Tizenöt évvel ezelőtt azt hittem, hogy semmi okom a sokszínűség miatt aggódni. Ez valami olyasmi, amiért az idősebb generáció harcolt. Egyetemünkön fele-fele arányban voltak férfiak és nők, és nekünk, nőknek jobbak voltak az eredményeink. Úgyhogy, bár nem volt minden tökéletes, a sokféleség és a vezetői döntések idővel maguktól kialakulnak, nem? Hát, nem egészen. Felfelé lépkedve a ranglétrán, vezetői szaktanácsadóként egész Európában és az Egyesült Államokban, kezdett feltűnni, hogy többnyire én vagyok az egyetlen nő a teremben, és a vezetők mindenütt férfiak. Sok vezető, akikkel dolgom volt, úgy tekintett a sokszínűségre, mint amit politikai korrektségből ki kell pipálni, vagy jobb esetben helyes rá odafigyelni, de semmiképp sem fontos üzleti érdek. Semmi okuk nem volt hinni abban, hogy a sokféleség segíthet nekik elérni legsürgetőbb céljaikat: emelni a mutatókat, új terméket szállítani, vagyis a valódi, mérhető célokat. Személy szerint tapasztaltam, hogy bár a sokféle csapattal együttműködés kezdetben kicsit több energiát igényelt, végül frissebb, kreatívabb ötleteket eredményezett. Úgyhogy tudni akartam: tényleg újítóbbak-e a sokszínű szervezetek, és több-e a sokféleség annál, hogy épp csak megfeleljünk neki? Biztosíthat-e valódi versenyelőnyt? Ennek megválaszolására előkészítettünk egy kutatást a Müncheni Műszaki Egyetemen. 171 céget vizsgáltunk Németországban, Ausztriában és Svájcban, és előadásom alatt kiterjesztjük a kutatást 1600 cégre öt további országban a világ különböző pontjain. Alapvetően két kérdést tettünk fel nekik: mennyire újítók és mennyire sokszínűek. Az első méréséhez az innovációs bevételekről kérdeztük őket. Ez a bevételeknek az a része, ami az elmúlt három év új termékeiből és szolgáltatásaiból ered, tehát nem azt kérdeztük: mennyi kreatív ötletük volt, hanem hogy az ötleteikből mennyi termék és szolgáltatás valósult meg, ami tényleg sikeresebbé tette a céget a jelenben és a jövőben. A sokszínűség méréséhez hat különböző tényezőt vettünk figyelembe: egyebek közt a származási országot, életkort és nemet. Miközben előkészítettük ezeket a kérdéseket, leültem a csoportommal, megbeszéltük, milyen eredményekre számítunk. Enyhén szólva nem voltunk túl bizakodók. A csapat legkétkedőbb tagja úgy vélte, vagy arra látott reális esélyt, hogy egyáltalán semmit nem fogunk kimutatni. A csapat többsége inkább óvatos volt, úgyhogy végül a "csak ha" lett az, amiben kiegyeztünk, vagyis lehet, hogy találunk némi kapcsolatot az újítás és sokszínűség között, bár nem túl sokat – inkább csak ha bizonyos feltételek teljesülnek, például a vezetői stílus, nagyon nyitott vezetői stílus, ami engedi, hogy szabadon, biztonságban, együttműködve szólhassanak a dolgozók. Néhány hónap múlva elérkezett az idő, és az eredmények a legkétkedőbb tagunkat is meggyőzték. A válasz egyértelmű igen volt, semmi ha, semmi de. Mintánkban az adatok kimutatták, hogy a sokszínűbb cégek egyértelműen újítóbbak, pont. Persze, jó kérdés, hogy a tyúk volt előbb vagy a tojás, vagyis a cégek tényleg azért újítóbbak, mert sokszínű a vezetésük, vagy épp fordítva? Melyik a kettő közül? Nem tudjuk, melyik az ok és melyik az okozat, de a mintánkból egyértelműen kitűnik, hogy a sokszínűbb cégek innovatívabbak, és az innovatívabb cégek vezetősége is sokszínűbb. Így méltán feltételezhetjük, hogy oda-vissza igaz: a sokszínűség újításhoz vezet, az újítás pedig sokszínűséghez. Nos, amikor publikáltuk az eredményeket, meglepődtünk a sajtóban megjelenő reakciókon. Elég sokan felfigyeltek ránk. Akadtak egészen tényszerűek, például: "A nők magasabb részvételi aránya fokozza az innovációt" és akadtak meglehetősen szenzációhajhász címek is. (Nevetés) Amint látják: "Billiókba kerülnek az otthon maradó nők", és a kedvencem: "A háziasszonyok megölik az innovációt". Mint tudjuk, nincs rossz publicitás, igaz? (Nevetés) Ahogy rivaldafénybe kerültünk, felsővezetőktől kaptunk telefonhívásokat, akik többet akartak tudni minderről, főleg – micsoda meglepetés! – a nemek közti sokszínűségről. Ezzel a felütéssel indítottam ezeket a beszélgetéseket: "Ön hogyan látja cégénél a jelenlegi helyzetet?" És erre gyakran ez volt a válasz: "Hát, még nem értük el a célunkat, de nem állunk rosszul." Az egyik felsővezető például azt mondta: "Ó, nem rossz a helyzetünk. Van egy nő a vezetői testületünkben." (Nevetés) És önök nevetnek – (Taps) Önök nevetnek, de joggal volt rá büszke, ugyanis Németországban ha valaki cégtulajdonos, és vezetői testületében akad egy nő, akkor a 100 legnagyobb tőzsdén jegyzett cég közt a harmincnak a kiválasztott csoportjába tartozik. A másik 70 vállalat vezetősége csak férfiakból áll, és ebből a százból egy sem akad, ahol az ügyvezető igazgató nő lenne. De itt a különösen fontos észrevétel. Az a néhány nő a vezetőségi testületekben nem fogja megváltani a világot. Ahhoz, hogy a nemek közti sokszínűség hasson az innovációra, adataink szerint 20 százalékkal több nőre van szükség a vezetőségben. Nézzük a számokat. Láthatják, három csoportba osztottuk a mintákat, és az eredmények egészen drámaiak. Az innovációs bevétel mértéke csak abban a csoportban mutat átlag feletti, egyértelműen kiugró jeleket, ahol 20 százalékkal több női vezető van. Így a tapasztalat és az adatok szerint kritikus tömeget kell elérni ahhoz, hogy a mérleg átbillenjen, és olyan cégek kellenek, mint az Alibaba, JP Morgan és az Apple, ahol már átlépték ezt a küszöböt. Egy másik reakció, amivel szintén gyakran szembesültem: "Nem gond, idővel majd megoldódik." Teljesen meg tudom érteni ezt a nézőpontot, ugyanis régen én is így gondolkodtam. Most nézzük meg ezt újra, és figyeljünk a mutatókra, vegyük például Németországot. Hadd mondjam először a jó oldalát. A felsőfokú végzettségű, és legalább tíz éves szakmai tapasztalattal rendelkező nők aránya szépen nőtt az utóbbi húsz évben, ami azt jelenti, hogy nagyobb lett az a tó, ahonnan női vezetők halászhatók, és ez nagyszerű. Régi elméletem szerint a nők aránya a vezetésben nagyjából párhuzamosan kéne, hogy emelkedjen, nem? Nézzük akkor, mi történt valójában. Még a közelében sem jár, ami azt jelenti, hogy tévedtem, és azt is, hogy az én generációm, az önök generációja, a legjobban képzett nők generációja a történelem során, mi ezt elszalasztottuk. Nem kerültünk elegendő számú vezetői pozíciókba. A képzettség nem jelentett egyben vezetői pozíciót. Fájdalmas volt erre ráébrednem, és rá kellett jönnöm, hogy ha ezen változtatni akarunk, el kell köteleznünk magunkat, és hatékonyabbnak kell lennünk. Mi akkor a teendő? Sokaknak ijesztő lehet a feladat, hogy 20 százaléknál magasabbra emeljük a vezetői státuszban álló nők számát, ez érthető, tekintve a vizsgált adatokat. De kivitelezhető, és ma már sok vállalat fejlődik ezen a téren, mégpedig sikeresen. Vegyünk például egy szoftverfejlesztő céget, az SAP-t. 2011-ben a vezetői testület 19 százaléka nő volt, de úgy döntöttek, tovább tökéletesítik, és megtették azt, amit bárki más bármely más üzleti ágban, amit tökéletesíteni akar. Mérhető célt állítottak maguk elé. Tehát kitűztek egy olyan célt, hogy 2017-re elérik a 25 százalékot, és ezt mostanra el is érték. A cél érdekében kreatívabban gondolkoztak el a fejlesztési vezetőkről, és új toborzó csoportok bevonzásáról. Jelenlegi célkitűzésük szerint 2022-re 30 százalékra emelnék ezt az arányt. A tapasztalat tehát azt bizonyítja, hogy kivitelezhető, és hogy végeredményben két döntésen múlik, amit a legtöbb cég nap mint nap meghoz: kit vegyen fel, kit léptessen elő és fejlesszen. Tehát semmi nem szól a női programok, hálózatok, mentorálás és képzések ellen. Mindez jó és szép. Ám ez a két döntés végeredményben bármely szervezetnél igen erőteljes változásokat igényel. Sosem volt tisztem, hogy a sokszínűség védőügyvédje legyek. Üzleti tanácsadó vagyok. De most az a célom, hogy megújítsam és sokszínűbbé tegyem a vezetőségi arculatot – nem pedig az, hogy a vezetők kipipáljanak egy pontot, elégedetten önmagukkal, mondván: valamit elintéztek, vagy hogy politikailag korrektek voltak. Hanem azért mert megértik, hogy a sokszínűség újítóbbá és jobbá teszi cégüket. És ha felkaroljuk a sokszínűséget, valamint a különféle tehetségeket, mindenkinek igazi lehetőséget nyújtunk. Köszönöm. Nagyon köszönöm. (Taps)