Fifteen years ago,
I thought that the diversity stuff was not something I had to worry about.
It was something an older generation had to fight for.
In my university, we were 50-50, male-female,
and we women often had better grades.
So while not everything was perfect,
diversity and leadership decisions
was something that would happen naturally over time, right?
Well, not quite.
While moving up the ladder working as a management consultant
across Europe and the US,
I started to realize how often I was the only woman in the room
and how homogenous leadership still is.
Many leaders I met
saw diversity as something to comply with out of political correctness,
or, best case, the right thing to do,
but not as a business priority.
They just did not have a reason to believe
that diversity would help them achieve their most immediate, pressing goals:
hitting the numbers, delivering the new product,
the real goals they are measured by.
My personal experience working with diverse teams
had been that while they require a little bit more effort at the beginning,
they did bring fresher, more creative ideas.
So I wanted to know:
Are diverse organizations really more innovative,
and can diversity be more than something to comply with?
Can it be a real competitive advantage?
So to find out, we set up a study with the Technical University of Munich.
We surveyed 171 companies in Germany, Austria and Switzerland,
and as we speak, we're expanding the study
to 1,600 companies
in five additional countries around the world.
We asked those companies basically two things:
how innovative they are and how diverse they are.
To measure the first one,
we asked them about innovation revenue.
Innovation revenue is the share of revenues they've made
from new products and services in the last three years,
meaning we did not ask them how many creative ideas they have,
but rather if these ideas translate into products and services
that really make the company more successful today and tomorrow.
To measure diversity, we looked at six different factors:
country of origin, age and gender, amongst others.
While preparing to go in the field with those questions,
I sat down with my team
and we discussed what we would expect as a result.
To put it mildly, we were not optimistic.
The most skeptical person on the team thought, or saw a real possibility,
that we would find nothing at all.
Most of the team was rather on the cautious side,
so we landed all together at "only if,"
meaning that we might find some kind of link
between innovation and diversity,
but not across the board --
rather only if certain criteria are met,
for example leadership style, very open leadership style
that allowed people to speak up freely and safely and contribute.
A couple of months later, the data came in,
and the results convinced the most skeptical amongst us.
The answer was a clear yes,
no ifs, no buts.
The data in our sample showed
that more diverse companies are simply more innovative, period.
Now, a fair question to ask is the chicken or the egg question,
meaning, are companies really more innovative
because they have a more diverse leadership,
or the other way around?
Which way is it?
Now, we do not know how much is correlation versus causation,
but what we do know is that clearly,
in our sample, companies that are more diverse
are more innovative,
and that companies that are more innovative
have more diverse leadership, too.
So it's fair to assume that it works both ways,
diversity driving innovation and innovation driving diversity.
Now, once we published the results,
we were surprised about the reactions in the media.
We got quite some attention.
And it went from quite factual,
like "Higher Female Share Boosts Innovation"
to a little bit more sensationalist.
(Laughter)
As you can see,
"Stay-at-home Women Cost Trillions,"
and, my personal favorite,
"Housewives Kill Innovation."
Well, there's no such thing as bad publicity, right?
(Laughter)
On the back of that coverage,
we started to get calls from senior executives
wanting to understand more,
especially -- surprise, surprise -- about gender diversity.
I tend to open up those discussions by asking,
"Well, what do you think of the situation in your organization today?"
And a frequent reaction to that is,
"Well, we're not yet there, but we're not that bad."
One executive told me, for example,
"Oh, we're not that bad.
We have one member in our board who is a woman."
(Laughter)
And you laugh --
(Applause)
Now, you laugh, but he had a point in being proud about it,
because in Germany,
if you have a company
and it has one member on the board who is a woman,
you are part of a select group of 30
out of the 100 largest publicly listed companies.
The other 70 companies have an all-male board,
and not even one of these hundred largest publicly listed companies
have, as of today, a female CEO.
But here's the critically important insight.
Those few female board members alone,
they won't make a difference.
Our data shows that for gender diversity to have an impact on innovation,
you need to have more than 20 percent women in leadership.
Let's have a look at the numbers.
As you can see, we divided the sample into three groups,
and the results are quite dramatic.
Only in the group where you have more than 20 percent women in leadership,
only then you see a clear jump in innovation revenue
to above-average levels.
So experience and data shows that you do need critical mass
to move the needle,
and companies like Alibaba, JP Morgan or Apple
have as of today already achieved that threshold.
Another reaction I got quite a lot was,
"Well, it will get solved over time."
And I have all the sympathy in the world for that point of view,
because I used to think like that, too.
Now, let's have a look here again and look at the numbers,
taking Germany as an example.
Let me first give you the good news.
So the share of women who are college graduates
and have at least 10 years of professional experience
has grown nicely over the last 20 years,
which means the pool in which to fish for female leaders
has increased over time,
and that's great.
Now, according to my old theory,
the share of women in leadership
would have grown more or less in parallel, right?
Now, let's have a look at what happened in reality.
It's not even close,
which means I was so wrong
and which means that my generation,
your generation,
the best-educated female generation in history,
we have just not made it.
We have failed to achieve leadership in significant numbers.
Education just did not translate into leadership.
Now, that was a painful realization for me
and made me realize,
if we want to change this,
we need to engage, and we need to do better.
Now, what to do?
Achieving more than 20 percent women in leadership
seems like a daunting task to many,
understandably, given the track record.
But it's doable,
and there are many companies today that are making progress there
and doing it successfully.
Let's take SAP, the software company, as an example.
They had, in 2011, 19 percent women in leadership,
yet they decided to do better,
and they did what you do in any other area of business
where you want to improve.
They set themselves a measurable target.
So they set themselves a target of 25 percent for 2017,
which they have just achieved.
The goals made them think more creatively about developing leaders
and tapping new recruiting pools.
They now even set a target of 30 percent women in leadership for 2022.
So experience shows it's doable,
and at the end of the day,
it all boils down to two decisions that are taken every day
in every organization by many of us:
who to hire and who to develop and promote.
Now, nothing against women's programs,
networks, mentoring, trainings.
All is good.
But it is these two decisions
that at the end of the day send the most powerful change signal
in any organization.
Now, I never set out to be a diversity advocate.
I am a business advisor.
But now my goal is to change the face of leadership,
to make it more diverse --
and not so that leaders can check a box
and feel like they have complied with something
or they have been politically correct.
But because they understand,
they understand that diversity is making their organization
more innovative, better.
And by embracing diversity, by embracing diverse talent,
we are providing true opportunity for everyone.
Thank you. Thank you so much.
(Applause)
قبل 15 عامًا،
اعتقدت أن التنوع لم يكن أمرًا يدعو للقلق.
بل كان أمرًا توجب على الجيل الأكبر سنًا الكفاح من أجله.
في جامعتي، كانت نسبة الذكور والإناث متعادلة (50%-50%)
وغالبًا ما كنا نحن النساء نحصل على درجات أعلى.
لذا حتى وإن لم يكن كل شيء مثاليا في ذلك الوقت،
فإن تحقيق التنوع والقرارات الإدارية
كان شيئًا سيحدثُ بشكل طبيعي مع مرور الوقت، أليس كذلك؟
حسنا، ليس تمامًا.
أثناء ارتقائي السلّم للعمل كمستشارة إدارية
عبر أوروبا والولايات المتحدة،
بدات أدرك عدد المرات التي كنت فيها المرأة الوحيدة فى الغرفة
وكيف لا تزال القيادة متجانسة كما هي.
قابلت العديد من المدراء
تقبلوا التنوع امتثالا لقواعد الصواب السياسي،
أو في أحسن الأحوال لأنه الأمر الصائب الذي يجب القيام به،
لكن ليس كأولوية عمل.
لم يكن لديهم ما يدعو للاعتقاد
بأن التنوع سيساعدهم على تحقيق أهدافهم العاجلة، والأكثر إلحاحا:
كتحطيم الأرقام القياسية، وتطوير منتجات جديدة،
الأهداف الحقيقية التي سيقيّمون على أساسها.
من ضوء تجربتي الشخصية في العمل مع فرق متنوعة
رغم حاجتهم لبذل جهد أكبر بقليل في البداية،
إلا أنهم خرجوا بأفكار أحدث وأكثر ابتكارًا.
لذلك أردت أن أعرف،
هل المنظمات المتنوعة أكثر ابتكارا بالفعل؟
وهل يمكن للتنوع أن يكون أكثر من مجرد أمر يستدعي الامتثال له؟
وهل يمكن أن يكون ميزة تنافسية حقيقية؟
لمعرفة ذلك، قمنا بإعداد دراسة بالتعاون مع جامعة ميونيخ التقنية.
وأجرينا استطلاعًا شمل 171 شركة في ألمانيا والنمسا وسويسرا،
وبينما نتحدثُ الآن، فإننا نوسعُ نطاق الدراسة
إلى 1,600 شركة
في خمسة بلدان إضافية حول العالم.
سألنا تلك الشركات حول أمرين أساسين:
إلى أي مدى هم خلاقون وإلى إي مدى هم متنوعون.
لقياس الأمر الأول،
سألناهم عن إيراداتهم من الابتكار.
والمقصود بإيرادات الابتكار هي نسبة الإيرادات التي حققوها
من المنتجات والخدمات الجديدة خلال السنوات الثلاث الماضية،
وهذا يعني أننا لم نسألهم عن عدد الأفكار الخلاّقة التي لديهم،
بل إن تم ترجمت هذه الأفكار إلى منتجات وخدمات
بوسعها أن تجعل الشركات بالفعل أكثر نجاحا في الحاضر والمستقبل.
أما لقياس التنوع، نظرنا إلى ستة عوامل مختلفة:
بلد المنشأ والعمر ونوع الجنس، إلى جانب أمور أخرى.
أثناء التحضير للشروع في إعداد الاستطلاع،
جلست مع فريقي
وناقشنا النتيجة المتوقعة من الاستطلاع.
وبعبارة ملطفة، لم نكن متفائلين.
حتى أن أكثر أعضاء الفريق ارتيابا اعتقد، أو أبصر وجود إمكانية فعلية
بأننا لن نجد شيئا على الإطلاق.
بينما أظهر غالبية أعضاء الفريق تحفظهم،
لذا اتفقنا جميعا على متابعة العمل انطلاقا من فكرة "فيما لو"،
وهذا يعني أننا قد نجد نوعًا من حلقة الوصل
بين الابتكار والتنوع،
ولكن ليس في جميع المجالات
بل فقط إذا تم استيفاء معايير محددة،
على سبيل المثال أسلوب الإدارة، أسلوب الإدارة المنفتح جدًا
الذي أتاح للناس أن يتحدثوا بحرية وأمان وأن يشاركوا.
وبعد شهرين، ظهرت البيانات،
واقتنع أعضاء الفريق الأكثر ارتيابا بيننا بنتائج الاستطلاع.
وكان الجواب بنعم جلية،
دون استثناءات، أو تحفظات.
أظهرت البيانات الخاصة بعينتنا
أن الشركات الأكثر تنوعا هي ببساطة أكثر ابتكارا من غير ريب.
الآن، السؤال الوجيه الذي يطرح نفسه هو سؤال من جاء أولًا الدجاجة أم البيضة
مما يعني، هل الشركات فعلًا أكثر ابتكارا
بفضل قيادتها الإدارية الأكثر تنوعًا،
أو على العكس من ذلك؟
أي الأمرين سبب للآخر؟
الآن، لا نعلم كم هو مدى الارتباط مقابل السببية بين التنوع والابتكار،
لكن ما نعرفه، هو أنه من الواضح
في عينتنا أن الشركات الأكثر تنوعا
هي الأكثر ابتكارا،
وأن الشركات الأكثر ابتكارا
تمتلك إدارة متنوعة أيضًا.
لذا من المنصف أن نفترض أن العلاقة صحيحة باتجاهيها،
فالتنوع يجلب الابتكار والابتكار يجلب التنوع.
الآن، وفور نشرنا للنتائج،
تفاجأنا بشأن ردود الفعل في وسائل الإعلام.
حصلنا على قدر جيد من الاهتمام
وتحولت نتائج الدراسة من حقيقة بحتة
مثل،" نسبة مشاركة أعلى لللنساء تعززُ الابتكار"
إلى ما هو أكثر إثارة قليلًا.
(ضحك)
كما ترون،
"بقاء النساء في المنزل يكلفُ تريليونات"
والمفضلة لدي شخصيا،
"ربات البيوت يقتلن الابتكار".
حسنا، لا شيء أسوأ من الدعاية السيئة، أليس كذلك؟
(ضحك)
وعلى خلفية تلك التغطية،
بدأنا بتلقي اتصالات من كبار المسؤولين التنفيذيين
الذين يرغبون بفهم المزيد،
بشكل خاص، ومفاجئ للغاية، حول تنوع نوع الجنس.
أنا أميل لفتح تلك النقاشات بطرح سؤال مثل،
"حسنا ما هو رأيكم في الوضع في مؤسـساتكم في الوقت الراهن؟"
وكان الرد المتكرر على هذا السؤال،
"حسنا! لسنا بالتنوع المطلوب، لكن الوضع لدينا ليس بهذا السوء"
وقد أخبرني أحد المسؤولين، على سبيل المثال،
"مهلًا، ليس الوضع لدينا بهذا السوء.
فأحد أعضاء مجلس الإدارة لدينا هو امرأة"
(ضحك)
وتضحكون...
(تصفيق)
الآن أنتم تضحكون، لكنه محق فيما يدعوه للفخر،
لأنه في ألمانيا،
إذا كان لديك شركة
وكان أحد أعضاء مجلس إدارتها امرأة،
فستكون شركتك من ضمن 30 شركة فقط
من بين أكبر 100 شركة مساهمة عامة.
ولدى 70 شركة أخرى مجالس إدارية جميع أعضائها من الذكور،
ولا حتى واحدة من هذه الشركات المائة الكبرى المسجلة في البورصة
لديها مديرة تنفيذية إلى يومنا هذا.
لكن الفكرة البالغة الأهمية هي،
أن ذلك العدد الضئيل من أعضاء مجلس الإدارة الإناث لوحدهن،
لن يحدثن فارقا.
تظهرُ بياناتنا بأن لدى التنوع في نوع الجنس تأثير على الابتكار،
فتحتاجون ليكون لديكم ما يزيد عن 20% من االنساء في الإدارة.
فنلق نظرة على الأرقام.
كما ترون، لقد فصلنا عينة الدراسة إلى ثلاثة مجموعات،
والنتائج مثيرة للغاية.
فقط في المجموعة حيثُ تشكل النساء فيها ما يزيد عن 20% من الإدارة،
عندها فقط، يمكنكم ملاحظة قفزة واضحة في عائدات الابتكار
أعلى من المستويات المتوسطة المعهودة.
لذا تظهر التجربة والبيانات أنكم بحاجة إلى زخم كبير من العنصر النسائي
لإحداث الفرق الملحوظ،
فبعض الشركات كعلي بابا، وجب مورغان أو أبل
قد استطاعت بالفعل تحقيق ذلك الأمر.
وكثيرًا ما تلقيت أيضا ردودا مثل،
"حسنا، سيحلُ الموضوع بمرور الوقت"
وأنا أتعاطف بشدة مع وجهة النظر هذه،
لأنني اعتدت التفكير بهذه الطريقة أيضا.
الآن، لننظر مجددا في الأرقام،
ونأخذ ألمانيا كمثال.
اسمحوا لي أولًا أن أبدأ بالأخبار الجيدة.
فنسبة النساء من خريجات الجامعات
ممن لديهن 10 سنوات على الأقل من الخبرة المهنية
قد ازدادت بشكل جيد خلال العشرين سنة الماضية،
مما يعني أن نطاق البحث عن قيادات من العنصر النسائي
قد توسع بمرور الوقت،
وهذا عظيم.
الآن، وحسب نظريتي القديمة
فإن نسبة النساء في المناصب الإدارية
كانت لتزداد إلى حدٍ بعيد أو قريب بالتوازي، أليس كذلك؟
الآن، لنلق نظرة على ما حدث على أرض الواقع.
حتى النسب غير متقاربة،
وهذا يعني أنني كنت مخطئة جدا
وأن أفراد جيلي،
وأفراد جيلكم،
الجيل النسائي الأفضل تعليمًا على مر الزمان،
لم نستطع القيام بذلك.
لقد فشلنا في جعل أعداد كبيرة من النساء يتولين مناصب إدارية.
لم يترجم التعليم إلى قيادة.
حسنا، لقد آلمني هذا الاكتشاف
وجعلني أدرك،
أننا إذا أردنا تغيير هذا الواقع،
فلا بد لنا من الانخراط والعمل بشكل أفضل.
الآن، ما الذي يتوجب علينا القيام به؟
إن تحقيق نسبة تزيد عن 20% من المناصب الإدارية التي تتولاها نساء
تبدو كمهمة شاقة للعديد،
وهذا مفهوم في ضوء ما أنجز بشأن تحقيق هذا المسار.
لكنها قابلة لللتنفيذ،
وهنالك العديد من الشركات في وقتنا الحاضر التي تحرز تقدمًا في هذا المجال
وتحقق نجاحًا.
لنأخذ شركة البرمجيات الالكترونية ساب "SAP" على سبيل المثال.
لقد وصلت نسبة المناصب الإدارية التي تتولاها النساء إلى 19% في عام 2011،
إلا أنهم قد قرروا القيام بما هو أفضل،
وقاموا بما يمكنكم القيام به في أي مجال من مجالات الأعمال
حيثُ ترغبون بتطويره.
لقد وضعوا لأنفسهم هدفا قابلًا للقياس.
وهو تحقيق نسبة 25% بحلول عام 2017،
وقد نجحوا في تحقيقيها للتو.
جعلتهم هذه الأهداف يفكرون بشكلٍ خلاق حول تنمية القادة
والسعي وراء توظيف مجموعات جديدة.
حتى أنهم الآن وضعوا هدفًا لتحقيق نسبة 30% من القيادات النسائية بحلول 2022.
لذا فقد أثبتت التجربة إمكانية تحقيق هذا الهدف،
وفي نهاية المطاف،
فخلاصة الموضوع هي في القرارين اللذين يتمُ أخذهما بشكل يومي
في كل منظمة من قبل العديد منا،
مَنْ نوظفُ ومَنْ نُنمي ونرقّي؟
الآن، لا يوجد شيء ضد البرامج النسائية،
والشبكات، والتوجيه والتدريبات.
كل شيء على ما يرام.
لكن هذين القرارين
اللذين في نهاية المطاف سيرسلان علامة التغيير الأقوى
في أي منظمة.
الآن، لم يسبق لي أبدًا أن أكون داعية للتنوع.
فأنا مستشارة أعمال.
لكن هدفي الآن هو تغيير شكل الإدارة،
وجعلها أكثر تنوعًا،
وليس ليقوم المدراء بتحديد مربع اختيار ما
ليشعروا وكأنهم امتثلوا لشيء ما
أو التزامهم بقواعد الصواب السياسي.
بل انطلاقا من فهمهم
بأن من شأن التنوع أن يجعل منظمتهم
أكثر ابتكارًا وأفضل.
وأنه عبر تبني التنوع والمواهب المتنوعة
نقدم فرصة حقيقية لكل شخص.
شكرًا لكم. شكرًا جزيلا.
(تصفيق)
Hace 15 años,
creía que la diversidad
no era algo de lo que me tenía que preocupar,
y por lo que solo las generaciones más antiguas tenían que luchar.
En la universidad, éramos 50 hombres y 50 mujeres,
y a menudo, nosotras obteníamos las mejores notas.
Así que, aunque no todo era perfecto,
las decisiones de gestión y la diversidad
eran cosas que llegarían con el paso del tiempo, ¿no es así?
Bueno, no siempre.
Al ascender como consultora de gestión
en Europa y EE.UU.,
empecé a notar cuán frecuente
yo era la única mujer en la sala,
y cuán homogénea seguía siendo la directiva.
Muchos de los directores que conocí consideraban que la diversidad
era algo con que cumplir para ser políticamente correcto,
o, en el mejor de los casos, la decisión correcta
pero no una prioridad comercial.
En pocas palabras, ellos no creían
que la diversidad les ayudaría a lograr sus metas más cercanas y primordiales:
alcanzar metas financieras y lanzar un producto
metas reales que pueden medirse.
En lo personal, trabajar con equipos heterogéneos
me resultó algo difícil en un principio, sin embargo,
al final, logré que aportaran ideas más nuevas y creativas.
Entonces, quise saber:
¿Son realmente más innovadoras las empresas diversas?
¿La diversidad puede ser algo más que un requisito que cumplir?
¿Será acaso una ventaja competitiva verdadera?
Para averiguarlo hicimos un estudio con la Universidad Técnica de Múnich,
en donde encuestamos a 171 empresas de Alemania, Austria y Suiza,
y actualmente estamos expandiendo el estudio a 1600 empresas
de otros cinco países en el mundo.
Preguntamos a dichas empresas solo dos cosas:
cuán innovadoras y cuán diversas son.
Para medir la primera,
les preguntamos sobre los ingresos por innovación.
El ingreso por innovación es la ganancia que genera
los nuevos productos y servicios vendidos en los últimos 3 años,
es decir, no les preguntamos cuántas ideas creativas tenían,
sino más bien si dichas ideas se traducían en productos y servicios
que hacían a la empresa más próspera hoy y mañana.
Para medir la diversidad evaluamos seis distintos factores:
entre ellos, el país de origen, la edad y el género.
Al prepararnos para realizar la encuesta en el campo,
nos sentamos con mi equipo a discutir los resultados que esperábamos.
A decir verdad, no éramos muy optimistas.
El miembro más escéptico del equipo creía o veía una gran posibilidad
de no lograr nada con esto.
La mayor parte tenía un enfoque prudente,
y al final adoptamos un nuevo enfoque "solo si",
es decir, puede que encontremos un vínculo
entre la innovación y la diversidad
pero no de manera consistente...
más bien, "solo si" se cumplen ciertos criterios
como por ejemplo, un estilo de liderazgo lo suficientemente abierto
que permita a la gente hablar con libertad y poder contribuir.
Dos meses después llegó la información
y los resultados convencieron al más incrédulo del grupo.
La respuesta era un sí rotundo
sin 'quizás' ni 'peros'.
Los datos obtenidos mostraron
que las empresas más heterogéneas son simplemente, las más innovadoras.
Ahora, hagámonos la pregunta: ¿Qué fue primero, el huevo o la gallina?
o sea, ¿las empresas realmente son más innovadoras
por tener una directiva más diversa,
o lo opuesto?
¿Cómo funciona esto?
Ahora bien, no sabemos qué tanto es correlación y qué tanto causalidad,
pero lo que si sabemos con certeza es que,
en nuestra muestra, las empresas más heterogéneas
son más innovadoras,
y las empresas más innovadoras
tienen directivas más heterogéneas, también.
Es razonable creer que funciona en ambas direcciones:
la diversidad conduce a la innovación y viceversa.
Cuando se publicaron los resultados,
nos vimos sorprendidos por las reacciones que tuvieron los medios.
Obtuvimos mucha atención.
Pasó de ser algo bastante fáctico,
tal como "más mujeres, mayor innovación"
a algo más exagerado
(Risas)
como esto:
"Las amas de casa cuestan billones",
y mi favorita:
"Amas de casa matan la innovación".
Bueno, creo que no es tan mala la publicidad, ¿no creen?
(Risas)
Luego de esa cobertura mediática,
comenzamos a recibir llamadas de directores ejecutivos
que querían comprender mejor,
especialmente, adivinen sobre la diversidad de género.
Suelo hacer esta pregunta para abrir los debates:
"¿Qué opinas de la situación actual de tu empresa?"
Una respuesta frecuente es:
"Bueno, aún no hemos logrado nada pero ahí la llevamos".
Por ejemplo, un director me dijo:
"No estamos tan mal,
uno de los miembros de la junta directiva es mujer".
(Risas)
Y se ríen...
(Aplausos)
Se ríen, no obstante, él tiene algo de qué sentirse orgulloso,
porque en Alemania,
si tienes una empresa
y uno de los miembros de la junta es mujer,
eres parte de un grupo selecto de 30
de las 100 empresas públicas más grandes.
En las 70 empresas restantes, el consejo directivo se conforma solo por hombres
Y ni siquiera una de esas 100 empresas más cotizadas
tiene, actualmente una mujer como directora ejecutiva.
Sin embargo, esto se debe de considerar:
las pocas mujeres que conforman la mesa directiva,
no harán ninguna diferencia.
Los resultados muestran que para que la diversidad de género
tenga un impacto en la innovación,
se requiere que más de 20 % de los cargos directivos sean ocupados por mujeres.
Echemos un vistazo a los números.
Como ven, dividimos la muestra en tres grupos,
y los resultados fueron muy sorprendentes.
solo en el grupo donde hay más del 20 % de mujeres en cargos directivos,
solo entonces se observa un claro incremento en los ingresos por innovación
por encima del promedio.
La experiencia y los resultados muestran que se requiere una masa crítica
para hacer mover las cosas,
y empresas como Alibaba, JP Morgan o Apple ya han alcanzado estos niveles.
Otra respuesta frecuente también era:
"El tiempo solucionará esto".
Entiendo perfectamente este punto de vista,
puesto que yo también creía eso.
Ahora, volvamos a analizar esto y revisemos los números,
tomando a Alemania por ejemplo.
Permítanme comenzar con las buenas noticias.
El número de mujeres que se gradúa de la universidad
y que cuenta con al menos diez años de experiencia profesional,
ha incrementado bastante en los últimos 20 años,
lo que significa que el grupo de posibles candidatos mujeres
ha aumentado con el paso del tiempo
lo cual es grandioso.
Ahora bien, según mi antigua teoría,
la proporción de mujeres directivas debió
aumentar de forma paralela, ¿no?
Veamos qué fue lo que pasó realmente.
Ni siquiera estamos cerca.
Lo cual quiere decir que estaba muy equivocada,
es decir, que mi generación
y la suya,
la generación femenina más preparada de todos los tiempos,
no lo hemos logrado.
No hemos logrado ganar cargos directivos de manera significativa.
La preparación no se tradujo en liderazgo.
Me dolió darme cuenta de eso
y me hizo pensar que,
si queremos cambiar la situación,
debemos comprometernos y hacer las cosas mejor.
Ahora bien, ¿qué se debe hacer?
Superar el 20 % de mujeres en cargos directivos
parece una tarea que desalienta a muchas,
lo cual es entendible debido a los antecedentes.
No obstante, es factible,
y hay muchas empresas actuales que están progresando
y lo están haciendo exitosamente.
Como ejemplo, tomemos a la empresa software SAP.
En el 2011, el 19% de
mujeres ocupaban cargos directivos,
sin embargo, decidieron mejorar
e hicieron lo que se hace en cualquier otra área de negocios
donde se quiere mejorar
Se establecieron como meta alcanzar el 25 % para el 2017,
la cual ya lograron este año.
Tales metas los volvía más creativos en la formación de directivos
y en el acceso a nuevas fuentes de reclutamiento.
Su nueva meta para el 2022 es que el 30 % de cargos directivos los ocupen mujeres.
La experiencia muestra que se puede lograr,
y al final,
todo depende de dos decisiones que muchos de nosotros
tomamos cada día en cada empresa:
a quién contrato, y a quién capacito y promuevo.
No tengo nada contra los programas para las mujeres,
redes de contacto, tutorías y capacitaciones.
Todas son buenas.
Sin embargo, estas son las dos decisiones
que al final envían la señal de cambio más poderosa
en cualquier empresa.
Ahora bien, nunca dije que era una defensora de la diversidad.
Soy una asesora financiera.
No obstante, mi objetivo actual es cambiar la cara del liderazgo:
hacerlo más diverso...
y no para que los directores marquen una casilla
y sientan que han cumplido con un requisito
o que han sido políticamente correctos.
Sino para que entiendan
que la diversidad hace a su empresa
más innovadora y más exitosa.
Que al aceptar la diversificación y la pluralidad de talentos,
ofrecemos a todos una verdadera oportunidad.
Gracias. Muchas gracias.
(Aplausos)
پانزده سال پیش،
فکر میکردم تنوع چیزی نیست که نگرانش باشم.
چیزی بود که نسل قبل من باید برای آن تلاش میکرد.
در دانشگاه من نسبت مردان به زنان برابر بود
و ما زنان معمولا نمرات بهتری میگرفتیم.
حال اینکه هیچ چیز کامل نیست
تنوع و تصمیمات رهبری
چیزی بود که درطول زمان به طور طبیعی اتفاق میافتاد، درسته؟
خب نه همیشه.
همینطور که پلههای ترقی را در سمت مشاور مدیریت
در اروپا و ایالات متحده طی میکردم،
متوجه میشدم هرچندوقت یکبار تنها زن مجموعه بودم
و هنوز هم مدیریت همگن است.
بیشتر مدیرانی که دیدهام
به تنوع به عنوان چیزی که فراتراز حقایق سیاسی را برآورده میکند نگاه میکنند
یا در بهترین حالت، کار درستی است،
اما نه به عنوان اولویت تجاری.
آنها دلیل درستی ندارند برای باور اینکه
تنوع به رسیدن به اهداف فوری و مهم آنها کمک میکند.
اهدافی مانند رسیدن به ارقام، تحویل محصولات جدید،
اهدافی واقعی که با آن سنجیده میشوند.
تجربه شخصی من در کار با مجموعه های متنوع
نشان داده است که با اینکه آنها در ابتدا به تلاش بیشتری نیاز دارند،
پیشنهادهای تازهتر وخلاقانهتری را ایجاد میکنند.
من میخواستم بدانم
آیا سازمانهای مختلط، خلاقتر هستند
و تنوع میتواند بیشتر نیازها را برآورده کند؟
آیا میتواند یک امتیاز رقابتی باشد؟
برای پاسخ به این سوالها، ما تحقیقی با همکاری دانشگاه صنعتی مونیخ انجام دادیم.
ما ۱۷۱ شرکت در آلمان، اتریش و سوئیس را بررسی کردیم،
و تا الان ما تحقیقمان را
تا ۱٫۶۰۰ شرکت
در پنج کشور دیگر گسترش دادیم.
ما اساساً دومورد را از آنها پرسیدیم:
چقدر خلاق هستند و چقدر مختلط هستند.
برای بررسی اولین مورد،
از آنها درباره مسیر خلاقیتشان پرسیدیم.
مسیر خلاقیت، اشتراک مسیرهایی است که
از محصولات و خدمات جدید در سه سال اخیر ساختهاند.
یعنی ما از آنها نپرسیدیم چند ایده خلاقانه دارند
بلکه پرسیدیم که آیا این ایدهها به محصولات و خدماتی که
امروز و آینده شرکت را واقعاً موفق میکند منجر شده است.
برای بررسی تنوع جنسیتی ما به شش عامل مختلف توجه کردیم:
کشور مبدا، سن و جنس، در مقایسه با دیگران.
وقتی برای پرسیدن سوالها آماده میشدیم،
با گروهم درباره اینکه
انتظار چه نتیجهای را داریم بحث کردیم.
صادقانه بگویم، خوشبین نبودیم.
مرددترین فرد گروه فکر میکرد یا یک احتمال واقعی را میدید
که هیچ چیز بدست نمیآوریم.
بیشتر اعضای گروه محتاط بودند
بنابراین ما همگی بر احتمالات باقی ماندیم.
یعنی احتمالا چند ارتباط
میان خلاقیت و نوآوری پیدا خواهیم کرد
اما نه از میان هیئت مدیره --
ترجیحاً فقط اگر ضوابط معین برآورده شود،
برای مثال سبک مدیریت، سبک مدیریت آزاد
که به افراد اجازه میدهد تا آزادانه و امن صحبت و همکاری کنند.
دوماه بعد، اطلاعات رسیدند
و نتایج بیشتر اعضایی که شک داشتند را قانع کرد.
جواب یک بله قاطعانه بود
بدون هیچ اما و اگری.
اطلاعات نمونههای ما نشان داد که
بیشتر شرکتهای مختلط، خلاقتر هستند، تمام.
حالا یک سوال بیطرفانه وجود دارد. این سوال همانند بحث مرغ و تخم مرغ است،
یعنی آیا شرکتها بخاطر اینکه مختلط هستند
خلاقتر هستند
یا برعکس؟
کدام یک؟
حالا ما نمیدانیم چقدر همبستگی در مقابل سبب وجود دارد،
اما چیزی که میدانیم این است که
در نمونه ما شرکتهایی که مختلط هستند
خلاقتر هستند،
و همچنین شرکتهای خلاقتر،
مدیریت مختلط دارند.
بنابراین منصفانه است که فرض کنیم هر دو صورت درست است.
تنوع جنسیتی به خلاقیت منجر میشود و خلاقیت به تنوع جنسیتی منجر میشود.
وقتی ما نتایج را منتشر کردیم،
از واکنش رسانهها شگفت زده شدیم.
تمام توجهها به ما بود.
از واکنشهای واقعیتر شروع شد،
مانند «سهم بالاتر زنان، خلاقیت را بالا می برد»
تا واکنشهای کمی احساساتیتر.
(خنده)
همانطور که میبینید،
"زنان خانهنشین میلیاردها میارزند"
و عنوان مورد علاقه من،
" زنان خانهدار خلاقیت را میکشند."
خب همچین چیزی به عنوان تبلیغ وجود ندارد، درسته؟
(خنده)
در پس این اخبار،
تماسهایی از طرف مدیران عالی رتبه دریافت کردیم
که میخواستند بیشتر در مورد این موضوع بدانند؛
مخصوصا درباره -- دیدید گفتم! -- درباره تنوع جنسیتی.
من میخواهم این بحث را با پرسیدن این سوال آغاز کنم،
"خب، حالا شما درباره موقعیت سازمان خودتان چه فکری میکنید؟"
و عکسالعمل رایج به آن این است،
"خب ما به آن نقطه نرسیدیم ولی آنقدر هم وضعیت بدی نداریم."
یک مدیر برای مثال به من گفت،
"اوه ما آنقدر بد نیستیم.
یک عضو در مجموعه ما هست که زنه."
(خنده)
و شما میخندید --
(تشویق)
شما به آن میخندید اما آن مدیر با تاکید به آن افتخار میکرد.
چون در آلمان،
اگر در شرکت شما
یک عضو هیئت مدیره زن داشته باشید،
شما جزو آن ۳۰ شرکت
از لیست ۱۰۰ شرکت بزرگ دولتی هستید.
۷۰ شرکت دیگر همگی هیئت مدیرهای کاملاً مردانه دارند،
و حتی یکی از این صد شرکت بزرگ دولتی
تا به حال یک مدیرعامل زن نداشته است.
یک دید بسیار مهم وجود دارد.
آن اندک هیئت مدیرههای زنانه هم
تاثیری ندارند.
دادههای ما نشان میدهند که برای اینکه تنوع جنسیتی بر خلاقیت تاثیر داشته باشد
باید نسبت مدیران زن بیشتر از ۲۰ درصد باشد.
بیایید به اعداد نگاهی بیندازیم.
همانطور که میبینید، ما نمونه را به سه گروه تقسیم کردیم
و نتایج بسیار درخشانی بدست آوردیم.
تنها در مجموعههایی که بیست درصد از مدیران زن هستند،
پیشرفت قابل ملاحظهای در مسیر خلاقیت
به قلههای ترقی میتوان دید.
بنابراین تجربه و دادهها به ما نشان میدهد که به تودهای از افراد نیاز داریم
تا به سمت شرکتهایی مانند
علی بابا، جی.پی. مورگان یا اپل برویم
که امروز به این به این درجه رسیدهاند.
واکنش دیگری که نسبتا زیاد دریافت میکردم این بود،
"خب این به مرور زمان حل میشود."
و من کاملاً با این نظر همدردی میکردم
چون من هم زمانی اینطور فکر میکردم.
بیایید نگاهی به اعداد بیندازیم
با مثال آلمان شروع کنیم.
بگذارید اول خبر خوب را به شما بدهم.
تعداد زنانی که تحصیلات دانشگاهی دارند
و حداقل ۱۰ سال تجربه حرفهای دارند
به طور قابل قبولی در بیست سال گذشته افزایش یافته است.
یعنی حوضی که مدیران خانم از آن ماهی میگیرند
در طول زمان گستردهتر شده است
و این فوقالعاده است.
حال بر اساس نظریه سابق من،
سهم زنان از مدیریت
به طور همزمان بیشتر یا کمتر شده است، درست است؟
بیایید به چیزی که در واقعیت اتفاق افتاده نگاهی بیندازیم.
حتی نزدیک هم نیستند.
یعنی من کاملا اشتباه کردم
و یعنی نسل من،
نسل شما،
تحصیلکردهترین نسل زن تاریخ،
ما هنوز موفق نشدیم.
ما در رسیدن به مدیریت به تعداد قابل توجه شکست خوردهایم.
تحصیلات به مدیریت منجر نمیشود.
خبر دردناکی برای من بود
و باعث شد من بفهمم
اگر میخواهیم این شرایط را تغییر بدهیم
باید دست به کار شویم و باید بهتر عمل کنیم.
حالا چه کنیم؟
رسیدن به اینکه بیست درصد زنان در مدیریت باشند
برای خیلیها کاری دشوار است
که به طور منطقی سابقه خوبی به جا میگذارد.
اما قابل اجراست
و شرکتهای زیادی هستند که دارند به این سمت میروند
و موفق هم هستند.
به عنوان مثال SAP که یک شرکت نرم افزار است،
در سال ۲۰۱۱، ۱۹ درصد از مدیران آن زن بودند
و تا حالا حتی بهتر هم شدهاند.
آنها کارهایی را که شما در هر زمینه دیگری از تجارت
که میخواهید پیشرفت کنید انجام میدهند.
آنها برای خود هدفهای قابل اندازه گیری تعیین میکنند.
آنها هدف رسیدن به ۲۵ درصد در سال ۲۰۱۷ تعیین کردهاند
که اخیراً به آن دست یافتهاند.
اهداف باعث میشوند خلاقتر به رشد مدیران
و استخدام نیروی تازه فکر کنند.
آنها اکنون حتی هدف قرار دادن ۳۰ درصد زنان در مدیریت را تا سال ۲۰۲۲ تعیین کرده اند.
پس تجربه نشان داده است که این کار عملی است
و در پایان روز،
این مسئله به دو تصمیمی ختم میشود که
بیشتر ما هر روز در هر سازمان میگیریم:
چه کسی را استخدام کنیم و به چه کسی ترفیع بدهیم.
حالا، هیچ چیز در برابر برنامهها،
شبکهها، تربیت و آموزش زنان نیست.
همه چیز خوب است.
اما این دو تصمیم است که
در پایان روز قوی ترین اخطارها را
به هر سازمانی میفرستد.
من هیچ وقت برای مدافع متنوع بودن تصمیمی نگرفتهام.
من یک مشاور کسب و کار هستم.
اما هدف امروز من، تغییر چهره مدیریت است
تا متنوعتر شود
و نه برای اینکه مدیران جعبه را بررسی کنند
و احساس کنند با چیزی مطابقت دارند
یا از لحاظ سیاسی قابل قبول هستند.
اما چون درک میکنند،
درک میکنند که تنوع سازمان آنها را
خلاقتر و بهتر میکند.
و با قبول تنوع، با قبول استعدادهای متنوع،
ما فرصتهای درستی برای همه به وجود میآوریم.
ممنونم. خیلی ممنونم.
(تشویق)
Il y a quinze ans,
je pensais ne pas devoir m'inquiéter de la question de la diversité.
C'était à la génération plus ancienne de se battre pour ça.
Dans mon université, c'était 50-50, hommes-femmes,
et nous, les femmes, obtenions souvent de meilleures notes.
Donc, même si tout n'était pas parfait,
la diversité et les décisions de leadership
adviendraient probablement naturellement avec le temps, non ?
Eh bien, pas tout à fait.
J'évoluais comme consultante en management
à travers l'Europe et les US,
quand j'ai commencé à réaliser que j'étais souvent la seule femme dans la salle
et à quel point les positions supérieures sont toujours aussi homogènes.
Beaucoup des leaders que j'ai rencontrés,
pensaient qu'il fallait se conformer à la diversité
pour être politiquement correct
ou, dans le meilleur des cas, la décision juste,
mais pas une priorité pour les affaires.
Ils n'avaient simplement pas de raison de croire
que la diversité les aiderait à atteindre leurs objectifs le plus pressants :
atteindre leurs objectifs financiers, livrer un nouveau produit,
ce sur quoi ils sont vraiment évalués.
Personnellement, travailler au sein d'équipes diversifiées
a requis un peu plus d'effort au début, mais, de fait,
elles ont apporté des idées plus fraîches et plus créatives.
Donc j'ai voulu savoir :
les plus diversifiées des organisations sont-elles vraiment plus innovantes,
et la diversité peut-elle être plus qu'une chose à laquelle on se conforme ?
Un réel avantage compétitif ?
Pour le savoir, nous avons fait une étude avec l'Université Technique de Munich.
Nous avons interrogé 171 entreprises en Allemagne, en Autriche et en Suisse,
et en ce moment-même, nous étendons nos recherches
à 1600 entreprises
dans cinq autre pays de par le monde.
Nous avons en fait demandé à ces entreprises deux choses :
leur degré d'innovation et leur degré de diversité.
Pour mesurer le premier,
nous leur avons demandé leur revenu sur innovation.
Le revenu sur innovation est la part des revenus obtenue
via de nouveaux produits et services ces trois dernières années,
nous n'avons donc pas demandé combien d'idées créatives ils ont eues
mais plutôt si ces idées se sont traduites en produits et services
qui font que l'entreprise réussit mieux jour après jour.
Pour mesurer la diversité, nous avons regardé six facteurs différents :
pays d'origine, âge et genre, entre autres.
Avant d'aller enquêter sur le terrain avec ces questions,
je me suis posée avec mon équipe
et nous avons discuté des résultats que nous pensions obtenir.
Pour le dire gentiment, on n'était pas optimiste.
La personne la plus sceptique de l'équipe pensait, ou entrevoyait
une réelle possibilité de ne rien trouver du tout.
La plupart restaient plus prudents,
et nous sommes tombés d'accord sur un « seulement si »,
c'est-à-dire que nous trouverions peut-être
un lien entre innovation et diversité
mais pas partout --
plutôt, seulement si certains critères sont remplis,
par exemple un style de leadership, un style de leadership très ouvert
qui permettrait aux gens de s'exprimer librement, sans risque et de contribuer.
Quelques mois après, réception des données,
et les résultats ont convaincu les plus sceptiques d'entre nous.
La réponse a été un oui sans équivoque,
pas de si, pas de mais.
Les données de notre échantillon ont montré
que les entreprises les plus diversifiées sont simplement plus innovantes, point.
Maintenant, la question légitime de l’œuf ou la poule se pose,
c'est-à-dire, les entreprises sont-elles vraiment plus innovantes
parce qu'elles ont une direction plus diversifiée,
ou l'inverse ?
Dans quel sens ça marche ?
Nous ne savons pas quel rôle jouent la corrélation ou la causalité
mais ce que nous savons, c'est que,
dans notre échantillon, les entreprises les plus diversifiées
sont plus innovantes,
et que les entreprises qui sont plus innovantes
ont des directions plus diversifiées.
On peut donc penser que ça marche dans les deux sens,
la diversité amenant l'innovation et l'innovation amenant la diversité.
Une fois que nous avons publié les résultats
nous avons été surpris des réactions dans les médias.
Nous avons reçu pas mal d'attention.
De quelque chose de plutôt factuel,
comme « Une part de femmes plus importante stimule l'innovation »
à quelque chose de plus sensationnaliste.
(Rires)
Comme vous pouvez le voir,
« Les femmes au foyer coûtent une fortune »
et, mon préféré à moi,
« Les femmes au foyer tuent l'innovation ».
Après tout, il n'y a pas de mauvaise publicité, n'est-ce pas ?
(Rires)
Après cette couverture médiatique,
nous avons commencé à recevoir des appels de cadres supérieurs
qui voulaient mieux comprendre,
en particulier - surprise, surprise - à propos de la diversité de genre.
J'ai tendance à ouvrir ces conversations en demandant,
« Bon, que pensez-vous de la situation de votre organisation aujourd'hui ? »
Et une réaction fréquente à ça c'est,
« Eh bien, on n'y est pas encore, mais on n'est pas si mal. »
Un cadre m'a dit, par exemple,
« Oh, on n'est pas si mal.
Un des membres de notre CA est une femme. »
(Rires)
Et vous riez...
(Applaudissements)
Vous riez, mais il marquait un point à être fier de ça,
parce qu'en Allemagne,
si vous avez une entreprise
et qu'un des membres du CA est une femme,
vous faîtes partie d'un groupe très select de 30
parmi les 100 entreprises côtées en bourse les plus importantes.
Les 70 autres entreprises ont un CA exclusivement masculin,
et pas même une de ces cent plus importantes entreprises cotées en bourse
a, à ce jour, une femme PDG.
Mais voilà l'idée particulièrement importante.
Ces quelques membres féminins du CA à elles seules,
ne feront pas de différence.
Nos données montrent que pour que la diversité ait un impact sur l'innovation,
vous devez avoir plus de 20% de femmes en position de direction.
Jetons un œil aux chiffres.
Comme vous pouvez le voir, nous avons scindé l'échantillon en trois groupes,
et les résultats sont assez spectaculaires.
Seul le groupe où plus de 20% des femmes sont en position de diriger,
voit le revenu sur innovation faire un net bond en avant
à des niveaux supérieurs à la moyenne.
Donc l'expérience et les données montrent qu'il y a besoin d'une certaine quantité
pour faire bouger les choses,
et des entreprises comme Alibaba, JP Morgan ou Apple
ont à ce jour déjà atteint ce palier.
Une autre réaction courante était,
« Eh bien, ça se résoudra avec le temps. »
J'ai toute la sympathie du monde pour ce point de vue,
car je pensais comme ça, moi aussi.
Maintenant, jetons encore une fois un œil à ceci et aux chiffres,
avec l'Allemagne pour exemple.
Laissez-moi d'abord vous donner les bonnes nouvelles.
Donc, la part des femmes diplômées de l'université
et avec au moins dix ans d'expérience professionnelle
a bien augmenté au cours des 20 dernières années,
ce qui signifie que le réservoir où choisir des leaders féminins
a augmenté au cours du temps,
et c'est super.
Maintenant, selon mon ancienne théorie,
la proportion de femmes leaders
devrait avoir augmenté plus ou moins en parallèle, non ?
Vérifions ce qui se passe en réalité.
Ce n'est même pas comparable,
ce qui signifie que j'avais complètement tort
et que ma génération,
votre génération,
la génération de femmes la mieux instruite de l'histoire,
nous n'avons pas réussi.
Nous avons échoué à obtenir de façon significative des postes de leader.
L'instruction ne s'est pas traduite par du leadership.
Ce fut une réalisation douloureuse pour moi
et cela m'a fait réaliser que,
si nous voulons changer ceci,
nous devons nous impliquer, et faire mieux.
Maintenant, que faire ?
Atteindre plus de 20% de leaders féminins
s'apparente à une tâche considérable pour beaucoup
ce qui est compréhensible, vu les antécédents.
Mais c'est faisable,
et beaucoup d'entreprises aujourd'hui font des progrès là-dessus
et le font avec succès.
Prenons la SAP, société de logiciel, comme exemple.
Ils avaient, en 2011, 19% de femmes à des postes de leaders,
pourtant ils ont décidé de faire mieux,
et ils ont fait ce qui se fait dans n'importe quel autre secteur
quand on veut s'améliorer.
Ils se sont fixé un objectif chiffré.
Donc ils se sont fixé un objectif de 25% pour 2017,
qu'ils viennent d'atteindre.
Les objectifs les ont rendus créatifs dans le développement des leaders
et l'usage de nouveaux réservoirs de recrutement.
Ils se sont même fixé un objectif de 30% de femmes leaders pour 2022.
Donc l'expérience démontre que c'est faisable,
et qu'au final,
on en revient à deux décisions prises chaque jour
dans chaque organisation par beaucoup d'entre nous :
qui embaucher et qui développer et promouvoir.
Je n'ai rien contre les programmes pour les femmes,
réseautage, mentorat, entraînements.
Tout ça est bien.
Mais ce sont ces deux décisions
qui au final envoient le signal de changement le plus puissant
dans toute organisation.
Je ne me suis jamais destinée à me faire l'avocate de la diversité.
Je suis une conseillère en affaires.
Mais à présent mon objectif est de changer le visage du leadership,
de le rendre plus diversifié--
et non pas comme une case à cocher
et que les chefs pensent s'être conformé à quelque chose
ou avoir été politiquement correct.
Mais parce qu'ils comprennent,
ils comprennent que la diversité rend leur organisation
plus innovante, meilleure.
Et en accueillant la diversité, en accueillant des talents divers,
nous offrons à tous une réelle opportunité.
Merci. Merci beaucoup.
(Applaudissements)
לפני 15 שנה,
חשבתי שכל נושא הגיוון הוא לא משהו שאני צריכה לדאוג ממנו.
זה היה משהו שדור קודם היה צריך להלחם עבורו
באוניברסיטה שלי, היינו 50-50 גברים ונשים,
ולנו הנשים היו לרוב ציונים טובים יותר.
אז בזמן שלא הכל היה מושלם,
גיוון והחלטות בדבר מנהיגות
יהיה משהו שיקרה באופן טבעי עם הזמן, נכון?
טוב, לא בדיוק.
במהלך התקדמות בסולם הקריירה, בעבודתי כיועצת ניהול
ברחבי אירופה וארה״ב,
התחלתי להבין באיזו תדירות הייתי האישה היחידה בחדר
וכמה הומוגנית המנהיגות עדיין.
הרבה מנהיגים שפגשתי
ראו מגוון כמשהו שיש לבצע בגלל תקינה פוליטית
או, במקרה הטוב, הדבר הנכון לעשות,
אך לא כתיעדוף עסקי.
פשטו לא היתה להם סיבה להאמין
שגיוון יעזור להם להשיג את היעדים המיידיים, הדחופים ביותר שלהם:
הגעה למספרים, השקה של מוצר חדש,
היעדים האמיתיים על פיהם הם נמדדים.
נסיוני האישי בעבודה עם צוותים מגוונים
הוא שבזמן שנדרש קצת יותר מאמץ בהתחלה,
הם מביאים רעיונות יותר רעננים ויצירתיים.
אז רציתי לדעת:
האם אירגונים מגוונים הם באמת יותר חדשניים,
והאם גיוון יכול להיות יותר ממשהו שיש לציית לו?
האם זה יכול להיות יתרון תחרותי?
אז כדי לגלות, ביצעתי מחקר עם האוניברסיטה הטכנולוגית של מינכן
תשאלנו 171 חברות בגרמניה, אוסטריה ושוויץ,
ותוך שאנו מדברים, אנו מרחיבים את המחקר
ל 1,600 חברות
בחמש מדינות נוספות סביב העולם.
שאלנו את אותן חברות בעקרון שני דברים:
כמה חדשניים הם וכמה גיוון יש להם.
למדידת המדד הראשון,
שאלנו אותם על רווח טכנולוגי,
רווח טכנולוגי היא החלק מהכנסות שביצעו
ממוצרים ושירותים חדשים בשלוש השנים האחרונות
כלומר לא שאלנו אותם כמה רעיונות חדשים יש להם,
אלא האם הרעיונות האלו הפכו למוצרים ושירותים
שבאמת הופכים את החברה ליותר מוצלחת בהווה ובעתיד.
בשביל למדוד גיוון, הסתכלנו על שישה גורמים שונים:
מדינת מקור, גיל ומגדר, בין שאר הדברים.
בזמן שהתכוננו ליציאה לשטח עם השאלות הללו,
ישבתי עם הצוות שלי
ודנו מה התוצאה הצפויה.
בלשון המעטה, לא היינו אופטימיים
האדם הכי סקפטי בקבוצה חשב, או ראה אפשרות אמיתית,
שלא נמצא דבר.
רוב הצוות, דווקא נקט עמדה זהירה,
אז כולנו הסכמנו על ״רק אם״,
כלומר אנו עשויים למצוא חוליה מקשרת
בין חדשנות וגיוון,
אך לא באופן גורף --
אלא רק אם קריטריונים ספציפיים מתקיימים,
לדוגמא, סגנון מנהיגות, סגנון מנהיגות פתוח מאוד
שמאפשר לאנשים לדבר בחופשיות ובבטחה ולתרום
מספר חודשים לאחר מכן, המידע הגיע.
והתוצאות היו משכנעות גם את הסקפטים ביותר בינינו.
התשובה היתה ברורה, כן.
בלי אם בלי אבל.
המידע במדגם שלנו הראה
שחברות יותר מגוונות הן פשוט יותר חדשניות, נקודה.
עכשיו, שאלה הוגנת לשאול היא, שאלת הביצה והתרנגולת,
כלומר, האם חברות באמת יותר חדשניות
בגלל שהן יותר מגוונות בהנהלה,
או להיפך?
מה קודם למה?
עכשיו, אנחנו לא יודעים כמה המתאם לעומת סיבתיות,
אבל מה שאנחנו יודעים זה ברור,
במדגם שלנו, חברות שהן יותר מגוונות
הן יותר חדשניות,
ובחברות שהן יותר חדשניות
יש גם הנהגה מגוונת יותר.
אז זה הוגן להניח כי זה עובד בשני הכיוונים,
גיוון מעודד חדשנות וחדשנות מעודדת גיוון.
עכשיו, ברגע שפרסמנו את התוצאות,
הופתענו מהתגובות בתקשורת.
קיבלנו חשיפה מרובה.
והיא עברה ממאד עובדתית,
כמו ״יחס גבוהה של נשים מעודד חדשנות״
לקצת יותר סנסציוניסטית
(צחוק)
כמו שאתם רואים,
״עקרת בית עולות טריליונים,״
והאהוב עלי,
״עקרות בית הורגות חדשנות.״
ובכן, אין דבר כזה כמו פרסום רע, נכון?
(צחוק)
בעקבות הפרסום הזה,
התחלנו לקבל שיחות ממנהלים בכירים
שמעוניינים להבין יותר,
במיוחד -- הפתעה, הפתעה -- על מגוון במגדר.
אני נוטה לפתוח דיונים כאלו בשאלה,
״ובכן, מה אתם חושבים על המצב הנוכחי באירגון שלכם כיום?״
והתגובה השכיחה לכך היא,
״ובכן, אנחנו עדיין לא שם, אבל מצבנו לא רע״
מנהל אחד אמר לי, לדוגמא,
״או, אנחנו לא כאלו גרועים.
יש לנו חברה במועצת המנהלים שלנו שהיא אשה.״
(צחוק)
ואתם צוחקים --
(מחיאות כפיים)
אתם צוחקים, אבל היתה לו סיבה, להיות גאה בזה
בגלל שבגרמניה,
אם יש לך חברה
ואחת מחברי הדירקטוריון היא אישה,
אתה חלק מקבוצה נבחרת של 30
מתוך 100 החברות הגדולות שהן ציבוריות.
בשאר 70 החברות, יש רק גברים בבורד,
ואפילו לא לאחת מתוך מאה החברות הגדולות הרשומות
יש, נכון להיום, מנכ״לית
אבל הנה התובנה החשובה והקריטית
אותן מעט נשים לבדן,
לא יעשו שינוי.
המידע שלנו מראה שעל מנת שלמגדר מגוון תהיה השפעה על חדשנות,
צריך שיהיה לך יותר מ 20 אחוז נשים בהנהגה.
בואו נסתכל על המספרים.
כפי שאתם רואים, חילקנו את המדגם לשלוש קבוצות,
והתוצאות די דרמטיות.
רק בקבוצה עם יותר מ 20 אחוז נשים בהנהגה,
רק אז ניתן לראות זינוק משמעותי ברווח מחדשנות
שהוא מעל לממוצע.
אז נסיון ומידע מראים שיש צורך במסה קריטית
בשביל להזיז את המחט
וחברות כמו אלי באבה, ג׳י.פי מורגן או אפל
נכון להיום כבר הגיעו לסף הזה.
תגובה אחרת שקיבלתי די הרבה היתה,
״ובכן, זה יפתר עם הזמן״
ויש לי את כל הסימפטיה בעולם לזוית ההסתכלות הזו,
כי גם אני נהגתי לחשוב כך,
עכשיו, בואו נסתכל כאן שוב על המספרים,
ונקח את גרמניה כדוגמא.
אתחיל מלתת לכם את הבשורות הטובות.
אז כמות הנשים שהן בוגרות אקדמיה
ויש להן לפחות 10 שנות נסיון מקצועי
גדל בצורה יפה ב 20 שנים האחרונות,
המשמעות שהמאגר ממנו ניתן לדוג נשים מנהלות
גדל לאורך השנים,
וזה מצויין.
עכשיו, לפי התאוריה הישנה שלי,
כמות הנשים בהנהלה
היה גדל פחות או יותר באופן מקביל, נכון?
בואו נסתכל מה קרה במציאות.
זה אפילו לא קרוב,
כלומר, לגמרי טעיתי
והמשמעות היא שהדור שלי
הדור שלכם,
המשכיל ביותר, בכמות הנשים בהיסטוריה
פשוט לא הצלחנו.
נכשלנו בהשגת מנהיגות, בגדול.
חינוך לא תורגם להנהגה.
זו היתה התגלות כואבת עבורי
וגרמה לי להבין
שאם אנחנו רוצים לשנות את זה,
אנחנו צריכים לפעול, ולהיות טובים יותר.
עכשיו, מה לעשות?
השגת יותר מ -20 אחוזים נשים בהנהגה
נראית כמו משימה שמרתיעה רבים,
מובן בהתחשב בנתוני ההצלחה
אבל זה אפשרי,
ויש הרבה חברות כיום שמתקדמות בנושא
ועושות זאת בהצלחה.
ניקח את SAP, חברת התוכנה, כדוגמא
היה להם ב 2011, 19 אחוז נשים בהנהלה,
ועדיין הם החליטו להשתפר
והם עשו את מה שעושים בכל תחום עסקי אחר
שברצונך להשתפר.
הם שמו לעצמם יעד מדיד.
אז הם שמו לעצמם יעד של 25 אחוז עד 2017
והם השיגו אותו.
היעד גרם להם לחשוב באופן יותר יצירתי על פיתוח מנהלים
וגישה למאגרי גיוס חדשים.
יש להם כיום אפילו יעד של 30 אחוז נשים בהנהלה עד 2022.
אז הנסיון מוכיח שזה אפשרי,
בסופו של יום,
זה הכל מסתכם בשתי החלטות שנלקחות מדי יום
בכל ארגון על ידי רבים מאיתנו:
את מי לגייס ואת מי לפתח ולקדם.
עכשיו, אין לי כלום נגד תוכניות לנשים,
נטוורקינג, מנטורינג, והכשרות.
הכל טוב.
אבל שתי ההחלטות האלו
שבסופו של יום שולחות את מסר השינוי הכי חזק
בכל אירגון.
עכשיו, מעולם לא יצאתי להיות נציגת גיוון והכללה
אני יועצת עסקית.
אבל עכשיו המטרה שלי היא לשנות את פני ההנהגה.
להפוך אותה יותר מגוונת --
ולא בשביל שבהנהגה יוכלו לסמן וי
ולהרגיש שהם צייתו למשהו
או שהם פוליטיקלי קורקט
אלא מפני שהם מבינים,
הם מבינים שגיוון והכללה הופך את האירגון שלהם
ליותר חדשני, וטוב.
ועל ידי אימוץ מגוון, על ידי אימוץ כישרון מגוון,
אנחנו מאפשרים הזדמנות אמיתית לכולם.
תודה, תודה רבה.
(מחיאות כפיים)
Prije petnaest godina
mislila sam da raznolikost nije nešto oko čega moram brinuti.
To je nešto za što se morala boriti starija generacija.
Na mojem fakultetu, omjer muškaraca i žena bio je 50:50
i često smo mi žene imale bolje ocjene.
Iako nije sve bilo savršeno,
odluke vezane za raznolikost i vodstvo
bilo je nešto što bi se s vremenom prirodno dogodilo, zar ne?
Pa, ne baš posve.
Uspinjući se ljestvicom, radeći kao konzultantica za menadžment
po Europi i SAD-u,
počela sam uviđati koliko često sam bila jedina žena u prostoriji
i koliko je vodstvo i dalje homogeno.
Mnoge vodeće osobe koje sam upoznala
gledali su na prihvaćanje raznolikosti zbog političke korektnosti,
ili, u najboljem slučaju, kao na nešto što je ispravno,
no ne i kao na prioritet u poslovanju.
Jednostavno nisu imali razloga vjerovati
da bi im raznolikost pomogla ostvariti njihove trenutno najhitnije ciljeve:
ostvariti zadane rezultate, pokrenuti novi proizvod,
stvarne ciljeve po kojima im se mjeri rezultat.
Moje iskustvo u radu s raznolikim timovima govori
da, iako u početku traže nešto više truda,
na kraju donose svježije, kreativnije ideje.
Stoga sam željela znati:
Jesu li raznolikije organizacije zaista i inovativnije
te može li raznolikost biti nešto više od zadovoljavanja forme?
Može li ona biti prava kompetitivna prednost?
Zato smo pokrenuli istraživanje s Tehničkim sveučilištem u Münchenu.
Imali smo istraživanje među 171 kompanijom u Njemačkoj, Austriji i Švicarskoj,
i dok ovo pričam, istraživanje proširujemo
na 1600 kompanija
u još pet zemalja svijeta.
Pitali smo te kompanije doslovno dvije stvari:
koliko su inovativni i koliko su raznoliki.
Kako bismo izmjerili prvo,
pitali smo ih o prihodu kroz inovacije.
Prihod kroz inovacije dio je prometa koji su ostvarili
kroz nove proizvode i usluge u zadnje tri godine,
što znači da ih nismo pitali koliko kreativnih ideja imaju,
već primjenjuju li se te ideje na proizvode i usluge
koje kompaniju čine uspješnom danas i za budućnost.
Kod mjerenja raznolikosti gledali smo šest čimbenika:
zemlju porijekla, dob i spol, među ostalima.
Pripremajući se za izlazak na teren s tim pitanjima,
sjela sam sa svojim timom
i popričali smo kakav rezultat bismo mogli očekivati.
Blago rečeno, nismo bili optimistični.
Najskeptičnija osoba u timu vidjela je realnu mogućnost
da nećemo naći baš ništa.
Većina tima bila je oprezna,
pa smo se svi složili oko "samo ako",
što znači da ćemo možda naći neku poveznicu
između inovacija i raznolikosti,
ali ne u svemu,
već samo ako su ispunjeni neki kriteriji,
poput vrlo otvorenog načina vodstva
koji ljudima omogućuje da slobodno i sigurno govore te doprinose timu.
Nakon par mjeseci stigli su podaci
i rezultati su razuvjerili i najveće skeptike među nama.
Odgovor je bio jednoznačno potvrdan,
bez "ako", bez "ali".
Podaci iz uzorka su pokazali
da su raznolikije kompanije jednostavno i inovativnije.
Možemo se ovdje pitati je li prvo kokoš ili jaje,
odnosno, jesu li kompanije zaista inovativnije
jer imaju raznolikije vodstvo,
ili obrnuto.
Što je od toga točno?
Ne znamo koliko je tu povezanosti naspram uzroka,
no, jasno znamo
da u našem uzorku, kompanije koje njeguju raznolikost
ujedno su i inovativnije,
a kompanije koje su inovativnije,
isto tako imaju i raznolikije vodstvo.
Zato možemo zaključiti da ovo vrijedi u oba smjera,
raznolikost pokreće inovaciju, a inovacija raznolikost.
Kada smo objavili rezultate,
bili smo iznenađeni reakcijom u medijima.
Zaista smo privukli pažnju.
A naslovi su bili poput onih činjeničnih,
"Veći udio žena potiče inovacije",
do onih više senzacionalističkih.
(Smijeh)
Kao što možete vidjeti,
"Kućanice koštaju bilijune"
i moj omiljeni naslov,
"Kućanice ubijaju inovaciju."
No, ne postoji loša reklama, zar ne?
(Smijeh)
Nakon tih objava
počeli smo dobivati pozive od viših menadžera
koji su željeli saznati više,
naročito - kojeg li iznenađenja - o raznolikosti na bazi spola.
Ovakve rasprave obično započinjem pitanjem,
"Što mislite o stanju u vašoj organizaciji danas?"
A tu je česta reakcija,
"Pa, nismo još posve uspjeli u tome, ali nismo ni tako loši."
Jedan voditelj, na primjer, rekao mi je
"Pa nismo tako loši.
U našem odboru imamo jednog ženskog člana."
(Smijeh)
Vi se smijete --
(Pljesak)
Vi se smijete, ali on je bio u pravu što se ponosio time,
jer u Njemačkoj,
ako imate kompaniju
u kojoj je samo jedna žena u odboru,
dio ste odabrane grupe od 30
od ukupno 100 najvećih javno izlistanih kompanija.
Ostalih 70 kompanija ima sve muške članove u odboru,
a niti jedna od tih 100 najvećih javno izlistanih kompanija
do danas nema ženu na poziciji izvršnog direktora.
No, evo ključne stvari.
Tih nekoliko žena članica u odborima
neće ništa promijeniti.
Naši podaci pokazuju, da bi spolna raznolikost imala utjecaja na inovacije,
morate imati više od 20 posto žena na vodećim pozicijama.
Pogledajmo brojke.
Kao što možete vidjeti, uzorak smo podijelili u tri grupe,
a rezultati su prilično dramatični.
Samo u grupi gdje je više od 20 posto žena na vodećim pozicijama,
samo tada vidite jasan skok u prihodima od inovacija
na iznadprosječne razine.
Dakle, iskustvo i podaci pokazuju da trebate kritičnu masu
za vidljivu promjenu
i kompanije poput Alibabe, JP Morgana ili Applea
danas su već na tom pragu.
Druga reakcija koju sam često dobivala je,
"Pa, riješit će se to kroz neko vrijeme."
I posve suosjećam s takvim gledištem,
jer sam i ja tako razmišljala.
Pogledajmo sada ponovo ovdje, i to brojke,
uzmimo Njemačku kao primjer.
Prvo dobra vijest.
Udio žena koje su diplomirale
i imaju barem 10 godina profesionalnog iskustva
lijepo je narastao u zadnjih 20 godina,
što znači da je masa iz koje se mogu birati žene lideri
s vremenom porasla,
što je odlično.
Prema mojoj staroj teoriji,
udio žena na vodećim pozicijama
trebao bi manje-više paralelno narasti, zar ne?
Pogledajmo sada što se stvarno dogodilo.
Nije još ni blizu,
što znači da nisam bila u pravu
i da je moja generacija,
vaša generacija,
najbolje obrazovana ženska generacija u povijesti,
samo što još nismo uspjele.
Nismo uspjele doći na vodeće pozicije u značajnijem broju.
Obrazovanje se jednostavno nije preslikalo na vodeće pozicije.
Bila je to za mene bolna spoznaja
uz koju sam shvatila,
da ako to želimo promijeniti,
moramo se uključiti i biti bolje.
I što nam je činiti?
Osvojiti više od 20 posto vodećih pozicija kao žene
mnogima se čini kao obeshrabrujući zadatak,
što je i razumljivo, obzirom na prijašnje brojke.
No, izvedivo je
i mnogo je kompanija danas koje u tome ostvaruju napredak
i čine to uspješno.
Uzmimo kao primjer softversku kompaniju SAP.
2011. imali su 19 posto žena na vodećim pozicijama,
ipak, odlučili su biti još bolji
i učinili ono što biste vi napravili u onom dijelu poslovanja
gdje želite poboljšanje.
Postavili su sebi mjerljiv cilj.
Zadali su si cilj od 25 posto za 2017.
koji su upravo ostvarili.
Pomoću ciljeva su kreativnije razmišljali o razvijanju vodećih pozicija
te korištenju novih izvora zapošljavanja.
Već sad su postavili cilj od 30 posto žena na vodećim pozicijama za 2022.
Dakle, iskustvo pokazuje da je to izvedivo
i na kraju
sve se svodi na dvije odluke koje svakodnevno poduzimaju
mnogi od nas u svakoj organizaciji:
koga zapošljavamo, koga razvijamo te kome omogućujemo napredovanje.
Nemam ništa protiv programa za žene,
povezivanja, mentorstva, treninga.
Sve je to u redu.
No, radi se o te dvije odluke
koje na kraju šalju najjaču poruku o promjeni
u svakoj organizaciji.
Nikada se nisam postavila kao zagovaratelj raznolikosti.
Radim kao poslovna savjetnica.
No, sada je moj cilj promijeniti lice vodstva,
da bude raznolikije
ali ne na način da vodeće osobe samo označe polja u upitniku
i misle da su time nešto usvojili,
ili da su bili politički korektni,
već zato što razumiju
da raznolikost njihovu organizaciju čini
inovativnijom, boljom.
Prihvaćajući raznolikost i raznolike talente,
osiguravamo istinsku priliku za svakoga.
Hvala. Velika vam hvala.
(Pljesak)
Tizenöt évvel ezelőtt
azt hittem, hogy semmi okom a sokszínűség miatt aggódni.
Ez valami olyasmi, amiért az idősebb generáció harcolt.
Egyetemünkön fele-fele arányban voltak férfiak és nők,
és nekünk, nőknek jobbak voltak az eredményeink.
Úgyhogy, bár nem volt minden tökéletes,
a sokféleség és a vezetői döntések
idővel maguktól kialakulnak, nem?
Hát, nem egészen.
Felfelé lépkedve a ranglétrán, vezetői szaktanácsadóként
egész Európában és az Egyesült Államokban,
kezdett feltűnni, hogy többnyire én vagyok az egyetlen nő a teremben,
és a vezetők mindenütt férfiak.
Sok vezető, akikkel dolgom volt,
úgy tekintett a sokszínűségre, mint amit politikai korrektségből ki kell pipálni,
vagy jobb esetben helyes rá odafigyelni,
de semmiképp sem fontos üzleti érdek.
Semmi okuk nem volt hinni abban,
hogy a sokféleség segíthet nekik elérni legsürgetőbb céljaikat:
emelni a mutatókat, új terméket szállítani,
vagyis a valódi, mérhető célokat.
Személy szerint tapasztaltam, hogy bár a sokféle csapattal együttműködés
kezdetben kicsit több energiát igényelt,
végül frissebb, kreatívabb ötleteket eredményezett.
Úgyhogy tudni akartam:
tényleg újítóbbak-e a sokszínű szervezetek,
és több-e a sokféleség annál, hogy épp csak megfeleljünk neki?
Biztosíthat-e valódi versenyelőnyt?
Ennek megválaszolására előkészítettünk egy kutatást a Müncheni Műszaki Egyetemen.
171 céget vizsgáltunk Németországban, Ausztriában és Svájcban,
és előadásom alatt kiterjesztjük a kutatást
1600 cégre
öt további országban a világ különböző pontjain.
Alapvetően két kérdést tettünk fel nekik:
mennyire újítók és mennyire sokszínűek.
Az első méréséhez
az innovációs bevételekről kérdeztük őket.
Ez a bevételeknek az a része,
ami az elmúlt három év új termékeiből és szolgáltatásaiból ered,
tehát nem azt kérdeztük: mennyi kreatív ötletük volt,
hanem hogy az ötleteikből mennyi termék és szolgáltatás valósult meg,
ami tényleg sikeresebbé tette a céget a jelenben és a jövőben.
A sokszínűség méréséhez hat különböző tényezőt vettünk figyelembe:
egyebek közt a származási országot, életkort és nemet.
Miközben előkészítettük ezeket a kérdéseket,
leültem a csoportommal,
megbeszéltük, milyen eredményekre számítunk.
Enyhén szólva nem voltunk túl bizakodók.
A csapat legkétkedőbb tagja úgy vélte, vagy arra látott reális esélyt,
hogy egyáltalán semmit nem fogunk kimutatni.
A csapat többsége inkább óvatos volt,
úgyhogy végül a "csak ha" lett az, amiben kiegyeztünk,
vagyis lehet, hogy találunk némi kapcsolatot
az újítás és sokszínűség között,
bár nem túl sokat –
inkább csak ha bizonyos feltételek teljesülnek,
például a vezetői stílus, nagyon nyitott vezetői stílus,
ami engedi, hogy szabadon, biztonságban, együttműködve szólhassanak a dolgozók.
Néhány hónap múlva elérkezett az idő,
és az eredmények a legkétkedőbb tagunkat is meggyőzték.
A válasz egyértelmű igen volt,
semmi ha, semmi de.
Mintánkban az adatok kimutatták,
hogy a sokszínűbb cégek egyértelműen újítóbbak, pont.
Persze, jó kérdés, hogy a tyúk volt előbb vagy a tojás,
vagyis a cégek tényleg azért újítóbbak,
mert sokszínű a vezetésük,
vagy épp fordítva?
Melyik a kettő közül?
Nem tudjuk, melyik az ok és melyik az okozat,
de a mintánkból egyértelműen kitűnik,
hogy a sokszínűbb cégek
innovatívabbak,
és az innovatívabb cégek
vezetősége is sokszínűbb.
Így méltán feltételezhetjük, hogy oda-vissza igaz:
a sokszínűség újításhoz vezet, az újítás pedig sokszínűséghez.
Nos, amikor publikáltuk az eredményeket,
meglepődtünk a sajtóban megjelenő reakciókon.
Elég sokan felfigyeltek ránk.
Akadtak egészen tényszerűek, például:
"A nők magasabb részvételi aránya fokozza az innovációt"
és akadtak meglehetősen szenzációhajhász címek is.
(Nevetés)
Amint látják:
"Billiókba kerülnek az otthon maradó nők",
és a kedvencem:
"A háziasszonyok megölik az innovációt".
Mint tudjuk, nincs rossz publicitás, igaz?
(Nevetés)
Ahogy rivaldafénybe kerültünk,
felsővezetőktől kaptunk telefonhívásokat,
akik többet akartak tudni minderről,
főleg – micsoda meglepetés! – a nemek közti sokszínűségről.
Ezzel a felütéssel indítottam ezeket a beszélgetéseket:
"Ön hogyan látja cégénél a jelenlegi helyzetet?"
És erre gyakran ez volt a válasz:
"Hát, még nem értük el a célunkat, de nem állunk rosszul."
Az egyik felsővezető például azt mondta:
"Ó, nem rossz a helyzetünk.
Van egy nő a vezetői testületünkben."
(Nevetés)
És önök nevetnek –
(Taps)
Önök nevetnek, de joggal volt rá büszke,
ugyanis Németországban
ha valaki cégtulajdonos,
és vezetői testületében akad egy nő,
akkor a 100 legnagyobb tőzsdén jegyzett cég közt
a harmincnak a kiválasztott csoportjába tartozik.
A másik 70 vállalat vezetősége csak férfiakból áll,
és ebből a százból egy sem akad,
ahol az ügyvezető igazgató nő lenne.
De itt a különösen fontos észrevétel.
Az a néhány nő a vezetőségi testületekben
nem fogja megváltani a világot.
Ahhoz, hogy a nemek közti sokszínűség hasson az innovációra,
adataink szerint 20 százalékkal több nőre van szükség a vezetőségben.
Nézzük a számokat.
Láthatják, három csoportba osztottuk a mintákat,
és az eredmények egészen drámaiak.
Az innovációs bevétel mértéke csak abban a csoportban mutat
átlag feletti, egyértelműen kiugró jeleket,
ahol 20 százalékkal több női vezető van.
Így a tapasztalat és az adatok szerint kritikus tömeget kell elérni ahhoz,
hogy a mérleg átbillenjen,
és olyan cégek kellenek, mint az Alibaba, JP Morgan és az Apple,
ahol már átlépték ezt a küszöböt.
Egy másik reakció, amivel szintén gyakran szembesültem:
"Nem gond, idővel majd megoldódik."
Teljesen meg tudom érteni ezt a nézőpontot,
ugyanis régen én is így gondolkodtam.
Most nézzük meg ezt újra, és figyeljünk a mutatókra,
vegyük például Németországot.
Hadd mondjam először a jó oldalát.
A felsőfokú végzettségű,
és legalább tíz éves szakmai tapasztalattal rendelkező nők aránya
szépen nőtt az utóbbi húsz évben,
ami azt jelenti, hogy nagyobb lett az a tó,
ahonnan női vezetők halászhatók,
és ez nagyszerű.
Régi elméletem szerint
a nők aránya a vezetésben
nagyjából párhuzamosan kéne, hogy emelkedjen, nem?
Nézzük akkor, mi történt valójában.
Még a közelében sem jár,
ami azt jelenti, hogy tévedtem,
és azt is, hogy az én generációm,
az önök generációja,
a legjobban képzett nők generációja a történelem során,
mi ezt elszalasztottuk.
Nem kerültünk elegendő számú vezetői pozíciókba.
A képzettség nem jelentett egyben vezetői pozíciót.
Fájdalmas volt erre ráébrednem,
és rá kellett jönnöm,
hogy ha ezen változtatni akarunk,
el kell köteleznünk magunkat, és hatékonyabbnak kell lennünk.
Mi akkor a teendő?
Sokaknak ijesztő lehet a feladat, hogy 20 százaléknál magasabbra emeljük
a vezetői státuszban álló nők számát,
ez érthető, tekintve a vizsgált adatokat.
De kivitelezhető,
és ma már sok vállalat fejlődik ezen a téren,
mégpedig sikeresen.
Vegyünk például egy szoftverfejlesztő céget, az SAP-t.
2011-ben a vezetői testület 19 százaléka nő volt,
de úgy döntöttek, tovább tökéletesítik,
és megtették azt, amit bárki más bármely más üzleti ágban,
amit tökéletesíteni akar.
Mérhető célt állítottak maguk elé.
Tehát kitűztek egy olyan célt, hogy 2017-re elérik a 25 százalékot,
és ezt mostanra el is érték.
A cél érdekében kreatívabban gondolkoztak el a fejlesztési vezetőkről,
és új toborzó csoportok bevonzásáról.
Jelenlegi célkitűzésük szerint 2022-re 30 százalékra emelnék ezt az arányt.
A tapasztalat tehát azt bizonyítja, hogy kivitelezhető,
és hogy végeredményben
két döntésen múlik,
amit a legtöbb cég nap mint nap meghoz:
kit vegyen fel, kit léptessen elő és fejlesszen.
Tehát semmi nem szól a női programok,
hálózatok, mentorálás és képzések ellen.
Mindez jó és szép.
Ám ez a két döntés
végeredményben bármely szervezetnél
igen erőteljes változásokat igényel.
Sosem volt tisztem, hogy a sokszínűség védőügyvédje legyek.
Üzleti tanácsadó vagyok.
De most az a célom, hogy megújítsam és sokszínűbbé tegyem
a vezetőségi arculatot –
nem pedig az, hogy a vezetők kipipáljanak egy pontot,
elégedetten önmagukkal, mondván: valamit elintéztek,
vagy hogy politikailag korrektek voltak.
Hanem azért mert megértik,
hogy a sokszínűség
újítóbbá és jobbá teszi cégüket.
És ha felkaroljuk a sokszínűséget, valamint a különféle tehetségeket,
mindenkinek igazi lehetőséget nyújtunk.
Köszönöm. Nagyon köszönöm.
(Taps)
Quindici anni fa
pensavo che il tema della diversificazione non meritasse tanta attenzione.
Era una causa già combattuta dalle precedenti generazioni.
Nella mia università uomini e donne studiavano in pari proporzioni,
e le donne spesso ottenevano voti migliori.
Quindi, anche se non tutto filava alla perfezione,
diversificazione e opportunità di leadership
sarebbero arrivate naturalmente con il tempo, giusto?
Be', non proprio.
Man mano che facevo carriera come consulente manageriale
in Europa e negli Stati Uniti,
iniziai a notare quanto spesso fossi la sola donna nella stanza
e quanto il panorama della leadership sia rimasto tutt'ora omogeneo.
Molti dei leader che ho incontrato
trattavano la diversificazione come un dovere, per correttezza politica,
o come "la cosa giusta da fare", nel migliore dei casi,
ma non come una priorità aziendale.
Semplicemente, non avevano motivo di credere
che la diversificazione li avrebbe aiutati a conseguire gli obiettivi più pressanti,
far quadrare i conti, far uscire il nuovo prodotto,
che misurano il loro valore di mercato.
La mia esperienza personale, lavorando con squadre eterogenee,
ha rivelato che, malgrado un piccolo sforzo aggiuntivo iniziale,
le idee che ne scaturivano erano più fresche, più innovative.
Perciò iniziai a chiedermi:
le organizzazioni più diversificate sono davvero più innovative,
e la diversificazione può andare oltre un dovere da compiere?
Possiamo renderla un vero vantaggio competitivo?
Per scoprirlo, elaborammo uno studio con la Technical University di Monaco.
Analizzammo 171 aziende in Germania, Austria e Svizzera,
e mentre parliamo lo studio si sta estendendo
a 1.600 aziende
in altre cinque nazioni del mondo.
Sostanzialmente, abbiamo chiesto alle aziende due cose:
quanto sono innovative e quanta diversificazione ospitano.
Per la prima domanda,
abbiamo chiesto i loro "proventi da innovazione".
Vale a dire, la quota dei ricavi
generata da nuovi prodotti e dai servizi negli ultimi tre anni,
per cui non chiedevamo loro quante idee creative avessero avuto,
ma se queste idee si fossero tradotte in prodotti e servizi
che rendevano la loro azienda un caso di successo per oggi e domani.
Per misurare la diversificazione, invece, abbiamo osservato 6 fattori diversi:
tra cui nazione d'origine, età e genere.
Mentre ci preparavamo a visitarli con queste domande,
mi sedetti con il mio team
e discutemmo i risultati che ci saremmo dovuti aspettare.
L'ottimismo, a dir poco, latitava.
Il componente più scettico del team pensò, o ritenne ben possibile,
che non saremmo venuti a capo di nulla.
La maggioranza ebbe un approccio più prudente,
per cui finimmo per adottare un approccio alla "solo se":
forse avremmo trovato qualche tipo di legame
tra innovazione e diversificazione,
ma non a prescindere.
Piuttosto, solo se avessimo rilevato certe condizioni,
per esempio uno stile di leadership molto aperto,
che facesse sentire le persone libere di dire la loro, e contribuire.
Un paio di mesi dopo arrivarono i dati,
e i risultati convinsero anche i più scettici.
La risposta era un chiaro sì,
senza se e senza ma.
I dati del nostro campione mostravano
che le aziende più diversificate erano più innovative, punto e basta.
Ora viene da chiedersi se sia nato prima l'uovo o la gallina:
le aziende sono più innovative
perché hanno una leadership più composita,
o il contrario?
Cosa causa cosa?
Non siamo in grado di prediligere la correlazione alla causalità,
ma possiamo dire, con certezza,
che nel nostro campione
le aziende più aperte alla diversificazione
sono anche le più innovative,
e che le aziende più innovative
hanno anche una leadership più varia.
Quindi possiamo presumere che funzioni nei due sensi:
la diversificazione promuove l'innovazione e viceversa.
Una volta pubblicati i risultati,
fummo sorpresi dalle reazioni dei media.
Avevamo ricevuto molta attenzione.
I toni erano passati dalla piatta cronaca,
come "L'innovazione aumenta con più donne nella forza lavoro, "
a toni un po' più sensazionalistici.
(Risate)
Come potete vedere,
"L'inattività femminile ci costa trilioni di dollari"
e il mio preferito:
"Le casalinghe uccidono l'innovazione".
Be', la cattiva pubblicità non esiste, vero?
(Risate)
Sull'onda di quella attenzione
abbiamo iniziato a ricevere chiamate da senior executive
che volevano capirci di più,
specialmente, udite, udite! sulla diversità di genere.
Di solito tendo ad aprire quelle discussioni chiedendo:
"Che opinione hai della situazione attuale nella tua organizzazione?"
E una reazione frequente a questa domanda è:
"Be', ancora non ci siamo, ma non va poi così male".
Un dirigente, per esempio, mi ha detto:
"In fondo non va così male.
Una donna c'è, nel CdA".
(Risate)
Voi ridete, ma --
(Applausi)
Voi ridete, ma aveva i propri motivi per andarne fiero,
perché in Germania,
se gestite un'azienda
e anche un solo membro del CdA è donna,
fate parte di un selezionato gruppo di 30
tra le 100 principali aziende quotate.
Le altre 70 hanno un CdA di soli uomini,
e in nemmeno una di questa rosa di 100 aziende quotate
l'amministratore delegato, a oggi, è donna.
Ma ecco lo spunto più importante:
anche se in tutte e queste 100 aziende le donne giungessero ai vertici,
da sole non farebbero la differenza.
I dati ci mostrano che per far incidere la diversità di genere sull'innovazione
la quota di donne leader deve superare il 20%.
Diamo un'occhiata ai numeri.
Come potete vedere, abbiamo diviso il campione in tre gruppi,
e i risultati sono eclatanti.
Solo nel gruppo dove la leadership femminile supera il 20%
si osserva un netto incremento dei proventi da innovazione,
che si innalzano sopra la media.
L'esperienza e i dati, dunque, mostrano la necessità di una massa critica
che muova l'ago della bilancia
e aziende come Alibaba, JP Morgan o Apple
hanno raggiunto già oggi quella soglia.
Un'altra reazione che osservavo spesso era:
"Be', col tempo si risolverà".
E ho tutta la simpatia del mondo per questo punto di vista,
perché anch'io la pensavo così.
Ma diamo un'altra occhiata ai numeri,
prendendo ad esempio la Germania
Partiamo dalle buone notizie.
La quota di donne che si laurea
e ha almeno dieci anni di esperienza professionale al suo attivo
è cresciuta in modo consistente negli ultimi 20 anni.
Ciò mostra che il bacino da cui attingere posizioni femminili di leadership
è aumentato nel tempo.
Una cosa grandiosa.
Ma stando alla mia teoria precedente
la quota di donne leader
sarebbe dovuta crescere più o meno in parallelo.
Guardiamo cos'è successo, in realtà.
Non ci va nemmeno vicino,
il che significa che mi sbagliavo totalmente
e che la mia generazione.
la vostra generazione,
la generazione femminile più istruita di tutti i tempi,
non ce l'ha fatta.
Non siamo arrivate a una quota significativa di donne leader.
L'istruzione non ha portato automaticamente alla leadership.
Per me è stato doloroso prenderne atto,
e mi ha portato a pensare:
se vogliamo cambiare tutto questo,
dobbiamo impegnarci, fare qualcosa di meglio.
Ma cosa si potrebbe fare?
Superare il 20% di leadership femminile
è un compito che scoraggerebbe molti,
il che è comprensibile, vista la media generale.
Ma è fattibile,
e ci sono molte aziende, oggi,
che fanno progressi e conseguono questi obiettivi.
Prendiamo ad esempio SAP, l'azienda di software.
Nel 2011, la percentuale di donne in posizioni apicali era del 19%,
ma decisero di fare di meglio,
e fecero quello che si fa in ogni altro settore di business,
quando si decide di migliorarlo:
fissarono un obiettivo misurabile.
Decisero di raggiungere il 25% di leadership femminile entro il 2017,
e l'hanno appena raggiunto.
Tale obiettivo li ha resi più creativi nella formazione dei leader
e nell'attingere a nuovi bacini di impiego.
Ora vogliono addirittura arrivare al 30% di donne manager entro il 2022.
L'esperienza mostra quindi che è possibile
e che in fin dei conti
tutto dipende da due decisioni
che ogni giorno, in ogni organizzazione, molti di noi prendono:
chi assumere, chi formare e chi promuovere.
Ora, non ho nulla contro i programmi per le donne.
le reti di contatti, la formazione, il mentoring.
Sono tutte cose egregie.
Ma sono queste due le decisioni
che in definitiva mandano il segnale di cambiamento più potente
in ogni organizzazione.
Fare la paladina della diversità non è mai stato il mio scopo.
Sono una consulente aziendale, io.
Ma ora il mio scopo è cambiare il volto della leadership,
arricchirla di diversità,
e non perché la dirigenza possa spuntare una casella
e avere la sensazione di aver compiuto una formalità
o al massimo essere stati politicamente corretti.
Ma perché capiscono
che la diversificazione aiuta a rendere la loro organizzazione
migliore e più innovativa.
E accogliendo la diversificazione, la pluralità di talenti,
diamo una vera opportunità a tutti.
Grazie. Grazie a tutti, davvero.
(Applausi)
15年前は
「多様性」なんて 私が心配すべきこととは 思ってもいませんでした
戦って手に入れるというのは 私より上の世代の話だと思っていました
私の通っていた大学では 男女比が五分五分で
私たち女性の方が良い成績でした
だから 完璧とまではいかなくとも
多様性とか 女性指導者が決定権を持つことは
そのうち自然に起こるはずだと 思っていたんです
でも そうではありませんでした
欧米社会で 経営コンサルタントとして
出世の階段を登っている時
自分が紅一点の状況に頻繁に遭遇し 依然として指導者の地位を男性ばかりが
占めていることに 気づくようになりました
私が出会ったリーダーたちは
「多様性」とは 政治的公正さの観点から 遵守すべきことだとか
最良の場合 正しいことだと感じていても
ビジネスの優先事とは 思っていませんでした
彼らは「多様性」が
目下 差し迫った目標達成に 役立つとは思っていませんでした
その目標とは 数値目標の達成や 新商品の市場出荷などの
自らの価値を測る 本当の意味での目標です
私自身が 多様性のある チームで働いた経験では
チームメンバー達は 最初に 少しだけ多くの努力を必要とする一方
より新鮮で より独創的な アイデアを生み出しました
そこで 疑問が生まれました
多様性のある組織は本当に イノベーティブになるのでしょうか？
「多様性」は単に遵守すべきものという 考え方を超えられるでしょうか？
競争社会の中で 真の利点になり得るのでしょうか？
私たちはその答えを見つけるため ミュンヘン工科大学と共同研究を始めました
ドイツ、オーストリア、スイスにある 171企業を調査し
現在は 調査対象に
世界５カ国 1600社を追加して
研究を拡大しています
私たちは各企業に 主に２点 尋ねました
どの程度イノベーティブか そして どの程度 多様かです
１点目を測るために
イノベーションによる売上を尋ねました
「イノベーションによる売上」とは その企業が過去３年間に
新製品や新サービスから得られた売上です
つまり 企業に尋ねたのは 創造的なアイデアの「数」でなく
それらのアイデアを 企業が現在も将来も一層成功できるような
商品やサービスとして 具現化できたかどうかです
多様性を数値化するために 私たちは６つの要素に注目しました
その中には 出身国と年齢と性別等が含まれます
実際にこれらのアンケートで フィールド調査を行う前に
チームミーティングで
どのような結果が予想されるか 議論しました
控えめにみても 楽観的でありませんでした
最も懐疑的なメンバーは 何も発見できない可能性が
かなり高いと考えていました
メンバーは ほぼ全員 慎重な態度をとったため
チームとしては「特定の条件下では」 という結果になると考えました
「イノベーション」と「多様性」の間に 何らかの関係は見つかるかもしれないが
それは普遍的なものでなく
特定の基準を満たした場合のみに なると考えたのです
例えば リーダーシップのスタイルが 非常にオープンで
みんなに発言の自由と安全性があり 意見を反映できる場合のみ という条件です
２、３ヶ月後に データが届き始め
私たちの中で最も懐疑的だった メンバーをも納得させました
答えは明白で
議論の余地はありませんでした
私たちが得たデータサンプルで分かったのは
多様性のある会社ほどイノベーティブである という単純な結論でした
さて 当然生じる疑問は 「卵が先かニワトリが先か」
つまり 企業がよりイノベーティブになるのは
リーダーシップが多様だからなのか
それとも その逆か？
どちらでしょうか？
相関関係か因果関係かは よく分かりませんが
はっきりと分かっていることがあります
私たちが得たサンプルでは 多様性のある会社ほど
よりイノベーティブであり
イノベーティブであるほど リーダーシップは
多様性に富むということです
両方とも正しいと仮定してよいでしょう
つまり 多様性がイノベーションを促し イノベーションが多様性を促進するのです
さて この結果を発表した途端
私たちは メディアの反応に 驚かされました
私たちはかなりの注目を集めました
その反応は かなり事実に近い
「女性の割合が高いとイノベーションが 促進される」といったものから
ややセンセーショナルなものまでありました
（笑）
ご覧の通り
「女性を家に閉じ込めておくのは 何兆ドルもの損失」とか
私が個人的に好きなのは
「専業主婦はイノベーションを破壊する」です
まあ悪い評判も 評判ですから
（笑）
このような報道の背後で
企業の上級管理職の方から 電話がありました
もっと知りたいという内容でした
特に驚いたことは 性的多様性について知りたいというのです
私は このような議論を 質問から始めることが多く
「御社の現在の状況を どうお考えですか？」と尋ねると
よくある回答は
「まあ うちはさほど進んでませんが たいして悪くもないですよ」
例えば ある企業幹部の方は
「うちはそこまで悪くないです
役員会に女性が１人いますから」
（笑）
皆さん笑っていますね
（拍手）
さて皆さん笑っていますが 彼が誇らしげだったことには一理あります
なぜならドイツでは
もし皆さんが会社の経営者で
役員会に１人でも女性がいれば
その会社は上場企業トップ100社の中でも
特別な30社に入ります
残る70社の企業の役員会には 男性しかおらず
しかも 上場企業トップ100社には
現時点で 女性のCEOは１人もいません
でも ここに 非常に 重要な真実があります
わずかな数の女性役員だけでは
何の変化も生まれません
私たちのデータでは 性的多様性が イノベーションにインパクトを与えるには
20％以上の女性管理職が必要です
少し 数字に注目してみましょう
このように 私たちはサンプルを ３グループに分けました
その結果はかなり印象的です
女性リーダーの割合が20％を 超えるグループだけ
イノベーションによる売上が 平均値に比べて
明らかに上振れしています
経験とデータによると 目に見える変化をもたらすには
一定の人数を超える必要があります
アリババ、JPモルガン、アップル等は
現時点で 今述べた閾値に達しています
もう一つ かなり見られた反応は
「まあ そのうち解決するでしょう」 というものです
こうした視点に 私は心から共感します
なぜなら 私もそう考えていたからです
さて ここで再び ドイツを例にとって
数字を見てみましょう
まず朗報ですが
大卒で10年以上の専門職の経験を持つ
女性が占める割合は
この20年間で大幅に増えています
つまり 女性リーダー候補生は
年々 増加の一途を辿っています
これは朗報です
かつての私の理論に従えば
女性リーダーの割合は大体
並行して増加しているはずですよね？
ここで 実際の成果を 見てみましょう
期待した値には程遠い状態です
つまり私の理論は全くの間違いで
私の世代でも
皆さんの世代でも
歴史上で最も 女性の学歴が高いのに
成果が上がっていません
それほどたくさんの 女性リーダーは輩出できていません
教育はリーダーの数の 増加に繋がりません
これは私にとって 辛い発見でしたが
気づいたことがあります
それは この状況を変えたいと思うなら
関与して もっと頑張る必要があります
では どうするのか？
女性が管理職の20％以上の割合を 占めることは 多くの人にとって
困難な課題に見えるかもしれません
実績を見れば当然です
でも 実行可能であり
現在 進歩を遂げて 成功している
企業はたくさんあります
例えば SAPという ソフトウェア企業では
2011年には管理職のうち 19％が女性でしたが
一層の改善を目指しました
他のビジネスエリアで 改善を目指す時にとる手法を
実行したのです
彼らは 計測可能な 数値目標を立てました
そして 2017年の達成目標を 25％に設定して
最近それを達成しました
高い目標値を設定したことで 管理職の人材開発方法や
新しい人材プールの利用を 工夫するようになりました
さらに2022年には 管理職の30％を 女性にすることを目指しています
経験によるとそれは実現可能な目標ですが
結局のところ
あらゆる組織で 私たちの多くが下している
２つの判断に集約されます
誰を雇うか？ 誰を育てて昇進させるのか？
女性のプログラム、ネットワーク、人材育成 トレーニングを阻むものは何もありません
全て良いものです
でもこれら２つの判断が
最終的には あらゆる組織に 変化を促す
強力なシグナルを送ります
私は多様性の擁護役に なろうとした訳ではありません
私は企業のアドバイザーです
しかし 私の今の目標は リーダーシップの顔ぶれを変えて
多様性を高めることです
管理職がチェック欄を埋めるだけで
ルールを守っていると思ったり 政治的に公正であると
思えるようにするためではなく
多様性によって
組織がよりイノベーティブになり より向上することを
彼らに理解してもらうためです
多様性を受け入れ 多様な才能を受け入れることで
私たちは 全ての人に 真の機会を提供します
本当にありがとうございました
（拍手）
15년 전에
다양성 이슈는 제가 신경써야 할 문제가 아니라고 생각 했습니다.
이것은 저의 윗세대가 쟁취해야 할 문제라고 생각했죠.
제가 대학교를 다닐 때
우리는 남자와 여자가 반반이었습니다.
그리고 우리 여학우들이 종종 더 좋은 성적을 받았죠.
모든게 완벽하지는 않았지만
다양성과 리더쉽은 시간이 지나면서
저절로 해결되는 문제였죠 그렇지 않나요?
사실 그렇지 않습니다.
유럽과 미국을 넘나들며 관리 컨설턴트로서
승진을 계속하면서
얼마나 자주 제가 이 곳의 유일한 여성이었는지
깨닫기 시작했습니다.
그리고 여전히 얼마나 폐쇄적인 리더쉽이
존재하는 지도요.
제가 만난 여러 지도지들은
다양성을 정치적 옳고 그름과 관계없이
준수해야만 하는 것으로 여겼습니다.
나아가 정말 옳은 것이라고 여겼습니다.
그러나 경영의 우선순위는 아니었죠.
그들에게 있어 다양성은
눈앞의 직면한 현실적인 목표가 되기에는 부족했습니다.
목표한 숫자를 맞추고
신제품을 출시하고
그들이 직시할 수 있는 진짜 목표들 말이죠.
다양성을 갖춘 팀과 일한 제 개인적인 경험은
초기에는 약간의 더 노력이 들어가지만
더욱 신선한 아이디어를 가져오게 합니다.
그 때 전 의문이 들었습니다.
다양성을 가진 조직이 정말 더 혁신적이고
다양성이 단지 지켜야하는 것 이상의 것인가?
정말 이것이 차별성 있는 이점이 될 수 있을까?
이것을 알아내기 위해서
우리는 뮌헨에 있는 공과대학에서 연구를 시작했습니다.
독일, 오스트리아, 스위스의
171개의 회사를 연구했습니다.
그리고 연구는 세계 곳곳의 추가 5개국
1600개의 회사로 넓혀갔습니다.
우리는 기본적으로 두 가지를 물었습니다.
그들이 얼마나 혁신적이고
그들이 얼마나 다양성을 갖췄는가
혁신성을 측정하기 위해
우리는 혁신성 수익을 물었습니다.
혁신성 수익이란 그들이 만들어낸 수익의 일부인데
최근 3년 동안 새로운 제품과 서비스로 얻어진 것입니다.
우리는 단지 회사가 얼마나 창의적인 생각을 가졌는지 물은게 아니라
이러한 생각들이 제품과 서비스로 바뀌어
오늘 그리고 내일의 회사 성공에 기여하는지를 확인했습니다.
그리고 다양성을 측정하기 위해서는
여섯 가지의 다른 요소들을 확인했습니다.
다른것들 보다 직원들의 국적, 나이, 성별을 봤죠.
이런 요소들을 가지고 다양성을 확인하기 전에
저는 팀원들과 함께 어떤 결과를
얻을 것인가 먼저 고민했습니다.
좋게 말해서 우린 낙관적이지 않았습니다.
가장 비관적인 시선은 우리가 이 실험에서
얻을 수 있는게 아무것도 없다고 생각했습니다.
대부분의 팀원들은 다소 조심스럽게
우리가 혁신성과 다양성 사이에
모든 조직이 아닌 특정한 조건이 갖춰진 조직에서만
어떤 연관성을 찾을 수 있다고 생각했습니다
여기서 어떤 기준이라 함은
조직의 리더가 깨어있어서 사람들이 의견을 자유롭고 편안하게
말하거나 기여할 수 있는
아주 열려있는 조직이라면 말이죠.
두달 뒤, 데이타가 나왔습니다.
결과는 가장 회의적이던
팀원들마저 확신시켰습니다.
정답은 확실한 "네"였습니다.
의심할 여지 없이요
샘플 데이타는 다양성을 가진 회사일수록
단순히 더욱 혁신적 이었습니다.
자연스럽게 닭이 먼저냐 알이 먼저냐 하는 다음 의문이 들었습니다.
그것은 회사가 다양한 리더십을 가졌기에
더욱 혁신적인 것일까
아니면 반대의 경우인걸까?
어떤게 맞을까요?
우리는 얼마나 연관성이 있는지
아니면 인과관계에 있는지 알지 못합니다.
그러나 샘플을 통해 확실히 얻은 것은
회사가 다양성을 갖출수록 더욱 혁신적이란 것이었죠.
그리고 더욱 혁신적일수록
더욱 다양한 리더십을 가지고 있었습니다.
즉, 어떤 쪽으로 생각해도 마찬가지며
다양성은 혁신성을 끌어내고 혁신성은 다양성을 이끌어냅니다.
우리가 결과를 발표하자마자
우리는 미디어의 반응에 놀랐습니다.
우리는 꽤나 주목을 받았습니다.
그리고 “더 많은 여성 비율은 혁신을 이끌어 낸다” 라는
제법 사실적인 이론은 더욱 자극적으로 쓰였습니다.
여러분들이 보시다시피
“주부는 엄청 돈을 쓴다.”
그리고 제가 개인적으로 좋아하는 문구
“주부는 혁신성을 죽인다.”
이런것들을 대중들에게 알리기에
나쁘지 않죠, 그렇죠?
이러한 전제를 가지고
우리는 특히 "성별 다양성"에 대해 심화된 이해를 위해
회사 임원들에게 전화를 하기 시작했습니다.
저는 이런 논의를 끌어내기 위해 이 질문을 사용 했습니다.
“현재 조직의 상황에 대해 어떻게 생각하시나요?”
그리고 꽤 많은 분들이 이렇게 답했습니다.
“우리가 완전한 다양성을 이루지는 못했지만
그렇게 나쁘지는 않습니다.”
한 임원이 말씀하시길
“우린 그렇게 나쁘지 않아요.
우린 여성 임원이 한 명 있습니다.”
(웃음)
여러분들은 웃고 계시지만
그 임원이 자랑스럽게 말씀하신데는 이유가 있습니다.
왜냐하면 독일에서는
여성 임원이 있는 회사라면
여러분의 회사는 상위 100대 회사 중
30%에 해당하기 때문입니다.
나머지 70개 회사는 임원진이 모두 남성입니다.
그리고 100대 회사 중 단 한 곳도
오늘날까지 여성 CEO가 없습니다.
그러나 여기 특히 아주 중요한 사실이 있습니다.
이렇게 적은 여성임원으로는 차이를 만들어낼 수 없습니다.
우리 데이타는 성다양성이 혁신을 이끌어내기 위해서는
20% 이상의 여성이 리더여야 합니다.
여기 숫자를 보시죠.
여러분들이 보시다시피
우리는 세 그룹으로 샘플을 나눴습니다.
그리고 결과는 꽤나 극적이죠.
오직 20% 이상의 여성 리더를 가진 조직만이
오직 그래야만, 평균을 넘어 현저한 혁신성 수익을 보여줍니다.
다양한 케이스와 데이타는 성과를 내기 위해서는
큰 변화가 필요하단 걸 보여줍니다.
그리고 알리바바, JP모건, 애플과 같은 회사는
벌써 이러한 성과를 이뤘습니다.
제가 제법 많이 받은 다른 대답은
“시간이 지나면서 해결되겠지.” 였습니다.
그리고 많은 사람들도 그런 시선을 가지고 있습니다.
왜냐하면 저도 그렇게 생각해왔기 때문이죠.
여기 독일을 예로한 그래프를
다시 한 번 보시죠.
좋은 소식 먼저 알려 드릴게요.
대학을 졸업 하거나 최소 10년의 직장생활을 한 여성의 비율은
20년 동안 상향곡선을 그리고 있습니다.
여성 리더가 성공할 수 있는 터울은
20년 동안 잘 마련되어 왔다는 의미입니다.
그리고 이것은 좋은 현상입니다.
그리고 저의 오래된 이론에 따르면
리더십에서 여성의 비율도 조금 많게 혹은 적게 평행을 그리겠죠?
현실이 어떤지 한 번 봅시다.
근처에도 가지 못했네요.
제가 완전히 틀렸습니다.
그리고 저의 세대, 여러분의 세대
역대 최고로 교육을 잘 받은 여성세대가 성공하지 못했습니다.
우리는 리더십에서 괄목할만한 성과를 내지 못했습니다.
교육이 저절로 리더십으로 바뀌지 않습니다.
이 사실은 저에게 고통스런 깨달음이었고
변화를 원한다면 우리는 행동해야 하고
더 잘해야 함을 깨닫게 해주었습니다.
그럼 이제 무얼 해야할까요?
20% 이상의 여성을 리더로 만드는 것은
데이타가 보여주듯이
많은 사람들에게 까다로운 일처럼 보입니다.
그러나 할 만한 일이죠.
그리고 오늘날 많은 회사들이 진행하고 있고
성공적으로 해내고 있습니다.
소프트웨어 회사인 SAP을 예로 들어보죠.
그들은 2011년에 19%의 여성 리더를 갖췄습니다.
그러나 그들은 더 잘하기로 마음 먹었죠.
그리고 그들은 그들이 발전시키고 싶은
사업의 다른 영역까지 확장시켰습니다.
그들은 스스로 가능한 목표를 설정했습니다.
그래서 그들은 2017년까지 25%의
여성리더를 갖추기로 했고 결국 이뤄냈습니다.
그들의 목표는 그들이 리더계발을 하는데
더욱 창의적인 생각을 갖게 했고
새로운 리쿠르팅 방법을 동원하게 했습니다.
그들은 지금 2022년까지 30%의
여성 리더를 갖추려고 합니다.
이 케이스는 여성리더를 갖추는 것이
가능하단 걸 보여줍니다.
그리고 결론적으로 우리 대부분의 모든 조직에서
매일 같이 행해져야 할 두 가지 결정은
누구를 고용하고
누구를 계발하고 승진시키는가로 좁혀집니다.
요즘 프로그램, 네트워크, 멘토링, 교육 어떤 것도
여성을 차별하지 않습니다.
모든 것이 좋죠.
그러나 최종적으로는
다음 두 가지 결정이
조직을 변화시키는 가장 강력한 변화의 신호가 되게 할 것입니다.
저는 다양성 지지자가 되기로 한 적이 없습니다.
저는 경영 조언자죠.
그러나 이제 저의 목표는
리더십의 얼굴을 바꾸는 것입니다.
리더십을 더욱 다양성있게 해주는 것 말이죠.
그리고 리더가 최소한 규정을 지키게 돕거나
그들이 법을 준수하고 있다고 믿게 하는 일
혹은 그들이 정치적으로 옳게 도와주는 것이 아니라
다양성이 그들의 조직을 더욱 혁신적이고
좋게 만든다는 것을 이해시키고 있습니다.
그리고 다양성을 포용하고
다양성의 재능을 감싸안으며
우리는 모두에게 진정한 기회를 제공하는 것입니다.
감사합니다.
(박수)
Há quinze anos,
eu pensava que a questão da diversidade não era algo que me preocupasse.
Era um problema pelo qual a geração mais velha tinha tido que lutar.
Na minha universidade metade eram rapazes e metade raparigas.
Muitas vezes, nós, as mulheres, tínhamos melhores notas.
Por isso, embora nem tudo fosse perfeito,
a diversidade e as decisões de liderança
eram algo que chegaria naturalmente com o passar do tempo.
Bom, nem por isso.
Enquanto progredia na carreira de consultora de gestão
na Europa e nos EUA,
comecei a perceber que, em muitas situações, era a única mulher presente
e que a liderança ainda está muito homogénea.
Conheci muitos diretores
que viam a diversidade como algo a cumprir para ser politicamente correto
ou, no melhor dos casos, como "a coisa certa a fazer",
mas não era considerada uma prioridade do negócio.
Esses diretores não tinham nenhum motivo para acreditar
que a diversidade podia ajudá-los a atingir as suas metas mais importantes:
atingir os números, entregar um novo produto,
aqueles objetivos pelos quais as pessoas são avaliadas.
A minha experiência pessoal ao trabalhar com diversas equipas
ensinou-me que, apesar de exigirem mais esforço no início,
acabam por trazer ideias mais criativas e mais frescas.
Então, quis saber:
Será que as organizações diversificadas são mais inovadoras?
E será a diversidade mais do que algo para ser cumprido?
Poderá ser uma vantagem competitiva real?
Para responder a isto, criámos um estudo com a Universidade Técnica de Munique.
Convidámos 171 empresas da Alemanha, da Áustria e da Suíça
e, enquanto vos falo neste momento, o estudo está a ser expandido
a 1600 empresas
em mais cinco países pelo mundo inteiro.
Fizemos a essas empresas duas perguntas:
quão inovadoras são e quão diversificadas são.
Para responder à primeira pergunta,
pedimos-lhes os valores da receita da inovação.
A receita da inovação é a parte das receitas que tiveram
proveniente de novos produtos e serviços dos últimos três anos.
Ou seja, não quisemos saber quantas ideias criativas têm,
mas sim, se essas ideias se traduzem em produtos e serviços
que trazem mais sucesso para a empresa. agora e no futuro.
Para medir a diversidade, olhámos para seis fatores diferentes:
país de origem, idade e sexo, entre outros.
Enquanto nos preparávamos para ir para o terreno com estas perguntas,
sentei-me com a minha equipa
e discutimos o que seriam os resultados esperados.
Utilizando poucas palavras, não estávamos otimistas.
A pessoa mais cética da equipa pensava, ou via como possibilidade real,
não encontrarmos nada.
A maior parte da equipa estava cautelosa,
pelo que chegámos todos à ideia do "somente se",
o que significava que podíamos encontrar alguma ligação
entre inovação e diversidade,
mas que não seria facilmente identificado
— apenas se se verificassem alguns critérios,
como, por exemplo, um estilo de liderança muito liberal
que permitisse que as pessoas falassem livremente e contribuíssem.
Dois meses depois, chegaram os dados
e os resultados convenceram até os mais céticos.
A resposta era um "sim" bastante evidente,
sem "se", sem "mas".
Os dados da nossa amostra demonstraram
que as empresas mais diversificadas são, mais inovadoras, ponto final.
Agora, uma questão pertinente a colocar é a da galinha e do ovo.
Ou seja, as empresas serão mais inovadoras
porque têm uma liderança diversificada?
Ou é o contrário?
Como é que funciona?
Não sabemos o rácio entre a correlação e a causalidade,
mas sabemos que é evidente,
na nossa amostra, que as empresas que são mais diversificadas
são mais inovadoras,
e que as empresas mais inovadoras
também têm uma liderança mais diversificada.
Então, é justo assumir que funciona em ambos os sentidos:
a diversidade conduz à inovação e a inovação conduz à diversidade.
Quando publicámos estes resultados,
ficámos surpreendidos com as reações nos "media".
Recebemos bastante atenção.
E passámos de algo bastante factual,
como "uma maior participação feminina aumenta a inovação",
para algo bastante mais sensacionalista.
(Risos)
Como podem ver,
"As mulheres donas de casa custam biliões"
e o meu título favorito:
"As donas de casa matam a inovação".
Bom, não existe nada tão eficaz como a má publicidade, não é?
(Risos)
Simultaneamente,
começámos a receber chamadas de diretores executivos
que queriam perceber melhor esta situação,
especialmente — surpresa, surpresa! — sobre a diversidade de sexos.
Comecei, várias vezes, essas discussões com a pergunta:
"Qual é a sua opinião sobre a situação atual da sua empresa?".
E uma resposta frequente era:
"Bom, ainda não chegámos lá, mas não estamos assim tão mal".
Um diretor disse-me uma vez:
"Oh, não estamos assim tão mal.
"Temos um membro da direção que é mulher".
(Risos)
Vocês riem-se...
(Aplausos)
Vocês riem-se, mas ele até tinha razão em sentir-se orgulhoso,
porque na Alemanha,
se forem donos de uma empresa
e se um membro da direção for uma mulher.
vocês fazem parte de um grupo restrito
de 30 em 100 empresas que são listadas publicamente.
As restantes 70 empresas só têm homens nos seus quadros superiores,
e nenhuma empresa neste conjunto de 100
tem, atualmente, uma mulher como presidente executivo.
Mas o mais importante nesta perspetiva é o seguinte:
as poucas mulheres que estão na direção de empresas
não marcarão a diferença.
Os nossos dados mostram que, para a diversidade de sexos afetar a inovação,
é preciso existir mais de 20% de mulheres em cargos de liderança.
Vamos ver os números atuais.
Como podem ver, dividimos a amostra em três grupos
e os resultados são bastante dramáticos.
Apenas no grupo onde existem mais de 20% de mulheres a liderar
é que se verifica um salto claro na receita da inovação,
para níveis acima da média.
A experiência e a informação dizem-nos que é necessário ter massa crítica
para marcar a diferença,
e empresas como a Alibaba, a JP Morgan ou a Apple
já conseguiram atingir, nos dias de hoje, esse objetivo.
Outra reação que obtive várias vezes foi:
"Bom, isso há de ser resolvido ao longo do tempo".
E eu tenho toda a compreensão do mundo para com esse ponto de vista,
porque eu também pensava assim.
Agora, vamos ver, de novo, os números,
tendo, como exemplo, a Alemanha.
Primeiro vou dar-vos as boas notícias.
A quota de mulheres licenciadas
e que têm, pelo menos, dez anos de experiência profissional
teve um crescimento simpático nos últimos 20 anos,
o que significa que esta bolsa onde se encontram líderes femininas
aumentou ao longo do tempo
e isso é muito bom.
Agora, segundo a minha velha teoria,
o número de mulheres com cargos de liderança
teria crescido mais ou menos em paralelo, certo?
Vamos ver o que aconteceu na realidade.
Nem por sombras.
Isto significa que eu estava totalmente errada
e que a minha geração,
a vossa geração,
a geração de mulheres mais instruídas na história,
não conseguiu ser bem-sucedida.
Não conseguimos atingir
um número significativo quanto a liderança.
A educação não se traduziu em liderança.
Para mim, esta constatação foi muito dolorosa
e fez-me perceber que,
se quisermos mudar esta situação,
precisamos de nos esforçar mais e fazer melhor.
Agora, o que podemos fazer?
Atingir uma quota superior a 20% no que respeita a mulheres com cargos de liderança
parece uma tarefa difícil para muitos
e é compreensível, tendo em conta tudo o que vimos.
Mas é realizável
e existem hoje muitas empresas que estão a fazer progressos neste campo
e que estão a ter sucesso.
Vamos ver o exemplo da SAP, uma empresa de "software".
Em 2011, tinham 19% de mulheres em cargos de liderança.
Ainda assim, quiseram ser melhores
e decidiram fazer o que nós faríamos em qualquer área de negócio
em que quiséssemos melhorar.
Estabeleceram um objetivo mensurável.
Essa meta traduzia-se numa quota de 25% para 2017,
o que conseguiram alcançar.
Os objetivos obrigaram a empresa a ser mais criativa sobre a formação de líderes
e a explorar novas bolsas de recrutamento.
Estabeleceram, agora, uma meta de 30% para o ano de 2022.
Como podem ver, a experiência mostra que é possível
e, no final de contas,
tudo se resume a duas decisões que são tomadas todos os dias
por muitos de nós, em todas as empresas:
quem é que devemos contratar e quem é que devemos formar e promover.
Não tenho nada contra os programas femininos,
as redes de contactos, o aconselhamento, a formação.
Tudo isso é positivo.
Mas são estas duas decisões
que, no final, são o sinal mais importante de mudança
em qualquer empresa.
Eu nunca quis ser advogada da diversidade.
Sou consultora na área de gestão.
Mas, agora, o meu objetivo é mudar o rosto da liderança,
torná-la mais diversificada,
mas não para que a direção das empresas possa riscar algo da lista
e sentir que cumpriu algo
ou que está a ser politicamente correta.
Mas sim porque entende,
porque todos entendem que a diversidade
torna a empresa mais inovadora, melhor.
E, ao aceitarem a diversidade, ao aceitaram o talento diversificado,
percebam que estão a dar oportunidades verdadeiras a todos.
Obrigada. Muito obrigada.
(Aplausos)
Há 15 anos,
eu achava que esta coisa de diversidade não era algo com se preocupar.
Era algo pelo qual uma geração anterior à minha teve que lutar.
Na minha universidade, éramos 50% mulheres e 50% homens,
e as mulheres tinham as melhores notas.
Logo, mesmo que nem tudo fosse perfeito,
a diversidade e decisões de liderança
seriam coisas que iriam acontecer com o passar do tempo, né?
Não foi bem assim.
Enquanto eu crescia profissionalmente como consultora na Europa e EUA,
percebia que muitas vezes eu era a única mulher na sala
e que a liderança ainda era homogênea.
Muitos dos líderes que conheci
viam a diversidade como algo a cumprir devido ao politicamente correto,
ou, no melhor dos casos, por ser a coisa certa a fazer,
mas nunca como uma prioridade comercial.
Eles não tinham razão para crer
que a diversidade os ajudaria a resolver e a atingir seus objetivos mais urgentes:
chegar ao número esperado, criar um novo produto,
os objetivos reais pelos quais são avaliados.
Minha experiência ao trabalhar com equipes diversas
foi que, apesar de demorar um pouco,
elas realmente trazem ideias novas e mais criativas.
Logo, eu quis saber:
organizações diversas são mais inovadoras?
A diversidade pode ser mais do que uma obrigação?
Ela pode ser uma vantagem competitiva?
Para descobrir, fizemos um estudo com a Universidade Técnica de Munique.
Entrevistamos 171 empresas na Alemanha, Áustria e Suíça,
e, mesmo agora, já estamos expandindo
para 1,6 mil empresas
em mais cinco países ao redor do mundo.
Perguntamos às empresas apenas duas coisas:
o quanto são inovadoras e o quanto são diversas?
Para medir a primeira,
perguntamos sobre a renda de inovação.
A renda de inovação é a parte da renda
gerada pelos produtos e serviços nos últimos três anos,
ou seja, não perguntamos quantas ideias criativas tinham,
mas quais ideias realmente se transformavam em produtos e serviços
que, de fato, tornavam a empresa bem-sucedida hoje e no futuro.
Para medir a diversidade, consideramos seis fatores diferentes:
país de origem, idade, gênero, entre outros.
Enquanto preparávamos para aplicar essas perguntas,
me reuni com minha equipe
e discutimos nossas expectativas para os resultados.
Para ser franca, não estávamos otimistas.
A pessoa mais incrédula da equipe via uma grande chance
de que não encontraríamos nada.
A maioria da equipe estava bem cautelosa,
daí nós concordamos no "só se",
ou seja, poderíamos achar algum tipo de conexão
entre a inovação e a diversidade,
mas não indistintamente...
"só se" certos critérios fossem cumpridos,
por exemplo, um estilo de liderança bem aberto
que deixe as pessoas falarem francamente, de forma segura e colaborativa.
Meses depois, os resultados chegaram,
e eles convenceram até os mais incrédulos.
O resultado era claramente um "sim",
sem "se" ou "mas".
Os dados da nossa amostra mostraram
que as empresas mais diversas simplesmente eram mais inovadoras.
O questionamento do ovo e da galinha é compreensível,
ou seja, as empresas são mais inovadoras
por causa da liderança mais diversa,
ou é o contrário?
Como isso funciona?
Não sabemos se era um caso de correlação contra causalidade,
mas o que sabemos é que claramente,
na nossa amostra, empresas mais diversas
são mais inovadoras,
e empresas mais inovadoras
têm lideranças mais diversas também.
É razoável assumir que funciona das duas formas,
diversidade gerando inovação e inovação gerando diversidade.
Assim que publicamos os resultados,
ficamos surpresos com a reação da mídia.
Chamamos bastante atenção.
Foi de algo bem concreto,
como "Mulheres em altos cargos geram inovação"
a algo mais sensacionalista.
(Risos)
Como podem ver,
"Donas de casa custam trilhões",
e, minha favorita,
"Donas de casa acabam com a inovação".
Bem... não existe publicidade ruim, né?
(Risos)
Por trás de toda essa cobertura,
grandes executivos começaram a nos contatar
querendo entender melhor,
e, quem diria, queriam saber sobre a diversidade de gênero.
Eu começava a discussão perguntando:
"O que acha da situação atual da sua empresa?"
Uma resposta frequente era:
"Ainda não chegamos lá, mas não somos tão ruins".
Um executivo me disse, por exemplo:
"Ah, não somos tão ruins.
Temos uma mulher no nosso conselho".
(Risos)
Vocês riem, mas...
(Aplausos)
Vocês riem, mas ele tinha razão de sentir orgulho,
pois na Alemanha,
se você tem uma empresa
e há só uma mulher no conselho,
você faz parte de um seleto grupo de 30
entre as 100 maiores empresas listadas.
As outras 70 só têm homens no conselho,
e nenhuma dessas 100 maiores empresas publicamente listadas
tem mulheres como diretoras executivas.
Mas há uma observação muito importante:
todas essas poucas mulheres nos conselhos, sozinhas,
não farão nenhuma diferença.
Nossos dados dizem que para a diversidade de gênero ter um impacto na inovação,
é necessário mais de 20% de mulheres na liderança.
Vamos dar uma olhada nos números.
Como podem ver, dividimos a amostra em três grupos,
e os resultados são bem assustadores.
É apenas no grupo que tem mais 20% de mulheres na liderança
que há um salto nítido na renda de inovação
em níveis acima da média.
A experiência e os dados nos mostram que é preciso de uma massa crítica
para mover a agulha,
e empresas como a Alibaba, JP Morgan ou a Apple
atualmente já chegaram a esse limiar.
Outra resposta comum era:
"Isso tudo se resolverá com o tempo".
Compreendo muito esse ponto de vista,
pois pensava assim também.
Vamos dar uma olhada de novo nos números,
pegando a Alemanha como exemplo.
Vamos às boas notícias primeiro.
O número de mulheres que terminou a faculdade
e tem ao menos 10 anos de experiência profissional
cresceu muito nos últimos 20 anos.
Isso quer dizer que a chance de achar mulheres líderes
aumentou com o passar do tempo,
e isso é ótimo.
E, de acordo com minha antiga teoria,
a quota de mulheres na liderança
deveria ter crescido mais ou menos em paralelo.
Vamos dar uma olhada no que aconteceu de verdade.
Ficou bem longe...
ou seja, eu estava muito errada,
e isso quer dizer que minha geração,
sua geração,
a geração mais intelectualizada de mulheres da história,
ainda não chegou lá.
Falhamos em atingir números significativos na liderança.
Educação simplesmente não se transforma em liderança.
Isso foi bem difícil de aceitar,
e me fez perceber
que, se quisermos mudar algo,
precisamos melhorar e lutar.
Então, o que fazer?
Atingir mais de 20% de mulheres na liderança
parece ser uma tarefa assustadora,
e, pelos dados, isso é compreensível.
Mas é realizável,
e hoje há muitas empresas que estão progredindo
de forma bem-sucedida.
Por exemplo, a SAP, a empresa de software,
em 2011, tinha 19% de mulheres na liderança,
e ainda assim queria mais,
fazendo o que é normal em qualquer área de negócios
quando se quer melhorar.
Eles criaram um alvo mensurável.
Eles queriam atingir 25% até 2017,
e eles acabaram de conseguir.
Essas metas os fizeram agir criativamente sobre o desenvolvimento de líderes
e sobre as novas formas de recrutamento.
Hoje, eles querem chegar a 30% de mulheres na liderança até 2022.
Essa história nos mostra que é possível,
e, no fim das contas,
só precisamos de duas decisões a serem tomadas todos os dias
em todas as nossas empresas por muitos de nós:
quem contratar e quem impulsionar.
Não tenho nada contra os projetos de mulheres,
as redes, os conselhos, os treinamentos.
São ótimos.
Mas, são estas duas decisões
que, no fim das contas, serão o mais poderoso sinal de mudanças
em qualquer empresa.
Nunca quis ser a defensora da diversidade.
Sou uma conselheira empresarial.
Mas meu objetivo hoje é mudar a cara da liderança,
para torná-la mais diversa;
não só para que líderes possam marcar como tarefa cumprida,
sentirem que fizeram sua obrigação,
ou que foram politicamente corretos.
Mas sim porque compreendem
que a diversidade faz da empresa deles
melhor e mais inovadora.
E que, ao abraçar a diversidade e o talento diverso, estamos
viabilizando oportunidades reais a todos.
Obrigada. Muito obrigada.
(Aplausos)
15 лет назад я думала,
что гендерное и личностное многообразие — это не то, о чём мне стоит беспокоиться.
Это то, за что пришлось бороться старшему поколению.
В моём университете юношей и девушек было 50 на 50,
и мы, студентки, зачастую получали лучшие оценки.
Так что, хотя не всё ещё было идеально,
вопросы многообразия в управлении
со временем должны были решиться сами собой, верно?
Ну, не совсем.
Поднявшись по карьерной лестнице
в качестве консультанта по вопросам управления
в Европе и США,
я начала понимать, как часто я была единственной женщиной в комнате
и насколько однородны до сих пор руководящие позиции.
Многие руководители, которых я встречала,
рассматривали многообразие как нечто, соответствующее политкорректности,
или, в лучшем случае, как действительно правильное решение,
но не как приоритетное направление бизнеса.
У них просто не было оснований полагать,
что многообразие поможет им достичь их непосредственных, актуальных целей —
ударить по цифрам, выпустить новый продукт —
по реальным целям, которыми они измеряли успех.
Мой личный опыт работы с такими многообразными командами состоял в том,
что хоть они и требуют немного больше усилий в начале,
они принесли более свежие, более творческие идеи.
Так что я захотела узнать,
являются ли организации с разнородным персоналом более инновационными,
а многообразие — не просто необходимой для соблюдения условностью.
Может ли оно стать конкурентным преимуществом?
Чтобы это узнать,
мы провели исследование с техническим университетом Мюнхена.
Мы опросили 171 компанию в Германии, Австрии и Швейцарии,
и в настоящий момент
мы расширяем исследование до 1 600 компаний
ещё в пяти странах мира.
Мы спросили у этих компаний только две вещи:
насколько они инновационные и насколько многообразные.
Чтобы узнать первое,
мы спросили их о доходах от инноваций.
Доход от инноваций — это доля доходов
от новых продуктов и услуг за последние три года,
то есть мы не спрашивали их, сколько у них творческих идей,
а переводятся ли эти идеи в продукты и услуги,
которые сделают компанию более успешной сегодня и завтра.
Чтобы узнать, насколько компании многообразны,
мы рассмотрели шесть различных факторов,
среди них страна происхождения, возраст и пол.
Готовясь к работе с компаниями по этим вопросам,
мы с моей командой
сели и обсудили, какие результаты мы ожидаем.
Мягко говоря, мы не были оптимистами.
Самый скептичный член команды думал, что есть реальная вероятность того,
что мы вообще ничего не найдём.
Бóльшая часть команды была скорее осторожной,
поэтому мы пришли к формуле «если только»,
что означало, что, возможно, мы найдём какую-то связь
между инновациями и многообразием,
но скорее всего не везде
и если только соблюдаются определённые критерии,
например, очень открытый стиль руководства,
позволяющий людям говорить свободно и вносить свой вклад.
Спустя пару месяцев поступили данные,
и результаты убедили даже самых скептически настроенных из нас.
Ответ был чёткий — да,
без всяких «но» и «если».
Данные в нашей выборке показали,
что более многообразные компании являются более инновационными, и точка.
Возникает справедливый вопрос: курица или яйцо?
В том смысле, что действительно ли компании более инновационные,
потому что они имеют более многообразное руководство,
или наоборот?
Как это работает?
Мы не знаем, корреляция это или причинно-следственная связь,
но мы точно знаем,
что в нашей выборке компании, которые более личностно многообразны,
являются более инновационными
и что более инновационные компании также имеют
более многообразное руководство.
Разумно предположить, что это работает в обе стороны:
многообразие ведёт к инновациям, и инновации ведут к многообразию.
Когда мы опубликовали результаты,
мы были удивлены реакциями в СМИ.
Мы получили довольно много внимания.
Начиная с довольно правдивых заголовков,
таких как «Больше женщин в компаниях — больше инноваций»,
заканчивая более сенсационными.
(Смех)
Например,
«Неработающие женщины обходятся нам в триллионы»
и, лично мой любимый,
«Домохозяйки убивают инновации».
Плохой рекламы не бывает, да?
(Смех)
С другой стороны, после такого освещения
мы начали получать звонки от старших руководителей,
желающих узнать больше,
особенно — сюрприз, сюрприз — о гендерном многообразии.
Я, как правило, начинаю эту дискуссию с вопроса:
«А что вы сами думаете о ситуации в вашей организации?»
И частый ответ такой:
«Ну, мы ещё не достигли идеала, но у нас всё не так уж плохо».
Один из руководителей сказал мне, например:
«О, у нас всё не так плохо.
У нас один из членов совета директоров — женщина».
(Смех)
И вы смеётесь.
(Аплодисменты)
Вот вы сейчас смеётесь, но он был прав, что гордился этим,
потому что в Германии,
если у вас есть компания
и у вас среди членов совета есть хотя бы одна женщина,
то компания входит в 30 избранных среди 100 крупнейших компаний,
зарегистрированных на бирже.
Остальные 70 компаний имеют полностью мужской совет,
и на сегодняшний день среди генеральных директоров
этой сотни крупнейших компаний нет ни одной женщины.
Но вот критически важная информация.
Те немногие женщины среди членов советов директоров
в одиночку ничего не изменят.
Наши данные показывают: чтобы гендерное многообразие
оказало влияние на инновации,
у вас должно быть более 20 процентов женщин в руководстве.
Давайте посмотрим на цифры.
Как видите, мы разделили выборку на три группы,
и результаты весьма впечатляющие.
Только в группе, где более 20 процентов женщин в руководстве,
только там вы видите чёткий скачок
в доходах от инноваций до уровней выше среднего.
Опыт и данные показывают, что необходима критическая масса,
чтобы сдвинуться с мёртвой точки,
и такие компании, как Alibaba, JP Morgan или Apple,
на сегодняшний день уже достигли этого порога.
Ещё одна реакция, которую я слышала довольно часто:
«Ну, со временем эта проблема решится сама собой».
И я прекрасно понимаю эту точку зрения,
потому что я раньше тоже так думала.
Теперь давайте взглянем сюда ещё раз и посмотрим на цифры,
взяв для примера Германию.
Позвольте мне начать с хорошей новости.
Доля женщин с высшим образованием,
имеющих по крайней мере 10-летний профессиональный опыт,
за последние 20 лет неплохо выросла.
Это означает, что с течением времени бассейн, в котором можно порыбачить
на руководителей-женщин, увеличился,
и это замечательно.
Теперь, согласно моей старой теории,
доля женщин в руководстве
должна была вырасти более или менее параллельно, верно?
Теперь давайте взглянем на то, что произошло на самом деле.
Ничего похожего.
Это значит, что я глубоко ошибалась,
и это значит, что моё поколение —
ваше поколение,
самое образованное поколение женщин в истории —
мы этого не добились.
Нам не удалось добиться руководящих позиций в значительном количестве.
Одно лишь образование не отразилось на управлении.
Мне было тяжело осознать это,
но это заставило меня понять,
что если мы хотим что-то изменить,
мы должны бороться, мы обязаны улучшить ситуацию.
Так что же делать?
Достижение более 20 процентов женщин на руководящих должностях
представляется сложной задачей для многих,
и это понятно, учитывая то, как это происходило до сих пор.
Но это выполнимо.
Сейчас есть много компаний, которые добиваются прогресса в этом
и делают это успешно.
Давайте возьмём SAP, компанию программного обеспечения, как пример.
В 2011 году у них в руководстве было 19 процентов женщин,
но они решили улучшить ситуацию
и сделали то, что нужно сделать в любой области бизнеса,
где вы хотите достичь улучшений.
Они поставили себе измеримую цель.
Они поставили себе цель: 25 процентов к 2017 году,
чего они только что достигли.
Цель заставила их более творчески думать о развитии руководителей
и об использовании новых пулов найма сотрудников.
Сейчас они поставили себе новую цель: 30 % женщин в руководстве к 2022 году.
Так что опыт показывает, что это реально,
и в конце концов
всё сводится к двум решениям, которые принимаются каждый день
многими из нас в каждой организации:
кого нанимать и кого развивать и продвигать.
Никто не против женских программ,
сетевых организаций, наставничества, тренингов.
Всё это хорошо.
Но именно эти два решения
в конце концов посылают самый мощный сигнал изменения
в любой организации.
Так вот, я не собиралась становиться ярым борцом за многообразие.
Я бизнес-консультант.
Но теперь моя цель — изменить лицо руководства,
сделать его более разнообразным.
И не для того, чтобы лидеры могли поставить галочку
и почувствовать, что они соблюли условности
или соответствуют политкорректным установкам.
Но потому, что они понимают,
понимают, что многообразие делает их организацию инновационной,
делает её лучше.
И, поддерживая это многообразие, поддерживая разнообразие талантов,
мы предоставляем истинные возможности для всех.
Спасибо. Спасибо большое.
(Аплодисменты)
Pre petnaest godina,
mislila sam da pitanje raznovrsnosti nije nešto o čemu bih morala brinuti.
To je nešto za šta su morale da se bore neke starije generacije.
Na mom univerzitetu, bilo nas je 50-50 muškaraca i žena,
a mi, žene, smo često imale bolje ocene.
Pa, iako nije sve bilo savršeno,
raznolikost i moć odlučivanja
je nešto što bi, vremenom došlo samo po sebi, zar ne?
Pa, ne baš.
Dok sam napredovala radeći kao menadžer konsultant
širom Evrope i SAD-a,
počela sam da shvatam koliko sam često bila jedina žena u sobi
i koliko je liderstvo još uvek homogeno.
Mnogi lideri koje sam susretala
videli su raznovrsnost kao nešto što upotpunjuje političku korektnost
ili, u najboljem slučaju, pravu stvar koju treba uraditi,
ali ne i kao poslovni prioritet.
Oni jednostavno nisu imali razlog da veruju
da bi im raznovrsnost pomogla da dostignu svoje najbitnije ciljeve -
dostići cifre, isporučiti novi proizvod,
što su pravi ciljeve koji su merljivi.
Iz mog ličnog iskustva, rad sa raznovrsnim timovima
u početku zahteva malo više napora,
ali donosi svežije i raznovrsnije ideje.
Zbog toga sam želela da saznam
da li su, stvarno, raznovrsne organizacije inovativnije
i može li raznovrsnost biti nešto više
od nečega sa čime se slažemo.
Može li to biti stvarna konkurentska prednost?
Da bih to saznala, napravili smo studiju sa Tehničkim univerzitetom u Minhenu.
Anketirali smo 171 kompaniju u Nemačkoj, Austriji i Švajcarskoj
i, dok sad pričamo, proširujemo tu studiju
na 1 600 kompanija
u još pet zemalja širom sveta.
U suštini, pitali smo te kompanije dve stvari:
koliko su inovativni i koliko su raznovrsni.
Da bismo izmerili prvi,
pitali smo ih o prihodima od inovacija.
Prihod od inovacija je deo prihoda koji su ostvarili
od novih proizvoda i usluga u poslednje tri godine,
što znači da ih nismo pitali koliko su kreativnih ideja imali
nego da li su te ideje realizovali u proizvode ili usluge
koje su učinile da kompanija bude uspešnija danas i ubuduće.
Da bismo izmerili raznovrsnost, posmatrali smo šest različitih faktora:
zemlju porekla, godine starosti i pol, između ostalog.
Dok smo se pripremali da izađemo na teren sa tim pitanjima,
sela sam sa mojim timom
i razgovarali smo o tome šta možemo da očekujemo kao rezultat.
Blago rečeno, nismo bili optimistični.
Najskeptičnija osoba u timu je mislila ili predvidela realnu mogućnost
da nećemo baš ništa naći.
Većina tima je bila oprezna,
pa smo se složili svi zajedno sa „samo ako“,
u smislu da možda nađemo neku vezu
između inovacija i raznovrsnosti,
ali da ne pređemo granicu,
nego samo ako se određeni kriterijumi ispune,
kao što je, na primer, stil liderstva, vrlo otvoren stil liderstva
koji će dozvoliti ljudima da slobodno i sigurno govore i doprinose.
Nekoliko meseci kasnije, podaci su stigli,
i rezultati su uverili čak i najskeptičnije među nama.
Odgovor je bio potpuno potvrdan,
bez „ako“ ili „ali“.
Podaci u našem uzorku su pokazali
da su raznovrsnije kompanije jednostavno inovativnije i tačka.
Sada, pitanje koje se nameće je šta je starije, kokoška ili jaje,
u smislu da li su kompanije stvarno inovativnije
zato što imaju raznovrsnije rukovodstvo
ili obrnuto?
Šta je od ta dva?
Sad, ne znamo odnos korelacija i uzročnosti,
ali ono što znamo je da, svakako,
u našem uzorku kompanije koje su raznovrsnije su inovativnije,
a kompanije koje su inovativnije
takođe, imaju raznovrsnije rukovodstvo.
Tako, možemo pretpostaviti da to radi u oba smera -
raznovrsnost podstiče inovativnost i inovativnost podstiče raznovrsnost.
E, sad, kada smo objavili rezultate,
bili smo iznenađeni reakcijama medija.
Privukli smo dosta pažnje.
Ona se kretala od prilično činjeničnih,
kao: „Veći udeo žena jača inovacije“
do malo manje senzacionalističkih.
(Smeh)
Kao što možete videti:
„Žene koje ostaju kod kuće koštaju trilione“
i, moja omiljena je:
„Domaćice ubijaju inovacije.“
Pa, ne postoji nešto što se zove loš publicitet, zar ne?
(Smeh)
Na kraju tog medijskog pokrivanja,
počeli smo da dobijamo pozive od viših rukovodilaca
koji su želeli da saznaju više,
posebno - kakvo iznenađenje - o polnoj raznovrsnosti.
Ove diskusije sam započinjala sa pitanjem:
„Pa, šta mislite, kakva je situacija u vašoj organizaciji danas?“
i veoma česta reakcija na to je bila:
„Pa, nismo još dostigli taj nivo, ali nismo ni tako loši.“
Jedan rukovodilac mi je, na primer, rekao:
„O, pa nismo tako loši.
Imamo jednu ženu koja je član našeg odbora.“
(Smeh)
Smejete se...
(Aplauz)
Vi se sad smejete, ali on je s pravom bio ponosan na to,
zato što u Nemačkoj,
ako imate kompaniju
i ako je jedan član odbora žena,
vi ste deo izabrane grupe od 30
među 100 najvećih javno upisanih kompanija.
Ostalih 70 kompanija imaju samo muškarce u odboru,
a čak nijedna od tih sto kompanija
nema, ni dan danas, ženu direktora.
Ali, evo šta je od ključne važnosti.
Tih nekoliko žena u odboru
neće nešto promeniti.
Naši podaci pokazuju da,
ako govorimo o uticaju polne raznovrsnosti na inovativnost,
morate imati više od 20% žena u rukovodstvu.
Pogledajmo brojke.
Kao što možete da vidite, podelili smo uzorke u tri grupe
i rezultati su prilično dramatični.
Samo u grupi gde je preko 20% žena u rukovodstvu
vidite jasan skok prihoda od inovacija
iznad prosečnog nivoa.
Tako, iskustvo i podaci pokazuju da vam treba kritična masa
da biste pomerili kurs,
a kompanije kao što su Alibaba, JP Morgan ili Epl
već su postigle taj nivo.
Još jedna reakcija sa kojom sam se često susretala je:
„Pa, rešiće se to tokom vremena.“
I meni je ovakav stav jako simpatičan
zato što sam i ja tako nekad razmišljala.
Sad, pogledamo još jednom ovamo, pogledajte brojke,
uzimajući Nemačku kao primer.
Prvo ću vam reći dobre vesti.
Udeo žena koje imaju fakultetsku diplomu
i imaju najmanje 10 godina profesionalnog iskustva
porastao je prilično u poslednjih 20 godina,
što znači da se baza za lov na žene lidere
povećala tokom vremena,
i to je sjajno.
E, sad, prema mojoj staroj teoriji,
udeo žena u rukovođenju
bi trebalo da je porastao paralelno sa tim, zar ne?
E, sad, pogledajmo šta se, u stvari, desilo u stvarnosti.
Nije čak ni blizu,
što znači da ja nisam bila u pravu
i što znači da je moja generacija,
vaša generacija,
najškolovanije generacije žena u istoriji,
jednostavno nisu uspele.
Nismo uspele da postanemo lideri u značajnoj meri.
Obrazovanje se, jednostavno, nije pretvorilo u liderstvo.
To je bilo bolno priznanje za mene
i nateralo me je da shvatim da,
ako želimo da promenimo ovo,
moramo da se angažujemo i moramo biti bolje.
E, sad, šta da radimo?
Postizanje više od 20% žena u rukovodstvu
deluje mnogima kao zastrašujući zadatak,
što je razumljivo, sudeći po rezultatima.
Ali, to je ipak moguće;
ima mnogo kompanija danas, koje napreduju u tom pogledu
i to rade uspešno.
Uzmimo, kao primer, SAP, softversku kompaniju.
Oni su u 2011. godini imali 19% žena u rukovodstvu.
Ipak, oni su odlučili da napreduju
i napravili su ono što se radi u bilo kojoj drugoj oblasti poslovanja
gde želite da napredujete.
Postavili su sebi merljive ciljeve.
Postavili su sebi cilj - 25% za 2017. godinu,
koje su upravo postigli.
Ciljevi ih teraju da kreativnije razmišljaju o razvoju liderstva
i istraživanju novih mogućnosti regrutovanja.
Sada su čak postavili cilj od 30% žena rukovodilaca do 2022. godine.
Dakle, iskustvo pokazuje da je moguće,
a na kraju,
sve se svodi na dve odluke koje mnogi od nas
u svakoj organizaciji svakodnevno donose -
koga da zaposlimo i koga da nadogradimo i unapredimo.
Nemam ništa protiv programa za žene,
umrežavanja, mentorskog rada, treninga.
Sve je to dobro.
Ali, ipak su te dve odluke
one koje na kraju šalju najmoćniji signal za promenu
u svakoj organizaciji.
Nikad nisam mislila da ću biti advokat specijalizovan za raznovrsnost;
ja sam poslovni savetnik.
Ali, sada je moj cilj da promenim lice liderstva,
da ga učinim raznovrsnijim,
i ne samo da bi lideri mogli da štikliraju kvadratić
i da se osećaju kao da su se sa nečim složili
ili da su politički korektni,
nego zato što razumeju,
shvataju da raznovrsnost čini njihovu organizaciju
inovativnijom i boljom.
Prihvatanjem raznovrsnosti i različitih sklonosti
obezbeđujemo pravu priliku za svakog.
Hvala vam. Mnogo vam hvala.
(Aplauz)
För 15 år sedan
trodde jag inte att mångfald var något jag behövde oroa mig för.
Det var något
tidigare generationer slogs för.
På mitt universitet var vi hälften kvinnor respektive män
och kvinnor hade ofta bättre betyg.
Trots att allt inte var perfekt,
skulle mångfald och ledarskapsbeslut
komma naturligt, eller hur?
Tyvärr inte.
När jag arbetade mig upp i karriären som managementkonsult
både i Europa och USA,
upptäckte jag att jag ofta var den enda kvinnan i rummet
och hur homogen ledningen fortfarande är.
Många chefer jag mötte
såg mångfalden som något att följa för att vara politisk korrekta,
eller, förhoppningsvis, den rätta saken att göra,
men inte som en affärsprioritet.
De hade bara ingen anledning att tro
att mångfald skulle hjälpa dem att uppnå deras mest omedelbara, pressande mål:
förbättra lönsamheten, leverera den nya produkten,
de verkliga mätbara målen.
Min personliga erfarenhet av att arbeta med mer blandade team
var att trots att de krävde mer ansträngning i början,
förde de med sig fräschare, mer kreativa idéer.
Jag ville veta:
Är organisationer med mångfald verkligen mer innovativa,
och kan mångfalden tillföra något snarare än något man måste följa?
Kan det vara en verklig konkurrensfördel?
Så vi inledde vi en studie med Münchens tekniska universitet.
Vi studerade 171 företag i Tyskland, Österrike och Schweiz,
och vi beslutade att utöka studien
till 1 600 företag
i ytterligare fem länder.
Vi bad dessa företag i princip två saker:
hur innovativa de är och om deras mångfald.
För att mäta den första
bad vi dem om innovationsintäkter.
Innovationsintäkter är andelen av intäkterna de gjort
från nya produkter och tjänster under de senaste tre åren,
och inte hur många kreativa idéer de har,
utan snarare om dessa idéer har lett till produkter och tjänster
som verkligen gör företaget mer framgångsrikt idag och imorgon.
För att mäta mångfald, tittade vi på sex olika faktorer:
Ursprungsland, ålder och kön bland annat.
Då vi förberedde fältstudier,
samlades teamet
och diskuterade vilka resultat vi kunde förvänta oss.
Vi var inte särskilt optimistiska,
den mest skeptiska personen i teamet trodde inte
att vi skulle få några resultat alls.
De flesta i teamet kände sig försiktigt optimistiska,
så vi landade i "bara om,"
vi hoppades hitta någon länk
mellan innovation och mångfald,
men inte över hela linjen -
utan bara om vissa kriterier är uppfyllda,
till exempel om företaget har en öppen ledarstil
som gjorde det möjligt för människor att tala fritt, öppet och bidra.
Ett par månader senare kom uppgifterna
och resultaten övertygade även den mest skeptiska bland oss.
Svaret var klart ja,
inga om och inga men.
Uppgifterna i vår studie fastslog
att flera av företagen helt enkelt var mer innovativa.
Det är rimligt att ställa frågan om kycklingen och ägget;
är företag verkligen mer innovativa
på grund av större mångfald i ledarskapet
eller tvärtom?
På vilket sätt är det?
Vi vet inte vad som är är korrelation kontra orsakssamband,
men det vi kan fastslå är,
att våra utvalda företag som har större mångfald
också är mer innovativa,
och de företag som är mer innovativa
också har mångfald i ledningen.
Så man kan anta att det fungerar åt båda håll,
mångfald ökar innovation och innovation ökar mångfald.
När vi nu publicerat resultatet
överraskas vi av medias reaktion.
Vi har fått ganska stor uppmärksamhet.
Till en början rapporterades fakta
som till exempel att "Högre andel kvinnor ökar innovation",
till lite mer sensationslysten.
(Skratt)
Som ni ser,
"Hemmafruar kostar biljoner,"
min favorit,
"Hemmafruar dödar innovation."
Men, all publicitet är bra publicitet ...
(Skratt)
Som en följd av den publiciteten
började direktörer ringa oss
för att få mer information.
särskilt - föga förvånande - om könsfördelningen.
Jag brukar starta diskussionen med frågan,
"Tja, vad tycker du om situationen i din organisation idag?"
Det vanligaste svaret blev,
"Ja, vi är inte där än, men vi är inte så dåliga".
Till exempel sa en direktör,
"Vi är ganska bra
för vi har en kvinna i ledningen."
(Skratt)
Och man skrattar -
(Skratt)
Och ni skrattar, men han hade en poäng
för om man har ett företag i Tyskland,
och har en kvinna i sin ledningsgrupp,
så tillhör man en utvald skara som utgör 30
av de 100 största företagen i Tyskland.
De övriga 70 företagen har endast män i ledningsgruppen,
och inte ens ett av dessa hundra största börsnoterade företagen
har en kvinnlig verkställande direktör.
Men den viktigaste insikten är
att dessa fåtal kvinnor
inte kommer att göra någon skillnad.
Vår studie visar att
för att könsbalansen ska påverka innovation
behövs mer än 20 procent kvinnor
i ledningen.
Låt oss titta på siffrorna.
Som ni kan se
delade vi in deltagarna i tre grupper,
och resultatet är dramatiskt.
Bara i gruppen där man har mer än 20 procent kvinnor i ledningen,
först då ser man ett klart hopp i innovationsintäkter
till nivåer över genomsnittet.
Så erfarenhet och data visar att man behöver nå en viss nivå
för att komma framåt,
och företag som Alibaba, JP Morgan och Apple
har idag uppnått det målet.
En annan reaktion jag ofta fick var,
"Jaja, det löser sig med tiden."
Och jag kan förstå den inställningen,
det var så tänkte jag tidigare.
Låt oss ta en titt på siffrorna igen,
vi tar Tyskland som exempel.
Låt mig först ge er goda nyheter.
Andelen kvinnor med högskoleexamen
och med minst 10 års arbetslivserfarenhet
har ökat de senaste 20 åren,
vilket betyder att det finns många anställningsbara kvinnor
och det ökar,
vilket är fantastiskt.
Enligt min gamla teori,
skulle andelen kvinnor
ökat parallellt, eller hur?
Låt oss ta en titt på vad som hände i verkligheten.
Det är inte ens nära,
vilket bevisar att jag hade fel
och att min generation,
din generation,
den bäst utbildade generationen kvinnor i historien,
har misslyckats.
Vi har misslyckats med att uppnå ledarskap
i betydande antal.
Utbildning ledde inte in i företagens ledning.
Det blev ett smärtsamt uppvaknande
och jag insåg,
om vi vill förändrar detta
måste vi engagera och anstränga oss mer.
Så, vad gör vi nu?
Att uppnå mer än 20 procent kvinnor i företagens ledningsgrupper
är en skrämmande uppgift för många,
förståeligt, med tanke på resultatet hittills.
Men, det är möjligt,
det är många företag som gör framsteg
och gör det framgångsrikt.
Låt oss ta SAP, programvaruföretaget,
som ett exempel.
De hade, 2011,
19 procent kvinnor i ledningen, men de ville bli bättre,
de gjorde vad man gör oavsett verksamhetsområde
när man vill förbättra något.
De satte upp ett mätbart mål.
Deras mål blev att uppnå 25 procent 2017,
vilket de precis uppnått.
Målen gjorde dem mer kreativa i att utveckla ledare
och förändrade rekryteringsprocessen.
Deras nya mål är 30 procent kvinnor 2022.
Erfarenheten visar att det är möjligt,
man kan sammanfatta det hela
i två beslut som vi tar varje dag
i vår organisation:
Vem anställs och vem utvecklar och främjar vi.
Inget ont sagt om program,
nätverk, mentorskap, utbildning för kvinnor.
Allt detta är viktigt.
Men det är dessa två beslut som sänder ut
den mest kraftfulla signalen om förändring i alla organisationer.
Jag har aldrig försökt bli någon förespråkare för mångfald.
Jag är företagsrådgivare.
Men nu är mitt mål att förändra synen på ledarskap
för att öka mångfalden -
inte för att företagsledare ska bocka av något
för att känna att de har uppfyllt en förväntan
och att de är politiskt korrekta.
Utan jag vill att de förstår
att mångfald gör deras företag
mer innovativt, bättre.
Och genom att omfamna mångfald, omfatta olika talanger,
tillhandahåller vi en möjlighet för alla.
Tack ! Tack så mycket.
(Applåder)
15 yıl önce,
çeşitlilik konusunun endişelenmem gereken bir şey olmadığını düşünürdüm.
Bizden önceki neslin, elde etmek için uğraştığı bir şeydi.
Üniversitemde kadın erkek oranı yarı yarıyaydı
ve biz kadınların notları genelde daha yüksekti.
Her şey mükemmel olmasa da,
çeşitlilik ve liderliği ilgilendiren kararlar
zamanla, doğal bir şekilde alınır, değil mi?
Aslında, pek de öyle değil.
Yönetim danışmanı olarak Avrupa ve Amerika'da
kariyerimde basamakları tırmanırken,
fark ettim ki, hep odadaki tek kadındım
ve liderlik yapısı hala aynıydı.
Tanıştığım çoğu lider,
çeşitliliği, herhangi bir grubu incitmemek adına uyulan ya da
en iyi ihtimalle, yapılması doğru olan olarak görüyorlar,
işyerinde bir öncelik olarak değil.
Çeşitliliğin, acil, önemli hedeflere ulaşmada
yardımcı olacağına inanmak için bir sebepleri yoktu.
Hedef rakamlara ulaşmak, yeni ürünü pazara çıkarmak,
değerlendirmeye alınan gerçek hedefler.
Çeşitliliği olan ekiplerle çalışmış biri olarak
söyleyebilirim ki, başlangıçta biraz daha fazla çaba gerekiyor,
ama neticede daha taze ve yaratıcı fikirler ortaya çıkıyor.
Sonra merak ettim:
Çeşitliliğe sahip şirketler gerçekten daha mı yenilikçi,
ve çeşitlilik uyulan bir şeyden daha fazlası olabilir mi?
Gerçekten rekabet üstünlüğü sağlar mı?
Cevabı bulmak için Münih Teknik Üni. ile bir araştırma yaptık.
Almanya, Avusturya ve İsviçre'de 171 şirket ile anket yaptık.
Şu anda da çalışmayı,
beş ülke daha ekleyerek,
1600 şirkete genişletiyoruz.
Şirketlere iki temel soru sorduk:
ne kadar yenilikçiler ve şirket içinde ne kadar çeşitlilik var.
İlkini ölçmek için
yenilikten gelen kazancı sorduk.
Yenilik kazancı, son 3 yılda
yeni hizmet ve ürünlerin toplam gelirdeki payı.
Yani "Kaç yaratıcı fikir buldunuz?" diye sormadık.
Onun yerine "O fikirler, şirketi bugün ve yarın daha başarılı yapacak olan
ürün ve hizmetlere dönüştü mü?" diye sorduk.
Çeşitliliği ölçmek için altı farklı etkene baktık:
menşe ülke, yaş, cinsiyet gibi etkenler ve diğerleri.
Bu sorularla saha araştırmasına hazırlanırken
ekibimle oturdum
ve sonuç olarak ne beklediğimizi konuştuk.
En hafif deyimiyle, pek iyimser değildik.
Gruptaki en şüpheci olanımız, hiç bir sonuç bulamayacağımızı düşünüyor
ya da yüksek bir ihtimalle öyle olacağına inanıyordu.
Ekibin çoğu temkinliydi,
yani "şayet şöyle olursa..." demekte karar kıldık.
Yani, yenilik ve çeşitlilik arasında
belki bir çeşit bağlantı bulabilirdik,
çok önemli bir bağlantı olmasa da --
ancak belirli kriterler sağlanırsa olabilirdi;
örneğin herkesin kendini güvenli, özgürce ifade edebildiği
ve katkıda bulunabildiği bir liderlik; iletişime açık bir liderlik stili.
Birkaç ay sonra veriler geldi,
ve sonuçlar en şüphecimizi bile ikna etmeye yetti.
Cevap kesinlikle "evet"ti,
"eğer"lere, "ama"lara yer yoktu.
Elimizdeki veriler,
çeşitliliğe önem veren şirketlerin daha yenilikçi olduğunu gösterdi, nokta.
Şimdi, tavuk mu yumurtadan, yumurta mı tavuktan çıkar çok yerinde bir soru.
Yani, şirketler, daha çok çeşitliliğe sahip liderlik yapıları
olduğu için mi daha yenilikçiler,
yoksa tam tersi mi?
Hangisi?
Ne kadarının orantı, ne kadarının sebep-sonuç ilişkisi olduğunu bilmiyoruz,
ama biliyoruz ki,
örneklemimizdeki, çeşitliliğe önem veren şirketler
daha yenilikçiler,
ve daha yenilikçi olan şirketler de liderliklerinde
daha çok çeşitliliğe sahip.
Yani iki şekilde de düşünülebilir,
çeşitlilik yeniliği sağlıyor, yenilik de çeşitliliği.
Sonuçları yayınladığımızda
medyadan gelen tepkiler bizi şaşırttı.
Dikkatlerini bayağı çektik.
"Kadın Yeniliği Arttırıyor" gibi
verilere dayalı başlıklardan
daha sansasyonel bir hale kadar gitti.
(Kahkaha)
Gördüğünüz gibi,
"Evde Oturan Kadınlar Trilyonlara Mal Oluyor"
ve benim en sevdiğim:
"Ev Kadınları Yeniliği Öldürüyor".
Kötü reklam diye bir şey yoktur, değil mi?
(Kahkaha)
İşin öbür tarafında,
üst düzey yöneticilerden telefonlar gelmeye başladı,
biraz daha anlamak istiyorlardı.
Özellikle de cinsiyet çeşitliliğini. Ne büyük süpriz.
Konuşmaları şunu sorarak başlatıyordum,
"Şirketinizin bugünkü durumu hakkında ne düşünüyorsunuz?"
Buna sık gelen bir cevap da,
"Henüz istedğimiz noktaya gelemedik ama o kadar da kötü değiliz."
Mesela bir yönetici bana dedi ki,
"Oo, o kadar da kötü değiliz.
Yönetim kurulumuzdaki üyelerden birisi kadın."
(Kahkaha)
Gülüyorsunuz --
(Alkış)
Gülüyorsunuz ama gurur duymakta haklıydı,
çünkü Almanya'da
eğer bir şirketiniz varsa
kurulda da bir kadın üye varsa
halka arz edilen 100 şirketten
30'unun içinde oluyorsunuz.
Kalan 70'inin yönetim kurulu erkeklerden oluşuyor.
Halka arz edilmiş bu en büyük 100 firmadan bir tanesinin bile
bugün itibariyle kadın Yönetim Kurulu Başkanı yok.
Burada önemli bir çıkarım var.
Sadece birkaç kadın yönetim kurulu üyesi
bir fark yaratmıyor.
Verilerimiz gösteriyor ki, cinsiyet çeşitliliğinin yenilikçi olmada
etkisi olması için, liderligin %20'den fazlasının kadın olması gerekiyor.
Rakamlara bakalım.
Gördüğünüz gibi, örneklemi 3 gruba ayırdık,
sonuçlar içler acısı.
Sadece, liderliklerinin %20'den fazlasının kadın olduğu gruplarda
yenilik gelirinin,
ortalamanın üzerine çıktığını görüyoruz.
Tecrübe ve veriler gösteriyor ki, kayda değer bir şey yapmak için,
yeterli sayıya ihtiyacınız var,
Alibaba, JP Morgan ve Apple gibi şirketler
günümüzde bu eşiği aşmış şirketler.
Aldığım başka bir cevap da,
"Zamanla çözülür."
Bu bakış açısını tüm kalbimle anlıyorum,
çünkü ben de öyle düşünürdüm.
Rakamlara tekrar bakalım,
Almanya'yı örnek alalım.
Önce iyi haberi vereyim.
Üniversite mezunu,
en az on yıl iş tecrübesi olan
kadınların oranı son 20 yılda artmış.
Demek oluyor ki kadın liderler için
iş olanağı toplamda bayağı artmış
ve bu harika.
Benim eski teorime göre,
lider posizyondaki kadınların oranı
aşağı yukarı buna paralel olarak büyümüş olmalı, değil mi?
Gerçekte nasıl olduğuna bakalım.
Yakın bile değil,
demek ki çok yanılmışım,
demek ki benim jenerasyonum,
sizin jenerasyonunuz,
tarihteki en eğitimli kadın jenerasyonu
beceremedi.
Büyük farkla bu liderlik posizyonlarını kaybettik.
Eğitim bu pozisyonlara yansımadı.
Bunu fark etmek benim için üzücü oldu.
Ve fark ettim ki,
bunu değiştirmek istersek,
birlik olmalı ve daha iyisini yapmalıyız.
Ne yapmalıyız?
%20'nin üstünde lider pozisyonda kadın,
çoğumuza zor bir iş gibi geliyor.
Sayılara bakılacak olursa, bu anlaşılabilir.
Ama yapılabilir.
Gününmüzde, bu konuda ilerleme kaydeden bir sürü şirket var
ve başarıyorlar da.
Bir yazılım firması SAP'ı ele alalım mesela.
2011'de kadın liderliği %19'du,
yine de daha iyisi için çalıştılar,
başka iş alanlarında gelişmek istediğinizde
yapmanız gereken şeyi yaptılar.
Kendilerine ölçülebilir bir hedef koydular.
2017 için %25 hedefi koydular,
bunu da başardılar.
Hedefler, lider yetiştirmek için daha yaratıcı düşünmelerini
ve yeni işe alım alanları açmalarını sağladı.
2022 için %30 hedefi koydular bile.
Yani tecrübeler, bunun yapılabilir olduğunu gösteriyor,
ve netice olarak,
her şey, her şirkette, çoğumuz tarafından
her gün alınan iki karara bakıyor:
kimi işe almalı ve kimi geliştirip terfi ettirmeli?
Kadınlara yönelik programlara, bağlantı kurmalarına,
akıl hocalığına veya eğitim almalarına karşı değiliz.
Bunlar iyi şeyler.
Ama neticede,
her şirkette en güçlü değişim sinyalini
işte bu iki karar veriyor.
Çeşitliliğin avukatlığını yapmaya çalışmıyorum.
Ben yönetim danışmanıyım.
Artık benim amacım liderliğin yüzünü değiştirmek,
daha çeşitli hale getirmek --
lider pozisyondakiler kutucuğu yapıldı diye işaretlesin
veya bir şeye uymuş ya da bir grubu incitmemek adına
bir şey yapmış gibi hissetsinler diye değil.
Onun yerine, çeşitliliğin,
şirketlerini daha iyi ve yenilikçi yaptığını
anlasınlar diye.
Çeşitliliği kucaklayarak, çeşitli yetenekleri kucaklayarak
herkese için gerçek fırsat sunuyoruz.
Teşekkürler. Çok Teşekkür ederim.
(Alkış)
15 років тому
я вважала, що мені не слід перейматися питанням гендерної диверсифікації.
За це мало б боротися старше покоління.
В університеті, де я навчалася, чоловіків та жінок було порівну,
і ми, жінки, часто отримували кращі оцінки
І коли б не все йшло за планом,
питання гендерної рівності та лідерства
могло виникнути само собою через деякий час, правда ж?
Але це не зовсім так.
Піднімаючись по кар'єрній драбині на посаді "Консультант з питань управління"
в Європі та Сполучених Штатах,
я почала розуміти, що доволі часто була єдиною жінкою в кімнаті,
і що однорідне лідерство все ще існує.
Багато керівників, яких я зустрічала,
під рівністю розуміли щось, що відповідало вимогам політкоректності,
або, у кращому випадку, вважали це правильним рішенням,
але аж ніяк не пріоритетним напрямком роботи.
Просто у них не виникало підстав вважати,
що диверсифікація допоможе їм досягти вкрай важливих та невідкладних цілей:
отримання бажаних сум, відправка нового продукту,
справжніх цілей, які їх визначають.
Досвід моєї роботи з різнобічними командами
показав, що коли вони вимагали трішки більше зусиль на початку,
у них з'являлися свіжіші та креативніші ідеї.
Тож я поцікавилася:
чи справді багатогранні організації є більш інноваційними,
і чи може різноманіття бути більше, ніж просто чимось, з чим треба рахуватись?
Чи може воно бути реальною конкурентною перевагою?
Щоб дізнатися, ми, з Мюнхенським технічним університетом, провели дослідження.
Ми досліджували 171 компанію в Німеччині, Австрії та Швейцарії,
і, в даний момент, ми збільшуємо це число
до 1600 компаній
у ще п'яти країнах по всьому світу.
По суті, ці компанії мали відповісти лише на два запитання:
наскільки інноваційними та наскільки багатогранними вони є.
Щоб оцінити перше питання,
ми запитали їх про інноваційний дохід.
Інноваційни дохід - це частка прибутків, яку вони отримали
від нових продуктів і послуг за останні 3 роки,
це означає, що питання стояло не в кількості креативних ідей,
а передусім в тому, чи вони втілюють ці ідеї у продуктах та послугах,
які справді роблять компанію успішнішою сьогодні та в майбутньому.
Для того, щоб оцінити багатогранність, ми розглянули 6 різних чинників:
країна походження, вік, стать і т.д.
Готуючись поставити такі питання,
я разом зі своєю командою зібралися,
щоб обговорити, що ми хотіли б отримати в результаті.
М'яко кажучи, ми виявилися песимістами.
Найскептичніша людина в команді вважала, чи тверезо оцінила,
що нічого путнього з цього не вийде.
Більша частина команди воліла діяти обережно,
тож ми всі гуртом зупинилися на "якщо б",
мається на увазі, що ми все-таки могли б віднайти якийсь зв'язок
між інновацією та багатогранністю,
та не за всіма аспектами --
а тільки, якщо це відповідає певним критеріям,
до прикладу, стиль лідерства, дуже відкритий стиль лідерства,
який дозволяє людям вільно та безпечно висловлюватись і робити свій внесок.
Через пару місяців прийшли результати,
які переконали найбільших скептиків серед нас.
Відповіддю було беззаперечне "так",
ніяких "якщо" та "але".
Дані нашого зразка показали,
що найбільш різносторонні компанії є найбільш інноваційними, крапка.
Зараз чесно було б запитати - що було раніше - курка чи яйце,
маю на увазі, чи вважаються компанії більш інноваційними
через те, що у них різностороннє лідерство,
чи навпаки?
Що переважає?
Наразі, ми не знаємо, що візьме гору - взаємозв'язок чи причина,
проте ми точно впевнені,
що у наших зразках найбільш різнопланові компанії
є найбільш інноваційними,
а найінноваційніші компанії
мають найбільш різностороннє лідерство.
Тому справедливо вважати,
що диверсифікація сприяє інновації і навпаки.
Коли ми опублікували результати,
нас здивувала реакція медіа.
Ми привернули до себе увагу.
Починалося досить інформативно,
типу "Жінки - стимулятори інновацій",
а закінчилось доволі сенсаційно.
(Сміх)
Як бачите,
"Жінки-домогосподарки обходяться в трильйони",
і моє улюблене,
"Домогосподарки - вбивці інновацій."
Що ж, не існує такого поняття, як погана реклама, вірно?
(Сміх)
Внаслідок цього репортажу,
нам почали дзвонити вищі керівники,
які хотіли краще зрозуміти,
увага... гендерну диверсифікацію.
Я зазвичай починаю обговорення з такого питання:
"Що ви думаєте про ситуацію, що склалася у вашій компанії?"
Часто відповідь звучить так:
"Ну, нам ще далеко до цього, але у нас із цим досить незле."
Один керівник сказав мені, наприклад:
"У нас з цим досить непогано.
У нас в керівництві працює одна жінка."
(Сміх)
Вам смішно--
(Оплески)
Зараз вам смішно, але він мав рацію, коли гордився цим,
тому що в Німеччині,
якщо ви - власник компанії,
де в колективі лише одна жінка,
то ви належите до групи з 30
з-поміж 100 найбільших, зареєстрованих на біржі компаній.
В інших 70 компаніях працюють самі лише чоловіки,
і ні в одній з цих 100 найбільших компаній
на керівній посаді немає жінки.
Але є один вкрай важливий момент.
Ці декілька жінок у керівництві
не змінять ситуацію.
Наші дані свідчать, що гендерна рівність зможе вплинути на інновацію лише тоді,
коли більш, ніж 20% жінок посідатимуть керівні місця.
Давайте подивимось на цифри.
Як бачимо, ми поділили зразки на 3 групи,
і результати виявились невтішними.
Лише в групі, де понад 20% становлять жінки на керівній посаді,
можна побачити явний приріст інноваційного доходу,
що перевищує середні показники.
Отож, досвід та дані показують, що таки потрібна критична маса,
щоб зрушити з мертвої точки,
і такі компанії, як Alibaba, JP Morgan чи Apple
на сьогоднішній день вже досягли найвищого рівня.
Доволі часто відповідали так:
"Що ж, пройде трохи часу і все налагодиться."
І мені дуже шкода, що є люди, які так думають,
тому що раніше я й сама була такої думки.
Давайте знову подивимося на цифри,
візьмемо до прикладу Німеччину.
Дозвольте мені першою поділитися з вами хорошою новиною.
Частка жінок, випускниць коледжу
зі щонайменш 10-річним досвідом роботи
непогано зросла за останні 20 років,
а це означає, що басейн, в якому виловлюють жінок-лідерів,
з часом збільшився,
і це чудово.
Що ж, згідно з моєю старою теорією,
частка жінок на керівних посадах
зростатиме більш-менш одночасно, згідні?
А зараз подивіться, яка насправді ситуація.
Навіть не близько,
а це значить, що я дуже помилялася,
і свідчить про те, що моє покоління,
ваше покоління,
найбільш освічене покоління жінок за всю історію,
просто не змогло з цим впоратись.
Ми не змогли підвищити рейтинг лідерства.
Освіта просто не відбилася на лідерстві.
Мені це було боляче усвідомлювати,
але змусило мене замислитись,
якщо ми хочемо змінити ситуацію,
тоді нам потрібно діяти і вдосконалюватись.
То що ж робити?
Досягти мети, а саме мати більш, як 20% жінок на керівних посадах,
здасться для багатьох складним завданням,
можна зрозуміти, враховуючи досвід роботи.
Але це реально,
сьогодні багато компаній прогресують
і чудово справляються.
До прикладу, компанія-розробник програмного забезпечення SAP.
В 2011 році їхня компанія налічувала 19% жінок-керівників,
при цьому вони вирішили не зупинятись
і працювали над тими сферами бізнесу, які ви зараз
прагнете вдосконалити.
Вони поставили собі реальну мету.
Вони поставили собі за мету мати в колективі 25% жінок у 2017 році,
і вони її досягли.
Цілі змусили їх підійти креативніше до питання про формування керівників
і залучення персоналу з нових джерел.
Наразі вони поставили собі за мету мати 30% жінок на керівних посадах у 2022.
Отож, досвід показує, що це цілком реально зробити,
і врешті,
все це зводиться до двох рішень, які багато з нас приймає кожного дня
в кожній компанії:
кого найняти та кого підвищувати.
Ніхто не проти жіночих програм,
мереж, викладань, тренінгів.
Все добре.
Але це і є ці два рішення,
що врешті-решт надсилають найпотужніший сигнал про зміну
в будь-якій організації.
Я не збираюся ставати захисником гендерної диверсифікації.
Я - бізнес-консультант.
Але моєю ціллю є змінити обличчя лідерства,
зробити його більш різнобічним --
не для того, щоб лідери могли поставити галочку
і відчути, що дотримались якихось вимог
чи були політкоректними.
Але тому, що вони розуміють,
що диверсифікація робить їхню організацію
більш інноваційною, кращою.
Дотримуючись гендерного розмаїття та охоплюючи різносторонні таланти,
ми забезпечуємо кожного реальною можливістю.
Дуже дякую.
(Оплески)
15年前,
我以为多元 化之类的问题 不是我需要担心的事
它们是老一辈要为之斗争的东西
在我的大学里， 我们刚刚一半男性和一半女性
而且我们女生经常 拿到更好的成绩
所以虽然不是所有事都是完美的
多元性和领导性决定
是会随着时间 自然而然发生的，对吗？
唔，不完全是
随着工作上升到一个
跨欧洲和美国的管理顾问，
我开始意识到我 很多时候是房间里唯一的女性
以及领导层仍然是多么的单性别
许多我遇到的领导者
把多元化视为符合政治正确性的东西
或者，最好的情况下，正确的事
但不是一个企业重点
他们就是没有原因去相信
多元性会帮助他们达成 他们最迫切的、紧急的目标：
达到业绩，推出新产品，
用以测量他们的真正目标
我自己和多元化团队合作的经历
是虽然在一开始他们需要一点更多的努力
他们确实带来了更新颖的、 更有创意的想法
那么我想要知道：
多元化的组织真的更有创意吗
以及多元性可以不仅仅是 一项需要遵守的事情吗？
它可以是一个真正的竞争优势吗？
所以为了找到答案，我们和 慕尼黑工业大学创立了一个研究
我们调查了171个在 德国、奥地利、和瑞士的公司
而就在演讲进行的同时， 我们正在把研究拓展到
1600个公司
在世界上五个额外的国家里
我们询问那些公司基本两件事：
他们多有创意以及他们是怎样的多元化
为了测试第一点，
我们询问他们有关创新收入的问题
创新收入是他们在过去三年里从
新的产品和服务中赚取的股份，
也就是说我们没有问， 他们有多少有创意的想法
而是这些想法是否 转化为真的让公司
在眼下和未来变得 更成功的产品和服务
为了衡量多元性， 我们察看六个不同的因素：
原国籍，年龄和性别，以及其它
在准备带着那些问题 去实地考察的时候，
我和我的团队坐了下来，
然后我们讨论了 我们期待什么样的结果
婉转来说，我们对此并不感到乐观
团队中最持怀疑态度的人认为， 或是看到了一个真正的可能，
我们不会发现任何东西
团队里大多是人 都在谨慎的一边
所以我们全都决定了“只有当”
也就是说我们可能会在 革新和多元性之间
找到某种链接
但不是在所有情况下——
而是只有当符合特定的标准是
比如领导方式， 非常开放的领导方式
允许人们自由并安全地 发言并作出贡献
几个月以后，数据收集好了
而最终结果说服了我们 之中最持怀疑态度的人
答案是一个清楚的肯定，
没有如果，没有但是
我们样品中的数据显示
更多元化的公司 就是更创新，句号
现在，一个公平的问题 就是先有鸡还是先有蛋的问题
也就是，公司更创新真的是
因为他们有一个更多元化的领导层？
还是反过来的呢？
它是什么顺序？
现在，我们不知道相关性 和因果性的比例是多少
但是我们清楚地知道，
在我们的样本里， 更多元化的公司
更有创造力
而更有创造力的公司
同样有更多元化的领导层
那么我们可以公平地 假设它双向都成立
多元性导致创新力和 创新力导致多元性
如今，当我们发表了成果
我们对媒体上的反应感到很惊讶
我们得到了挺多的注意力
而它从比较如实的
像是“更高的女性比例推进创新力”
变得有点耸人听闻
（笑声）
就像你可以看到的，
“呆在家的女人浪费万亿”
还有，我个人的最爱，
“家庭主妇扼杀创新力”
那么，关注怎么样都不坏，对吗？
（笑声）
在新闻报道的背后
我们开始接到来自于 想要知道更多的
高层主管人员的电话
尤其是——惊喜 ——关于性别多元性
我倾向于用提问开始这些讨论
“那么，你对于你的团体的现状怎么看呢？”
而对此的常见反应就是
“唔，我们还没到那一步， 但我们不是那么差”
一位主管告诉我，比如说
“哦，我们没那么差
我们董事会里有一个女性成员”
（笑声）
然后你们笑了——
（掌声）
现在，你们笑了，但是 他有道理为此感到骄傲
因为在德国
如果你有一个公司
而它的董事会上有一个女性成员
你就是100个最大的 公共列出的公司中
挑选出的30个的一员了
其余的70个公司有全男性的董事会
而且这些最大的公共列出的名单中甚至没有一个公司
在今天，有一个女性的首席执行官
但是这是最关键的重要见解
光是那些少数的女性董事会成员
他们不会改变些什么
我们的数据显示，为了让 性别多元化在创新力上有影响，
你需要在领导层力 有多于20%的女性
让我们看一看数据
正如你所看到的， 我们把样本分为了三组
而结果是有点戏剧性的
只有在领导层里有多于 20%的女性的一组里，
只有在那时候你看到 创新收入明显地增长
至高出平均地水平
那么经验和数据显示 你确实需要关键的数量
来作出改变
而像是阿里巴巴，摩根大通， 或是苹果之类的公司
都已经在今天达到了那个门槛
另一个我经常收到的反应就是
“哦，这会随着时间推移被解决的”
而我对这个观点怀有 世界上所有的同情心
因为我曾经也那么想
那么，让我们再看一看这里 并看一看这些数字
用德国作为一个例子
让我先给你们个好消息
那就是大学毕业生并且
有至少十年的专业经验的女性比例
在过去的20年里良好增长
这意味着可寻觅女性领导者的储备
随着时间增加了
这很棒
现在，根据我过去的理论
领导层的女性比例
会多少平行地增长，对吗？
现在，让我们看一下 现实中发生了什么
一点都不接近
意味着我是错的
也意味着我的同代人
你们的同代人
历史上受到最好教育的一代女性
我们就是没有做到
我们没能有很多数量达到领导层
教育就是没有转化成领导力
那么，这对我是一个痛苦的认知
并且让我意识到
如果我们想要改变这个
我们需要参与， 而且我们需要做得更好
那么，做什么呢？
在领导层里达到多于20%的女性
对很多人听起来是 一个望而却步的任务
这可以理解，有了历史记录之后
但这是可行的
而且今天有很多公司在取得进展
并且成功地做到它
让我们用SAP，软件公司， 作为一个例子
2011年，他们在领导层里有19%的女性
然而他们决定做得更好
而他们做了你们在 任何想要改善的
其它商业领域里做的事
他们给他们自己 定下了一个可测量的目标
那么他们给自己定下了 在2017年达到25%的目标
他们刚刚达到这点
目标让他们更有创意地 思考发展领导者
并利用新的招聘储备
他们现在甚至给2022年 设了领导层有30%女性的目标
那么经验显示这是可行的
而最终
它全部浓缩为我们许多人在每个组织
日常作出的两个决定：
招聘什么人和发展并提升什么人
现在，我并不反对女性项目
关系网，指导，培训
这都是好的
但是就是这两个决定
最终在任何组织中传递了
最有力的改变信号
现在，我从不是有意 想成为一个多元性拥护者
我是一个商业顾问
但是现在我的目标是 改变领导层的外貌
把它变得更多元化——
而且这并不是为了让 领导者可以在方框里打个勾
并感到他们遵守了某件事
或是他们是政治正确的
而是因为他们理解
他们明白多元性正在让他们的团体
更创新，更好
而通过迎接多元性， 通过迎接多元的才能
我们正在给每个人提供真正的机会
谢谢你们，真的非常感谢
（掌声）
十五年前，
我並不覺得我需要 擔心多樣性的問題。
這問題是老一輩的人 才需要去努力爭取的。
在我就讀的大學，男女比例各半，
我們女生的成績通常都比較好。
所以，雖然並非一切都很完美，
多樣性和領導決策
是隨時間就會自然發生的，對吧？
嗯，不見得。
當我繼續向上爬，當上了管理顧問，
在歐洲和美國各地工作，
我開始發現到，我常常是 房間中唯一的女性，
且領導階層仍然是非常同質性的。
我見過許多領導人
視多樣性為由於政治正確性 而要去遵守的東西，
或者最多視為對的、該做的事，
但不是企業的優先考量。
他們沒有理由相信
多樣性能協助他們 達成最立即、最緊迫的目標：
讓數字達標、推出新產品等等，
那些用來評量他們的目標。
我和多樣性團隊合作的個人經驗是
雖然在一開始他們需要多點努力，
他們確實能帶來更新鮮、 更有創意的想法。
所以，我想要知道：
多樣性組織真的比較創新嗎？
多樣性能不能不只是 一項該遵守的東西？
它能不能成為真正的競爭優勢？
為了找出答案，我們和慕尼黑 工業大學合作了一項研究。
我們調查了德國、奧地利、 和瑞士的 171 間公司，
現在我正在說話的同時，
我們已經把研究擴展到另外五個國家
達 1,600 間公司了。
我們問那些公司兩項基本的東西：
問它們的創新以及多樣性的程度。
為了要測量第一項，
我們問它們創新收益相關的問題。
創新收益是在過去三年間，
新產品和新服務佔了多少收益，
也就是說，我們並沒有問 它們有多少創意想法，
而是這些創意想法
是否使得公司現在和未來的 產品和服務更為成功。
為了測量多樣性， 我們檢視六個不同的因子：
原國籍、年齡、性別，和其他。
在準備要帶著那些問題去實做時，
我和團隊坐下來討論
我們期待怎樣的結果。
用溫和的說法，我們並不樂觀。
最多疑的那位團隊成員認為
很可能我們什麼都發現不了。
大多數團隊成員比較謹慎，
所以我們最後談的都是「只限於」，
意思是我們可能會找到
創新和多樣性之間的某種連結，
但並非全面適用，
而是「只限於」某些 標準被達到的情況下，
比如，領導風格， 非常開放的領導風格，
讓人們能夠自由且安全地 發表意見和做出貢獻。
幾個月後，資料進來了，
結果說服了我們當中最多疑的人。
答案很明顯是「是的」，
沒有「如果」，沒有「但是」，
我們樣本的資料顯示，
比較多樣化的公司 就是比較創新，就這樣。
現在應該要問的問題， 是雞生蛋或蛋生雞的問題，
意思是，公司會比較創新
真的是因為它們有 比較多樣化的領導階層嗎？
或是反過來？
哪個才是真的？
我們不知道在這相關性中 有多少的因果關係，
但我們確實知道，很明顯，
在我們的樣本中，
比較多樣化的公司就比較創新，
而比較創新的公司
也有比較多樣化的領導階層。
所以可以假設兩個方向都是對的，
多樣性導致創新，創新導致多樣性。
在我們發表了結果之後，
媒體的反應讓我們很驚訝。
我們得到了不少的關注。
從事實性的描述，
如「女性比例較高會激發創新」，
到稍微聳動些的。
（笑聲）
你們可以看到，
「女性待在家的代價高達數兆元」，
我個人的最愛是這個，
「家庭主婦扼殺了創新」。
沒有所謂的負面宣傳，對吧？
（笑聲）
緊接在那報導之後，
我們開始接到高階主管打來的電話，
他們想了解更多，
尤其讓人驚訝的 是特別想了解性別的多樣性。
對於這類的討論，我通常 開場的方式是先問：
「你認為現今在你組織內 是怎樣的情況？」
對這個問題，常見的反應是：
「嗯，我們還沒做到， 但我們也沒太糟。」
比如，有位主管告訴我：
「喔，我們沒那麼糟。
我們的董事當中有一名女性。」
（笑聲）
你會笑出來──
（掌聲）
你現在會笑，但他對此 感到自豪其實是有根據的，
因為在德國，
如果你有一間公司，
公司有一名女性董事，
你就是前百大公開上市公司當中
特出的三十家之一。
另外七十間公司的董事全都是男性，
而這百大公開上市的公司中，
沒有任何一家有女性執行長， 截至今天都沒有。
但，我要再提出個重要的洞察。
只有那少數幾位女性董事，
她們無法造成不同。
我們的資料顯示， 若要讓性別多樣性影響創新，
你得要在領導階層裡面 有超過 20% 的女性。
我們來看看數字。
如你們所見，我們把樣本分成三組，
結果十分引人注目。
只有在領導階層有 超過 20% 女性的那一組，
只有在那一組， 才看得見創新收益
明顯提升到超過平均值以上。
所以，經驗和資料顯示， 你的確需要關鍵人數
才能移動一根針，
像阿里巴巴、摩根大通、 蘋果等這些公司，
現今已經達到了那個門檻。
我還常碰到的另一種反應是：
「嗯，隨時間過去， 問題就會解決。」
對於那種觀點，我非常同情，
因為我也曾經那麼想。
現在我們再來看看數字，
用德國當例子。
我先告訴各位好消息。
大學畢業並且至少具有
十年專業經驗的女性比例，
在過去二十年間都一直在成長，
意思就是，女性領導人的人才庫
隨著時間越來越大了，
這點是很棒的。
根據我的舊理論，
領導階層的女性比例
應該多少也會平行成長，對嗎？
我們來看看現實的狀況。
還差很遠，
這意味著，我錯得可大了，
也意味著我的世代，
你的世代，
史上教育程度最高的女性世代，
我們就是還沒成功。
我們沒能達成在領導階層 佔有顯著的人數。
教育程度並不會直接轉成領導階層。
對我而言，那是種痛苦的領會，
讓我了解到，
如果我們想要改變這狀況，
我們得要參與投入，且要做得更好。
所以，該怎麼做？
達成在領導階層至少有 20% 是女性的這項任務，
對許多人來說，似乎挺讓人氣餒，
從過往記錄來看，這是可理解的。
但這是可行的，
現今有很多公司在這方面都有進展，
且成功做到這一點。
咱們用思愛普（SAP） 軟體公司來當例子，
在 2011 年，他們的 領導階層有 19% 是女性，
但他們仍然決定要再做更好些，
而他們的做法，就和你在 任何其他商業領域中
想做改善時的做法一樣。
他們為自己設定了可測量的目標。
他們設定的目標是， 在 2017 年達到 25%，
他們已經達到這個目標了。
因為有目標，在開發領導人方面 他們會做更創意的思考，
也會去開闢新的人才招募來源。
他們現在甚至把 2022 年目標 設為領導階層要有 30% 女性。
所以，經驗顯示這是做得到的，
且到頭來，
都能歸結到每天要做的 兩項決策，在每個組織中，
我們許多人都要做這兩項決策：
要僱用誰、要發展誰，及要提拔誰。
我們不是要反對 針對女性的人才計畫、
連結人際關係網、 顧問指導、教育訓練，
這些都很好。
但到頭來，是這兩項決策，
在任何組織中，
發送出最強而有力的改變信號。
我從來沒有打算要 成為多樣性的提倡者。
我是企業顧問。
但現在，現在我的目標 是要改變領導階層的面貌，
讓它更多樣化。
目的並不是為了讓領導人打個勾，
感覺他們已經遵守了什麼，
或是他們已經做到政治正確。
而是因為他們了解，
他們了解多樣性讓他們的組織
更創新、更出色。
透過擁抱多樣性， 透過擁抱多樣化的人才，
我們就能夠提供每個人真正的機會。
謝謝。非常謝謝大家。
（掌聲）