I want you to look around the room for a minute
and try to find the most paranoid person here --
(Laughter)
And then I want you to point at that person for me.
(Laughter)
OK, don't actually do it.
(Laughter)
But, as an organizational psychologist,
I spend a lot of time in workplaces,
and I find paranoia everywhere.
Paranoia is caused by people that I call "takers."
Takers are self-serving in their interactions.
It's all about what can you do for me.
The opposite is a giver.
It's somebody who approaches most interactions by asking,
"What can I do for you?"
I wanted to give you a chance to think about your own style.
We all have moments of giving and taking.
Your style is how you treat most of the people most of the time,
your default.
I have a short test you can take
to figure out if you're more of a giver or a taker,
and you can take it right now.
[The Narcissist Test]
[Step 1: Take a moment to think about yourself.]
(Laughter)
[Step 2: If you made it to Step 2, you are not a narcissist.]
(Laughter)
This is the only thing I will say today that has no data behind it,
but I am convinced the longer it takes for you to laugh at this cartoon,
the more worried we should be that you're a taker.
(Laughter)
Of course, not all takers are narcissists.
Some are just givers who got burned one too many times.
Then there's another kind of taker that we won't be addressing today,
and that's called a psychopath.
(Laughter)
I was curious, though, about how common these extremes are,
and so I surveyed over 30,000 people across industries
around the world's cultures.
And I found that most people are right in the middle
between giving and taking.
They choose this third style called "matching."
If you're a matcher, you try to keep an even balance of give and take:
quid pro quo -- I'll do something for you if you do something for me.
And that seems like a safe way to live your life.
But is it the most effective and productive way to live your life?
The answer to that question is a very definitive ...
maybe.
(Laughter)
I studied dozens of organizations,
thousands of people.
I had engineers measuring their productivity.
(Laughter)
I looked at medical students' grades --
even salespeople's revenue.
(Laughter)
And, unexpectedly,
the worst performers in each of these jobs were the givers.
The engineers who got the least work done
were the ones who did more favors than they got back.
They were so busy doing other people's jobs,
they literally ran out of time and energy to get their own work completed.
In medical school, the lowest grades belong to the students
who agree most strongly with statements like,
"I love helping others,"
which suggests the doctor you ought to trust
is the one who came to med school with no desire to help anybody.
(Laughter)
And then in sales, too, the lowest revenue accrued
in the most generous salespeople.
I actually reached out to one of those salespeople
who had a very high giver score.
And I asked him, "Why do you suck at your job --"
I didn't ask it that way, but --
(Laughter)
"What's the cost of generosity in sales?"
And he said, "Well, I just care so deeply about my customers
that I would never sell them one of our crappy products."
(Laughter)
So just out of curiosity,
how many of you self-identify more as givers than takers or matchers?
Raise your hands.
OK, it would have been more before we talked about these data.
But actually, it turns out there's a twist here,
because givers are often sacrificing themselves,
but they make their organizations better.
We have a huge body of evidence --
many, many studies looking at the frequency of giving behavior
that exists in a team or an organization --
and the more often people are helping and sharing their knowledge
and providing mentoring,
the better organizations do on every metric we can measure:
higher profits, customer satisfaction, employee retention --
even lower operating expenses.
So givers spend a lot of time trying to help other people
and improve the team,
and then, unfortunately, they suffer along the way.
I want to talk about what it takes
to build cultures where givers actually get to succeed.
So I wondered, then, if givers are the worst performers,
who are the best performers?
Let me start with the good news: it's not the takers.
Takers tend to rise quickly but also fall quickly in most jobs.
And they fall at the hands of matchers.
If you're a matcher, you believe in "An eye for an eye" -- a just world.
And so when you meet a taker,
you feel like it's your mission in life
to just punish the hell out of that person.
(Laughter)
And that way justice gets served.
Well, most people are matchers.
And that means if you're a taker,
it tends to catch up with you eventually;
what goes around will come around.
And so the logical conclusion is:
it must be the matchers who are the best performers.
But they're not.
In every job, in every organization I've ever studied,
the best results belong to the givers again.
Take a look at some data I gathered from hundreds of salespeople,
tracking their revenue.
What you can see is that the givers go to both extremes.
They make up the majority of people who bring in the lowest revenue,
but also the highest revenue.
The same patterns were true for engineers' productivity
and medical students' grades.
Givers are overrepresented at the bottom and at the top
of every success metric that I can track.
Which raises the question:
How do we create a world where more of these givers get to excel?
I want to talk about how to do that, not just in businesses,
but also in nonprofits, schools --
even governments.
Are you ready?
(Cheers)
I was going to do it anyway, but I appreciate the enthusiasm.
(Laughter)
The first thing that's really critical
is to recognize that givers are your most valuable people,
but if they're not careful, they burn out.
So you have to protect the givers in your midst.
And I learned a great lesson about this from Fortune's best networker.
It's the guy, not the cat.
(Laughter)
His name is Adam Rifkin.
He's a very successful serial entrepreneur
who spends a huge amount of his time helping other people.
And his secret weapon is the five-minute favor.
Adam said, "You don't have to be Mother Teresa or Gandhi
to be a giver.
You just have to find small ways to add large value
to other people's lives."
That could be as simple as making an introduction
between two people who could benefit from knowing each other.
It could be sharing your knowledge or giving a little bit of feedback.
Or It might be even something as basic as saying,
"You know,
I'm going to try and figure out
if I can recognize somebody whose work has gone unnoticed."
And those five-minute favors are really critical
to helping givers set boundaries and protect themselves.
The second thing that matters
if you want to build a culture where givers succeed,
is you actually need a culture where help-seeking is the norm;
where people ask a lot.
This may hit a little too close to home for some of you.
[So in all your relationships, you always have to be the giver?]
(Laughter)
What you see with successful givers
is they recognize that it's OK to be a receiver, too.
If you run an organization, we can actually make this easier.
We can make it easier for people to ask for help.
A couple colleagues and I studied hospitals.
We found that on certain floors, nurses did a lot of help-seeking,
and on other floors, they did very little of it.
The factor that stood out on the floors where help-seeking was common,
where it was the norm,
was there was just one nurse whose sole job it was
to help other nurses on the unit.
When that role was available,
nurses said, "It's not embarrassing, it's not vulnerable to ask for help --
it's actually encouraged."
Help-seeking isn't important just for protecting the success
and the well-being of givers.
It's also critical to getting more people to act like givers,
because the data say
that somewhere between 75 and 90 percent of all giving in organizations
starts with a request.
But a lot of people don't ask.
They don't want to look incompetent,
they don't know where to turn, they don't want to burden others.
Yet if nobody ever asks for help,
you have a lot of frustrated givers in your organization
who would love to step up and contribute,
if they only knew who could benefit and how.
But I think the most important thing,
if you want to build a culture of successful givers,
is to be thoughtful about who you let onto your team.
I figured, you want a culture of productive generosity,
you should hire a bunch of givers.
But I was surprised to discover, actually, that that was not right --
that the negative impact of a taker on a culture
is usually double to triple the positive impact of a giver.
Think about it this way:
one bad apple can spoil a barrel,
but one good egg just does not make a dozen.
I don't know what that means --
(Laughter)
But I hope you do.
No -- let even one taker into a team,
and you will see that the givers will stop helping.
They'll say, "I'm surrounded by a bunch of snakes and sharks.
Why should I contribute?"
Whereas if you let one giver into a team,
you don't get an explosion of generosity.
More often, people are like,
"Great! That person can do all our work."
So, effective hiring and screening and team building
is not about bringing in the givers;
it's about weeding out the takers.
If you can do that well,
you'll be left with givers and matchers.
The givers will be generous
because they don't have to worry about the consequences.
And the beauty of the matchers is that they follow the norm.
So how do you catch a taker before it's too late?
We're actually pretty bad at figuring out who's a taker,
especially on first impressions.
There's a personality trait that throws us off.
It's called agreeableness,
one the major dimensions of personality across cultures.
Agreeable people are warm and friendly, they're nice, they're polite.
You find a lot of them in Canada --
(Laughter)
Where there was actually a national contest
to come up with a new Canadian slogan and fill in the blank,
"As Canadian as ..."
I thought the winning entry was going to be,
"As Canadian as maple syrup," or, "... ice hockey."
But no, Canadians voted for their new national slogan to be --
I kid you not --
"As Canadian as possible under the circumstances."
(Laughter)
Now for those of you who are highly agreeable,
or maybe slightly Canadian,
you get this right away.
How could I ever say I'm any one thing
when I'm constantly adapting to try to please other people?
Disagreeable people do less of it.
They're more critical, skeptical, challenging,
and far more likely than their peers to go to law school.
(Laughter)
That's not a joke, that's actually an empirical fact.
(Laughter)
So I always assumed that agreeable people were givers
and disagreeable people were takers.
But then I gathered the data,
and I was stunned to find no correlation between those traits,
because it turns out that agreeableness-disagreeableness
is your outer veneer:
How pleasant is it to interact with you?
Whereas giving and taking are more of your inner motives:
What are your values? What are your intentions toward others?
If you really want to judge people accurately,
you have to get to the moment every consultant in the room is waiting for,
and draw a two-by-two.
(Laughter)
The agreeable givers are easy to spot:
they say yes to everything.
The disagreeable takers are also recognized quickly,
although you might call them by a slightly different name.
(Laughter)
We forget about the other two combinations.
There are disagreeable givers in our organizations.
There are people who are gruff and tough on the surface
but underneath have others' best interests at heart.
Or as an engineer put it,
"Oh, disagreeable givers --
like somebody with a bad user interface but a great operating system."
(Laughter)
If that helps you.
(Laughter)
Disagreeable givers are the most undervalued people in our organizations,
because they're the ones who give the critical feedback
that no one wants to hear but everyone needs to hear.
We need to do a much better job valuing these people
as opposed to writing them off early,
and saying, "Eh, kind of prickly,
must be a selfish taker."
The other combination we forget about is the deadly one --
the agreeable taker, also known as the faker.
This is the person who's nice to your face,
and then will stab you right in the back.
(Laughter)
And my favorite way to catch these people in the interview process
is to ask the question,
"Can you give me the names of four people
whose careers you have fundamentally improved?"
The takers will give you four names,
and they will all be more influential than them,
because takers are great at kissing up and then kicking down.
Givers are more likely to name people who are below them in a hierarchy,
who don't have as much power,
who can do them no good.
And let's face it, you all know you can learn a lot about character
by watching how someone treats their restaurant server
or their Uber driver.
So if we do all this well,
if we can weed takers out of organizations,
if we can make it safe to ask for help,
if we can protect givers from burnout
and make it OK for them to be ambitious in pursuing their own goals
as well as trying to help other people,
we can actually change the way that people define success.
Instead of saying it's all about winning a competition,
people will realize success is really more about contribution.
I believe that the most meaningful way to succeed
is to help other people succeed.
And if we can spread that belief,
we can actually turn paranoia upside down.
There's a name for that.
It's called "pronoia."
Pronoia is the delusional belief
that other people are plotting your well-being.
(Laughter)
That they're going around behind your back
and saying exceptionally glowing things about you.
The great thing about a culture of givers is that's not a delusion --
it's reality.
I want to live in a world where givers succeed,
and I hope you will help me create that world.
Thank you.
(Applause)
أُريد منكم أن تنظروا حول الغرفة لدقيقة
وتحاولوا إيجاد أكثر شخص مريض بجنون العظمة هنا--
(ضحك)
ومن ثمَّ أُريد منكم أن تُشيروا لي على هذا الشخص.
(ضحك)
حسناً، لاتفعلوا هذا حقاً.
(ضحك)
ولكن كعالِم نفس تنظيمي،
قضيت الكثير مِن الوقت في أماكن العمل،
ووجدت جنون العظمة في كل مكان.
من قِبل ناس أُسميهم "الإستغلاليون".
الإستغلاليون يخدمون مصالحهم الشخصية.
كل ما يهُم في الأمر هو ماتستطيع تقديمه لي.
العكس من هذا المُعطي.
هو الشخص الذي دائماً ما يسألك،
"ما الذي أستطيع القيام به لأجلك؟"
أُريد أن أعطيكم فرصة لتفكروا بأسلوبكم.
الجميع لديه لحظات من الأخذ والعطاء.
وأسلوبك هو كيفية تعاملك مع أغلب الناس في أغلب الوقت،
هو شخصيتك الاعتيادية.
لدي إختبار صغير لتفعلوه
وتكتشفوا إذا كنتم آخذين أو مِعطائين أكثر،
بإمكانكم القيام به الآن.
(إختبار النرجسية)
الخطوة 1،فكر في نفسك لبعض الوقت.
(ضحك)
الخطوة 2 ، إن إنتقلت إلى الخطوة الثانية إذاً لست نرجسي.
(ضحك)
هذا الشيء الوحيد الذي سأقوله بدون بيانات تدعمه،
ولكني مقتنع بأنه كلما أخذت وقتاً أكبر لتضحك علي الكرتون،
كلما شعرنا بالقلق كونك شخص إستغلالي
(ضحك)
بالطبع ليس كل إستغلالي نرجسي.
البعض منهم كانوا معطائين و خُدِعوا أكثر مِن مرة .
ومن ثم هناك نوع آخر من الإستغلاليين لن نُخاطبهم اليوم ،
ويُدعون المرضى النفسيين
(ضحك)
كنت فضولياً حول مدى إنتشار هذه الأفكار،
ولذلك أجريت استبيان على 30 ألف شخص
مِن ثقافات مختلفة .
وجدت بأن أغلب الناس في المنتصف
بين الأخذ والعطاء .
لقد إختاروا ما يُسمي بالتماثل .
إن كنت توازن بين الأخذ والعطاء فانت شخص مُماثِل(يعامل بالمثل )
مُقايضة - أفعل لك شئ في مقابل شئ تفعله لي-
ويبدوا أن هذه طريقة ملائمة.
ولكن هل هي الأكثر كفاءة وإنتاجية ؟
الإجابة على هذا السؤال حاسمة ...
ربما .
(ضحك)
درست الكثير من المنظمات،
ألآف الناس.
قمت بقياس إنتاجية المهندسين
(ضحك)
بحثت في درجات طلبة الطب ،
حتي مندوبي المبيعات .
(ضحك)
وعلي عكس المتوقَّع
الأقل أداء في هذه الوظائف كان المِعطاؤن.
المهندسون الأقل إنجازاً لعملهم
هم من يقوموا بخدمات أكثر مما يتلقون
هم مشغولون بعمل وظائف الآخرين ،
فينفذ منهم الوقت والطاقة لإكمال عملهم الخاص.
في كلية الطب ،الطلاب الأقل في الدرجات
هم من يتفقون مع عِبارة،
"أُحب مساعدة الآخرين "
وهذه يوضح لنا الأطباء الممكن أن تثق بهم
هم الذين يأتون لكلية الطب ولا يساعدون الآخرين .
(ضحك)
وفي المبيعات أيضاً، الأقل مبيعات
هو المندوب الأكثر كرماً.
تواصلت بالفعل مع أحد المندوبين
كثيري العطاء
وسألته، "لماذا أنت سئ في وظيفتك --"
لم اسأل بهذا الأسلوب طبعاً ، لكن
(ضحك)
"ما هي نتيجة الكرم في وظيفة كالمبيعات ؟"
وقال ،"حسناً ، أنا أهتم كثيراً بعملائي
لذا لن أبيع لهم أي مِن منتجاتنا السيئة."
(ضحك)
من باب الفضول ،
كم منكم يعتبر نفسه شخص مُعطي أكثر من كونه آخِذ؟
إرفعوا أيديكم .
حسناً، كان العدد ليكون أكبر قبل عرض هذه البيانات.
وفي الحقيقة ،إتضح بأن هناك تغيير هنا ،
لأن المِعطائين يضحون بأنفسهم ،
لكنهم يجعلوا منظماتهم أفضل
لدينا أدلة كثيرة--
الكثير من الدراسات بحثت في سلوك العطاء
الموجودة في فريق أو منظمة--
وكلما كان الناس متعاونون ويساعدون بعضهم البعض
ويقدمون التوجيهات
كلما كانت المنظمة أفضل
أكثر ربحاً وإرضاءْ للعملاء، إستبقاءً للموظفين
أقل في المصروفات .
المِعطاؤن يقضون الكثير مِن الوقت لمساعدة الآخرين
وتطوير الفريق ،
لكن وللأسف يُعانون دائماً.
اُريد أن أتحدث عن ما يتطلبه الأمر
لنبني ثقافة يكون فيها المعطاؤن ناجحون.
لذا تساءلت ، إن كان المعطاؤن هم الأسوأ في وظائفهم ،
مَن إذاً الأفضل ؟
فالنبدأ بالأخبار الجيده : إنهم ليسوا هؤلاء الآخذين.
الأشخاص الأنانيون يميلون إلى الصعود بسرعة لكنهم يسقطون بسرعة أيضاً.
يسقطون في يد هؤلاء الذين يعاملون بالمثل.
إن كنت ممن يُعامِل الناس بالمثل "العين بالعين "
اذا قابلت شخص مُستغِل،
تشعر وكأن مهمتك بالحياة
أن تعاقب هذا الشخص .
(ضحك)
وتخدم العدالة بهذه الطريقة .
حسناً، أغلب الناس يعاملون بالمثل .
وهذا يعني إن كنت شخص مُستغِل ،
سيلاحقك إستغلالك في النهاية ؛
فكما تدين تُدان
لذا فالإستنتاج المنطقي هو :
أن يكون الذين يعاملون بالمثل هم الافضل .
لكنهم ليسوا الأفضل .
في كل منظمة قمت بدراستها ،
أفضل النتائج هي من نصيب المِعطاؤن.
فالننظر علي بعض البيانات المُجمعة من مِئات الناس
تتبع عائداتهم .
ما رأيك في حصول الِمعطاؤن علي أفضل وأسوأ النتائج
هم يمثلون أغلبية العائدات القليلة،
والعائدات الكبيرة أيضاً.
كذلك الحال بالنسبة للمهندسين
ودرجات طلبة الطب .
يُمثل المِعطاؤن أغلبية في قمة وقاع
كل مقياس للنجاح .
والذي يدعونا لنسأل:
كيف نجعل هؤلاء المعطاؤن مُتقدمون دائماً؟
أُريد أن أتحدث عن كيفية عمل ذلك ، ليس فقط في العمل ،
لكن في الأعمال المجانية والمدارس
وحتى الحكومات .
هل أنتم مستعدون ؟
(هِتاف)
سأفعل ذلك علي أي حال ،لكني أُقدِر الحماس .
(ضحك)
الأمر شديد الأهمية
أن تعرف بأن المِعطاؤن هم أكثر الناس قيمة،
لكنهم إن لم يكونوا حذرين،تُستنفَذ طاقتهم.
لذا عليك أن تحفظ المِعطاؤن في المنتصف .
وقد تعلمت درس هام مِن أفضل العاملين علي الإنترنت
الرجل ليس القطة .
(ضحك)
إسمه آدم ريفكين.
هو رائد أعمال ناجح جداً
يقضي الكثير من وقته في مساعدة الآخرين.
وطريقته في ذلك هي ،معروف لمدة 5 دقائق ،
يقول آدم" لست مضطر أن تكون القديسة تريزا أو غاندي
لتكون مِعطاء.
فقط عليك أن تجد طرق بسيطة لتُضيف قيمة كبيرة
لحياة الناس ".
هذا على بساطته ،قد يكون مقدمة
للتعارف بين شخصين ليستفيد كلُُ من معرِفة الآخر.
مِن الممكن أن تشارك معرفتك وتُعطي رأيك .
أو حتى شئ بسيط كقولك ،
"تعرف ،
سأقوم بمحاولة
للتعرف علي شخص ما أُهمِل جهده".
خمس دقائق المعروف هذه هامة جداً
لمساعدة المِعطاؤن أن يضعوا حواجز لحماية أنفسهم
الشئ الثاني المُهم
إن أردت أن تؤسس لثقافة يكون فيها المِعطاؤن ناجحون ،
فأنت بحاجة لثقافة تكون مساعدة الناس فيها هي الأساس
حيث يسأل الناس كثيراً
هذا قد يبدوا قريباً جداً لبعضكم
اذاً هل عليك أن تكون دائماً مِعطاء ؟
(ضحك)
ما نراه في الاشخاص المعطاءة الناجحة
أنهم لا مانع لديهم من أن يتلقوا مساعدة أيضاً
إن كنت تدير مؤسسة يمكنك أن تجعل هذا أسهل .
يمكن أن نجعل من السهل أن يطلب الناس المساعدة
أنا وزميلان لي درسنا السلوك بالمستشفيات.
وجدنا بأنه في بعض الأحيان تقدم الممرضات مساعدة هائلة ،
وأحياناً يكونوا أقل مساعدة
العامل المؤثر حيث كانوا يساعدون بعضهم،
حيث كانت المساعدة سلوك ،
كان وجود ممرضة واحدة والتي
تساعد الأخرين .
عندما كان هذا الدور متوفر ،
قالت الممرضات،" أنه ليس محرِجاً أن نطلب المساعدة-
إنه أمر مُشجِع".
السعي للمساعدة ليست هامة فقط للحفاظ على النجاح
وسلامة المعطائين.
بل للحصول علي المزيد من المِعطائين،
لأن البيانات تقول بأن
ما بين 75% الى 90% من المساعدة بأي منظمة
تبدأ بمجرد طلب .
لكن الكثير من الناس لا يطلبون
لا يريدون أن يبدوا أقل كفاءة،
لا يعرفون الى من يلجأون ، ولا يريدون أن يكونوا عِبء
فإذا لم يطلب أحد المساعدة،
سيكون لديك الكثير من المِعطائين المُحبَطين في منظمتك
الذين يحبون أن يُساهموا،
إن علِموا فقط كيفَ ولمَن.
لكني أعتقد أن الشئ الأكثر أهمية هو ،
إن اردت التأسيس لثقافة عطاء ناجحة،
لابد أن تختار رئيس الفريق بعناية .
أعتقد بأنك بحاجة الى ثقافة الإنتاج الغزير،
يجب أن تمتلك الكثير مِن المِعطائين
لكنني كنت مندهشاً لأجد بأن هذا خاطئ-
لأن تأثير الشخص المُستَغِل
هو ضعف أو ثلاث أضعاف تأثير الشخص المُعطي.
فكر على هذا النحو:
تفاحة فاسدة يمكن أن تُفسِد برميل ،
ولكن بيضة واحدة جيدة لا يمكنها أن تجعل الباقي كذلك
أنا لا أعرف معنى هذا
(ضحك)
لكني آمل أن تعرفوا أنتم
فقط ضع شخص إستغلالي واحد في فريق ،
وسترى أنهم سيتوقفون عن العطاء .
سيقولون، "نحن محاطون بثاعبين وقروش.
لماذا أُشارك إذاً؟"
فإذا تركت شخص معطي في فريق،
لن تحصل على كرم كبير.
عادة يقول الناس ،
"عظيم! بإمكان هذا الشخص أن يقوم بكل العمل"
لذا فإن إختيار الاشخاص ومراقبتهم وبناء فريق
لا يتعلق بجلب اشخاص مِعطائين
بل بطرد المُستَغلين .
إن استطعت أن تفعل هذا،
سيتبقى المِعطاؤن والذين يعاملون بالمثل
المِعطاؤن سيتعاملون بكرم
لأنهم ليسوا مضطرين أن يخشوا العقبات.
والمميز في من يعاملون بالمثل أنهم سيتبعون السلوك العام .
اذاً كيف تعرف الشخص الإستغلالي قبل فوات الأوان؟
نحن سيؤون في معرفة الشخص الإستغلالي،
خاصة عند أول إنطباع .
هناك سمات شخصية مُحيّرة
وهي ما نُسميها بالوِفاق ،
وهي واحدة من الأبعاد الرئيسية للشخصية .
الوفاقي هو شخص ودود ،لطيف و مهذب .
تجد الكثير منهم بكندا -
(ضحك)
حيث يظهر الأمر هناك بشكل قومي
يصل إلى شعار جديد ليملأ فراغ،
"....كما الكنديين"
أعتقد أن الأمر سيكون كالآتي،
"كشراب القيقب الكندي "او "الهوكي الكندي"
لكن لم يصوت الكنديون ليكون شعارهم -
أنا لا أمزح -
"بقدر الإمكان كما الكنديين"
(ضحك)
الآن ولهؤلاء منكم الوفاقيون،
او ربما كنديون ،
يمكنكم تفهم ذلك .
كيف يمكن أن أحتفظ بصفاتي
عندما أضطر دائماً لإرضاء الناس ؟
الغير وفاقيون يبذلون مجهود أقل .
هم حاسمون ،مشككون،
والأكثر قدرة على الإلتحاق لدراسة القانون.
(ضحك)
هذه ليست مزحة ،إنها حقيقة تجريبية.
(ضحك)
لذلك طالما إفترضت بأن الوفاقيون مِعطاؤن
والغير وفاقيون هم دائما إستغلاليون.
وقمت بجمع بيانات
وكنت مذهولاً لأجد بأنه ليست هناك علاقة بين هذه السمات ،
إتضح بأن الوفاق وعدمه هو
المظهر الخارجي :
كم هو ممتعاً أن أتفاعل معك؟
بينما الأخذ والعطاء هو مُحرِك داخلي :
ما هي قيمك؟ ما هي نيتك تجاه الأخرين؟
إن أردت أن تحكم علي الناس بصدق،
يجب ان تصل للنقطة التي ينتظرها الاستشاريون،
وترسم جدولاً
(ضحك)
الاشخاص الوفاقيون سهل التعرف عليهم:
يقولون نعم لأي شئ.
الغير وفاقيون تعرفهم بسهوله ايضاً،
ويمكن أن تُطلق عليهم لقب آخر.
(ضحك)
نحن نتجاهل النوعين الآخرين.
يوجد في منظمتنا اشخاص مُعطية وغير وِفاقية
هم يظهرون بشكل فظ وغليظ
لكن في داخلهم إهتمام كبير بالآخرين.
أو كما يراهم المهندسون
"مِعطاؤن غير وِفاقيون--
كشخص له مظهر سئ لكنه ماهر جداً
(ضحك)
إن كان ذلك سياعدك لتتفهم.
(ضحك)
الأشخاص المِعطاؤن كثيري الإعتراض غير مُقَدَّرين في مؤسستنا
لأنهم دائماً يوجهون النقد
الذي لا أحد يريد أن يسمعه.
يجب أن نعطي هؤلاء حقهم
بدلاً مِن إهمالهم ونقول
"أنه شخص كثير الغضب
لابد أن يكون إستغلالي"
النوع الآخر الذي تركناه هو
الإستغلاليون الوفاقيون أو المُزيَّفون
هو شخص لطيف أمامك،
لكنه سيطعنك من الخلف .
(ضحك)
وطريقتي المُفضلة لمعرفة هؤلاء هي
أن أسأل هذا السؤال،
"هل يمكن أن تذكر أسامي ل 4 أشخاص
قمت بتحسين حياتهم المهنية ؟"
الشخص الإستغلالي سيعطيك 4 أسماء ،
وسيكونوا أكثر نفوذا منه،
لأنهم ماهرون في التملُق والخيانة.
المِعطاؤن سيذكرون أسامي لأشخاص أقل منهم،
و ليس لديهم سُلطة،
فلا يستطيعون أن يساعدوهم.
يمكنكم أن تتعلموا الكثير عن الشخصيات
بمتابعة تصرف شخص في مطعم
او تعاملهم مع سائقي أوبر
اذاً إن كنا نستطيع فعل ذلك
إن كان بإمكاننا أن نتخلص من الإستغلاليين،
إن إستطعنا جعل طلب المساعدة أمر سهل ،
إن إستطعنا حماية المِعطائين من الإستغلال
ليصبحوا طموحين فيما يخص أهدافهم
ومساعدة الآخرين أيضاً،
يمكننا بالفعل أن نغير مفهوم الناس عن النجاح
بدلاً من يكون الأمر تنافسي ،
سيصبح متعلقاً بمدى مساعدة الآخرين
أؤمن بأن أفضل طرق النجاح
هي أن تُساعد الآخرين لينجحوا
وإن إستطعنا نشر هذا الإعتقاد ،
يمكننا أن نغير هذه البارانويا .
هناك مُسمى لذلك .
إنه "برونيا"
وهي الإعتقاد الخاطئ
بأن الناس يخططون ليساعدوك.
(ضحك)
بأنهم سيساندوك
أن يقولو أشياء استثنائية و مُبهجة عنك.
الشئ العظيم عن ثقافة العطاء هي أنها ليست وهم -
إنها حقيقة
أريد أن أعيش في عالَم حيث ينجح المِعطاؤن،
آمُل أن تساعدوني لصنع هذا العالم
شكراً.
(تصفيق)
Огледайте стаята за минута
и се опитайте да откриете най-параноидният човек тук.
(Смях)
Посочете ми този човек.
(Смях)
Добре, не го правете.
(Смях)
Като организационен психолог
прекарвам много време на различни работни места
и откривам параноя навсякъде.
Параноята е причинена от хора, които наричам "вземащи".
Те са користни в своите взаимоотношения.
Най-важно за тях е какво ти можеш да направиш за мен.
От другатa страна са "даващите".
Те са хора, които подхождат към взаимотношенията си с въпроса:
"Какво мога да направя за теб?"
Помислите за вашия стил.
Всички имаме моменти на даване и взимане.
Стилът ви е отношението ви към хората през повечето време,
отношението ви по подразбиране.
Имам кратък тест, чрез който можете
да разберете дали сте повече даващ или вземащ,
и можете да го направите веднага.
[Текст на нарцисиста]
[Стъпка 1: Помислите за себе си.]
(Смях)
[Стъпка 2: Ако се стигнали до стъпка 2, не сте нарцис.]
(Смях)
Това е единственото, което ще заявя днес, без данни в негова подкрепа,
но съм убеден, че колкото по-дълго ви отнема да се засмеете на тази анимация,
толкова по-притеснени трябва да сте, че сте взимащ.
(Смях)
Разбира се, не всички взимащи са нарциси.
Някои са просто даващи, опарили ли се многократно.
Има и друг вид вземащи, които няма да адресираме днес,
наречени психопати.
(Смях)
Бях заинтригуван от интензитета на тези крайности
и проучих повече от 3000 човека в различни индустрии,
от различни култури по света.
Установих, че повечето хора са точно по средата,
между даването и вземането.
Те избират трети стил, наречен "съчетаване".
Ако съчетавате, вие се опитвате да балансирате между даване и взимане;
танто за танто - ще направя нещо за теб, ако ти направиш нещо за мен.
Изглежда безопасен начин да живееш.
Но дали е най-ефективният и продуктивен начин?
Отговорът е изключително категоричен ...
може би.
(Смях)
Изследвах десетки организации
и хиляди хора.
Измервах производителността на инженери.
(Смях)
Разглеждах оценките на студенти по медицина,
дори печалбите на търговци.
(Смях)
Съвсем неочаквано,
най-зле представящите се във всяка от тези професии бяха даващите.
Инжинерите, които свършили най-малко работа,
били тези, които направили повече услуги, отколкото получили.
Били толкова заети да вършат работата на другите,
че буквално оставали без време и енергия да свършат своята.
Най-ниските оценки в медицинското училище са на студенти,
които са напълно съгласни с твърдения като:
"Обичам да помагам на другите,"
което предполага, че лекарят, на който трябва да се доверите,
е приет да учи медицина без никакво желание да помага на другите.
(Смях)
И в продажбите, най-ниските печалби
са на най-щедрите продавач-консултанти.
Свързах се с един от онези продавачи,
който имаше много висок резултат на даващ.
Попитах го: "Защо не си добър в работата си?"
Не го попитах точно това, а:
(Смях)
"Каква е цената на щедростта в продажбите?"
Той отговори: "Ами, аз толкова много се интересувам от клиентите си,
че никога не бих им продал лош продукт."
(Смях)
От чисто любопитство, колко от вас се идентифицират
повече като даващи, отколкото като вземащи или съчетаващи?
Вдигнете ръка.
Добре, щяхте да сте много повече, ако не бяхме говорили за тези данни.
Оказва се, че тук има обрат,
защото даващите често жертват себе си,
но правят огранизацията по-добра.
Има много доказателства,
много проучвания, разглеждащи колко често има проявления на даване
в един екип или огранизация,
и колкото по-често хората помагат и споделят знанията си,
предлагат насоки,
толкова по-добре се представят организациите по всички критерии:
по-високи печалби, удовлетвореност на клиентите, запазване на служителите,
дори и по-ниски оперативни разходи.
Даващите отделят много време да помагат на другите
и да подобряват екипа,
а, за съжаление, след това страдат.
Да поговорим за това, което е необходимо,
за да се изгради култура, в която даващите успяват.
Запитах се следното: ако даващите се представят най-зле,
кои се представят най-добре?
Нека започна с добрата новина - не са взимащите.
Обикновено, взимащите се издигат бързо, но и бързо се провалят в повечето професии.
И падат в ръцете на съчетаващите.
Ако съчетавате, вярвате в "Око за око" - в справедливия свят.
И когато срещнете вземащ,
чувствате, че мисията в живота ви е
да накажете жестоко човека отсреща.
(Смях)
Така възтържествува справедливостта.
Всъщност, повечето хора са съчетаващи.
Това значи, че, ако сте вземащ,
това в крайна сметка не ви се разминава;
всичко се връща.
Логичното заключение е:
би трябвало съчетаващите да се представят най-добре.
Но не са те.
Във всяка професия и организация, които съм проучвал,
най-добри резултати отново демонстрират даващите.
Погледнете данните, които събрах от хиляди продавач-консултанти,
проследявайки печалбите им.
Виждате, че даващите се движат в двете крайности.
Те съставят мнозинството от хора, които носят най-ниски печалби,
но и най-високите печалби.
Същите модели се отнасят и за продуктивността на инженерите,
и за оценките на студентите по медицина.
Даващите са изключително силно представени в горната и долната част
на всяка мярка за успех, която мога да проследя.
Това повдига въпроса:
"Как създаваме свят, в който повечето даващи успяват?"
"Как да го постигнем не само в бизнеса,
но и в неправителствените организации, училищата,
дори в правителствата?"
Готови ли сте?
(Аплодисменти)
Без това щях да го направя, но оценявам ентусиазма ви.
(Смях)
Първото и най-важно нещо е
да признаем, че даващите са най-ценните ви хора,
но ако не внимават, ще пострадат.
Трябва да защитите даващите в средите си.
Научих страхотен урок за това от най-добрия създател на връзки на "Форчън".
От човека, не котката.
(Смях)
Казва се Адам Рифкин.
Изключително успешен сериен предприемач,
който прекарва огромна част от времето си в помощ на другите.
Тайното му оръжие е петминутната услуга.
Адам казва: "Не трябва да си Майка Тереза или Ганди,
за да даваш.
Трябва да откриеш прости начини да генерираш голяма стойност
за живота на другите."
Тя може да включва запознаване
на двама човека, които да имат полза от познанството си.
Може да включва споделяне на познания или даване на обратна връзка.
А може да е и нещо основно като:
"Знаеш ли,
ще се опитам да разбера
дали мога да окажа признание на човек, чиято работа е останала незабелязана."
Тези петминутни услуги са много важни
при подпомагане на даващите, за да определят граници и да се предпазят.
Второто важно нещо,
ако искате да изградите култура, в която даващите успяват,
вие всъщност се нуждаете от култура, в която търсенето на помощ е правило;
в която хората искат много.
Това може да засегне малко повече някои от вас.
[Значи във всичките си отношения трябва винаги да давате?]
(Смях)
Успешно даващите
разбират, че е добре и да получаваш.
Можем да улесним това, ако управлявате организация.
Можем да улесним търсенето на помощ .
С няколко колеги изучавахме болници.
Открихме, че на определени етажи сестрите бяха
по-отзивчиви отколкото на други етажи.
Факторът, който се отличаваше на етажите с по-висока степен на отзивчивост,
където това беше нормата,
беше, че там има една единствена сестра, чиято единствена работа била
да помага на другите сестри в отделението.
Където имало такъв човек,
сестрите заявяваха: "Не е срамно, не е слабост да поискаш помощ,
дори се насърчава."
Търсенето на помощ не е важно само, за да предпазите успеха
и благополучието на даващите.
Важно е, за да накарате повече хора да дават,
защото данните показват,
че между 75 и 90 процента от даването във всички организации
започва с молба.
Но много хора не молят за помощ.
Не искат да изглеждат некомпетентни,
не знаят към кого да се обърнат, не искат да притесняват другите.
И все пак, ако никой никога не иска помощ,
вашата организация има много разстроени даващи,
които биха искали да се изявят и да дадат своя принос,
само ако знаеха кой и как би могъл да има полза.
Според мен, най-важното нещо е,
че ако искате да построите култура от успешни даващи,
трябва да внимавате кого допускате в екипа си.
Ако искате култура на продуктивна щедрост,
трябва да наемете няколко даващи.
С изненада установих, че това не е вярно,
че отрицателното въздействие на вземащия върху културата
обикновено е двойно или тройно по-голямо от положителното въздействие на даващия.
Помислете върху това:
една лоша ябълка може да развали цяла щайга,
но едно хубаво яйце не е равностойно на дузина.
Не знам какво означава това.
(Смях)
Надявам се вие да знаете.
Не - допуснете дори един вземащ в екип си
и ще забележите, че даващите ще спрат да помагат.
Ще кажат: "Обграден съм от куп змии и акули.
Защо да съдействам?"
Но ако допуснете един даващ в екипа,
не получавате изобилие на щедрост.
По-скоро, хората казват:
"Прекрасно! Този човек може да свърши цялата ни работа."
Целта на ефективното наемане, проучването и тийм билдингът
не е да доведе даващи,
а да изкорени вземащите.
Ако се справите добре,
ще разполагате с даващи и съчетаващи.
Даващите ще са щедри,
защото няма да се тревожат за последствията.
Предимството на съчетаващите е, че следват нормите.
И как да уловите вземащ преди да е твърде късно?
Доста трудно е да разпознаете вземащия
особено по първо впечатление.
Една черта на характера ни обърква.
Нарича се "любезност",
едно от главните измерения на личността сред културите.
Любезните хора са топли, приятелски настроени, мили и вежливи.
Ще намерите много от тях в Канада -
(Смях)
Където всъщност имаше национален конкурс,
в който трябваше да се измисли нов национален лозунг
и да се довърши изразът "Толкова канадско, колкото ..."
Помислих си, че печелившото предложение щеше да е:
"Толкова канадско, колкото кленовия сироп", или " ... колкото хокей на лед."
Но не, канадците гласували новият им национален лозунг да е,
и не се шегувам,
"Толкова канадско, колкото е възможно предвид обстоятелствата."
(Смях)
Онези от вас, които са много любезни,
или по-скоро леко канадци,
веднага схващате това.
Как някога мога да кажа, че съм някакъв,
когато постоянно се променям и опитвам да угодя на другите?
Нелюбезните хора по-рядко постъпват така.
Те са по-критични, скептични, предизвикателни,
и е много по-вероятно да учат право в сравнение с връстниците им.
(Смях)
Това не е шега, а империчен факт.
(Смях)
Винаги предполагам, че любезните хора са даващи,
а нелюбезните хора са вземащи.
Но след това събрах данните
и с изумление открих, че липсва връзка между тези черти,
защото се оказва, че любезност-нелюбезност
е външната ви облицовка:
Колко приятно е да се общува с вас?
Даването и вземането са по-скоро във вътрешните ви мотиви:
Какви са ценности ви? Какви намерения имате към другите?
Ако наистина искате да преценявате хората правилно,
трябва да стигнете до момента, който очаква всеки консултант в залата
и да свържете две и две.
(Смях)
Любезните даващи са лесно забележими:
казват да на всичко.
Незлюбезните вземащи също се разпознават бързо,
въпреки че можете да ги наречете с малко по-различно име.
(Смях)
Забравяме другите две комбинации.
Има нелюбезни даващи в нашите организации.
Има хора, които са груби и недодялани на повърхността,
но вътрешно мислят за интереса на другите.
Или, както се изрази един инженер:
"О, нелюбезни даващи,
точно като някой с лош потребителски интерфейс, но със страхотна операционна система."
(Смях)
Ако това ви е от полза.
(Смях)
Нелюбезните даващи са най-недооценени, в организациите ни,
защото са тези, които дават важната обратна връзка,
която никой не иска, но всеки трябва да чуе.
Трябва да се справяме по-добре при оценка на тези хора
вместо да ги отхвърляме в самото начало
и да казваме: "Е, малко сприхав,
трябва да е егоистичен вземащ."
Другата комбинация, която забравяме, е смъртоносна -
любезният вземащ, познат и като измамника.
Това е човекът, който е мил с вас,
но ще забие нож в гърба ви.
(Смях)
Любимият ми начин за улавяне на такива хора при интервю
е да им задам следния въпрос:
"Можете ли да посочите имената на четирима човека,
чиято кариера фундаментално сте подобрили?"
Вземащите ще посочат четири имена,
и всички ще са на хора, които са по-влиятелни от тях,
защото вземащите са страхотни в подкрепата
по пътя нагоре и в потъпкването по пътя надолу.
Даващите са по-склонни да посочат имена на хора, които са под тях в йерархията,
които нямат толкова власт.
Нека си го кажем, знаете, че можете да научите много за характера,
като наблюдавате как хората се отнасят с келнера в ресторанта,
или с шофьора на Uber.
Aко направим всичко това добре,
ако можем да премахнем вземащите от организациите,
ако направим безопасно търсенето на помощ,
ако можем да защитим даващите от прегряване,
и им позволим да бъдат амбициозни в преследване на целите си
и в опитите им да помагат на другите,
можем да променим начина, по който хората определят успеха.
Вместо да твърдим, че спечелването на състезанието е най-важно,
хората ще осъзнаят, че успехът се крие в по-големия принос.
Вярвам, че най-стойностният начин да успееш
е да помагаш на другите хора да успяват.
И ако разпространим това вярване,
ще можем напълно да променим параноята.
Има име за това.
Нарича се "проноя".
Проноята е измамното разбиране,
че другите хора създават благополучието ти.
(Смях)
Че зад гърба ви
сипят невероятни хвалебствия за вас.
Прекрасното в култура на даващите е, че не е заблуда,
реалност е.
Искам да живея в свят, където даващите успяват,
и се надявам, че ще ми помогнете да създадем този свят.
Благодаря ви.
(Аплодисменти)
Chci, abyste se rozhlédli kolem sebe
a pokusili se najít tu nejvíc paranoidní osobu v sále.
(smích)
A pak chci, abyste na ni ukázali prstem.
(smích)
Dobře, to raději nedělejte.
(smích)
Jako organizační psycholog
trávím hodně času na pracovištích
a všude se setkávám s paranoiou.
Paranoiu způsobují lidé, kterým říkám "příjemci".
Příjemci jsou při svém jednání vypočítaví.
Jde jim o to, co pro ně můžete udělat.
Opakem je dárce.
Je to někdo, kdo se většinou ptá:
"Co pro vás mohu udělat?"
Chtěl jsem vám dát šanci popřemýšlet o vašem vlastním stylu.
Všichni občas bereme i dáváme.
Váš styl je, jak se obvykle chováte k většině lidí,
váš standard.
Mám pro vás krátký test,
abyste zjistili, zda jste spíše příjemce nebo dárce.
Můžete jej hned vyzkoušet.
[Test narcismu]
[Krok 1: Krátce se nad sebou zamyslete.]
(smích)
[Krok 2: Pokud jste se dostali ke kroku 2, nejste narcista.]
(smích)
Tohle je jediná věc, kterou vám povím a není podložená daty,
ale věřím, že čím déle vám trvá, než se nad testem zasmějete,
tím více bychom se měli bát, že jste příjemce.
(smích)
Ne všichni příjemci jsou však narcisté.
Někteří jsou dárci, kteří se už mnohokrát spálili.
Pak je tu další typ příjemců, kterým se dnes nebudeme věnovat,
a těm říkáme psychopati.
(smích)
Zajímalo mě, jak běžné tyto extrémy jsou,
a tak jsem provedl průzkum s více než 30000 lidí z různých odvětví a kultur.
A zjistil jsem, že většina lidí je někde uprostřed
mezi dáváním a přijímáním.
Zvolili si třetí styl, takzvané "dorovnávání".
Jako dorovnávači se snažíte udržet rovnováhu mezi přijímáním a dáváním:
něco za něco - udělám něco pro tebe, když ty uděláš něco pro mě.
Vypadá to jako bezpečný návod na život.
Je to ale i nejefektivnější a nejproduktivnější možnost?
Odpověď na tuto otázku je jednoznačné...
možná.
(smích)
Studoval jsem desítky organizací
a tisíce lidí.
Nechal jsem inženýry měřit jejich produktivitu.
(smích)
Zkoumal jsme známky studentů medicíny...
a dokonce i tržby prodejců.
(smích)
A zcela neočekávaně
byli v každém z těchto povolání nejhorší dárci.
Inženýři, kteří udělali nejméně práce,
opláceli více laskavostí, než kolik se jim dostalo.
Byli tak zaneprázdnění prací za ostatní,
že jim doslova došla energie a čas na dokončení jejich vlastní práce.
Na medicíně měli nejhorší známky studenti,
kteří se plně ztotožňují s prohlášením jako:
"Miluji pomáhat druhým."
To naznačuje, že doktor, kterému byste měli důvěřovat,
šel studovat medicínu bez touhy pomáhat komukoliv.
(smích)
A v prodeji měli nejnižší příjmy
ti nejštědřejší prodejci.
Sešel jsem se s jedním z těchto prodejců
s vysokým skórem dávání
a zeptal se ho: "Proč pracujete tak blbě..."
Takhle jsem se nezeptal, ale...
(smích)
"Jaké jsou náklady na štědrost při prodeji?"
A on řekl: "Svých zákazníků si vážím tak moc,
že bych jim nikdy neprodal ani jeden náš mizerný produkt."
(smích)
Čistě ze zvědavosti,
kolik z vás se spíše vidí jako dárce než příjemce nebo dorovnávač?
Přihlaste se.
No, asi by vás bylo víc, kdybych vám nesdělil tato fakta.
Ale ve skutečnosti je to složitější,
protože dárci se sice často obětují,
ale zároveň zlepšují svou organizaci.
Máme na to spoustu důkazů...
mnoho studií zkoumá frekvenci dávání,
která existuje v týmech a i v organizacích...
a čím více lidé pomáhají, sdílejí své znalosti
a mentorují druhé,
tím lépe se organizaci vede v každé měřitelné metrice:
vyšší zisk, zákaznická spokojenost, udržení zaměstnanců...
dokonce i nižší provozní výdaje.
Dárci tak tráví hodně času pomocí druhým
a zlepšují tým,
ale pak na to bohužel doplatí.
Chci mluvit o tom, co je třeba
k vybudování kultury, ve které mohou být dárci úspěšní.
Když mají dárci nejhorší výsledky, chtěl jsem vědět,
kdo má tedy nejlepší výsledky?
Začneme dobrou zprávou: nejsou to příjemci.
Příjemci mají v každé práci tendenci rychle růst, ale také rychle spadnout.
A spadnou do rukou dorovnávačů.
Pokud jste dorovnávač, pak věříte na "oko za oko" – spravedlivý svět.
A když potkáte příjemce,
máte pocit, že vaším životním posláním
je tuto osobu přímo pekelně vytrestat.
(smích)
Zavládne tak spravedlnost.
Většina lidí patří mezi dorovnávače.
To znamená, že pokud jste příjemce, časem vás to dožene.
Jak se do lesa volá, tak se z lesa ozývá.
Logický závěr tedy je,
že nejlepší výkony musí podávat dorovnávači.
Ale není tomu tak.
V každé práci, v každé organizaci, kterou jsem studoval,
měli nejlepší výsledky opět dárci.
Podívejte se na data, která jsem nasbíral
od stovek prodejců při sledování jejich tržeb.
Vidíte, že dárci jdou do obou extrémů.
Jsou mezi těmi, kdo mají nejnižší tržby ale také mezi těmi nejlepšími.
To stejné jsme zjistili u produktivity techniků
a známek studentů medicíny.
Dárci mají nadměrné zastoupení v dolní i horní hranici
každé metriky úspěchu, kterou umím sledovat.
Což nás přivádí k otázce:
Jak vytvoříme svět, kde bude moci vynikat více dárců?
Chci mluvit o tom, jak toho dosáhnout nejen v podnikání,
ale i v neziskovkách, ve školách...
dokonce i ve vládách.
Jste připraveni?
(povzbuzení)
Stejně bych to udělal, ale cením si toho nadšení.
(smích)
První nesmírně důležitá věc,
je uvědomit si, že dárci jsou vašimi nejlepšími lidmi,
a pokud nebudete opatrní, vyhoří.
Musíte tedy vzít dárce pod svá křídla.
Cennou lekci mi udělil nejlepší networker dle časopisu Fortune.
Ten muž, ne kočka.
(smích)
Jmenuje se Adam Rifkin.
Je to velice úspěšný sériový podnikatel,
který tráví značnou část času tím, že pomáhá druhým.
A jeho tajnou zbraní je 5-minutová laskavost.
Adam prohlásil: "Nemusíte být Matka Tereza nebo Gándhí,
abyste se stali dárcem.
Stačí najít drobnosti, které přidají velkou hodnotu
k životu druhých lidí."
Může to být tak prosté jako představit dva lidi,
kteří by mohli získat tím, že se poznají.
Můžete se podělit o své znalosti, nebo dát trochu zpětné vazby.
Může to být i něco tak elementárního jako říct:
"Víš,
budu se snažit najít někoho,
jehož práce si dosud nikdo nevšiml a ocenit jej."
Tyto 5-minutové laskavosti jsou nesmírně důležité
pro dárce, protože jim umožní nastavit hranice a chránit se.
Dále záleží na tom,
pokud chcete vybudovat kulturu, kde dárci uspějí,
že potřebujete kulturu, ve které je vyhledání pomoci normou.
Kde se lidé hodně ptají.
To může některým z vás příliš připomínat domov.
[Takže ve vztahu musíte být vždycky dárce?]
(smích)
U úspěšných dárců je vidět,
že vědí, že je v pořádku být i příjemce.
Pokud řídíte organizaci, můžete jim to usnadnit.
Můžeme lidem usnadnit, aby si řekli o pomoc.
S několika kolegy jsme zkoumali nemocnice.
Zjistili jsme, že na některých patrech sestry často vyhledávaly pomoc,
zatímco na jiných to dělaly jen zřídka.
Rozdílným faktorem na patrech, kde to bylo běžné,
kde to bylo normou,
byla sestra, jejíž jedinou prací bylo
pomáhat ostatním sestrám na oddělení.
Při možnosti využít této role
sestry tvrdily: "Není to trapné, není hloupé žádat o pomoc...
je to vlastně doporučováno."
Říct si o pomoc není důležité jen pro ochranu úspěchu
a pro dobrý pocit dárců.
Je také důležité, aby více lidí jednalo jako dárci,
protože podle dat
75 až 90 % dávání ve všech organizacích
začíná požadavkem.
Ale mnoho lidí se nezeptá.
Nechtějí vypadat nekompetentně,
neví, na koho se obrátit, nechtějí zatěžovat ostatní.
Ale pokud nikdo nepožádá o pomoc,
budete mít ve své organizaci hromadu frustrovaných dárců,
kteří by moc rádi přiložili ruku k dílu,
kdyby jen věděli, komu a jak by prospěli.
Ale myslím, že nejdůležitější,
když chcete vytvořit kulturu úspěšných dárců,
je dobře si rozmyslet, koho vpustíte do svého týmu.
Pokud tedy chcete kulturu plnou produktivní štědrosti,
měli byste najmout hromadu dárců.
Ale překvapilo mě však zjištění, že to vlastně není pravda...
že negativní dopad příjemce na kulturu
je obvykle dvoj- až trojnásobný oproti pozitivnímu dopadu dárce.
Dá se na to dívat takto:
shnilé jablko nakazí celý sud,
ale jedno dobré vejce prostě nevydá za tucet.
(smích)
Nevím, co to znamená...
(smích)
Ale doufám, že vy ano.
Ne... pokud vpustíte do týmu jen jednoho příjemce,
uvidíte, že dárci přestanou pomáhat.
Řeknou: "Kolem mě je spousta hadů a žraloků.
Proč bych měl přispívat?"
Jenže když do týmu vpustíte jednoho dárce,
nenastane exploze štědrosti.
Lidé si většinou řeknou:
"Skvělé! Ten udělá všechnu mou práci."
Takže efektivní nábor, prověřování a team building
nejsou jen o přijímání dárců,
ale i o vystrnadění příjemců.
Pokud to děláte správně,
zůstanou vám dárci a dorovnávači.
Dárci budou štědří,
protože se nemusí bát o následky.
A krása dorovnávačů tkví v tom, že následují normu.
Jak tedy najdete příjemce dříve, než bude pozdě?
Odhalení příjemců je ve skutečnosti velice těžké,
zejména při prvních dojmech.
Existuje jeden osobnostní rys, který nás rozhodí.
Říká se mu přívětivost,
jedna z hlavních složek osobnosti napříč kulturami.
Přívětiví lidé jsou laskaví a přátelští. Jsou milí a slušní.
Spoustu jich najdete v Kanadě...
(smích)
Proběhla tam národní soutěž,
ve které měli vymyslet nový slogan Kanady doplněním věty:
"Kanadský jako..."
Myslel jsem, že výherce napíše něco jako
"Kanadský jako javorový sirup", nebo "... lední hokej".
Ale ne. Kanaďané si za svůj nový slogan zvolili...
Nedělám si legraci...
"Kanadský jak to jen je za daných okolností možné."
(smích)
Ti z vás, kteří jsou velice přívětiví,
nebo jste trochu Kanaďané,
tomu budou hned rozumět.
Jak jsem mohl říct, že jsem jen takový,
když se neustále přizpůsobuji ve snaze zavděčit se ostatním?
Nepřívětiví lidé to téměř nedělají.
Jsou více kritičtí, skeptičtí, nároční
a je mnohem pravděpodobnější, že půjdou studovat práva.
(smích)
To není vtip, to je doložený fakt.
(smích)
Vždy jsem předpokládal, že přívětiví lidé jsou dárci
a nepřívětiví příjemci.
Ale pak jsem získal data
a s překvapením jsem zjistil, že mezi tím není žádná souvislost.
Ukázalo se, že přívětivost-nepřívětivost
je vnější pozlátko:
Jak příjemné je s vámi komunikovat?
Zatímco dávání a přijímání je o vaši vnitřní motivaci:
Jaké jsou vaše hodnoty? Jaké máte s ostatními úmysly?
Chcete-li opravdu přesně posuzovat lidi,
musíte se dostat do okamžiku, na který čeká každý přítomný konzultant:
nakreslit magický kvadrant.
(smích)
Najít přívětivé dárce je snadné:
na všechno říkají ano.
Nepřívětivé příjemce také rychle odhalíte,
i když jim asi budete říkat trochu jinak.
(smích)
Zapomínáme na další dvě kombinace.
V organizacích se také vyskytují nepřívětiví dárci.
Jsou to lidé, kteří se jeví jako nevlídní a neústupní,
ale na srdci mají nejlepší zájmy všech ostatních.
V řeči inženýra:
"Nepřívětiví dárci...
mají špatné uživatelské rozhraní, ale skvělý operační systém."
(smích)
Pokud je vám to bližší.
(smích)
Nepřívětiví dárci jsou ve vaší organizaci nejvíce nedocenění lidé,
protože právě oni poskytují kritickou zpětnou vazbu,
kterou nikdo nechce slyšet, ale všichni ji potřebují.
Musíme zlepšit hodnocení těchto lidí,
abychom je zbytečně neodepisovali
a neříkali: "Hm, trochu nedůtklivý,
to musí být sobecký příjemce."
Další kombinace, na kterou se zapomíná, je smrtící...
přívětivý příjemce, také známý jako podvodník.
Je to člověk, který je milý do obličeje,
ale pak vás bodne přímo do zad.
(smích)
Můj oblíbený způsob, jak je odhalit během pohovoru,
je dát jim tuto otázku:
"Můžete mi říct jména čtyř lidí,
jimž jste významně pomohli s kariérou?"
Příjemci vám dají čtyři jména,
z nichž všichni budou významnější než oni sami,
protože příjemci jsou skvělí v lichocení a pak ve shazování.
Dárci budou spíše jmenovat kolegy, kteří jsou na nižší úrovni,
nemají až takovou moc,
aby jim mohli nějak prospět.
A přiznejme si, že o charakteru zjistíme nejvíce,
když sledujeme, jak se někdo chová k číšnikovi
či k řidiči Uberu.
Pokud to zvládneme,
dokážeme z organizací vystrnadit příjemce.
Pokud bude bezpečné žádat o pomoc,
dokážeme-li ochránit dárce před vyhořením
a necháme je ambiciózně dosahovat jejich vlastních cílů
a zároveň pomáhat druhým lidem,
pak dokážeme změnit způsob, jakým lidé definují úspěch.
Namísto tvrzení, že jde jen o to porazit konkurenci,
budou lidé chápat úspěch více jako příspěvek.
Věřím, že většina smysluplných cest k úspěchu
je pomáhat uspět druhým.
A pokud to dokážeme šířit,
můžeme paranoiu obrátit vzhůru nohama.
Existuje pro to jméno.
Říká se tomu "pronoia".
Pronoia je utkvělá představa,
že ostatní lidé osnují váš blahobyt.
(smích)
Že se o vás za vašimi zády
vyjadřují výjimečně pochvalně.
Na kultuře dárců je nejlepší, že se nejedná o přelud...
je to realita.
Chci žít ve světě, kde jsou dárci úspěšní,
a věřím, že mi pomůžete takový svět vytvořit.
Děkuji.
(potlesk)
Bitte schauen Sie sich einen Moment im Raum um.
Versuchen Sie, die paranoideste Person hier zu finden.
(Lachen)
Zeigen Sie mir bitte diese Person.
(Lachen)
Tun Sie das nicht wirklich.
(Lachen)
Als Organisationspsychologe bin ich oft an Arbeitsplätzen.
Überall stoße ich dort auf Paranoia.
Paranoia entsteht durch Leute, die ich "Nehmer" nenne.
Nehmer handeln in Interaktionen eigennützig.
Wichtig ist nur, was Sie für mich tun.
Das Gegenteil ist ein Geber.
Er fragt sich bei Interaktionen meist:
"Was kann ich für Sie tun?"
Denken Sie über Ihren eigenen Stil nach.
Wir alle haben Momente des Gebens und Nehmens.
Ihr Stil beschreibt, wie Sie meistens mit Leuten umgehen.
Ihre Grundeinstellung.
Hier ist ein kurzer Test für Sie,
der klärt, ob Sie eher Geber oder Nehmer sind.
Hier ist er:
[Narzissmus-Test]
[Schritt 1: Denken Sie einen Moment über sich selbst nach.]
[Schritt 2: Wenn Sie bis Schritt 2 kommen, sind Sie kein Narzisst.]
(Lachen)
Das ist meine einzige Aussage heute, die nicht mit Daten belegt ist:
Je länger Sie brauchen, um über diese Karikatur zu lachen,
umso mehr befürchte ich, dass Sie ein Nehmer sind.
(Lachen)
Nicht alle Nehmer sind Narzissten.
Manche sind nur Geber mit schlechten Erfahrungen.
Es gibt noch eine andere Art von Nehmern, um die es heute nicht geht:
die Psychopathen.
(Lachen)
Ich fragte mich aber, wie häufig diese Extreme sind.
Ich befragte über 30 000 Menschen aus allen Branchen
und allen Kulturen der Erde.
Ich sah, dass die meisten Leute genau in der Mitte
zwischen Geben und Nehmen sind.
Sie wählen einen dritten Stil, das "Tauschen".
Tauscher versuchen Geben und Nehmen im Gleichgewicht zu halten. Quid pro quo.
Ich tue etwas für Sie, wenn Sie etwas für mich tun.
Das ist für sie eine sichere Art zu leben.
Ist es auch die effektivste und produktivste Art zu leben?
Die Antwort auf diese Frage ist ein ganz klares ...
Vielleicht.
(Lachen)
Ich untersuchte Dutzende von Organisationen
und Tausende von Leuten.
Ich ließ Ingenieure ihre Produktivität messen.
(Lachen)
Ich sah mir die Noten von Medizinstudenten an --
sogar die Umsätze von Verkäufern.
(Lachen)
Völlig überraschend
waren die schlechtesten Performer in jedem dieser Jobs die Geber.
Die Ingenieure, die am wenigsten schafften,
waren die, die mehr halfen, als Hilfe bekamen.
Sie waren so mit der Arbeit anderer beschäftigt,
dass sie weder Zeit noch Energie für ihre eigene hatten.
Die Medizinstudenten mit den schlechtesten Noten waren die,
die am stärksten Aussagen wie
"Ich helfe anderen gerne" zustimmten.
Sie sollten also dem Arzt vertrauen,
der zur Uni kam, ohne die geringste Lust jemandem zu helfen.
(Lachen)
Auch im Vertrieb fallen die niedrigsten Umsätze
auf die großzügigsten Verkäufer.
Ich sprach mit einem Verkäufer mit hohem Geber-Anteil.
Ich fragte ihn: "Warum sind Sie so mies in Ihrem Job --"
Natürlich nicht so, sondern --
(Lachen)
"Was ist der Preis von Großzügigkeit im Vertrieb?"
Er sagte: "Meine Kunden sind mir so wichtig,
dass ich ihnen unsere beschissenen Produkte nie verkaufen würde."
(Lachen)
Nur aus Neugier:
Wer glaubt, eher ein Geber als ein Nehmer oder Tauscher zu sein?
Heben Sie die Hand.
Vor diesen Informationen wären es mehr gewesen.
Es gibt aber noch einen anderen Aspekt.
Weil die Geber sich oft selbst opfern,
machen sie ihre Organisationen besser.
Wir haben dafür sehr viele Beweise --
sehr viele Studien über die Häufigkeit des Geber-Verhaltens
in Teams oder Organisationen --
je häufiger Menschen helfen und ihr Wissen teilen
und Begleitung anbieten,
umso besser schneiden Organisationen in allen Bereichen ab:
Höhere Gewinne, Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterbindung --
sogar geringere Betriebskosten.
Geber verbringen viel Zeit damit, anderen Leuten zu helfen,
das Team zu verbessern
und leider leiden Sie dabei.
Mich interessiert heute, wie man eine Kultur aufbaut,
in der Geber erfolgreich sind.
Ich fragte mich, wenn Geber die schlechtesten Performer sind,
wer sind die besten Performer?
Die gute Nachricht zuerst: nicht die Nehmer.
In den meisten Jobs steigen Nehmer schnell auf, aber fallen auch schnell.
Sie fallen durch die Tauscher.
Als Tauscher glauben Sie an "Auge um Auge" -- eine gerechte Welt.
Wenn Sie einen Nehmer treffen, fühlen Sie sich dazu berufen,
diese Person hart zu bestrafen.
(Lachen)
Das dient der Gerechtigkeit.
Die meisten Leute sind Tauscher.
Als Nehmer werden Sie irgendwann von Ihren Taten eingeholt.
Man erntet, was man sät.
Die logische Folgerung ist:
Die besten Performer müssen die Tauscher sein.
Aber das sind sie nicht.
In jedem Job, in jeder Organisation, die ich untersucht habe,
haben wieder die Geber die besten Ergebnisse.
Hier einige Daten von Hunderten von Verkäufern
und deren Umsätzen.
Wir finden die Geber an beiden Enden.
Sie bilden die Mehrheit bei den niedrigsten Umsätzen,
aber auch bei den höchsten.
Das gilt auch für die Produktivität von Ingenieuren
und die Noten von Medizinern.
Geber sind unten und oben überrepräsentiert,
bei jeder nur erdenklichen Erfolgsmetrik.
Was die Frage aufwirft:
Wie schaffen wir eine Welt, in der den Gebern mehr gelingt?
Damit meine ich nicht nur in Unternehmen,
sondern auch bei Gemeinnützigen, Schulen
oder gar Regierungen.
Sind Sie bereit dazu?
(Jubel)
Ich mache es sowieso, aber Danke für Ihre Begeisterung.
(Lachen)
Zunächst muss man wissen, dass Geber Ihre wertvollsten Leute sind,
aber wenn sie nicht aufpassen, brennen sie aus.
Deshalb müssen Sie die Geber in Ihrer Mitte schützen.
Ich lernte eine tolle Lektion darüber von Fortune's bestem Vernetzer.
Der Mann, nicht die Katze.
(Lachen)
Sein Name ist Adam Rifkin.
Er ist ein sehr erfolgreicher Serienunternehmer,
der viel Zeit damit verbringt, anderen Menschen zu helfen.
Seine Geheimwaffe ist der Fünf-Minuten-Gefallen.
Adam sagt: "Du musst nicht Mutter Teresa oder Gandhi sein,
um ein Geber zu sein.
Man muss nur mit kleinen Dingen
viel Wert im Leben anderer Menschen schaffen."
Man kann einfach zwei Menschen miteinander bekannt machen,
die voneinander profitieren.
Sie können Ihr Wissen teilen oder ein kurzes Feedback geben.
Es kann auch so einfach sein wie:
"Vielleicht finde ich einen Weg, jemandes Arbeit wertzuschätzen,
die zu wenig beachtet wird."
Fünf-Minuten-Gefälligkeiten helfen Gebern sehr,
Grenzen zu setzen und sich zu schützen.
Ein zweiter wichtiger Aspekt
zum Aufbau einer Kultur, in der Geber Erfolg haben,
ist eine Kultur, in der das "Hilfe suchen" normal ist,
wo man gerne bittet.
Das geht einigen hier vielleicht ein bisschen zu nahe.
[Sie müssen also in all Ihren Beziehungen der Geber sein?]
(Lachen)
Für erfolgreiche Geber
ist es auch okay, ein Empfänger zu sein.
In Ihrer Organisation können Sie das fördern.
Man kann die Bitte um Hilfe fördern.
Wir untersuchten Krankenhäuser.
Auf manchen Stationen baten die Krankenschwestern oft um Hilfe,
auf anderen Stationen selten.
Der entscheidende Faktor war, dass dort, wo man oft um Hilfe bat,
wo es normal war,
da gab es eine Krankenschwester, deren einziger Job es war,
ihren Kolleginnen zu helfen.
Wenn es diese Rolle gab,
sagten sie: "Es ist nicht peinlich oder gefährlich um Hilfe zu bitten --
es wird sogar gewünscht."
Hilfe suchen schützt nicht nur Erfolg
und Wohlergehen der Geber.
Es hilft auch dabei, dass mehr Leute wie Geber handeln.
Die Daten zeigen,
dass zwischen 75 und 90 % aller Hilfeleistungen in Organisationen
mit einer Bitte beginnen.
Aber viele fragen nicht.
Sie wollen nicht inkompetent wirken,
sie wissen nicht, wer helfen kann und wollen keinen belasten.
Doch wenn keiner um Hilfe bittet,
sind viele Geber in Ihrer Organisation frustriert,
die gerne einspringen und helfen würden,
wenn sie nur wüssten, wem sie wie helfen könnten.
Das Wichtigste für eine Kultur des erfolgreichen Gebens
ist eine umsichtige Teamzusammenstellung.
Ich dachte, für eine Kultur der produktiven Großzügigkeit
sollte man viele Geber einstellen.
Aber überraschenderweise stimmt das nicht.
Der negative Einfluss eines Nehmers auf die Kultur
ist gewöhnlich 2-bis 3-fach größer als der positive eines Gebers.
Sie wissen ja: Ein fauler Apfel verdirbt den ganzen Korb.
Aber eine Schwalbe macht noch keinen Sommer.
Ich weiß nicht, was das bedeutet --
(Lachen)
Aber ich hoffe, Sie wissen es.
Nein -- lassen Sie nur einen Nehmer in das Team,
und die Geber werden aufhören zu helfen.
Sie werden sagen: "Ich bin von Schlangen und Haien umgeben.
Warum sollte ich helfen?"
Wenn man einen Geber in ein Team lässt,
wird die Großzügigkeit nicht zunehmen.
Die Leute sagen eher:
"Prima, diese Person kann die ganze Arbeit machen."
Bei Auswahl, Einstellung und Teamzusammenstellung
geht es nicht darum, die Geber zu finden;
es geht darum, die Nehmer auszusondern.
Wenn Ihnen das gelingt,
bleiben die Geber und Tauscher.
Geber sind dann großzügig, weil sie sich keine Sorgen um die Folgen machen.
Das Schöne bei Tauschern ist, dass sie der Norm folgen.
Wie erwischt man einen Nehmer, bevor es zu spät ist?
Wir sind sehr schlecht beim Erkennen von Nehmern,
besonders auf den ersten Blick.
Ein Persönlichkeitsmerkmal verhindert das.
Es heißt Verträglichkeit,
eine der universellen Dimensionen der Persönlichkeit.
Verträgliche Leute sind warm und freundlich, nett und höflich.
Viele davon leben in Kanada --
(Lachen)
Da gab es tatsächlich einen nationalen Wettbewerb
um den neuen kanadischen Slogan. Ergänzen Sie:
"So kanadisch wie ..."
Ich dachte, gewinnen würde
"So kanadisch wie Ahornsirup", oder, "... Eishockey".
Aber nein, die Kanadier stimmten für --
das ist kein Scherz --
"So kanadisch, wie es die Umstände erlauben."
(Lachen)
Die sehr Verträglichen unter Ihnen,
die kanadisch angehauchten,
die verstehen das sofort.
Wie kann ich sagen, wie ich bin,
wenn ich mich ständig anpasse, um anderen Leuten zu gefallen?
Unangenehme Leute haben da kaum Probleme.
Sie sind kritischer, skeptisch, herausfordernd
und studieren häufiger als andere Jura.
(Lachen)
Das ist kein Witz, das ist eine empirische Tatsache.
(Lachen)
Ich dachte, die verträglichen Leute sind die Geber
und unangenehme Leute sind die Nehmer.
Ich sammelte die Daten
und war erstaunt, dass ich keine Korrelation fand.
Denn Verträglichkeit - Unverträglichkeit ist Ihre äußere Schale:
Wie angenehm ist es, mit Ihnen zu interagieren?
Geben und Nehmen sind eher innere Motive:
Was sind Ihre Werte? Was sind Ihre Absichten mit anderen?
Wenn Sie Leute richtig beurteilen wollen,
brauchen Sie genau das, worauf jeder Berater hier schon wartet:
eine Vierfeldertafel.
(Lachen)
Die angenehmen Geber erkennt man leicht:
Sie sagen Ja zu allem.
Die unangenehmen Nehmer werden auch schnell erkannt.
Obwohl Sie sie wahrscheinlich anders nennen würden.
(Lachen)
Wir vergessen die beiden anderen Kombinationen.
Es gibt unangenehme Geber in unseren Organisationen.
Es gibt Leute mit einer ruppigen und harten Schale,
aber darunter liegt ihnen das Wohl der anderen am Herzen.
Wie ein Ingenieur sagte:
"Oh, unangenehme Geber --
einer mit schlechter Benutzeroberfläche, aber tollem Betriebssystem".
(Lachen)
Wenn Ihnen das was sagt.
(Lachen)
Unangenehme Geber sind die unterbewertetsten Leute in Organisationen,
weil sie das kritische Feedback geben,
das niemand hören will, aber jeder hören sollte.
Wir müssen diese Leute viel mehr schätzen,
anstatt sie zu früh abzuschreiben
und zu sagen: "So eine Kratzbürste
muss ein egoistischer Nehmer sein."
Die andere vergessene Kombination ist die tödliche --
der liebenswürdige Nehmer, der etwas vortäuscht.
Solche Personen sind äußerlich nett
und dann fällt er Ihnen in den Rücken.
(Lachen)
Ich überführe solche Leute im Bewerbungsgespräch
am liebsten mit der Frage:
"Nennen Sie mir bitte vier Leute,
deren Laufbahn Sie grundlegend verbessert haben."
Ein Nehmer nennt Ihnen vier Personen,
die alle einflussreicher sind als er,
denn die Nehmer sind großartige Buckler und Treter.
Geber nennen eher Menschen, die in der Hierarchie unter ihnen sind,
die nicht so viel Macht haben,
die ihnen nicht nützen.
Sie alle wissen, man erfährt viel über den Charakter,
wenn man sieht, wie jemand den Kellner
oder den Taxi-Fahrer behandelt.
Wenn wir die Nehmer aus den Organisationen entfernen
und das Bitten um Hilfe sicher machen können,
die Geber vor dem Burnout schützen
und sie dazu ermuntern können, auch eigene Ziele zu verfolgen,
ebenso wie anderen Menschen zu helfen,
dann können wir die Definition von Erfolg ändern.
Anstatt alles zu einem Wettbewerb zu machen,
wird Erfolg für Menschen dann über den Beitrag definiert.
Ich glaube, der sinnvollste Weg zum Erfolg
ist es, anderen bei ihrem Erfolg zu helfen.
Wenn sich diese Überzeugung durchsetzt,
können wir Paranoia auf den Kopf stellen.
Es gibt ein Wort dafür: "Pronoia."
Pronoia ist der wahnhafte Glaube,
dass andere sich für Ihr Wohlbefinden verschworen haben.
(Lachen)
Dass sie hinter Ihrem Rücken
außerordentlich begeistert über Sie reden.
Das Beste an einer Kultur der Geber ist, dass es kein Hirngespinst ist,
es ist Realität.
Ich möchte in einer Welt leben, in der Geber Erfolg haben.
Ich hoffe Sie helfen mir, diese Welt zu schaffen.
Vielen Dank.
(Beifall)
Θέλω να κοιτάξετε λιγάκι γύρω σας
και να προσπαθήσετε να βρείτε το πιο παρανοϊκό άτομο εδώ.
(Γέλια)
Και μετά θέλω να μου δείξετε αυτό το άτομο.
(Γέλια)
ΟΚ, μην το κάνετε.
(Γέλια)
Αλλά, ως οργανωτικός ψυχολόγος,
περνάω πολύ χρόνο σε χώρους εργασίας
και συναντάω παντού παράνοια.
Η παράνοια προκαλείται από όσους ονομάζω «λήπτες».
Οι λήπτες είναι ιδιοτελείς στις συναλλαγές τους:
«Τι μπορείς να κάνεις εσύ για μένα;»
Το αντίθετο είναι οι «δότες».
Είναι αυτοί που συνήθως ξεκινούν ρωτώντας,
«Τι μπορώ να κάνω εγώ για σένα;»
Θέλω να σας βοηθήσω να βρείτε τον δικό σας τύπο.
Όλοι δίνουμε και παίρνουμε λίγο-πολύ.
Ο τύπος σας αφορά το πώς φέρεστε συνήθως στους άλλους.
Η συνήθειά σας.
Έχω ένα τεστάκι να κάνετε
για να βρείτε αν είστε δότης ή λήπτης.
Και μπορείτε να το κάνετε τώρα.
[ΤΟ ΤΕΣΤ ΤΟΥ ΝΑΡΚΙΣΣΟΥ]
[ΒΗΜΑ 1: ΣΚΕΦΤΕΙΤΕ ΤΟΝ ΕΑΥΤΟ ΣΑΣ ΓΙΑ ΛΙΓΟ]
(Γέλια)
[ΒΗΜΑ 2: ΑΝ ΦΤΑΣΑΤΕ ΣΤΟ ΒΗΜΑ 2, ΔΕΝ ΕΙΣΤΕ ΝΑΡΚΙΣΣΟΣ]
(Γέλια)
Αυτό είναι το μόνο πράγμα που θα πω, χωρίς στοιχεία:
όσο περισσότερο χρόνο κάνατε για να γελάσετε με το σκίτσο,
τόσο θα πρέπει ν' ανησυχούμε ότι είστε λήπτης.
(Γέλια)
Φυσικά δεν είναι όλοι οι λήπτες νάρκισσοι.
Κάποιοι είναι δότες που κάηκαν πάρα πολλές φορές.
Και υπάρχει κι άλλο ένα είδος λήπτη που δεν θα μας απασχολήσει σήμερα,
αυτοί που λέγονται ψυχοπαθείς.
(Γέλια)
Επειδή είχα περιέργεια για το πόσο κοινά είναι τα δύο άκρα,
έκανα μια έρευνα με πάνω από 30.000 άτομα από διάφορους κλάδους και κουλτούρες.
Και βρήκα ότι οι περισσότεροι είναι κάπου ενδιάμεσα
στο να δίνουν και να παίρνουν.
Επιλέγουν ένα τρίτο στυλ που λέγεται «ταίριασμα».
Αν είσαι ταιριαστής, προσπαθείς να κρατήσεις μια ισορροπία.
«Θα κάνω κάτι για σένα, αν κάνεις κάτι για μένα».
Κι αυτό μοιάζει σαν ένας ασφαλής τρόπος ζωής.
Είναι όμως ο πιο αποτελεσματικός και παραγωγικός τρόπος ζωής;
Η απάντηση σε αυτήν την ερώτηση ένα πολύ σαφές «ίσως».
(Γέλια)
Μελέτησα δεκάδες οργανισμούς,
χιλιάδες ανθρώπους.
Ζήτησα από μηχανικούς να μετρήσουν την παραγωγικότητά τους.
(Γέλια)
Κοίταξα τους βαθμούς φοιτητών Ιατρικής.
Ακόμα και τα έσοδα πωλητών.
(Γέλια)
Και, παραδόξως,
τις χαμηλότερες επιδόσεις σε κάθε επάγγελμα τις είχαν οι δότες.
Οι μηχανικοί που έκαναν λιγότερη δουλειά,
ήταν αυτοί που έκαναν περισσότερες χάρες.
Μονίμως απασχολημένοι κάνοντας δουλειές άλλων,
κυριολεκτικά ξέμεναν από χρόνο και ενέργεια για τις δικές τους.
Στην Ιατρική, φοιτητές με τους χειρότερους βαθμούς ήταν όσοι
συμφωνούσαν πιο πολύ με δηλώσεις όπως: «Μου αρέσει να βοηθάω τους άλλους»,
δηλαδή ο γιατρός που πρέπει να εμπιστευτείς
είναι αυτός που μπήκε στην Ιατρική χωρίς καμία επιθυμία να βοηθήσει.
(Γέλια)
Και στις πωλήσεις, αυτοί με τα λιγότερα έσοδα
ήταν οι πιο γενναιόδωροι πωλητές.
Και επικοινώνησα με έναν από αυτούς τους πωλητές
που είχε υψηλό ποσοστό δότη.
Και τον ρώτησα, «Γιατί τα πας χάλια στη δουλειά σου;»
Δεν ρώτησα έτσι, αλλά...
(Γέλια)
Ποιο είναι το τίμημα της γενναιοδωρίας στο εμπόριο;
Και είπε, «Νοιάζομαι τόσο πολύ για τους πελάτες μου
που δεν θα τους πουλούσα ποτέ τα χάλια προϊόντα μας».
(Γέλια)
Έτσι από περιέργεια,
πόσοι ταυτίζεστε περισσότερο ως δότες παρά ως λήπτες ή ταιριαστές;
Σηκώστε τα χέρια σας.
ΟΚ, θα ήσασταν πιο πολλοί, πριν μιλήσουμε για αυτά τα στοιχεία.
Αλλά, εδώ υπάρχει μια ανατροπή,
καθώς οι δότες συχνά θυσιάζονται,
αλλά κάνουν τις οργανώσεις τους καλύτερες.
Έχουμε πάρα πολλά στοιχεία,
πάρα, πάρα πολλές μελέτες σχετικά με τη συχνότητα της συμπεριφοράς του δούναι
που υπάρχει σε μια ομάδα ή μια οργάνωση
κι όσο πιο συχνά βοηθάμε ή μοιραζόμαστε γνώσεις
και καθοδηγούμε
τόσο καλύτερα τα πηγαίνουν οι οργανώσεις:
υψηλότερα κέρδη, ικανοποιημένοι πελάτες και υπάλληλοι
ακόμα και λιγότερα λειτουργικά έξοδα.
Έτσι, οι δότες ξοδεύουν πολύ χρόνο
βοηθώντας άλλους και βελτιώνοντας την ομάδα
και, δυστυχώς, υποφέρουν καθ' όλη τη διάρκεια.
Θέλω να πω το τι χρειάζεται
για να χτίσουμε κοινωνίες, όπου οι δότες θα μπορούν να πετυχαίνουν.
Έτσι, αναρωτήθηκα, αφού οι δότες τα πάνε χειρότερα,
ποιοι τα πάνε καλύτερα;
Θα ξεκινήσω με τα καλά νέα: δεν είναι οι λήπτες.
Οι λήπτες ανεβαίνουν γρήγορα, αλλά πέφτουν και γρήγορα σε πολλές δουλειές.
Και πέφτουν στα χέρια των ταιριαστών.
Αν είσαι ταιριαστής, πιστευείς στο «οφθαλμός αντί οφθαλμού».
Έτσι, όταν συναντάς ένα λήπτη,
νιώθεις ότι είναι ο σκοπός της ζωής σου να τον τιμωρήσεις όσο πιο πολύ μπορείς.
(Γέλια)
Κι έτσι απονέμεται δικαιοσύνη.
Οι πιο πολλοί άνθρωποι είναι ταιριαστές.
Δηλαδή αν είσαι λήπτης,
αυτό, κάποια στιγμή, δεν θα σου βγει σε καλό.
Ό,τι ανεβαίνει, κατεβαίνει.
Το λογικό συμπέρασμα είναι:
οι ταιριαστές πρέπει να είναι αυτοί που τα πάνε καλύτερα.
Αλλά δεν είναι.
Σε καθε δουλειά και εταιρεία που έχω μελετήσει,
τα καλύτερα αποτελέσματα ανήκουν στους δότες, πάλι.
Δείτε τα στοιχεία που μάζεψα από εκατοντάδες πωλητές,
παρακολουθώντας τα έσοδά τους.
Βλέπουμε ότι οι δότες πάνε και στα δυο άκρα.
Αποτελούν την πλειονότητα όσων έχουν τα χαμηλότερα έσοδα,
αλλά και τα υψηλότερα.
Το ίδιο ισχύει
στην παραγωγικότητα των μηχανικών και τους βαθμούς των φοιτητών.
Οι δότες είναι σε υψηλά ποσοστά στον πάτο και την κορυφή
σε κάθε σύστημα επιτυχίας που έλεγξα.
Έτσι προκύπτει η εξής ερώτηση:
Πώς θα φτιάξουμε έναν κόσμο όπου πιο πολλοί δότες θα πετυχαίνουν;
Θέλω να πω πώς θα γίνει αυτό, όχι μόνο στις επιχειρήσεις
αλλά και στους ΜΚΟ, τα σχολεία...
ακόμα και τις κυβερνήσεις.
Είστε έτοιμοι;
(Επιφωνήματα)
Θα το έκανα έτσι κι αλλιώς, αλλά εκτιμώ τον ενθουσιασμό σας.
(Γέλια)
Το πρώτο πράγμα που είναι καθοριστικό
είναι να αναγνωρίσουμε ότι οι δότες είναι οι πιο πολύτιμοι
αλλά αν δεν προσέξουν, θα καούν.
Οπότε πρέπει να προστατεύετε τους δότες.
Κι έμαθα ένα καλό μάθημα σχετικά με αυτό από τον καλύτερο του «Φόρτσουν».
Είναι ο άνδρας, όχι η γάτα.
(Γέλια)
Τον λένε Άνταμ Ρίφκιν.
Είναι ένας πολύ επιτυχημένος επιχειρηματίας,
που ξοδεύει πάρα πολύ από τον χρόνο του βοηθώντας άλλους.
Το μυστικό του όπλο είναι η χάρη των πέντε λεπτών.
Είπε, «Δεν χρειάζεται να είσαι η Μητέρα Τερέζα ή ο Γκάντι
για να είσαι δότης.
Απλά βρες μικρούς τρόπους
για να προσθέσεις αξία στις ζωές των άλλων».
Μπορεί να είναι κάτι απλό, όπως το να συστήσεις δυο άτομα
που θα επωφεληθούν από τη γνωριμία,
ή να μοιραστείς τις γνώσεις σου ή να ασκείς εποικοδομητική κριτική.
Ή μπορεί να είναι κάτι τόσο απλό όσο το να πεις,
«Ξέρεις τι,
θα προσπαθήσω να δω αν μπορώ
ν' αναγνωρίσω τη δουλειά κάποιου που δεν έχει προσέξει κανείς».
Αυτές οι πεντάλεπτες χάρες βοηθούν καθοριστικά τους δότες
να θέσουν όρια και να προστατευθούν.
Η δεύτερη προϋπόθεση για μια κουλτούρα όπου οι δότες θα έχουν επιτυχία,
είναι να τη φτιάξουμε έτσι ώστε το να ζητάμε
να είναι απόλυτα φυσικό και όλοι να ζητάνε βοήθεια.
Αυτό μπορεί να είναι γνώριμο για κάποιους από εσάς.
[ΑΡΑ ΣΕ ΟΛΕΣ ΤΙΣ ΣΧΕΣΕΙΣ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΕΙΣΑΙ ΠΑΝΤΑ Ο ΔΟΤΗΣ;]
(Γέλια)
Οι επιτυχημένοι δότες
αναγνωρίζουν πως είναι ΟΚ να είσαι και λήπτης.
Αν έχετε επιχείρηση, μπορούμε να το κάνουμε ευκολότερο.
Να το κάνουμε ευκολότερο να ζητάνε όλοι βοήθεια.
Μαζί με συναδέλφους μελετήσαμε νοσοκομεία.
Βρήκαμε ότι σε κάποιους ορόφους, οι νοσοκόμοι ζητούσαν πολύ βοήθεια
ενώ σε άλλους ζητούσαν λιγότερη.
Ο παράγοντας που ξεχώριζε στους ορόφους όπου ζητούσαν βοήθεια και ήταν η νόρμα,
ήταν ότι υπήρχε μια νοσοκόμα
που η δουλειά της ήταν να βοηθάει τους άλλους νοσοκόμους της πτέρυγας.
Κι αφού υπήρχε αυτός ο ρόλος,
οι νοσοκόμοι έλεγαν, «Δεν ντρέπομαι, δεν νιώθω ευάλωτος να ζητήσω βοήθεια,
βασικά με ενθαρρύνουν να το κάνω».
Η ζήτηση βοήθειας είναι σημαντική όχι μόνο για την επιτυχία και ευημερία των δοτών.
Πρέπει επίσης να πείσουμε περισσότερους να λειτουργούν ως δότες
γιατί σύμφωνα με τα στοιχεία
περίπου 75 με 90% όσων δίνονται σε οργανισμούς
ξεκινούν με αίτημα βοήθειας.
Αλλά πολλοί δεν ζητάνε.
Δεν θέλουν να φανούν ανίκανοι,
δεν ξέρουν από ποιον να ζητήσουν, δεν θέλουν να γίνονται βάρος.
Αν όμως κανείς δεν ζητάει βοήθεια,
θα υπάρχουν πολλοί πιθανοί δότες σε εταιρείες,
που θα ήθελαν να συνεισφέρουν,
αν ήξεραν ποιοι θα επωφελούνταν και πώς.
Αλλά θεωρώ πως το πιο σημαντικό,
αν θες να χτίσεις μια κουλτούρα επιτυχημένων δοτών,
είναι να σκέφτεσαι ποιους βάζεις στην ομάδα σου.
Σκέφτηκα ότι αν θες μια κουλτούρα παραγωγικής γενναιοδωρίας
θα πρέπει να προσλάβεις ένα μάτσο δότες.
Αλλά προς έκπληξή μου ανακάλυψα ότι, βασικά, αυτό δεν ήταν σωστό.
Ότι η αρνητική επίδραση του λήπτη σε μια κουλτούρα
συνήθως διπλασιάζει ή τριπλασιάζει τη θετική επίδραση του δότη.
Σκεφτείτε το κάπως έτσι:
ένα κακό μήλο χαλάει όλο το βαρέλι,
αλλά ένα καλό αυγό δεν φτιάχνει όλη τη ντουζίνα.
Δεν ξέρω τι σημαίνει...
(Γέλια)
αλλά ελπίζω να ξέρετε εσείς.
Βάλτε έστω ένα λήπτη σε μια ομάδα,
και θα δείτε ότι οι δότες θα σταματήσουν να βοηθάνε.
Θα πουν, «Περιτριγυρίζομαι από φίδια και καρχαρίες,
γιατί να συνεισφέρω;»
Ενώ αν βάλετε έναν δότη στην ομάδα,
δεν θα έχετε μια έκρηξη γενναιοδωρίας.
Συνήθως, όλοι σκέφτονται,
«Τέλεια! Αυτός θα κάνει όλη τη δουλειά μας».
Έτσι, οι σωστές προσλήψεις και το χτίσιμο της ομάδας
δεν είναι το να φέρουμε πολλούς δότες:
είναι το να ξεσκαρτάρουμε τους λήπτες.
Αν αυτό γίνει σωστά,
θα μείνουν οι δότες και οι ταιριαστές.
Οι δότες θα είναι γενναιόδωροι γιατί δε θ' ανησυχούν για τις συνέπειες.
Και το πλεονέκτημα των ταιριαστών είναι ότι ακολουθούν τη νόρμα.
Πώς βρίσκουμε, λοιπόν, ένα λήπτη πριν να είναι αργά;
Βασικά είμαστε πολύ κακοί στο να αναγνωρίζουμε ένα λήπτη,
ειδικά από τις πρώτες εντυπώσεις.
Υπάρχει ένα χαρακτηριστικό που μας αποπροσανατολίζει.
Λέγεται καταδεκτικότητα,
μια από τις μεγαλύτερες διαστάσεις της προσωπικότητας.
Οι καταδεκτικοί άνθρωποι είναι ζεστοί, φιλικοί, καλοί και ευγενικοί.
Βρίσκεις πολλούς τέτοιους στον Καναδά.
(Γέλια)
Είχαν κάνει κι έναν εθνικό διαγωνισμό
για να βρουν ένα νέο σλόγκαν να συμπληρώνει το κενό,
«Τόσο Καναδός όσο ...»
Νόμιζα ότι θα έβγαζαν κάτι του τύπου,
όσο το σιρόπι σφενδάμου, ή το χόκεϊ πάγου.
Αλλά όχι, οι Καναδοί ψήφισαν το νέο τους σλόγκαν να είναι...
-δεν κάνω πλάκα-
«Τόσο Καναδός όσο επιτρέπουν οι συνθήκες».
(Γέλια)
Όσοι από εσάς είστε καταδεκτικοί
ή και λίγο Καναδοί, το πιάνετε αμέσως.
Πώς θα μπορούσα να πω ότι είμαι ένα πράγμα,
όταν προσαρμόζομαι συνεχώς για να ευχαριστήσω τους άλλους.
Οι δυσάρεστοι άνρθωποι το κάνουν λιγότερο.
Είναι πιο επικριτικοί, επιφυλακτικοί, απαιτητικοί,
και έχουν περισότερες πιθανότητες να περάσουν στη Νομική.
(Γέλια)
Αυτό δεν είναι αστείο, είναι εξακριβωμένο γεγονός.
(Γέλια)
Πάντα υπέθετα ότι τα ευχάριστα άτομα είναι δότες
και τα δυσάρεστα είναι λήπτες.
Αλλά μετά συνέλεξα τα στοιχεία,
και προς έκπληξή μου είδα ότι δεν υπάρχει συσχέτιση μεταξύ των δύο,
καθώς, απ' ότι φαίνεται,
η πραότητα είναι το προσωπείο μας:
Πόσο ευχάριστη είναι η συζήτηση μαζί σου;
Ενώ το να δίνεις και να παίρνεις αφορούν τα κίνητρά σου.
Ποιες είναι οι αξίες σου; Ποιες είναι οι προθέσεις σου;
Για να κρίνετε τους ανθρώπους σωστά,
θα πρέπει να φτάσετε στο σημείο που περιμένουν όλοι οι ειδικοί,
την ανάλυση σε μορφή πίνακα.
(Γέλια)
Είναι εύκολο να εντοπίσουμε τους ευχάριστους δότες:
λένε «ναι» στα πάντα.
Και οι δυσάρεστοι λήπτες εντοπίζονται γρήγορα,
αν και μπορεί να τους αποκαλείτε λιγάκι διαφορετικά.
(Γέλια)
Ξεχνάμε τους άλλους δύο συνδυασμούς.
Υπάρχουν δυσάρεστοι δότες στις οργανώσεις μας.
Υπάρχουν άτομα που φαίνονται απότομα και σκληρά
αλλά κατά βάθος νοιάζονται για το καλό των άλλων.
Ή, όπως το έθεσε ένας μηχανικός,
«Α, οι δυσάρεστοι δότες...
...σαν κάτι με κακή διεπαφή χρήστη αλλά με τρομερό λογισμικό».
(Γέλια)
Αν σας βοηθάει να το κατανοήσετε.
(Γέλια)
Οι δυσάρεστοι δότες είναι οι πιο υποτιμημένοι στις εταιρείες,
επειδή κάνουν αυστηρή κριτική
που κανείς δεν θέλει να ακούσει, αλλά όλοι την χρειάζονται.
Πρέπει να εκτιμούμε πιο πολύ αυτά τα άτομα
αντί να τα απορρίπτουμε αμέσως,
λέγοντας, «Ε, λιγάκι σπαστικός,
πρέπει να είναι ένας εγωιστής λήπτης».
Ο άλλος συνδυασμός που ξεχνάμε είναι ο πιο θανατηφόρος:
ο ευχάριστος λήπτης, γνωστός κι ως διπρόσωπος.
Είναι αυτός που είναι καλός μπροστά σου και, μετά, σε μαχαιρώνει πισώπλατα.
(Γέλια)
Και ο αγαπημένος μου τρόπος για να τους πιάσουμε στη συνέντευξη
είναι να ρωτήσουμε το εξής,
«Μπορείς να μου δώσεις τα ονόματα τεσσάρων ατόμων
των οποίων την καριέρα έχεις βελτιώσει ουσιαστικά;»
Οι λήπτες θα σας δώσουν τέσσερα ονόματα,
και όλοι θα έχουν μεγαλύτερη θέση από τους ίδιους,
διότι οι λήπτες είναι φοβεροί στο γλείψιμο των ανωτέρων τους.
Οι δότες λένε συνήθως τα ονόματα ανθρώπων που είναι χαμηλότερα στην ιεραρχία.
που δεν έχουν πολύ δύναμη,
που δεν μπορούν να τους προσφέρουν κάτι.
Μαθαίνουμε πολλά για τον χαρακτήρα κάποιου
παρατηρώντας πώς φέρεται σε γκαρσόνια και ταξιτζήδες.
Αν τα κάνουμε όλ' αυτά σωστά,
αν ξεσκαρτάρουμε τους λήπτες,
αν κάνουμε ασφαλές το να ζητάμε βοήθεια,
αν προστατεύσουμε τους δότες για να μην καούν,
και να μπορούν να έχουν φιλοδοξίες και να κυνηγήσουν τους στόχους τους,
καθώς και να βοηθάνε τους άλλους,
μπορούμε να αλλάξουμε τον τρόπο που καθορίζουμε την επιτυχία.
Αντί να λέμε ότι σημασία έχει η νίκη,
πρέπει να συνειδητοποιήσουμε ότι η επιτυχία έχει να κάνει με τη συνεισφορά.
Θεωρώ ότι ο πιο ουσιαστικός τρόπος για να πετύχουμε
είναι να βοηθάμε τους άλλους να πετύχουν.
Κι αν εξαπλώσουμε αυτή την ιδέα,
μπορούμε να ανατρέψουμε την παράνοια.
Υπάρχει ένας όρος γι' αυτό, λέγεται «πρόνοια».
Πρόνοια είναι η πεποίθηση
ότι κάποιοι συνωμοτούν για την ευημερία σου.
(Γέλια)
Ότι πίσω από την πλάτη σου
λένε υπέροχα πράγματα για σένα.
Το καλό στην κουλτούρα των δοτών είναι ότι αυτό δεν αποτελεί ψευδαίσθηση...
είναι η πραγματικότητα.
Θέλω να ζήσω σε ένα κόσμο όπου οι δότες θα πετυχαίνουν,
και ελπίζω να με βοηθήσετε στη δημιουργία του.
Ευχαριστώ.
(Ενθουσιώδες χειροκρότημα)
Quiero que miren a su alrededor un momento
y traten de encontrar la persona más paranoica aquí presente...
(Risas)
y luego me la señalen.
(Risas)
Bueno, en realidad no lo hagan.
(Risas)
Pero, como psicólogo organizacional,
paso mucho tiempo en diferentes lugares de trabajo
y veo aflorar la paranoia en todas partes,
provocada especialmente por gente oportunista.
Los oportunistas son gente egocéntrica.
Solo piensan en lo que podemos hacer por ellos.
Lo contrario de un altruista,
alguien que a menudo pregunta:
"¿En qué puedo ayudarle?"
Quería darles una oportunidad de pensar en su propio estilo.
Todos somos tanto altruistas como oportunistas,
pero el estilo es cómo tratas a la mayoría en general y por omisión.
Hagamos una prueba corta para poder averiguar
si eres más bien altruista u oportunista
y podemos hacerlo ahora mismo.
[La Prueba Narcisista]
[Paso 1: Piensa un momento en ti mismo.]
(Risas)
[Paso 2: Si llegaste al paso 2, no eres narcisista.]
(Risas)
Esto es lo único que diré hoy que no tiene fundamento,
pero estoy convencido de que cuanto más tarden en reírse de esta caricatura,
más preocupados deberían estar por la posibilidad de ser oportunistas.
(Risas)
Por supuesto, no todos los oportunistas son narcisistas.
Algunos son solo altruistas que a menudo fueron defraudados.
Hay otro tipo de oportunista que no abordaremos hoy
y es el psicópata.
(Risas)
Sin embargo, curioso por saber qué tan comunes son estos extremos,
encuesté a más de 30 000 profesionales en diversos campos y culturas del mundo.
Y descubrí que la mayoría está en el medio, entre dar y recibir.
Tienen este tercer estilo llamado "compañerismo".
Si Ud. es uno de ellos, busca el equilibrio entre dar y recibir;
quid pro quo: "Haré algo por ti si haces algo por mí".
Y eso parece ser una manera segura de vivir la vida.
Pero ¿es la manera más efectiva y productiva de vivir la vida?
La respuesta a esa pregunta es definitivamente
un "puede ser".
(Risas)
Estudié docenas de organizaciones,
miles de personas,
ingenieros que midieron su productividad.
(Risas)
Investigué las notas de los estudiantes de medicina,
incluso los ingresos de los comerciales.
(Risas)
E, inesperadamente,
los que peor se desempeñaban en cada de estos trabajos eran los altruistas.
Los ingenieros que menos trabajaron
fueron los que hicieron más favores de lo que recibieron.
Estaban tan ocupados haciendo el trabajo de los demás
que no tenían suficiente tiempo ni energía para hacer el suyo.
En la escuela de medicina, los estudiantes con la peor calificación
eran los mismos que estaban de acuerdo con declaraciones
como esta: "Me encanta ayudar a otros",
lo que sugiere que el médico de máxima confianza
es el que salió de la universidad sin ningún deseo de ayudar a nadie.
(Risas)
Y luego en las ventas, también,
los ingresos más bajos los tenían los vendedores más generosos.
En realidad contacté con uno de esos comerciales
que tenía una puntuación muy alta,
y le pregunté, "¿Por qué eres tan malo en tu trabajo..".
Bueno, no le pregunté esto
(Risas)
"¿Cuál es el costo de la generosidad en las ventas?"
Dijo: "Me preocupo tanto por nuestros clientes
que nunca les vendería un producto de mala calidad".
(Risas)
Solo por curiosidad,
¿cuántos se autoidentifican más como altruistas que oportunistas o compañeros?
Levanten la mano.
Antes de presentar estos datos, hubiera levantado la mano más gente.
Pero en realidad, resulta que hay un truco
porque los altruistas que se sacrifican a menudo
mejoran sus empresas.
Tenemos un montón de pruebas...
muchos, muchos estudios que hablan de la frecuencia de este comportamiento
que existe en un equipo o una organización:
cuantas más personas ayudan, comparten sus conocimientos
y brindan orientación,
mejor les va a las organizaciones en todas las posibles mediciones:
mayor beneficio, satisfacción del cliente, retención de empleados,
incluso menos gastos operativos.
Así que los altruistas emplean mucho tiempo
tratando de ayudar a otros y mejorar el equipo
y luego, por desgracia, sufren en el camino.
Quiero hablar de lo que se necesita para construir culturas
donde los altruistas realmente llegan a tener éxito.
Así que me preguntaba
si los altruistas son los peores, ¿quién tiene el mejor desempeño?
Permítanme comenzar con la buena noticia: no son los oportunistas,
ya que tienden a subir rápidamente pero fallan igualmente en su trabajo.
Y pierden a favor de los compañeros.
Si eres un compañero, crees en "ojo por ojo", en un mundo justo.
Así que cuando te topas con un oportunista
sientes que es tu misión en la vida castigar severamente a esa persona.
(Risas)
Y así se hace justicia.
Bueno, la mayoría son compañeros
y eso significa que si eres oportunista, te llegará el final,
se cosecha lo que se siembra.
Y así la conclusión lógica es que los compañeros son los mejores.
Pero no lo son.
En cada trabajo, en cada empresa que he estudiado,
los mejores resultados los dan, de nuevo, los altruistas.
Echemos un vistazo a algunos datos
recogidos de cientos de comerciales y el seguimiento de sus ventas,
y los altruistas se encuentran a ambos extremos:
constituyen la mayoría de los que tienen menos ingresos,
pero también las mayores ventas.
Los mismos patrones de rendimiento se dan
en los ingenieros y las calificaciones de estudiantes de medicina.
Los altruistas están sobre-representados
en la parte inferior y superior de todas las métricas de éxito.
Lo que plantea la pregunta:
¿Cómo creamos un mundo en el que sobresalgan más altruistas?
Quiero decirles cómo hacer eso, no solo en las empresas
sino también en organizaciones sin fines de lucro, escuelas, incluso gobiernos.
¿Están listos?
(Ovaciones)
Iba a hacerlo de todos modos, pero aprecio el entusiasmo.
(Risas)
Lo primero realmente crítico
es reconocer que los altruistas son su personal más valioso,
pero si no tienen cuidado, se agotan.
Así que tienen que proteger a los altruistas de tu alrededor.
Aprendí una gran lección sobre esto del mejor emprendedor listado en Fortune.
Es el tipo, no el gato.
(Risas)
Su nombre es Adam Rifkin.
Es un empresario de mucho éxito
que pasa una cantidad enorme de su tiempo ayudando a otros.
Y su arma secreta es el favor de cinco minutos.
Adam dijo: "No tienes que ser la Madre Teresa o Gandhi
para ser altruista.
Solo encontrar pequeñas maneras de agregar mucho valor a la vida de otros".
Algo tan simple como presentar a dos personas
que podrían beneficiarse del encuentro.
O compartir el conocimiento o dando un poco de feedback.
O puede ser incluso algo tan básico como decir: "¿Sabes?
Trataré de averiguar si puedo identificar a alguien
cuyo trabajo ha pasado desapercibido".
Y esos favores de cinco minutos son realmente críticos en ayudar
a los altruistas a establecer límites y protegerse.
La segunda cosa que importa
si quieres construir una cultura donde los altruistas tengan éxito
es realmente tener una cultura
donde pedir ayuda es normal, donde la gente pregunta mucho.
Esto puede ser un poco incómodo para algunos.
[¿Así que en todas tus relaciones, siempre tienes que ser el altruista?]
(Risas)
Lo que se nota con los altruistas de éxito
es que reconocen que está bien recibir algo a cambio también.
Si uno dirige una organización, podemos hacer esto aún más fácil.
Podemos facilitar que la gente pida ayuda.
Junto a un par de colegas estudiamos hospitales.
Descubrimos que algunas enfermeras pedían mucha ayuda
y en otros departamentos no tanto.
Lo que destacó allí donde pedir ayuda era algo normal,
donde era la norma,
es que había una enfermera cuyo único trabajo era
ayudar a otras enfermeras de su departamento.
Cuando esa función se hizo disponible, las enfermeras se dijeron:
"No es vergonzoso ni vulnerable pedir ayuda; en realidad se fomenta".
Pedir ayuda no es importante
solo para proteger el éxito y el bienestar de los altruistas,
sino también crucial para aumentar el comportamiento altruista
porque los datos dicen que entre el 75 y el 90 %
de todos los favores entre compañeros comienza con una solicitud.
Pero mucha gente no pregunta.
No quieren parecer incompetentes,
no saben a dónde acudir, no quieren cargar a los demás.
Sin embargo, si nadie nunca pide ayuda,
tendrán un montón de altruistas frustrados en su organización
a quienes les encantaría ayudar y contribuir,
solo con saber a quién podrían ayudar y cómo.
Pero creo que lo más importante
si quieren construir una cultura de altruistas exitosos
es estar atentos a quién incorporan en su equipo.
Pensaba que si quieren una cultura de generosidad productiva,
deberían contratar a un montón de altruistas.
Pero me sorprendió descubrir que en realidad eso funcionaba,
que el impacto negativo de un oportunista en una cultura
es en general el doble o el triple del impacto positivo de un altruista.
Piensen en ello de esta manera:
una manzana podrida pudre todo el cesto
pero una golondrina no hace un verano.
No sé qué significa eso...
(Risas)
pero espero que lo hagan; mejor no, dejen un oportunista en el equipo
y verán que los altruistas dejarán de ayudar.
Dirán: "Esto es un nido de víboras. ¿Por qué debo contribuir?"
Pero si dejan un altruista en el equipo, no habrá una explosión de generosidad,
sino más bien, la gente dirá:
"Genial, esa persona puede hacer todo nuestro trabajo".
Por lo tanto, en la contratación efectiva, la selección y creación de un equipo
no se trata de traer a los altruistas sino de eliminar a los oportunistas.
Si lo hacen bien, solo tendrán altruistas y compañeros.
Los altruistas serán generosos
porque no tienen que preocuparse de las consecuencias.
Y el encanto de los compañeros es que siguen la norma.
Entonces, ¿cómo se descubre al oportunista antes de que sea demasiado tarde?
En realidad nos cuesta identificar a los oportunistas
especialmente a primera vista.
Hay un rasgo de su personalidad que nos despista: la amabilidad;
un rasgo principal de personalidad a través de culturas.
Las personas agradables son cálidas y amistosas, son agradables, son educadas.
Muchos de ellos se encuentran en Canadá...
(Risas)
donde hubo realmente un concurso nacional
para proponer un nuevo eslogan canadiense y rellenar el espacio en blanco,
"Tan canadiense como..."
Pensé que la ganadora iba a ser:
"Tan canadiense como el jarabe de arce", o, "como el hockey sobre hielo".
Pero no, los canadienses votaron por un nuevo lema nacional
-- y no les tomo el pelo --
"Tan canadiense como sea posible bajo las circunstancias".
(Risas)
Ahora, los que son muy agradables, o tal vez un poco canadienses,
lo entienden de inmediato.
¿Cómo podría decir que soy único
cuando estoy constantemente adaptándome tratando de complacer a otras personas?
Las personas desagradables hacen esto mucho menos a menudo.
Son más críticas, escépticas, desafiantes,
y mucho más probable que estudian derecho que sus colegas.
(Risas)
No es broma, realmente es un hecho empírico.
(Risas)
Así que siempre supuse que la gente agradable era altruista
y los desagradables oportunistas.
Pero luego reuní los datos
y me sorprendió encontrar ninguna correlación entre esos rasgos
porque parece que la dualidad amabilidad-antipatía es una capa:
¿Qué tan agradable es interactuar con Ud.?
Mientras que ser altruista o un oportunista es más bien una motivación interior:
¿Cuáles son sus valores? ¿Cuáles son sus intenciones hacia los demás?
Si realmente quieres juzgar a la gente con precisión,
hay que llegar al momento que cada consultor en la sala está esperando,
y dibujar una pequeña tabla.
(Risas)
Los altruistas agradables son fáciles de detectar:
dicen que sí a todo.
Los oportunistas desagradables también se reconocen rápidamente,
aunque se les conoce por un nombre ligeramente diferente.
(Risas)
Nos olvidamos de las otras dos combinaciones.
Hay altruistas desagradables en nuestras organizaciones.
Hay personas que parecen duras
pero en su interior, están motivados por las mejores intenciones.
O como dijo un ingeniero: "¡Los altruistas desagradables!
Unos con una mala interfaz de usuario pero un gran sistema operativo".
(Risas)
Si eso les ayuda.
(Risas)
Los altruistas desagradables son los más infravalorados en nuestras organizaciones,
porque son los que dan el feedback negativo
que nadie quiere oír pero todos necesitan oír.
Tenemos que valorar mucho mejor a estas personas
en lugar de tacharlos como tal de inmediato y decir:
"Es una persona un poco difícil seguro es un oportunista egoísta".
La otra combinación que olvidamos es la mortal...
oportunista agradable, también conocido como el falso.
Esta es la persona que de cara es agradable
y luego te apuñalará por la espalda.
(Risas)
Y mi manera favorita de atraparlos en el proceso de la entrevista
es hacerles la pregunta: "¿Puedes nombrar a cuatro personas
a quienes les has ayudado mucho en sus carreras?
Los oportunistas le darán cuatro nombres
y todos serán más influyentes que ellos,
porque los oportunistas saben engatusar y luego dar una patada.
Es más probable que los altruistas nombren gente menos influyente que ellos
que no tiene tanto poder,
que no puede traerles beneficio alguno.
Y seamos realistas, todos saben se puede aprender mucho sobre el carácter
viendo cómo alguien trata a un camarero o al chófer de Uber.
Así que si hacemos todo esto bien,
si podemos eliminar a los oportunistas de las organizaciones,
si creamos un entorno seguro para pedir ayuda,
si podemos proteger a los altruistas del agotamiento
y creamos un marco donde sean ambiciosos
y perseguir sus propios objetivos a la vez que ayudar a otras personas,
podemos cambiar la manera de definir el éxito.
En lugar de decir que se trata de ganar una competencia,
nos daremos cuenta de que el éxito significa más bien colaboración.
Creo que la manera más significativa de tener éxito
es ayudar a otras personas a tener éxito.
Y si podemos difundir esa creencia,
podemos realmente revertir la paranoia.
Hay un nombre para eso.
Se llama "pronoia".
Pronoia es la creencia engañosa
de que otras personas están tramando su bienestar.
(Risas)
Que están yendo detrás de tu espalda
alabándote a más no poder.
(Risas)
Lo bueno de una cultura de altruistas es que no es una ilusión,
es la realidad.
Quiero vivir en un mundo donde los altruistas tengan éxito
y espero que me ayuden a crear ese mundo.
Gracias.
(Aplausos)
از شما می خواهم یک دقیقه به اطراف اتاق نگاه کنید
و بدبینترین فرد را در اینجا پیدا کنید--
(خنده)
و بعد از شما میخواهم آن فرد را به من نشان دهید.
(خنده)
باشد، این کار را نکنید.
(خنده)
اما، من به عنوان یک روانشناس کار،
وقت زیادی را در محل های کار صرف میکنم،
و همه جا بدبینی میبینم.
توهم بدبینی افرادی که اسمشان را میگذارم گیرنده.
گیرندهها در تعاملات به فکر خود هستند.
تنها این مهم است که تو برای من چه میتوانی بکنی.
متضاد آن دهنده است.
کسی که بیشتر تعاملات را با این پرسش آغاز میکند که
«چه کار میتوانم برایتان بکنم؟»
میخواستم به شما فرصتی بدهم تا دربارهی روش خودتان فکر کنید.
همهی ما در لحظاتی گیرنده یا دهنده هستیم.
روش شما، همان نحوهی رفتارتان در بیشتر اوقات با بیشتر افراد است،
رفتار پیش فرض شما.
یک آزمایش مختصر برایتان دارم
تا بفهمید بیشتر گیرنده یا دهنده هستید
و میتوانید الان انجامش دهید.
[آزمون خودشیفتگی]
[مرحله ١: یک لحظه دربارهی خود فکر کنید.]
(خنده)
[مرحله ٢:اگر بتوانید وارد مرحله ٢ شوید، شما خودشیفته نیستید.]
(خنده)
این تنها چیزی است که امروز میگویم که پشت آن هیچ دادهای نیست،
اما مطمئنم هرچه بیشتر طول بکشد که به این کارتون بخندید،
بیشتر باید نگران شویم که شما یک گیرنده هستید.
(خنده)
البته همهی گیرندهها خودشیفته نیستند.
برخی فقط دهندههایی هستند که بارها تاوان دادهاند.
نوع دیگری گیرنده هم هست که امروز به آن نخواهیم پرداخت،
و بیمار روانی نام دارد.
(خنده)
البته کنجکاو بودم دو سر این طیف چقدر شایع است،
و بنابراین از بیش از ٣٠٫٠٠٠ نفر در صنایع مختلف
از فرهنگهای مختلف جهان پرسیدم.
و دریافتم که بیشتر افراد درست در وسط
بین گیرنده و دهنده هستند.
آنها روش سوم را انتخاب کردند که سازگاری نام دارد.
اگر شما فرد سازگاری باشید سعی میکنید بین گرفتن و دادن تعادل ایجاد کنید:
از هر دستی بدهی باهمان دست میگیری-- اگر برایم کاری کنی برایت کاری میکنم.
و این راه مطمئنی برای زنده ماندن به نظر میرسد.
اما آیا مؤثرترین و مفیدترین راه زندگی هم هست؟
پاسخ این پرسش بسیار روشن است ...
شاید.
(خنده)
دهها سازمان را مطالعه کردم،
هزاران نفر.
مهندسهایی داشتم که بازده آنان را اندازهگیری میکردند.
(خنده)
به رتبهی دانشجویان پزشکی دقت کردم--
حتی به صندوق فروشندهها.
(خنده)
و به طور غیرمنتظره،
بدترین عملکردها در هر شغل مربوط به افراد دهنده بود.
مهندسینی که کمتر کار کرده بودند،
بیش از این که مورد لطف قرار گیرند، لطف کرده بودند.
آنان چنان مشغول انجام وظایف افراد دیگر بودند،
که عملاً وقت و انرژی کافی برای تکمیل کار خود نداشتند.
در دانشکده پزشکی، پایینترین رتبه متعلق به دانشجویانی بود
که موافقت بیشتری با عبارتهایی مانند
«من عاشق کمک به دیگران هستم» داشتند.
یعنی دکتری که باید به او اعتماد کنید کسی است که
بدون هیچ تمایلی برای کمک به هیچ کس، به دانشکده پزشکی آمده است.
(خنده)
و نیز در فروشندگی، پایینترین صندوق
مربوط به سخاوتمندترین فروشندههاست.
در واقع با فروشندهای برخورد کردم
که دهندگی بسیار بالایی داشت.
و از او پرسیدم، «چرا عملکردت اینقدر بد است--»
البته اینطوری نپرسیدم، اما--
(خنده)
«بهای سخاوتمندی در فروش چیست؟»
و او گفت، "خب، من برای مشتریهایم چنان ارزش عمیقی قائل هستم
که هرگز این آت و آشغالهای خودمان را به آنها نمیفروشم."
(خنده)
خب فقط از روی کنجکاوی،
چند نفر از شما خودتان را دهنده میدانید تا گیرنده یا سازگار؟
دست خود را بالا بیاورید.
خب، تعداد قبل از این که دربارهی این دادهها صحبت کنیم بیشتر بود.
اما در واقع، معلوم میشود اینجا یک انحراف وجود دارد،
چون دهندهها اغلب خود را قربانی میکنند،
اما سازمان خود را ارتقا میدهند.
شواهد بسیاری داریم--
مطالعات متعددی درباره فراوانی رفتار دهندگی
در یک گروه یا سازمان انجام شده--
و هر چه افراد بیشتر کمک کنند و دانش خود را با دیگران شریک شوند
و مشاوره بدهند،
عملکرد سازمانها از هر نظر ارتقا مییابد:
سود بیشتر، رضایتمندی بالاتر مشتریان، حفظ بیشتر کارکنان--
حتی هزینههای اجرایی پایینتر.
پس دهندهها زمان زیادی را صرف کمک به دیگران
و ارتقای گروه میکنند
و بعد متأسفانه در این مسیر رنج میبرند.
میخواهم بگویم چگونه میتوان
فرهنگهایی ایجاد کرد که در آنها دهندهها در واقع موفق شوند.
خب پس در شگفت بودم که اگر دهندهها بدترین عملکرد را دارند،
چه کسانی بهترین عملکرد را دارند؟
بگذارید با خبر خوب شروع کنم: آنها گیرندهها نیستند.
گیرندهها به سرعت پیشرفت میکنند اما در بیشتر مشاغل به سرعت هم افت میکنند.
و در دست سازگارها میافتند.
اگر شما یک سازگار باشید، معتقد به «چشم در برابر چشم» هستید-- دنیای عادل.
و پس وقتی به یک گیرنده میرسید،
حس میکنید مأموریت شما در زندگی
این است که حقش را کف دستش بگذارید.
(خنده)
و به این ترتیب عدالت اجرا میشود.
خب، بیشتر افراد سازگار هستند.
و معنیاش این است که اگر شما یک گیرنده باشید
بالاخره شما را گیر میآورند؛
نوبتی هم که باشد نوبت شماست.
و پس نتیجه منطقی این است:
بهترین عملکرد باید متعلق به سازگارها باشد.
اما آن ها نیستند.
در هر شغلی، در هر سازمانی که تاکنون مطالعه کردهام،
بهترین نتایج باز هم متعلق به دهندههاست.
به برخی از دادهها که از صدها فروشنده جمع کردهام نگاه کنید،
در مورد فروش آنها.
همانطور که میبینید دهندهها در هر دو طرف بیشتر هستند.
آنها بیشتر افراد با پایینترین فروش را تشکیل میدهند،
اما همچنین با بالاترین فروش.
همین الگو در بازده مهندسین هم صدق میکند
و نیز رتبهی دانشجویان پزشکی.
بیشترین تعداد دهندهها در پایین و در بالا قرار دارد
با هر معیاری که میتوانم بسنجم.
که پرسشی پیش میآورد:
چگونه جهانی ایجاد کنیم که بیشتر این دهندهها بالا بیایند؟
میخواهم درباره نحوه انجام این کار صحبت کنم، نه تنها در تجارت
بلکه در مراکز غیرانتفاعی، مدارس--
حتی دولتها.
آماده هستید؟
(تأیید حضار)
میخواستم به هر حال این کار را بکنم اما از تأیید شما سپاسگزارم.
(خنده)
اولین چیزی که واقعاً مهم است
توجه به این است که دهندهها ارزشمندترین افراد شما هستند،
اما اگر مراقب نباشند، فرسوده میشوند.
پس باید در مرکز توجه خود مراقب دهندهها باشید.
و در این باره درس بزرگی از بهترین فروشندهی شرکت فورچن آموختم.
او یک مرد است، نه گربه.
(خنده)
اسم او آدام ریفکین است.
او چندین دوره پیاپی موفقترین کارآفرین بوده
که بخش بزرگی از وقت خود را صرف کمک به دیگران کرده است.
و اسلحه مخفی او لطف پنج دقیقهای است.
آدام گفت، «مجبور نیستید مادر ترزا یا گاندی باشید
تا یک دهنده باشید.
کافی است راههای کوچکی بیابید که به زندگی دیگران
ارزش بسیاری اضافه کنید.»
این می تواند به سادگی معرفی
دو نفر به یکدیگر باشد که از شناختن هم بهره میبرند.
میتواند به اشتراک گذاری دانش یا دادن اندکی پس خوراند باشد.
یا حتی میتواند چیز سادهای باشد مثل اینکه بگویید:
«میدانید،
میخواهم سعی کنم ببینم
آیا میتوانم کسی را پیدا کنم که به کار او توجه نشده است.»
و این لطفهای پنج دقیقهای واقعاً کمک مهمی
به دهندههاست تا با تعیین سرحدات از خود محافظت کنند.
چیز مهم دوم این است که اگر
میخواهید فرهنگی خلق کنید که در آن دهندهها موفقاند،
در واقع نیاز به فرهنگی دارید در آن کمک خواستن طبیعی باشد؛
در آن افراد زیاد کمک بخواهند.
این می تواند در مورد بعضی از شما بیشتر صدق کند.
[یعنی در همه روابط خود، همیشه ناچارید دهنده باشید؟]
(خنده)
چیزی که در دهندههای موفق می بینید
این است که آنها میدانند که گیرنده بودن هم چیز بدی نیست.
اگر سازمانی را اداره میکنید درواقع میتوانیم آنرا آسانتر کنیم.
میتوانیم درخواست کمک را برای افراد آسانتر کنیم.
من و چند همکار، بیمارستانها را مطالعه کردیم.
متوجه شدیم پرستارها در برخی طبقات زیاد کمک میخواهند،
و در طبقات دیگر، کمتر کمک میخواهند.
در طبقاتی که کمک خواهی رایج بود عاملی که جلب توجه میکرد
کمک خواهی عادی بود،
این بود که تنها یک پرستار بود که تنها وظیفهاش
کمک به سایر پرستاران بخش بود.
وقتی این نقش وجود داشت،
پرستاران میگفتند: «کمک خواستن بد نیست و به معنی ناتوانی نیست--
در واقع این کار تشویق میشود.»
اهمیت کمک خواستن فقط در حمایت از موفقیت
و سلامت دهندهها نیست.
این کار در افزایش تعداد دهندهها نیز اهمیت دارد.
چون دادهها میگوید
بین ٧٥ تا ٩٠ درصد از بخششها در سازمانها
با یک درخواست شروع میشود.
اما خیلیها درخواست نمیکنند.
آنها نمیخواهند ناتوان به نظر برسند.
آنها نمیدانند کجا بروند، نمیخواهند مزاحم دیگران شوند.
اما اگر هیچ کس درخواست کمک نکند،
در سازمان خود تعداد زیادی دهنده ناامید خواهید داشت
که عاشق پیشقدم شدن و کمک هستند،
فقط اگر بدانند به چه کس و چگونه باید کمک کنند.
اما بهنظرم مهمترین چیز اگر
میخواهید فرهنگی بنا کنید که در آن دهندهها موفق باشند،
این است که باید مراقب باشید چه کسی را به گروه خود راه میدهید.
تصور میکنم اگر فرهنگی با سخاوتمندی سازنده میخواهید،
باید چند نفر دهنده استخدام کنید.
اما شگفت که متوجه شدم در واقع این درست نیست--
که اثر منفی یک گیرنده در یک فرهنگ
معمولاً دو تا سه برابر بیشتر از اثر مثبت یک دهنده است.
اینطور دربارهی آن فکر کنید:
یک بز گر گلهای را گر کند.
اما با یک گل بهار نمیشود.
معنیاش را نمیدانم--
(خنده)
اما امیدوارم شما بدانید.
نه-- حتی یک گیرنده را به گروه راه بدهید
و خواهید دید دهندهها کمک را متوقف میکنند.
خواهند گفت، «چند تا مار و کوسه دورهام کرده اند.
چرا باید کمک کنم؟»
در حالی که اگر یک دهنده در گروه باشد،
شاهد انفجار سخاوت نخواهید بود.
بیشتر افراد میگویند: «فوق العاده است!
او همهی کارهایما را انجام میدهد.»
پس استخدام کارآمد و غربالگری و تشکیل گروه
به معنی جمع کردن دهندهها نیست؛
به معنی راه ندادن گیرندههاست.
اگر این را درست انجام دهید،
دهندهها و سازگارها برایتان خواهد ماند.
دهندهها سخاوتمند خواهند بود
چون لازم نیست نگران پیامدهای آن باشند.
و زیبایی سازگارها این است که از روال عادی پیروی میکنند.
خب، چگونه قبل از این که خیلی دیر شود، جلوی یک گیرنده را میگیرید؟
ما در واقع در شناسایی گیرندهها خیلی بد هستیم،
به ویژه در برخوردهای اول.
یک صفت شخصیتی وجود دارد که ما را منحرف میکند.
اسم آن تمایل به موافقت است،
یکی از ابعاد اصلی شخصیت در همهی فرهنگها.
افراد موافق گرم و دوستانه هستند، خوب هستند، مؤدب هستند.
کانادا پر از آن هاست--
(خنده)
آنجا حتی یک رقابت ملی بود
برای بهترین شعار برای کانادا که باید جای خالی را پر میکردند،
"کانادایی مثل ..."
فکر کنم برنده باید این میشد
«کانادایی مثل شربت افرا»، یا «... هاکی روی یخ.»
اما نه، کاناداییها باید به این شعار ملی جدید رأی میدادند--
البته شوخی میکنم--
«کانادایی مثل ممکن تحت هر شرایط.»
(خنده)
حال برای آنهایی از شما که به شدت تمایل به موافقت دارند،
یا شاید کمی کانادایی،
مطلب را راحت میفهمید.
من چگونه میتوانم بگویم چه هستم
وقتی پیوسته تلاش میکنم دیگران را راضی نگاه دارم؟
افراد ناموافق کمتر این کار را میکنند.
آنها منتقدتر، شکاکتر و چالشیتر هستند،
و احتمالاً خیلی بیشتر از هم دورههای خود به دانشکدهی حقوق میروند.
(خنده)
این یک لطیفه نیست، در واقع حقیقتی به تجربه ثابت شده است.
(خنده)
خب همیشه تصور میکردم افراد موافق دهندهها هستند
و ناموافقها گیرندهها هستند.
اما بعد دادهها را جمع کردم،
و شگفتزده شدم وقتی هیچ رابطهای بین آن صفات نیافتم،
چون معلوم شد موفق بودن یا ناموافق بودن
رویهی بیرونی شماست:
تعامل با شما چقدر لذت بخش است؟
درحالیکه دادن و گرفتن بیشتر به انگیزههای درونی ربط دارد:
ارزشهای شما چیست؟ نسبت به دیگران چه نیتی دارید؟
اگر واقعاً میخواهید افراد را به دقت بسنجید،
باید سراغ لحظهای بروید که همه حضار در اتاق منتظرند
و باید کارتهای مشابه را بردارند.
(خنده)
تشخیص دهندههای موافق راحت است:
به همهی کارتها بله میگویند.
گیرندههای ناموافق نیز به سرعت شناخته میشوند.
البته میتوانید نام کمی متفاوتی به آنها بدهید.
(خنده)
دو ترکیب دیگر را کنار میگذاریم.
در سازمانهای ما دهندههای ناموافق وجود دارد.
افرادی هستند که ظاهراً خشن و سخت هستند
اما در باطن بهترینها را برای دیگران میخواهند.
یا به عنوان یک مهندس
«آه، دهندههای ناموافق--
مثل کسی که رابط کاربریاش بد است اما سیستمعامل فوق العادهای دارد.»
(خنده)
اگر به دردتان می خورد.
(خنده)
دهندههای ناموافق در سازمانهای ما افرادی هستند که بیشتر دست کم گرفته میشوند
زیرا کسانی هستند که پس خوراند حساسی را میدهند
که کسی نمیخواهد بشنود اما همه نیاز دارند بشنوند.
باید کار بسیار بهتری برای ارج گذاشتن به این افراد بکنیم
به جای این که زود به آن ها پاسخ بدهیم،
و بگوییم: «آه، آدم ناراحتی است
باید یک گیرندهی خودخواه باشد.»
ترکیب دیگری که یادمان رفت ترکیب مرگباری است--
گیرنده موافق، که معروف به متقلب است.
او فردی است که در ظاهر با شما خوب است
و از پشت به شما خنجر میزند.
(خنده)
و روش ایدهآل من برای تشخیص این افراد در فرآیند مصاحبه
پرسیدن این سؤال است که،
"میتوانید اسم چهار نفر را بگویید
که به موفقیت آنان کمک اساسی کردهاید؟"
گیرندهها اسم چهار نفر را میگویند
و همهی آنها تأثیرگذارتر از خودشان خواهند بود چون گیرندهها
مهارت بیشتری در تملق به بالادستی و زورگویی به پایین دستی دارند.
دهندهها بیشتر احتمال دارد افرادی را نام ببرند که پایین دستی هستند،
که به اندازه خودشان قدرت ندارند،
که نفعی به حال آنان ندارند.
و بیایید ببینیم، همهی شما میدانید که میتوانید شخصیت افراد را
از روی نحوهی رفتار یک شخص با پیشخدمت رستوران
یا راننده تاکسی بشناسید.
خب اگر همهی این ها را به خوبی انجام دهیم،
اگر گیرندهها را به سازمانها راه ندهیم،
اگر بتوانیم کمک خواستن را راحت کنیم،
اگر بتوانیم دهندهها را از فرسودگی حفظ کنیم،
و آنها در رسیدن به اهداف خود
و کمک به دیگران راحت باشند،
در واقع توانسته ایم تعریف افراد از موفقیت را تغییر دهیم.
افراد به جای این که بگویند همه چیز بستگی به برنده شدن در رقابت دارد،
خواهند فهمید که موفقیت در واقع بستگی بیشتری با مشارکت دارد.
معتقدم که درستترین راه موفقیت،
کمک به موفقیت دیگران است.
و اگر بتوانیم این عقیده راگسترش دهیم
در واقع توانستهایم بدبینی را شکست دهیم.
این کار یک اسم دارد.
به آن خوشبینی میگویند.
خوشبینی این توهم است
که دیگران به نفع شما توطئه میکنند.
(خنده)
که دیگران همواره دنبال شما هستند
و به شدت از شما تعریف میکنند.
جنبه عالی فرهنگ دهندهها این است که توهم نیست--
واقعیت است.
میخواهم در دنیایی زندگی کنم که دهندهها موفق باشند،
و امیدوارم به من کمک کنید آن دنیا را ایجاد کنیم.
سپاسگزارم.
(تشویق)
J'aimerais que vous regardiez autour de vous
et essayez de trouver la personne la plus paranoïaque --
(Rires)
et pointez-la du doigt pour moi.
(Rires)
Non, ne le faites pas.
(Rires)
En tant que psychologue du travail,
je passe du temps sur les lieux de travail
et je vois de la paranoïa partout.
Elle est causée par ceux que j'appelle « preneurs ».
Les preneurs ont des interactions égocentriques.
Il s'agit de ce que vous pouvez faire pour moi.
L'opposé est un donneur.
C'est quelqu'un qui approche les interactions en demandant :
« Que puis-je faire pour vous ? »
Je veux vous donner la chance de penser à votre style à vous.
Nous sommes tous donneurs et preneurs.
Votre style est votre comportement envers les gens en général,
par défaut.
Vous pouvez faire un petit test
pour déterminer si vous êtes plus donneur ou preneur
et il est faisable maintenant.
[Le test du narcissique]
[Étape 1 : prenez un instant pour penser à vous.]
(Rires)
[Étape 2 : si vous êtes ici, vous n'êtes pas narcissique.]
(Rires)
C'est la seule chose que je dirai qui ne repose pas sur des données,
mais je suis convaincu que plus il vous a fallu de temps pour rire,
plus vous devriez vous inquiéter d'être un preneur.
(Rires)
Tous les preneurs ne sont pas narcissiques.
Certains sont des donneurs dont on s'est joué une fois de trop.
Puis il y a un autre genre de preneur dont nous ne parlerons pas :
le psychopathe.
(Rires)
J'étais curieux de savoir combien ces extrêmes sont courants
et j'ai donc interrogé 30 000 personnes de divers domaines
et de diverses cultures.
J'ai découvert que la plupart se trouvent juste
entre « donner et prendre ».
Ils choisissent un 3ème style : « l'appariement ».
Les apparieurs cherchent l'équilibre entre donner et prendre :
quid pro quo -- je fais quelque chose pour vous et vous pour moi.
Cela semble être un moyen sûr de vivre sa vie.
Mais est-ce la façon la plus efficace et productive de la vivre?
La réponse à cette question est très définitive...
peut-être.
(Rires)
J'ai étudié des dizaines d'organisations,
des milliers de gens.
J'avais des ingénieurs qui mesuraient leur productivité.
(Rires)
J'ai observé les notes d'étudiants en médecine
et même les revenus de commerciaux.
(Rires)
Contre toute attente,
ceux qui s'en sortaient le moins bien dans chaque métier étaient des donneurs.
Les ingénieurs qui accomplissaient le moins
rendaient plus de faveurs qu'ils n'en recevaient.
Le travail des autres les occupait tellement
qu'ils n'avaient pas assez de temps ni d'énergie pour faire le leur.
En médecine, les pires notes appartiennent aux étudiants
qui s'dentifient aux phrases suivantes :
« J'aime aider les autres »,
ce qui suggère que le médecin de confiance
est celui qui a fait médecine sans vouloir aider les autres.
(Rires)
Pour les commerciaux aussi, le revenu le plus bas
était celui des commerciaux généreux.
J'ai contacté un de ces commerciaux
ayant un score élevé de donneur.
Je lui ai demandé : « Pourquoi êtes-vous mauvais --»
je n'ai pas demandé cela mais --
(Rires)
« Dans le commerce, que coûte la générosité ? »
Il a dit : « Les clients importent tellement pour moi
que je ne pourrais jamais leur vendre un produit pourri. »
(Rires)
Par curiosité,
levez la main si vous vous identifiez
plus comme donneur que preneur ou apparieur.
Avant de parler de ces données, cela aurait été plus.
Mais il s'avère qu'il y a un petit rebondissement,
car les donneurs se sacrifient souvent
mais ils améliorent leur organisation.
Nous avons beaucoup de preuves --
de nombreuses études sur la fréquence du comportement de donneur
qui existe dans une équipe ou organisation --
plus les gens aident et partagent leurs connaissances
et offrent du mentorat,
meilleures sont les organisations peu importe la métrique :
profits, satisfaction des clients, maintien du personnel --
même moins de frais de fonctionnement.
Les donneurs passent du temps à essayer d'aider les autres
et à améliorer l'équipe
puis, malheureusement, ils en souffrent.
Je veux parler de ce qu'il faut
pour bâtir des cultures où les donneurs peuvent réussir.
Je me suis demandé : si les donneurs réussissent le moins bien,
qui réussit le mieux ?
La bonne nouvelle d'abord : ce ne sont pas les preneurs.
Souvent, les preneurs s'élèvent vite mais échouent vite dans leur travail.
Et ils échouent du fait des apparieurs.
Si vous êtes un apparieur, vous croyez à un monde juste, œil pour œil.
Si vous rencontrez un preneur,
cela devient votre mission
de le punir sévèrement.
(Rires)
Ainsi, justice est faite.
La plupart des gens sont des apparieurs.
Si vous êtes un preneur,
cela finira par vous rattraper ;
on récolte ce que l'on sème.
La conclusion logique est :
les apparieurs doivent être ceux qui accomplissent le plus.
Mais non.
Pour chaque poste et organisation que j'ai étudiés,
les meilleurs résultats sont pour les donneurs.
Observez les données collectées de centaines de commerciaux,
mesurant leurs revenus.
Les preneurs sont aux deux extrêmes.
Ils constituent la majorité des revenus les plus bas
mais aussi les plus hauts.
Cela est aussi vrai pour la productivité des ingénieurs
et les notes des étudiants.
Les donneurs sont très présents en bas et en haut
de toutes les métriques du succès.
D'où la question :
comment créer un monde où plus de donneurs excellent ?
Je veux parler de cela pas seulement en entreprise
mais dans les ONG, les écoles
et les gouvernements.
Êtes-vous prêts ?
(Acclamations)
J'allais le faire de toute façon, mais j'apprécie l’enthousiasme.
(Rires)
La première chose très importante
est de reconnaître que les donneurs sont les plus précieux
mais, en absence d'attention, ils s'épuisent.
Il faut donc protéger les donneurs.
J'ai appris une chose du meilleur réseauteur Fortune.
C'est le mec, pas le chat.
(Rires)
Il s'appelle Adam Rifkin.
C'est un entrepreneur en série à succès
qui a passé énormément de temps à aider les autres.
Son arme secrète est la faveur de 5 minutes.
Adam a dit : « Pas besoin d'être Mère Teresa ou Gandhi
pour être un donneur.
Il suffit de petites façons d'ajouter beaucoup de valeur
à la vie des autres. »
Cela peut être aussi simple que de présenter
deux personnes pouvant tirer avantage du fait de se connaître.
Ce peut être partager ses connaissances ou faire du feedback.
Ou bien même dire quelque chose de basique :
« Tu sais,
je vais essayer
d'identifier quelqu'un dont le travail est passé inaperçu. »
Ces faveurs de 5 minutes sont très importantes
pour aider les donneurs à poser des limites et se protéger.
La deuxième chose importante
pour bâtir une culture où les donneurs réussissent
est qu'il faut une culture où demander de l'aide est la norme,
où les gens en demandent souvent.
Certains d'entre vous pourraient être concernés.
[Dans toutes ses relations, il faut toujours être le donneur ?]
(Rires)
Les donneurs qui réussissent
acceptent d'être aussi receveurs.
Si vous dirigez une organisation, cela peut être plus facile
pour les gens de demander de l'aide.
Avec des collègues, j'ai étudié des hôpitaux.
A certains étages, les infirmières demandaient souvent de l'aide
et à d'autres, très rarement.
Ce qui ressortait aux étages où on demandait souvent de l'aide,
où c'était la norme,
c'est qu'il y avait une infirmière dont la seule tâche
était d'aider les autres infirmières.
Quand il y avait ce rôle,
les infirmières disaient : « Ce n'est pas gênant,
de demander de l'aide, c'est encouragé. »
Demander de l'aide est important pour protéger la réussite
et le bien-être des donneurs.
Mais aussi pour qu'il y ait plus de donneurs
car, d'après les données,
entre 75% et 95% de l'acte de donner dans les organisations
débutent avec une demande.
Mais peu de gens demandent,
par peur de paraître incompétents,
ne sachant pas à qui s'adresser, ne voulant pas accabler les autres.
Mais si on ne demande pas,
il y a des donneurs frustrés dans votre organisation
qui aimeraient aider, participer,
si seulement ils savaient qui aider et comment.
Mais je pense que le plus important
pour bâtir une culture de donneurs qui réussissent
est de faire attention à qui vous intégrez à l'équipe.
Je me disais que pour une culture de générosité productive,
il fallait des donneurs.
J'ai été surpris de découvrir que j'avais tort --
l'influence négative d'un preneur sur une culture
est généralement deux ou trois fois l'influence positive d'un donneur.
Voyez-le ainsi : une brebis galeuse peut contaminer le troupeau
mais un bon œuf ne fera jamais une douzaine.
J'ignore ce que cela signifie --
(Rires)
J'espère que vous le savez.
Laissez un preneur intégrer l'équipe
et vous verrez que les donneurs arrêteront d'aider.
Ils diront être entourés d'une bande de serpents et requins
alors pourquoi participer ?
En intégrant un donneur à votre équipe,
vous n'avez pas d'explosion de générosité.
Souvent, les gens disent :
« Génial, il peut faire tout le travail. »
Pour embaucher, sélectionner, bâtir une équipe efficacement,
il ne faut pas intégrer des donneurs
mais exclure les preneurs.
Si vous y arrivez bien,
vous aurez des donneurs et apparieurs.
Les donneurs seront généreux
car ils n'ont pas à s'inquiéter des conséquences.
La beauté des apparieurs est qu'ils suivent la norme.
Comment surprendre un preneur avant qu'il ne soit trop tard ?
Nous ne savons pas bien déterminer qui est un preneur,
surtout à la première impression.
Il y a un trait de personnalité qui nous déroute :
l'amabilité,
une dimension majeure de la personnalité dans toute culture.
Les gens agréables sont chaleureux, amicaux, sympathiques, polis.
On en trouve beaucoup au Canada --
(Rires)
Il y a eu un concours national
pour trouver un nouveau slogan canadien et finir la phrase :
« Aussi canadien que... »
Je pensais que la proposition gagnante serait
le sirop d'érable ou le hockey sur glace.
Non, les Canadiens ont voté pour que leur slogan national soit,
je ne plaisante pas,
« Aussi canadien que possible en toutes circonstances. »
(Rires)
Pour ceux d'entre vous qui sont très agréables,
voire un peu canadiens,
vous comprenez immédiatement.
Comment dire que je suis une chose
quand je m'adapte constamment pour faire plaisir aux autres ?
Les gens désagréables le font moins.
Ils sont plus critiques, sceptiques, exigeants
et ont plus de chances que leurs pairs d'aller en fac de droit.
(Rires)
Ce n'est pas une blague, c'est un fait empirique.
(Rires)
Je supposais que les gens sympas étaient des donneurs
et les désagréables des preneurs.
Mais en collectant des données,
cela m'a étonné de découvrir aucune corrélation entre ces traits
car il s'avère que l'amabilité et la non amabilité
sont un glacage extérieur :
est-il plaisant d'interagir avec vous ?
Donner et prendre sont des motivations internes :
quelles sont vos valeurs ? Quelles sont vos intentions ?
Si vous voulez juger les gens correctement,
vous devez aller jusqu'au moment attendu par les consultants de la pièce
et tracer un diagramme.
(Rires)
Les donneurs agréables sont reconnaissables :
ils disent oui à tout.
Les preneurs désagréables sont aussi reconnaissables,
bien que vous pourriez leur donner un autre nom.
(Rires)
Nous oublions les deux autres combinaisons.
Il y a des donneurs désagréables dans nos organisations.
Il y a des gens bourrus et qui parraissent durs
mais les intérêts des autres leur tiennent à cœur.
Ou comme le dit un ingénieur :
« Les donneurs désagréables,
quelqu'un avec une mauvaise interface utilisateur
mais un super système d'exploitation. »
(Rires)
Si cela vous aide.
(Rires)
Les donneurs désagréables sont les gens les plus sous-évalués
car ils donnent des retours critiques
qui ne sont pas voulus mais sont nécessaires.
Nous devons mieux valoriser ces gens
plutôt que de rapidement les ignorer
en disant qu'ils sont irritables
et probablement des preneurs égoïstes.
L'autre combinaison que nous oublions est mortelle :
le preneur agréable ou imposteur.
C'est quelqu'un qui est sympa en face
et qui vous poignardera dans le dos.
(Rires)
Ma façon préférée de piéger ces personnes en entretien
est de poser la question :
« Donnez-moi le nom de 4 personnes
dont vous avez fortement amélioré leur carrière. »
Les preneurs vous donneront 4 noms
et ils seront plus influents qu'eux
car les preneurs savent lécher les bottes puis rabaisser.
Les donneurs donneront des noms de gens plus bas dans la hiérarchie,
n'ayant pas autant de pouvoir,
ne pouvant pas les aider.
Vous savez tous que vous pouvez en apprendre beaucoup sur quelqu'un
en observant leur comportement envers un serveur
ou un chauffeur Uber.
Si nous faisons ça bien
et éliminons les preneurs des organisations,
qu'il est sûr de demander de l'aide,
que les donneurs sont protégés de l'épuisement
et peuvent être ambitieux et poursuivre leurs propres buts
tout en aidant les autres,
nous pouvons changer notre définition de la réussite.
Au lieu de dire qu'il s'agit de gagner une compétition,
les gens réaliseront que la réussite est plus une question de contribution.
La façon la plus significative de réussir
est d'aider les autres à réussir.
En propageant cette croyance,
nous pouvons inverser la paranoïa.
Cela a un nom :
la « pronoïa ».
La pronoïa est la croyance délirante
que les autres complotent pour votre bien-être.
(Rires)
Que dans votre dos,
ils disent des choses exceptionnellement élogieuses sur vous.
Dans une culture de donneurs, ce n'est pas un délire,
c'est une réalité.
je veux vivre dans un monde où les donneurs réussisent
et j'espère que vous m'aiderez à créer ce monde.
Merci.
(Applaudissements)
אני רוצה שתסתכלו סביבכם
ותנסו למצוא את הבן אדם הכי פרנואיד בחדר
(צחוק)
ואני רוצה שתצביעו עליו
(צחוק)
אוקיי, אל תעשו את זה באמת.
(צחוק)
כפסיכולוג ארגוני,
אני מבלה הרבה זמן במקומות עבודה
ואני מוצא פרנויה בכל מקום.
פרנויה נוצרת ע״י אנשים שאני מכנה ״לוקחים״.
האינטראקציות של ה״לוקחים״ הן אגואיסטיות.
העניין הוא מה אתה יכול לעשות למעני.
ההיפך הוא ״נותן״.
זה מישהו שניגש לרוב האיטראקציות בשאלה:
״מה אוכל לעשות למענך?״
אתן לכם הזדמנות לחשוב על הסגנון שלכם.
לכולנו יש רגעים של לקיחה ושל נתינה.
הסגנון שלך הוא איך אתה מתנהג לרוב האנשים ברוב הזמן,
ברירת המחדל שלך.
יש לי מבחן קצר בשבילכם
כדי לברר האם אתם לוקחים או נותנים,
ואפשר לעשות אותו ממש עכשיו.
״מבחן הנרקיסיסט״
שלב 1: קח שניה לחשוב על עצמך.
(צחוק)
שלב 2: אם הגעת לשלב 2, אתה לא נרקיסיסט.
(צחוק)
זה הדבר היחיד שאגיד היום שלא נתמך ע״י נתונים,
ככל שלוקח לך יותר זמן לצחוק מהבדיחה הזו,
צריך לדאוג יותר להיותך לוקח.
(צחוק)
כמובן שלא כל הלוקחים הם נרקיסיסטיים.
חלקם היו נותנים שעבדו עליהם יותר מדי פעמים.
יש עוד סוג של לוקח שלא נתייחס אליו היום,
והוא נקרא פסיכופת.
(צחוק)
בכל מקרה, סקרן אותי עד כמה נפוצות הקיצוניויות האלה
ולכן עשיתי סקר של מעל 30000 איש בכל מיני תחומים
בתרבויות שונות בעולם.
ומצאתי שרוב האנשים נמצאים בדיוק באמצע
בין לקיחה ונתינה.
הם בוחרים בסגנון השלישי המכונה ״מתאים״.
מתאים ינסה לשמור על איזון שווה בין לתת ולקחת: קוויד פרו קוו
אעשה משהו למענך אם תעשה משהו למעני.
וזאת נראית דרך בטוחה לחיות את החיים.
אבל האם זו הדרך היעילה והפוריה ביותר לחיות את חייך?
התשובה לשאלה הזו היא באופן מוחלט...
אולי.
(צחוק)
סקרתי עשרות ארגונים,
אלפי אנשים.
הבאתי מהנדסים שימדדו את פריונם.
(צחוק)
הסתכלתי על ציונים של סטודנטים לרפואה
אפילו על ההכנסות של אנשי מכירות.
(צחוק)
ובאופן מפתיע
המבצעים הגרועים ביותר בכל התחומים היו הנותנים.
המהנדסים שהפיקו הכי פחות
הם אלה שעשו יותר טובות מאשר קיבלו בחזרה.
היו כל כך עסוקים בלעשות את עבודתם של אחרים,
שאזל להם הזמן, פשוטו כמשמעו, לסיים את העבודה של עצמם.
בבי״ס לרפואה, הציונים הנמוכים שייכים לסטודנטים
שמסכימים יותר עם אמרות כגון:
״אני אוהב לעזור לאחרים״,
ממה שאפשר להסיק שהרופא שעליך לסמוך עליו
הוא הרופא שלמד רפואה מבלי לרצות לעזור לאף אחד.
(צחוק)
ובמכירות, גם, ההכנסות הנמוכות
היו אצל המוכרים הכי נדיבים.
פניתי לאחד מאנשי המכירות האלה
שהיה לו ציון נתינה גבוה מאוד.
ושאלתי אותו:
״למה אתה גרוע בעבודה שלך?״
לא שאלתי בדיוק ככה, אבל...
(צחוק)
״מה המחיר של נדיבות במכירות?״
והוא אמר: ״פשוט כל כך איכפת לי מלקותותיי
שבחיים לא אמכור להם אחד מהמוצרים הגרועים שלנו.״
(צחוק)
רק מתוך סקרנות,
כמה מכם מזדהים יותר כנותנים ולא כלוקחים או מתאימים?
תרימו ידיים.
אוקיי, בטח היתם יותר לפני שדיברנו על הנתונים האלה.
אבל מסתבר, בעצם, שיש פה תפנית,
כי נותנים לרוב מקריבים את עצמם,
אבל הופכים את הארגונים ליותר טובים.
יש לנו כמות עדויות עצומה:
יש הרבה מאוד מחקרים
על התדירות של התהגות נותנת שקיימת בצוות או ארגון
וככל שאנשים עוזרים יותר וחולקים יותר מידע
ומייעצים יותר,
ביצועי הארגון משתפרים בכל מדד אפשרי:
רווחים גבוהים יותר, שביעות רצון של לקוחות; החזקת עובדים
אפילו הוצאות תפעוליות נמוכות יותר.
נותנים משקיעים הרבה זמן בנסיון לעזור לאחרים
ולשפר את הצוות,
ולמרבה הצער, הם סובלים.
אני רוצה לדבר על מה נדרש
לבניית תרבויות בהן הנותנים בעצם מצליחים.
ואז תהיתי, אם הנותנים הם המבצעים הגרועים ביותר,
מי המבצעים הטובים ביותר?
אתחיל בחדשות הטובות: זה לא הלוקחים.
לוקחים נוטים לטפס במהירות וגם ליפול מהר ברוב העבודות.
והם נופלים לידיים של המתאימים.
אם אתה מתאים, אתה מאמין בעין תחת עין, עולם הוגן.
אז כשאתה פוגש לוקח,
אתה מרגיש שהמטרה שלך בחיים
היא להעניש את הצורה של האדם הזה.
(צחוק)
וככה נעשה צדק.
טוב, רוב האנשים הם מתאימים.
וזה אומר שאם אתה לוקח,
בסופו של דבר זה ישיג אותך,
הגלגל מסתובב.
אז המסקנה ההגיונית היא:
המתאימים חייבים להיות המבצעים הכי טובים.
אבל הם לא.
בכל עבודה, בכל ארגון שחקרתי,
הביצועים הכי טובים היו,שוב, של הנותנים.
תסתכלו על הנתונים שאספתי ממאות אנשי מכירות,
עקבתי אחרי ההכנסות לשהם.
אפשר לראות שהנותנים הולכים לשתי הקצוות.
הם נמנים בין רוב האנשים שמביאים את ההכנסות הכי נמוכות,
אבל גם את ההכנסות הכי גבוהות.
אותו דפוס נכון לגבי פריון המהנדסים
והציונים של הסטודנטים לרפואה.
יש ייצוג יתר של נותנים גם בצמרת וגם בתחתית
של כל מדד הצלחה שאני יכול לעקוב אחריו.
מה שמעלה את השאלה:
איך יוצרים עולם בו הנותנים מצליחים להצטיין?
אני רוצה לדבר על איך לעשות זאת, לא רק בעסקים,
אלא גם בארגונים ללא מטרת רווח, בי״ס...
אפילו ממשלות.
מוכנים?
(הידד)
התכוונתי לעשות את זה בכל זאת, אני מעריך את ההתלהבות
(צחוק)
הדבר הראשון שמאוד קריטי
הוא להכיר בעובדה שנותנים הם האנשים הכי יקרי ערך,
אבל אם הם לא נזהרים, הם נשרפים.
ולכן עליכם להגן על הנותנים בקרבתכם.
ולמדתי הרבה על זה מהנטוורקר הכי טוב של פורצ'ן.
הבחור, לא החתול.
(צחוק)
שמו אדם ריפקין,
הוא יזם סדרתי מאוד מצליח
שמבלה הרבה מאוד מזמנו בלעזור לאחרים.
והנשק הסודי שלו הוא טובת החמש דקות.
אדם אמר: ״אתה לא צריך להיות אמא תרזה או גנדי כדי להיות נותן.
עליך למצוא דרכים קטנות להוסיף ערך גדול לחיי אחרים.״
זה יכול להיות פשוט כמו להכיר בין שני אנשים
שיכולים לעזור אחד לשני.
יכול להיות לחלוק את הידע שלך או לתת קצת משוב.
או אפילו משהו בסיסי כמו להגיד
״אתה יודע, אני אשקיע מאמץ
כדי לנסות לזהות את אלה שעבודתם עוברת ללא הערכה.״
טובות החמש דקות האלה הן הכרחיות
כדי לעזור לנותנים לשים גבולות ולהגן על עצמם.
הדבר החשוב השני
על מנת לבנות תרבות שבה נותנים מצליחים
הוא שנדרשת תרבות שבה בקשת עזרה היא הכלל,
שבה אנשים מבקשים המון.
יכול להיות שזה מוכר מאוד לחלק מכם.
(אז בכל מערכת יחסים אתה חייב להיות הנותן?)
(צחוק)
מה שרואים אצל נותנים מצליחים
זה שהם מבינים שזה בסדר להיות גם מקבלים.
אם אתה מנהל ארגון, אפשר לעשות את זה יותר פשוט.
אפשר להקל על אנשים כדי שיבקשו עזרה.
שני קולגות ואני חקרנו בתי חולים.
מצאנו שבחלק מהקומות, אחיות ביקשו הרבה עזרה,
ובקומות אחרות, ביקשו ממש מעט.
הגורם שבלט בקומות בהן ביקשו יותר עזרה,
איפה שזה היה הכלל, זה שהיתה אחות אחת
שכל עבודתה היתה לעזור לאחיות האחרות.
כשהיה כזה תפקיד האחיות אמרו:
״זה לא מביך, זה לא רגיש לבקש עזרה -
בעצם מעודדים את זה.״
בקשת עזרה חשובה לא רק על מנת להגן על ההצלחה
ועל שלומם של הנותנים.
אלא שזה קריטי כדי לעודד התנהגות נותנת,
כי הנתונים אומרים
שבין 75 ל-90 אחוז מכלל הנתינה בארגונים
מתחילה עם בקשה.
אבל הרבה אנשים לא מבקשים.
לא רוצים להיראות חסרי יכולת,
לא יודעים לאן לפנות, לא רוצים להכביד על אחרים.
עם זאת, אם אף אחד לא מבקש עזרה,
יהיו אצלך בארגון נותנים מתוסכלים
שהיו רוצים לתרום,
אם רק ידעו למי זה יועיל ואיך.
לדעתי הדבר הכי חשוב,
אם אתה רוצה ליצור תרבות של נותנים מצליחים,
הוא לתת הרבה מחשבה למי לצרף לצוות שלך.
אני חשבתי שאם אתם רוצים תרבות של נדיבות פרודוקטיבית,
עליכם להעסיק המון נותנים.
אבל הופתעתי לגלות שבעצם זה לא היה נכון -
שההשפעה השלילית של לוקח בתרבות
היא כפולה או משולשת מההשפעה החיובית של נותן.
תחשבו על זה ככה:
תפוח רקוב יכול להרוס חבית,
אבל ביצה טובה לא הופכת לתריסר.
לא יודע מה זה אומר...
(צחוק)
אבל אני מקווה שאתם כן.
לא.
תכניסו רק לוקח אחד לצוות,
ותראו שהנותנים מפסיקים לעזור.
הם יגידו: ״אני מוקף נחשים וכרישים.
למה שאני אתרום?״
בעוד שאם תכניסו נותן אחד לצוות, לא תקבלו פיצוץ של אדיבות.
רוב הזמן, אנשים יגידו,
״מעולה! שהוא יעשה את כל העבודה שלנו״
לכן, העסקה יעילה, סינון ובנייה של צוותים
זה לא להוסיף נותנים,
אלא לסלק את הלוקחים.
אם תצליחו לעשות את זה נכון, תישאר עם נותנים ומתאימים.
הנותנים יהיו נדיבים, כי לא ידאגו מההשלכות.
והיופי של המתאימים, הוא שהם הולכים עם הזרם.
אז איך תופסים לוקח לפני שזה מאוחר מדי?
האמת היא שאנחנו די גרועים בלזהות מי לוקח,
במיוחד בהתרשמות ראשונית.
יש תכונה אישיותית שמרחיקה אותנו.
קוראים לזה נעימות,
אחד ממישורי האישיות הכי גדולים בכל התרבויות.
אנשים נעימים הם חמים וידידותיים, הם נחמדים, מנומסים.
יש הרבה כאלה בקנדה...
(צחוק)
איפה שהיתה תחרות לאומית
להמצאת סלוגן קנדי חדש והיה צריך להשלים את החסר,
״קנדי כמו...״
חשבתי שהערך המצנח יהיה
״קנדי כמו סירופ מייפל״ או ״הוקי על קרח״
אבל לא, קנדיים הצביעו לסלוגן הלאומי החדש:
ואני לא צוחק עליכם -
״קנדי ככל האפשר תחת הנסיבות.״
(צחוק)
עכשיו, לאלה מכם נעימים מאוד,
או אפילו קצת קנדיים,
תבינו את זה מיד.
איך אוכל להגדיר את עצמי כמשהו
כשכל הזמן אני מתאים את עצמי כדי לרצות אחרים?
אנשים לא נעימים מתעסקים בזה פחות.
הם יותר ביקורתיים, סקפטיים, מאתגרים,
והרבה יותר נוטים מעמיתיהם ללמוד משפטים.
(צחוק)
זה לא בדיחה, זו עובדה אמפירית.
(צחוק)
אז תמיד הנחתי שאנשים נעימים הם נותנים
ואנשים לא נעימים, לוקחים.
אבל אז אספתי נתונים,
ונדהמתי לגלות שאין שום קשר בין התכונות,
כי מסתבר שנעימות ואי נעימות
זה הציפוי החיצוני שלכם:
כמה נעים לבוא במגע איתכם?
בעוד שלתת ולקחת קשורים יותר למניעים הפנימיים שלכם:
מה הערכים שלכם? מה כוונותיכם כלפי אחרים?
אם אתם רוצה לשפוט אנשים ביתר דיוק,
עליכם להגיע לרגע שכל יועץ בחדר מחכה לו,
ולבנות טבלאות.
(צחוק)
קל לזהות את הנותנים הנעימים:
הם אומרים כן להכל.
הלוקחים הלא נעימים גם קלים לזיהוי,
למרות שאולי תקראו להם בשם קצת שונה.
(צחוק)
אבל שוכחים משני השילובים האחרים.
יש בארגונים שלנו נותנים לא נעימים.
יש אנשים גסים וקשוחים על פני השטח
אבל שבפנים דואגים לאינטרסים של אחרים.
או איך שמהנדס היה אומר,
״אוי, נותנים לא נעימים...
הם כמו ממשק משתמש רע אבל מערכת הפעלה מצויינת.״
(צחוק)
אם זה עוזר לכם.
(צחוק)
נותנים לא נעימים הם האנשים הכי פחות מוערכים בארגונינו,
כי הם אלה שנותנים את הפידבק הביקורתי
שאף אחד לא רוצה לשמוע אבל שכולם חייבים לשמוע.
חייבים ללמוד איך להעריך את האנשים האלה יותר נכון
בניגוד ללהמעיט בערכם מיידית,
ולהגיד למשל: ״קצת מעצבן,
בטח לוקח אגואיסט.״
השילוב השני ששוכחים ממנו הוא הקטלני ביותר:
הלוקח הנעים, הידוע גם כ״הזייפן״.
זהו אדם שמאוד נחמד איתך,
ואז ידקור אותך מאחורי הגב.
(צחוק)
והדרך האהובה עליי לתפוס אנשים כאלה בראיונות
היא לשאול את השאלה,
״תוכל לתת לי ארבעה שמות של אנשים
ששיפרת את הקריירה שלהם באופן משמעותי?״
הלוקחים יתנו לכם ארבעה שמות,
וכולם יהיו של אנשים בעלי השפעה יותר גדולה משלהם,
כי לוקחים מצטיינים בללקק למעלה ואז לבעוט למטה.
נותנים ייטו לתת שמות של אנשים בהיררכיה נמוכה משלהם,
שיש להם פחות כוח מאשר להם,
שלא יכולים לעזור להם.
כולכם יודעים שאפשר ללמוד הרבה על אופי
אם מסתכלים איך מישהו מתנהג למלצר שלו
או לנהג אובר שלו.
אז אם נעשה את כל זה נכון,
אם נצליח לסלק לוקחים מארגונינו,
אם לבקש עזרה יהיה בטוח,
אם נוכל להגן על נותנים משחיקה
ונאפשר להם להיות שאפתנים ולרדוף אחרי המטרות שלהם
בזמן שהם מנסים לעזור לאחרים,
נצליח לשנות את האופן שבו אנשים מגדירים הצלחה.
במקום להגיד שמדובר רק בלנצח תחרות
אנשים יבינו שהצלחה קשורה יותר לתרומה.
אני מאמין שהדרך הכי משמעותית להצליח
היא לעזור לאחרים להצליח.
ואם נוכל להפיץ אמונה זו,
נוכל להפוך פרנויה על גבה.
יש לזה שם.
פרונויה.
פרונויה היא האמונה האשלייתית
שאנשים אחרים זוממים לטובתכם.
(צחוק)
שהם פועלים מאחורי גבכם
ואומרים דברים מדהימים עליכם.
הדבר האדיר בתרבות של נותנים הוא שזה לא אשלייה,
זו המציאות.
אני רוצה לחיות בעולם בו נותנים מצליחים,
ואני מקווה שתעזרו לי ליצור את העולם הזה.
תודה.
(מחיאות כפיים)
Želim da se na minutu osvrnete oko sebe
i pokušate naći najparanoičniju osobu ovdje.
(Smijeh)
A zatim želim da mi pokažete tu osobu.
(Smijeh)
OK, nemojte to zaista raditi.
(Smijeh)
No, kao organizacijski psiholog
mnogo vremena provodim na radnim mjestima
i paranoju susrećem svugdje.
Paranoju uzrokuju ljudi koje nazivam "oni koji uzimaju".
Te osobe su sebične u odnosima s drugima.
Sve se vrti oko toga što ti možeš učiniti za mene.
Suprotan mu je "onaj koji daje".
Takva osoba većinom drugima pristupa pitanjem
"Što ja mogu učiniti za tebe?"
Želio sam vam dati priliku da razmislite o vlastitom stilu.
Svi imamo trenutke kada dajemo i uzimamo.
Vaš stil je onaj kojim se odnosite najčešće prema većini ljudi,
vaša konstanta.
Imam za vas kratki test,
kako biste saznali jeste li više onaj koji daje ili uzima,
i možete to provjeriti odmah.
[Test narcisoidnosti]
[1. korak: Razmislite nakratko o sebi.]
(Smijeh)
[2. korak: Ako ste došli do 2. koraka, niste narcisoidni.]
(Smijeh)
Ovo je jedino što ću danas reći, a da iza toga ne stoje podaci,
no uvjeren sam, što vam duže treba da se nasmijete ovom stripu,
trebali bismo biti zabrinutiji da ste onaj koji uzima.
(Smijeh)
Naravno, nisu svi koji uzimaju narcisoidni.
Neki su i oni koji daju, ali su se previše puta opekli.
Tu je i još jedan tip onih koji uzimaju, o kojima danas nećemo govoriti,
a zovu se psihopati.
(Smijeh)
Ipak, bio sam znatiželjan koliko su česta ova dva ekstrema,
stoga sam ispitao preko 30.000 ljudi iz različih grana
kroz različite kulture.
I otkrio sam da je većina ljudi točno u sredini,
između davanja i uzimanja.
Oni biraju treći način, tzv. usklađivanje.
Ako ste ovaj tip, nastojite držati ravnotežu između davanja i uzimanja:
Quid pro quo - Učinit ću nešto za tebe, ako ćeš i ti za mene.
I to se čini kao siguran način da se ide kroz život.
No, je li to najučinkovitiji i najproduktivniji način za vaš život?
Odgovor na to pitanje vrlo je sigurno...
možda.
(Smijeh)
Proučavao sam desetke organizacija,
na tisuće ljudi.
Imao sam inženjere kojima se mjerila produktivnost.
(Smijeh)
Pogledao sam ocjene studenata medicine,
čak i prodajne rezultate ljudi iz prodaje.
(Smijeh)
I, neočekivano,
najlošije rezultate u svakom od ovih poslova, imali su oni koji daju.
Inženjeri koji su obavili najmanje posla,
oni su koji su više usluga davali nego primali.
Toliko su bili zauzeti radeći tuđe poslove,
da im je doslovno ponestalo vremena i energije za dovršenje vlastitog posla.
Na medicinskom fakultetu najlošije ocjene imali su studenti,
koji se najviše slažu s izjavama poput,
"Volim pomagati drugima".
To znači da je liječnik kojem trebate vjerovati,
onaj koji je došao na fakultet bez želje da ikome pomaže.
(Smijeh)
Isto je i u prodaji, najmanje prihoda dolazilo je
od najvelikodušnijih prodavača.
Došao sam do jednog od tih ljudi u prodaji,
visoko ocjenjenog kao "davatelj".
I pitao sam ga: "Zašto si tako loš u svom poslu?"
Nisam ga baš tako pitao, ali...
(Smijeh)
"Koja je cijena velikodušnosti u prodaji?"
A on je rekao: "Pa, jednostavno mi je toliko stalo do mojih klijenata,
da im nikada ne bih prodao neki od naših užasnih proizvoda."
(Smijeh)
Čisto iz znatiželje,
koliko vas se više smatra onima koji daju, od onih koji uzimaju ili usklađuju?
Podignite ruku.
OK, bilo bi vas više prije nego što bismo iznijeli ove podatke.
No, izgleda da se ovdje radi o jednom obratu,
jer oni koji daju često se žrtvuju,
ali i čine svoje organizacije boljima.
Imamo mnoštvo dokaza...
Mnoge studije promatrale su učestalost ponašanja "davanja"
koje postoji u timu ili organizaciji,
i što češće ljudi pomažu i dijele svoje znanje
te nude mentorstvo,
organizacije imaju bolje rezultate u svemu što mjerimo:
veći profit, zadovoljnije klijente, ostajanje zaposlenih u tvrtci,
čak i niže operativne troškove.
Dakle, "davatelji" provode mnogo vremena pokušavajući pomoći drugima
te poboljšati svoj tim,
no tada, nažalost, putem i ispaštaju.
Želim pričati o tome što je potrebno
za stvaranje kultura gdje oni koji daju, ujedno i postaju uspješni.
I zato sam se upitao, ako oni koji daju imaju najlošije rezultate,
tko su oni s najboljim rezultatima?
Odmah ću reći dobru vijest - to nisu oni koji uzimaju.
Oni koji uzimaju brzo se uspinju, ali i brzo padaju u većini poslova.
A padaju "onima koji usklađuju".
Ako ste onaj koji usklađuje, vjerujete u izreku - "Oko za oko,..."
I kada sretnete onoga koji uzima,
mislite da je vaša životna misija
apsolutno strogo kazniti takvu osobu.
(Smijeh)
I tada je pravda zadovoljena.
Većina ljudi i jest ona koja usklađuje.
To znači, ako ste onaj koji uzima,
prije ili kasnije će se s vama obračunati,
sve se vraća, sve se plaća.
Dakle, logičan zaključak je:
mora da oni koji usklađuju, ujedno imaju i najbolje rezultate.
Ali nemaju.
U svakom poslu i organizaciji koju sam ikada proučavao,
najbolji rezultati ponovo pripadaju onima koji daju.
Pogledajte podatke koje sam prikupio od stotina prodavača,
prateći njihovu prodaju.
Možete vidjeti da oni koji daju idu u obje krajnosti.
Oni čine većinu onih koji imaju najnižu prodaju,
ali i najvišu prodaju.
Isti obrasci javljaju se i kod produktivnosti inženjera,
te kod ocjena studenata medicine.
Oni koji daju prevladavaju i na dnu i na vrhu,
u svakom mjerenju uspješnosti koje sam pratio.
Što dovodi do pitanja:
Kako stvoriti svijet u kojem će više briljirati oni koji daju?
Objasnit ću kako to učiniti, ne samo u poslovanju,
već i u neprofitnom sektoru, školstvu,
čak i u državnim upravama.
Jeste li spremni?
(Klicanje)
Ionako sam to htio učiniti, no cijenim entuzijazam.
(Smijeh)
Prva, zaista ključna stvar,
prepoznati one koje daju kao vaše najdragocjenije ljude,
no ako nisu oprezni, istrošit će se.
Zato one koji daju morate zaštititi u svojoj sredini.
I naučio sam važnu lekciju o tome od najutjecajnije osobe, prema Fortune-u,
Radi se o ovom čovjeku, ne o mački.
(Smijeh)
Njegovo ime je Adam Rifkin.
Vrlo je uspješan serijski poduzetnik,
koji provodi ogromnu količinu svog vremena pomažući drugima.
Njegovo tajno oružje je "petominutna usluga."
Adam je rekao, "Ne moraš biti Majka Tereza ili Gandhi,
da bi davao.
Samo moraš naći male načine davanja velike vrijednosti
životima drugih ljudi."
To može biti nešto jednostavno,
kao upoznavanje dvoje ljudi koji će od tog susreta imati koristi.
To može biti dijeljenje znanja ili pružanje povratne informacije.
A može biti i nešto osnovno, kao da kažete,
"Znaš,
potrudit ću se saznati
ako mogu prepoznati nekoga, čiji rad je prošao nezapaženo."
I takve male usluge zaista su ključne,
kako bi onima koji daju pomogle postaviti granice i zaštititi se.
I druga važna stvar,
ako želite stvoriti kulturu gdje davatelji uspijevaju,
zapravo trebate kulturu gdje je traženje pomoći pravilo,
tamo gdje ljudi puno pitaju.
Ovo će nekima od vas izgledati i suviše blisko.
[Znači, u svim svojim odnosima, uvijek moraš biti onaj koji daje?]
(Smijeh)
Kod uspješnih davatelja primjećujete,
što oni prepoznaju da je u redu biti i primatelj.
Ako vodite organizaciju, možemo ovo i pojednostaviti.
Možemo ljudima pojednostaviti da zatraže pomoć.
Nekoliko kolega i ja proučavali smo bolnice.
Uočili smo da na nekim katovima medicinske sestre često traže pomoć,
a na drugima vrlo malo.
Ono što se istaknulo na katovima gdje je traženje pomoći bilo uobičajeno,
gdje je to bilo pravilo,
što je tamo bila jedna sestra, čiji jedini posao je bio
pomoći ostalim sestrama na odjelu.
Kada je ta uloga bila dostupna, sestre su rekle:
"Nije sramotno, nije slabost tražiti pomoć,
zapravo je poticajno."
Traženje pomoći nije važno samo za zaštitu uspjeha
i dobrobiti onih koji daju.
Ono je ključno i za pridobivanje ljudi da i sami počnu davati,
jer podaci govore,
da negdje između 75%-90% svih davanja u organizacijama
počinje upitom.
No, mnogo ljudi ne pita.
Ne žele izgledati nesposobno,
ne znaju koga pitati, ne žele biti teret drugima.
I ako nitko nikada ne zatraži pomoć,
imate mnogo frustriranih davatelja u organizaciji,
koji bi voljeli istaknuti se i doprinijeti,
samo ako bi znali tko bi i kako imao koristi.
No, mislim da je najvažnije,
ako želite stvoriti kulturu gdje su oni koji daju uspješni,
da dobro promislite koga puštate u svoj tim.
Shvatio sam, ako želite kulturu produktivne velikodušnosti,
zaposlit ćete mnogo onih koji daju.
No, bio sam iznenađen otkrivši da to, zapravo, nije točno,
da negativni utjecaj onoga koji uzima na samu kulturu,
zapravo je dvostruko ili trostruko veći od pozitivnog utjecaja davatelja.
Zamislite to ovako:
jedna trula jabuka kvari ostale jabuke,
no jedna lasta ne čini proljeće.
Ne znam što to znači...
(Smijeh)
Ali nadam se da vi znate.
Dovedete li u tim jednoga koji uzima,
vidjet ćete kako oni koji daju prestaju pomagati.
Reći će: "Okružen sam zmijama i morskim psima.
Zašto da ičemu pridonesem?"
No, ako u tim dovedete jednoga koji daje,
ne dolazi do explozije velikodušnosti.
Češće će ljudi reći:
"Super! Ta osoba osoba može odraditi sav naš posao!"
Zato uspješno zapošljavanje, analiziranje i stvaranje tima
nije u dovođenju onih koji daju,
već o odvođenju onih koji uzimaju.
Ako to dobro izvedete,
ostat će vam oni koji daju i koji usklađuju.
Davatelji će biti velikodušni
jer neće morati brinuti o posljedicama.
A najbolje kod onih koji usklađuju je to što slijede pravila.
I kako ćete uloviti onoga koji uzima prije nego bude prekasno?
Mi sami slabi smo u procjeni tko je onaj koji uzima,
naročito kod prvog dojma.
Ima jedna crta osobnosti koja nas odvraća u tome,
a zove se prijaznost,
jedna od najvažnijih osobina ličnosti u svim kulturama.
Prijazni ljudi su topli, prijateljski, dragi i ljubazni.
Mnogo takvih ljudi naći ćete u Kanadi...
(Smijeh)
gdje je, zapravo, bilo i jedno državno natjecanje
za novi kanadski slogan kako bi se popunila praznina u
"Kanadski kao..."
Mislio sam da će pobijediti izraz
"Kanadski kao javorov sirup" ili "... hokej na ledu".
Ali ne, Kanađani su za svoj novi nacionalni slogan odabrali,
ne šalim se,
"Kanadski koliko je moguće, obzirom na okolnosti."
(Smijeh)
Oni od vas koji su jako prijazni,
ili možda i malo Kanađani,
odmah ovo shvaćaju.
Kako bih uopće mogao reći da sam išta,
kada se stalno trudim udovoljavati drugima?
Neprijazni ljudi to manje čine.
Oni su kritičniji, skeptičniji, izazovniji,
i vjerojatnije je da će studirati pravo, nego njihovi vršnjaci.
(Smijeh)
Ovo nije vic, već, zapravo, empirijska činjenica.
(Smijeh)
Uvijek sam pretpostavljao da su prijazni ljudi oni koji daju,
a neprijazni oni koji uzimaju.
No, tada sam prikupio podatke,
i bio zapanjen činjenicom da nema korelacije između ova dva svojstva,
jer ispada da su prijaznost-neprijaznost
vaš zaštitni omotač.
Koliko je ugodno družiti se s vama?
Davanje i uzimanje više su vaši unutarnji motivi.
Koje su vaše vrijednosti? Koje su vaše namjere prema drugima?
Ako zaista želite točno procijeniti ljude,
morate doći do trenutka kojeg svaki savjetnik iščekuje
i nacrtati tabelu "dva na dva".
(Smijeh)
One prijazne koji daju lako je uočiti:
oni na sve kažu "da".
One neprijazne koji uzimaju također se brzo prepozna,
iako ćete ih možda zvati nešto drugačijim imenom.
(Smijeh)
Zaboravljamo na preostale dvije kombinacije.
Jedni su oni neprijazni koji daju u vašoj organizaciji.
To su osorne i grube osobe na površini,
no iznutra misle i na ono najbolje za druge.
Ili, kako to inženjer kaže:
"Ah, neprijazni davatelji,
kao netko tko ima loše korisničko sučelje, ali sjajan operativni sustav."
(Smijeh)
Ako vam je to pomoglo.
(Smijeh)
Neprijazni davatelji su najpodcjenjeniji ljudi u organizacijama,
jer daju kritički povratnu informaciju,
ono što nitko ne želi, ali bi svatko trebao čuti.
Trebamo biti puno bolji u procjeni takvih ljudi,
umjesto što ih rano otpišemo
i kažemo: "Ah, malo je drzak,
sigurno je onaj sebični koji samo uzima."
Preostala kombinacija koju smo zaboravili je opaka,
onaj prijazni koji uzima, poznat i kao lažnjak.
To je osoba koja je s vama naoko ljubazna,
a onda će vam zabiti nož u leđa.
(Smijeh)
Moj omiljeni način da se takvi ljudi otkriju tijekom razgovora za posao
je postaviti im pitanje,
"Možete li mi navesti četiri osobe,
čije ste karijere iz temelja unaprijedili?"
Oni koji uzimaju dat će vam četiri imena,
i svi će biti mnogo utjecajniji od njih,
jer ovaj tip ljudi je odličan u ulizivanju i srozavanju drugih.
Oni koji daju vjerojatno će imenovati osobe koje su hijerarhijski ispod njih,
koje nisu toliko moćne,
koje im nisu od koristi.
Priznajmo, svi znate da možete mnogo naučiti o karakteru
promatrajući kako se osoba ponaša prema konobaru u restoranu,
ili prema vozaču taksija.
I ako sve ovo dobro napravimo,
ako se riješimo onih koji uzimaju,
ako omogućimo slobodno traženje pomoći,
ako davatelje zaštitimo od sagorijevanja na poslu
i omogućimo im da budu ambiciozni u ostvarenju svojih ciljeva,
kao i u pomaganju drugima,
promijenit ćemo način na koji ljudi definiraju uspjeh.
Umjesto da govorimo kako je sve u pobjeđivanju,
ljudi će shvatiti da je uspjeh zapravo u tome koliko pridonosiš.
Vjerujem da je najsmisleniji način uspjeha
pomoći drugima da uspiju.
I ako možemo raširiti ovakvo vjerovanje,
preokrenut ćemo paranoju naopako.
Postoji i ime za to.
A to je "pronoja."
Pronoja je zavaravajuće vjerovanje
da su se drugi urotili u korist vaše dobrobiti.
(Smijeh)
Da vam hodaju iza leđa
i govore fenomenalne stvari o vama.
U kulturi onih koji daju odlična stvar je što to nije zabluda,
već stvarnost.
Želim živjeti u svijetu gdje uspijevaju oni koji daju,
i nadam se da ćete mi pomoći u stvaranju takvog svijeta.
Hvala vam.
(Pljesak)
Nézzenek körül egy percre itt a teremben,
és próbálják megtalálni a legparanoiásabb embert --
(Nevetés)
Most pedig mutassanak is rá.
(Nevetés)
Na jó, inkább mégse.
(Nevetés)
De komolyan, szervezet-pszichológusként
rengeteg időt töltöttem munkahelyeken,
és a paranoia mindenütt jelen volt.
A paranoiát a "Haszonleső" munkatársak gerjesztik.
A Haszonlesőket relációikban önérdek vezérli.
Minden arról szól, mit tehetsz Te Értem.
Ellenpólusa: az "Adakozó".
Ő a legtöbb együttműködéshez ezzel a kérdéssel közelít:
"Mit tehetek Én Teérted?"
Itt a lehetőség, hogy elgondolkodjunk a saját stílusunkon.
Mindnyájan adunk és el is veszünk.
Stílusunk mércéje az, ahogyan általában bánunk az emberekkel,
az alapértelmezésünk.
Van egy gyorstesztem arra,
hogy valaki inkább Adakozó vagy inkább Haszonleső,
és ezt rögtön el is végezhetik.
[A Narcisztikus Teszt]
[1. lépés: Szálljon magába egy pillanatra]
(Nevetés)
[2. lépés: Ha eddig eljutott, ön nem narcisztikus]
(Nevetés)
Ez az egyetlen dolog a mai beszédemben, ami nincs tudományosan alátámasztva,
de meggyőződésem, hogy minél tovább tart, amíg nevetni kezd ezen a rajzon,
annál nagyobb a veszélye, hogy ön egy Haszonleső.
(Nevetés)
No de nem minden Haszonleső narcisztikus.
Néhányuk valójában Adakozó, aki túl sokszor pórul járt már.
Van egy másik típusú Haszonleső is, velük ma nem foglalkozunk:
ők a Pszichopaták.
(Nevetés)
Kíváncsi voltam, milyen gyakoriak ezek a szélsőségek,
úgyhogy több mint 30 000 munkavállalót vizsgáltam meg
a világ különböző kultúráiban.
És úgy találtam, a legtöbb ember valahol középen van
az adakozás-elvétel skálán.
Ők egy harmadik stílus, a "társasjáték" hívei.
A Játékos próbálja egyensúlyban tartani az adok-kapok mérlegét:
quid pro quo -- valamit valamiért.
Biztonságos életvitelnek tűnik.
De vajon ez-e a leghatékonyabb, legtermékenyebb módja az életnek?
A válasz teljesen egyértelmű:
talán.
(Nevetés)
Tanulmányoztam több tucat szervezetet,
több ezer embert.
Mérnököket alkalmaztam produktivitásuk megméréséhez.
(Nevetés)
Az orvostanhallgatók jegyeitől
az értékesítők bevételéig.
(Nevetés)
És, meglepetésszerűen,
a legrosszabbul teljesítők minden pályán az Adakozók voltak.
A leglassúbbnak tűnő mérnökök azok voltak,
akik több szívességet tettek, mint kaptak.
Oly mértékben lefoglalta őket mások feladata,
hogy szó szerint kifutottak a sajátjukhoz szükséges időből és energiából.
Az orvosi egyetemen a legrosszabb jegyeket azok kapták,
akik leginkább azonosultak a
"szeretek másokon segíteni" mottóval.
Vagyis, a bizalmunkat élvező orvos abból lesz,
aki mindenféle segítő szándék nélkül ment az orvosi pályára.
(Nevetés)
Hasonlóképpen, a legalacsonyabb árbevételt
a legnagylelkűbb értékesítők hozták.
Egyszer megkérdeztem egyiküket,
aki komoly Adakozónak bizonyult:
"Miért szívatod magad a mun...?"
Na jó, nem pont így, de ...
(Nevetés)
"Mi a nagylelkűséged ára a munkádban?"
Azt felelte: "Nézd, nekem annyira fontosak az ügyfeleim,
hogy sosem adnám el nekik valamelyik vacak termékünket."
(Nevetés)
Puszta kíváncsiságból,
hányan vélik magukat Adakozónak (Haszonleső vagy Játékos helyett)?
Kezeket fel!
OK, többen lettek volna a kutatási eredmények ismerete előtt.
Van azonban egy csavar a dologban:
az Adakozók gyakran feláldozzák magukat,
viszont jobbá teszik a munkaszervezetüket.
Bizonyítékok tömkelege támasztja alá
- számos tanulmány az adakozó magatartás gyakoriságáról
egy csapaton vagy szervezeten belül -
minél gyakoribb a segítő hozzáállás és a tudásmegosztás,
minél több a mentorálás,
annál jobban teljesít a szervezet minden mérhető szinten:
több profit, jobb ügyfél-elégedettség, munkaerő-megtartás -
a működési költségek is alacsonyabbak.
Az Adakozók tehát sok időt fordítanak mások támogatására,
a csapat fejlesztésére,
és, sajnos, folyamatosan szenvednek.
A mai témám az, hogy hogyan lehetne
olyan kultúrát kialakítani, ahol az Adakozók is sikerre vihetik.
Kíváncsi voltam, ha az Adakozók muzsikálnak a leggyengébben,
kik teljesítenek a legjobban?
Kezdem a jó hírrel: nem a Haszonlesők.
A Haszonlesők gyorsan a csúcsra jutnak és ugyanolyan gyorsan alá is hullanak.
Egyenesen a Játékosok karjaiba.
A Játékos számára a "szemet szemért" világa az igazságos.
Így, ha Haszonlesőre lel,
küldetésének tekinti,
hogy ronggyá büntesse.
(Nevetés)
Így győz általa az igazság.
Nos, a legtöbb ember Játékos.
És ha Haszonleső típus vagy,
előbb-utóbb utolér és véged;
ki mint vet, úgy arat.
Ebből logikusan az következne,
hogy a Játékosok teljesítenek legjobban.
De nem így van.
Az általam vizsgált minden szakmában, minden szervezetben
a legeredményesebbek ugyancsak az Adakozók.
Nézzünk néhány adatot, amelyeket több száz értékesítőtől gyűjtöttem
a bevételeikről.
Látható, hogy az Adakozók képviselik a két szélsőséget.
Ők produkálják a leggyászosabb bevételeket,
de a bevételi rekordokat is.
Ugyanezt a mintát mutatták a mérnökök teljesítményei
és a medikusok osztályzatai.
Az Adakozók a létra legalján és legtetején tolonganak
minden sikermutató szerint.
Ami felveti a kérdést:
Hogyan teremtsünk olyan világot, ahol érvényesül az Adakozók kiválósága?
Hogyan lehetséges ez nemcsak az üzleti életben,
de a civil szférában, az iskolákban -
vagy akár a kormányzásban.
Készen állnak?
(Helyeslő "hú"-zás)
Mindenképp "hú"-ztam volna, de értékelem a lelkesedésüket.
(Nevetés)
Az első és legfontosabb,
felismerni, hogy az Adakozók a legértékesebb emberek,
de ha nem elég óvatosak, kiégnek.
Vagyis meg kell védenünk a köztünk élő Adakozókat.
Óriási tippet kaptam ezzel kapcsolatban a Fortune legjobb networkerétől.
A fickó az, nem a macska.
(Nevetés)
A neve Adam Rifkin.
Igen sikeres többszörös vállalkozó,
aki ideje nagy részében másoknak segít.
Az ő titkos fegyvere az ötperces szívesség.
Szerinte nem kell Teréz anyává vagy Gandhivá válnunk,
hogy Adakozók lehessünk.
Elég, ha találunk egy apróságot, ami nagy értéket ad
mások életéhez.
Ez lehet csupán annyi, hogy bemutatunk egymásnak
két embert, akik profitálhatnak ebből az ismeretségből.
Megoszthatjuk a tudásunkat vagy adhatunk egy kis visszajelzést.
Vagy egyszerűen csak annyit mondunk:
"Tudod,
keresem a lehetőségét,
hogy elismerjek olyanokat, akiknek a munkáját eddig nem értékelték."
Ezek az ötperces szívességek lényegbevágóan fontosak ahhoz,
hogy az Adakozók határokat húzzanak, és megvédjék magukat.
A második fontos dolog:
ha Adakozó-sikeres kultúrát akarunk építeni,
a segítségkérés kultúráját is meg kell teremtenünk;
ahol oké az, ha kérünk, és gyakran meg is tesszük.
Ez kicsit szíven ütheti néhányukat.
[Akkor minden kapcsolatomban Adakozónak kell lennem?]
(Nevetés)
A sikeres Adakozóknál jól látható,
hogy számukra az is oké, ha ők azok, akik kapnak.
Ha szervezetet menedzselünk, ezt megkönnyíthetjük.
Megkönnyíthetjük, hogy az embereink kérjenek.
Néhány kollégával kórházakat vizsgáltunk.
Egyes emeleteken a nővérek láthatóan sokszor kértek segítséget,
míg más szinteken alig.
Azokon az emeleteken, ahol bevett volt a segítségkérés,
ahol ez volt a norma,
volt egy nővér, akinek csak az volt a feladata,
hogy az osztály többi nővérét segítse.
Ahol volt ilyen munkakör,
a többi nővér úgy vélte: "Nem ciki vagy gyengeség segítséget kérni,
valójában ösztönzik is ezt."
A segítségkérés lehetősége nemcsak az Adakozók sikeréhez
és jóllétéhez fontos.
Azért is kritikus, hogy minél többen váljanak Adakozóvá.
Az adatok szerint ugyanis
egy szervezetben a jótétemények 75-90%-át
egy kérés indítja el.
De sokan nem kérnek.
Nem akarnak inkompetensnek tűnni,
nem tudják, hová forduljanak, nem akarnak másokat terhelni.
Ám ha senki nem kér segítséget,
a szervezetben egy csomó frusztrált Adakozó lesz,
akik alig várják, hogy segíthessenek,
csak tudnák végre, kinek és hogyan.
De azt hiszem, mégis a legfontosabb,
ha a sikeres Adakozók kultúráját akarjuk építeni,
hogy tudatosan válasszuk ki, ki kerülhet a csapatunkba.
Arra jutottam, ha produktívan nagyvonalú közeget akarunk,
egy sereg Adakozót kell alkalmaznunk.
Ugyanakkor, nem kis meglepetésemre, hibásnak bizonyult az a feltevésem,
hogy egy szervezetben egy Haszonleső negatív hatása
2-3-szorosa egy Adakozó pozitív hatásának.
A szólások nyelvén:
egy rohadt alma százat is elront,
de egy fecske nem csinál nyarat.
Nem tudom, ez mit jelent --
(Nevetés)
De remélem, önök igen.
Komolyan - végy be csak egyetlen Haszonlesőt egy csapatba,
és az Adakozók azonnal abbahagyják a segítségnyújtást.
Azt fogják mondani: "Kígyókkal és cápákkal vagyok körülvéve,
miért tegyek jót velük?"
Míg ha beveszel egy Adakozót egy csapatba
nem lesz fertőző a nagyvonalúsága.
A valószínűbb fogadtatás:
"Szuper! Ő majd mindent megcsinál."
Nos, a hatékony toborzás, csapatalakítás és -építés titka
nem az Adakozók behozása;
hanem a Haszonlesők kigyomlálása.
Ha jól csináljuk,
Adakozóink és Játékosaink maradnak.
Az Adakozók nagylelkűek lesznek,
mert nem kell aggódniuk annak következményei miatt.
A Játékosok bája pedig abban áll, hogy követik ezt a normát.
Hogyan csípjünk el egy Haszonlesőt, mielőtt túl késő lenne?
Nem igazán jeleskedünk a Haszonlesők felismerésében,
különösen nem első benyomásra..
Létezik egy igen megtévesztő személyiségvonás
a jómodor,
ami minden kultúrában a személyiség meghatározó vonása.
Az jómodorúak szívélyesek, barátságosak, kedvesek, udvariasak.
Kanada tele van velük --
(Nevetés)
Volt egy országos pályázat,
egy új kanadai szlogen megalkotására nyitott mondat formájában:
"Olyan kanadai, mint a ..."
Nyerő befejezésként olyasmit vártam, mint
"Olyan kanadai, mint a juharszirup" vagy "a jéghoki."
De nem. A kanadaiak nemzeti szlogenválasztásának eredménye --
nem tréfálok --
"olyan kanadai, amennyire lehet az adott helyzetben"
(Nevetés)
A jómodorral bíró,
vagy kicsit is kanadai jelenlévők értik,
miről van itt szó.
Hogy mondhatnám, hogy "ez vagyok én",
ha folyamatosan alkalmazkodom, hogy mások kedvére tegyek?
A modortalanok kevésbé csináljak ezt.
Ők kritikusabbak, szkeptikusabbak, kihívások elé állítanak,
a kortársaik közül ők mennek legtöbben jogi egyetemre.
(Nevetés)
Nem vicc, ez tapasztalati tény.
(Nevetés)
Nos, én azt feltételeztem, hogy a jómodorúak Adakozók,
míg a modortalanok inkább Haszonlesők.
Aztán megnéztem az adatokat,
és, döbbenetemre, a kettőnek semmi köze egymáshoz.
Az ugyanis, hogy valai kedves-e, vagy sem,
csak a külső borítás:
Mennyire kellemes veled együttműködni?
Míg az adás-elvétel sokkal inkább belső motívum:
Mik számítanak értéknek számodra? Mik a szándékaid másokkal kapcsolatban?
Ha tényleg helyesen akarunk megítélni másokat,
meg kell vizsgálnunk, amire már minden tanácsadó ráizgult itt a teremben:
az egyes párosításokat.
(Nevetés)
A jómodorú Adakozókat könnyű kiszúrni:
mindenre igent mondanak.
A modortalan Haszonlesők ugyancsak szembetűnők,
bár lehet, kicsit másként hívjuk őket.
(Nevetés)
De megfeledkezünk a másik két kombinációról.
A szervezetekben modortalan Adakozók is vannak.
Akik látszólag nyersek és barátságtalanok,
de a felszín alatt szívükön viselik a többiek érdekét.
Vagy ahogy egy mérnök mondta
"Ó, a modortalan Adakozók --
barátságtalan felhasználói felület, de fantasztikus operációs rendszer!"
(Nevetés)
Hátha így könnyebb.
(Nevetés)
Szervezeteinkben a rossz modorú Adakozók a legalulértékeltebbek,
mert ők adják a kritikai visszajelzést,
amit senki sem akar hallani, pedig mindenkinek meg kéne.
Sokkal jobban kell értékelnünk ezeket az embereket,
nem pedig idő előtt leírni őket,
mondván: "Eh, olyan lópokróc,
nyilván egy önző Haszonleső."
A másik, ami felett elsiklunk, a halálos kombináció:
a jómodorú Haszonleső, más néven a Csaló.
A Csaló szemtől szemben kedves velünk,
aztán fordulatból hátbaszúr.
(Nevetés)
A kedvenc interjúkérdésem,
amivel leleplezhetem őket:
"Meg tudna nevezni 4 embert,
akiknek alapvetően előremozdította a karrierjét?"
A Haszonlesők megadják 4 ember nevét,
akik egytől-egyig befolyásosabbak náluk,
mert a Haszonlesők felfelé nyalnak, lefelé taposnak.
Az Adakozók inkább hivatkoznak a hierarchiában alattuk lévőkre,
akiknek nincs akkora hatalmuk,
akiktől nem várnak semmit.
Lássuk be, sokat megtudhatunk egy ember jelleméről,
ha megnézzük, hogyan viszonyul a étteremi pincérhez,
vagy az Uber sofőrhöz.
Ha mindezt jól csináljuk,
ha kiirtjuk a Haszonlesőket a szervezetből,
ha támogatjuk a segítségkérést,
ha megvédjük az Adakozókat a kiégéstől,
és bátorítjuk őket saját céljaik elérésére,
és abban, hogy segítsenek másoknak,
megváltoztathatjuk az emberek fogalmát a sikerről.
A verseny mindeáron történő megnyerése helyett
az emberek rájönnek, hogy a siker igazából az érték-hozzáadásról szól.
Hiszem, hogy a legértelmesebb út a siker felé az,
ha másokat sikerhez segítünk.
És ha elterjesztjük ezt a hitet,
ezzel feje tetejére állíthatjuk a paranoiát.
Ennek is van neve:
"Pronoia."
A pronoia az a fantasztikus tudat,
hogy a többi ember a mi jóllétünkön dolgozik.
(Nevetés)
Hogy a hátunk mögött
csupa klassz dolgot mondanak rólunk.
Az Adakozók kultúrájában az a nagyszerű, hogy nem káprázat --
hanem valóság.
Olyan világban akarok élni, ahol az Adakozók a nyerők,
és remélem, segítenek majd ennek megteremtésében.
Köszönöm.
(Taps)
Voglio che vi guardiate un po' intorno
e proviate a cercare la persona più paranoica qui dentro,
(Risate)
e poi voglio che me la indichiate.
(Risate)
Ok, non fatelo davvero.
(Risate)
Ma, come psicologo del lavoro,
passo molto tempo sui posti di lavoro,
e trovo della paranoia ovunque.
La paranoia è causata da persone che chiamo "egoisti"
Sono degli arrivisti nelle loro interazioni.
Si tratta di cosa tu puoi fare per me.
L'opposto è uno "generoso."
È qualcuno che inizia gran parte delle interazioni chiedendo:
"Cosa posso fare per te?"
Volevo darvi la possibilità di pensare al vostro stile.
Tutti abbiamo dei momenti di generosità ed egoismo.
Il vostro stile è come trattate il più delle volte le persone,
il vostro standard.
Ho un breve test che potete fare
per scoprire se siete più un "generoso" o un "egoista"
e lo potete fare proprio ora.
[Il test del Narcisista]
[Punto 1: Pensa un attimo a te stesso.]
(Risate)
[Punto 2: Se sei arrivato al Punto 2, non sei un narcisista]
(Risate)
Questa è la sola cosa che dirò oggi che non è supportata da dei dati,
ma sono convinto che più tempo impiegate a ridere per questa vignetta
più dovreste essere preoccupati di essere degli egoisti.
(Risate)
Certo, non tutti gli egoisti sono narcisisti.
Alcuni sono solo dei generosi rimasti scottati troppe volte.
C'è un altro tipo di egoista di cui non ci occuperemo oggi
e sono quelli chiamati psicopatici.
(Risate)
Ma ero curioso di sapere quanto comuni sono questi estremi,
e così ho intervistato oltre 30.000 persone tra le aziende
in giro tra le culture del mondo.
Ho trovato che molte persone sono proprio nel mezzo
tra chi dà e chi prende.
Scelgono questo terzo stile detto "mediatore."
Se sei un mediatore, provi a tenere un equilibrio tra dare e prendere:
quid pro quo: farò qualcosa per te se farai qualcosa per me.
Questo sembra un modo sicuro per vivere la propria vita.
Ma è il modo più efficace e produttivo per vivere la propria vita?
La risposta a questa domanda è assolutamente certa...
forse.
(Risate)
Ho studiato dozzine di organizzazioni,
migliaia di persone.
Ho avuto ingegneri che misuravano la loro produttività.
(Risate)
Ho guardato i voti degli studenti di medicina --
anche il fatturato di agenti di commercio.
(Risate)
E inaspettatamente,
i peggiori in ognuno di questi lavori erano i generosi.
Gli ingegneri che realizzavano meno lavoro
erano quelli che facevano più favori di quanti ne ricevessero.
Erano così intenti a fare il lavoro degli altri,
che non avevano più tempo ed energia per completare il loro.
Nella scuola di medicina, i voti più bassi erano degli studenti
che concordavano di più con frasi come:
"Mi piace aiutare gli altri",
il che implica che il medico di cui ti dovresti fidare
è uno che ha fatto medicina con nessun desiderio di aiutare altri.
(Risate)
Anche nelle vendite, gli incassi più bassi erano
dei commessi più generosi.
Ho veramente incontrato uno di questi commessi
con un punteggio molto alto in generosità.
Gli ho chiesto: "Perché fai pena nel tuo lavoro?"
Non l'ho chiesto così, ma --
(Risate)
"Qual è il prezzo della generosità nelle vendite?"
Ha risposto: "Mi importa così tanto dei miei clienti
che non gli venderei mai uno dei nostri prodotti del cavolo."
(Risate)
Così, solo per curiosità,
quanti di voi si identificano con uno di questi tre stili?
Alzate le mani.
Ok, sarebbero stati di più prima di aver parlato di questi dati.
Ma si scopre che qui c'è una svolta,
perché le persone generose spesso si sacrificano,
ma rendono la loro organizzazione migliore.
Abbiamo un'enorme quantità di dati --
moltissimi studi sulla frequenza del comportamento di una persona generosa
all'interno di un team o un'organizzazione --
quanto più le persone aiutano e condividono la loro conoscenza
e forniscono una guida,
tanto migliori sono i risultati dell'azienda:
maggiori profitti, soddisfazione del cliente, permanenza del personale --
anche più bassi costi di gestione.
I generosi passano molto tempo provando ad aiutare gli altri
e a migliorare il gruppo,
e purtroppo ne risentono lungo la strada.
Voglio parlarvi di cosa comporta
costruire una cultura dove i generosi riescono ad avere successo.
Mi chiedevo, se i generosi sono sono quelli che riescono peggio,
chi sono i migliori?
Inizio con una buona notizia: non sono gli egoisti.
Gli egoisti tendono a salire ma anche a cadere rapidamente in molti lavori.
E cadono per mano dei mediatori.
Se sei un mediatore, credi in "occhio per occhio" -- un mondo giusto.
E quando incontri un egoista,
senti che la tua missione nella vita
è punire quella persona buttandola fuori.
(Risate)
In questo modo giustizia è fatta.
La maggioranza delle persone sono mediatori.
Significa che se sei un egoista,
alla fine si adeguerà a te;
ognuno raccoglie ciò che semina.
E quindi la logica conclusione è:
quelli che riescono meglio devono essere i mediatori.
Ma non lo sono.
In ogni lavoro, in ogni organizzazione che ho studiato,
i migliori risultati sono ancora dei generosi.
Guardate alcuni dati che ho raccolto da centinaia di venditori,
tracciando i loro ricavi.
Potete vedere che i generosi vanno da un estremo all'altro.
Rappresentano la maggior parte di quelli che guadagnano meno,
ma anche di più.
Lo stesso schema valeva per la produttività degli ingegneri
e per i voti degli studenti di medicina.
I generosi sono molto presenti in fondo e al vertice
di ogni tipo di successo che ho misurato.
Ciò fa nascere la domanda:
come creare un mondo dove più generosi possono eccellere?
Voglio parlarvi di come farlo, non solo sul lavoro,
ma anche nel no-profit, nelle scuole,
nell'amministrazione pubblica.
Siete pronti?
(Applausi)
Avevo intenzione di farlo comunque, ma apprezzo l'entusiasmo.
(Risate)
La prima cosa davvero critica
è riconoscere che queste persone sono quelle più valide,
ma se non sono attente, si esauriscono.
Quindi dovete proteggere i generosi nel vostro gruppo.
Ho imparato questa lezione dal miglior networker secondo Fortune.
È il tizio, non il gatto.
(Risate)
Il suo nome è Adam Rifkin.
È un imprenditore di successo
che spende molto del suo tempo aiutando altre persone.
La sua arma segreta è il favore da cinque minuti.
Adam ha detto: "Non devi essere Madre Teresa o Gandhi
per essere un generoso.
Devi solo trovare piccoli gesti per dare valore
alla vita delle altre persone".
Potrebbe essere semplice come far conoscere
due persone che potrebbero trarre beneficio dal conoscersi.
Potrebbe essere condividere le vostre conoscenze o dare un'opinione.
Potrebbe essere anche una cosa semplice come dire:
"Sai,
proverò e scoprire
se riesco a riconoscere qualcuno il cui lavoro è passato inosservato."
Quei favori di cinque minuti sono davvero importanti
per aiutare i generosi a fissare dei confini e proteggersi.
La seconda cosa che conta
per costruire una cultura dove i generosi si affermano,
è una cultura dove cercare di aiutare è la norma;
dove le persone chiedono tanto.
Questo potrebbe riguardarvi un po' troppo da vicino.
[In tutte le tue relazioni, devi sempre essere il generoso?]
(Risate)
Ciò che avviene con generosi di successo
è che riconoscono che anche ricevere fa bene.
Se gestite un'organizzazione, possiamo renderlo più facile.
Possiamo rendere più facile alla gente chiedere aiuto.
Con una coppia di colleghi ho studiato gli ospedali.
Trovammo che a certi piani, le infermiere cercavano di aiutare molto,
e su altri piani, lo facevano molto meno.
Il fattore che emerse sui piani dove cercare di aiutare era comune,
dove era la norma,
è che c'era un'unica infermiera il cui solo scopo era
aiutare altre infermiere del gruppo.
Quando quel posto fu libero,
gli infermieri dissero: "Non è increscioso o da deboli chiedere aiuto --
è da incoraggiare".
Cercare di aiutare non è importante solo per proteggere il successo
e il benessere dei generosi.
È vitale anche per portare più gente ad agire come i generosi,
perché i dati dicono
che tra il 75 e il 90 percento di tutti i generosi nelle organizzazioni
iniziano con una richiesta.
Ma molte persone non chiedono.
Non vogliono sembrare incompetenti,
non sanno a chi rivolgersi, non vogliono pesare sugli altri.
Ma se nessuno chiede aiuto,
avrai molti generosi frustrati nella tua organizzazione
che vorrebbero alzarsi e contribuire,
se solo sapessero chi potrebbe beneficiarne e come.
Ma penso che la cosa più importante,
se volete costruire una cultura di generosi di successo,
sta nel riflettere su chi fai entrare nel tuo team.
Ritenevo che se volevate una cultura di generosità produttiva
dovevate assumere un gruppo di generosi.
Ma fui sorpreso di scoprire che questo non era corretto --
che l'impatto negativo di un egoista in una cultura
è solitamente il doppio o il triplo di quello di un generoso.
Pensatela così:
una mela marcia può rovinare una cesta,
ma un uovo buono non può farne una dozzina.
Non so cosa questo voglia dire --
(Risate)
Ma spero che lo sappiate voi.
Lasciate anche solo un egoista in una squadra,
e vedrete che i generosi smetteranno di aiutare.
Diranno: "Sono circondato da un mucchio di serpenti e squali.
Perché dovrei contribuire?"
Ma se lasciate un generoso in un gruppo,
non avrete una esplosione di generosità.
Più spesso le persone diranno:
"Grande! Quello può fare tutto il nostro lavoro".
Un'assunzione, selezione e costruzione di un gruppo efficiente
non significa assumere dei generosi;
significa estirpare gli egoisti.
Se riuscite a farlo bene,
resterete con i generosi e i mediatori.
I primi saranno generosi
perché non devono preoccuparsi delle conseguenze.
E il bello dei mediatori è che seguiranno l'esempio.
Quindi come si cattura un egoista prima che sia troppo tardi?
Siamo abbastanza scarsi nello scoprire un egoista,
soprattutto alla prima impressione.
C'è un tratto personale che ci confonde.
Si chiama piacevolezza,
uno degli aspetti primari della personalità tra le culture.
Le persone piacevoli sono calde e amichevoli, simpatiche e cortesi.
Ne trovi molti in Canada...
(Risate)
Dove c'era un concorso nazionale
per suggerire un nuovo motto Canadese completando la frase:
"Canadese come ..."
Pensavo che il motto vincente sarebbe stato:
"Canadese come lo sciroppo d'acero" o "...come l'hockey".
Invece i canadesi votarono per il loro nuovo motto nazionale --
non scherzo --
"Canadese per quanto possibile, date le circostanze."
(Risate)
Per quelli di voi che sono molto disponibili,
o forse un po' Canadesi,
capite subito questa frase.
Come potrei mai dire che sono una cosa
quando mi sto costantemente adattando per soddisfare gli altri?
Le persone sgradevoli lo fanno meno.
Loro sono più critici, scettici, competitivi,
ed è molto più probabile che facciano giurisprudenza.
(Risate)
Non è uno scherzo, è davvero un dato empirico.
(Risate)
Ho sempre pensato che le persone gradevoli fossero i generosi
e quelle sgradevoli degli egoisti.
Ma quando ho raccolto i dati,
sono rimasto sbalordito per la mancanza di relazione tra questi tratti,
perché è emerso che la piacevolezza e meno di qualcuno
è la sua patina esterna.
Quanto piacevole è interagire con te?
Mentre dare e prendere sono una motivazione interna:
Quali sono i tuoi valori? Quali le tue intenzioni verso gli altri?
Se davvero vuoi giudicare qualcuno accuratamente,
devi cogliere il momento che ogni specialista qui sta aspettando,
e disegnare uno schema.
(Risate)
I generosi piacevoli sono facili da trovare:
dicono di sì a qualsiasi cosa.
Anche gli egoisti spiacevoli si riconoscono velocemente,
benché potresti chiamarli con un nome leggermente diverso.
(Risate)
Non dimentichiamoci delle altre due combinazioni.
Ci sono generosi sgradevoli nelle nostre aziende.
Ci sono persone scontrose e dure all'apparenza
ma sotto hanno a cuore il bene altri.
O come direbbe un ingegnere,
"Oh, generosi spiacevoli ...
come qualcuno con una pessima interfaccia ma un ottimo sistema operativo."
(Risate)
Se questo vi aiuta.
(Risate)
Queste sono le persone più sottovalutate nelle nostre organizzazioni,
perché sono quelli che danno il riscontro critico
che nessuno vuole sentire ma di cui tutti hanno bisogno.
Dobbiamo valutare meglio queste persone
invece di scartarle subito,
dicendo: "Eh, è un permaloso,
deve essere un egoista".
L'altra combinazione che ci siamo dimenticati è quella letale:
l'egoista piacevole, noto come il falso.
Questa persona è gentile davanti a te
e poi ti pugnala alle spalle.
(Risate)
Il mio modo preferito di scoprire queste persone durante i colloqui
è fare questa domanda:
"Puoi dirmi il nome di quattro persone
a cui hai sostanzialmente migliorato la carriera?"
Gli egoisti daranno quattro nomi
e saranno tutti più influenti di loro,
perché loro sono bravi a fare i ruffiani e poi colpire.
Dai generosi è più probabile avere nomi di persone che sono sotto di loro
che non hanno altrettanto potere,
da cui non possono avere vantaggi.
Diciamolo, tutti sapete che possiamo imparare molto sul carattere
guardando come qualcuno tratta i camerieri
o gli autisti di Uber.
Se facciamo tutto bene,
se estirpiamo gli egoisti dall'organizzazione,
se rendiamo sicuro poter chiedere aiuto,
se proteggiamo i generosi dall'esaurimento
e permettiamo loro di essere ambiziosi nel perseguire i loro obiettivi
e di provare ad aiutare altre persone,
possiamo davvero cambiare il modo in cui si definisce il successo.
Invece di dire che dipende tutto dal vincere una competizione,
le persone capiranno che il successo dipende di più dalla collaborazione.
Credo che la strada più significativa per il successo
sia aiutare gli altri ad avere successo.
Se diffondiamo quest'idea,
potremo davvero capovolgere la paranoia.
C'è un nome per questo.
Si chiama "pronoia."
Pronoia è la delirante convinzione
che altre persone stiano tramando per il tuo benessere.
(Risate)
Che se la stiano spassando alle tue spalle,
dicendo cose stupende di te.
La grande cose della cultura dei generosi è che questa non è un'illusione,
è la realtà.
Voglio vivere in un mondo dove i generosi hanno successo
e spero che mi aiuterete a creare questo mondo.
Grazie.
(Applausi)
ちょっと 周りを見回してみてください
最も疑い深そうな人を見つけたら—
（笑）
その人を指差して 私に教えてください
（笑）
本当にやっちゃダメですよ
（笑）
私は組織心理学者なので
訪問先企業で過ごすことが多いのですが
どこもパラノイア（疑心暗鬼）が はびこっています
パラノイアの発生元は 「テイカー」（奪う人）です
他人とのやり取りにおいて 利己的な人です
「何をしてもらおうか」 という意識の人です
反対が「ギバー」（与える人）です
普段 他人とやり取りするときの意識が
「何をしてあげようか」な人です
ここで 自分のスタイルについて 考えてみましょう
誰しも「与える」ときと 「奪う」ときがあり
大体の人を大体において どう扱うかという標準が
その人のスタイルです
実は ちょっとしたテストで
自分がギバーかテイカーか
傾向が分かります
［ナルシスト診断テスト］
［手順１ 自分自身について 少し考えてください］
（笑）
［手順２ この手順に行き着いた人は ナルシストではありません］
（笑）
今日お話しすることの中で唯一 データに基づいていないんですが
今のイラストを見て笑い出すまでに 時間がかかる人ほど
テイカーであるおそれがあると 確信しています
（笑）
テイカーは誰もが ナルシストなわけではなく
燃え尽きてばかりでうんざりした ギバーだったりもします
今日ここでは触れないタイプの テイカーもいます
「サイコパス」（精神病質者） と呼ばれる人です
（笑）
この両極端な特性の人々が どれだけいるのか 興味を惹かれ
世界の文化をまたぎ 色々な業界の３万人以上を対象に
調査を行った結果
大体の人は ど真ん中に位置すると 判明しました
「ギブ」と「テイク」の間です
「マッチ」という 損得のバランスをとるスタイルです
「ギブ」と「テイク」の 均等なバランスを保ちたがる代償型の人—
つまり「何かしてくれたら 私も何かしてあげる」という人です
生き方としては無難そうですよね
でも それって最も効果的で かつ生産的な生き方なのでしょうか？
その答えは かなり絶対的な…
「たぶん」です
（笑）
何十もの会社組織の 何千人もの人々を
観察してきて
エンジニアたちに生産性を測ってもらい
［『リストラ・マン』より］ （笑）
医学生の成績表を見たり ［『グレイズ・アナトミー』より］
営業マンの売り上げも調べました ［『ジ・オフィス』より］
（笑）
すると 意外にも
それぞれの職業において 最低の成績を出していたのはギバーでした
仕事が一番遅かったエンジニアは
見返り以上の 頼まれごとをこなしていた人でした
他人がするべき仕事で手一杯過ぎて
時間も力も尽きてしまい 自分の仕事が終わらなかったのです
医学部で 最も成績が悪かったのは
次のような文への共感度が 最も高かった生徒です
「人のために何かしてあげたい」
裏返せば 信頼すべき医者とは
誰かを助ける意欲を一切持たずに 医療を志した人だということになります
（笑）
営業でも同じく 売上が最低だったのは
最も気前のいい営業マンでした
そこでギバー指数が 非常に高かった営業マンに
実際に連絡を取って 訊いてみました
なぜそんなに営業が下手…
...そうとまでは言わずに
（笑）
「気前がよすぎると 売上に影響するのでは？」
返ってきた答えはこうでした 「お客さんが本当に大切なので
うちの粗悪商品は 絶対に売りたくないんです」
（笑）
ここでちょっと
自分はテイカーやマッチャーよりも ギバーだと思った人
手を挙げてください
今のデータの話をする前なら もっと手が挙がったでしょうね
でも 実のところは そう単純な話ではありません
ギバーは しばしば 自己を犠牲にしてしまう一方で
組織に改善を起こす人でもあるのです
証拠になる事実はたっぷりあります
非常にたくさんの研究が 「与える」行為の
チームや組織の中での 発生頻度を調べており
人々が助け合い 知識を共有し合い 面倒を見合う頻度が高い組織ほど
測定可能な あらゆる指標において 優れていました
利益率 顧客満足度 従業員の定着率は高く
営業費削減につながってさえいたのです
でもギバーは 多大な時間を費やして 他人を手伝い
チームの改善に尽力し
結果 自分の仕事は 思うようにいかないわけです
そこで ギバーが活躍できる 環境を作るのに必要な要素とは何か
お話ししたいと思います
考えたのですが 成績ビリがギバーなら
トップは誰なのでしょう？
まずは ご安心ください テイカーではありません
テイカーは大体の職種において すぐ伸びますが すぐ落ちます
マッチャーに足元をすくわれるのです
マッチャーは公正な世界を信じ 「目には目を」がモットーなので
テイカーに出会うと
その人を存分に懲らしめることが
自分の使命であるかのように 思ってしまうからです
（笑）
そうやって裁きが下るわけです
大体の人はマッチャーなので
テイカーには結局
ツケが回ってくることになります
「因果応報」というわけです
ですから論理的に考えると
成績トップはマッチャーになるはずです
それが 違うのです
私が観察してきた どの職種でも どの組織でも
首位にいたのも なんとギバーでした
何百人という営業マンの 売上の記録を
集めたデータをご覧ください
ギバーの成績は両極端ですね
売上最下層の人々の ほとんどを占めながら
トップの層もギバーです
エンジニアの生産性も 同じパターンになり
医学生の成績でも同じでした
最上位も最下位も ギバーばかりだったのです
私が知る限りの成功指標 どれを見ても同じでした
ここで疑問が生じます
もっと多くのギバーが成功する社会は どうしたら作れるのでしょうか
その方法—
企業だけでなく 非営利団体や学校や 行政機関でも使えるコツを
お話しします
聞きたいですか？
（歓声）
どちらにしろ話すつもりでしたが 熱意は嬉しいです
（笑）
決定的に重要な１つ目の条件は
その組織にとって 最も貴重な存在がギバーであり
でも気を付けないと燃え尽きてしまうと 認識することです
特に守らなければいけない存在なのです
これについては『フォーチュン』誌が選んだ 世界一の人脈を持つ人物から大いに学びました
猫じゃなくて男性のほうです
（笑）
アダム・リフキンという人です
いくつも事業を起こして 大きな成功を収め
莫大な時間を人助けに費やしています
リフキンの秘密兵器は 「５分間の親切」です
「マザー・テレサや ガンジーを真似なくても
ギバーにはなれる
他人の人生に大きな価値を与える ちょっとした方法を
見つけさえすればいい」 だそうです
例えば 知り合うと良さそうな人同士の
間を取り持つといった シンプルなことでもいいし
知識を共有したり 率直な意見を言ってあげたり
次のように 本当に基本的なことを 宣言するだけでもいいのです
「よし これから
働きが周りに認知されていないような人を
称賛できるかどうかやってみよう」
この「５分間の親切」は ギバーが対人関係で境界線を引き
自分自身を守るのに必要不可欠です
大事な点 ２つ目
ギバーが活躍できる環境作りには
人に頼ることが当たり前であるという 下地がまず必要です
誰もが頻繁に助けを求める文化です
このイラストが身につまされるという 人もいるでしょう
［では どんな人間関係でも常に 与える側にならざるを得ないと？］
（笑）
成功しているギバーは
自分が「受け取る」側になってもいいのだと 認識しています
組織を経営していれば これを促すことも可能です
人にものを頼みやすい 環境を整えればいいのです
何人かで一緒に 病院を観察したところ
ある階では 看護師たち同士の 助け合いが頻繁に起こり
他の階では ほとんど ありませんでした
助け合いが自然に起こり それが当たり前である階で
ひときわ目立ったのは
同じ科の他の看護師を 援護するためだけにいる—
看護師が一人だけ いたことでした
そんな環境にある看護師の声です
「人に頼るのは 恥ずかしいことでも 弱さでもなく
実際 推奨されているんです」
助け合いは ただ単にギバーの成功や幸福を
守るためだけではなく
ギバーのように振る舞う人々を 増やすためにも非常に重要です
データによると
組織で起こる「与える」行為全体の 75％から90％が
お願いから始まるからです
大抵の人はこれができません
理由は無能だと思われるのが嫌だとか
誰に頼めばいいか分からない 負担をかけたくないなどですが
誰も助けを求めない組織では
誰のために何ができるかさえ分かれば
喜んで力を貸したいという—
たくさんのギバーたちが 不満を抱えることになります
でもギバーが活躍する環境を作るのに 最も大事なことは何かと言えば
誰をチームに迎えるかを よく考えて決めることです
私は当初 生産的な 与え合いの文化を築きたければ
ギバーを揃えればいいのだと考えました
しかし 意外にも 実はそれは間違いだったのです
１人のテイカーがいると １人のギバーがもたらす—
好影響の２倍から３倍の 悪影響が生じることが分かりました
例えば
腐ったリンゴ１つで 樽全体がダメになりますが
いい卵が１つあっても 箱全体の卵が良くなったりはしません
今のは自分でも意味不明ですが
（笑）
何となく つかめたでしょうか
とにかく テイカーを１人でも チームに入れるだけで
ギバーたちは出し惜しみを始めます
「周りはキツネ野郎や タヌキ野郎ばかりだから
力を尽くすだけ損だ」と
でも ギバーを１人 チームに入れても
急に親切の連鎖が始まることはありません
それより 大抵は
「やったね この人に全部任せちゃおう」 となります
効果的な採用活動や チーム作りにおいて
大切なのはギバーを登用することではなく
テイカーを排除することなのです
うまくやれば
ギバーとマッチャーだけが残ります
搾取が起こらないので
ギバーは安心して親切さを発揮します
マッチャーのいいところは 周りに合わせるという性質です
では 手遅れになる前に テイカーをあぶり出すには？
実のところ私たちは テイカーを見抜くのが かなり苦手で
特に初対面ではうまくいきません
ある性格特性に 気を取られてしまうのです
「人当たり」というものです
様々な文化において 性格の大きな要素の１つです
人当たりのいい人は 温かく友好的 好感度大で礼儀正しく
カナダにたくさんいるタイプです
（笑）
実際 カナダでは 国の新しいスローガンの募集がありました
次の空欄を埋めるというものです
「カナダ人なら＿＿＿」
当然「メープルシロップ」や
「アイスホッケー」が 選ばれると思っていたら
国の新たなスローガンとして カナダ国民の票が集まったのは—
作り話ではなく—
「カナダ人なら 臨機応変」 だったのです
（笑）
会場の中で 非常に人当たりがいいか
微妙にカナダ人的だという人は
すぐに意味が分かるはずです
周りを喜ばせようとして 常に人に合わせている自分を
何か１つに喩えるなんて無理な話です
人当たりの悪い人は そんな努力はせず
批判的で 懐疑的で 一筋縄ではいきませんし
周りの人より非常に高い確率で 弁護士を目指します
（笑）
今のは冗談ではなく 実証済みの経験的事実です
（笑）
さて 私はずっと 人当たりのいい人がギバーで
人当たりの悪い人がテイカーだと 思い込んでいましたが
データを集積して 愕然としました
これらの特性には 全く何の相関性もなかったのです
実のところ 人当たりの良さ・悪さは
表向きの姿だからです
接していて気持ちがいいかどうかです
一方 ギブやテイクは 内的な動機という性質が強く
その人の価値観や 他人に対する意図が表れます
人を正確に見極める方法を 本気で知りたいなら
会場のコンサル業の方はどなたも 手がムズムズしているはずです
２×２の分割表を描くんです
（笑）
「人当たりのいいギバー」は 簡単に見分けられます
全てに「イエス」と言うのですから ［ネッド・フランダース］
「人当たりの悪いテイカー」も すぐに見つかります
ただ 微妙に違う 呼び方になるかもしれません
［ダース・シディアス］ （笑）
残り２つは忘れられがちですが
１つは「人当たりの悪いギバー」です
表面上は無愛想で扱いにくいのですが
内面では本当に他者の幸せを考えています ［グレゴリー・ハウス］
エンジニアに言わせれば
「人当たりの悪いギバーって
ユーザーインターフェイスはひどいけど OSとしては傑作みたいな？」
（笑）
これで分かりますかね
（笑）
人当たりの悪いギバーは 組織で最も過小評価されている人々です
誰も聞きたくないけど 誰もが聞く必要のある—
批判的な意見を敢えて言う人だからです
そんな人々をもっと上手に 評価するべきです
こんなことを言って 早々と見限るべきではありません
「この人 感じ悪いから 自己中なテイカーに違いない」
私たちが忘れがちな もう１種類が 致命的な
「人当たりのいいテイカー」 いわゆる詐欺師タイプです
表向きは いい顔をするけど
裏では ひどい仕打ちをする人です
［ステューウィー・グリフィン］ （笑）
こういう人を面接で見抜く 私のお気に入りの方法は
ある質問をすることです
「自分のおかげでキャリアが
劇的に向上したと思う人を ４人挙げてください」
テイカーは４つの名前を挙げますが
そのどれもが本人よりも 影響力のある人の名前なのです
テイカーは上には媚び 下を虐げることに長けているからです
ギバーは自分よりも地位が下の人の 名前を挙げることが多いです
あまり影響力のない人や
役には立たない人の名前です
現実を言えば その人の 人となりは
レストランの従業員や タクシーの運転手への接し方を
見ていれば よく分かります
こうして うまいこと
組織からテイカーを駆逐して
安心して周りに助けを 求められる環境を整え
ギバーが燃え尽きてしまうのを防止し
他人の力になりつつも 自分自身の目標を野心的に
追求してもいい文化を 作ることができれば
成功とは何かという考え方も 変えられるのです
競争を勝ち抜くことが全てではなく
貢献そのもののほうが大事なのだと 皆 気づき始めるでしょう
私は 最も意義ある成功の形とは
他者の成功を手伝うことだと 考えています
この考え方を広められれば
パラノイアをひっくり返すことも可能です
名前もあるんです
「プロノイア」といいます
プロノイアとは妄想の一種で
その人の幸福を 周りの人が企てているとか—
（笑）
自分がいないところで
ものすごく評判になっているという 思い込みです
ギバーの文化の素晴らしい部分は これが妄想ではなく
現実であるということです
ギバーこそが成功するような 世界を作っていくのに
皆さんの力を 借りることができたら嬉しいです
ありがとうございました
（拍手）
Бірер минут айналаңызға көз салыңыз
осы бөлмедегі ең күйгелек адамды табыңыз.
(Күлкі)
Сосын маған сол адамды көрсетіңіз.
(Күлкі)
Жарайды. Қалжың ғой.
(Күлкі)
Ұжым психологы ретінде
көп уақытымды жұмыс орнында өткіземін.
Күйгелек адамды барлық жерде кездестіремін.
Бұл әдетте "алушы" адамдарда жиі кездеседі.
Алушылар қарым-қатынаста өз пайдасын ойлайды.
Оларға сен қалай көмектесетінің маңызды.
Алушылар керісінше
өзгелерге көмектесу ниетімен
қарым-қатынас түзеді.
Сіз осының қайсысына жататыныңызды ойлап көріңіз.
Бәріміз кейде алушы, ал кейде берушіміз.
Қай топқа жататыныңыз көпшілікпен
қатынасыңызға байланысты.
Дәл қазір шағын тест жасап,
өзіңіздің алушы немесе беруші
екеніңізді анықтап көріңіз.
[Нарциссизмді анықтайтын тест]
[1-қадам: Өзіңіз туралы ойлаңыз]
(Күлкі)
[2-қадам: Екінші қадамға жетсеңіз, сізде нарциссизм жоқ]
(Күлкі)
Бұл бәлкім, бүгінгі жалғыз жалаң тұжырым болар
бірақ неғұрлым суретке күлмей көбірек үңілсеңіз
алушы болу мүмкіндігіңіз жоғарылай түседі.
(Күлкі)
Әрине, алушылардың бәрі өзімшіл емес.
Кейбірі – беруден әбден мезі болған.
Алушылардың тағы бір түрі бар. Олар туралы айтпаймыз.
Олар – психопаттар.
(Күлкі)
Мұндай қарама-қайшылықтың қаншалықты жиі кездесетінін білу үшін
әртүрлі салада істейтін
30 мың адаммен сөйлестім.
Сөйтсек, адамдардың көбінде
алушы да, беруші де сипат бар.
Олар "айырбастушы" дейтін әдісті таңдаған.
Айырбастаушы болсаңыз, алу мен беруді тең ұстауға тырысасыз:
quid pro quo – мен саған, сен маған.
Осылай өмір сүрген тиімді тәрізді.
Бірақ бұл жақсы ма?
Бұл сұрақтың нақты жауабы бар:
бәлкім.
(Күлкі)
Ондаған ұйымның,
мыңдаған адамның,
инженерлердің жұмыс өнімділігін зерттедім,
(Күлкі)
дәрігер-студенттердің оқу үлгерімін,
тіпті сатушылардың табысын да есептедім.
(Күлкі)
Нәтижесінде
әрбір топтағы ең нашар көрсеткіш берушілерде болып шықты.
Алудан гөрі көбірек берген инженерлердің
жұмысы өнімсіздеу болып шықты.
Өзгелерге көмектесеміз деп жүріп
өз ісін аяқтауға уақыты мен күші жетпейді.
Мединституттағы үлгерімі ең төмендер
"Өзгелерге көмектескенді ұнатамын"
дейтіндер болып шықты.
Яғни бұл ешкімге көмектесуге ұмтылмайтын
дәрігерді іздеу керек дегенді меңзейді.
(Күлкі)
Сатушыларда да тура солай.
Ең ақкөңілдері аз айлық табады.
Беруші тобына жататын
сатушылардың бірімен сөйлестім.
"Неге жолың болмай жүр?" деп сұрадым.
Әрине сәл жұмсартып сұрадым.
(Күлкі)
"Жомарттығыңның құны қанша?"
"Маған клиенттерімнің көңілі маңызды
сондықтан оларға ешқашан нашар өнімді сатпаймын" деді.
(Күлкі)
Қызық үшін көрейік.
Өзін айырбастаушы не берушіден гөрі алушы деп санайтын адам бар ма?
Қолыңызды көтерсеңіз.
Дерегімді хабарламай тұрып сұрасам, қол саны көп болар еді.
Бұл жерде де ойланатын жайт бар.
Берушілер өздерін "құрбан етсе де"
өз компаниясының жұмысын жақсартады.
Бұған көп дәлеліміз бар.
Берушілердің мінезіне арналған зерттеулердің көбінде
мекеме немесе ұжымдағы
адамдар өзара бір-біріне көмектессе,
білгенімен бөліссе,
компания жұмысы жақсы жүреді.
Табыс та жақсарып, клиенттер де қанағаттанады.
Кадр тұрақтылығы сақталып, шығын азаяды
Берушілер көп уақытын өзгеге көмектесіп,
топты шығаруға талпынады.
Бірақ түбінде өздері ұтылады.
Берушілер ұтатындай
ортаны қалай қалыптастыру керектігін айтқым келеді.
Егер берушілер нашар орындаушы болса,
үздігі кім?
Жақсы хабардан бастайын: алушылар емес.
Барлық салада алушылар жылдам табысқа жетіп, одан жылдам айырылады
Себебі айырбастаушыларға жолығады.
Айырбастаушылар үшін "әлемде өзара көмек ережесі" бар.
Алушыны кездестірсеңіз
одан бірнәрсе қарпып қалуды
парыз санайсыз.
(Күлкі)
Әділеттілік осылай орнайды.
Адамдардың көпшілігі айырбастаушы.
Егер сіз алушы болсаңыз,
бұл сіздің басыңыздан өтеді.
Мың асқанға – бір тосқан.
Қисынға салсақ,
ең үздіктер айырбастаушылар болуы керек.
Бірақ олай емес.
Мен зерттеген әрбір компания, фирма, салада
ең үздік нәтиже - берушілерге тиесілі.
Жүздеген сатушының жұмыс өнімділігі туралы
деректеріме назар аударыңыз.
Берушілер екі жақта да бағанның шетінде.
Ең аз, ең көп табыс табатындардың
басым бөлігі солар.
Инженерлердің еңбек өнімділігі, студенттердің үлгерімінде де
осыны байқауға болады.
Сәттілік өлшемінің басында да, соңында да
берушілер тұр.
Осыдан мынадай сауал туындайды:
Берушілердің көпшілігі үздіктерге айналу үшін не істеу керек?
Мәселе тек бизнес қана емес,
үкіметтік емес ұйымдар, мектептер,
тіпті үкіметке де қатысты.
Дайынсыз ба?
(Қолдаушылар дауысы)
Бұны бәрібір де айтқалы тұрғанмын, қолдауларыңызға рақмет.
(Күлкі)
Ең басты түсінетін нәрсе
берушілер ең маңызды адамдар.
Бірақ олар ұқыпты болмаса, өздерін құртады.
Іштей берушілерді қорғап жүру керексіз.
Fortune зерттеуі маған бұдан қызықты нәрсені көрсетті.
Мысық емес, еркекке қараңыз.
(Күлкі)
Есімі - Адам Рифкин.
Өте сәтті кәсіпкер.
Көп уақытын басқаларға көмектесуге жұмсайды.
Басты қаруы – бес минуттық жәрдем.
"Беруші болу үшін Тереза ана немесе Ганди
болудың қажеті жоқ" дейді
Өзгелердің өміріне үлкен әсер ететін
кішкентай іс жасау керек.
Бұл бар болғаны екі адамды таныстыру болу мүмкін
бір-бірімен сәйкес келетін.
Бұл жай ғана кеңес беру, біліміңмен бөлісу болуы мүмкін.
Немесе жай ғана
"Білесің бе,
еңбегі ескерілмей қалған адамға
уақыт бөлу болуы мүмкін".
Сол бес минуттың өзі берушілерге жақсы көмек.
Олар өз күшін бағамдап, өздерін қорғайды.
Екінші маңызды жайт
берушілер мәдениетін қалыптастырамын десең
көмек сұрау қалыпты болатындай орта жасау керек.
адамдар қысылмай көмек сұрайтын.
Кейбіріңіз өзіңізді танып отырған боларсыз.
[Сонымен барлық жерде беруші болуың керек пе?]
(Күлкі)
Жолы болғыш берушілер
қабылдауда тұрған ештеңе жоқ деп біледі.
Егер ұйымды басқарып отырсаңыз бұны қалыптастыру оңай.
Қысылмай көмек сұрайтындай жағдай жасай аламыз.
Әріптестеріммен бірге емханаларды зерттедік
Кейбір қабатта медбикелер көп көмек көрсетсе,
кейбірінде адамдар азырақ көмек сұраған.
Сөйтсек көмек көбірек көрсетілетін,
жәрдем сұрау қалыпқа айналған қабатта
бір медбике тікелей сонымен айналысқан.
Мұндай жағдайда
медбикелер: "Көмек сұрағанның
айыбы жоқ. Осылай болу керек те" деді.
Көмек көрсетуге ұмтылу берушілердің
сәттілігі мен жағдайын жақсарту үшін
ғана маңызды емес.
Бұл сондай ақ ұйымда берушілер санын көбейту үшін керек,
Себебі дерекке сәйкес,
ұйымдағы берушілердің 75 - 90 пайызы
өтініштен бастайды.
Бірақ көп адам сұрамайды.
Олар ыңғайсыз жағдайда қалғысы келмейді
Олар қайда әрекет ету керектігін білмейді, біреуді әурелегісі келмейді.
Ешкім көмек сұрамаса,
уайымға түсетін көптеген берушілеріңіз болуы мүмкін.
Қадам жасап, үлес қосуға әне-міне дайын
тек көмектесу жолын білсе, болды.
Бірақ ең маңыздысы,
берушілер мәдениетін жасаймын десең,
ұжымға кімді қабылдағаныңа мән бер.
Еңбек өнімділігі тасыған ұйым керек десең,
бір топ берушілерді жина.
Бір қызығы, бұным толықтай бұрыс болып шықты.
Алушының бір теріс ықпалы сол,
ол әдетте, берушінің жасағандарын еселеп азайтады екен.
Мысалы былай,
бір құмалақ бір қарын майды шірітеді.
Бірақ бір жақсы жұмыртқа он еселенбейді.
Мұның не білдіретінін білмеймін.
(Күлкі)
Түсіндіңіз деп ойлаймын.
Бір алушыны жұмысқа алып көріңіз.
Сонда берушілер көмектескенді қояды.
"Айналам жатыпішерлерге толы
несіне көмектесемін?" дейді.
Алайда бір берушіні топқа алсаңыз,
әрине, жомарттықтан басыңыз айналмайды.
Бірақ адамдар былай деуі мүмкін:
"Тамаша! Бәріміздің жұмысымызды атқаратын түрі бар"
Адамдарды саналы таңдап, топты жасақтау деген
берушілерді жұмысқа алу емес,
алушылардан арылуды білдірсе керек.
Осыны жақсы істесеңіз,
беруші мен айырбастаушылар қалады.
Берушілер – жомарт жандар,
себебі салдары туралы уайымдамайды.
Айырбастаушылар жағдайға бейімделгіш келеді.
Сонымен алушыны қалай анықтайсыз?
Негізінде оларды анықтау қиын.
Әсіресе, алғашқы сәтте.
Адамдарды жаңылыстыратын мінез бар.
Көнбістік деген.
Барлық мәдениетте кеңінен кездеседі.
Көнбіс адамдар ақкөңіл, сыпайы болып келеді.
Оларды Канадада көп кездестіресің.
(күлкі)
Бұл елде ұлттық байқау болып,
жаңа канадалықтың ұранын табу үшін сөйлемді аяқтау керек еді.
"Канадалық тәрізді..."
Жеңімпаздың ұраны мынадай болар деп ойладым.
"Алма тосабындай канадалық" немесе "..хоккей тәрізді"
Бірақ канадалықтар басқасына дауыс беріпті.
Қалжыңсыз.
"Қандай жағдай болса да канадалық болуға тырыс"
(Күлкі)
Егер сіз мұнымен келіссеңіз
немесе сізде канадалық сипат болса
онда мұны бірден ұғасыз.
Мен мынадаймын деп қалай айтам,
үнемі адамдардың көңілінен шыққым кеп жүрсе?
Көнбейтіндер бұған бармас.
Олар сыншыл, скепттик, тосқауылды ұнатады.
Басқаларға қарағанда заңгерлікке көбірек түседі.
(Күлкі)
Шын айтамын. Дәлелденген.
(Күлкі)
Көнбіс адамдар – беруші,
ал көнбейтіндер – алушы деп ойлайтынмын.
Бірақ деректер жинақтап,
бұның арасында байланыс жоқ екенін көрдім.
Себебі, бұлар сырттай араласқанда
көрінетін қасиеттер:
Сенімен араласу қаншалықты ыңғайлы?
Ал алу мен беру ішкі қасиеттер:
Нені қатты бағалайсың? Өзгелерге қатысты көзқарасың?
Егер адамдарды білгіңіз келсе,
осындағы кеңесшілерді күтіп,
2x2 кестесін сызып беріңізші.
(Күлкі)
Ақкөңіл берушілерді анықтау оңай.
Олар үнемі "иә" дейді.
Көнбейтіндерді де ажырату оңай,
оларды сәл басқаша атауың мүмкін
(Күлкі)
Енді екі жайтты қарастыру қалды.
Ұжымда көнбейтін берушілер кездеседі.
Болмысынан қатал, түрі сұсты,
бірақ іштей өзгелерді ойлап тұрады.
Инженерлерше айтқанда:
Көнбейтін берушілер –
бұл интерфейсі нашар, бірақ операциялық жүйесі мықтылар.
(Күлкі)
Түсінуге көмектессе болды.
(Күлкі)
Көнбейтін берушілер әдетте ұжым арасында дұрыс бағаланбайды,
себебі олар сыни пікір білдіріп,
ешкімге жақпағанымен, керек нәрсені айтады.
Бұл адамдарды қадірлеу үшін көп жұмыс істеу керек.
Оларды танымай жатып
оларға "Өзімшіл алушы"
деп айдар тақпау керек.
Біз ұмытқан келесі тип –
көнбіс алушылар.
Бұлар бір қарағанда сыпайы
болғанымен, тақырға отырғызып кетеді.
(Күлкі)
Бұларды интервью барысында анықтау үшін
мынадай сұрақ қоямын:
"Мансап жолын өсіруге үлес қосқан
төрт адамның атын атаңызшы?"
Алушылар әдетте төрт адамды айтады
әрі олардың бәрі өзінен лауазымы жоғары болып шығады.
Себебі алушылар жағымпаздануға жақсы.
Берушілер болса, өзінен дәрежесі төмендерді айтады,
қолында билігі аздарды,
олардан пайда көрмесе де.
Барлығымыз да адамның мінезін тани аламыз.
Мейрамханадағы даяшыға қарым-қатынасынан
не Uber жүргізушісінен.
Егер осыны дұрыс істесек,
алушыларды ұжымнан алыстатсақ,
адамдардың өзара көмек сұрауын оңайлатсақ,
берушілерді артық істен құтқарсақ,
сөйтіп, өз мақсаттарына жетуіне,
басқаларға көмектесем деген ниетін ынталандырсақ,
адамдардың сәттілік деген ұғымдары өзгерер еді.
Ең бастысы сәттілікті бәсекелесті басып озу дегеннен гөрі
үлкен іске үлес қосу деп түсінер еді.
Менің ойымша, сәттілік –
өзгелердің сәтті болуына көмектесу.
Егер осы сенімді тарата алсақ,
күйгелектікті де оң нәрсеге айналдыра аламыз.
Оның ғылыми аты да бар.
"Пронойя" деп аталады.
"Пронойя" дегеніміз адамдар үнемі
сізге жақсылық ойлайды деп ойлау
(Күлкі)
Олар сіздің айналаңызда жүріп
сіз туралы тек жақсы нәрсе айтатын тәрізді.
Бір жақсысы берушілер мәдениеті –
бұл шындық.
Берушілердің жолы болатын әлемде өмір сүргім келеді.
Сіздер бұған көмектесесіздер деп үміттенемін
Рақмет.
(Қол шапалақтау)
잠깐 주변을 둘러 볼까요?
여기서 가장 과대망상적인 분을 찾아보세요.
(웃음)
제가 알 수 있게 그 사람을 가리켜 주세요.
(웃음)
진짜로 하진 말고요.
(웃음)
조직 심리학자인 저는
여기저기 일터에서 많은 시간을 보내며
어딜 가든 과대망상을 목격합니다.
제가 '받는 사람(taker)'이라고 하는 사람들이 편집증의 원인이죠.
관계에서 자기 이익만을 챙기는 사람입니다.
날 위해 해 주는 것에 온 관심이 가 있죠.
반대는 '주는 사람(giver)'예요.
보통 이렇게 물으며 관계를 시작하죠.
"제가 무엇을 도와드릴까요?"
여러분이 어떤 스타일인지 생각할 기회를 주고 싶었어요.
우리 모두 줄 때도 받을 때도 있죠.
스타일은 평소 여러분이 여러 사람을 대하는 방식이에요.
여러분의 기본 상태이죠.
간단히 테스트 해 볼게요.
여러분이 주는 사람 혹은 받는 사람에 가까운지 알 수 있죠.
지금 바로 해 보시죠.
[자아도취 검사]
[1단계: 스스로에 대해 생각해 보기]
(웃음)
[2단계: 2단계까지 왔다면 당신은 자아도취가 아닙니다]
(웃음)
오늘 말할 것 중에서 유일하게 뒷받침할 데이터가 없는 자료예요.
이 만화를 보고 웃을 때까지 시간이 오래 걸릴수록
본인이 받는 사람이 아닌가 하고 걱정하셔야 할 겁니다.
(웃음)
물론 받는 사람 모두가 자아도취자는 아닙니다.
주는 사람 중에는 수 없이 상처받은 사람도 있을 거예요.
오늘 언급은 안 하겠지만 다른 타입의 받는 사람도 있습니다.
보통 사이코패스라고 하죠.
(웃음)
이 극단적인 두 부류가 얼마나 보편적인지 궁금했습니다.
그래서 산업 전반에 걸쳐 다양한 문화권에서
3만여 명을 조사했습니다.
그랬더니 대부분의 사람들이 중간에 걸쳐있더군요.
주고 받는 것의 중간에요.
'맞춤'이라고 부르는 세 번째 스타일을 선택하죠.
'맞추는 자'는 주고 받음의 균형을 맞추려고 합니다.
"당신이 내게 무엇을 해 준다면 나도 무엇인가를 해 주겠다."
안전하게 사는 방식으로 보입니다.
하지만 가장 효과적이고 생산적인 삶의 방식일까요?
이 질문에 대한 대답은 매우 명확합니다.
아마도요.
(웃음)
저는 수많은 기업들과 사람들을 연구했습니다.
그 중에는 생산성을 측정하는 엔지니어들도 있었습니다.
(웃음)
의과 대학생들의 성적도 살펴 봤고요.
영업 사원들의 수익도 살펴 봤습니다.
(웃음)
예상과 달리
각 직종에서 성과가 가장 안 좋은 사람은 모두 주는 사람이었습니다.
가장 일을 적게 해낸 엔지니어들은
받은 것 이상으로 선의를 베푼 사람들이었어요.
다른 사람들을 도와주느라 너무 바빠서
정작 자기 일을 할 시간과 에너지가 모자랐던 거죠.
의대에서 성적이 제일 낮은 학생은
다음 말에 적극적으로 동의했습니다.
"사람들을 도와주는 게 너무 좋아요."
여러분이 신뢰해야 하는 의사는
누굴 돕고자 하는 의지가 전혀 없이 의대에 간 사람이라는 뜻이 되죠.
(웃음)
영업에서도 그랬어요. 가장 친절한 영업 사원은
수익이 가장 저조했습니다.
제가 그 영업 사원에게 연락해 봤어요.
'주는 사람' 점수가 아주 높았죠.
제가 물었어요. "아니, 왜 일을 개판으로..."
진짜 그렇게 묻진 않았어요.
(웃음)
"영업에서 관대함의 댓가는 뭔가요?"
이렇게 대답하더군요. "손님들을 아주 깊이 생각하다 보니
도저히 이 형편없는 물건들을 팔 수가 없더라고요."
(웃음)
그냥 궁금한데요.
본인 정체성이 받는 사람이나 맞추는 사람보다 주는 사람에 가깝다고 생각하는 분?
손 들어 보세요.
이 데이터를 얘기하기 전에는 이보다 더 많았겠죠.
하지만 실제로는 여기서 반전이 있습니다.
주는 사람은 보통 자신을 희생함으로
그들이 속한 조직을 향상시킵니다.
증거는 엄청나게 많습니다.
많고 많은 연구 작업에서
팀이나 기업 내에 존재하는 주는 행동의 빈도를 조사했더니
사람들이 더 자주 돕거나 지식을 나눠주거나
멘토링을 제공할수록
그 기업은 모든 수치에서 더 좋은 결과를 보였습니다.
이윤, 고객 만족도, 고용 유지율도 더 높았습니다.
운영비 지출 조차 더 낮았습니다.
이렇듯 주는 사람은 다른 사람을 돕고 팀을 개선하는데
시간을 많이 씁니다.
불행하게도 그 과정에서 고통받지만요.
주는 사람이 성공하는 문화를 만드려면
무엇이 필요한지 얘기해 보겠습니다.
저는 궁금했어요. 주는 사람이 최악의 직원이라면
최고의 직원은 누군가요?
좋은 소식을 먼저 말하자면 분명 받는 사람은 아닙니다.
받는 사람은 대부분 직종에서 성공은 빨라도 빨리 망하는 경향이 있습니다.
바로 '맞추는 사람'의 손에 쓰러집니다.
여러분이 맞추는 사람이라면 '눈에는 눈'을 믿으시겠죠.
그래서 받는 사람을 만나면
마치 삶의 미션을 만난 것처럼
그 사람을 엄청나게 벌 주고 싶죠.
(웃음)
그렇게 정의가 실현되는 겁니다.
대부분의 사람은 맞추는 사람입니다.
즉, 여러분이 받는 사람이라 하더라도
결국 발목 잡히기 마련이죠.
돌고 도는 겁니다.
그렇게 해서 논리적 결론으로는
맞추는 사람이 최고의 직원이 되어야 합니다.
하지만 아닙니다.
제가 연구한 모든 기업과 직종에서
최고의 성과를 낸 건 주는 사람이었습니다.
영업 사원 수백 명에게서 모은 데이터를 한번 보시죠.
판매 수익을 추적했습니다.
보시는 것처럼 주는 사람의 수익은 양 극단이에요.
대부분 최저 수익을 내지만
역시 최고 수익도 냅니다.
엔지니어들의 생산성과 의과 대학생들의 성적에도
똑같은 양상이 보입니다.
주는 사람은 밑바닥과 꼭대기에 지나치게 많습니다.
제가 추적한 모든 성공척도에서도요.
이런 궁금증이 생기네요.
어떻게 하면 주는 사람이 성공하는 세상을 만들 수 있을까요?
어떻게 해야 할지 살펴보겠습니다. 기업체 뿐만 아니라
비영리 단체에서, 학교에서...
정부에서도요.
준비되셨나요?
(환호)
어쨌든 알아보려고 했는데 열성을 보여주셔서 감사합니다.
(웃음)
첫 번째가 가장 중요합니다.
여러분에게 가장 가치있는 사람은 주는 사람입니다.
그들은 주의하지 않으면 탈진할 수 있어요.
그래서 주는 사람을 지켜줘야 합니다.
포춘지의 최대 인맥으로부터 이 교훈을 얻었습니다.
고양이 말고 사람입니다.
(웃음)
그의 이름은 아담 리프킨입니다.
연속으로 매우 성공한 사업가이고
사람을 돕는데 엄청 많은 시간을 씁니다.
5분 선의가 그의 비밀 무기입니다.
아담은, "테레사 수녀나 간디 같은 사람이 될 필요는 없어요." 합니다.
그냥 타인의 삶에 큰 가치를 보탤 수 있는
작은 방법을 찾으세요."
그건 간단히 말해서 서로 알게 되면 이득이 되는
두 사람을 소개하는 것과 같습니다.
지식을 나눠줄 수도 있고 피드백을 조금 줄 수도 있죠.
아주 기초적인 어떤 것일 수도 있어요.
이렇게요.
"눈에 띄지 않는 곳에서 일하는
누군가를 알아 내 보려고요."
그런 5분 선의는 대단히 중요합니다.
주는 사람이 영역을 치고 스스로를 보호하게 해 주죠.
두 번째로 중요한 것은
주는 사람이 성공하는 문화를 만들려고 한다면
사람들이 많이 묻는 것, 즉 도움을 청하는 것이 일반적인
문화가 필요합니다.
몇몇 분은 약간 정곡을 찔렸을 수도 있을 거예요.
[자, 모든 관계에서 주는 사람이 되어야 할까요?]
(웃음)
성공한 주는 사람을 보면
받는 사람이 되는 것도 괜찮다는 것을 알게 돼요.
기업을 운영한다면 이걸 더 쉽게 풀 수 있습니다.
더 쉽게 도움을 청하게 할 수 있죠.
동료 두 명과 병원들을 연구해 봤는데요.
특정 층에서는 간호사들이 도움을 많이 청하지만
다른 층은 거의 그렇지 않음을 알게 됐습니다.
도움을 청하는 것이 흔한 즉, 일반적인 것이 된 층에서는
두드러진 요소가
간호사를 돕는 일만 하는 간호사가
병동에 한 명 있었다는 겁니다.
그 역할이 가능할 때
간호사들이 말해요.
"부끄럽지 않아요. 도움을 청하는 것은 자발적인 것이 아니에요. 권장된 거죠."
도움을 청하는 것이 주는 사람의 성공과 행복을 지켜내는데만
중요한 것이 아닙니다.
더 많은 사람들이 주는 사람처럼 실행하게 해야 합니다.
데이터를 보면
기업들에서 주는 사람 전체의 75~90%가
요청으로 시작해요.
하지만 다수는 묻지 않아요.
무능해 보이고 싶지 않습니다.
어떻게 할지 모릅니다. 다른 사람에게 부담주고 싶지 않아요.
아무도 도움을 청하지 않으면
여러분의 조직에서 나서서 기여하길 좋아하는
주는 사람 다수가 혼동을 겪습니다.
누가 어떻게 이득을 취하는지 알게 되면요.
하지만 제 생각에 가장 중요한 것은
주는 사람이 성공하는 문화를 만드려면
여러분의 팀에 누구를 들일지 심사숙고해야 합니다.
생산적인 관대함이 있는 문화를 만들려면
주는 사람을 많이 고용해야 합니다.
좀 놀랍지만 실제로는 그건 바람직하지 않습니다.
어떤 문화에서 받는 사람이 미치는 부정적인 영향은
주는 사람의 긍정적인 영향의 두 배, 세 배가 됩니다.
이렇게 생각해 보죠.
썩은 사과 한 개가 한 통을 망치지만
양질의 계란 하나가 양질의 한 판을 만들진 않아요.
무슨 말인지 모르겠네요.
(웃음)
여러분은 아시죠.
아니요. 팀에 받는 사람 한 명을 넣으면
주는 사람들이 도와주기를 중단할 거예요.
그리고 말하겠죠. "난 뱀과 상어떼에 둘러싸여 있어.
내가 왜 도와줘야 하지?"
반면 주는 사람 한 명을 팀에 넣는다고 해서
관대함이 폭발하진 않아요.
자주 사람들은 이러죠.
"좋은데! 저 사람이 우리 일을 다해."
그래서 효과적인 고용과 관찰, 팀 조직은
주는 사람을 들이는 것이 아니라
받는 사람을 솎아내는 것입니다.
그것을 잘 하게 되면
주는 사람과 맞추는 사람이 남습니다.
주는 사람은 관대해집니다.
결과에 대해서 고민할 필요가 없어지니까요.
맞추는 사람의 가장 좋은 점은 그들이 일반 규범을 따른다는 겁니다.
그럼 너무 늦기 전에 받는 사람을 잡는 방법은요?
현실적으로 우리는 받는 사람 분별 능력이 형편없어요.
특히 첫인상만 보고서는요.
한 가지 인격적 특성이 고민을 해결해 줍니다.
'우호적임'이라고 불립니다.
문화를 막론하고 성격의 주요 특징 중 하나는
우호적인 사람이 따뜻하고 친절하며 상냥하고 예의바르다는 것입니다.
캐나다에서 많이 볼 수 있죠.
(웃음)
캐나다에서 실제로 전국대회가 있었는데요.
빈칸을 채워 캐나다인의 새 구호를 만드는 대회였어요.
"...처럼 캐나다인스러운"
우승 후보에 있었을 거 같은데요.
"메이플 시럽처럼." 혹은 "아이스 하키처럼."
그런데 없었어요. 캐나다인들은 새 구호에 투표를 했죠.
농담 아니고요.
"어려운 상황에서는 가능한한 캐나다인처럼."
(웃음)
이제 여러분 중 매우 우호적인 분이나
약간은 캐나다인 같은 분은
바로 와 닿을 거예요.
내가 다른 사람을 기쁘게 하려고
게속 적응해 갈 때 다른 어떤 것을 말할 수 있을까?
무뚝뚝한 사람은 거의 안 그래요.
그들은 더 비판적이고, 회의적이며, 도전적이에요.
법대에 다니는 동료들보다 훨씬 그렇습니다.
(웃음)
농담 아니에요. 실제 경험한 사실입니다.
(웃음)
그래서 전 늘 우호적인 사람이 주는 사람이라고 여겼어요.
무뚝뚝한 사람들은 받는 사람이고요.
그러고 데이터를 모았죠.
그런데 특징들 간에 관계가 없음을 알고 정신이 멍해졌습니다.
드러난 결과를 보니 우호적임과 무뚝뚝함은
겉치장이었던 거죠.
여러분과 소통해서 얼마나 기쁜지요.
주는 것과 받는 것은 내적 동기에 더 가깝습니다.
여러분의 가치는 무엇인가요? 타인들을 대하는 의도는요?
사람을 정확하게 판단하려면
상담실의 모든 상담사가 기다리는 그 순간으로 들어가야 합니다.
2x2 표 그리기.
(웃음)
우호적인 주는 사람은 발견하기 쉽습니다.
모든 것에 '예'라고 합니다.
무뚝뚝한 받는 사람도 빨리 발견할 수 있습니다.
살짝 다른 이름으로 그들을 부르긴 하지만요.
(웃음)
다른 두 개의 조합은 잊고 있었는데요.
조직 내에는 무뚝뚝한 주는 사람이 있습니다.
표면으로는 투덜대고 거친 사람입니다.
하지만 마음 깊은 곳에서부터 타인을 배려합니다.
한 엔지니어가 말한 바로는
"오, 무뚝뚝한 주는 사람들은
운영체계가 좋은데 사용자 인터페이스가 별로인 사람이죠."
(웃음)
도움이 되셨나요.
(웃음)
무뚝뚝한 주는 사람은 조직 내에서 가장 저평가된 사람들입니다.
그들은 결정적인 피드백을 주는 사람들이기 때문이에요.
아무도 듣고 싶지 않지만 모두가 들어야 하죠.
이 사람들을 평가하려면 정말 잘 해야 해요.
성급하게 단념하면 안 돼요.
"까다롭긴. 이기적인 받는 사람이겠군."
이러면서 말이죠.
잊고 있던 다른 한 가지 조합은 치명적입니다.
우호적인 받는 사람, 즉 '척하는 사람'이라고 알려져 있습니다.
면전에서는 친절하지만
그러고 나서 뒤통수를 치죠.
(웃음)
면접 과정에서 이런 사람들을 포착하려고 제가 즐겨 쓰는 방법은
질문하는 겁니다.
"당신의 경력을 근본적으로 향상시킨
네 분의 이름을 말해 주세요."
받는 사람은 이름 네 개를 댈 거예요.
훨씬 더 영향력 있는 사람들로요.
받는 사람은 아첨과 하대에 능숙하니까요.
주는 사람은 서열에서 더 아래에 있는 사람들 이름을 댈 겁니다.
훨씬 더 힘 없고
그들에게 도움도 안되죠.
솔직히 여러분 모두 성격에 대해 많이 배울 수 있어요.
식당 종업원이나 우버 운전사를 어떻게 대하는지 지켜보면서요.
우리 모두 이것을 잘하면
조직에서 받는 사람을 솎아낼 수 있다면
안전하게 도움을 청하게 하고
주는 사람들의 탈진을 막을 수 있다면
주는 사람들로 하여금 야망을 갖고 다른 사람들을 도우면서
목표를 좇을 수 있게 한다면
실제 사람들이 성공을 정의하는 방식을 바꿀 수 있습니다.
경쟁에서 이기는 얘기를 하는 대신
성공은 돕는 것에 가깝다고 깨닫게 될 것입니다.
저는 가장 의미있게 성공을 이루는 방법이
타인의 성공을 돕는 거라 믿어요.
그 믿음을 우리가 퍼뜨린다면
실제로 과대망상을 뒤집을 수 있습니다.
이런 말이 있어요.
'프로노이아'
프로노이아는 다른 사람이
당신의 행복을 조종한다는 망상적 신념입니다.
(웃음)
등 뒤에서 그들이 어슬렁거리고 있으며
여러분에 관해 예외적으로 빛나는 것을 말하고 있죠.
주는 사람 문화의 위대한 점은 망상이 아니라는 점입니다.
현실이라는 점이죠.
저는 주는 사람이 성공하는 세상에서 살고 싶습니다.
여러분이 그런 세상을 만들도록 도와주십시오.
감사합니다.
(박수)
ئەمەوێت سەیرێکی چواردەوری خۆتان بکەن لەم شوێنەدا و
هەوڵبەن ئەو کەسە بدۆزنەوە کە بە گوومانترینە لە خەڵکی --
(پێکەنین)
ئینجا ئەمەوێ ئاماژەیەکم بۆ بکەن بۆ ئەو کەسە.
(پێکەنین)
باشە، شتی وا مەکەن.
(پێکەنین)
بەڵام، وەک دەروون ناسێکی دامەزراوەیی،
کاتێکی زۆر بەسەر دەبەم لە شوێنەکانی کارکردن، و
بێ متمانەیی لە زۆر شوێن دەبینم.
گومان کردن بەهۆی ئەو کەسانەوە دەبێت کە پێیان دەڵێم "مشەخۆرەکان".
مشەخۆرەکان کەسانێکن لە ژیاندا خزمەتی خۆیان دەکەن.
ئەوەی گرنگە بەلایانەوە ئەوەیە چیت پێدەکرێت بۆیان.
پێچەوانەکەشی بەخشەرە.
کەسێکە لەکاتی نزیکبوونەوە بۆ درووستکردنی پەیوەندییەک دەڵێت،
"دەتوانم چیت بۆ بکەم؟"
ویستم دەرفەتێکتان بەمێ بۆ ئەوەی بیر لەوە بکەنەوە ئێوە کامیانن.
هەموومان مشەخۆر و بەخشەریش بووین.
شێوازەکەت ئەوەیە کە زۆربەی کات مامەڵەی لەگەڵ زۆربەی خەڵک پێدەکەیت،
کاتی ئاسایی خۆت.
تاقیکردنەوەیەکی بچووکم هەیە
بەوە دەتوانن بزانن ئایا زیاتر پێدەرێکن یان وەرگرێک، و
دەشتوانن ئێستا تاقیکردنەوەکە بکەن.
(تاقیکردنەوەی خۆپەرستەکە)
هەنگاوی ١: ساتێک وەرگرە بۆ بیرکردنەوە لە خۆت.
(پێکەنین)
هەنگاوی ٢: ئەگەر گەشتیتە هەنگاوی ٢ کەواتە تۆ خۆپەرست نیت.
(پێکەنین)
ئەمە تەنیا شتی ئەمڕۆیە کە دەیڵێم و هیچ توێژینەوەیەکی لەپشتەوە نییە،
بەڵام قایلم بەوەی هەتا کاتی زیاتر بوێت بۆ ئەوەی بەم کارتوونە پێبکەنیت،
دەبێت زیاتر نیگەرانی ئەوە بین کە تۆ مشەخۆرێکیت.
(پێکەنین)
بێگومان، هەموو مشەخۆرەکان کەسانی خۆپەرست نین.
هەندێکیان کەسانێکی بەخشەر بوون و چەند جارێک دەستیان سوتێنراوە.
جۆرێکی تری مشەخۆریش هەیە کە ئەمڕۆ باسیان ناکەین، و
ئەوانەش کەسە دەروون تێکچووەکانن.
(پێکەنین)
حەزم دەکرد بزانم ئەم خەسڵەتانە چەندێک باون، و
بۆ ئەوەش سەرژمێری ٣٠ هەزار کەسم کرد لە دامەزراوە جیاکانی
کلتورە جیاوازەکانی جیهان. و
بۆم دەرکەوت کە زۆربەی خەڵک ڕێک لە ناوەڕاستی ئەوەدان
لە نێوان بەخشین و مشەخۆریدا.
شێوازی سێیەمیان هەڵبژاردووە پێی دەوترێت "گونجاندن."
ئەگەر گونجێنەرێکیت، ئەوا هەوڵدەدەیت هاوسەنگی ڕاگری لە نێوان پێدان و وەرگرتن:
چاکە بە چاکە -- شتێک بۆ ئەکەم ئەگەر تۆش شتێکم بۆ بکەیت.
ئەوەش لە ڕێگایەکی سەلامەت دەچێت بۆ بەسەربردنی ژیانت.
بەڵام ئەوە کاریگەرترین و بەرهەمهێنەرترین ڕێگایە بۆ بەسەربردنی ژیانت؟
وەڵامی ئەو پرسیارە زۆر یەکلاکەرەوەیە...
لەوانەیە.
(پێکەنین)
لێکۆڵینەوەم لەسەر چەندین ڕێکخراو کردووە،
لەسەر هەزارەها کەس.
پێوانەییم بۆ ئاستی بەرهەمهێنەری ئەندازیارەکان دەکرد.
(پێکەنین)
سەیری نمرەی خوێندکارانی کۆلێژی پزیشکیم دەکرد --
تەنانەت داهاتی فرۆشیارەکانیش.
(پێکەنین)
بەشێوەیەکی چاوەڕوان نەکراویش،
ئەوانەی خراپترین بوون لە ئەنجامدانی ئەم ئیشانەیا بەخشەرەکان بوون.
ئەندازیارەکانی کەمترین ئیشیان دەکرد
ئەوانەی چاکەی زیاتر دەکەن و چاکەی کەمتریان لەگەڵ دەکرێتەوە.
زیاتر سەرقاڵی ئەوە بوون ئیشی خەڵکی تر بکەن،
کات و وزەی پێویستیان نەماوە بۆ ئەوەی ئیشەکانی خۆیان تەواو بکەن.
لە کۆلێژی پزیشکی، ئەوانەی کەمترین نمرەیان هەیە ئەو خوێندکارانەن
زیاتر هاوڕان لەگەڵ ئەو ڕستەیەی کە دەڵێت،
حەزدەکەم یارمەتی خەڵک بەم،
پێشنیاری ئەوە دەکات ئەو پزیشکەی کە دەبێ متمانەی پێبکەیت
ئەوەیە کە ئەوکاتەی هاتۆتە کۆلێژی پزیشکی خواستی نەبووە بۆ یارمەتی خەڵک.
(پێکەنین)
لە کاری فرۆشیاریشدا، کەمترین بەدەستهێنانی قازانج
لەلایەن فرۆشیارە بەخشندەکانەوە دەبێت.
ڕاستییەکەی توانیم بە یەکێک لەم کەسە فرۆشیارانە بگەم
کە نمرەیەکی بەخشینی بەرزی هەبوو. و
لێم پرسی، "بۆچی خراپیت لە کارەکەتدا -- "
بەو شێوەیە نەمپرسی، بەڵام --
(پێکەنین)
"باجی بەخشندەیی لە کاری فرۆشتندا چییە؟"
ئەویش وتی، "من ئەوەندە گرنگی بە کڕیارەکانم ئەیەم
کە قەت هیچ شتێکی خراپیان پێنافرۆشم."
(پێکەنین)
کەواتە هەر بۆ زانین،
چەندێک لە ئێوە زیاتر خۆی بە بەخشەر دەزانێت وەک لە مشەخۆر یان هاوسەنگیکەر؟
دەستتان بەرزبکەنەوە.
باشە، پێش ڕاگەیاندنی ئەم توێژینەوانە زیاتر دەبوو.
بەڵام ڕاستییەکەی، دەرکەوت کە گۆڕانکارییەک هەیە لێرەدا،
چونکە بەخشەرەکان زۆرجار خۆیان دەکەنە قوربانی،
بەڵام ڕێکخراوەکانیان باشتر دەکەن.
بەڵگەیەکی زۆرمان هەیە --
چەندین توێژینەوە سەیری ڕێژەی ڕەفتاری بەخشین دەکات
کە لە تیمێک یان لە ڕێکخراوێکدا بوونی هەیە و--
هەتا زیاتر خەڵک یارمەتیدەر بن و زانیاری خۆیان بەش بکەن و
فێرکردن دابین بکەن،
ڕێکخراوەکان بەپێی هەموو پێوەرەکان باشتر دەبن:
قازانجی زیاتر، ڕەزامەندی زیاتری کڕیار، و وازهێنانی کەمتری کارمەندان --
تەنانەت تێچوونێکی کەمتری کارکردنیش.
کەواتە بەخشەرەکان کاتێکی زۆر بەسەر دەبەن لە یارمەتی خەڵکی تردا و
تیمەکە باشتر دەکەن، و
ئینجا، بەداخیشەوە خۆیان باجەکەی ئەوە ئەیەن.
دەمەوێ باسی ئەوە بکەم پێویست بە چی ئەکات
بۆ درووستکردنی کلتوورەکانی تێیدا بەخشەرەکان سەرکەوتوو ئەبن.
بۆیە پرسیم، ئەگەر پێدەرەکان خراپترین بن لە ئەرکەکانیاندا،
ئەوا کێ باشترینە؟
با بە هەواڵە باشەکە دەستپێکەم: وەرگرەکان نین.
وەرگرەکان بەخێرایی سەردەکەون بەڵام لە زۆربەی کارەکانیشدا خێرا ئەکەون.
لەسەر دەستی ئەوانەش دەکەون کە هاوسەنگی ڕادەگرن.
ئەگەر ڕاگری هاوسەنگی بیت باوەڕت بە "حەق بە حەقە" -- جیهانێکی دادپەروەر.
بۆیە کە چاوت بە مشەخۆرێک دەکەوێت،
هەست ئەکەیت ئەرکی خۆتە لە ژیانتدا
سزای ئەو جۆرە کەسانە بەیت.
(پێکەنین)
بەو شێوەیەش بە دادپەروەری دەگەین.
زۆربەی خەڵک هاوسەنگی ڕاگرن.
ئەوەش واتای ئەوەیە ئەگەر مشەخۆرێک بیت،
واتە دەرئەنجام هەر باجەکەی ئەیەیت؛
چی بچێنیت ئەوەش دەڕێسیت.
کەواتە ئەنجامە لۆجیکییەکە ئەمەیە:
ئەبێ ئەوانەی هاوسەنگی ڕادەگرن باشترین بن لە ژیاندا.
بەڵام وا نییە.
لە هەموو کارێکدا، لە هەموو ڕێکخراوێکدا کە لێمکۆڵیوەتەوە،
دووبارە باشترین ئەنجامەکان هی ئەوانەن کە بەخشەرن.
سەیری هەندێک لەو ئەنجامانە بکەن کە هی سەدان فرۆشیارە کۆمکردوونەتەوە،
داهاتەکانیانم وەرگرتووە.
ئەوەی دەیبینیت ئەوەیە کە پێدەرەکان هەردوو جەمسەرەکە پێکدەهێنن.
زۆرینەی ئەو کەسانەی کە کەمترین داهاتیان هەیە،
بەڵام ئەوانەش کە زۆرترینیان هەیە.
هەمان شت ڕاست بوو بۆ ئاستی بەرهەمهێنەری ئەندازیارەکان و
نمرەی خوێندکارانی پزیشکی.
بەخشەرەکان لە خواری خوارەوە و لە لووتکەی هەموو پێوەرەکانی
سەرکەوتندا بوون کە من بینیومن.
ئەوەش ئەو پرسیارە درووست دەکات:
چۆن جیهانێک درووست بکەین کە بەخشەری زیاتر سەرکەوتوو بن؟
دەمەوێ باسی ئەوە بکەم چۆن ئەوە بکەین، نەک تەنیا لە کاردا،
بەڵکو کاری قازانج نەویست، و خوێندنگەکان --
تەنانەت حکومەتەکانیشدا.
ئامادەن بۆ ئەوە؟
(چەپڵەلێدان)
خۆم هەر ئەوەم دەکرد، بەڵام پێزانینم بۆ ئەو گڕووتینە هەیە.
(پێکەنین)
یەکەم شت کە زۆر هەستیارە
ئەوەیە درک بەوە بکەن کە بەخشەرەکان بەنرخترین کەسەکانن،
بەڵام ئەگەر وریا نەبن، لە پەل ئەکەون.
بۆیە پێویستە هەوڵبەن بەخشەرەکان بپارێزن. و
فێری وانەیەکی مەزن بووم دەربارەی ئەمە لە باشترین کارمەندی گۆڤاری فۆڕچونەوە.
کوڕەکەیە، نەک پشیلەکە.
(پێکەنین)
ناوی ئادام ریفکینە.
زۆر سەرکەوتوو لە ئەنجامدانی پرۆژەی یەک لەدوای یەک و
کاتێکی زۆر بەسەر ئەبات لە یارمەتیدانی خەڵکی تردا.
چەکە نهێنییەکەشی چاکەی پێنج خوولەکییە.
ئادام دەیوت، "پێویست ناکە دایکە تێریسا یان غاندی بیت
بۆ ئەوەی بەخشندە بیت.
پێویستە تەنیا ڕێگای بچووک بدۆزیتەوە بۆ زیادکردنی بەهای گەورە
بۆ ژیانی کەسەکانی تر."
ئەوە دەکرێت زۆر سادە بێت هێندەی ناساندن
لە نێوان دوو کەسدا کە دەکرێت زۆر سوودمەند بن لە ناسینی یەکتر.
دەکرێت بەخشینەوەی زانیارییەکانت بێت یان پێدانی کەمێک ڕەخنە و پێشنیار.
یان دەشکرێت شتێکی بنچینەیی بێت وەک وتنی ئەوەی،
"ئەزانیت،
هەوڵدەدەم بزانم دەتوانم
کەسێک بناسمەوە کە کارەکەی بێ ئەوەی پێی بزانرێت تێپەڕیوە."
ئەو چاکە پێنج خولەکییەش بەڕاستی شتێکی گرنگە
بۆ ئەوەی بەخشەرەکان بتوانن سنورێک بۆ بەخشین دانێن و خۆشیان بپارێزن.
دووەم شت کە گرنگە
ئەگەر بتەوێت کلتورێک بنیات بنێیت کە بەخشەرەکان سەرکەوتوو بن،
ئەوەیە کلتورێک بنیات بنێیت داواکردنی یارمەتی کلتور بێت؛
خەڵک زۆر داوا بکەن.
لەوانەیە ئەمە بەسەر زۆر کەس هاتبێت لە ژیانیاندا.
(کەواتە لە هەموو پەیوەندییەکانتدا، دەبێت تۆ بەخشەرەکە بیت؟)
(پێکەنین)
ئەوەی دەیبینیت لە بەخشەرە سەرکەوتووەکاندا
ئەوەیە کە دەزانن کە ئاساییە وەرگریش بن.
ئەگەر ڕێکخراوێک بەڕێوەبەریت، دەتوانین ئەمە ئاسانتر بکەین.
دەتوانین ئاسانتری بکەین بۆ خەڵک داوای یارمەتی بکەن.
خۆم و دوو هاوپیشەم توێژینەوەمان لەسەر نەخۆشخانەکان کرد.
بۆمان دەرکەوت لە هەندێک لە نهۆمەکان، پەرستارەکان زۆر داوای یارمەتیان دەکرد، و
لە نهۆمەکانی تریش زۆر کەم داوایان دەکرد.
هۆکارەکەی ببووە هۆی ئەوەی داواکردنی یارمەتی ئەوەندە باوبێت،
کە بووبوو بە کلتورێک،
ئەوەبوو یەکێک لە پەرستارەکان تەنیا ئیشی ئەوەبوو
یارمەتی پەرستارەکانی تری ئەو یەکەیەی بیات.
کاتێک کەسێک ئەو ڕۆڵەی گێڕاوە،
پەرستارەکان وتویانە، "کێشە نابێت و ئاساییە ئەگەر داوای یارمەتی بکەین --
شتێکە هاندەدرێین بۆی."
داواکردنی یارمەتی تەنیا بۆ پاراستنی سەرکەوتن و
سەلامەتی بەخشەرەکان گرنگ نییە.
زۆر گرنگە بۆ ئەوەی وا لە خەڵکی زیاتر بکەیت وەک بەخشەر بجوڵێنەوە،
چونکە زانیارییەکان دەڵێن
کە لە نێوان لە سەدا ٧٥ بۆ ٩٠ی هەموو بەخشینەکان لە ڕێکخراوەکاندا
بە داواکارییەک دەستپێدەکات.
بەڵام زۆر کەس داوای هیچ ناکەن.
نایانەوێت بێتوانا دەرکەون،
نازانن پەنا بۆ کوێ بەرن، نایانەوێ ببنە بارگرانی بۆ کەس.
لەگەڵ ئەوەشدا ئەگەر یەکێک داوای یارمەتی بکات،
چەندین بەخشەر هەیە لە ڕێکخراوەکەتدا بە مەراقەوەن
بۆ ئەوەی بێنە پێشەوە و ڕۆڵێک بگێڕن،
ئەگەر بیانزانیایە دەکرێت کێ و چۆن سوود ببینێت.
بەڵام پێموابێت گرنگترین شت ئەوەیە،
ئەگەر بتەوێت کلتورێکی بەخشەرە سەرکەوتووەکان بنیات بنێیت،
ئەوەیە وریابیت بزانیت ڕێگە بە کێ دەدەیت بۆناو تیمەکەت.
بۆم دەرکەوت، ئەگەر کلتورێکی بەخشندەیی بەرهەمهێنەر بوێت،
پێویستە چەند بەخشەرێک بەکرێ بگریت.
بەڵام سەرم سوڕما کاتێک زانیم، ئەو شتە ڕاست نییە --
بۆم دەرکەوت کاریگەری خراپی وەرگرێک لە کلتورێکدا
دوو ئەوەنە بۆ سێ ئەوەنەی کاریگەری باشی بەخشەرێکە.
بەم شێوەیە بیری لێکەنەوە:
یەک سێوی خراپ هەموو سندوقەکە خراپ دەکات،
بەڵام یەک هێلکەی باش دوانزەی لێناکەوێتەوە.
ناشزانم ئەوە واتای چییە ---
(پێکەنین)
بەڵام هیوادارم ئێوە تێبگەن.
نەخێر -- هەر ڕێگەبە مشەخۆرێک بێتە تیمەکە، و
ئیتر بەخشەرەکانیش تاقەتی یارمەتیدانیان نامێنێت.
یەکسەر دەڵێن، "ژمارەیەکی زۆر مار و قرش چواردەوریان داوم.
بۆچی یارمەتیدەر بم؟"
بەڵام ئەگەر بەخشەرێک بێنیتە ناو تیمێک،
تەقینەوەیەکی بەخشندەییت دەستناکەوێت.
زۆربەی کات، هەمووان یەکسەر دەڵێن،
"زۆرباشە! ئەو کەسە هەموو ئیشەکان ئەکات."
کەواتە، وەرگرتن و هەڵسەنگاندن و بنیاتنانێکی کاریگەری تیمەکە
پەیوەندی بە هێنانی بەخشەرەکانەوە نییە؛
لەوە گرنگتر وەرنەگرتنی مشەخۆرەکانە.
ئەگەر ئەوە بە باشی بکەن،
تەنیا بەخشەرەکان و هاوسەنگی ڕاگرەکانت بۆ دەمێنێتەوە.
بەخشەرەکان بەخشندە دەبن
چونکە پێویست ناکات خەمی لێکەوتەکانیان بێت. و
جوانی هاوسەنگی ڕاگرەکانیش ئەوەیە شوێن داب و نەریتەکە دەکەون.
کەواتە چۆن مشەخۆرێک دەگریت پێش ئەوەی درەنگبێت؟
ڕاستییەکەی زۆر خراپین لە زانینی ئەوەی کێ مشەخۆرە،
بەتایبەتی یەکەم بینین.
جۆرێکی کەسایەتی هەیە کە سەرمان لێدەشێوێنێت.
پێی دەوترێت چوونە دڵەوە،
یەکێک لە ڕەهەندەکانی کەسایەتی لەناو کلتورە جیاجیاکاندا.
کەسەکانی ئەچنە دڵەوە گەرم و هاوڕێدۆستن، ڕووخۆش و بەڕێزن.
زۆر لەوانە دەدۆزیتەوە لە کەنەدا --
(پێکەنین)
کە لەوێ هەڵمەتێکی نەتەوەیی کرا
بۆ ئەوەی دروشمێکی کەنەدی نوێ دابنرێت و بۆشاییەکە پڕبکرێتەو،
"وەک کەنەدییەک وەک..."
وامزانی چوونە ناوەوەی بردنەوە دەبێت بە،
"وەک کەنەدی وەک شەکراوی دارەکەوت،" یان، ".. هۆکی سەر سەهۆڵ."
بەڵام نەخێر، کەنەدییەکان دەنگیاندا بۆ درووشمە نەتەوەییە نوێکەیان ببێت بە --
گاڵتەتان لەگەڵ ناکەم --
چەندێک پێویست بکات کەنەدی بیت لەژێر هەر هەلومەرجێکدا.
(پێکەنین)
ئێستا بۆ ئەوانەتان کە زۆر بە خێرایی ئەچنە دڵەوە،
یان کەمێک کەنەدی بن،
یەکسەر لەمە تێئەگەن.
چۆن بتوانم بڵێم لە ڕاستیدا من چیم
لەکاتێکدا بەردەوام خۆم دەگونجێنم بۆ ڕازیکردنی دڵی خەڵکی تر؟
ئەوانەی هەوڵنادەن بچنە دڵەوە کەمتر ئەوە ئەکەن.
ئەوان زیاتر گوومان دەکەن، و بە هەستیاری دەجوڵێنەوە و ململانێ دەکەن و
ئەگەریان زۆر زیاترە لە هاوەڵەکانیان بچنە کۆلێژی یاساوە.
(پێکەنین)
ئەوە گاڵتە نییە، ئەوە ڕاستییەکی ئەزموونییە.
(پێکەنین)
بۆیە هەمووکات وامداناوە ئەو کەسانەی بچنە دڵەوە بەخشەر بن و
ئەوانەشی نەچنە دڵەوە مشەخۆر بن.
بەڵام ئینجا زانیاریم کۆکردەوە، و
تاسام کاتێک زانیم هیچ پەیوەندییەک لە نێوان ئەو خەسڵەتانەدا نییە،
چونکە چونە دڵەوە یان نەچوونە دڵەوە
بەرگی دەرەوەی خۆتە:
مامەڵەکردن لەگەڵت چەندێک خۆشە؟
لەکاتێکدا بەخشین و وەرگرتن زیاتر پاڵنەرە ناوەکییەکانتن:
ئەی بەهاکانت چین؟ مەرامەکانت چین بەرامبەر خەڵکی تر؟
ئەگەر بەڕاستی بتەوێت بە وردی بڕیار لەسەر خەڵک بدەیت،
دەبێت بگەیتە سەر ئەو ساتەی هەموو ڕاوێژکارێکی ژوورەکە چاوەڕێیەتی، و
جووت جووت بیانکێشیت.
(پێکەنین)
بەخشەرەکانی ئەچنە دڵەوە بە ئاسانی دەناسرێنەوە:
بۆ هەموو شتێک دەڵێن بەڵێ باش.
مشەخۆرەکانی ناچنە دڵەوە هەر بەخێرایی دەناسرێنەوە،
هەرچەندە دەتوانیت بە ناوێکی کەمێک جیاوزتر بانگیان بکەیت.
(پێکەنین)
بیرمان چوو باسی دوو جۆرە هەڵکەوتنەکەی تریش بکەین.
بەخشەرەکانی ناچنە دڵەوە لە ناو ڕێکخراوەکانماندا.
کەسانێک هەن ڕەق و توندن لە هەڵسوکەوتیاندا
بەڵام لە ناخدا زۆر گرنگی بە بەرژەوەندی چواردەوریان دەدەن.
یان وەک ئەندازیارێک وتی،
"ئاه، بەخشەرەکانی ناچنە دڵەوە --
وەک ئامێرێک کە بە ڕووکەش خراپە بەڵام سیستمی کارکردنی زۆر باشە."
(پێکەنین)
ئەگەر ئەوە یارمەتیدەر بێت.
(پێکەنین)
بەخشەرەکانی ناچنە دڵەوە لە هەمووان زیاتر بەکەم سەیردەکرێن لە ڕێکخراوەکانماندا،
چونکە ئەوانن کە بەردەوام ڕەخنە گرنگەکان دەگرن
ئەو ڕەخنانەی کەس نایەوێ بیبیستێت بەڵام زۆر پێویستە بیبیستن.
پێویستە زۆر باشتربین لە بەرز نرخاندنی ئەم کەسانە
نەک یەکسەر زوو دەست بنێین بەڕوویانەوە، و
بڵێین، "ئاه لە سەر بە کێشە ئەچێت،
ئەبێت مشەخۆرێکی خۆپەرست بێت."
جۆرەکەی تر کە بیرمان چوو باسی بکەین ئەوەی کە کووشندەیە --
مشەخۆرەکەی دەچێتە دڵەوە، ناسراویشە بە ساختەکە.
ئەمە ئەو کەسەیە کە ڕووبەڕوو باشە، و
ئینجا لە پشتەوە خەنجەرت لێئەیات.
(پێکەنین)
باشترین ڕێگای منیش بۆ ئەوەی لەکاتی چاوپێکەوتندا بیاناسمەوە ئەوەیە
ئەم پرسیارەیان لێبکەم،
"ئەتوانی ناوی چوار کەسم بەیتێ
کە توانیوتە بەشێوەیەکی باش پەرە بدەیت بە ژیانی پیشەییان؟"
مشەخۆرەکان چوار ناوت ئەیەنێ، و
هەمووشیان لەخۆیان کاریگەرتر دەبن،
چونکە زۆر باشن لە پیاهەڵدان بە سەرو خۆیاندا و ئینجا کەمکردنەوە لە بەهایان.
بەخشەرەکان ئەگەری زیاترە ناوی ئەو کەسانە بهێنن کە لە پلەبەندیا لە خوارەوەیانن،
کە ئەوەندە دەسەڵاتیان نییە،
کە ناتوانن چاکەکەیان بۆ بگەڕێننەوە.
با ڕاستیش بڵێین، هەمووتان دەزانن دەتوانن زۆر شت لەسەر کەسایەتی فێربن
بە سەیرکردنی ئەوەی چۆن کەسێک مامەڵە لەگەڵ شاگردی چێشتخانەکان دەکات
یان شۆفێرەکانی ئوبەر.
کەواتە ئەگەر هەموو ئەمە بکەین،
دەتوانین مشەخۆرەکان لە دامەزراوەکان دەربکەین،
ئەگەر داواکردنی یارمەتی بکەین بە کارێکی سەلامەت،
ئەگەر بەخشەرەکان بپارێزین لە بێزاربوون و
وایان لێبکەین ئاسایی بێت بەلایانەوە هەوڵ بۆ ئامانجەکانی خۆشیان بەن و
یارمەتی خەڵکی تریش بەن،
ڕاستییەکەی دەتوانین پێناسەی خەڵک بۆ سەرکەوتن بگۆڕین.
لەجیاتی ئەوەی بڵێین گرنگترین شت بردنەوەی ململانێیەکە،
خەڵک درک بەوە ئەکەن کە سەرکەوتن زیاتر دەربارەی ڕۆڵ بینینە.
باوەڕم وایە کە پڕماناترین ڕێگا بۆ سەرکەوتن ئەوەیە
یارمەتی خەڵک بدەیت سەربکەون. و
ئەگەر بتوانین ئەو باوەڕە بڵاوبکەینەوە،
دەتوانین گومانکردن لەیەکترکردن نەهێڵین.
ناوێک هەیە بۆ ئەوە.
پێی دەوترێت "پرۆنۆیا."
پرۆنۆیا باوەڕێکی خەیاڵییە
کە خەڵکی تر پلاندەگێڕن لە دژت.
(پێکەنین)
کەوا لە پشتەوە قسەت لەسەر دەکەن و
شتی زۆر بێوێنە لەسەرت دەڵێن.
شتە مەزنەکەی کلتوری بەخشەرەکان ئەوەیە کە ئەوە خەیاڵ نییە --
بەڵکو ڕاستییە.
ئەمەوێت لە جیهانێکدا بژیم کە بەخشەرەکان سەرکەوتوو دەبن، و
هیوادارم یارمەتیمان بدەن لە درووستکردنی ئەو جیهانەدا.
زۆر سوپاس.
(چەپڵەلێدان)
Noriu, kad minutę apsidairytumėt
ir bandytumėt rasti paranojiškiausią žmogų
(Juokas.)
Tada man pirštu parodykit jį.
(Juokas.)
Gerai, iš tiesų nedarykit to.
(Juokas.)
Kaip organizacijų psichologas
praleidau daug laiko darbovietėse
ir paranoją randu visur.
Paranoją sukelia žmonės, kuriuos vadinu „ėmėjais“.
„Ėmėjai“ yra savanaudiški sąveikaujant.
Siekia, kad kiti jiems pasitarnautų.
Priešprieša jiems yra „davėjas“.
Tai asmuo, kuris kreipiasi klausdamas:
„Kuo galiu tau padėti?“
Norėjau jums duoti galimybę pagalvoti apie savo būdą.
Visi esam buvę „ėmėjais“ ir „davėjais“.
Tavo būdas yra kaip įprastai elgiesi su dauguma kitų.
Turiu jums trumpą testą,
išsiaiškinti jūs labiau „ėmėjas“ ar „davėjas“,
kurį galit atlikti dabar.
[Narcisisto Testas.]
[1 žingsnis: Pagalvok apie save.]
(Juokas.)
[2 žingsnis: jei pavyko pasiekti 2 žingsnį, tu ne narcisistas.]
Tai vienintelis dalykas šiandien, kuris neparemtas jokia informacija.
(Juokas.)
Bet kuo ilgiau jūs nesijuokiat iš paveikslėlio,
tuo labiau reiktų susirūpinti, kad jūs „ėmėjas“.
(Juokas.)
Žinoma, ne visi „ėmėjai“ yra narcisistai.
Kai kurie yra tik per daug kartų nudegę „davėjai“.
Yra dar vienas tipas „ėmėjų“, kurių neįtrauksim šiandien,
tai psichopatai.
(Juokas.)
Man buvo įdomu, kaip dažni yra tokie kraštutiniai atvejai.
Todėl aš apklausiau virš 30 000 žmonių įvairiose pramonės šakose
skirtingose pasaulio kultūrose.
Atradau, kad dauguma žmonių yra pusiaukelėje
tarp „davėjų“ ir „ėmėjų“.
Jie renkasi trečią būdą, vadinamą „deriniu”.
„Deriniai“ bando palaikyti balansą tarp gavimo ir davimo:
„quid pro quo“ arba aš padarysiu ką nors dėl tavęs, jei tu padarysi dėl manęs.
Turbūt tai saugus būdas gyventi.
Bet ar tai efektyviausias ir produktyviausias būdas gyventi?
Atsakymas labai aiškus...
Gal.
(Juokas.)
Tyriau tuziną organizacijų,
tūkstančius žmonių.
Inžinieriai matavo savo produktyvumą.
(Juokas.)
Stebėjau medicinos studentų pažymius,
netgi pardavimo vadybininkų pardavimus.
(Juokas.)
Netikėtai,
prasčiausiai pasirodę kiekvienoje kategorijoje buvo „davėjai“.
Inžinieriai, nudirbę mažiausiai darbų,
buvo tie, kurie darė daugiau paslaugų nei gavo atgal.
Jie buvo tiek užsiėmę darydami kitų darbus,
todėl nebeturėjo laiko ir jėgų pabaigti savųjų.
Medicinos mokykloje prasčiausiai besimokantys studentai
buvo labiausiai sutinkantys su teiginiu:
„Man patinka padėti kitiems“.
Kas rodo, kad daktaras, kuriuo turėtum pasitikėti,
medicinos mokykloje neturėjo ketinimų kitiems padėti.
(Juokas.)
Pardavimuose tas pats, mažiausiai įplaukų turėjo
kilniaširdiškiausi pardavimų agentai.
Aš susisiekiau su vienu jų,
kuris surinko didelį „davėjo“ taškų skaičių.
Aš paklausiau jo, „Kodėl tu nevykėlis darbe?”
Aš taip neklausiau, bet...
(Juokas.)
„Kokia kilniaširdiškumo kaina pardavimuose?“
Jis pasakė, „Man taip rūpi mano klientai,
kad niekada neparduočiau jiems jokio nevykusio produkto.“
(Juokas.)
Įdomumo dėlei,
kiek jūsų matote save labiau „davėjais“ nei „ėmėjais“ ar jų deriniu?
Pakelkite rankas.
Manau, būtų daugiau prieš man pateikiant informaciją.
Paaiškėja, kad čia yra „kabliukas“,
nes „davėjai“ dažnai save aukoja,
bet jie daro savo organizacijas geresnėm.
Mes turim daug įrodymų,
daug tyrimų nagrinėjančių „davėjo“ elgesio pasikartojimus,
egzistuojančius komandoje ir organizacijoje.
Kuo dažniau žmonės padeda, dalijasi žiniomis,
užsiima mentoryste,
tuo geriau sekasi organizacijoms kiekviename punkte:
didesnis pelnas, klientų pasitenkinimas, darbuotojų išlaikymas,
netgi mažesnės veiklos sąnaudos.
Taigi „davėjai“ daug laiko skiria bandant padėti kitiems,
pagerinti komandą,
o tada, nelaimei, jie kenčia.
Noriu pakalbėti, ko reikia
sukurti kultūrą, kur „davėjai“ yra sėkmingi.
Aš susidomėjau, jei „davėjai“ yra prasčiausi,
kas yra geriausi?
Pradėkim su gerom žiniom: tai ne „ėmėjai“.
Jie linkę greitai iškilti, bet taip pat greitai kristi daugumoje darbų.
Jie krinta, kur laimi „deriniai“.
Jei esi „derinys“ tiki teisingumo principu „akis už akį“.
Sutikus „ėmėją”,
jautiesi, kad tavo gyvenimo misija
nubausti jį.
(Juokas.)
Taip įvykdomas teisingumas.
Dauguma žmonių yra „deriniai”.
Jei tu „ėmėjas“, reiškia
tau galiausiai atsilieps,
lazda turi du galus.
Išplaukia logiška išvada:
geriausi turėtų būti „deriniai“.
Bet taip nėra.
Kiekviename darbe, visose mano tyrinėtose organizacijose
geriausi rezultatai priklauso „davėjams“.
Pažiūrėkit į surinktus duomenis iš šimtų pardavimo agentų
apie jų įplaukas.
Galime pamatyti, „davėjai“ atstovauja abu kraštutinumus.
Jie sudaro daugumą tarp tų su mažiausiom įplaukom,
bet taip pat ir tarp tų su didžiausiom.
Tokia pat struktūra buvo būdinga ir inžinierių produktyvumui,
bei medicinos studentų pažymiams.
„Davėjai“ yra stipriai susitelkę apačioje ir viršuje
kiekviename mano sektame sėkmės rodiklyje.
Tai iškelia klausimą:
kaip sukurti pasaulį, kur daugiau „davėjų” yra sėkmingi?
Pakalbėkim, kaip tai padaryti, ne tik versle,
bet ir ne pelno organizacijose, mokyklose,
net vyriausybėse.
Pasiruošę?
(Ovacijos.)
Ketinau tai padaryti bet kokiu atveju, bet džiaugiuosi entuziazmu.
(Juokas.)
Pirmas esminis dalykas
yra atpažinti, kad „davėjai“ yra vertingiausi žmonės,
bet jei jie yra neatsargūs — pervargsta.
Todėl turim apsaugoti „davėjus“.
Iš „Fortune“ geriausio „netvorkerio“ (mezgančio pažintis) gavau puikią pamoką.
Tai žmogus, ne katė.
(Juokas.)
Jo vardas Adam Rifkin.
Jis sėkmingas verslininkas,
leidžiantis daug laiko padedant kitiems.
Jo slaptas ginklas yra penkių minučių paslaugos.
Adam sako, „Nereikia būti Motina Terese ar Gandžiu,
kad taptum „davėju“.
Turi rasti paprastus būdus sukurti daug vertės
kitų gyvenimams.“
Tai gali būti paprasta, kaip supažindinti
du žmones, kuriems pažintis būtų naudinga.
Tai galėtų būti pasidalinimas žiniomis ar atsiliepimas.
Arba netgi pasakymas:
„Žinai,
aš pabandysiu išsiaiškinti,
ar galiu rasti kieno nors dar nepastebėtą darbą.“
Tos penkių minučių paslaugos yra svarbios,
padedant „davėjams“ nubrėžti ribas ir apsisaugoti.
Antras svarbus dalykas,
jei nori sukurti „davėjams“ palankią kultūrą,
tau reikia kultūros, kur pagalbos siekimas yra norma,
kur žmonės daug prašo.
Kai kam tai gali priminti namų aplinką.
[Nejaugi visuose santykiuose turiu būti „davėjas“?]
(Juokas.)
Sėkminguose „davėjuose“ pastebima,
kad jie pripažįsta, jog gauti yra irgi gerai.
Jei vadovauji organizacijai, tai yra lengvai įgyvendinama.
Mes galim paskatinti žmones prašyti pagalbos.
Aš ir keletas kolegų tyrinėjom ligonines.
Pastebėjom, kad vienuose aukštuose seselės dažnai prašėsi pagalbos,
kuomet kituose aukštuose jos tą darė retai.
Vienas faktorius išaiškėjo aukštuose kur buvo prašoma pagalbos,
kur tai buvo norma.
Ten buvo tik viena seselė, kurios darbas buvo
padėti kitoms skyriuje.
Kol ji dirbdavo,
seselės sakė – „prašyti padėti nėra gėdinga ar silpnybė –
tai netgi raginama.“
Kreipimasis pagalbos svarbu ne tik užtikrinti sėkmei
ar „davėjų“ gerovei.
Taip pat svarbu priversti kitus elgtis kaip „davėjai“,
nes duomenys rodo, kad
tarp 75 ir 90 procentų visų pagalbų organizacijose
prasideda nuo prašymo.
Tačiau daug žmoių neprašo.
Jie nenori atrodyti nekompetentingais,
nežino kieno prašyti, nenori būti našta kitiems.
Tačiau jei niekas neprašys padėti,
organizacijoje atsiras daug nusivylusių ”davėjų“,
kurie noriai pasisiūlytų prisidėti,
jei tik žinotų kam ir kaip pasitarnauti.
Mano manymu, svarbiausia
norint sukurti sėkmingų „davėjų“ kultūrą –
apgalvoti, ką įsileisti į savo komandą.
Maniau, norint produktyviai dosnios kultūros,
turėtum pasamdyti būrį „davėjų”.
Tačiau buvau nustebintas atradęs, kad taip nėra.
Negatyvi „ėmėjo“ įtaka kultūrai
paprastai yra dviguba ar triguba palyginus su teigiama „davėjo“.
Įsivaizduokit:
vienas šaukštas deguto sugadina medaus statinę,
bet vienas geras kiaušinis, neatstoja tuzino.
Nesuprantu, ką tai reiškia...
(Juokas.)
bet, tikiuosi, jūs suprantat.
Įsileiskit nors vieną „ėmėją“ į komandą
ir pamatysit, kad „davėjai“ nustos padėję.
Jie sakys, „Aš apsuptas būrio gyvačių ir ryklių.
Kodėl turėčiau prisidėti?“
Tačiau įsileidus vieną „davėją“ į komandą,
nepatirsi dosnumo sprogimo.
Žmonės bus labiau linkę manyti:
„Puiku! Tas žmogus gali atlikti mūsų darbą.“
Efektyvus samdymas, atrinkimas ir komandos kūrimas
nereiškia „gavėjų“ pritraukimo.
Tai reiškia „ėmėjų“ panaikinimą.
Jei sugebi tai padaryti,
būsi apsuptas „davėjų“ ir „rinkinių“.
„Davėjai“ bus dosnūs,
nes jie neturi rūpintis pasekmėmis.
O kas nuostabu dėl „rinkinių“ — jie laikysis normos.
O kaip atpažinti „ėmėją“ kol nevėlu?
Iš tiesų mes nemokam atpažinti, kas yra „ėmėjas“,
ypač iš pirmo įspūdžio.
Dėl mus klaidinančio asmenybės bruožo.
Jis vadinamas sutariamumu.
Tai vienas svarbiausių asmenybės aspektų visose kultūrose.
Tokie žmonės yra šilti ir draugiški, mieli ir mandagūs.
Tokių labai daug Kanadoje.
(Juokas.)
Vyko nacionalinis konkursas
sukurti naujam kanadiečių šūkiui užbaigiant eilutę:
„Kanadietiškas kaip...“
Maniau, kad išrinktasis skambės taip:
„Kanadietiškas kaip klevų sirupas,“ ar „...ledo ritulys.“
Bet ne, kanadiečiai nacionaliniu šūkiu išrinko...
Nejuokauju...
„Kanadietiškas tiek, kiek aplinkybės leidžia.“
(Juokas.)
Dabar tiems, kurie puikiai sutaria,
arba kažkiek kanadiečiai,
turėtumėt iškart suprasti.
Kaip kada nors galėčiau teigti, kad aš kažkas,
kai nuolatos prisitaikau, jog kitiems įtikčiau?
Nemalonūs žmonės tai mažiau daro.
Jie labiau kritiški, skeptiški, reikalaujantys
ir labiau linkę studijuoti teisę nei jų bendraamžiai.
(Juokas.)
Tai ne pokštas, o empirinis faktas.
(Juokas.)
Visuomet maniau, kad malonūs žmonės yra „gavėjai“,
o nemalonūs — „ėmėjai“.
Bet kai surinkau duomenis,
nustebau neaptikęs koreliacijos tarp šių bruožų.
Paaiškėjo sutariamumas-nesutariamumas
tavo viršutinis sluoksnis:
Kaip malonu bendrauti su tavimi?
Kuomet davimas ir ėmimas yra labiau vidiniai motyvai:
Kokios tavo vertybės? Kokie tavo ketinimai kitų atžvilgiu?
Norint tiksliai spręsti apie žmones,
turi padaryti tai, ko taip laukė visi čia susirinkę konsultantai:
nupaišyti kvadrantų diagramą.
(Juokas.)
Malonius „davėjus“ lengva pastebėti:
jie viskam pritaria.
Nemalonūs „ėmėjai“ taip pat greitai atpažįstami,
nors tu galbūt juos vadinsi truputį kitaip.
(Juokas.)
Mes pamiršom kitas dvi kombinacijas.
Organizacijose dar yra nemalonūs „davėjai“
Šie žmonės yra tvirti ir šiurkštūs išorėje,
bet viduje jie nuoširdžiai nori padėti.
Inžinierius tai apibūdintų —
„Nemalonūs „davėjai“ yra
prasta vartotojo sąsaja, bet su gera operacine sistema.”
(Juokas.)
Jei taip aiškiau.
(Juokas.)
Nemalonūs „davėjai“ labiausiai neįvertinti organizacijos žmonės,
nes jie duoda kritiškus atsiliepimus,
kurių niekas nenori girdėti, nors reikėtų.
Mes turėtumėm labiau vertinti šiuos žmones,
o ne juos „nurašyti“,
ar sakyti: „Ai, koks įžeidus,
tikriausiai bus savanaudis „ėmėjas“.“
Kita pamiršta kombinacija yra mirtina —
malonus „ėmėjas“, dar žinomas kaip apsimetėlis.
Tai su tavim mielas žmogus,
bet už akių jis durs tau į nugarą.
(Juokas.)
Mano mėgstamiausias būdas juos atpažinti interviu metu
yra paklausti
„Pasakyk vardus keturių žmonių,
kurių karjeroms tu stipriai padėjai?“
„Ėmėjai“ duos tau keturis vardus
ir jie visi bus įtakingesni nei jie patys,
nes „ėmėjai“ puikiai išgiria, o vėliau išpeikia.
„Davėjai“ labiau linkę pasakyti vardus žmonių, esančių žemiau jų hierarchijoje,
kurie neturi daug galios,
kurie niekuo negali jiems padėti.
Pripažinkim, kad galima daug sužinoti apie charakterį
stebint, žmogaus elgesį su restorano padavėju
ar su Uber vairuotoju.
Jei mes viską darysim gerai,
jei pašalinsim „ėmėjus“ iš organizacijų,
jei sukursim saugią aplinką prašyti pagalbos,
jei apsaugosim „davėjus“ nuo išsekimo
ir paremsim jų ambicijas siekti asmeninių tikslų,
taip pat bandysim padėti kitiems,
mes galim pakeisti sėkmės apibrėžimą.
Vietoj teiginio, kad tai reiškia varžybų laimėjimą,
žmonės suvoks, kad sėkmė reiškia pagalbą.
Tikiu, kad prasmingiausias būdas būti sėkmingu
yra padėti kitiems būti sėkmingais.
Jei paskleisim šį įsitikinimą,
mes galim paranoją apversti aukštyn kojom.
Tam yra vardas.
Tai vadinama „pronoja“.
Pronoja yra klaidingas įstikinimas,
kad kiti sudaro tavo gerovės planą.
(Juokas.)
Jie kalbasi apie tave tau nežinant
ir nepaprastai giria tave.
Geras dalykas, kad „davėjų“ kultūra nėra iliuzija,
tai tikra.
Noriu gyventi pasaulyje, kur „davėjai“ klesti
ir tikiuosi, kad man padėsit sukurti šį pasaulį.
Ačiū.
(Plojimai.)
Es gribu, lai brīdi palūkojieties apkārt
un mēģiniet atrast visparanoiskāko cilvēku telpā.
(Smiekli)
Tagad, lūdzu, norādiet uz šo personu!
(Smiekli)
Labi, nedariet to!
(Smiekli)
Kā organizāciju psihologs
es daudz laika pavadu darba vietās
un visur saskaros ar paranoju.
To rada cilvēki, kurus es saucu par ņēmējiem.
Ņēmēju rīcības pamatā ir pašlabuma gūšana.
Viņiem galvenais ir, ko tu vari izdarīt manā labā.
Viņu pretstats ir devēji.
Cilvēki, kas lielākoties sadarbību uzsāk, jautājot,
ko es varu darīt tavā labā.
Gribēju dot jums iespēju padomāt katram par savu stilu.
Mums visiem ir došanas un ņemšanas brīži.
Jūsu stils ir tas, kā visbiežāk izturieties pret citiem,
jūsu noklusējuma iestatījumi.
Man ir žigls tests, lai saprastu, vai esat vairāk devējs vai ņēmējs,
un variet to veikt tūlīt pat.
[Narcisa tests]
[Pirmais solis: Mirkli padomājiet par sevi!]
(Smiekli)
[Otrais solis: Ja esat tikuši līdz otrajam solim, jūs neesat narciss.]
(Smiekli)
Tas šodien ir vienīgais, faktos nebalstītais apgalvojums.
Esmu pārliecināts – jo ilgāk jums gribas smieties par šo karikatūru,
jo vairāk būtu jāraizējas par to, ka esat ņēmējs.
(Smiekli)
Protams, ne visi ņēmēji ir narcisi.
Daži ir pārāk bieži apdedzinājušies devēji.
Ir vēl viena ņēmēju grupa, kuru šodien neaplūkosim,
tos sauc par psihopātiem.
(Smiekli)
Prātoju, cik izplatītas ir šīs galējības,
tāpēc aptaujāju vairāk nekā 30 000 dažādās nozarēs strādājošo
dažādās pasaules kultūrās.
Atklāju, ka lielākoties cilvēki atrodas tieši pa vidu
starp došanu un ņemšanu.
Viņi izvēlas trešo stilu, sauktu par līdzsvarošanu.
Līdzsvarotājs cenšas balansēt došanu un ņemšanu.
Quid pro quo - es tev palīdzēšu, ja tu palīdzēsi man.
Un tas šķiet drošs dzīvesveids.
Bet vai tas ir visefektīvākais un produktīvākais dzīvesveids?
Atbilde uz šo jautājumu ir pilnīgi skaidrs...
varbūt.
(Smiekli)
Esmu pētījis dučiem organizāciju,
tūkstošiem cilvēku.
Inženieri ir mērījuši savu darba produktivitāti.
(Smiekli)
Aplūkoju medicīnas studentu atzīmes,
pat tirdzniecības aģentu ieņēmumus.
(Smiekli)
Un negaidīti
sliktākos darba rezultātus katrā jomā uzrādīja devēji.
Inženieri, kas vismazāk paveica,
bija tie, kas palīdzēja vairāk nekā saņēma palīdzību.
Viņi bija tik aizņemti, darot citu darbus,
ka viņiem burtiski pietrūka laika un enerģijas sava darba pabeigšanai.
Medicīnas skolā zemākās atzīmes bija tiem,
kas piekrita tādiem apgalvojumiem kā "man patīk palīdzēt citiem".
Tas nozīmē, ka jāuzticas būtu ārstam,
kas iestājies medicīnas skolā bez vēlmes kādam palīdzēt.
(Smiekli)
Un arī tirdzniecībā viszemākie ieņēmumi
bija dāsnākajiem tirdzniecības aģentiem.
Es runāju ar vienu no šiem aģentiem,
kam bija ļoti augsts devēja rādītājs.
Es viņam jautāju: "Kāpēc tu esi tāds neveiksminieks?"
Nu tā gluži es nejautāju, bet... (Smiekli)
"Kāda ir dāsnuma cena tirdzniecībā?"
Un viņš atbildēja: "Zini, man tik ļoti rūp mani klienti,
ka es viņiem nekad netirgotu mūsu krāmus."
(Smiekli)
Tikai ziņkārības dēļ –
cik daudzi domā, ka esat devēji, nevis ņēmēji vai līdzsvarotāji?
Paceliet rokas!
Labi, būtu bijuši vairāk, pirms mēs runājām par šiem datiem.
Bet izrādās, ka viss nav tik vienkārši.
Tā kā devēji bieži upurējas,
viņi uzlabo savas organizācijas.
Tam ir daudz pierādījumu –
ļoti daudzi pētījumi, kuros aplūkots
komandā vai organizācijā sastopamais dodošas uzvedības biežums.
Jo vairāk cilvēki palīdz, dalās savās zināšanās
un sniedz atbalstu,
jo organizācija veiksmīgāka visos izmērāmajos rādītājos:
lielāka peļņa, klientu apmierinātība, darbinieku noturība,
pat zemākas operatīvās izmaksas.
Tātad devēji velta daudz laika, lai palīdzētu citiem
un uzlabotu komandu,
un tad diemžēl paši tādēļ cieš.
Es gribu parunāt par to,
kā veidot kultūru, kurā devējiem ir iespēja gūt panākumus.
Tā nu es domāju:
"Ja devēji sasniedz sliktākos rezultātus,
kam tad ir vislabākie?"
Sākšu ar labajām ziņām – tie nav ņēmēji.
Ņēmēji parasti ātri izvirzās, bet lielākoties arī ātri krīt.
Viņi uzraujas uz līdzsvarotājiem.
Līdzsvarotāji tic principam "dots pret dotu", taisnīgai pasaulei.
Satiekot kādu ņēmēju,
viņi par dzīves misiju izvirza sodīt viņu uz velna paraušanu.
(Smiekli)
Taisnība ir uzvarējusi.
Vairums cilvēku ir līdzsvarotāji.
Tas nozīmē, ka, ja esat ņēmējs, agri vai vēlu saņemsiet pēc nopelniem.
Dots devējam atdodas.
Tātad loģiskais secinājums ir:
līdzsvarotājiem jābūt tiem, kas uzrāda labākos rezultātus.
Bet tā nav.
Katrā darbā un organizācijā, ko esmu pētījis,
labākie rezultāti atkal tiek devējiem.
Aplūkojiet datus, kur esmu apkopojis
simtiem tirdzniecības aģentu ieņēmumu rādītājus!
Redzams, ka devēji sasniedz abas galējības.
Viņi sastāda zemo ieņēmumu veidotāju vairākumu,
bet uzrāda arī lielākos ieņēmumus.
Līdzīga tendence vērojama inženieru produktivitātē
un medicīnas studentu atzīmēs.
Devēji visbiežāk uzrāda zemākos un augstākos rezultātus
katrā izmērāmajā panākumu rādītājā.
Tas liek jautāt,
kā radīt pasauli, kurā šiem devējiem būtu iespēja gūt panākumus.
Gribu runāt par to, kā to paveikt ne tikai biznesā,
bet arī nevalstiskajās organizācijās, skolās, pat valdībā.
Esat gatavi?
(Gaviles)
Es tāpat būtu pastāstījis, bet paldies par entuziasmu!
(Smiekli)
Pirmkārt, ir ļoti svarīgi saprast,
ka devēji ir jūsu vērtīgākie cilvēki,
bet, ja neuzmanās, viņi mēdz izdegt.
Tāpēc jāpasargā devēji jūsu vidū.
Par to esmu daudz iemācījies no labākā žurnāla Fortune tīklošanās speciālista.
Tas ir tas puisis, nevis kaķis.
(Smiekli)
Viņu sauc Adams Rifkins.
Viņš ir ļoti veiksmīgs uzņēmējs,
kas milzum daudz laika pavada, palīdzot citiem cilvēkiem.
Un viņa slepenais ierocis ir piecu minūšu labais darbs.
Adams saka: "Tev nav jābūt Mātei Terēzei vai Gandijam,
lai būtu devējs.
Tev tikai jāatrod sīkumi, kas rada lielu vērtību
citu cilvēku dzīvēs."
Tas var būt tik vienkārši kā iepazīstināt divus cilvēkus,
kuriem šī iepazīšanās būtu noderīga.
Vari dalīties savās zināšanās vai dot atsauksmi.
Vai arī tas var būt kaut kas tik vienkāršs kā pateikt:
"Zini, mēģināšu atrast kādu,
kura paveiktais palicis nepamanīts."
Šie piecu minūšu labie darbi ir ļoti svarīgi,
lai devēji spētu norobežoties un sevi pasargāt.
Otrs svarīgākais noteikums, ja gribiet radīt devējiem labvēlīgu kultūru,
ir nepieciešama vide, kur palīdzības lūgšana ir norma,
kur cilvēki daudz prasa.
Šis kādam varētu šķist pārāk pazīstams.
[Tātad visās līdzšinējās attiecībās esat vienmēr bijis devējs?]
(Smiekli)
Veiksmīgie devēji saprot,
ka ir normāli arī saņemt palīdzību.
Ja esam organizācijas vadītāji, varam to veicināt.
Mēs varam atvieglot palīdzības lūgšanu.
Kopā ar dažiem kolēģiem pētījām slimnīcas.
Atklājām, ka dažos stāvos māsiņas bieži meklēja palīdzību,
bet citos to darīja minimāli.
Galvenā atšķirība stāvos, kur palīdzības lūgšana bija ierasta,
kur tā bija norma,
bija, ka šajos stāvos bija viena māsa,
kuras vienīgais darbs bija palīdzēt pārējām nodaļas māsām.
Kad palīdzība bija pieejama,
māsas teica: ''Tas nav apkaunojoši, tas nav vājums lūgt palīdzību,
tas pat tiek veicināts."
Palīdzības lūgšana ir svarīga,
ne tikai lai nosargātu devēju panākumus un labklājību.
Tā ir arī būtiska, lai mudinātu vairāk cilvēkus būt devējiem.
Pēc statistikas datiem
kaut kur starp 75 un 90 procentiem katras palīdzības pamatā ir lūgums.
Bet daudzi nelūdz.
Viņi nevēlas izskatīties nekompetenti,
viņi nezina, pie kā vērsties, viņi negrib apgrūtināt citus.
Tomēr, ja neviens nekad nelūgs palīdzību,
organizācijā būs daudz satrauktu devēju,
kas gribētu nākt un palīdzēt,
ja vien viņi zinātu, kam un kā palīdzēt.
Manuprāt, vissvarīgākais,
ja gribat izveidot veiksmīgu devēju kultūru,
ir pārdomāt, ko uzņemat savā komandā.
Izdomāju, ja vēlaties attīstīt produktīva dāsnuma kultūru,
jums būtu jāpieņem darbā bariņš devēju.
Bet biju pārsteigts, atklājot, ka tas patiesībā tā nemaz nav.
Ņēmēja negatīvā ietekme uz darba vidi
parasti dubultā, trīskāršā apmērā pārsniedz pozitīvo devēja ietekmi.
Padomājiet no šādas puses:
darvas karote var sabojāt medus mucu,
bet karote medus darvu saldāku nepadarīs.
Es nezinu, kas ar to domāts.
(Smiekli)
Es ceru, ka jūs saprotiet.
Atliek tikai ielaist vienu ņēmēju komandā,
lai redzētu, ka devēji pārstās palīdzēt.
Viņi teiks: "Esmu čūsku un haizivju ieskauts.
Kāpēc gan man palīdzēt?"
Taču, ja iekļausiet komandā vienu devēju,
tas neradīs pēkšņus dāsnuma uzplūdus.
Visbiežāk cilvēki reaģē:
"Lieliski! Viņš var paveikt visu mūsu darbu."
Efektīva darbinieku atlase, izvērtēšana un komandas veidošana
nav tikai devēju pieņemšana darbā.
Tā ir arī izvairīšanās no ņēmējiem.
Ja jums tas izdosies,
jums paliks tikai devēji un līdzsvarotāji.
Devēji būs dāsni,
jo viņiem nebūs jāuztraucas par sekām.
Un līdzsvarotāju skaistums slēpjas tajā, ka viņi pielāgojas normai.
Kā atmaskot ņēmēju, pirms ir par vēlu?
Mēs patiesībā neesam pārāk prasmīgi ņēmēju noteikšanā,
jo īpaši pēc pirmajiem iespaidiem.
Ir kāda personības iezīme, kas mūs maldina.
Tā ir patīkamība.
Viena no īpašībām, kas raksturīga cilvēkiem visās kultūrās.
Patīkamie cilvēki ir silti un draudzīgi, viņi ir jauki un pieklājīgi.
Daudzi sastopami Kanādā...
(Smiekli)
Tur patiesībā bija nacionālais konkurss,
lai atrastu jaunu Kanādas saukli un pabeigtu teikumu
"Tik kanādisks kā...".
Domāju, ka uzvarēs
"Tik kanādisks kā kļavu sīrups" vai "... hokejs".
Bet nē, kanādieši par jauno valsts saukli izvēlējās,
es nejokoju,
"Tik kanādisks, cik apstākļi ļauj."
(Smiekli)
Tie, kas ir ļoti patīkami vai varbūt nedaudz kanādieši
sapratīs uzreiz.
Kā es varu skaidri pateikt, kāds esmu,
ja pastāvīgi cenšos pielāgoties, lai izpatiktu citiem?
Nepatīkamie cilvēki ar to neaizraujas.
Viņi ir daudz kritiskāki, skeptiskāki, izaicinošāki,
un ir lielāka varbūtība, ka viņi iestāsies juridiskajā fakultātē.
(Laughter)
Tas nav joks, bet empīrisks fakts.
(Smiekli)
Es vienmēr biju domājis, ka patīkamie cilvēki ir devēji
un nelaipnie cilvēki ir ņēmēji.
Taču, apkopojot datus,
biju pārsteigts, neatrodot saistību starp šīm pazīmēm.
Izrādās, patīkamība vai nepatīkamība ir ārējā fasāde:
cik patīkami ar jums komunicēt?
Bet došana un ņemšana ir balstītas iekšējā motivācijā.
Kādas ir jūsu vērtības? Kādi ir jūsu nolūki pret citiem?
Ja tiešām gribiet pareizi cilvēkus novērtēt,
jānonāk pie tā, ko gaida ikviens klātesošais konsultants –
jāzīmē 2x2 shēma.
(Smiekli)
Patīkamos devējus ir viegli pamanīt:
viņi visam saka "jā".
Nepatīkamos ņēmējus var atpazīt tikpat ātri,
bet jūs droši vien viņus sauktu citādāk.
(Smiekli)
Mēs aizmirstam par pārējām kombinācijām.
Mūsu organizācijās ir nepatīkami devēji.
Tie ir ārēji ir skarbi ļaudis,
kam patiesībā rūp citu intereses un labklājība.
Inženieri viņus raksturotu:
"Ā, nepatīkamie devēji!
Viņiem ir slikts interfeiss, bet lieliska operētājsistēma."
(Smiekli)
Ja tas palīdz jums saprast.
(Smiekli)
Mūsu organizācijās nepatīkamie devēji ir pilnīgi nenovērtēti,
jo tieši viņi ir tie, kas izsaka kritiskas piezīmes,
ko neviens nevēlas dzirdēt, bet kurās vajadzētu ieklausīties.
Mums vajadzētu viņus vairāk novērtēt,
nevis norakstīt jau pašā sākumā,
sakot: "Ai, tāds kašķīgs! Droši vien savtīgs ņēmējs."
Otra kombinācija, ko aizmirstam, ir nāvīga.
Patīkamais ņēmējs, pazīstams arī kā blēdis.
Cilvēks, kas, acīs skatoties, ir patīkams, bet tad ietrieks dunci mugurā.
(Smiekli)
Un mans iecienītākais viņu atmaskošanas veids intervijās
ir pajautāt viņiem:
"Vai variet nosaukt četru cilvēku vārdus,
kuru karjeru jūs esat būtiski uzlabojis?"
Ņēmēji nosauks četrus vārdus,
tie būs par viņiem ietekmīgāki cilvēki,
jo ņēmēji ir labi pielīdēji, kas atmaksā ar nepateicību.
Devēji visdrīzāk nosauks cilvēkus, kas ir zemākā pozīcijā
un kam nav lielas teikšanas,
kas tiem nevar būt noderīgi.
Un, būsim godīgi, paši ziniet, ka vislabāk cilvēku raksturo tas,
kā viņš izturas pret viesmīli
vai taksometra vadītāju.
Ja mēs to visu paveiksim,
ja tiksim vaļā no ņēmējiem organizācijās,
ja radīsim drošu vidi palīdzības lūgšanai,
ja pasargāsim devējus no izdegšanas
un ļausim viņiem būt ambicioziem, tiecoties uz pašu mērķiem,
tajā pat laikā ļaujot palīdzēt citiem,
mēs varam mainīt izpratni par to, kas ir panākumi.
Tā vietā, lai uzskatītu, ka dzīve ir viena liela sacensība,
cilvēki sapratīs, ka panākumi patiesībā vairāk saistīti ar došanu.
Ticu, ka saprātīgākais panākumu gūšanas veids
ir palīdzēt citiem gūt panākumus.
Un, ja varam šo uzskatu izplatīt,
mēs varam paranoju apgriezt kājām gaisā.
Tai pat ir nosaukums.
To sauc par "pronoju".
Pronoja ir maldīgs uzskats,
ka citi cilvēki vērpj intrigas jūsu labā.
(Smiekli)
Ka viņi jums aiz muguras
stāsta par jums īpaši cildinošu informāciju.
Labākais devēju kultūrā ir tas,
ka tie nav māņi – tā ir realitāte.
Es gribu dzīvot pasaulē, kur devēji gūst panākumus,
un ceru, ka palīdzēsiet man šo pasauli radīt.
Paldies.
(Aplausi)
ခင်ဗျားတို့ အခန်းတစ်ဝိုက်ကို ခဏလောက်ကြည့်ပြီး
ဒီက သံသယအပွားဆုံးသူတစ်ယောက်ကို ကြိုးစားရှာကြည့်စေချင်တယ်။
(ရယ်သံများ)
အဲဒီလူကို ကျွန်တော့အတွက် ညွှန်ပြပေးစေချင်ပါတယ်။
(ရယ်သံများ)
အိုကေ၊ တကယ် မလုပ်ကြပါနဲ့။
(ရယ်သံများ)
ဒါပေမဲ့ အဖွဲ့အစည်း စိတ်ပညာရှင်အနေနဲ့
အလုပ်ခွင်တွေမှာ အချိန် အတော်ကုန်ခဲ့ပြီး
သံသယလွန်ကဲမှုကို နေရာတိုင်းမှာ တွေ့ခဲ့ပါတယ်။
သံသယလွန်ကဲမှုဟာ "ယူသူတွေ" ဆိုတဲ့ လူတွေကြာင့်ပါ။
ယူသူတွေဟာ ဆက်ဆံမှုတွေမှာ ကိုယ့်အတွက်ပဲလုပ်တယ်။
သင် ကျုပ်အတွက် ဘာလုပ်ပေးနိုင်လဲ ဆိုတာပါ။
ဆန့်ကျင်ဖက်ကတော့ ပေးသူပါ။
ဆက်ဆံမှု အများစုမှာ "သင့်အတွက် ကျုပ်ဘာလုပ်ပေးရမလဲ" လို့
မေးပြီး ချဉ်းကပ်သူပါ။
သင့်ရဲ့ ကိုယ်ပိုင်ဟန်ကို တွေးဖို့ အခွင့်တစ်ခု ပေးချင်ပါတယ်။
အားလုံးမှာ ပေးခြင်း၊ ယူခြင်း ကာလတွေရှိတယ်
သင့်ရဲ့ဟန်ဟာ သင်လူအများစုကို အချိန်အများစုမှာ ဆက်ဆံပုံပါ၊
သင့်ရဲ့ ရွေးချယ်မှုပါ။
သင်ဟာ ပေးသူ (သို့) ယူသူလားဆိုတာ
မှန်းဆဖို့ သင်တို့ဖြေနိုင်တဲ့ စစ်ဆေးလွှာ အတိုတစ်ခု
ရှိပြီး အခုဖြေလို့ရပါတယ်။
(အတ္တပေမ စစ်ဆေးလွှာ)
(အဆင့် ၁- သင့်ကိုယ်သင် စဉ်းစားဖို့ ခဏအချိန်ယူပါ။)
(ရယ်သံများ)
အဆင့်၂- ဒါကို အဆင့် ၂ ထိလုပ်ရင် သင်ဟာ အတ္တပေမဝါဒီ မဟုတ်ဘူး။
(ရယ်သံများ)
ဒါက ကျွန်တော် ဒီနေ့ပြောမယ့် တစ်ခုတည်းသော အရာပါ၊ နောက်ခံ ဒေတာမရှိပါဘူး။
ဒါပေမဲ့ သဘောကျမိတာက ဒီကာတွန်းကို ရယ်မောဖို့ အချိန်ပိုယူရလေ
သင်ဟာ ယူသူတစ်ယောက်ဖြစ်တာ ပိုစိုးရိမ်ရလေပါ။
(ရယ်သံများ)
တကယ်က ယူသူအားလုံး အတ္တပေမဝါဒီတွေ မဟုတ်ပါ။
တစ်ချို့က အကြိမ်အများကြီး လောင်ခံရတဲ့ ပေးသူသက်သက်တွေပါ။
ဒီနောက် ဒီနေ့ ပြောမှာမဟုတ်တဲ့ နောက်ထပ် ယူသူတစ်မျိုးရှိပါတယ်။
အကြမ်းပတမ်း စိတ်ဝေဒနာရှင် လို့ခေါ်ပါတယ်။
(ရယ်သံများ)
ဒါပေမဲ့ ဒီအစွန်းရောက်မှုတွေဟာ ဘယ်လို တွင်ကျယ်တာသိချင်ပြီး
ဒါနဲ ကမ္ဘာ့ယဉ်ကျေးမှု အသီးသီးက စက်မှုလုပ်ငန်း အသီးသီးက
လူ ၃၀၀၀၀ ကျော်ကို လေ့လာခဲ့တယ်။
တွေ့ရတာက အများစုဟာ ပေးခြင်းနဲ့ ယူခြင်းအကြား အလယ်
တည့်တည့်မှာ ရှိတာပါ။
ဒီ ယှဉ်တွဲခြင်းဆိုတဲ့ တတိယဟန်ကို ရွေးကြတယ်။
သင်ဟာ ယှဉ်တွဲသူဆိုရင် အပေးနဲ အယူရဲ့ ဟန်ချက်ညီမှုနဲ့ ညီအောင်ကြိုးစားတယ်။
အပေးအယူပေါ့၊ ငါ့အတွက်တစ်ခုခုလုပ်ပေးရင် မင်းကိုတစ်ခုခုလုပ်ပေးမယ်ပေါ့။
ဘဝရှင်သန်ဖို့ စိတ်ချရတဲ့ နည်းတစ်ခုလို ဖြစ်ပုံရတယ်။
ဒါပေမဲ့ ဒါက ဘဝရှင်သန်ဖို့ အထိရောက်ဆုံး၊ အရာရောက်ဆုံးနည်းလား။
ဒီမေးခွန်းအတွက် အဖြေကတော့ အရမ်းကို ခိုင်မာပါတယ်၊
ဖြစ်လောက်တယ်ပေါ့။
(ရယ်သံများ)
ဒါဇင်ချီတဲ့ အဖွဲ့အစည်းတွေ၊ ထောင်ချီတဲ့
လူတွေကို လေ့လာခဲ့တယ်။
သူတို့ရဲ့ ထုတ်လုပ်မှုကို တိုင်းတာတဲ့ အင်ဂျင်နီယာတွေကို လေ့လာခဲ့တယ်။
(ရယ်သံများ)
ဆေးကျောင်းသားတွေရဲ့ အဆင့်တွေကို ကြည့်ခဲ့တယ်။
အရောင်းသမားတွေရဲ့ ဝင်ငွေတွေတောင်ပါ။
(ရယ်သံများ)
ဒါနဲ့ မမျှော်လင့်ပဲ
ဒီအလုပ်တွေတိုင်းမှာ အဆိုးဝါးဆုံး စွမ်းဆောင်သူတွေက ပေးသူတွေဖြစ်တာပါ။
အလုပ်အနည်းဆုံးပြီးတဲ့ အင်ဂျင်နီယာတွေဟာ
သူတို့ရရှိတာထက် အကူအညီတွေ ပိုပေးသူတွေပါ။
အြခားသူတွေရဲ့ အလုပ်တွေလုပ်ရင်း မအားကြဘူး။
ပြောရရင် သူတို့အလုပ်တွေ ပြီးမြောက်ဖို့ အချိန်တွေ၊ စွမ်းအင်တွေကုန်ခဲ့တယ်။
ဆေးကျောင်းမှာတော့ အဆင့်အနိမ့်ဆုံးရသူတွေဟာ
ဒီအဆိုပြုချက်တွေကို အပြင်းထန်ဆုံး သဘောတူတွေပါ
"သူတစ်ပါးကို ကူညီရတာကြိုက်တယ်။"
ဒါက ဖော်ပြတာက ဆရာဝန် သင့််အနေနဲ့ ယုံကြည်သင့်တာက
ဆေးကျောင်းကို လာတဲ့သူဟာ ဘယ်သူ့ကိုမှ ကူညီဖို့ ဆန္ဒမပါတာပါ။
(ရယ်သံများ)
အရောင်းမှာလည်းပဲ အရက်ရောဆုံး အရောင်းသမားတွေမှာ
အနိမ့်ဆုံးဝင်ငွေ တင်ကျန်ပါတယ်။
ကျွန်တော် တကယ်ပဲ ပေးသူအမှတ် တော်တော်မြင့်တဲ့
ဒီအရောင်းသမားတစ်ဦးဆီ ရောက်ခဲ့တယ်။
သူ့ကိုမေးတာက ဘာလို့ ဒီအလုပ်မှာ ခင်ဗျား ပတ်သက်တာလဲ။
ဒီအတိုင်း ဒါကို မမေးခဲ့ပေမဲ့
(ရယ်သံများ)
အရောင်းမှာ ရက်ရောမှုရဲ့ ကုန်ကျစရိတ်ကဘာလဲ။
သူပြောတာက အင်း၊ ကျွန်တော်က ဖောက်သည်တွေကို အင်မတန် လေးနက်စွာ
ဂရုစိုက်တော့ ချာတူးလံ ထုတ်ကုန်တစ်ခုမှ မရောင်းရတော့ဘူး
(ရယ်သံများ)
ဒီတော့ သိချင်လို့ပါ၊
ဘယ်နှစ်ယောက်များ မိမိကိုယ်ကို ပေးသူ (သို့) ယူသူတွေလို့ သတ်မှတ်လဲ။
လက်တွေ မြှောက်လိုက်ပါ။
အိုကေ၊ ဒီဒေတာတွေအကြောင်း မပြောခင်ကဆို ပိုများလိမ့်မယ်။
ဒါပေမဲ့ တကယ်တမ်း ဖြစ်သွားတာက ဒီမှာ လှည့်ကွက်တစ်ခုရှိတယ်။
အကြောင်းက ပေးသူတွေဟာ မကြာခဏ သူတို့ကိုယ်သူတို့ စတေးနေပေမဲ့
သူတို့ အဖွဲ့အစည်းတွေ ပိုကောင်းအောင် လုပ်နေတယ်။
ကျွန်တော့တို့မှာ သက်သေ အစုကြီးရှိတယ်၊
များပြားလှတဲ့ လေ့လာမှုတွေက အသင်း(သို့) အဖွဲ့အစည်းတွေမှာရှိတဲ့
ပေးသူအမူအကျင့်ကြိမ်နှုန်းကို ကြည့်ပါတယ်၊
မကြာခဏတော့ ကူညီသူတွေ၊ သူတို့ရဲ့ ဗဟုသုကို မျှဝေသူတွေနဲ
သင်ပေးသူတွေ ပိုများလေ
တိုင်းနိုင်တဲ့ မက်ထရစ်တိုင်း အဖွဲ့အစည်းလုပ်ဆောင်တာကောင်းလေ၊
အမြတ်၊ဖောက်သည်၊ ကျေနပ်မှု ဝန်ထမ်းထိန်းချုပ်မှု ပိုမြင့်လေ
လုပ်ဆောင်စရိတ်တွေတောင် ပိုနည်းလေပါ။
ပေးသူတွေဟာ လူတွေကို ကူညီဖို့၊ အသင်းတိုးတက်ဖို့ ကြိုးစားရင်း
အချိန်မအများကြီးကုန်ကြကယ်
နောက်တော့ ကံမကောင်းစွာပဲ တစ်လျှောက်လုံး ခံစားရတယ်။
ကျွန်တော်ပြောချင်တာက ပေးသူတွေ
တကယ်ကို အောင်မြင်တဲ့ ယဉ်ကျေးမှုတွေ တည်ဆောက်ဖို့ လိုအပ်တာအကြောင်းပါ။
ဒါနဲ့ တွေးမိတာက ပေးသူတွေဟာ အဆိုးဆုံး စွမ်းဆောင်သူတွေဆိုရင်
အကောင်းဆုံး စွမ်းဆောင်သူတွေက ဘယ်သူတွေလဲ
သတင်းကောင်းနဲ့ စတင်ပါရစေ။ ယူသူတွေတော့ မဟုတ်ပါဘူး။
ယူသူတွေဟာ အလုပ်အများစုမှာ အတက်မြန်တတ်ပေမဲ့ အကျလည်း မြန်ပါတယ်။
သူတို့ဟာ ယှဉ်တွဲသူတွေရဲ့ လက်ထဲကိုကျသွားတယ်။
သင်ဟာ ယှဉ်တွဲသူဆိုရင် ထပ်တူတုံ့ပြန်မှု လောကကိုပဲ သင်ယုံကြည်တယ်။
ဒါနဲ့ ယူသူတစ်ဦးနဲ့ဆုံတဲ့အခါ
ဒီလူကို ပြစ်ဒဏ်ပေးဖို့ရာဟာ
သင့်ဘဝရဲ့ တာဝန်တစ်ရပ်လို့ ခံစားမိတယ်။
(ရယ်သံများ)
ဒါက တရားမျှတတဲ့ နည်းလမ်းပါ။
ကောင်းပြီ၊ လူအများစုဟာ ယှဉ်တွဲသူတွေပါ။
ဆိုလိုတာက သင်တို့ဟာ ယူသူတွေဆိုရင်
နောက်ဆုံးမှာ သင့်ကိုမိသွားတတ်တာပါ။
သံသရာ လည်လာမယ်ဆိုတာပါ။
ဒီတော့ ယုတ္တိတန်တဲ့ ကောက်ချက်က
အကောင်းဆုံး စွမ်းဆောင်သူတွေဟာ ယှဉ်တွဲသူတွေပဲ ဖြစ်ရမှာပါ။
ဒါပေမဲ့ သူတို့မဟုတ်ကြဘူး။
အဖွဲ့အစည်းတိုင်းရရဲ့ အလုပ်တိုင်းမှာ ကျွန်တော်လေ့လာခဲ့တာက
ပေးသူတွေ အကောင်းဆုံးရလဒ်တွေ ပြန် ထိုက်တန်တာပါ
ရာချီတဲ့ အရောင်းသမားတွေဆီက သူတို့ဝင်ငွေကို ခြေရာခံကာ ကောက်ယူထားတဲ့
ဒေတာတွေကို ကြည့်ပါ။
မြင်နိုင်တာက ပေးသူတွေဟာ အစွန်းနှစ်ဖက်လုံးကိုသွားတာပါ။
အနိမ့်ဆုံးဝင်ငွေရသူ အများစုရော အမြင့်ဆုံး ဝင်ငွေရသူတွေနဲ့ပါ
ဖွဲ့စည်းပါဝင်တာပါ။
နမူနာပုံစံတွေဟာ အင်ဂျင်နီယာ ထုတ်လုပ်မှု၊ဆေးကျောင်းသား
အဆင့်တွေအတွက် အမှန်တွေပါ။
ပေးသူတွေဟာ ခြေရာခံနိုင်တဲ့ အောင်မြင်မှုမက်ထရစ်တိုင်းရဲ့
အောက်ခြေနဲ့ ထိပ်မှာ စုပြုံကိုယ်စားပြုတယ်
ဒါက မေးခွန်းဖြစ်စေတာက
ပိုများတဲ့ပေးသူတွေ သာလွန်စေတဲ့ ကမ္ဘာတစ်ခု ဘယ်လိုဖန်တီးမလဲ။
ဒါကိုလုပ်နည်း ပြောချင်ပါတယ်၊ စီးပွားရေးလုက်ငန်းတွေတင်မဟုတ်ပဲ
ကိုယ်ကျိုးမဖက်တဲ့ ကျောင်းတွေ၊
အစိုးရတွေမှာတောင်ပါ။
အဆင်သင့်ပဲလားဗျာ။
(ဩဘာသံများ)
ဘယ်နည်းနဲ့မဆို လုပ်မှာဖြစ်ပေမဲ့ စိတ်အားထက်သန်မှုတော့ လိုလားတယ်။
(ရယ်သံများ)
ပထမဆုံး တကယ့်အရေးပါတာက
ပေးသူတွေဟာ သင့်တန်ဖိုးအရှိဆုံး လူတွေဆိုတာ အသိအမှတ်ပြုဖို့၊
ဒါပေမဲ့ သူတို့ သတိမထားရင်တော့ အားအင်ကုန်ခမ်းသွားတယ်
ဒီတော့ ပေးသူတွေကို သင်တို့အလယ်မှာ ကာကွယ်ဖို့လိုတယ်။
Fortune ရဲ့ ကွန်ရက်သမားဆီက ဒီအကြောင်း ကြီးမားတဲ့ သင်ခန်းစာတစ်ခု သင်ယူခဲ့တယ်။
လူတစ်ယောက်၊ ကြောင်မဟုတ်ဘူး။
(ရယ်သံများ)
သူ့နာမည်က Adam Rifkin ပါ။
သူက အောင်မြင်တဲ့ အစဉ်လိုက် စွန့်ဦးထွင်တစ်ဦးပါ။
ကြီးမားတဲ့ အချိန်ပမာဏကို သူများကို ကူညီရင်းကုန်ဆုံးသူပါ။
သူ့ရဲ့ လျှို့ဝှက်လက်နက်က ငါးမိနစ် အကူအညီပါ။
Adam ပြောတာက "ပေးသူတစ်ဦးဖြစ်ဖို့ Mother Teresa (သို့)
Gandhi ဖြစ်ဖို့မလိုဘူး။
အခြားသူတွေရဲ့ ဘဝတွေထဲ့ ကြီးမားတဲ့ တန်ဖိုးဖြည့်ပေးဖို့
နည်းလမ်းလေးတွေ ရှာဖို့ပါ"တဲ့
ဒါက တစ်ဦးကိုတစ်ဦးသိတာကနေ အကျိုးရနိုင်တဲ့
လူနှစ်ဦးကို မိတ်ဆက်ပေးတာလို ရိုးရှင်းနိုင်ပါတယ်။
ဒါက သင့်အသိပညာကို မျှဝေတာ(သို့) တုံ့ပြန်ချက်ကလေးပေးတာဖြစ်နိုင်ပါတယ်။
(သို့) "သိလား"လို့ ပြောတာလို အခြေခံကျတာတောင်
ဖြစ်နိုင်တယ်။
သတိမထားမိတဲ့ တစ်ယောက်ယောက်ရဲ့
အလုပ်ကို ကျွန်တော် အသိအမှတ်ပြုနိုင် မလား ကြိုးစား မှန်းဆမယ်။
ဒီ ငါးမိနစ် အကူအညီတွေဟာ ပေးသူတွေကို နယ်နိမိတ်
မှတ်ဖို့နဲ့ သူတို့ကိုယ်ကို ကာကွယ်ဖို့ ကူညီရာမှာ အရေးပါတယ်
ပေးသူတွေ အောင်မြင်တဲ့
ယဉ်ကျေးမှုတစ်ခု တည်ဆောက်ချင်ရင် အရေးပါတဲ့ ဒုတိယက
အကူအညီ တောင်းခံခြင်းက စံဖြစ်ရာ ယဉ်ကျေးမှုတစ်ခု တကယ်လိုအပ်တာပါ။
လူအများကြီး တောင်းခံရာပါ
ဒါက အချို့အတွက်နည်းနည်း နီးနီးစပ်စပ် အရှိုက်ထိလောက်တယ်။
[ဒီတော့ သင်တို့ ဆက်ဆံရေးအားလုံးမှာ သင် အြမဲပေးသူဖြစ်ဖို့လိုလား]
(ရယ်သံများ)
အောင်မြင်တဲ့ ပေးသူတွေနဲ့ တွဲမြင်တာက
လက်ခံသူဖြစ်ဖို့လည်း အဆင်ပြေတယ်ဆိုတာ သူတို့ အသိအမှတ်ပြုတာပါ။
အဖွဲ့အစည်းတစ်ခုကို လည်ပတ်တာဆိုရင် ပိုလွယ်အောင် လုပ်နိုင်တယ်။
အကူအညီတောင်းသူတွေအတွက် ပိုလွယ်အောင် လုပ်နိုင်တယ်။
ကျွန်တော်နဲ့ အဖော်တွေ ဆေးရုံတွေ လေ့လာတယ်။
တွေ့ရတာက အထပ်တစ်ချို့မှာ သူနာပြုတွေဟာ အကူအညီအများကြီးတောင်းခံနေပြီး
တစ်ချို့ အထပ်တွေမှာတော့ မဆိုစလောက်ပဲတောင်းခံတယ်။
အကူအညီ တောင်းခံတာဖြစ်နေကျပြီး ဒါက စံဖြစ်နေတဲ့ အထပ်တွေမှာ
ထင်ပေါ်နေတဲ့ အကြောင်းခံက
သူနာပြုတစ်ဦးယောက်ပဲရှိပြီး သူ့အလုပ်က ယူနစ်က
အခြား သူနာပြုတွေကို ကူညီဖို့သက်သက်ပါ။
ဒီကဏ္ဍာရှိခဲ့တော့
သူနာပြုကပြောတာက ဒါရှက်စရာမဟုတ်ဘူး၊ အကူအညီတောင်းတာ အားနွဲ့တာမဟုတ်ဘူး
ဒါက တကယ်တော့ အားတက်စေတယ်"တဲ့။
အကူအညီ တောင်းခံခြင်းဟာ ပေးသူတွအတွက် အောင်မြင်မှုကာကွယ်တာနဲ့
ကောင်းကျိုးပဲ အရေးကြီးတာမဟုတ်
ပေးသူတွေလိုပဲ လူတွေပိုလုပ်ဆောင်ဖို့ကလည်း အရေးပါပါတယ်။
အကြောင်းက ဒေတာက ပြောတာက
ပန်ကြားချက်တစ်ခုနဲ့ စတင်တဲ့ အဖွဲ့အစည်းတွေထဲက ပေးတာအားလုံးရဲ့
၇၅ နဲ့ ၉၀% အကြားရှိလို့ပါ။
ဒါပေမဲ့ အများက မတောင်းဘူး
သူတို့က ညံတဲ့ပုံ မဖြစ်ချင်ဘူး၊
ဘယ်ဘက် လှည့်ရမယ် မသိဘူး၊ သူများကို ဝန်မပိစေချင်ဘူး။
ဒါပေမဲ့ ဘယ်သူမှ အကူအညီမတောင်းရင်
သင့်အဖွဲ့အစည်းမှာ ရှေ့တက်ပြီး ပေးဝေးတာ နှစ်သက်တဲ့
မချင့်မရဲ့ဖြစ်နေတဲ့ ပေးသူတွေ အများကြီးပါ။
ဘယ်သူ အကျိုးရှိပြီး ဘယ်လိုဆိုတာပဲ သိသူတွေပါ။
ဒါပေမဲ့ ထင်တာက အောင်မြင်တဲ့ ပေးသူတွေ
ယဉ်ကျေးမှုတစ်ခု ဆောက်ချင်ရင် အရေးပါဆုံးအရာက
အသင်းမှာ ဘယ်သူတွေ ပါခွင့်ပြုမယ် ဆိုတာကို စဉ်းစားတတ်ဖို့ပါ။
မှန်းဆမိတာက အကျိုးရှိတဲ့ ရက်ရောမှု ယဉ်ကျေးမှုတစ်ခု လိုအပ်တယ်၊
ပေးသူတစ်စုကို ခန့်သင့်တယ်၊
ဒါပေမဲ့ ဒါဟာ တကယ်တော့ မမှန်ဘူးဆိုတာ သိလိုက်တော့ အံ့သြမိတယ်၊
ယဉ်ကျေးမှုတစ်ခုက ယူသူတစ်ဦးရဲ့ အပျက်သဘော သက်ရောက်မှုက
ပေးသူတစ်ဦးရဲ့ အပြုသဘော သက်ရောက်မှုကို အမြဲ နှစ်ဆက သုံးဆထိပါ။
ဒီနည်းနဲ့ တွေးကြည့်ပါ၊
ပန်းသီးပုပ်က တစ်စည် ပုပ်နိုင်ပေမဲ့
ကြက်ဥကောင်းတစ်လုံးက တစ်ဒါဇင်မလုပ်နိုင်တာပါပဲ။
ဒါက ဘာဆိုလိုတာ မသိဘူးဗျ။
(ရယ်သံများ)
ဒါပေမဲ့ ခင်ဗျားတိုတော့ သိမယ်
နိုး၊ ယူသူတစ်ဦး အသင်းထဲဝင်ခွင့်ပြုတာတောင်
ပေးသူတွေ ကူညီတာ ရပ်သွားတာကို မြင်ရလိမ့်မယ်။
သူတို့က "ကျုပ်တော့ မြွေတွေနဲ့ ငါးမန်းအုပ် အဝိုင်းခံရပြီ၊
ဘာလို့ ပေးကမ်းရမှာတုန်း"
ပေးသူတစ်ဦး အသင်းမှာ ဝင်ခွင့်ပြုလို့ကတော့
ရက်ရောမှု ဒလေဟာကြီးမရဘူး။
ဖြစ်တတ်တာက လူတွေက "ကောင်းတယ်၊၊
ဒီလူ ငါတို့အလုပ်တွေ အကုန်လုပ်နိုင်တယ်။"
ဒီတော့ ထိရောက်တဲ့ ခန့်ခြင်း၊ စစ်ဆေးခြင်း၊ အသင်းဖွဲ့ခြင်းဟာ
ပေးသူတွေ ခေါ်လာဖို့မဟုတ်ပဲ
ယူသူတွေကို ရှင်းလင်းဖို့ပါ။
ကောင်းစွာ လုပ်နိုင်ရင်
ပေးသူနဲ့ ယှဉ်တွဲသူတွေပဲ ကျန်လိမ့်မယ်။
ပေးသူတွေက ရက်ရောလိမ့်မယ်၊
အကြောင်းက အကျိုးဆက်တွေကို သူတို့ တွေးပူစရာ မလိုလို့ပါ။
ယှဉ်တွဲသူတွေရဲ့ ကောင်းကွက်က သူတိုဟာ စံကိုလိုက်နာတာပါ။
ဒီတော့ အချိန်သိပ်မနှောင်းခင် ယူသူကို ဘယ်လိုဖမ်းမလဲ။
ဘယ်သူက ယူသူဆိုတာကို မှန်ဆဖို့ ကျွန်တော်တို့က အတော်ညံ့ပါတယ်၊
အထူသဖြင့် စတွေ့ခြင်းတွေမှာပေါ့။
ကျွန်တော်တို့ မတွေ့နိုင်တဲ့ ပင်ကိုယ်စရိုက်ရှိတယ်။
နှစ်လိုဖွယ် လို့ ခေါ်တယ်၊
ယဉ်ကျေးမှုအသီးသီးက အဓိက ပင်ကိုယ်စရိုက် ရှုထောင့်တစ်ခုပါ။
နှစ်လိုဖွယ်ကောင်းသူတွေဟာ နွေးထွေး၊ ဖော်ရွေတယ်၊ မွန်ရည်တယ်၊ ယဉ်ကျေးတယ်။
ဒီလူအများအြပားကို ကနေဒါမှာ တွေ့ရတယ်။
(ရယ်သံများ)
အဲဒီမှာ ကနေဒါ ဆောင်ပုဒ်သစ်တစ်ခု စိတ်ကူးရလာပြီး "....လို ကနေဒါ"လို့
ကွက်လပ်ဖြည့်တဲ့ တကယ့် အမျိုးသား
ပြိုင်ပွဲတစ်ခုရှိခဲ့တယ်
ထင်ခဲ့တာက နိုင်တဲ့သူဟာ "မေပယ်သကာလို (သို့)
ရေခဲဟော်ကီလို ကနေဒါသား"ဖြစ်မယ်ပေါ့။
ဒါပေမဲ့ နိုး၊သူတို့ အမျိုးသားဆောင်ပုဒ် အတွက် ကနေဒါတွေ မဲပေးတာက
နောက်တာမဟုတ်ဘူးနော်
"အခြေအနေအရ ကနေဒါသားလို တတ်နိုင်သလောက်ဖြစ်ပါစေ။"
(ရယ်သံများ)
အခု အလွန်နှစ်လိုဖွယ်ကောင်းတဲ့ ခင်ဗျားတို့အတွက်
(သို့) နည်းနည်း ကနေဒါဆန်သူတွေ
ဒါကို ချက်ချင်း ရတယ်။
ကျွန်တော်ဟာ အခြားသူတွေ စိတ်ကျေနပ်အောင်
ကြိုးစားဖို့ မပြတ် ပြင်တော့ တစ်ခုခုဆိုတာ ဘယ်လိုပြောနိုင်လဲ။
နှစ်သက်လိုဖွယ် မကောင်းသူတွေက နည်းတယ်။
သူတိုဟာ ပိုဝေဖန်တယ် အယုံအကြည်မဲ့တယ်၊ စိန်ခေါ်တယ်၊
သူတို့ရဲ့ တန်းတူတွေထက် ဥပဒေကျောင်းတက်ဖို့ ဖြစ်နိုင်ခြေပိုများတယ်။
(ရယ်သံများ)
ဒါ ဟာသမဟုတ်ဘူး။ တကယ့်ကိုယ်တွေ့ အချက်တစ်ခုပါ။
(ရယ်သံများ)
ဒါနဲ့ အမြဲ ယူဆမိတာက နှစ်လိုဖွယ်ကောင်းသူတွေဟာ ပေးသူတွေ
နှစ်လိုဖွယ် မကောင်းသူတွေက ယူသူတွေလို့ပါ။
ဒါပေမဲ့ နောက် ဒေတာကောက်တော့
ဒီလက္ခဏာတွေကြားမှာ ဆက်စပ်မှုမရှိတာ တွေ့တော့ မယုံနိုင်ဖြစ်မိတယ်။
အကြောင်းက နှစ်လိုဖွယ်၊ မနှစ်လိုဖွယ်ဟာ
သင့် အပေါ်ယံဖြစ်လို့ပါ။
ဆက်သွယ်မှုက ဘယ်လောက်နှစ်လိုဖွယ်ဖြစ်လဲ
တကယ်က ပေးတာနဲ့ ယူတာဟာ သင့် အတွင်းစေ့ဆော်မှုတွေထက်ပိုတယ်။
သင့်တန်ဖိုးတွေကဘာလဲ။ အခြားသူတွေကို သင့်ရည်ရွယ်ချက်တွေကဘာလဲ။
လူတွေကို တကယ်ပဲ တိတိကျကျ အကဲဖြတ်ချင်ရင်
အခန်းထဲမှာ အတိုင်ပင်ခံတိုင်း စောင့်နေတဲ့ အချိန်ကို သွားဖို့လိုပြီး
နှစ်ခုစီ ဆွဲပေါ့။
(ရယ်သံများ)
နှစ်လိုဖွယ်ပေးသူတွေဟာ ကြည့်ဖို့ လွယ်ပါတယ်။
အကုန်လုံးကို ဟုတ်ကဲ့ပြောကြတယ်။
မနှစ်လိုဖွယ် ယူသူတွေကိုလည်း အြမန် သိနိုင်ပါတယ်။
သူတို့ကို နည်းနည်း မတူတဲ့ အမည်နဲ့ ခေါ်ချင်ခေါ်နိုင်ပေမဲ့ပေါ့လေ၊
(ရယ်သံများ)
အခြား အတွဲနှစ်တွဲ ကျွန်တော်တို့ မေ့နေတယ်။
ကျွန်တော်တို့ အဖွဲ့အစည်းတွေမှာ မနှစ်သက်ဖွယ် ပေးသူတွေရှိတယ်။
အပြင်ပန်းမှာ သုန်မှုန်၊ ကြမ်းတမ်းနေပေမဲ့ အောက်က
နှလုံးသားမှာ သူများရဲ့ စိတ်ဝင်စားမှု အရှိဆုံးတွေပါ။
အင်ဂျင်နီယာတစ်ဦး ပြောသလို
"အိုး မနှစ်သက်စရာ ပေးသူတွေ၊
ကြားခံစနစ် မကောင်းပေမဲ့ လုပ်ဆောင်မှု စနစ်ကောင်းတဲ့ လူလိုပေါ့ဗျာ။
(ရယ်သံများ)
ခင်ဗျားတို့ နားလည်ရင်ပေါ့။
(ရယ်သံများ)
မနှစ်သက်စရာ ပေးသူတွေဟာ အဖွဲ့အစည်း တွေမှာ တန်ဖိုးချ အခံရဆုံးလူတွေပါ။
အကြောင်းက ဘယ်သူမှ မကြားချင်ပေမဲ့ လူတိုင်း
ကြားဖို့လိုတဲ့ အပြစ်မြင် တုံပြန်မှု ပေးသူတွေမို့ပါ။
ဒီလူတွေကို တန်ဖိုးထားကာ အများကြီးသာတာ လုပ်ဖို့လိုတယ်၊
စောစော အရေးမပါဘူးလို့ဆိုတာနဲ့ တခြားစီ
"ဟ၊ ကျွဲမြီးတိုတတ်တဲ့ကောင်၊
တစ်ကိုယ်ကောင်း ယူသူပဲဖြစ်ရမယ်"
ကျွန်တော်တို့မေ့နေတဲ့ နောက်အတွဲကတော့ အလွန်မုန်းတီးစရာပါ၊
နှစ်လိုဖွယ်ယူသူပါ၊ အယောင်ဆောင်သူလို့လည်း သိကြတယ်။
သင့်ကို အပါ်ယံကောင်းပြီး နောက်ကျော
ဓားနဲ့ထိုးမယ့် သူဟာ ဒီလူပါ။
(ရယ်သံများ)
ဒီလူတွေကို ဖမ်းဖို့ ကျွန်တော် အကြိုက်ဆုံးနည်းက လူတွေ့အဆင့်မှာ
မေးခွန်းမေးဖို့ပါ။
အခြေခံအနေနဲ့ အလုပ်တွေမှာ တိုးတက်အောင်
မင်းလုပ်ပေးခဲ့တဲ့ လူလေးဦးအမည်ကို ပြောနိုင်မလား။
ယူသူတွေက သင့်ကို နာမည်လေးခု ပေးလိမ့်မယ်၊
သူတို့ထက်် ပိုဩဇာရှိသူတေွဖြစ်လိမ့်မယ်။
အကြောင်းက ယူသူတွေဟာ အထက်ဖား၊ အောက်ဖိရာမှာ ဆရာကြီးတွေလေ။
ပေးသူတွေကတော့ ဝါစဉ်အရ သူတို့ထက် နိမ့်တဲ့သူတွေကို အမည်တပ်ဖို့ ပိုများတယ်။
အာဏာ အများကြီး မရှိတဲ့သူတွေ၊
ကောင်းတာ မလုပ်နိုင်သူတွေပါ။
လက်ခံရမှာပဲလေ၊ စားသောက်ဆိုင် စာပွဲထိုး (သို့) ယဉ်မောင်းသမားကို
ဆက်ဆံပုံကြည့်ပြီး လူတစ်ဦး စရိုက်ကိုသိတာ
အားလုံးသိပါတယ်။
ဒါကောင်းကောင်းလုပ်နိုင်ကာ
ယူသူတွေကို အဖွဲအစည်းတွေထဲက ရှင်းထုတ်နိုင်ရင်
အကူအညီတောင်းဖို့ စိတ်ချရအောင်လုပ်နိုင်ရင်
ပေးသူတွေကို ချုံးချုံးကျတာက ကာကွယ်ပြီး
သူတို့ပန်းတိုင်တွေနောက်လိုက်ဖို့ ရည်ရွယ်ချက်ကြီးဖို့နဲ့ သူတစ်ပါးကို
ကူဖို့ကြိုးစားတာလည်း အဆင်ပြေအောင်လုပ်နိုင်ရင်
အောင်မြင်မှုကို လူတွေအနက်ဖွင့်ပုံကို တကယ် ပြောင်းလဲနိုင်တယ်။
ပြိုင်ပွဲတစ်ခု နိုင်ခြင်းလို့ ဆိုမယ့်အစား
အောင်မြင်မှုဆိုတာ တကယ်တော့ ထောက်ပံ့ခြင်းလို် လူတွေ နားလည်လာမယ်။
ယုံကြည်မိတာက အောင်မြင်ဖို့ အဓိပ္ပါယ်အရှိဆုံးနည်းက
အခြားသူတွေ အောင်မြင်ဖို့ကူညီတာပါ။
ဒီယုံကြည်ချက်ကို ပြန့်ပွားနိုင်ရင်
သံသယလွန်ကဲမှုကို ပြောင်းပြန်လှန်နိုင်တယ်။
ဒီအတွက် နာမည်တစ်ခုရှိတယ်
"pronoia" လို့ခေါ်ပါတယ်။
Pronoia ဟာ သင့်ရဲ့ သုခချမ်းသာကို
အခြားသူတွေက ပူးပေါင်းကြံနေတယ်ဆိုတဲ့ ယုံမှားခြင်း အယူပါ။
(ရယ်သံများ)
သူတို့ဟာ သင့်နောက်ကျောကို ဝိုင်းလာကာ
သင့်အကြောင်း ရွှန်းဝေနေတဲ့ အရာတွေ ထူးခြားစွာ ပြောဆိုနေတာကိုပါ။
ပေးသူတွေရဲ့ ယဉ်ကျေးမှုနဲ့ပတ်သက်ပြီး ကြီးကျယ်တဲ့အရာက ဒါက ယုံမှားခြင်းမဟုတ်ပဲ
အစစ်အမှန်ဖြစ်တာပါ။
ပေးသူတွေ အောင်မြင်တဲ့ ကမ္ဘာတစ်ခုမှာ နေချင်ပြီး
ဒီကမ္ဘာဖန်တီးဖို့ သင်တို့ ကူညီမယ် မျှော်လင့်ပါတယ်
ကျေးဇူးပါ။
(လက်ခုပ်သံမျာ)
Kijk eens even om je heen
en probeer de meest paranoïde persoon hier te vinden --
(Gelach)
Wijs hem maar aan.
(Gelach)
Niet echt doen, hoor!
(Gelach)
Als organisatiepsycholoog
kom ik veel bij bedrijven
en ik vind overal paranoia.
Het wordt veroorzaakt door wat ik 'nemers' noem.
Nemers zijn egoïstisch in hun interacties.
Het draait allemaal om wat kun jij voor mij doen.
Daartegenover staan gevers.
Hun typische opstelling bij interacties is meestal:
"Wat kan ik voor je doen?"
Denk even na over je eigen stijl.
We geven en nemen natuurlijk allemaal.
Je stijl is hoe je meestal met de meeste mensen omgaat,
je standaardhouding.
Ik heb een korte test
waarmee je kunt ontdekken welk type jij bent;
probeer het maar meteen.
[Narcismetest]
[1: Denk een moment over jezelf na.]
(Gelach)
[2: Als je dit leest, ben je geen narcist.]
(Gelach)
Ik heb er geen harde bewijzen voor,
maar ik vermoed dat hoe langer het duurt voor je hierom lacht,
hoe waarschijnlijker het is dat je een nemer bent.
(Gelach)
Natuurlijk zijn niet alle nemers narcisten.
Er zijn gevers bij die zich te vaak hebben gebrand.
En dan is er nog een type nemer dat we vandaag niet behandelen
en dat is de psychopaat.
(Gelach)
Ik was echter benieuwd hoe vaak die extremen voorkomen,
dus ondervroeg ik meer dan 30 000 mensen
uit allerlei sectoren over de hele wereld.
De meeste mensen bleken er precies tussenin te zitten,
tussen geven en nemen.
Ze kiezen deze derde stijl: 'balanceren'.
Als je balanceert, probeer je geven en nemen in evenwicht te houden:
quid pro quo -- voor wat hoort wat.
En dat lijkt een hele veilige opstelling te zijn.
Maar leef je zo ook het effectiefst, het productiefst?
Het antwoord is een overtuigend ...
misschien.
(Gelach)
Ik heb tientallen organisaties bestudeerd,
duizenden mensen.
Ik liet technici hun productiviteit meten.
(Gelach)
Ik keek naar cijfers van studenten geneeskunde --
zelfs naar de omzet van verkopers.
(Gelach)
Opmerkelijk genoeg
scoorden in elke categorie de gevers het slechtst.
De minst productieve technici
hielpen vaker anderen dan andersom.
Te druk met het doen van het werk van anderen
hadden ze geen tijd en energie om hun eigen werk af te krijgen.
Onder studenten geneeskunde scoorden diegenen het slechtst
die stellingen onderschreven als:
"Ik help heel graag anderen",
dus de dokter die je kunt vertrouwen
is juist degene die zich niet bekommert om een ander.
(Gelach)
Ook in de verkoopsector wordt het minst omgezet
door de vrijgevigste verkopers.
Ik ben eens langsgegaan bij een verkoper
met zo'n hele hoge geverscore.
Ik vroeg hem: "Waarom bak je er niets van --"
Niet precies zo, natuurlijk --
(Gelach)
"Wat kost die vrijgevigheid in het verkopersvak?"
Hij zei: "Ik geef zoveel om mijn klanten
dat ik ze moeilijk die troep van ons kan verkopen."
(Gelach)
Puur uit nieuwsgierigheid,
hoevelen van jullie vinden zichzelf meer gevers dan nemers?
Steek je hand eens op.
Ik had er waarschijnlijk meer gezien voor ik dit vertelde.
Maar er zit een draai aan dit verhaal.
Gevers offeren zich namelijk vaak op,
maar ze verbeteren wel hun organisatie.
De bewijzen die we hebben, zijn overweldigend --
uit heel veel onderzoeken die kijken naar het geefgedrag
in een team of een organisatie --
hoe vaker mensen helpen, hun kennis delen
en anderen begeleiden,
hoe beter die organisaties het doen op elk meetbaar aspect:
winst, klanttevredenheid, loyaliteit van de werknemers --
zelfs lagere exploitatiekosten.
Gevers steken een hoop tijd in het helpen van anderen
en het verbeteren van het team,
wat helaas ten koste gaat van henzelf.
Ik wil kijken wat ervoor nodig is
om culturen te bouwen waarin gevers echt succes boeken.
Ik vroeg me dus af: als gevers het het slechtst doen,
wie doen het dan het best?
Eerst het goede nieuws: het zijn niet de nemers.
Nemers zijn hardlopers maar doodlopers in de meeste banen.
Ze vallen in handen van degenen die balanceren.
Een balanceerder denkt 'oog om oog' -- gerechtigheid.
Als die een nemer ontmoet,
zal het als een missie voelen
om die nemer lik op stuk te geven.
(Gelach)
En zo wordt het recht gediend.
Balanceerders zijn in de meerderheid.
Dus als je een nemer bent,
loop je op den duur tegen de lamp;
boontje komt om zijn loontje.
De logische conclusie is dus:
dan zijn het de balanceerders die het best presteren.
Maar dat is niet zo.
In ieder vak, in iedere organisatie die ik heb bestudeerd
scoren de gevers opnieuw de beste resultaten.
Dit zijn gegevens van honderden verkopers:
hun omzet.
De gevers zitten aan beide uiteinden.
Het zijn de mensen die de minste omzet genereren,
maar ook de meeste.
Hetzelfde patroon zagen we
bij productiviteit onder technici en cijfers van studenten geneeskunde.
Gevers zijn oververtegenwoordigd op beide extremen,
hoe ik succes ook probeer te meten.
De vraag dringt zich op:
hoe creëer ik een wereld waarin die gevers kunnen uitblinken?
Hoe kunnen we dat doen in bedrijven, scholen,
andere typen organisaties --
zelfs overheden.
Klaar?
(Gejoel)
Ik ging het sowieso doen maar stel het enthousiasme op prijs.
(Gelach)
Wat echt cruciaal is,
is herkennen dat je gevers je waardevolste mensen zijn,
maar wel het gevaar lopen op burn-out.
Bescherm dus de gevers in je midden.
Daar leerde ik iets belangrijks over van de beste netwerker van Fortune.
Die man, niet die kat.
(Gelach)
Hij heet Adam Rifkin.
Hij is een zeer succesvol meervoudig ondernemer
die het grootste deel van zijn tijd anderen helpt.
Zijn geheime wapen is de vijf-minuten-gunst.
Adam zei: "Je hoeft geen Gandhi of Moeder Teresa te zijn
om een gever te zijn.
Het is de kunst om kleine dingen te doen die voor een ander veel betekenen."
Het kan zo eenvoudig zijn als twee mensen aan elkaar voorstellen
die misschien iets voor elkaar kunnen betekenen,
of je kennis delen, of een beetje feedback geven.
Of het kan zoiets simpels zijn als zeggen:
"Weet je,
ik ga eens proberen iemand te vinden wiens werk niet wordt opgemerkt."
En die vijf-minuten-gunsten zijn echt belangrijk
voor de gevers om zichzelf mee in bescherming te nemen.
Het tweede belangrijke
als je een cultuur wilt waarin gevers floreren,
is dat om hulp vragen de norm moet zijn;
men moet durven vragen.
Je vindt dit misschien wat voor de hand liggen.
[Dus in al je relaties moet je de gever zijn?]
(Gelach)
Succesvolle gevers
weten dat je ook ontvanger moet kunnen zijn.
Als je een organisatie leidt, kun je dat ook faciliteren.
Je kan het makkelijker maken om hulp te vragen.
Met collega's bestudeerde ik ziekenhuizen.
Op sommige afdelingen zochten de verplegers vaak hulp
en op andere heel weinig.
Op de afdelingen waar veel hulp gezocht werd,
waar het normaal was,
was altijd een verpleger wiens enige taak het was
om de anderen te helpen.
Als er zo'n persoon was,
zeiden verplegers: "Het is niet gênant om hulp te moeten vragen --
het wordt juist aangemoedigd."
Hulp zoeken is niet alleen belangrijk
om gevers te belonen en aan te moedigen.
Het stimuleert ook anderen zich als gever te gaan gedragen,
want de gegevens zeggen
dat tussen de 75 en 90% van al het geven in een organisatie
vraag-gedreven is.
Maar veel mensen vragen niet.
Ze willen niet ondeskundig lijken,
ze weten niet wie te vragen, ze willen niet tot last zijn.
Maar als niemand ooit vraagt,
heb je veel gefrustreerde gevers in je organisatie
die graag zouden helpen
als ze wisten hoe en wie.
Maar het belangrijkste
als je een cultuur wilt scheppen met succesvolle gevers,
is om kritisch te zijn over wie je toelaat tot je team.
Ik dacht: als je een cultuur wilt van productieve vrijgevigheid
dan neem je een stel gevers aan.
Verrassend genoeg kwam ik erachter dat dat niet zo was,
dat de negative invloed van een nemer
twee tot drie keer zo sterk was als de positieve van een gever.
Dat moet je zo zien:
één rotte appel verpest een mand,
maar met één goed ei heb je er nog geen twaalf.
Voor zover dat iets betekent --
(Gelach)
Ik hoop voor jullie wel.
Nee -- laat één nemer toe in je team
en je zult zien dat je gevers stoppen met helpen.
Ze zeggen: "Ik ben omsingeld door slangen en haaien.
Wat zal ik me druk maken?"
Maar voeg je één gever aan je team toe,
krijg je geen explosie van vrijgevigheid.
Mensen zeggen dan vaker:
"Mooi. Die kan al het werk doen!"
Dus effectief screenen, inhuren en teambuilding
is geen kwestie van alleen maar gevers kiezen;
je moet de nemers kwijt.
Als dat je lukt,
hou je gevers en balanceerders over.
De gevers zullen royaal zijn
omdat ze niet misbruikt worden.
En het mooie van balanceerders is dat ze de norm volgen.
Hoe haal je die nemer eruit voor het te laat is?
Ze zijn lastig te identificeren, eerlijk gezegd,
vooral op het eerste gezicht.
Deze karaktertrek gooit ons zand in de ogen:
meegaandheid,
een alom belangrijk persoonlijkheidsaspect.
Meegaande mensen zijn warm, vriendelijk, aangenaam en beleefd.
Je vindt er veel in Canada --
(Gelach)
Daar werd trouwens een nationale wedstrijd gehouden
om de nieuwe Canadese slogan te verzinnen:
'Zo Canadees als ...'
Ik dacht, de winnaar wordt iets van:
'Zo Canadees als ijshockey', of zo.
Maar nee, de Canadezen kozen als winnaar --
zonder gekheid --
'Zo Canadees als de omstandigheden toestaan'.
(Gelach)
De zeer meegaanden onder jullie,
of misschien ietwat Canadees,
begrijpen dit direct.
Hoe kan ik zeggen dat ik iets specifieks ben
als ik me voortdurend aanpas ten behoeve van anderen?
Niet-meegaande mensen doen dat minder.
Die zijn kritisch, sceptisch, veeleisend
en veel eerder geneigd om rechten te gaan studeren.
(Gelach)
Zonder dollen, de statistieken laten dat zien.
(Gelach)
Ik dacht dus altijd dat meegaande mensen gevers waren
en niet-meegaande mensen nemers.
Maar toen ik de data bekeek,
vond ik vreemd genoeg geen correlatie tussen die eigenschappen,
want het blijkt dat meegaandheid maar een laagje vernis is.
Hoe aangenaam is het om met jou om te gaan?
Geven en nemen zijn eerder intrinsieke motieven.
Wat zijn je waarden? Wat zijn je intenties jegens anderen?
Als je mensen echt goed wilt beoordelen
mag je eindelijk doen waar iedere consultant op zit te wachten:
een schemaatje tekenen.
(Gelach)
De meegaande gevers herken je zo,
die zeggen overal 'ja' op.
De niet-meegaande nemers haal je er ook zo uit,
al noem je ze misschien anders ...
(Gelach)
We vergeten de twee andere combinaties.
Er zijn niet-meegaande gevers in onze organisaties:
de op het oog wat norse, strenge mensen
die zich echter inzetten voor de belangen van anderen.
Of zoals een technicus het zei:
"O, niet-meegaande gevers --
een vervelende gebruikersinterface op een geweldig besturingssysteem."
(Gelach)
Als dat duidelijker is.
(Gelach)
Niet-meegaande gevers zijn de meest ondergewaardeerde mensen in ons team,
want zij geven de kritische feedback
die niemand wil horen, maar iedereen moet horen.
We moeten deze mensen veel meer waarderen,
in plaats van ze snel af te schrijven
en te zeggen: "Prikkelbaar typje,
vast een egoïstische nemer."
De andere vergeten combinatie is de dodelijke --
de meegaande nemer; noem hem 'de fopper'.
Deze persoon lacht je toe
en steekt dan een dolk in je rug.
(Gelach)
Ik vang dit type tijdens interviews graag
door ze te vragen:
"Kun je vier mensen noemen
wiens loopbaan jij wezenlijk hebt verbeterd?"
De nemers geven je vier namen
van mensen die invloedrijker zijn dan zij,
want gevers kussen goed naar boven en schoppen goed naar beneden.
Gevers noemen eerder mensen die onder hen op de ladder staan,
die niet zoveel macht hebben
en hen niet kunnen helpen.
Eerlijk is eerlijk, je kunt veel karakter aflezen
aan hoe iemand zijn ober behandelt,
of zijn taxi-chauffeur.
Als we dit goed doen en de nemers uit de organisatie knikkeren,
als we om hulp vragen makkelijker maken,
gevers beschermen tegen burn-out
en ervoor zorgen dat zij hun eigen doelen kunnen nastreven
naast het helpen van anderen,
dan kunnen we veranderen hoe mensen succes definiëren.
In plaats van het winnen van een wedstrijd,
zal men zich realiseren dat het gaat om het leveren van een bijdrage.
Ik geloof dat de meest zinnige manier om te slagen,
is anderen helpen te slagen.
Als dat geloof zich kan verbreiden,
kan dat paranoia binnenstebuiten keren.
Daar is een naam voor.
Het heet 'pronoia'.
Pronoia is het misleidende geloof
dat anderen jouw welzijn bekokstoven.
(Gelach)
Dat ze achter jouw rug om
zeer lovende dingen over jou zeggen.
Gelukkig is een cultuur van gevers geen waanvoorstelling --
het is echt.
Ik wil leven in een wereld waarin de gevers slagen
en ik hoop dat jullie me helpen te zorgen dat die er komt.
Dank je.
(Applaus)
Rozejrzyjcie się dookoła.
Znajdźcie najbardziej paranoiczną osobę.
(Śmiech)
Teraz wskażcie ją.
(Śmiech)
Albo nie róbcie tego.
(Śmiech)
Jako psycholog pracy,
spędzam dużo czasu w miejscach pracy
i wszędzie widzę paranoję.
Powodują ją ludzie, których nazywam biorcami.
Są oni samolubni.
Chodzi o to, co ktoś może zrobić dla nich.
Ich przeciwieństwem są dawcy.
Dla nich ważne jest:
"Co ja mogę zrobić dla kogoś?"
Pomyślcie o swoim podejściu.
Czasami dajemy, czasami dostajemy.
To, jak zazwyczaj traktujesz ludzi, pokazuje twój styl.
Przygotowałem krótki test.
Pomoże wam określić, w której grupie jesteście.
[Test Narcyza]
[1. Pomyśl o sobie.]
(Śmiech)
[2. Jeśli dotarłeś do pkt. 2, nie jesteś narcyzem.]
(Śmiech)
Tylko to w mojej prelekcji nie jest poparte danymi.
Jednak im dłużej śmiejecie się z tego obrazka,
tym większe mam obawy, że jesteście biorcami.
(Śmiech)
Nie każdy biorca jest narcyzem.
Niektórzy to dawcy, którzy sparzyli się o raz za dużo.
Jest jeszcze inny rodzaj biorcy, który dziś pominę.
To psychopaci.
(Śmiech)
Byłem ciekaw, jak powszechne są te skrajności.
Ankietowałem ponad 30 000 ludzi z różnych branż,
z różnych grup.
Odkryłem, ze większość jest pośrodku.
Tę grupę zwę dopasowanymi.
Będąc dopasowanym, utrzymujesz równowagę.
Coś za coś.
Brzmi jak bezpieczny sposób na życie.
Czy to najbardziej produktywny sposób?
Odpowiedź jest jednoznaczna...
Może.
Badałem wiele firm,
tysiące ludzi.
Inżynierów i ich produktywność.
(Śmiech)
Wyniki studentów medycyny,
a także przychody sprzedawców.
(Śmiech)
Nieoczekiwanie,
najgorzej wypadali dawcy.
Inżynierowie z najgorszymi wynikami,
oferowali więcej pomocy niż otrzymywali.
Robiąc inne rzeczy,
nie mieli czasu ani siły na własną pracę.
W szkole medycznej najsłabsze oceny,
mieli ci, którzy mówili: "Kocham pomagać".
Co pokazuje, że ufać należy tym,
którzy do szkoły medycznej poszli bez chęci pomocy.
(Śmiech)
W handlu najniższe przychody przypadały,
najhojniejszym sprzedawcom.
Dotarłem do jednego,
który był zagorzałym dawcą.
Zapytałem: "Czemu jesteś taki słaby..."
Żartuję, zapytałem:
(Śmiech)
"Jaka jest cena hojności w handlu?".
Powiedział: "Zależy mi jedynie na kliencie,
nie mógłbym sprzedawać złych produktów".
(Śmiech)
Ciekawi mnie,
kto identyfikuje się jako dawca?
Podnieście rękę.
Chwilę wcześniej mogłoby być was więcej.
Jednak sytuacja odwraca się.
Dawcy poświęcają się,
ale dzięki nim w firmach jest lepiej.
Mamy na to wiele dowodów.
Wiele badań sprawdza częstotliwość takich zachowań,
w organizacjach.
Im częściej ludzie pomagają, dzielą się wiedzą i doradzają,
tym lepsze są te firmy na każdej płaszczyźnie:
wysokie zyski, zadowoleni klienci, zatrzymanie pracowników,
nawet niższe koszty.
Dawcy poświęcają czas na pomoc innym,
ulepszając zespół
i niestety cierpią przez to.
Chcę powiedzieć, jak dojść do punktu,
w którym dawcy będą osiągać sukcesy.
Jeśli dawcy są najgorsi,
kto jest najlepszy?
Dobre wieści, to nie biorcy.
Biorcy pną się do góry tak szybko, jak spadają.
Spadają w ręce dopasowanych.
Dopasowani głoszą zasadę "Oko za oko".
Spotykając biorcę,
czują potrzebę,
by odgryźć się takiej osobie.
(Śmiech)
Tak tworzy się sprawiedliwość.
Większość to dopasowani.
Jeśli jesteś biorcą,
spotka to i ciebie.
"Jak Kuba Bogu, tak Bóg Kubie".
Nasuwa się wniosek,
że dopasowani są najlepsi.
Ale nie są.
W każdym badaniu, które przeprowadziłem,
dawcy znów górowali.
Te dane zebrałem wśród setek handlowców,
śledząc ich przychody.
Dawcy są na obu końcach.
Tworzą większość, osiągającą najniższe,
jak i największe przychody.
Podobnie jest wśród inżynierów
i studentów medycyny.
Dawcy reprezentują skrajne końce
wykresów z moich badań.
Rodzi się pytanie:
"Jak tworzymy świat, gdzie więcej dawców góruje?"
Powiem, jak osiągnąć to poza biznesem,
w organizacjach non-profit, szkołach
czy w rządzie.
Gotowi?
(Entuzjazm)
I tak bym to zrobił, ale dziękuję za entuzjazm.
(Śmiech)
Pierwsza istotna kwestia.
Zdanie sobie sprawy, że dawcy są najcenniejsi,
ale jeśli nie uważają, wypalą się.
Trzeba chronić dawców w swoim gronie.
Dobra lekcja od najlepszego networkera według Fortune.
Mężczyzna, nie kot.
(Śmiech)
Nazywa się Adam Rifkin.
Jest popularnym przedsiębiorcą.
Spędza wiele czasu na pomaganiu.
Jego tajną bronią jest szybka przysługa.
Stwierdził: "Nie musisz być Matką Teresą, ani Gandhim, by być dawcą.
Wystarczy prosty pomysł, jak wnieść coś do życia innych".
Może to być zapoznanie ludzi,
którzy mogą wspierać się nawzajem.
Można podzielić się wiedzą czy opinią.
Może być to coś prostego, jak stwierdzenie:
"Sprawdzę, czy docenię kogoś,
czyja praca jest niezauważana".
Szybka przysługa jest istotna.
Pomaga dawcom określić granice i bronić się.
Kolejna ważna kwestia.
Chcąc, by dawcy osiągali sukcesy,
trzeba stworzyć grupę, gdzie szukanie pomocy jest normalne,
gdzie ludzie proszą o pomoc.
Może to być o wiele zbyt dobrze znane niektórym.
[Czy musisz być dawcą w każdej znajomości?]
(Śmiech)
Jak widać po spełnionych dawcach,
dostrzegają oni, że dobrze jest też dostawać.
Prowadząc organizację,
można uczynić proszenie o pomoc łatwiejszym.
Badaliśmy szpitale z kolegami.
Na niektórych oddziałach pielęgniarki poszukiwały pomocy,
na innych nie.
Co wyróżniało oddziały, gdzie poszukiwanie pomocy było powszechne?
Była tam jedna pielęgniarka, której zadaniem
było pomaganie innym pielęgniarkom na oddziale.
W tej sytuacji
pielęgniarki mówiły: "To nie wstyd prosić o pomoc,
jesteśmy do tego zachęcane".
Poszukiwanie pomocy nie jest ważne jedynie dla sukcesu
i samopoczucia dawców.
Istotne jest, by więcej ludzi się tak zachowywało.
Dane pokazują,
że około 75-90% aktów dawania w organizacji,
zapoczątkowuje prośba.
Ale wielu ludzi nie prosi.
Nie chcą wyjść na niekompetentnych,
nie wiedzą, kogo zapytać, nie chcą obciążać innych.
Jeśli nikt nigdy nie prosi,
mamy wielu sfrustrowanych dawców,
którzy chcieliby wykazać się,
gdyby tylko wiedzieli, kto może skorzystać i jak.
Najważniejszą rzeczą,
by stworzyć kulturę spełnionych dawców,
jest analiza, kogo dopuszczamy do zespołu.
Chcemy wyższej produktywności,
powinniśmy zatrudnić dawców.
Byłem zdumiony odkrywając, że to nie prawda.
Negatywny oddźwięk biorców w grupie,
jest nawet trzykrotnie wyższy, niż działania dawców.
Pomyślmy.
Jedna kostka domina przewróci resztę.
Jeden kwiat nie wzbije się ponad drzewa.
Nie wiem, co to znaczy.
(Śmiech)
Mam nadzieje, że wy tak.
Wystarczy jeden biorca w zespole
i dawcy przestaną pomagać.
Powiedzą: "Otaczają mnie węże i rekiny.
Czemu powinienem pomagać?"
Natomiast jeden dawca
nie sprowokuje napływu hojności.
Ludzie myślą:
"Świetnie, ta osoba zrobi naszą pracę".
Efektywne zatrudnianie i budowa zespołu
nie polegają na dodawaniu dawców.
Trzeba wyeliminować biorców.
Robiąc to,
zostajesz z dawcami i dopasowanymi.
Dawcy będą hojni,
nie muszą martwić się konsekwencjami.
Fenomenem dopasowanych jest, że dopasują się do reszty.
Jak dostrzec biorcę, nim będzie za późno?
Nie mamy talentu do tego.
Zwłaszcza przy pierwszym wrażeniu.
Powoduje to jedna cecha charakteru.
Ugodowość.
Jedna z głównych cech w wielu kulturach.
Ugodowi ludzie są mili, przyjaźni i uprzejmi.
Jest ich masa w Kanadzie.
(Śmiech)
Odbył się tam krajowy konkurs,
na hasło reklamowe dla Kanady.
"Tak Kanadyjski jak..."
Myślałem, że wygra hasło:
"Tak Kanadyjski, jak syrop klonowy," lub "...hokej".
Jednak wygrało inne hasło
i nie żartuję:
"Tak Kanadyjski, jak to możliwe, w danej sytuacji".
(Śmiech)
Ci z was, którzy są ugodowi
albo trochę kanadyjscy,
od razu to rozumieją.
Jak powiedzieć, że coś reprezentuję,
gdy ciągle dopasowuję się do innych?
Nieugodowi robią to inaczej.
Są bardziej krytyczni, sceptyczni, wymagający.
Prawdopodobnie trafią do szkoły prawniczej.
(Śmiech)
To fakt empiryczny.
(Śmiech)
Zawsze zakładałem, że ludzie ugodowi są dawcami,
a nieugodowi, biorcami.
Wtedy zebrałem dane
i zdziwiłem się, bo nic się nie pokrywało.
Grupy te zamieniły się miejscami.
To okładka mówiąca:
"Jak przyjemny jest kontakt z tobą?".
Dawanie i branie wypływa z wewnątrz.
Jakie masz wartości? Jakie intencje?
Jeśli chcesz dokładnie oceniać,
trzeba zrobić to, na co czeka każdy konsultant na sali
i narysować tabelę.
(Śmiech)
Ugodowy dawca to jasny punkt,
zawsze się zgadza.
Nieugodowego biorcę również łatwo poznać,
choć można przedstawić ich inaczej.
(Śmiech)
Zapominamy o dwóch kolejnych opcjach.
Nieugodowi dawcy.
To ludzie szorstcy i twardzi z zewnątrz,
ale w ich sercu leży interes innych.
Inżynier powiedziałby:
"Nieugodowy dawca,
ktoś z brzydkim interfejsem, ale świetnym systemem operacyjnym".
(Śmiech)
Może to pomoże.
(Śmiech)
To najbardziej niedoceniani ludzie w organizacjach.
Zbierają krytyczne komentarze,
nikt nie chce ich słuchać, jednak wszyscy powinni.
Trzeba wysilić się, by docenić ich,
zamiast skreślać za wcześnie, mówiąc:
"Nieprzyjemny, to na pewno samolubny biorca".
Kolejna zapominana śmiercionośna opcja.
Ugodowy biorca, znany jako oszust.
Osoba z pozoru miła,
jednak później wbija nóż w plecy.
(Śmiech)
Moim sposobem na rozpoznanie ich
jest jedno pytanie:
"Czy możesz podać nazwiska czterech osób,
którym pomogłeś w karierze?".
Biorcy podadzą nazwiska
ludzi bardziej wpływowych niż oni sami.
Najpierw się podlizują, potem kopią.
Dawcy podadzą nazwiska ludzi, którzy są niżej w hierarchii,
którzy nie mają takiej mocy,
by pomóc im.
Wiadomo, że można dowiedzieć się wiele o charakterze,
obserwując, jak ktoś traktuje kelnerów
czy kierowców Ubera.
Robiąc to wszystko dobrze,
eliminując biorców,
likwidujemy strach przed proszeniem o pomoc,
chroniąc dawców przed wypaleniem,
pozwalając im osiągać własne cele
na równi z pomaganiem,
możemy zmienić postrzeganie sukcesu przez innych.
Zamiast postrzegać go jako zwycięstwo,
ludzie pojmą sukces jako wkład w całość.
Najlepszą drogą do sukcesu
jest pomoc innym w jego osiąganiu.
Szerząc to przekonanie,
można obrócić paranoję do góry nogami.
Jest na to nazwa.
Pronoja.
Jest to urojona wiara,
że inni knują, by było ci dobrze.
(Śmiech)
Krążą za plecami
i mówią o tobie dobre rzeczy.
Wspaniałą rzeczą dotyczącą dawców jest to, że to nie złudzenie.
To rzeczywistość.
Chcę żyć w świecie, gdzie dawcy odnoszą sukcesy.
Mam nadzieję, że pomożecie mi ten świat tworzyć.
Dziękuję.
(Brawa)
Quero que olhem para a sala por um momento
e tentem encontrar a pessoa mais paranoica aqui.
(Risos)
Depois quero que apontem para essa pessoa.
(Risos)
Ok, não façam isso.
(Risos)
Mas, enquanto psicólogo organizacional,
passo muito tempo em locais de trabalho,
e encontro paranoia por todo o lado.
A paranoia é causada por pessoas a quem chamo "aproveitadores".
São pessoas egoístas nas suas interações.
Pensam apenas no que podemos fazer por elas.
O oposto é um "dador".
É alguém que aborda a maioria das situações perguntando:
"O que posso fazer por si?"
Quero dar-vos uma hipótese de pensarem no vosso estilo.
Todos temos momentos de dar e de aproveitar.
O nosso estilo é a forma como tratamos as pessoas, a maioria do tempo,
a nossa predefinição.
Tenho um teste para vocês
para descobrirem se dão mais do que recebem,
e podem fazê-lo agora mesmo.
[O teste de narcisismo]
[Passo 1: Pensem em vocês mesmos por um momento.]
(Risos)
[Passo 2: Se passaram ao passo 2 não são narcisistas.]
(Risos)
Esta é a única coisa que direi que não tem dados para o comprovar,
mas estou convencido de que, quanto mais tempo demorarem a rir deste cartune,
mais provável será que sejam um aproveitador.
(Risos)
Claro, nem todos são narcisistas.
Muitos são dadores que foram "tramados" demasiadas vezes.
Existe outro tipo de aproveitador de que não iremos falar hoje,
a que chamamos de psicopata.
(Risos)
No entanto, estava curioso sobre quão comuns são estes extremos,
e inquiri mais de 30 000 pessoas de várias indústrias,
de várias culturas mundiais.
Descobri que a maioria está mesmo no meio
entre dar e aproveitar.
Escolhem o terceiro estilo chamado "conciliador".
Se forem um conciliador, tentem ter um equilíbrio entre dar e aproveitar
quid pro quo — "Faço algo por si se você fizer algo por mim".
Parece ser uma forma segura de se viver a vida.
Mas será a forma mais eficaz e produtiva de viver a vida?
A resposta a essa pergunta é um muito definitivo...
talvez.
(Risos)
Estudei dúzias de organizações, milhares de pessoas.
Tive engenheiros a medir a sua produtividade.
(Risos)
Vi notas de alunos de medicina
e até rendimentos de vendedores.
(Risos)
Inesperadamente,
os que tinham pior desempenho, em cada posto, foram os dadores.
Os engenheiros que faziam menos trabalho
eram aqueles que faziam mais favores do que recebiam.
Estavam tão ocupados a fazer o trabalho dos outros,
que ficaram sem tempo e energia para terminarem o seu trabalho.
Na escola de medicina, as notas mais baixas eram dos alunos
que concordavam com frases como esta:
"Gosto de ajudar os outros",
o que sugere que o médico em quem devem confiar
é aquele que sai da escola sem desejo de ajudar seja quem for.
(Risos)
Também nas vendas, os rendimentos mais baixos
eram dos vendedores mais generosos.
Falei com um desses vendedores
com uma pontuação alta de dador e perguntei-lhe:
"Porque é tão mau no seu trabalho?"
Não o disse desta forma, mas...
(Risos)
"Qual é o custo da generosidade nas vendas?"
Ele respondeu: "Bem, eu preocupo-me tanto com os meus clientes
"que nunca lhes venderia um dos nossos produtos maus."
(Risos)
Só por curiosidade,
quantos de vocês se identificam mais com os dadores do que com os restantes?
Levantem as mãos.
Ok, seriam mais, antes de termos falado nestes dados.
Mas, na verdade, acontece que há aqui uma reviravolta,
porque os dadores estão muitas vezes a sacrificarem-se,
mas tornam as suas organizações melhores.
Temos muitas provas,
muitos estudos sobre a frequência do comportamento de dar
que existe numa equipa ou organização.
Quanto mais as pessoas se ajudarem e partilharem conhecimentos
e prestarem orientação,
melhor as organizações se saem em qualquer métrica possível:
— mais lucros, satisfação de clientes, retenção de emprego
e até menos despesas de operação.
Então, os dadores perdem muito tempo a ajudar os outros
e a melhorar a equipa.
Depois, infelizmente, sofrem pelo caminho.
Quero falar sobre o que é preciso
para construir uma cultura em que os dadores também podem ter sucesso.
Questionei-me: Então, se os dadores são quem tem pior desempenho,
quem tem o melhor desempenho ?
Vou começar com as boas notícias: Não são os aproveitadores.
Os aproveitadores tendem a subir rápido mas também a cair rápido.
E caem às mãos dos conciliadores.
Se somos conciliadores, acreditamos em "olho por olho" — um mundo justo.
Quando encontramos um aproveitador,
sentimos que a nossa missão na vida é dar cabo dessa pessoa.
(Risos)
E assim a justiça é servida.
A maioria das pessoas são conciliadoras.
O que significa que, se forem aproveitadores,
a vossa sorte vai acabar.
Aqui se faz, aqui se paga.
A conclusão lógica é então:
são os conciliadores que têm o melhor desempenho.
Mas não são.
Em cada função, em cada organização que estudei,
os melhores resultados pertencem mais uma vez aos dadores.
Vejam alguns dados que recolhi de centenas de vendedores,
ao rastrear os seus ganhos.
Podemos ver que os dadores estão nos dois extremos.
São a maioria das pessoas que têm menos ganhos,
mas são também quem tem mais ganhos.
Acontece o mesmo com a produtividade dos engenheiros
e as notas dos alunos de medicina.
Os dadores estão representados em baixo e no topo
de todas as formas em que posso medir o sucesso.
O que levanta a questão:
Como criamos um mundo em que mais dadores tenham sucesso?
Quero falar sobre como alcançá-lo, não só nos negócios,
mas também em voluntariados, escolas,
e até em governos.
Estão preparados?
(Aplausos tímidos)
Ia fazê-lo na mesma, mas aprecio o entusiasmo.
(Risos)
A primeira coisa realmente crítica
é reconhecer que os dadores são pessoas de maior valor,
mas se não tiverem cuidado, ficam esgotadas.
Por isso têm de proteger os dadores no vosso seio.
Aprendi uma grande lição sobre isto com o melhor "networker" da Fortune.
Falo do homem, não do gato.
(Risos)
Chama-se Adam Rifkin.
É um empresário de muito sucesso
e passa muito do seu tempo a ajudar os outros.
A sua arma secreta é o favor de cinco minutos.
O Adam diz: "Não temos de ser a Madre Teresa ou o Gandhi
"para sermos um dador.
"Só temos de encontrar pequenas formas de acrescentar valor
"à vida das outras pessoas."
Pode ser algo tão simples como combinar um encontro
entre duas pessoas que podem beneficiar de se conhecerem.
Pode ser partilhar o vosso conhecimento ou dar um pouco de "feedback".
Pode ser até algo tão básico como dizer:
"Sabem, vou tentar descobrir
"se consigo reconhecer alguém cujo trabalho passou despercebido."
Estes favores de cinco minutos são críticos
para ajudar os dadores a estabelecerem barreiras e a protegerem-se.
A segunda coisa importante,
se quisermos construir uma cultura onde os dadores tenham sucesso,
é ter uma cultura em que pedir ajuda seja a norma;
em que se peça muita ajuda.
Talvez alguns de vocês se identifiquem com isto.
[Em todas as suas relações tem de ser sempre você a dar?
(Risos)
Os dadores que têm sucesso
reconhecem que não faz mal receber também.
Se gerirmos uma organização, podemos facilitar isso.
Podemos facilitar às pessoas pedir ajuda.
Alguns colegas meus e eu estudámos hospitais.
Descobrimos que nalguns pisos, as enfermeiras pediam muita ajuda,
e noutros pisos, nem por isso.
O fator que se destacou onde se pedia ajuda,
onde era essa a norma,
era que havia uma enfermeira cuja função era apenas ajudar
as outras enfermeiras da unidade.
Sempre que esse papel existia, as enfermeiras diziam:
"Não é vergonha pedir ajuda
"na verdade, é encorajador."
Pedir ajuda não é importante apenas para proteger o sucesso
e o bem-estar dos dadores.
É também crítico para que mais pessoas comecem a dar,
porque os dados mostram
que entre 75% e 90% destas ações nas organizações
começam com um pedido.
Mas muitas pessoas não pedem.
Não querem parecer incompetentes,
não sabem para onde se virar, não querem ser um fardo para os outros.
Se ninguém pedir ajuda,
vai haver muitos dadores frustrados na vossa organização
que adorariam chegar-se à frente e contribuir,
se souberem quem podem beneficiar e de que forma.
Mas eu penso que a coisa mais importante,
se quisermos construir uma cultura de dadores com sucesso,
é ponderar bem quem deixamos entrar na nossa equipa.
Pensei: Se queremos uma cultura de generosidade produtiva.
então devemos contratar muitos dadores.
Mas fui surpreendido ao descobrir que isso não é bem assim.
O impacto negativo de um aproveitador numa cultura
é, por norma, o dobro ou o triplo do impacto de um dador.
Pensem nisto assim:
uma maçã podre pode estragar o lote,
mas um ovo bom não faz uma dúzia.
Não sei o que isto significa.
(Risos)
Mas espero que vocês saibam.
Não. Basta um aproveitador numa equipa
e verão que os dadores vão deixar de ajudar.
Vão dizer: "Estou rodeado de cobras e tubarões.
"Porque haveria de contribuir?"
Mas se tivermos um dador numa equipa,
não temos uma explosão de generosidade.
Muitas vezes, as pessoas pensam:
"Boa! Aquela pessoa faz o trabalho todo."
Uma contratação e triagem eficientes e constituição de equipas
não tem a ver com contratar dadores;
tem a ver com livrar-se dos aproveitadores.
Se o fizermos bem feito,
ficamos com os dadores e os conciliadores.
Os dadores serão generosos
porque não têm de se preocupar com as consequências.
E a beleza dos conciliadores é que seguem a norma.
Como é que se apanha um aproveitador antes que seja tarde?
Somos na verdade péssimos a perceber quem é um aproveitador,
especialmente numa primeira impressão.
Há um traço de personalidade que nos despista.
chama-se agradabilidade,
uma das maiores dimensões da personalidade, em culturas.
As pessoas agradáveis são cordiais, amigáveis, simpáticas e educadas.
Encontramos muitas no Canadá...
(Risos)
... onde até há um concurso nacional
para inventar um novo slogan canadiano e preencher o espaço em branco,
"Tão canadiano como..."
Pensei que a frase vencedora seria:
"Tão canadiano como xarope de ácer," ou "... hóquei no gelo".
Mas não, os canadianos votaram que o novo slogan nacional será
— não estou a brincar —
"Tão canadiano quanto possível dadas as circunstâncias."
(Risos)
Agora, vocês que são muito agradáveis,
ou talvez um pouco canadianos,
percebem logo isto.
Como posso eu dizer que sou uma coisa
se estou constantemente a tentar agradar aos outros?
As pessoas desagradáveis não o fazem tanto.
São mais críticas, céticas e desafiadoras,
muito mais do que os amigos que vão para a escola de Direito.
(Risos)
Não é uma piada, é um facto empírico.
(Risos)
Sempre assumi que as pessoas agradáveis eram dadoras
e as desagradáveis aproveitadoras.
Mas depois juntei os dados,
e fiquei estupefacto ao perceber que não há correlação entre esses traços,
porque parece que essa agradabilidade é a nossa capa exterior:
Quão agradável é interagir connosco?
Em que que dar e aproveitar são mais os nossos motivos interiores:
Quais são os nossos valores? As nossas intenções em relação aos outros?
Se queremos julgar as pessoas de forma acertada,
temos de chegar ao momento por que todos os consultores na sala esperam,
e criar uma tabela.
(Risos)
Os dadores agradáveis são fáceis de detetar:
dizem que sim a tudo.
Os aproveitadores desagradáveis também se reconhecem rápido,
embora os possamos tratar por um nome ligeiramente diferente.
(Risos)
Esquecemo-nos das outras duas combinações.
Há dadores desagradáveis nas nossas organizações.
Há pessoas que são ásperas e duras à superfície
mas, no fundo, têm em conta os melhores interesses dos outros.
Ou, como disse um engenheiro:
"Oh, os dadores desagradáveis
"são como ter uma má interface mas um sistema operativo muito bom."
(Risos)
Se isso vos ajudar.
(Risos)
Os dadores desagradáveis são as pessoas mais subestimadas nas organizações,
porque são aqueles que dão um "feedback" crítico
que ninguém quer ouvir mas que todos deviam ouvir.
Temos de aprender a valorizar mais estas pessoas
em vez de os pormos logo de lado, e dizer:
"Seu convencido,
"deves ser um aproveitador egoísta."
A outra combinação que esquecemos é a mais mortífera,
o aproveitador agradável, também conhecido como falso.
Essa é aquela pessoa simpática pela frente,
e que depois nos dá uma facada pelas costas.
(Risos)
A minha forma favorita de apanhar essas pessoas nas entrevistas
é fazer a pergunta:
"Pode dar-me o nome de quatro pessoas
"cujas carreiras ajudou a melhorar?"
E eles vão dar quatro nomes,
todos de pessoas com muito mais influência do que eles,
porque os aproveitadores são ótimos a bajular e depois a deitar fora.
Os dadores provavelmente vão dar nomes de pessoas abaixo na hierarquia,
que não têm tanto poder,
que não os podem beneficiar.
E convenhamos, todos sabemos que podemos saber muito sobre alguém
ao observar como tratam o empregado de mesa
ou o motorista da Uber.
Então, se isto for bem feito,
se tirarmos os aproveitadores da organização,
se for seguro pedir ajuda,
se protegermos os dadores de se esgotarem,
se mostrarmos que eles também podem ser ambiciosos e ter objetivos,
assim como tentar ajudar os outros,
então podemos mudar a forma como se define o sucesso.
Em vez de dizermos que se trata de vencer uma competição,
vamos perceber que sucesso é muito mais sobre contribuição.
Eu acredito que a forma mais significativa de ter sucesso
é ajudar os outros a ter sucesso.
E se pudermos espalhar essa crença,
podemos virar a paranoia do avesso.
Existe um nome para isso.
chama-se "pronoia".
A pronoia é a crença ilusória
de que os outros estão a conspirar contra o nosso bem-estar.
(Risos)
Que vão atrás das nossas costas
dizer coisas excecionais acerca de nós.
O melhor de uma cultura de dadores é que isto não é ilusão,
é uma realidade.
Quero viver num mundo onde os dadores tenham sucesso,
e espero que me ajudem a criar esse mundo.
Obrigado.
(Aplausos)
Gostaria que olhassem ao redor por um minuto
e tentassem encontrar a pessoa mais paranoica aqui.
(Risos)
E gostaria que apontassem essa pessoa para mim.
Não façam isso de fato.
Como psicólogo organizacional, passo muito tempo em locais de trabalho
e encontro paranoia em todo o lugar.
Paranoia é causada pelos chamados "aproveitadores".
Aproveitadores são egoístas em suas interações.
É tudo sobre: "O que você pode fazer por mim?"
O contrário é um "doador".
Alguém que sempre se aproxima para perguntar:
"O que posso fazer por você?"
Gostaria que vocês pensassem no seu estilo.
Todos temos momentos de doar e tomar.
Como vocês tratam as pessoas na maior parte do tempo, seu padrão.
Tenho um pequeno teste para determinar se são doadores ou aproveitadores,
e vocês podem fazer agora mesmo.
[Teste do Narcisista]
[Passo 1: Dê uma pausa e pense em você mesmo]
[Passo 2: Se você chegou no passo 2, você não é narcisista]
(Risos)
Esta é a única coisa que direi sem ter pesquisa por trás:
estou convencido de que, quanto mais você demora para rir desse cartum,
mais tememos que seja um aproveitador.
(Risos)
Claro, nem todo aproveitador é narcisista.
Alguns são doadores que tiveram muitas experiências ruins.
Ainda temos outro tipo de aproveitador que não discutiremos hoje,
o chamado psicopata.
(Risos)
Fiquei curioso sobre quão comum estes extremos são,
então entrevistei 30 mil pessoas de várias áreas, de diversas culturas do mundo,
e identifiquei que a maioria das pessoas está bem ali
entre doar e tomar,
em um terceiro estilo chamado "adaptável".
Ele tenta manter o equilíbrio entre doar e tomar,
uma troca: "Faço algo por você se fizer algo por mim".
Parece ser um modo seguro de viver a vida.
Seria o modo mais produtivo e eficaz de viver sua vida?
A resposta a essa questão é um definitivo...
talvez.
Estudei dezenas de organizações, milhares de pessoas.
Tinha engenheiros para medir a produtividade delas.
(Risos)
Investiguei notas de alunos de Medicina
e até mesmo o rendimento de vendedores.
(Risos)
E, inesperadamente,
os piores desempenhos de cada trabalho foram dos doadores.
Engenheiros que menos cumpriram seu trabalho
fizeram mais favores do que receberam.
Estavam tão ocupados fazendo outro trabalho,
que não tinham tempo e energia para terminar as próprias tarefas.
Na faculdade de Medicina,
as piores notas foram de alunos que concordaram mais com frases do tipo
"Eu amo ajudar os outros",
indicando que o médico em quem confiar
é aquele que saiu da faculdade sem desejo de ajudar ninguém.
(Risos)
Em vendas,
o pior resultado foi dos vendedores mais generosos.
Eu contatei um dos vendedores que registrou alta pontuação de doador.
Perguntei: "Por que você é tão ruim no trabalho?"
Não desse jeito, mas...
(Risos)
"Qual o custo da generosidade em vendas?"
Ele disse: "Me preocupo tanto com meus clientes,
que nunca lhes venderia produtos de má qualidade".
(Risos)
Só por curiosidade,
quem se identifica mais com doadores do que aproveitadores ou adaptáveis?
Levantem as mãos.
Teriam sido mais antes de falar sobre esses dados.
Na verdade, existe uma "pegadinha" aqui,
porque os doadores sempre sacrificam a si mesmos,
mas tornam suas organizações melhores.
Nós temos muita evidência,
muitos estudos
observando a frequência de altruísmo que existe numa equipe ou organização.
E, quanto mais as pessoas ajudam, dividem conhecimento e dão orientação,
melhor as organizações se saem nos itens que avaliamos:
maior lucro, satisfação do cliente, retenção de empregados
e até custo mais baixo de operações.
Doadores passam muito tempo tentando ajudar as pessoas e melhorar a equipe,
mas, infelizmente, sofrem nesse processo.
Gostaria de falar sobre o que é necessário
para se criar culturas em que doadores se saiam bem.
Então, se os doadores têm o pior desempenho,
quem tem os melhores?
Deixem-me começar com a boa notícia: não são os aproveitadores.
Estes tendem a crescer rápido, mas também a cair rápido,
na maioria dos casos.
E eles caem nas mãos dos adaptáveis.
Se você é um adaptável, você crê no "olho por olho", num mundo justo.
Ao encontrar um aproveitador,
você sente que é sua missão de vida punir muito aquela pessoa.
(Risos)
É assim que a justiça é feita.
A maioria das pessoas é adaptável,
assim, se você for aproveitador, você vai ser pego um dia.
Tudo que vai volta.
Então, a conclusão lógica é:
adaptáveis devem ser os melhores.
Mas não são.
De todo trabalho e organização que já estudei,
os melhores resultados são dos doadores, de novo.
Vejam dados que coletei de centenas de vendedores,
registrando suas vendas.
O que veem é que doadores vão para os dois extremos:
eles compõem a maioria dos que trazem a menor receita,
mas também a maior receita.
Isso vale para o desempenho de engenheiros e de estudantes de Medicina.
Doadores estão super-representados,
na base e no topo de toda métrica de sucesso utilizada.
O que levanta a questão:
como criamos um mundo onde os doadores possam vencer?
Quero falar sobre como fazer isso não apenas em empresas,
mas também em ONGs, escolas,
até mesmo em governos.
Estão prontos?
Ia fazer isso de qualquer jeito, mas agradeço o entusiasmo.
(Risos)
A primeira coisa realmente crítica
é reconhecer que doadores são as pessoas mais valiosas,
mas, se não tivermos cuidado, eles se esgotam.
Então temos que proteger os doadores em seu meio.
Aprendi essa grande lição
com o eleito melhor "networker" pela Revista Fortune.
É o cara, não o gato.
(Risos)
Seu nome é Adam Rifkin.
Ele é um empreendedor de sucesso
que passa muito de seu tempo ajudando outras pessoas.
E a arma secreta dele é o "favor de cinco minutos".
Adam diz: "Você não tem que ser Madre Teresa ou Gandhi para ser um doador.
Você só precisa encontrar modos de agregar mais valor
à vida de outras pessoas".
Pode ser algo simples, como apresentar duas pessoas
as quais se beneficiariam no contato.
Algo como dividir conhecimento ou dar feedback.
Ou até mesmo com algo básico, ao dizer:
"Sabe, vou ver se consigo reconhecer
alguém cujo trabalho tenha passado despercebido".
Estes favores de cinco minutos são realmente críticos
para ajudar doadores a criarem limites e se protegerem.
A segunda coisa que importa
para criar uma cultura em que doadores se saiam bem:
uma cultura em que a busca por apoio seja a norma,
em que se peça bastante.
Isto deve parecer familiar para alguns de vocês.
[Em todo relacionamento, você tem sempre que ser o doador?]
O que vemos em doadores bem-sucedidos
é que eles consideram correto receber também.
Se gerenciarmos uma organização, podemos tornar mais fácil a busca por ajuda.
Dois colegas e eu estudamos hospitais.
Identificamos que em alguns andares enfermeiras pediam muita ajuda,
e em outros faziam isso muito pouco.
O fator sobressalente nos andares onde mais se pedia ajuda, como uma norma,
é que havia uma enfermeira cujo único trabalho era ajudar as outras.
Quando isso existia,
enfermeiras disseram: "Não é vergonhoso ou sinal de fraqueza pedir ajuda.
Na verdade, isso é encorajado".
Buscar ajuda não é importante apenas para proteger o sucesso
e bem-estar dos doadores.
Também é importante para fazer mais pessoas agirem como doadoras,
porque os dados mostram
que entre 75 e 90% de toda ação doadora em organizações começa com um pedido.
Mas muitas pessoas não pedem.
Não querem parecer incompetentes,
não sabem para quem pedir, não querem ser um peso.
Então, se ninguém nunca pede ajuda,
haverá muitos doadores frustrados em sua organização
que adorariam contribuir,
se eles soubessem quem se beneficiaria e como.
Mas eu penso que o mais importante
para construir uma cultura de doadores de sucesso
é ser cuidadoso em escolher quem entra para a equipe.
Se queremos uma cultura de produção de generosidade,
deveríamos contratar vários doadores.
Mas fiquei surpreso em saber que isso não era bem assim.
O impacto negativo do aproveitador na cultura
é mais que o dobro ou triplo do impacto positivo do doador.
Pensem assim:
uma maçã podre pode estragar o cesto, mas um ovo bom não faz uma dúzia.
Não sei o que isso significa,
(Risos)
mas espero que vocês saibam.
Deixem pelo menos um aproveitador entrar na equipe
e verão os doadores pararem de ajudar.
Eles dirão: "Estou rodeado de cobras e tubarões.
Por que devo ajudar?"
Mas, se deixarem um doador entrar, não haverá uma explosão de generosidade.
Em geral, as pessoas pensam: "Ótimo! Ele pode fazer todo o trabalho".
Assim, contratação, seleção e integração eficazes
não significam trazer os doadores, mas como eliminar os aproveitadores.
Se fizermos isso bem, ficaremos com doadores e adaptáveis.
Doadores serão generosos, pois não terão que se preocupar com consequências.
E a coisa boa dos adaptáveis é que eles seguem as normas.
Logo, como pegar um aproveitador antes que seja tarde?
Somos muito ruins em identificar um aproveitador,
especialmente na primeira impressão.
Há um traço de personalidade que nos confunde, a chamada concordância,
um dos maiores traços de personalidade em culturas.
Pessoas concordantes são simpáticas, amigáveis e educadas.
Você acha muitas delas no Canadá,
(Risos)
onde aconteceu um concurso nacional para escolher um slogan Canadense
que continuasse a frase: "Tão canadense quanto..."
Pensei que a sugestão seria "xarope de bordo" ou "hóquei no gelo".
Mas não, os canadenses escolheram o slogan,
não estou brincando,
"Tão canadense quanto possível dentro das circunstâncias".
(Risos)
Aqueles que são concordantes, ou um pouco canadenses,
entendem isso na hora.
Como posso sempre dizer algo,
enquanto constantemente tento agradar outras pessoas?
Pessoas discordantes fazem menos isso.
Elas são mais críticas, céticas, desafiadoras,
e tendem a fazer faculdade de Direito mais do que as outras.
(Risos)
Isso não é piada, mas um dado empírico.
(Risos)
Sempre pensei que pessoas concordantes fossem doadoras
e que as discordantes fossem aproveitadoras.
Então, coletei dados
e fiquei surpreso ao não encontrar correlação entre estes aspectos.
Na verdade, concordância-discordância é sua camada exterior.
É prazeroso interagir com você?
Enquanto doar e tomar são motivações internas:
quais são seus valores, suas intenções para com os outros?
Se queremos julgar pessoas corretamente,
temos que chegar ao momento pelo qual todos os consultores esperam
e criar uma tabela de comparação.
(Risos)
[Doador - Aproveitador]
[Concordante - Discordante]
Doadores concordantes são fáceis de identificar:
eles dizem sim para tudo.
Também é fácil identificar os aproveitadores discordantes.
No entanto, vocês devem chamá-los de um jeito diferente.
(Risos)
Nós nos esquecemos das outras duas combinações.
Existem doadores discordantes em nossas organizações.
São pessoas duras, ríspidas na superfície,
mas carregam no coração os interesses dos outros.
Ou, como disse um engenheiro:
"Doadores discordantes,
alguém com uma interface ruim, mas com um ótimo sistema operacional".
(Risos)
Se isso faz sentido para vocês.
(Risos)
Doadores discordantes são os mais depreciados nas organizações,
porque eles fazem as avaliações críticas
que ninguém quer ouvir, mas que todos precisam ouvir.
Precisamos avaliar melhor estas pessoas, em vez de retirá-las cedo de cena
dizendo: "Ele é meio difícil, deve ser um egoísta aproveitador".
Outra combinação esquecida é uma fatal:
o aproveitador concordante, também conhecido como o "falso".
Esta pessoa é legal na sua frente, mas o apunhala pelas costas.
(Risos)
Meu jeito favorito de desmascarar essas pessoas na entrevista
é fazendo a pergunta:
"Poderia nomear quatro pessoas que cresceram na carreira com sua ajuda?"
Aproveitadores darão quatro nomes,
mas todos eles serão mais influentes que eles,
pois aproveitadores puxam o saco dos de cima e pisam nos de baixo.
Doadores tendem a nomear pessoas abaixo deles na hierarquia,
que não têm muito poder, que não lhes trazem benefício.
Todos sabemos que é possível conhecer o caráter de uma pessoa
apenas observando como ela trata seu garçom
ou seu motorista do Uber.
Então, se fizermos isso bem,
se pudermos eliminar aproveitadores, tornar seguro o pedido por ajuda,
se pudermos evitar que doadores se esgotem,
e fazer com que seja normal que tenham ambição, conquistem seus objetivos
e ajudem outras pessoas,
podemos mudar o modo como as pessoas definem sucesso.
Em vez de dizer que tudo se trata de vencer uma competição,
as pessoas vão entender que sucesso tem mais a ver com contribuição.
Acho que o melhor caminho para o sucesso é ajudar outros a obterem sucesso.
E, se espalharmos essa crença,
podemos virar a paranoia de ponta-cabeça.
Existe um nome para isso: "pronoia".
Pronoia é a falsa crença
de que outros estão conspirando pelo seu bem-estar.
(Risos)
Eles estão sempre agindo pelas suas costas,
dizendo coisas excepcionalmente positivas sobre você.
Uma coisa boa de uma cultura de doadores
é que isso não é falsa crença, mas uma realidade.
Quero viver num mundo em que doadores tenham sucesso
e espero que vocês me ajudem a criar este mundo.
Obrigado.
(Aplausos) (Vivas)
Aș vrea să vă uitați în jur timp de un minut
și să încercați să găsiți cea mai paranoică persoană de aici.
(Râsete)
Și apoi vreau să o indicați cu degetul.
(Râsete)
Nu, glumesc, nu faceți asta!
(Râsete)
În calitate de psiholog organizațional,
petrec mult timp la diferite locuri de muncă
și mă lovesc pretutindeni de paranoia.
Paranoia e cauzată de cei pe care eu îi numesc „profitori”.
Profitorii interacționează în mod egoist.
Totul se rezumă la ce poți face tu pentru mine.
Opusul acestuia e donatorul.
Este acel cineva care întreabă adesea:
„Cu ce te pot ajuta?''
Am vrut să vă dau ocazia să vă gândiți la propriul vostru stil.
Suntem cu toții donatori și profitori.
Stilul tău e dat de cum te comporți cu majoritatea oamenilor în general,
în mod automat.
Am un mic test pentru tine
ca să vezi dacă ești mai degrabă profitor sau donator,
și poți face testul acum.
[Testul Narcisistului]
[Primul pas: ia-ți un răgaz și gândește-te la tine.]
(Râsete)
[Pasul 2: Dacă ați ajuns la pasul 2, nu sunteți un narcisist.]
(Râsete)
Ăsta e singurul lucru pe care-l voi spune azi fără bază ştiinţifică,
dar sunt convins că cu cât îți ia mai mult să râzi la acest desen,
cu atât mai mare îngrijorarea că ești un profitor.
(Râsete)
Desigur, nu toți profitorii sunt narcisiști.
Unii sunt simpli donatori care s-au ars de prea multe ori.
Mai există un alt tip de profitor de care nu vom vorbi azi,
acesta se cheamă „psihopat”.
(Râsete)
Eram curios să știu cât de des întâlnite sunt aceste extreme,
așa că am întrebat peste 30.000 de oameni din diferite domenii
și culturi din întreaga lume.
Am aflat că majoritatea se află exact la mijloc,
între donatori și profitori.
Acesta e cel de-al treilea stil denumit „negustoresc”.
Dacă ești un negustor, tinzi către echilibru între a da și a lua
quid pro quo – te ajut dacă mă ajuți.
Pare o cale de a-ți trăi viața lipsită de riscuri.
Dar e oare cel mai eficient și productiv mod de a-ți trăi viața?
Răspunsul la acestă întrebare e un categoric...
poate.
(Râsete)
Am analizat o mulțime de organizații,
mii de oameni.
Am măsurat productivitatea inginerilor.
(Râsete)
M-am uitat la notele studenților la medicină,
chiar și la încasările oamenilor de vânzări.
(Râsete)
Și, în mod surprinzător,
cei cu cea mai slabă performanță au fost donatorii.
Inginerii cu cele mai puține reușite
erau cei care acordau mai mult ajutor decât primeau.
Erau atât de ocupați să facă treaba altora
încât își epuizau timpul și energia pentru a-și finaliza propriile sarcini.
La medicină, cele mai mici note le obțin studenții
care sunt de acord cu afirmații de genul:
„Iubesc să-i ajut pe alții”,
însemnând că doctorul în care ar trebui să te încrezi
e cel care vine la școala medicală fără nicio dorință de a ajuta.
(Râsete)
La fel și în vânzări, cel mai mic profit e făcut
de cei mai generoși oameni de vânzări.
Am contactat unul dintre acești oameni
cu un punctaj foarte mare de donator.
Și l-am întrebat: „De ce o dai mereu în bară?”
Nu am întrebat chiar așa, dar...
(Râsete)
„Care e prețul generozității în vânzări?"
Și mi-a zis: „Țin atât de mult la clienții mei,
încât nu le-aș vinde nicicând produse de doi lei."
(Râsete)
Din curiozitate,
cine se crede mai degrabă donator decât profitor sau negustor?
Ridicați mâinile.
Bun, ar fi fost mai mulți dacă nu v-aș fi spus de aceste date.
Dar de fapt, se pare că aici e un șpil,
deoarece donatorii se sacrifică adesea,
dar și contribuie la succesul organizațiilor lor.
Avem dovezi consistente –
multe, multe studii asupra frecvenței comportamentului donator
care există într-o echipă sau organizație
și cu cât mai mult oamenii ajută, își împărtășesc cunoștințele
și-și îndrumă colegii,
cu atât mai mare succesul organizațiilor pe toate planurile:
câștigurile, satisfacția clienților, retenția angajaților se măresc,
iar costurile de operare se reduc.
Donatorii petrec mult timp încercând să-i ajute pe alții
și să îmbunătățească echipa,
și astfel, din păcate, au de suferit.
Vreau să vorbesc despre ce înseamnă
să construiești o cultură în care donatorii chiar au succes.
M-am întrebat: dacă donatorii au cele mai slabe performanțe.
cine au cele mai bune performanțe?
Să încep cu veștile bune: nu e vorba de profitori.
Profitorii tind să ajungă repede pe culmile succesului, dar se prăbușesc.
Și asta datorită negustorilor.
Dacă ești un negustor, crezi în „Ochi pentru ochi" – o lume corectă.
Și când întâlnești un profitor,
simți că misiunea vieții tale
e să dai de pământ cu acea persoană.
(Râsete)
Și astfel se face dreptate.
Majoritatea oamenilor sunt negustori.
iar dacă ești un profitor,
ai șanse să plătești cu vârf în cele din urmă.
După faptă, și răsplată.
Așadar, concluzia logică e:
negustorii trebuie să fie cei cu cele mai bune performanțe.
Dar nu e așa.
În orice profesie și organizație pe care am analizat-o,
cele mai bune rezultate le au, din nou, donatorii.
Priviți aceste date strânse de la sute de oameni de vânzări,
ilustrând profiturile lor.
Vedeți că donatorii au două traiectorii extreme.
Formează majoritatea persoanelor cu cele mai mici câștiguri,
dar și cele mai mari profituri.
Lucru valabil și pentru productivitatea inginerilor
și notele studenților la medicină.
Donatorii sunt suprareprezentați la baza și în vârful
oricărui indicator de măsurare a succesului.
Asta mă face să mă întreb:
Cum am putea crea o lume în care acești donatori să aibă succes?
Vreau să vorbesc despre cum am putea face asta nu doar în afaceri,
dar și în organizații nonprofit, școli,
chiar și guverne.
Sunteți gata?
(Murmur nedeslușit)
Aveam de gând s-o fac oricum, dar apreciez entuziasmul.
(Râsete)
Primul lucru de o importanță crucială
e conștientizarea că donatorii sunt oamenii tăi cei mai valoroși,
dar dacă nu au grijă de ei, vor claca.
Trebuie să protejezi donatorii din jurul tău.
Am învățat o lecție grozavă despre asta de la cel mai bun antreprenor.
E tipul din imagine, nu pisica.
(Râsete)
Se numește Adam Rifkin.
Este un antreprenor de mare succes
care petrece o grămadă de timp ajutându-i pe alții.
Arma lui secretă e favoarea de 5 minute.
Adam a spus: „Nu trebuie să fii Maica Teresa sau Gandhi
ca să fii un donator.
Trebuie doar să găsești mici căi de a adăuga valoare
în viețile oamenilor.”
Ar putea fi ceva simplu precum a face cunoștință
la două persoane care ar putea avea de câștigat din această întâlnire.
Ar putea fi împărtășirea de cunoștințe sau oferirea unui feedback.
Sau v-ați putea spune:
„Știi ce?
Am de gând să încerc și să văd
dacă pot identifica pe cineva a cărui muncă a trecut neobservată."
Acele favoruri de cinci minute sunt chiar cruciale
ca să ajuți donatorii să stabilească limitele și să se protejeze.
Al doilea lucru care contează
dacă vrei să construiești o cultură cu donatori de succes,
e existența unei culturi unde a cere ajutor e normal,
unde se pun întrebări.
Asta vă poate atinge o coardă sensibilă.
[În toate relațiile, trebuie să fii mereu donatorul?]
(Râsete)
Ce puteți observa la donatorii de succes
e că aceștia sunt conștienți că e în regulă să și primești.
Dacă ești liderul unei organizații, am putea simplifica lucrurile.
Am putea încuraja oamenii să ceară ajutor.
Eu și câțiva colegi am analizat anumite spitale.
Am aflat că pe anumite paliere, asistentele cereau mult ajutor,
iar pe alte paliere, foarte puțin.
A ieșit la iveală că pe palierele unde se cerea ajutor în mod constant,
unde devenise un obicei,
exista o asistentă a cărei responsabilitate unică
era să ajute celelalte asistente.
Când slujba era disponibilă,
asistentele își spuneau: „Nu e rușinos, nu e vulnerabil să cerem ajutor,
suntem chiar încurajate."
A cere ajutor nu e important doar pentru a proteja succesul
și bunăstarea donatorilor.
E crucial în molipsirea celorlalți cu comportamentul de tip donator,
deoarece datele ne arată
că între 75% și 90% din favorurile colegiale din organizații
încep cu o cerere.
Însă multe persoane nu-l cer.
Nu vor să pară incompetente,
nu știu la cine să apeleze, nu vor să-i împovăreze pe alții.
Dar dacă nimeni nu cere ajutor,
vei avea o mulțime de donatori frustrați în organizație
care și-ar dori să ajute, să participe,
numai de ar ști cine și cum ar putea beneficia.
Cred că cel mai important lucru,
dacă vrei să construiești o cultură de donatori de succes,
e să fii atent pe cine lași să-ți intre în echipă.
Aveam impresia că dacă-ți dorești o cultură a generozității productive,
ar trebui să angajezi donatori.
Dar am fost surprins să descopăr că m-am înșelat,
că impactul negativ al unui profitor asupra culturii
e de obicei dublul sau triplul impactului pozitiv al unui donator.
Gândiți-vă la asta așa:
buturuga mică răstoarnă carul mare,
dar cu o floare nu se face primăvară.
Nu știu ce înseamnă asta –
(Râsete)
dar sper că voi știți.
Lăsați un singur profitor în echipă
și veți vedea că donatorii nu vor mai ajuta.
Își vor spune: „Sunt înconjurat de niște șerpi și rechini.
De ce să ajut?"
În schimb, cu un singur donator în echipă
nu vei avea parte de o explozie de generozitate.
Oamenii își vor spune:
„Super! Are cine să ne facă toată treaba."
Așadar, pentru a angaja, selecționa și a construi o echipă unită
nu e suficient să recrutați donatori,
ci să excludeți profitorii.
Dacă vă faceți treaba bine,
veți rămâne cu donatori și negustori.
Donatorii vor fi generoși
deoarece nu vor fi îngrijorați de consecințe.
Farmecul negustorilor e că respectă normele.
Deci cum depistezi un profitor înainte de a fi prea târziu?
Nu prea ne pricepem să depistăm profitorii,
mai ales la o primă vedere.
Există o trăsătură de personalitate care-i dă de gol.
Se numește agreabilitate,
o dimensiune majoră de personalitate larg acceptată.
Persoanele agreabile sunt calde și prietenoase, drăguțe, politicoase.
Multe astfel de persoane se găsesc în Canada,
(Râsete)
unde s-a organizat o competiție națională
ca să se propună un nou slogan și să se completeze spațiul liber:
„La fel de canadian precum..."
Credeam că răspunsul câștigător va fi:
„Canadian ca siropul de arțar sau hocheiul pe gheață.”
Dar nu, canadienii au votat ca noul lor slogan național –
nu glumesc –
„La fel de canadian pe cât se poate, ținând cont de împrejurări.”
(Râsete)
Cei dintre voi care sunteți foarte agreabili,
sau un pic canadieni,
vă veți prinde imediat.
Cum adică să spun că sunt într-un anumit fel,
din moment ce mă adaptez continuu ca să fiu pe placul altora?
Persoanele dezagreabile fac asta mai puțin.
Sunt mai critice, sceptice, sfidătoare
și mult mai probabil decât prietenii lor să fie studenți la drept.
(Râsete)
Nu e o glumă, e chiar un fapt empiric.
(Râsete)
Am presupus mereu că persoanele agreabile sunt donatori,
iar cele dezagreabile sunt profitori.
Dar apoi am strâns date
și am fost surprins să nu găsesc nicio corelație între aceste trăsături.
deoarece se pare că agreabilitatea - dezagreabilitatea
e un înveliș exterior:
Cât de plăcut e să interacționez cu tine?
În schimb, a da și a lua sunt motivații interne:
Care sunt valorile tale? Ce intenții ai în privința altora?
Dacă vrei să judeci cu acuratețe oamenii,
trebuie să ajungi la momentul așteptat de fiecare consultant de aici
și să faceți un tabel.
(Râsete)
Donatorii agreabili sunt ușor de remarcat:
ei spun „da” la orice.
Profitorii dezagreabili pot fi și ei depistați rapid,
deși tindem să-i numim oarecum diferit.
(Râsete)
Să nu uităm de celelalte două combinații.
Există donatori dezagreabili în organizațiile noastre.
Sunt oameni care par de gheață,
dar în interior sunt motivați de cele mai bune intenții.
Sau, după spusele unui inginer:
„Oh, donatorii dezagreabili –
cu o interfață de utilizator groaznică și un sistem de operare grozav.”
(Râsete)
Sper că v-ați lămurit.
(Râsete)
Donatorii dezagreabili sunt cei mai subestimați în organizațiile noastre,
deoarece ei sunt cei care oferă un feedback critic
pe care nimeni nu și-l dorește, dar care e necesar.
Trebuie să apreciem mai mult aceste persoane,
și să nu le mai dăm cu flit,
spunându-ne: „Ah, și-a scos cornițele,
sigur e un profitor egoist."
Cealaltă combinație omisă e cea fatală:
donatorul agreabil sau prefăcutul.
E genul de persoană drăguță de față cu tine
care pe la spate te înjunghie.
(Râsete)
Felul meu preferat de a depista astfel de persone în timpul interviului
e să-i întreb:
„Poți numi patru persoane
pe care le-ai ajutat enorm în carieră?”
Profitorii îți vor da patru nume,
iar toate vor avea mai multă greutate decât numele lui,
deoarece profitorii se pricep la lingușeli și apoi șuturi în fund.
e mai probabil ca donatorii numească persoane mai puțin influente ca ei,
care nu dispun de aceeași putere,
de la care nu pot trage foloase.
Să fim cinstiți, cu toții știm că poți cunoaște caracterul cuiva
doar observând cum își tratează chelnerul
sau șoferul Uber.
Dacă ne facem treaba bine,
dacă eliminăm profitorii din organizații,
și creăm mediul în care se poate cere ajutor,
dacă putem proteja donatorii de epuizare
și crea cadrul propice pentru a-și urma țelurile ambițioase
și să-i ajute pe alții deopotrivă,
putem schimba felul în care oamenii definesc succesul.
În loc să spună că totul se rezumă la câștigarea unei competiții,
oamenii vor realiza că succesul ține mai mult de contribuția adusă.
Cred că cea mai valoroasă cale de a avea succes
e să-i ajuți pe alții să aibă succes.
Răspândind această credință,
am putea inversa paranoia.
Are chiar și un nume.
Se numește „pronoia.”
Pronoia este credința amăgitoare
că alte persoane urzesc un complot în favoarea ta.
(Râsete)
Se perindă în jurul tău, pe la spate
aducându-ți elogii excepționale.
Ceea ce e grozav la cultura donatorilor e că nu e o iluzie.
E realitate.
Vreau să trăiesc într-o lume în care donatorii au succes
și sper că mă veți ajuta să creez această lume.
Vă mulțumesc.
(Aplauze)
Я прошу вас осмотреться вокруг
и найти главного параноика в зале.
(Смех)
А потом указать мне на него.
(Смех)
Шучу, не делайте этого.
(Смех)
Будучи организационным психологом,
я провожу много времени на предприятиях
и постоянно сталкиваюсь с паранойей.
Паранойю порождают те, кого я называю «берущими».
При общении их заботит только личная выгода.
Важно лишь то, чем вы можете помочь им.
Их антиподы — дающие —
подходят к общению, как возможности
самим сделать что-то для других.
Предлагаю задуматься о том, кем из них являетесь вы.
Все мы порой берущие, а порой дающие.
Но определяет вас то, как вы обычно относитесь
к большинству людей.
Предлагаю вам прямо сейчас
пройти короткий тест и выяснить,
дающий вы или берущий.
[Тест на нарциссизм]
[Шаг 1: Подумайте о себе.]
(Смех)
[Шаг 2: Если вы добрались до шага 2, у вас нет нарциссизма.]
(Смех)
Сегодня это будет моим единственным не подтвержённым данными утверждением,
но чем позже вы начинаете смеяться над этой карикатурой,
тем больше у нас подозрений, что вы берущий.
(Смех)
Не все берущие — нарциссисты.
Это могут быть дающие, обжёгшиеся на этом слишком много раз.
Есть ещё один тип берущих, о которых мы не будем говорить сегодня —
это психопаты.
(Смех)
Чтобы выяснить, насколько часто встречаются эти противоположности,
я опросил более 30 000 представителей разных культур,
работавших в различных компаниях.
Оказалось, что большинство людей совмещают в себе
качества дающего и берущего.
Их стиль поведения называется «обмен».
Обменивающие поддерживают баланс между получением и отдачей
quid pro quo — я помогу вам, если вы поможете мне.
Такой стиль жизни кажется безопасным,
но является ли он наиболее эффективным и продуктивным?
Ответ на этот вопрос однозначен:
может быть.
(Смех)
Я изучил работу десятков организаций
и тысяч людей,
измерил продуктивность инженеров,
(Смех)
изучил оценки студентов-медиков
и доходы продавцов
(Смех)
и неожиданно выяснил,
что худшими представителями каждой группы оказались дающие.
Меньше всего работы выполняют те инженеры,
помощь которых не окупалась ответными услугами.
Они настолько заняты выполнением чужих заданий,
что выбиваются из сил и графика сдачи своей работы.
В мединституте самая низкая успеваемость у студентов,
которые рьяно поддерживали утверждение:
«Я люблю помогать людям»,
а это значит, что доверять следует тем врачам,
которыми при выборе профессии не руководило желание помогать.
(Смех)
То же самое с продавцами — самые великодушные
зарабатывают меньше остальных.
Мне довелось пообщаться с одним из продавцов,
ярко выраженным дающим.
Я спросил его: «Почему ты такой неудачник?»
Вопрос звучал, конечно, иначе.
(Смех)
«Во что обходится тебе твоё великодушие?»
Он ответил: «Мне настолько небезразличны мои клиенты,
что я никогда не продам им наш второсортный товар».
(Смех)
Любопытства ради —
кто из вас считает себя дающим, а не берущим или обменивающим?
Поднимите руку.
Поднятых рук было бы больше, спроси я это до оглашения данных.
Как оказалось, в этом есть ирония:
дающие часто поступаются своими интересами,
что идёт на пользу компаниям, в которых они трудятся.
У нас имеется огромная доказательная база —
множество исследований, где изучалось, насколько часто поведение дающих
встречается в командах или организациях, —
согласно которой, чем чаще люди помогают друг другу
и делятся знаниями,
тем лучше идут дела у фирмы, и это касается всех аспектов:
более высокий доход, удовлетворённость клиентов,
постоянство кадров и даже сокращение расходов.
То есть дающие тратят кучу времени, пытаясь помочь окружающим
и продвинуть всю команду,
но в итоге сами оказываются в невыгодном положении.
Я хотел бы поговорить о том,
как создать среду, в которой дающие начнут преуспевать.
Я задумался: если дающие — худшие исполнители,
то кто тогда лучшие?
Начну с хорошей новости: это не берущие.
В любой сфере берущие обычно быстро добиваются успеха, но и быстро теряют его,
столкнувшись с обменивающими.
Будучи обменивающим, вы верите, что мир устроен по принципу «око за око».
Повстречав берущего,
вы считаете своим долгом
выбить дурь из этого человека.
(Смех)
Так торжествует справедливость.
Большинство людей являются обменивающими.
Так что, если вы берущий,
то рано или поздно это случится и с вами.
Как аукнется, так и откликнется.
Так что, если мыслить логически,
лучшими исполнителями должны быть обменивающие.
Но это не так.
В каждой профессии, в каждой фирме, которые я исследовал,
лучшие результаты вновь были у дающих.
Взгляните на собранные мной данные о доходах
сотен продавцов.
Дающие расположились на обоих экстремумах.
Именно они составляют бо́льшую часть людей,
приносящих как минимальный, так и максимальный доход.
Та же ситуация с продуктивностью инженеров
и оценками студентов-медиков.
Большинство лидеров и аутсайдеров являются дающими,
какой бы фактор успеха вы ни оценивали.
Это заставляет задуматься:
как нам построить мир, в котором дающие смогут добиться успеха?
И помимо коммерческих фирм давайте примем во внимание
некоммерческие организации, школы
и даже госучреждения.
Вы готовы?
(Возгласы)
Я бы всё равно продолжил свою речь, но спасибо за поддержку!
(Смех)
Во-первых, очень важно осознать,
что дающие — это самые ценные сотрудники,
но они бывают неосторожны, что приводит к выгоранию.
Поэтому вы должны защищать своих дающих.
Отличный урок, касающийся этого вопроса, мне преподал сетевой работник Fortune.
Мужчина, а не кот.
(Смех)
Его зовут Адам Рифкин.
Он очень успешный серийный предприниматель,
тратящий много времени на помощь другим людям.
Его секретное оружие — услуга-пятиминутка.
Адам говорит: «Быть дающим не значит быть матерью Терезой или Ганди.
Нужно лишь постараться сделать хоть что-то полезное
для другого человека.
Можно просто познакомить людей,
чьё знакомство может оказаться полезным им обоим.
Также можно поделиться знаниями или своим мнением,
а можно и вовсе ограничиться простой фразой:
«Знаете что,
попробую-ка я найти сотрудника,
чья работа осталась незамеченной, и выразить ему признательность».
Такая услуга-пятиминутка способна помочь дающим
установить границы и защитить себя.
Второй важной составляющей среды,
в которой дающие будут процветать,
является развитие культуры, в которой просьбы о помощи
являются нормой и происходят часто.
Возможно, кто-то из вас узнает в этом себя.
[То есть во всех ваших взаимоотношениях вы являетесь дающим?]
(Смех)
Успешных дающих отличает то,
что они осознаю́т: быть принимающим — нормально.
Мы можем помочь владельцам фирм с внедрением этой практики,
можем научить людей просить о помощи.
Мы с парой коллег изучали работу больниц и обнаружили,
что в одних отделениях медсёстры часто обращаются за помощью,
а в других — редко.
Оказалось, что в тех отделениях, где просьбы о помощи
были обычным делом,
работа одной из медсестёр состояла исключительно в том,
чтобы помогать остальным.
При такой практике
медсёстры думали: «Просьба о помощи не постыдна и не унизительна,
это даже приветствуется».
Возможность обратиться за помощью призвана не только защищать
успех и благополучие дающих,
она также побуждает людей вести себя подобно дающим,
ведь согласно статистике,
в организациях около 75–90% случаев помощи друг другу
начинаются с просьбы.
Однако многие люди не просят,
боясь показаться некомпетентными,
обременить окружающих или просто не знают, куда обратиться.
Но если никто не просит о помощи,
то в вашей организации полно раздосадованных дающих,
которые хотели бы помочь,
но не знают кому и как.
На мой взгляд, самое важное
при построении общества успешных дающих —
вдумчиво подходить к найму сотрудников.
Я предполагал, что для создания культуры продуктивной щедрости
надо принимать на работу побольше дающих,
но совершенно неожиданно обнаружил, что это не так.
Негативное влияние, привносимое берущими,
в 2–3 раза превосходит положительное влияние дающих.
Одно плохое яблоко
может испортить всю бочку,
а из одного хорошего яйца дюжины не сделаешь.
Мне смысл этой идиомы непонятен.
(Смех)
Надеюсь, вы её понимаете.
Примите в команду лишь одного берущего,
и ваши дающие перестанут помогать.
Они скажут: «Я окружён акулами и змеями,
с чего бы мне им помогать?»
Но и приняв в команду одного дающего,
не ждите всплеска щедрости.
Многие отреагируют так:
«Отлично! Он может работать за всех».
Так что эффективный наём, отбор и создание команды
связаны не с набором дающих,
а с отсевом берущих.
Если справитесь с этим,
у вас останутся дающие и обменивающие.
Дающие будут щедры,
ведь им не придётся беспокоиться о последствиях,
а прелесть обменивающих в том, что они прекрасно подстраиваются.
Так как же выявить берущего, пока не стало слишком поздно?
На самом деле, довольно трудно выявить берущего,
особенно по первому впечатлению.
Есть черта характера, которая сбивает с толку —
доброжелательность.
Этот тип личности можно встретить в любом обществе.
Доброжелательные люди дружелюбны, милы, вежливы.
Таких очень много в Канаде.
(Смех)
Там даже проходил национальный конкурс по созданию слогана,
начинающегося словами:
«Настолько канадский, как...»
Я думал, победителем станет ответ:
«...как кленовый сироп» или «...хоккей».
Но нет, канадцы избрали новым национальным слоганом фразу —
я не шучу —
«Настолько канадский, насколько позволяют условия».
(Смех)
Так что те из вас, кто крайне доброжелательны
или являются канадцами,
легко поймут, о чём речь.
Как я могу дать себе определение,
если я беспрестанно меняюсь, пытаясь угодить людям?
Недоброжелательные люди не склонны к этому,
они более критичны, недоверчивы и требовательны
и намного чаще своих сверстников поступают на юридический.
(Смех)
Это не шутка, это факт.
(Смех)
Я всегда думал, что доброжелательные люди — дающие,
а недоброжелательные — берущие.
Но, собрав данные,
я с удивлением обнаружил, что между этими чертами нет связи,
так как доброжелательность и недоброжелательность —
лишь внешние факторы, определяющие, насколько вы приятны в общении.
А понятия берущий и дающий отражают внутренние мотивы:
что для вас ценно, каковы ваши намерения относительно других.
Чтобы не ошибиться, определяя кто есть кто,
сделайте то, чего ожидают все консультанты в этом зале —
начертите таблицу 2х2.
(Смех)
Доброжелательных дающих выявить легко:
они всегда говорят «да».
Так же легко вычислить недоброжелательных берущих,
хотя они вам, возможно, знакомы под несколько иным именем.
(Смех)
Остались всего две комбинации.
Недоброжелательные дающие в команде.
Обычно они не отличаются внешним радушием,
но на деле интересы окружающих для них приоритетны.
Как описали их инженеры,
«недоброжелательных дающих
можно сравнить с плохим интерфейсом хорошей операционной системы».
(Смех)
Возможно, так понятнее.
(Смех)
Недоброжелательные дающие — самые недооценённые люди в коллективе.
Они делают важные замечания,
которые никто не хочет слушать, хотя и нуждаются в них.
Вместо того, чтобы списывать таких людей со счетов,
нам надо научиться ценить их,
а не говорить: «Ершистый какой-то,
видимо, он эгоистичный берущий».
Последняя комбинация просто убийственна —
доброжелательный берущий, он же притворщик.
Это тот тип людей, которые мило улыбаются,
а затем всаживают нож тебе в спину.
(Смех)
Очень люблю подлавливать их на собеседовании
следующим вопросом:
«Можете назвать мне имена четырёх людей,
которым вы помогли наладить карьерный рост?»
Берущие назовут вам четырёх людей,
обладающих большей властью, чем они сами,
ведь берущие начинают с подхалимства, а заканчивают подставой.
Дающие обычно упоминают людей, стоя́щих по рангу ниже их самих,
обладающих меньшей властью
и возможностью быть им полезными.
Всем известно, что о человеке можно судить по тому,
как он обращается с официантом в ресторане
или таксистом.
Если мы справимся с этим,
если сможем избавиться от берущих в фирмах,
научим людей просить о помощи,
сможем защитить дающих от выгорания
и убедить в том, что амбиции и стремление к мечте
не противоречат помощи окружающим,
тогда мы сможем изменить то, как люди определяют успех.
Люди осознáют, что успех — это не победа в соревновании,
а, скорее, вклад в общее дело.
Самый осмысленный путь к успеху —
способствовать успеху других.
И если общество поверит в это,
то мы сможем превратить паранойю
в то, что называется «пронойей» [Брайан Литтл].
Пронойя — навязчивая уверенность в том,
что окружающие вынашивают планы о вашем благополучии,
(Смех)
что даже у вас за спиной
они отзываются о вас исключительно восторженно.
Культура дающих прекрасна тем, что не является надуманной,
она реальна.
Я хочу жить в мире, где дающие преуспевают,
и надеюсь, вы поможете мне его построить.
Спасибо.
(Аплодисменты)
Skúste sa na chvíľu obzrieť okolo seba
a nájdite najviac paranoidnú osobu.
(smiech)
A ukážte na ňu prstom.
(smiech)
OK, nerobte to naozaj.
(smiech)
Ako organizačný psychológ
trávim veľa času na pracoviskách
a vidím paranoju všade.
Paranoja je spôsobená ľuďmi, ktorých nazývam „príjemca“.
Príjemcovia vnímajú interakcie sebecky.
Premýšľajú „čo pre mňa môžeš urobiť?“
Opakom je „darca“.
To je niekto, kto vstupuje do väčšiny interakcií s otázkou
„Čo môžem JA urobiť pre teba?“
Skúste sa zamyslieť nad vaším štýlom.
Všetci máme chvíle dávania a prijímania.
Váš štýl je ako väčšinou pristupujete k ľuďom.
Váš štandard.
Mám krátky test, ktorým zistíte
či ste skôr darca, alebo príjemca.
Môžete ho spraviť hneď teraz.
[Test narcizmu]
[Krok 1: Zamyslite sa nad sebou]
(smiech)
[Krok 2: Ak ste sa dostali po Krok 2, nie ste Narcis]
(smiech)
Toto je jediná vec, ktorú dnes poviem, ktorá nie je podložená faktami,
ale som presvedčený, že čím dlhšie vám trvalo zasmiať sa,
tým je pravdepodobnejšie, že ste „príjemca“.
(smiech)
Jasné, nie všetci príjemcovia sú narcistickí.
Niektorí sú len darcovia, ktorí sa popálili priveľa krát.
Ďalší druh príjemcu, o ktorom dnes nebudeme hovoriť,
a to je psychopat.
(smiech)
Bol som zvedavý, aké bežné sú tieto extrémy,
A tak som sa opýtal 30 000 ľudí v rôznych odvetviach
a rôznych kultúrach.
Zistil som, že väčšina ľudí je presne v strede
medzi dávaním a braním.
Volia tretí štýl, „vyrovnávanie“.
Ak ste „vyrovnávateľ“, snažíte sa o rovnováhu medzi dávaním a braním:
quid pro quo – urobím niečo pre teba, ak urobíš niečo pre mňa.
Zdá sa to ako bezpečný spôsob, ako žiť.
Ale je to najefektívnejší a najproduktívnejší spôsob?
Odpoveď na túto otázku je rozhodne...
možno.
(smiech)
Študoval som desiatky organizácií,
tisíce ľudí.
Nechal som inžinierov merať svoju produktivitu.
(smiech)
Sledoval som známky študentov medicíny
a predaj obchodníkov.
(smiech)
A, prekvapivo,
najhoršie výsledky v každom obore mali „darcovia“.
Inžinieri, ktorí spravili najmenej práce,
boli tí, ktorí pomáhali viac než im bolo vrátené.
Boli tak zamestnaní prácou ostatných ľudí,
že im neostal čas a energia dokončiť ich vlastnú prácu.
Najhoršie známky na lekárskej fakulte mali študenti,
ktorí najviac súhlasia s tvrdeniami ako
„Zbožňujem pomáhať ostatným“.
Takže doktor, na ktorého sa chcete spoľahnúť,
je ten, ktorý išiel na školu bez úmyslu niekomu pomôcť.
(smiech)
A v predaji tiež, najnižšie zárobky boli
u najštedrejších obchodníkov.
Oslovil som jedného z predajcov, ktorý mal
veľmi vysoké skóre darcu,
a opýtal som sa: „Prečo si nahovno obchodník?“
Nie týmito slovami, ale –
(smiech)
„Čo je cena štedrosti pri predaji?“
Povedal: „Mne tak záleží na mojich zákazníkoch,
že by som im nikdy nepredal naše mizerné produkty.“
(smiech)
Len zo zvedavosti,
koľkí z vás sú skôr „darcovia“ než „prijímatelia“ či „vyrovnávatelia“?
Zdvihnite ruky.
OK, bolo by to viac, keby sme nespomenuli tieto fakty.
Ale je tu háčik,
lebo darcovia sa často obetujú,
ale zlepšia tak organizáciu.
Je veľké množstvo dôkazov –
veľa, veľa štúdií sledujúcich frekvenciu „darcovského správania“
v tíme, či organizácii –
a čím viac ľudia pomáhajú a zdieľajú vedomosti
a poskytujú mentoring,
tým viac sa organizáciám darí v každej merateľnej oblasti:
vyššie zisky, spokojnosť zákazníkov, udržanie zamestnancov,
dokonca nižšie prevádzkové náklady.
Takže darcovia trávia veľa času pomáhaním ostatným
a zlepšovaním tímu
a bohužiaľ tým trpia.
Chcem hovoriť o tom, ako sa dá
vybudovať kultúru, kde darcovia môžu uspieť.
Premýšľal som – ak darcovia majú najhoršie výsledky,
kto má najlepšie?
Dobrá správa je: Nie sú to prijímatelia.
Prijímatelia zvyknú ísť rýchlo hore, ale väčšinou aj rýchlo padnú.
A padnú rukami vyrovnávateľov.
Ak ste tento typ, veríte v „oko za oko“ – spravodlivosť.
A keď stretnete prijímateľa,
cítite, že je vaša povinnosť
kruto potrestať takúto osobu.
(smiech)
A tak sa im dostane spravodlivosti.
A väčšina ľudí sú vyrovnávatelia.
Čo znamená, že ak ste príjemca,
jedného dňa vás to zrejme dostane.
Všetko sa nám raz vráti.
Takže logický záver je:
najlepšie výsledky musia mať vyrovnávatelia.
Ale nie sú.
V každej práci, každej organizácii, ktorú som študoval,
najlepšie výsledky patria znova darcom.
Pozrite sa na dáta, ktoré som zozbieral na stovkách obchodníkov,
sledujúc ich predaj.
Vidíte, že darci sú v oboch extrémoch.
Je to väčšina ľudí s najhoršími výsledkami,
ale aj najlepšími.
To isté platí pre produktivitu inžinierov
a známky študentov medicíny.
Darcov vidíme na vrchu a na spodku
každého ukazovateľa úspechu.
Takže vyvstáva otázka:
Ako vytvoriť svet, kde môže viac darcov vyniknúť?
Ako to spraviť, nielen vo firmách,
ale aj neziskovkách, školách...
aj vládach.
Ste pripravení?
(súhlas)
Aj tak by som vám to povedal, ale oceňujem ten entuziazmus.
(smiech)
Prvá vec, ozaj dôležitá,
je rozoznať, že darcovia sú vaši najdôležitejší ľudia,
ale ak si nedajú pozor, vyčerpajú sa.
Takže musíte ochrániť darcov medzi vami.
V tomto som sa inšpiroval najlepším prostredníkom Fortune.
Ten chlap, nie tá mačka.
(smiech)
Volá sa Adam Rifkin.
Veľmi úspešný sériový podnikateľ,
ktorý trávi veľa času pomáhaním ostatným.
A jeho tajná zbraň je 5-minútová pomoc.
Adam povedal: „Nemusíš byť Matka Tereza či Gándhí,
aby si bol darcom.
Treba len nájsť drobnosti, ktoré pridajú veľa hodnoty
iným ľuďom.“
Niekedy stačí len predstaviť
dvoch ľudí, ktorí by sa mali poznať.
Podeliť sa s nejakou znalosťou, alebo niečo ohodnotiť.
Možno si stačí povedať
„Dobre,
skúsim nájsť niekoho,
koho práca nebola ocenená.“
A týchto 5 minút je dôležitých na to, aby
darcovia mali limity a ochránili sa.
Druhá dôležitá vec:
Ak chcete mať kultúru, kde darcovia uspejú,
potrebujete kultúru, kde ľudia vyhľadávajú pomoc,
kde ľudia veľa žiadajú.
Pre niektorých z vás toto bude povedomé
[Takže vo všetkých vašich vzťahoch vždy dávate viac?]
(smiech)
Čo vidíte na úspešných darcoch,
je, že chápu, že je OK aj prijímať.
Ak vedieme organizáciu, môžeme to zjednodušiť.
Môžeme uľahčiť ľuďom žiadanie o pomoc.
Študovali sme nemocnice.
Na niektorých poschodiach sestričky často vyhľadávali pomoc
a na iných poschodiach len málo.
Najzaujímavejším faktorom, ktorý nás oslovil na poschodiach,
kde bolo pomáhanie si bežné,
bolo, že tam bola iba jedna sestrička, ktorej jedinou úlohou bolo
pomáhať ostatným sestričkám na oddelení.
Keď je dostupná táto rola,
sestričky vidia „Nie je to trápne, nie je to hanba žiadať o pomoc –
je to podporované.“
Vyhľadávanie pomoci nie je dôležité len na ochranu úspechu
a dobro darcov.
Povzbudzuje to aj ostatných, aby sa stali darcami,
lebo dáta hovoria,
že medzi 75 a 90 % všetkého dávania v organizácii
začína žiadosťou.
Ale veľa ľudí nežiada.
Nechcú vyzerať nekompetentne,
nevedia, kam sa obrátiť, nechcú nikoho obťažovať.
Ale keď nikto nežiada pomoc,
v organizácii je kopa frustrovaných darcov,
ktorí by radi prišli a pomohli,
keby len vedeli, komu a ako.
Ale myslím, že najdôležitejšie,
ak chcete budovať kultúru úspešných darcov,
je zamyslieť sa, koho vezmete do tímu.
Súdil som, že ak chcete kultúru produktívnej štedrosti,
máte zamestnať kopu darcov.
Ale bol som prekvapený, že to nie je pravda –
že negatívny dopad príjemcov na kultúru
je obvykle dvoj až trojnásobok pozitívneho dopadu darcu.
Predstavte si to tak:
jedno zlé jablko pokazí sud,
ale jedno dobré vajce proste nie je tucet.
Neviem, čo to znamená –
(smiech)
No dúfam, že vy áno.
Nie – vezmite do tímu jedného príjemcu
a uvidíte, že darci prestanú pomáhať.
Povedia si: „Som obklopený hadmi a žralokmi.
Prečo by som mal prispievať?“
Ale keď pridáte jedného darcu do tímu,
nenastane výbuch štedrosti.
Skôr si ľudia povedia,
„Super! Tento človek za nás všetko spraví.“
Takže, efektívne prijímanie a budovanie tímu
nie je o prijímaní darcov,
je o odstraňovaní príjemcov.
Ak toto viete,
tak vám ostanú darci a vyrovnávatelia.
Darci budú štedrí,
pretože sa nemusia obávať dôsledkov.
A krása vyrovnávateľov je, že nasledujú trend.
Takže ako chytiť príjemcu čím skôr?
Sme skutočne dosť zlí v odhadovaní, kto je príjemca,
obzvlášť na prvý pohľad.
Je určitá zavádzajúca ľudská vlastnosť.
Volá sa prívetivosť,
jedna z hlavných dimenzií osobností.
Prívetiví ľudia sú milí a priateľskí, sú zdvorilí.
Veľa ich nájdete v Kanade –
(smiech)
Kde bola aj národná súťaž
vymyslieť nový slogan Kanady a doplniť prirovnanie
„kanadský ako...“
Myslel som, že víťazný slogan bude
„kanadský ako javorový sirup“ alebo „...hokej“.
Ale nie, Kanaďania hlasovali za národný slogan
– nerobím si srandu –
„Taký kanadský ako je možné vzhľadom na okolnosti.“
(smiech)
Tí z vás, ktorí ste riadne prívetiví,
alebo možno trochu Kanaďania,
vy to hneď chápete.
Ako môžem povedať, že som to alebo ono,
keď sa sústavne prispôsobujem a snažím sa zavďačiť iným?
Protivní ľudia to robia menej.
Sú viac kritickí, skeptickí, nároční
a je pravdepodobnejšie, že skončia na právnickej škole.
(smiech)
To nie je vtip, to je empirický fakt.
(smiech)
Takže som predpokladal, že prívetiví ľudia sú darci
a neprívetiví príjemcovia.
Ale keď som zozbieral dáta,
ohromilo ma, že medzi týmito vlastnosťami nie je korelácia.
Ukázalo sa, že prívetivosť
je povrchová vrstva.
Aké príjemné je s tebou hovoriť?
Zatiaľ čo dávanie a branie sú vnútorné motívy:
Čo sú tvoje hodnoty? Tvoje úmysly voči ostatným?
Ak chcete ľudí správne ohodnotiť,
musíte sa dostať do bodu, na ktorý čakajú všetci konzultanti,
a nakresliť si tabuľku 2x2.
(smiech)
Prívetivých darcov hneď vidno:
so všetkým súhlasia.
Neprívetivých prijímateľov rozoznáme tiež rýchlo,
aj keď ich nazveme trochu inak.
(smiech)
Zabúdame na druhé dve kombinácie.
Vo vašej firme sú neprívetiví darci.
Ľudia, ktorí sú navonok nevrlí a tvrdí,
ale záleží im na blahu všetkých.
Ako hovoria inžinieri,
„O, neprívetiví darcovia –
zlé užívateľské rozhranie, ale výborný operačný systém.“
(smiech)
Ak vám to pomôže.
(smiech)
Neprívetiví darci sú najviac podcenení,
lebo oni dajú tú dôležitú spätnú väzbu,
ktorú nikto nechce počuť, ale je potrebná.
Musíme si ich oveľa viac vážiť
a neodpísať ich predčasne:
„Eh, aký drsný,
určite sebecký príjemca.“
Druhá kombinácia, na ktorú zabúdame, je smrteľná –
prívetivý príjemca, alebo podvodník.
Táto osoba je k tebe milá,
a potom ťa podrazí.
(smiech)
Pri pohovoroch ich najradšej chytám
na otázku,
„Vieš mi vymenovať 4 ľudí,
ktorých kariére si značne prospel?“
Príjemcovia vymenujú 4 ľudí,
ktorí sú vyššie postavení,
lebo príjemcovia sú dobrí v líškaní sa a skopávaní.
Darcovia skôr vymenujú nižšie postavených ľudí,
ktorí nemajú toľko moci,
ktorí im nepomôžu.
Povedzme si úprimne – o charaktere človeka povie veľa,
ako sa správa napríklad k čašníkovi
alebo taxikárovi.
Ak toto všetko spravíme,
ak odstránime príjemcov z organizácií,
ak umožníme ľuďom pýtať si pomoc,
ak ochránime darcov pred vyhorením
a podporíme ich v snaživosti o ich vlastné ciele,
ako aj pomáhaniu ostatným,
môžeme zmeniť spôsob, akým sa definuje úspech.
Namiesto boja o víťazstvo
ľudia pochopia, že ide o prínos.
Verím, že najzmysluplnejší spôsob úspechu
je pomôcť iným uspieť.
A ak môžeme túto vieru šíriť,
môžeme otočiť paranoju dolu hlavou.
Je pre to meno.
Volá sa „pronoja“.
Pronoja je vidina,
že ostatní ľudia sa snažia o tvoje dobro.
(smiech)
Že za tvojím chrbtom
o tebe hovoria úžasné veci.
Skvelá vec na kultúre darcov je, že to nie je vidina.
Je to realita.
Chcem žiť v svete, kde darcovia víťazia,
a dúfam, že mi ho pomôžete vytvoriť.
Ďakujem.
(potlesk)
Rad bi, da se za minuto ozrete po prostoru
in poskusite najti najbolj paranoično osebo tukaj.
(Smeh)
In potem bi rad, da mi pokažete to osebo.
(Smeh)
Ok, ne delajte tega.
(Smeh)
Ampak, kot organizacijski psiholog
preživim veliko časa na delovnih mestih
in vidim paranojo povsod.
Paranojo povzročajo tako imenovani "jemalci."
Jemalci so v družbi sebični.
Gre le za to, kaj lahko ti storiš zame.
Njihovo nasprotje so dajalci.
To so ljudje, ki se pri večini interakcij vprašajo:
"Kaj lahko storim zate?"
Rad bi vam dal priložnost, da razmislite o svojem stilu.
Vsak nekaj časa daje in prejema.
Kakšni ste večino časa do večine ljudi, postane vaš stil,
vaš privzet način.
Za vas imam kratek test,
da boste ugotovili, ali ste dajalec ali jemalec
in lahko ga rešite takoj.
[Test narcizma]
[Korak 1: Pomislite nase.]
(Smeh)
[Korak 2: Če ste prišli do 2. koraka, niste narcistični.]
(Smeh)
To je edino, kar bom danes povedal, da ne temelji za podatkih,
ampak prepričan sem, da dlje kot traja, da se zasmejete tej skici,
bolj bi morali biti zaskrbljeni, da ste jemalec.
(Smeh)
Seveda, niso vsi jemalci narcistični.
Nekateri so le dajalci, ki so se prevečkrat opekli.
Obstaja pa še ena vrsta jemalcev, ki se ji danes ne bomo posvetili;
pravimo jim psihopati.
(Smeh)
Zanimalo pa me je, kako pogosti so ti ekstremi
in sem anketiral več kot 30.000 ljudi v različnih panogah,
različnih kultur po svetu.
In ugotovil sem, da je večina ljudi prav na sredi
med dajanjem in prejemanjem.
Izbrali so tretji način, imenovan "izenačevanje."
Izenačevalci vzpostavljajo ravnovesje med dajanjem in prejemanjem:
quid pro quo - Naredil bom nekaj zate, če boš ti naredil kaj zame.
In to zveni kot varen način življenja.
Ampak, ali je to najbolj učinkovit in produktiven način življenja?
Odgovor na to vprašanje je definitivno ...
mogoče.
(Smeh)
Preučeval sem na ducate organizacij,
na tisoče ljudi.
Inženirje sem pripravil do tega, da so merili svojo produktivnost.
(Smeh)
Ogledal sem si ocene študentov medicine,
celo prihodke prodajalcev.
(Smeh)
In, nepričakovano,
v vsaki izmed teh služb so se najslabše odrezali dajalci.
Inženirji, ki opravijo najmanj dela,
so tisti, ki naredijo več uslug, kot jih prejmejo.
Tako so zaposleni z delom drugih,
da jim dobesedno zmanjka časa in energije, da bi dokončali svoje delo.
Na medicinski fakulteti imajo najslabše ocene tisti,
ki se najbolj strinjajo z izjavami, kot so:
"Rad pomagam drugim,"
to pa namiguje, da je zaupanja vreden zdravnik
tisti, ki je šel študirat brez želje, da pomaga drugim.
(Smeh)
In tudi v prodaji so najmanj zaslužili
najbolj dobrosrčni prodajalci.
Stopil sem v stik z enim takim prodajalcem,
ki je veliko dajal.
Vprašal sem: "Zakaj tako bedno opravljaš svoje delo?
Nisem vprašal na tak način ...
(Smeh)
"Kaj je davek velikodušnosti v prodaji?"
Rekel je: "Tako zelo mi je mar za svoje stranke,
da jim ne bi nikoli prodal enega od naših ušivih izdelkov."
(Smeh)
Samo iz radovednosti,
koliko od vas se ima bolj za dajalca kot za jemalca oz. izenačevalca?
Dvignite roke.
Ok, več bi vas bilo, če ne bi prej govorili o teh podatkih.
Ampak, v bistvu se je izkazalo, da tukaj leži problem,
saj se dajalci pogosto žrtvujejo,
ampak so zaradi njih organizacije boljše.
Tukaj imamo pomemben dokaz:
številne študije, ki opazujejo, kako pogosto se daje
v skupini ali organizaciji -
in bolj pogosto, kot ljudje pomagajo, delijo svoje znanje
in nudijo mentorstvo,
bolje gre organizaciji na vsakem področju:
večji dobiček, bolj zadovoljne stranke, zaposleni ostajajo,
celo nižji stroški poslovanja.
Dajalci tako porabijo veliko časa, da pomagajo drugim ljudem
in se trudijo izboljšati skupino in, na žalost, med tem trpijo.
Rad bi vam povedal, kaj je potrebno,
da ustvarimo kulturo, v kateri dajalci dejansko uspejo.
Vprašal sem se torej, če so dajalci najslabši pri delu,
kateri so najboljši?
Naj začnem z dobro novico: niso jemalci.
Jemalci v večini služb hitro napredujejo, ampak hitro tudi nazadujejo.
Nazadujejo zaradi izenačevalcev.
Če si izenačevalec, verjameš v "oko za oko" - pravičen svet.
In tako, ko spoznaš jemalca,
imaš občutek, da moraš to osebo kruto kaznovati.
(Smeh)
In tako je pravici zadoščeno.
No, večina ljudi je izenačevalcev.
To pomeni, da če si jemalec, se ti bo prej ali slej vse povrnilo;
vse se vrača, vse se plača.
Logičen rezultat je torej:
izenačevalci morajo biti najboljši pri svojem delu.
Ampak niso.
Pri vsakem delu, v vsaki organizaciji, ki sem jo preučeval,
najboljše rezultate dosegajo dajalci.
Poglejte nekaj podatkov, ki sem jih zbral od prodajalcev
pri spremljanju njihovega prihodka.
Vidite lahko, da dajalci gredo v oba ekstrema.
Sestavljajo večino ljudi z najmanjšimi prihodki,
ampak tudi z največjimi.
Isti vzorci veljajo pri produktivnosti inženirjev
in ocenah študentov medicine.
Dajalci predstavljajo večino na dnu in na vrhu
vsakega področja, kjer se lahko meri uspeh.
Postavlja se vprašanje:
Kako ustvariti svet, v katerem več dajalcev uspe?
Rad bi govoril o tem, kako do tega priti ne le v poslu,
temveč tudi v neprofitnih zavodih, šolah,
celo v vladi.
Ste pripravljeni?
(Vzklikanje)
V vsakem primeru bi vam povedal, ampak cenim navdušenje.
(Smeh)
Prva resnično kritična zadeva je,
da spoznate, da so dajalci vaši najbolj dragoceni ljudje,
ampak če niso previdni, izgorijo.
Zato morate dajalce med vami obvarovati.
O tem me je ogromno naučil odgovoren za navezovanje stikov pri reviji Fortune.
Moški je, ne mačka.
(Smeh)
Ime mu je Adam Rifkin.
Je uspešen lastnik številnih podjetij
in ogromno časa posveti nudenju pomoči drugim.
Njegovo skrivno orožje je pet-minutna usluga.
Adam je rekel: "Ni treba, da si Mati Tereza ali Gandi,
da si dajalec.
Moraš le najti majhne načine, da veliko prispevaš
v življenju drugih ljudi.
Lahko je tako preprosto kot, da predstavite
dve osebi, ki lahko imata koristi od poznanstva.
Lahko nekoga nekaj naučiš ali mu daš povratne informacije.
Lahko je celo nekaj osnovnega, kot je ta obljuba:
"Veš, potrudil se bom in ugotovil,
če lahko prepoznam koga, čigar delo ni nihče opazil."
Te petminutne obljube so kritičnega pomena
pri pomoči dajalcem, da si postavijo meje in se zaščitijo.
Drugo, kar je pomembno, je
če želite ustvariti okolje, kjer dajalci uspejo,
da potrebujete okolje, kjer je iskanje pomoči norma;
kjer se lahko prosi.
To se bo morda nekaterim od vas zdelo precej znano.
[Ali morate biti v vseh odnosih res vi tisti, ki dajete?]
(Smeh)
Kar je vidno pri uspešnih dajalcih,
je to, da se zavedajo, da je v redu, če tudi prejemajo.
Če vodite organizacijo, lahko to olajšate.
Olajšamo lahko to, da ljudje prosijo za pomoč.
Z nekaj kolegi smo preučevali bolnišnice.
Na nekaterih oddelkih so sestre veliko prosile za pomoč,
na drugih pa bolj malo.
Faktor, ki je izstopal tam, kjer je bilo iskanje pomoči pogosto,
kjer je bila to norma,
je bil, da je ena sestra opravljala le eno delo;
pomagala je drugim sestram na oddelku.
Ko je bila ta vloga na voljo,
so sestre rekle: "Ni sramotno, nisi ranljiv, če prosiš za pomoč -
pravzaprav je zaželeno."
Iskanje pomoči ni pomembno le za ohranjanje uspeha
in dobrega počutja dajalcev.
Bistvenega pomena je tudi zato, da dobimo več dajalcev,
saj kot pravijo podatki,
nekje med 75 % in 90 % vsega dajanja v organizacijah
se začne s prošnjo.
Ampak veliko ljudi ne prosi.
Ne želijo izpasti nekompetentni,
ne vedo, kam se obrniti, ne želijo motiti drugih.
Ampak, če nihče ne prosi za pomoč,
je v vaši organizaciji veliko frustriranih dajalcev,
ki bi radi pristopili in pomagali,
če bi le vedeli, komu in kako.
Mislim pa, da je najpomembnejše,
če želite ustvariti kulturo uspešnih dajalcev,
da ste previdni pri tem, komu dovolite v svojo ekipo.
Mislil sem, da če želiš kulturo produktivne dobrosrčnosti,
moraš zaposliti skupino dajalcev.
Presenečen pa sem ugotovil, da pravzaprav temu ni tako -
negativen vpliv jemalcev v kulturi je navadno
dva- do trikrat bolj močen kot pozitivni vpliv dajalcev.
Pomislite tako:
slabo jabolko lahko uniči cel zaboj,
eno dobro jajce pa ne naredi ducata.
Ne vem, kaj to pomeni ...
(Smeh)
Upam pa, da vi veste.
Ne - spustite le enega jemalca v skupino
in videli boste, da bodo dajalci nehali pomagati.
Rekli bodo: "Obkroža me skupina kač in morskih psov.
Zakaj bi pomagal?"
Če imate pa enega dajalca v skupini,
to ne pomeni eksplozije dobrosrčnosti.
Večina ljudi si misli:
"Super! Ta oseba lahko opravi vse naše delo."
Učinkovito zaposlovanje, preverjanje in gradnja ekipe
torej ne pomeni, da pripeljemo dajalce,
temveč da odstranimo jemalce.
Če to dobro opravite, boste imeli dajalce in izenačevalce.
Dajalci bodo dobrosrčni,
saj jim ne bo treba skrbeti o posledicah.
In dobra stran izenačevalcev je, da bodo sledili normi.
Kako torej opaziti jemalca, preden je prepozno?
Pravzaprav smo precej slabi pri ugotavljanju, kdo je jemalec,
predvsem ob prvem stiku.
Ena osebnostna značilnost nas zmede.
Pravimo ji prijetnost,
ena izmed velikih dimenzij osebnosti v vseh kulturah.
Prijetni ljudje so topli in prijateljski, so prijazni, so vljudni.
Veliko jih je v Kanadi -
(Smeh)
V bistvu je tam potekalo državno tekmovanje
iskanja novega kanadskega slogana z dokončanjem stavka,
"Kanadski kot ..."
Mislil sem, da bo zmagovalec,
"Kanadski kot javorjev sirup," ali "... hokej."
Ampak ne, Kanadčani so glasovali, da bo njihov nov slogan -
ne šalim se -
"Kanadski kot je možno, glede na okoliščine."
(Smeh)
Tisti, ki ste izredno prijetni
ali morda deloma Kanadčani,
vam je takoj jasno.
Kako lahko rečem, da sem nekaj,
če pa se ves čas prilagajam, da ugodim drugim ljudem?
Neprijetni ljudje niso taki.
So bolj kritični, skeptični, kljubovalni
in bolj pogosto kot sovrstniki se odločajo za študij prava.
(Smeh)
To ni šala, to je empirično dejstvo.
(Smeh)
Vedno sem predvideval, da so prijetni ljudje dajalci
in neprijetni ljudje jemalci.
Potem pa sem zbral podatke
in presenečen ugotovil, da med temi lastnostmi ni povezave,
saj se je izkazalo, da sta prijetnost oz. neprijetnost le maski:
Kako prijeten si v medsebojnih stikih?
Medtem ko dajanje in prejemanje izvirata iz notranjosti:
Kaj so vaše vrednote? Kaj so vaši nameni z drugimi?
Če želite človeka oceniti pravilno,
morate priti do trenutka, na katerega čakajo vsi svetovalci v prostoru
in narisati 2x2 tabelo.
(Smeh)
Prijetne dajalce je lahko prepoznati:
z vsem se strinjajo.
Tudi neprijetne jemalce opazimo hitro,
ampak imenovali bi jih nekoliko drugače.
(Smeh)
Pozabljamo na drugi dve kombinaciji.
V organizacijah so neprijetni dajalci.
So ljudje, ki so osorni in močni na zunaj,
v sebi pa želijo vsem le najboljše.
Kot je rekel nek inženir:
"Oh, neprijetni dajalci ...
kot nekdo s slabim uporabniškim vmesnikom, ampak odličnim operacijskim sistemom.
(Smeh)
Če vam to kaj pomaga.
(Smeh)
Neprijetni dajalci so ljudje, ki jih v organizacijah najbolj podcenjujemo,
saj so to tisti, ki podajo negativno oceno,
ki je nihče ne želi slišati, vsak pa jo mora prejeti.
Veliko bolj bi morali ceniti take ljudi,
ne pa da jih takoj odpišemo
in rečemo: "Ah, nekoliko občutljiv,
najbrž je sebičen jemalec."
Druga kombinacija, na katero pozabljamo, je smrtonosna -
prijeten jemalec, poznan tudi kot slepar.
To je oseba, ki je do vas prijazna,
a vam bo zarila nož v hrbet.
(Smeh)
Moj najljubši način, da ujamem te ljudi med razgovorom,
je, da jih vprašam:
"Ali mi naštejete štiri ljudi,
ki ste jim temeljito izboljšali kariero?
Jemalci bodo našteli štiri ljudi
in vsi bodo bolj vplivni kot jemalci sami,
saj jemalci so odlični pri prilizovanju in nato vas poteptajo.
Dajalci bodo bolj verjetno podali imena ljudi, ki so pod njimi,
ki nimajo toliko moči,
ki jim nič ne koristijo.
In priznajmo si, o karakterju osebe se lahko veliko naučimo,
če jo opazujemo, kako se obnaša do natakarja
ali do voznika taksija.
Če smo dobri pri tem,
če odstranimo jemalce iz organizacije,
če spodbujamo spraševanje po pomoči,
če zavarujemo dajalce, da ne izgorijo
in odobrimo njihovo ambicioznost in željo bo doseganju ciljev,
kot tudi željo po pomoči drugim ljudem,
lahko spremenimo definicijo uspeha.
Namesto, da rečemo, da je vse tekmovanje in da gre za zmago,
se bodo ljudje zavedli, da gre pri uspehu bolj za prispevanje.
Verjamem, da je najbolj smiseln način uspeha ta,
da pomagamo drugim ljudem uspeti.
In če bo ta ideja zaokrožila,
lahko obrnemo paranojo na glavo.
To ima ime.
To imenujemo "pronoja"
Pronoja je blodno prepričanje,
da drugi načrtujejo, da se boste dobro počutili.
(Smeh)
Da za vašimi hrbti
govorijo izredno bleščeče stvari o vas.
Dobra stvar kulture dajalcev je, da ni blodnja;
je resničnost.
Želim živeti v svetu, kjer dajalci uspejo
in upam, da mi boste uspeli ustvariti tak svet.
Hvala.
(Aplavz)
Dua që të shikoni rreth jush
dhe mundohuni të gjeni personin më paranojak këtu --
(Të qeshura)
Më pas drejtojani gishtin atij personi për mua.
(Të qeshura)
Mos e bëni në të vërtetë.
(Të qeshura)
Por, si psikolog organizativ,
shpenzoj goxha kohë në vendet e punës,
dhe e gjej paranojën kudo.
Paranoja shkaktohet nga njerëz që i quaj "marrës".
Marrësit janë egoista në bashkeveprime.
Cfarë të mund të bësh për mua?
I kundërt është dhënësi.
Eshtë dikush që i afrohet bashkeveprimeve duke pyetur,
"Cfarë mund të bëj për ju?"
Dua qe t'ju jap nje mundësi e të mendoni cili eshte stili juaj.
Të gjithë kemi momente ku japim dhe marrim.
Stili juaj është se si i trajtoni njerëzit ne shumicën e kohës,
sesi e parazgjidhni kete gje.
Kam një test te shkurtër
për të kuptuar nëse jeni më shumë dhënës apo marrës,
të cilin mund ta bëni tani.
[Testi narcisist]
[Hapi 1: Për një moment mendoni për veten.]
(Të qeshura)
[Hapi 2: Nëse arrini në hapin e dytë nuk jeni narcist.]
(Të qeshura)
Kjo eshte gjeja e vetme qe do them sot qe nuk është e mbështetur në të dhëna,
por qe jam i bindur se sa me e gjate eshte koha qe po qeshni nga ajo foto,
aq me te shqetesuar duhet te jeni se jeni marrësa.
(Të qeshura)
Jo të gjithë marrësat jane narcizistë.
Disa jane dhënësa që janë djegur disa herë.
Pastaj gjendet lloji tjetër i marrësve që nuk do t'u drejtohem sot,
që quhen psikopatë.
(Të qeshura)
Isha kureshtar, se sa të zakonshme janë këto ekstreme
keshtu qe, studiova mbi 30 000 njerez ne gjitha industrite
rreth kulturave boterore.
Dhe zbulova se shumica e njerezve ndodhen ne mes
midis të dhënit dhe të marrit.
Ata zgjedhin stilin e tretë te quajtur "të ekuilibruarit".
Nese je i equilibruar, perpiqesh te kesh balance midis dhënies dhe marrjes:
quid pro quo -- Do te bej dicka per ty nese ti ben per mua.
Kjo duket një menyre e sigurtë për të jetuar jetën.
Por a eshte menyra me efektive dhe produktive per te jetuar jetën?
Pergjigja për pyetjen eshte shume e percaktuar...
ndoshta.
(Të qeshura)
Studjova dhjetra organizata,
mijëra njerez.
Kisha inxhinierë që matnin produktivitetin e tyre.
(Të qeshura)
Shikova notat e studentëve të mjekësisë--
madje fitimet e shitësve.
(Të qeshura)
Dhe, papritur
performuesit me te keqinj ne te gjitha punët ishin dhënësit.
Inxhinierët që arrinin të mbaronin më pak punë
ishin ata që bënin më shumë ndere se sa iu kthyen mbrapsht.
Ishin aq te zënë duke bere punët e të tjerëve
sa realisht humbën kohë dhe energji per të përfunduar punën e tyre.
Në shkollën e mjekësisë, notat e ulëta u takonin studenteve
që binin dakord fuqishem me shprehje si,
"Dua te ndihmoj të tjerët,"
që tregon se doktori që duhet ti besoni
eshte ai qe eshte diplomuar pa deshiren per te ndihmuar te tjerët.
(Te qeshura)
Dhe tek shitjet, të ardhurat më të ulëta i kishin
shitesit me shume bujarë.
Unë takova nje nga ata shitesit
me pikë të larta ne te dhënit.
Dhe e pyeta, "Pse ta shpif në punën tënde --"
Nuk e pyeta keshtu, por --
(Të qeshura)
"Kush eshte kostoja e bujarisë ne shitje?"
Më tha, "Epo, shqetësohem aq shumë për klientët e mi
sa nuk do u shisja kurrë atyre nga produktet tona te ndyra"
(Të qeshura)
Sa për kuriozitet,
sa prej jush shiheni më shumë si dhënës sesa marrës apo te ekulibruar?
Ngrini duart.
OK, duhej bere me pare se te flisnim rreth atyre fakteve.
Por realisht del dicka e kundert ketu,
sepse dhënësit shpesh janë duke sakrifikuar veten e tyre,
por përmirësojnë organizatat e tyre.
Ne kemi shume prova --
shumë, shumë studime qe shikojnë frekuencën e sjelljes të dhënies
që ekziston ne nje ekip apo një organizatë--
dhe sa më shpesh njerëzit ndihmojne apo tregojnë ato që dinë
duke siguruar këshillim,
më të mira bëhen organizatat në cdo anë që ne masim:
përfitime më të medha, kënaqen klientët, ruajtja e punëtorit--
edhe shpenzime operuese më te ulta.
Dhënësit harxhojne kohë duke ndihmuar të tjerët,
e të përmirësojnë ekipin
e pastaj, fatkeqësisht ata vuajnë gjatë gjithë kohës.
Dua t'ju flas se cfare duhet
per të ndërtuar kultura ku dhënësit të kenë sukses.
Më pas mendova, nëse dhënësit janë performuesit më të keqinj
kush janë performuesit më të mirë?
Po filloj me lajmin e mirë: nuk janë marrësit.
Marrësit duan të ngrihen shpejt por po ashtu bien shpejt në shumicën e punëve.
Dhe bien në duart e të ekuilibruarve.
Nëse je i ekuilibruar, beson ne "Një sy për sy" -- një botë e drejtë.
Pra, kur takon një marrës,
e kthen në misionin e jetës tende
qe ta dënosh rëndë këtë person.
(Të qeshura)
Dhe kështu shërbehet drejtësia.
Shumica e njerëzve janë të ekuilibruar.
Nëse je një marrës,
dikur do arrish te korresh ate qe ke mbjelle;
bota është e rrumbullakët.
Përfundimi logjik është se:
duhet të jenë të ekuilibrarit performuesit me të mirë.
Por ja që nuk janë.
Në cdo punë, në cdo organizatë që kam studiuar
rezulatet më të mira u takojnë përsëri dhënësve.
Hidhini një sy disa të dhënave që mblodha nga disa qindra shitës,
pasi u shikova fitimet.
Ajo që mund të shikoni është se dhënësit shkojnë në dy ekstremet.
Ata përbëjnë shumicën e njerëzve që sjellin fitimet më të ulëta
por edhe fitimet më të mëdha.
Kjo është e vertete për prodhimtarinë e inxhinierëve
dhe notat e studentëve të mjekësisë.
Dhënësit janë të mbipërfaqësuar në fund dhe në krye
ne te gjitha metrikët e suksesit.
E cila ngre pyetjen:
Si mund ta krijojmë një botë ku të shquhen më shumë dhënësit?
Dua t'ju flas sesi mund ta bëjmë atë, jo vetëm në biznese,
por edhe ne ato jofitimprurese, shkolla-
madje edhe në qeveri.
A jeni gati?
(Thirrje)
Do ta bëja gjithsesi por, e vlerësoj entuziazmin.
(Të qeshura)
Gjëja e parë që është kryesore
është të njohim që dhënësit janë njerëzit më të vlefshëm,
por nëse nuk janë të kujdesshëm, digjen.
Pra duhet t'i mbroni dhënësit në mesin tuaj.
Dhe mora një mësim të mirë rreth kësaj nga blogeri më i mirë i Fortune.
Eshtë personi, jo macja.
(Të qeshura)
Quhet Adam Rifkin.
Eshtë një sipërmarrës vazhdimisht i suksesshem
që shpenzon shume nga koha e tij duke ndihmuar të tjerët.
Arma e tij sekrete është nderi 5-minutësh.
Adam tha, "Nuk mund të bëhesh Nënë Tereza apo Gandhi
që të jesh dhënës.
Thjesht duhet të gjesh mënyra për të shtuar vlera
në jetën e njerëzve."
Kjo mund të jetë aq thjeshtë sa të prezantosh
dy njerëz që mund të përfitojnë nga njohja me njëri-tjetrin.
Mund të jetë ndarja e njohurive ose te japësh sado pak komente.
Ose mund të jetë dicka e thjeshtë si e thëna.
"E dini,
unë do të përpiqem dhe të gjej
nëse njoh dikë të cilit puna i ka ikur pa vënë re."
Dhe këto 5-minuta nder janë kryesore
për të ndihmuar dhënësit të vendosin kufij për t'u mbrojtur.
Gjëja e dytë që shërben
në ndërtimin e një kulture ku dhënësit ia dalin mbanë,
eshte nevoja aktuale e kulturës ku kërkimi i ndihmes është normë;
ku njerëzit pyesin shumë.
Kjo mund te ketë shumë kuptim për disa prej jush.
[Pra në të gjitha lidhjet, ti duhet te jesh perherë dhënësi?]
(Të qeshura)
Cfarë shikon me dhënësit e sukseshem
eshte se ata e kuptojne se eshte Ok te jene edhe marrësa, gjithashtu.
Nëse drejtoni nje organizatë mund ta bëjmë të duket e lehtë.
Mund ta bëjmë të lehtë për njerëzit të kërkojnë ndihmë.
Disa kolegë dhe unë studiuam spitalet.
Gjetëm se ne kate të caktuara, infermieret benin shume kerkim-ndihme
dhe në kate të tjera, bënin shumë pak.
Faktori qe dallohej në katet ku kerkim-ndihma ishte e zakonshme,
ku ishte normë,
ishte se gjendej një infermiere puna e vetme e se ciles
ishte te ndihmonte infermieret e tjera.
Kur ky rol ishte në dispozicion,
infermieret thonin, "nuk eshtë e turpshme, apo e prekshme te kerkosh ndihme--
por eshte e inkurajuar ne fakt."
Kërkim-ndihma nuk është e rëndësishme vetëm për mbrojtjen
e suksesit dhe mireqenien e dhënësve.
Eshte kritike për t'i bërë njerëzit të sillen si dhënësit,
sepse të dhënat tregojnë,
që diku mes 75 dhe 90 përqind e gjithë të dhënit ne organizata
fillon me nje kërkesë.
Por shumë njerëz nuk pyesin.
Ata nuk duan të duken të paaftë,
ata nuk dinë se kur të kthehen, nuk duan të rëndojnë të tjerët.
Pra nëse dikush nuk kerkon ndihmë,
ka shumë dhënësa të frustruar në organizatën tuaj
që do donin të futen dhe të ndihmojnë,
nëse do ta dinin kush përfiton dhe si.
Por mendoj se gjëja kryesore,
për të ndërtuar një kulturë me dhënësa të suksesshëm,
është të jesh i matur rreth cilit do futësh në ekip.
Zbulova se, nëse do një kulturë me prodhimtari bujarie
duhet të punësosh disa dhënësa.
Por u surprizova kur zbulova se kjo nuk ishte e vërtetë--
se impakti negativ e një marrësi në një kulturë
eshte zakonisht dyfish apo trefish i impaktit pozitiv të dhënësve.
Mendojeni kështu:
një mollë e prishur mund ta prishë fucinë,
por nje vezë e mirë nuk bëhet një dyzinë.
Nuk e kuptoj se cdo të thotë--
(Të qeshura)
Por shpresoj ta kuptoni ju.
Jo-- lëreni të paktën nje marrës në ekip,
dhe do të shikoni se dhënësit do të pushojnë së ndihmuari.
Do të thonë, " Jam rrethuar nga ca gjarpërinj dhe peshkaqenë.
Pse duhet të ndihmoj?"
Pra nëse lejoni një dhënës në ekip,
nuk është se do shpërthejë bujaria.
Shpesh herë, njerëzit mendojnë si,
"Bukur! Ky mund ta bëjë të gjithë punën."
Pra, punësimi efektiv, dhe ekzaminimi e ndertimi i ekipit
nuk është duke sjellë dhënësit;
por duke larguar marrësit.
Nëse bën mirë këtë,
të mbetën dhënësit dhe të ekuilibruarit.
Dhënësit do të jenë bujarë
sepse nuk do të kenë shqetësimin për pasojat.
Dhe e mira e të ekuilibruarve është se ata ndjekin normat.
Si mund ta kuptosh nje marrës para se të jetë vonë?
Jemi shumë keq në gjetjen se kush është marrës,
vecanërisht në përshtypjet e para.
Ka nje vecori personaliteti qe na ndalon ta bëjmë
Quhet tipari i këndshmërisë,
nje nga dimensionet me të mëdha të personalitetit në botë.
Njerëzit e kendshëm, janë të ngrohtë, shoqërues, të mirë e të sjellshëm,
Gjeni goxha nga ta në Kanada--
(Të qeshura)
Kur atje bëhej një konkurs kombëtar
për të dalë me nje slogan të ri kanadez, dhe të plotësohej,
"Aq kanadez si... "
Mendova se slogani fitues do të ishte,
Aq kanadez si shurupi panjës" ose "hokeji"
Por jo, kanadezët votuan që slogani fitues të ishte--
Nuk tallem--
"Aq kanadez sa të jetë e mundur në cdo rrethanë."
(Të qeshura)
Tani për të gjithë ju që jeni shumë të këndshëm,
ose ndoshta pak kanadez,
e kuptoni këtë direkt.
Si mund ta them se jam dicka
kur gjithmone përpiqem të kënaq njerëzit e tjerë?
Njerëzit e pakëndshëm bëjnë më pak.
Ata janë me kritikë, skeptikë, sfidues
dhe kanë më shumë gjasa se moshatarët e tyre për të shkuar në shkollën e ligjit.
(Të qeshura)
Nuk është shaka por nje fakt empirik.
(Të qeshura)
Gjithmonë kam supozuar se njerëzit e këndshëm janë dhënësa
dhe të pakëndshmit ishin marrësa.
Pastaj mblodha të dhëna,
dhe u habita kur nuk gjeta lidhje mes ketyre vecorive,
se duket se këndshmëria dhe të pakëndshmëria
janë një lustër e jashtme:
Sa këndshëm është të komunikosh me ju?
Të dhënit dhe te marrit janë nga motivet e brendshme tuajat:
Cilat janë vlerat tuaja? Cilat janë interesat drejt të tjerëve?
Nëse do të gjykosh njerëzit me saktësi,
duhet të arrish ne momentin kur cdokush nga konsultantet ketu priten gjatë
dhe te besh kete diagrame.
(Të qeshura)
Dhënësit e këndshëm dallohen lehtësisht:
thonë po për cdo gjë.
Edhe marrësit e pakëndshëm njihen lehtësisht,
edhe pse mund t'i thërrisni ata me emra të ndryshëm.
(Të qeshura)
Harrojmë dy kombinimet e tjera.
Ka dhënësa të pakëndshëm në organizatat tona.
Ka njerëz që janë të fortë e të ashpër në sipërfaqe
por në zemrat e tyre kanë qëllime dashamirëse.
Ose sic tha një inxhinier,
"Dhënësit e pakëndshëm janë--
si dikush me interface perdoruesi të keqe por me sistem shumë të mirë operues."
(Të qeshura)
Nese kjo ju ndihmon.
(Të qeshura)
Dhënësit e pakëndshëm janë të nënvlerësuar në shoqëritë tona,
sepse janë ata që japin reagimin kritik
qe asnjë nuk do ta dëgjojë por të gjithë duhet ta dinë.
Duhet të bejme me shumë për t'i vlerësuar këta njerëz
në vend që t'i injorojmë shpejt e shpejt
duke thënë, "O, eshte i serte,
duhet të jetë marrës egoist."
Kombinimi tjetër që harrojmë është ai i tmerrshmi--
marrësi i këndshëm i njohur si i shtiruri.
Ky është ai person që është i mirë përballë,
dhe të godet pas shpine.
(Të qeshura)
Menyra ime e preferuar sesi ti dalloj ata gjatë një interviste
është t'u bëj pyetjen,
"Mund të më tregoni emrat e kater njerëzve
karrierën e së cilëve ju e keni përmirësuar shumë?"
Marrësat do jua tregojnë kater emra,
dhe do të jenë më influencues se ata,
sepse marrësat ta bëjnë shumë mirë qejfin dhe më pas të godasin.
Dhënësit do tregojnë emrat e njerëzve që janë poshtë tyre në hierarki,
që nuk kanë shumë pushtet,
që nuk mund t'u bëjnë të mira.
Pranojeni se të gjithë mësoni më shumë për karakterin e dikujt
duke shikuar se si dikush sillet me kamarierin
apo me shoferin e Uber.
Pra, nëse bëjmë mirë këtë,
nëse përjashtojmë marrësat nga shoqëritë tona,
nëse sigurojmë kërkesen për ndihmë,
nëse mbrojmë dhënësat nga djegia
dhe i mundesojme që ata të jenë ambicioze të ndjekin qëllimet e tyre
po ashtu dhe duke ndihmuar të tjerët,
mund ta ndryshojmë menyrën sesi përcaktohet suksesi.
Në vend që të thuash se cdo gjë është kompeticion,
njerezit do ta kuptojne qe suksesi duhet shikuar më shumë si kontribut.
Besoj se mënyra me domethënëse për sukses ështe
të ndihmosh të tjerët t'ia dalin mbanë.
Dhe nëse shpërndajmë këtë besim
realisht mund ta mposhtim paranojën.
Ka një emër për këtë.
Quhet "Pronoja."
Pronoja është besimi deluzional
që të tjerët po të bëjnë komplot ty.
(Të qeshura)
Që ata shkojnë pas teje
dhe thonë gjëra të mira rreth teje.
Gjëja e mirë e kulturës të dhënësve është që nuk është deluzion --
është realiteti.
Dua të jetoj në një botë ku dhënësit tia dalin mbanë,
dhe shpresoj të më ndihmoni ta krijoj këtë botë.
Faleminderit.
(Duartrokitje)
Želim da se osvrnete za trenutak po prostoriji
i pokušate da otkrijete najparanoičniju osobu ovde -
(Smeh)
I želim da mi pokažete prstom tu osobu.
(Smeh)
OK, nemojte to stvarno uraditi.
(Smeh)
Međutim, kao organizacioni psiholog,
provodim mnogo vremena na radnim mestima
i svuda zatičem paranoju.
Paranoju uzrokuju ljudi koje nazivam "uzimaocima".
Uzimaoci su sebični u svojim interakcijama.
Samo je važno šta vi možete da učinite za mene.
Suprotan mu je davalac.
To je neko ko pristupa većini interakcija pitajući:
"Šta mogu da učinim za vas?"
Želeo sam da vam dam priliku da razmislite o sopstvenom stilu.
Svi imamo trenutke davanja i uzimanja.
Vaš stil je ono kako se većinom odnosite prema većini ljudi,
vi u osnovi.
Imam kratak test za vas
da otkrijete da li ste više davalac ili uzimalac
i možete odmah da ga uradite.
[Test za narcise]
[Korak 1: Odvojite trenutak da razmislite o sebi.]
(Smeh)
[Korak 2: ako ste stigli do drugog koraka, niste narcis.]
(Smeh)
Ovo je jedina stvar koju ću danas reći iza koje ne stoje podaci,
ali sam ubeđen da što vam je više potrebno da se nasmejete ovom crtežu,
više bi trebalo da ste zabrinuti da ste uzimalac.
(Smeh)
Naravno, nisu svi uzmaoci narcisi.
Neki su prosto davaoci koji su se opekli previše puta.
Potom imamo još jedan tip uzimaoca o kome nećemo danas govoriti,
a to je psihopata.
(Smeh)
Zanimalo me je, pak, to koliko su zastupljeni ovi ekstremi,
pa sam ispitao preko 30000 ljudi iz raznih grana industrije
širom svetskih kultura.
I otkrio sam da je većina ljudi u sredini
između davanja i uzimanja.
Oni biraju treći stil koji se zove "odmeravanje".
Ako ste odmeravalac, pokušavate da održavate ravnotežu davanja i uzimanja:
quid pro quo - učiniću ti uslugu, ako ti meni učiniš uslugu.
I to izgleda kao bezbedan način da živite svoj život.
Ali da li je to najefikasniji i najproduktivniji način da živite?
Odgovor na to pitanje je veoma izričito...
možda.
(Smeh)
Izučavao sam desetine organizacija,
hiljade ljudi.
Inženjeri su merili produktivnost za mene.
(Smeh)
Posmatrao sam ocene studenata medicine -
čak i prihod trgovaca.
(Smeh)
I, neočekivano,
najgore rezultate u svim ovim poslovima su imali davaoci.
Inženjeri koji su najmanje posla obavljali
su oni koji su više usluga davali nego primali.
Toliko su bili zauzeti radeći tuđe poslove
da su bukvalno ostajali bez vremena i energije da završe sopstveni posao.
U medicinskoj školi, najniže ocene su pripadale đacima
koji se najsnažnije slažu sa izjavama tipa:
"Volim da pomažem drugima",
što nagoveštava da je doktor kome treba da verujete
onaj koji je završio medicinu bez želje da pomogne bilo kome.
(Smeh)
Takođe i u trgovini, najniži prihod je bio
kod najdarežljivijih trgovaca.
Zapravo sam se obratio jednom od tih trgovaca
koji se visoko kotirao kao davalac.
Upitao sam ga: "Zašto si tako loš u svom poslu -"
nisam ga pitao tako, ali -
(Smeh)
"Koja je cena darežljivosti u trgovini?"
A on je rekao: "Pa, prosto mi je toliko stalo do mojih mušterija
da im nikad ne bih prodao neki od naših loših proizvoda."
(Smeh)
Iz čiste radoznalosti,
koliko vas se identifikuje više kao davaoci, pa uzimaoci pa odmeravaoci?
Podignite ruke.
U redu, bilo bi vas više pre nego što smo izneli ove podatke.
No, zapravo, ispostavlja se da ovde postoji preokret
zato što se davaoci često žrtvuju,
oni unapređuju svoje organizacije.
Imamo ogroman broj dokaza -
mnoga, mnoga istraživanja koja su razmatrala zastupljenost kulture davanja
koja postoji u ekipi ili organizaciji -
i što češće ljudi pomažu i dele svoje znanje
i pružaju mentorstvo,
organizacije su sve bolje po svim jedinicama mere:
veći profit, zadovoljstvo mušterija, zadržavanje radnika -
čak i niži troškovi rada.
Davaoci provode mnogo vremena pokušavajući da pomognu drugima
i unapređujući ekipu,
a potom usput, nažalost, ispaštaju.
Želim da govorim o tome šta je potrebno
da se izgrade kulture u kojima davaoci zapravo uspevaju.
Pa sam se zapitao, dakle, ako davaoci daju najgore rezultate,
ko daje najbolje rezultate?
Započeću dobrim vestima: ne radi se o uzimaocima.
Uzimaoci imaju tendenciju brzog uspona, ali i brzog pada na većini poslova.
A dopadaju šaka odmeravaocima.
Ako ste odmeravalac, verujete u "oko za oko" - pravedan svet.
Pa, kad upoznate uzimaoca,
osećate da je vaša životna misija
da kaznite i boga u toj osobi.
(Smeh)
I na taj način se sprovodi pravda.
Pa, ljudi su uglavnom odmeravaoci.
A to znači da ako ste uzimalac,
kad-tad će vas to sustići;
sve se vraća, sve se plaća.
Te je logičan zaključak:
mora da odmeravaoci imaju najbolje rezultate.
Međutim nemaju.
Na svakom poslu, u svakoj organizaciji koju sam ikad izučavao
najbolji rezultati pripadaju ponovo davaocima.
Uzmite neke podatke koje sam sakupio od stotina trgovaca,
prateći njihov prihod.
Ono što vidite je da davaoci idu do oba ekstrema.
Sačinjavaju većinu ljudi koji imaju najniže prihode,
ali i najveće prihode.
Isti obrasci su tačni za produktivnost inženjera
i ocene studenata medicine.
Davaoca ima previše na dnu i na vrhu
svakog merenja uspešnosti koje sam preduzeo.
To povlači pitanje:
kako da stvorimo svet u kome više ovih davaoca uspeva?
Želim da govorim kako da to postignemo, ne samo u poslu,
već i u neprofitnim organizacijama, školama -
čak i vladama.
Da li ste spremni?
(Klicanje)
Svejedno bih to uradio, ali cenim vaš entuzijazam.
(Smeh)
Prva stvar koja je ključna
je spoznaja da su vam davaoci najdragoceniji ljudi,
ali ako nisu pažljivi, istroše se.
Pa morate da zaštitite davaoce u središtu.
A naučio sam sjajnu lekciju o ovome od najboljeg mrežnog radnika firme Forčun.
Radi se o momku, ne mački.
(Smeh)
Zove se Adam Rifkin.
Veoma je uspešan serijski preduzetnik
koji provodi veoma mnogo svog vremena pomažući drugima.
A njegovo tajno oružje je petominutna usluga.
Adam kaže: "Ne morate da budete Majka Tereza ili Gandi
da biste bili davalac.
Prosto morate da nađete sitne načine da dodate veliku vrednost
životima drugih ljudi."
To može biti prosto kao upoznavanje dvoje ljudi
koji bi mogli da imaju koristi od međusobnog poznanstva.
Moglo bi biti deljenje znanja ili pružanje nešto povratnih informacija.
Ili bi moglo da bude nešto tako elementarno kao reči:
"Znate,
pokušaću da otkrijem
da li mogu da prepoznam nekoga čiji je posao prošao neprimećeno."
A te petominutne usluge su zaista ključne
u pomaganju davaocima da podese granice i da se zaštite.
Druga važna stvar,
ako želite da izgradite kulturu gde davaoci uspevaju
je da zapravo trebate kulturu u kojoj je traženje pomoći norma;
gde ljudi mnogo pitaju.
Ovo će izgledati suviše blisko nekima od vas.
[Dakle, u svim svojim vezama uvek morate da budete davalac?]
(Smeh)
Ono što vidite kod uspešnih davaoca
je da prepoznaju da je u redu biti i primalac.
Ako upravljate organizacijom, zapravo možemo to da olakšamo.
Možemo da olakšamo ljudima da traže pomoć.
Nekoliko kolega i ja smo izučavali bolnice.
Otkrili smo da na određenim spratovima medicinske sestre često traže pomoć,
dok su na drugim spratovima veoma retko to radile.
Uočiv faktor na spratovima gde je bilo uobičajeno traženje pomoći,
gde je to bila norma,
bilo je prisustvo jedne sestre čiji je jedini posao
bio da pomaže drugim sestrama iz jedinice.
Kad je ta uloga bila dostupna,
sestre su govorile: "Nije sramota, nije ranjivost tražiti pomoć -
zapravo je podsticajno."
Traženje pomoći nije važno samo radi zaštite uspešnosti
i dobrobiti davalaca.
Takođe je i ključno za navođenje više ljudi da delaju kao davaoci
jer podaci otkrivaju
da negde između 75 i 90 procenata sveg davanja u organizacijama
započinje zahtevom.
Međutim, mnogi ljudi ne pitaju.
Ne žele da izgledaju nesposobno,
ne znaju kome da se obrate, ne žele da opterećuju druge.
Ipak, ako niko nikad ne traži pomoć,
imate mnogo isfrustriranih davalaca u svojoj organizaciji
koji bi voleli da istupe i doprinesu,
kad bi samo znali ko bi i kako imao koristi.
Ali mislim da je najvažnije,
ako želite da izgradite kulturu uspešnih davalaca,
da budete pažljivi kod toga koga primate u ekipu.
Otkirio sam, želite li kulturu produktivne darežljivosti,
trebalo bi da zaposlite gomilu davalaca.
Ali sam bio zatečen otkrićem da zapravo to nije tačno -
da je negativan uticaj uzimaoca na kulturu
obično dvostruko ili trostruko veći od pozitivnog uticaja davaoca.
Mislite o tome ovako:
kamenčić zamuti bistar potok,
ali jedna lasta ne čini proleće.
Ne znam šta to znači -
(Smeh)
Ali se nadam da vi znate.
Ne - pustite samo jednog uzimaoca u ekipu
i videćete da davaoci prestaju da pomažu.
Reći će: "Okruženi smo gomilom hijena i harpija.
Zašto bismo doprinosili?"
Dok, ako pustite jednog davaoca u ekipu,
nećete dobiti eksploziju darežljivosti.
Češće su ljudi u fazonu:
"Odlično! Ta osoba će da mi radi sav posao."
Pa efikasno zapošljavanje i proveravanje i ekipna izgradnja
nisu o dovođenju davaoca;
već se radi o iskorenjivanju uzimaoca.
Ako to dobro obavite,
ostaće vam davaoci i odmeravaoci.
Davaoci će da budu darežljivi
jer neće morati da brinu za posledice.
A lepota odmeravaoca je da prate normu.
Pa, kako da uhvatite uzimaoca na vreme?
Zapravo smo prilično loši u prepoznavanju uzimaoca,
naročito kod prvih utisaka.
Ima jedna crta ličnosti koja nas zavara.
Naziva se prijatnošću,
to je jedna od glavnih dimenzija ličnosti širom kultura.
Prijatni ljudi su topli i druželjubivi, fini su i pristojni.
Zateći ćete ih mnogo u Kanadi -
(Smeh)
Gde je zapravo bio nacionalni konkurs
da se smisli novi kanadski slogan i popuni praznina:
"Kanadski kao..."
Mislio sam da će pobednički unos biti:
"Kanadski kao javorov sirup" ili "... hokej na ledu".
Ali ne, Kanađani su izglasali da im novi slogan bude -
ne zezam vas -
"Kanadski koliko je to moguće u datim okolnostima."
(Smeh)
Vi, koji ste izuzetno prijatni
ili malčice Kanađani,
odmah ovo razumete.
Kako ikada mogu reći da sam nešto
kad se stalno prilagođavam kako bih ugodio drugima?
Neprijatni ljudi to ređe rade.
Više su kritični, skeptični, zahtevni
i daleko skloniji od svojih vršnjaka da pohađaju pravo.
(Smeh)
To nije šala, to je zapravo empirijska činjenica.
(Smeh)
Pa sam uvek preptostavljao da su prijatni ljudi davaoci,
a da su neprijatni ljudi uzimaoci.
No onda sam sakupio podatke
i bio sam zatečen saznanjem da ne postoji veza između ovih osobina
jer se ispostavlja da je prijatnost-neprijatnost
vaša spoljna fasada:
koliko je prijatno interagovati s vama?
Dok su davanje i uzimanje pre vaše unutrašnje motivacije:
koje su vaše vrednosti? Koje su vaše namere prema drugima?
Ako zaista želite precizno da procenjujete ljude,
morate da stignete do trenutka koji svaki savetnik iščekuje
i nacrtate dva-sa-dva tabelu.
(Smeh)
Prijatne davaoce je lako zapaziti:
oni na sve kažu da.
Neprijatne uzimaoce je takođe lako uočiti,
iako biste ih nazvali malčice drugačijim imenom.
(Smeh)
Zaboravljamo druge dve kombinacije.
Postoje neprijatni davaoci u našim organizacijama.
Postoje ljudi koji su osorni i grubi spolja,
ali ispod površine imaju tuđe interese u srcu.
Ili kako je to inženjer sročio:
"Ah, neprijatni davaoci -
kao neko lošeg korisničkog interfejsa, ali sjajnog operativnog sistema."
(Smeh)
Ako vam to pomaže.
(Smeh)
Neprijatni davaoci su najpotcenjeniji ljudi u našim organizacijama
jer oni pružaju kritičke povratne informacije
koje niko ne želi da čuje, ali svako mora da ih čuje.
Moramo biti mnogo bolji u cenjenju ovih ljudi
nasuprot tome što ih rano otpisujemo
i govorimo: "Ah, nekako su drski,
mora da su sebični uzimaoci."
Druga kombinacija, koju zaboravljamo, je smrtonosna -
prijatni uzimalac, poznat i kao folirant.
To je osoba koja je naoko fina,
ali će vam zabosti nož u leđa.
(Smeh)
A moj omiljeni način hvatanja ovih ljudi tokom intervjua
je tako što ih pitam:
"Možete li da imenujete četvoro ljudi
čije ste karijere temeljno unapredili?"
Uzimaoci će da vam daju četiri imena,
i to će da budu uticajniji ljudi od njih
jer su davaoci dobri u ulizivanju, a potom u srozavanju.
Davaoci će pre da imenuju ljude koji su hijerarhijski niže od njih,
koji nemaju jednaku moć,
koji im ne mogu pomoći.
I da se ne lažemo, svi znate da možete da saznate mnogo o karakteru
posmatrajući kako se neko odnosi prema konobaru u restoranu
ili prema svom taksisti.
Ako sve dobro odradimo,
ako uspemo da iskorenimo uzimaoce iz organizacija,
ako obezbedimo traženje pomoći,
ako uspemo da zaštitimo davaoce od razočaranja
i omogućimo im da budu ambiciozni u ostvarivanju ciljeva
kao i u pomaganju drugim ljudima,
zapravo možemo da promenimo to kako ljudi određuju uspeh.
Umesto da tvrdimo da se sve svodi na pobedu na takmičenju,
ljudi će da shvate da se kod uspeha više radi o doprinosu.
Verujem da je najsmisleniji način uspeha
pomaganje drugima da uspeju.
Ako uspemo da raširimo to uverenje,
zapravo ćemo preokrenuti paranoju naglavačke.
Postoji naziv za to.
Naziva se "pronoia".
Pronoia je pogrešno verovanje
da su se drugi ljudi urotili zarad vaše dobrobiti.
(Smeh)
Da vam idu iza leđa
i govore izvanredno blistave stvari o vama.
Sjajno kod kulture davaoca je da to nije obmana -
već stvarnost.
Želim da živim u svetu u kom davaoci uspevaju
i nadam se da ćete mi pomoći da stvorimo taj svet.
Hvala vam.
(Aplauz)
Jag vill att ni ser er om i rummet en stund
och försöker hitta den mest paranoida personen här.
(Skratt)
Sedan vill jag att ni pekar på den personen.
(Skratt)
Okej, gör inte det.
(Skratt)
Som organisationspsykolog
är jag ofta på arbetsplatser,
och jag ser paranoia överallt.
Paranoia orsakas av personer som jag kallar "tagare".
Tagare är egennyttiga i sitt samspel med andra.
Allt handlar om vad du kan göra för mig.
Motsatsen är en givare.
Det är nån som närmar sig de flesta interaktioner med frågan,
"Vad kan jag göra för dig?"
Jag ville ge er chansen att fundera över er egen stil.
Alla har stunder av givande och tagande.
Din stil är hur du oftast behandlar de flesta människor,
ditt standardläge.
Jag har ett kort test
för att kolla om du är mer givare eller tagare,
och du kan göra det direkt.
[Narcissistprovet]
[Steg 1: Ägna en stund åt att tänka på dig själv.]
(Skratt)
[Steg 2: Om du kom till steg 2, är du inte narcissist.]
(Skratt)
Detta är det enda jag säger idag som inte backas upp av data,
men jag är övertygad om att ju längre det tar för dig att skratta åt den,
desto mer bör vi oroa oss för att du är en tagare.
(Skratt)
Alla tagare är förstås inte narcissister.
En del är helt enkelt givare som blivit brända för ofta.
Det finns också en annan sorts tagare, som vi inte ska prata om idag,
och det är psykopaten.
(Skratt)
Men jag var nyfiken på hur vanliga dessa extremer är,
så jag kartlade över 30 000 personer i olika branscher
i olika kulturer i världen.
Och jag upptäckte att de flesta är precis i mitten
mellan givare och tagare.
De valde den tredje stilen, "matchning".
Är du en matchare vill du balansera mellan att ge och ta:
tjänster och gentjänster - jag gör något för dig om du gör något för mig.
Och det verkar vara ett tryggt levnadssätt.
Men är det det mest effektiva och produktiva levnadssättet?
Svaret på den frågan är ett mycket tydligt ...
kanske.
(Skratt)
Jag undersökte dussintals organisationer,
tusentals människor.
Jag lät ingenjörer mäta sin produktivitet.
(Skratt)
Jag studerade läkarstudenters betyg -
till och med försäljares avkastning.
(Skratt)
Och upptäckte, lite oväntat,
att de som presterade sämst på alla jobb var givarna.
Ingenjörerna som fick minst jobb gjort
var de som gjorde fler tjänster än de fick tillbaka.
De var så upptagna med att göra andras jobb,
att deras tid och energi tog slut innan de kunde slutföra sitt eget.
På läkarlinjen fanns de lägsta betygen hos de studenter
som mest höll med om påståenden som,
"Jag älskar att hjälpa andra,"
vilket antyder att läkaren du bör lita på
är den som började läkarlinjen utan önskan att hjälpa någon.
(Skratt)
Och inom försäljning sågs den lägsta avkastningen
hos de mest generösa försäljarna.
Jag kontaktade faktiskt en av de försäljarna
som hade väldigt hög givarpoäng.
Och jag frågade,"Varför är du så värdelös på ditt jobb? -"
Jag frågade inte riktigt så, men -
(Skratt)
"Hur mycket kostar generositet inom försäljning?"
Och han sa, "Jag bryr mig så mycket om mina kunder,
att jag aldrig skulle sälja någon av våra skitprodukter."
(Skratt)
Så, av ren nyfikenhet,
hur många av er ser er själva mer som givare än tagare eller matchare?
Räck upp en hand.
Ok, det hade varit fler innan vi pratade om dessa data.
Men det visar sig faktiskt att det finns en knorr på detta,
för givare är ofta självuppoffrande,
men de förbättrar sina organisationer.
Vi har gedigen bevisning -
många, många studier
som tittat på frekvensen av givarbeteende
som finns i ett lag eller i en organisation -
och ju oftare folk hjälper, delar med sig av sin kunskap
och ger mentorskap,
desto bättre går det för organisationerna på alla sätt:
högre vinster, kundnöjdhet, lägre personalomsättning -
till och med lägre driftskostnader.
Så givare använder mycket tid till att hjälpa andra människor
och förbättra laget,
och sedan tar de, tyvärr, skada längs vägen.
Jag vill prata om vad som krävs
för att bygga kulturer där givare faktiskt ges chansen att lyckas.
Så jag undrade, om givare presterar sämst,
vilka presterar bäst?
Låt mig börja med de goda nyheterna: Det är inte tagarna.
Tagare tenderar att klättra snabbt, men också falla snabbt på de flesta jobb.
Och de faller på grund av matcharna.
Om du är en matchare tror du på "öga för öga" - en rättvis värld.
Så när du träffar en tagare,
känner du att det är ditt uppdrag
att straffa skiten ur den personen.
(Skratt)
På så vis segrar rättvisan.
De flesta personer är matchare.
Det innebär att om du är en tagare,
så kommer det ikapp dig till slut;
som man bäddar får man ligga.
Så den logiska slutsatsen är:
Det måste vara matcharna som presterar bäst.
Men så är det inte.
På alla jobb,
i alla organisationer jag studerat, kommer även de bästa resultaten
från givarna.
Det här är data jag samlat ihop från hundratals försäljare,
uppföljning av intäkter.
Det man kan se är att givarna går åt båda hållen.
De är i majoritet bland de som har lägst intäkter,
men också högst intäkter.
Samma mönster gäller för ingenjörers produktivitet
och läkarstudenters betyg.
Givare är överrepresenterade i botten och i toppen
av varje mätetal för framgång som jag kan följa.
Detta väcker frågan:
Hur skapar vi en värld där fler av givarna får briljera?
Jag vill prata om hur det görs,
inte bara i affärsvärlden, men också i ideella organisationer, skolor,
till och med regeringar.
Är ni redo?
(Jubel)
Jag skulle göra det ändå, men jag uppskattar entusiasmen.
(Skratt)
Det första som är avgörande
är att inse att givarna är de mest värdefulla personerna,
men om de inte är försiktiga så blir de utbrända.
Så man måste skydda givarna runt sig.
Jag lärde mig en strålande läxa om det från tidningen Fortunes bästa nätverkare.
Det är killen, inte katten.
(Skratt)
Han heter Adam Rifkin.
En mycket framgångsrik serieentreprenör
som använder massor av sin tid åt att hjälpa människor.
Hans hemliga vapen är femminuterstjänsten.
Adam sa, "Du behöver inte vara moder Teresa eller Gandhi
för att vara givare.
Du behöver bara hitta små sätt att ge stort värde
till andra människors liv."
Det kan vara så enkelt som att presentera
två personer som kan dra nytta av att känna varandra.
Det kan vara att dela med sig av sin kunskap eller ge feedback.
Eller till och med något så enkelt som att säga,
"Vet du, jag ska försöka lista ut
om jag kan hitta någon vars arbete gått obemärkt förbi."
Dessa femminuterstjänster är avgörande
för att hjälpa givare att sätta gränser och skydda sig själva.
Det andra som gör skillnad
om du vill ha en kultur där givare lyckas,
är att du behöver en kultur där normen är att be om hjälp;
där folk frågar mycket.
Det här känns kanske väldigt träffande för en del av er.
[Så du måste alltid vara givaren i dina relationer?]
(Skratt)
Det man ser med framgångsrika givare
är att de inser att det är okej att vara mottagare också.
Leder man en organisation kan man förenkla det.
Göra det enklare för folk att be om hjälp.
Ett par kollegor och jag studerade sjukhus.
Vi upptäckte att på vissa våningar bad sköterskorna ofta om hjälp,
och på andra våningar väldigt lite.
Det som utmärkte de våningar där man ofta bad om hjälp,
där det var normen,
var att det fanns en sköterska vars enda jobb det var
att hjälpa andra sköterskor på enheten.
När den rollen fanns,
sa sköterskorna, "Det är inte pinsamt, inte sårbart att be om hjälp -
det uppmuntras faktiskt."
Att be om hjälp är inte bara viktigt för framgången och välmåendet hos givarna.
Det är också avgörande för att få fler att agera som givare,
eftersom datan säger
att 75 till 90 procent av allt givande i organisationer
startar med en fråga.
Men många frågar inte.
De vill inte verka inkompetenta,
de vet inte vart de ska vända sig, de vill inte belasta andra.
Men om ingen nånsin ber om hjälp,
så får man många frustrerade givare,
som skulle älska att kliva fram och bidra,
om de bara visste vem som behövde det, och hur.
Men jag tror att det viktigaste,
om man vill bygga en kultur av framgångsrika givare,
är att vara noggrann med vem man släpper in i laget.
Jag tänkte, att vill man ha en kultur av produktiv generositet,
så bör man anställa ett gäng givare.
Men förvånansvärt nog upptäckte jag att det inte funkar så -
att den negativa påverkan en tagare har på kulturen,
vanligtvis är 2-3 gånger större än givarens positiva påverkan.
Tänk på det så här:
Ett ruttet äpple kan förstöra hela korgen,
men ett bra ägg är inte ett helt dussin.
Jag vet inte vad det betyder -
(Skratt)
men jag hoppas att ni vet.
Nej, släpper man in en enda tagare i laget,
så ser man att givarna slutar hjälpa.
De säger, "Jag omges av ormar och hajar.
Varför skulle jag bidra?
Om man däremot tar in en givare i laget
får man inte en explosion av generositet.
Folk säger oftare,
"Bra! Den personen kan göra vårt jobb."
Effektiv rekrytering och testning och teambuilding
handlar inte om att få in givarna;
det handlar om att sålla ut tagarna.
Om man lyckas med detta,
har man till slut givare och matchare.
Givarna är generösa,
för de behöver inte oroa sig för konsekvenserna.
Och det fina med matcharna är att de följer normen.
Så hur fångar man upp en tagare innan det är för sent?
Vi är faktiskt rätt så dåliga på att lista ut vem som är tagare,
särskilt utifrån första intrycket.
Det finns ett personlighetsdrag som förvirrar oss.
Det kallas trevlighet,
en stor personlighetsgrej inom alla kulturer.
Trevliga människor är varma och vänliga, de är snälla, de är artiga.
Man hittar många av dem i Kanada -
(Skratt)
Där de faktiskt hade en tävling
om att hitta på en kanadensisk slogan
och fylla i, "Så kanadensisk som ..."
Jag trodde att vinnaren skulle vara
"Så kanadensisk som lönnsirap," eller, "... ishockey."
Men nej, kanadensarna röstade fram sin nya nationella slogan -
Jag skojar inte -
"Så kanadensisk som möjligt under omständigheterna."
(Skratt)
De av er som är väldigt trevliga,
eller kanske lite kanadensiska,
ni fattar detta direkt.
Hur kan jag säga att jag är en sak,
när jag hela tiden anpassar mig för att göra andra nöjda?
Otrevliga människor gör inte det.
De är mer kritiska, skeptiska, utmanande,
och mycket mer benägna än sina kamrater att läsa juridik.
(Skratt)
Det är inget skämt, det är faktiskt empiriska fakta.
(Skratt)
Jag antog alltid att trevliga personer är givare
och att otrevliga personer är tagare.
Men sedan samlades datan in,
och jag förvånades över bristen på korrelation mellan egenskaperna,
för det visade sig att trevlighet och otrevlighet
är din yttre fasad:
Hur trevligt är det att interagera med dig?
Medan givande och tagande handlar mer om inre motiv:
Vilka är dina värderingar? Vilka är dina avsikter?
Om du vill bedöma människor på ett korrekt sätt,
måste du komma till stunden som alla konsulter i salen väntar på,
och rita en fyrfältare.
(Skratt)
De trevliga givarna hittar man lätt:
de säger ja till allt.
De otrevliga tagarna upptäcker man också snabbt,
trots att man kanske kallar dem något annat.
(Skratt)
Vi glömmer lätt bort de andra två.
Det finns otrevliga givare i våra organisationer.
Det finns folk som är tvära och hårda på ytan
men som under ytan har fokus på andras välbefinnande.
Eller som en ingenjör sa,
"Å, otrevliga givare -
som nån med ett dåligt gränssnitt men bra operativsystem."
(Skratt)
Om det är till någon hjälp.
(Skratt)
Otrevliga givare
är de mest undervärderade personerna i våra organisationer,
för det är de som ger den kritiska feedback
som ingen vill höra men som alla behöver höra.
Vi behöver värdera dessa människor mycket högre
snarare än att avfärda dem tidigt
och säga "Hm, lite stickig,
måste vara en självisk tagare."
Den andra kombinationen vi glömmer
är den dödliga - den trevliga tagaren, också känd som fejkaren.
Det är personen som är trevlig mot dig
och som sedan hugger dig i ryggen.
(Skratt)
Mitt favoritsätt att fånga upp dessa personer under intervjuer
är att ställa frågan,
"Kan du nämna fyra personer
vars karriärer du fundamentalt har förbättrat?"
Tagarna ger dig fyra namn,
och alla kommer vara mer inflytelserika än de själva,
för tagare är bra på att slicka uppåt och sparka neråt.
Givare är mer benägna att ge namn på folk som är lägre i rang än dem,
som inte har lika mycket makt,
som inte kan gagna dem.
Och som ni alla vet så kan man säga en hel del om någon
genom att se på hur de behandlar sin servitör
eller sin taxichaufför.
Så om vi gör detta bra,
om vi kan sålla bort tagarna,
om vi kan göra det okej att be om hjälp,
om vi kan skydda givarna från utbrändhet
och göra det okej för dem att sträva efter sina egna mål,
samtidigt som de försöker hjälpa andra,
så kan vi faktiskt förändra hur folk definierar framgång.
Istället för att säga att det handlar om att vinna tävlingen,
kommer folk inse att framgång mer handlar om att bidra.
Jag tror att det bästa sättet att lyckas
är att hjälpa andra att lyckas.
Och om vi kan sprida den tron,
kan vi faktiskt vända upp och ner
på paranoian.
Det finns ett ord för det.
Det heter "pronoia."
Pronoia är den galna tron
att andra människor konspirerar för ditt välbefinnande.
(Skratt)
Att de går omkring bakom din rygg
och säger fantastiska saker om dig.
Det bästa med en givarkultur är att det inte är en vanföreställning -
det är verklighet.
Jag vill leva i en värld där givare lyckas,
och jag hoppas att ni vill hjälpa mig att skapa den.
Tack.
(Applåder)
Kila mtu achukue dakika kuangalia watu humu ndani,
jaribu kumtafuta mwenye wasiwasi kuliko wote
(Vicheko)
Sasa nionyeshe huyo mtu kwa kidole
(Vicheko)
Acha, natania, usinioneshe
(Vicheko)
Kama mwanasaikolojia,
Nimetumia muda mwingi katika mahali pa kazi,
na ninaiona hio paranoia kila mahali.
Paranoia inasababishwa na watu nawaita "wapokeaji."
Wapokeaji ni wabinafsi katika mahusiano.
Wanajali sana: utawahudumiaje wao.
Kinyume chao ni "watoaji"
Hawa ni watu ambao katika mahusiano yao, huuliza,
"Ni namna ipi naweza kukuhudumia?"
Ntawapa nafasi ya kutafakari tabia zenu.
Sote tumekuwa watoaji na wapokeaji katika nyakati mbalimbali.
Tabia yako ni namna unavyohusiana na watu mara nyingi,
bila ya kujifikiria
Nina jaribio fupi la kuwasaidia
kutambua kama wewe ni mtoaji au mpokeaji;
na mnaweza kulifanya sasa hivi.
[Tambua kama unajihusudu)
[Hatua ya 1: Chukua muda kujifikiria.]
(Vicheko)
[Hatua ya 2: Kama umeshaifikia hatua ya pili, haujihusudu.]
(Vicheko)
Hilo pekee nitasema leo bila ya data za kuthibitisha.
Ninaamani kama imekuchukua muda kuicheka hii katuni
tuwe na shaka kwamba wewe ni mpokeaji
(Vicheko)
Hakika wapokeaji wote sio wabinafsi
Baadhi ni watoaji waliotumika sana na kuchoka.
Pia kuna wapokeaji ambao hatutaongelea leo,
wale wagonjwa wa akili.
(Vicheko)
Nilitaka kuthibitisha uhalali wa pande hizi mbili,
hivyo nikatafiti zaidi ya watu 30,000 kwenye sekta
na tamaduni mbalimbali.
Nikakuta kwamba wengi wako katikati -
kati ya kutoa na kupokea.
Hawa huchagua mtindo wa tatu "kulipiza."
Walipizaji huweka usawa kati kutoa na kupokea:
nipe nikupe --nitakusaidia ukinisaidia.
Inaonekana kama namna salama ya kuishi.
Ila, je, ni njia fanisi ya kuishi?
Jibu la hakika kwa swali hilo, ni
labda.
(Vicheko)
Nimechunguza mashirika kadhaa,
maelfu ya watu.
Nmepima tija miongoni wahandisi.
(Vicheko)
Nimeangalia maksi ya wanafunzi wa udaktari
na hata mapato ya watu wa mauzo
(Vicheko)
Cha kushtua, ni
watoaji wanafanya vibaya kuliko wote, katika kila fani.
Wahandisi wanaofanya vibaya kazini
ndio wanaotoa fadhila kuliko wanapokea.
Wako makini kufanya kazi za watu wengine,
hata hawana muda au nguvu ya kufanya kazi zao.
Katika udaktari, maksi za chini ni za
wanafunzi wanaokubaliana na kauli kama,
"Ninapenda kuwasaidia wengine,"
ambacho inapendekeza umuamini zaidi daktari
ambaye hana lengo la kusaidia mtu yeyote.
(Vicheko)
Katika mauzo, mapato ya chini yanaokeana
miongoni mwa wauzaji wakarimu.
Niliongea na mmoja kati ya
wauzaji ambao ni watoaji.
Nikamuuliza, "Kwa nini unafanya vibaya hivyo --"
Sikuuliza namna hiyo, lakini -
(Vicheko)
"Nini gharama ya ukarimu katika mauzo?"
Akasema, "Naam, ninawajali wateja wangu
kwamba kamwe siwezi kuwauzia bidhaa zetu ovyo. "
(Vicheko)
Hivyo, kwa faida yangu,
wangapi mnajitambua zaidi kama watoaji
kuliko wapokeaji au wanaolipizaji?
Inua mkono.
OK, ingekuwa zaidi kabla kuongelea hizi takwimu.
Lakini, kuna cha kushangaza zaidi hapa,
kwa sababu watoaji mara nyingi hujitoa wenyewe,
huyaboresha mashirika yao zaidi.
Tuna ushahidi mwingi --
tafiti nyingi kuhusu tabia za watoaji
katika timu au shirika --
na zaidi watu wanavyosaidiana, kufundisha
wengine na kushauriana,
ndivyo huboresha mashirika katika kila kipimo:
faida, kuridhisha wateja, kuvutia wafanyakazi -
hata hupunguza gharama za uendeshaji.
Hivyo watoaji hutumia muda mwingi
kusaidia wengine
na kuboresha timu,
kwa bahati mbaya, wanajikuta kwenye hasara.
Nataka kuzungumzia namna ya
kujenga utamaduni ambapo watoaji wanafanikiwa.
Hivyo nilijiuliza kama watoaji sio watekelezaji bora,
wapi ni watekelezaji bora?
Nitanza na habari njema: siyo wapokeaji.
Wapokeaji hupanda haraka
lakini pia huanguka upesi maofisini.
Na huanguka katika mikono ya walipizaji.
Kama mlipizaji,
unafuata sheria ya "jicho kwa jicho" - ndiyo haki.
Hivyo unapokutana na mpokeaji,
unalifanya jukumu lako
kumuadhibu mpokeaji, kumtia adabu.
(Vicheko)
Na hivyo haki hutolewa.
Naam, watu wengi ni walipizaji.
Ina maana, kama wewe ni mpokeaji,
hatimaye, balaa hukupata;
Kwendako mema, hurudi mema.
Hivyo hitimisho lenye mantiki ni:
walipizaji ndio wafanyakazi bora.
Lakini, hapana, siyo.
Katika kila fani, kila shirika, nimechunguza,
watoaji, tena, ndio wenye matokeo bora.
Tuangalie baadhi ya takwimu nimekusanya, za mapato
ya watu wa mauzo.
Unachoona ni kwamba watoaji wako katika vikomo vyote.
Wengi wao huleta mapato ya chini,
lakini pia mapato ya juu.
Mwelekeo huo ni kweli pia kwenye tija za wahandisi
na maksi za wanafunzi wa udaktari.
Watoaji wana uwakilishi mkubwa chini na juu
katika kila kipimo cha mafanikio.
Hivyo swali ni:
Jinsi gani tunaweza kujenga dunia ambapo watoaji hufanikiwa?
Nitazungumzi jinsi ya kufanya hivyo, sio tu katika biashara,
ila katika taasisi mbalimbali
na hata serikalini.
Mko tiyari?
(Makofi)
Ningewaambia hata hivyo, ila asante kwa shauku.
(Vicheko)
Kitu cha kwanza muhimu
ni kutambua kwamba watoaji ni watu muhimu,
ila tusipoangalia, tutawakatisha tamaa.
Hivyo, tunabidi kuwalinda watoaji miongoni mwetu
Nimejifunza mengi kutoka kwa mwanamitandao bora wa Fortune.
Ni huyo mtu, sio paka
(Vicheko)
Anaitwa Adamu Rifkin.
Yeye ni mwekezaji mahiri.
Hutumia muda mwingi akisaidia wengine.
Siri yake ya mafanikio ni kutoa dakika tano za fadhila.
Adamu alisema, "Huhitaji kuwa Mama Teresa or Gandhi
kuwa mtoaji.
Unabidi utafute njia ndogondogo tu
za kushika maisha ya watu."
Kama kuwatambulisha watu wawili
wanaoweza kufaidika kwa kujuana.
Inaweza kuwa kutoa maarifa yako au kutoa maoni.
Au hata kusema kitu kama,
"Unajua,
nitajaribu kumtambua mtu
ambaye kazi yake hakujatambuliwa. "
Hizo dakika tano za fadhila ni muhimu
kusaidia watoaji kujiwekea mipaka
na kujihami.
Jambo la pili la msingi
katika kujenga utamaduni ambapo watoaji wanafanikiwa,
ni kuhamasisha utamaduni wa kutafuta msaada;
ambapo watu huuliza na huomba kusaidiwa.
Hii inaweza kuwaogopesha baadhi yenu.
[katika mahusiano yako, ni lazima uwe mtoaji daima?]
(Vicheko)
Utakachogundua katika watoaji waliofanikiwa
ni wanatambua kwamba ni sawa kuwa mpokeaji pia.
Kama unamiliki shirika, tunaweza kukurahisishia.
Tunaweza kurahishia watu kuomba msaada.
Mimi na wenzangu tulifanya utafiti katika mahospitali.
Tuligundua wauguzi katika baadhi za wadi
waliomba kusaidiwa, kuliko wadi nyingine.
Kilichozitofautisha wadi ambazo
kuomba msaada ilikuwa kawaida, ni kulikuwa
na muuguzi mmoja ambaye kazi yake
ni kuwasaidia wengine katika kitengo.
Msaada ulipohitajika, wauguzi walisema,
"Sio aibu kuomba msaada -
bali tabia inayohamasishwa."
Kutafuta msaada ni muhimu katika kuwalinda,
pia kwa ajili ya ustawi wa watoaji.
Na kuhamisisha tabia za watoaji,
kwa sababu takwimu zinaonyesha kwamba
asilimia 75 hadi 90 ya utoaji
huanzia na ombi.
Lakini watu wengi hawaulizi.
Wanahofia kuonekana hawajui,
hawajui wageukia wapi, wanaogopa kuwasumbua wenzao.
Ikiwa kamwe hakuna anayeomba msaada,
utakuwa na watoaji wengi waliokatishwa tamaa,
ambao wangependa kuchangia kwa kusaidia,
laiti wangejua nani anahitaji msaada na kwa namna gani.
Lakini jambo muhimu zaidi kama
unataka kujenga utamaduni ambapo watoaji wanafanikiwa,
ni kuwa mwangalifu kuhusu nani unaweka kwenye timu yako.
Kama unataka utamaduni wa ukarimu na uzalishaji,
unapaswa kuajiri watoaji.
Lakini nilishangaa kugundua kwamba hiyo haikuwa sahihi --
mapungufu ya mpokeaji
ni mara mbili au mara tatu zaidi kuliko manufaa ya mtoaji.
Ifiikirie hivi:
tunda moja baya linaweza kuharibu kikapu chote,
lakini yai moja nzuri haliwezi kuboresha dazeni nzima.
Sijui hii ina maana gani--
(Vicheko)
Lakini natumaini mnaelewa.
Yani-- weka hata mpokeaji mmoja kwenye timu,
na utaona kwamba watoaji wataacha kusaidia.
Watasema, "Nimezungukwa na rundo la nyoka na papa.
Kwa nini mimi nichangie? "
Wakati, ukiweka mtoaji mmoja kwenye timu,
huwezi kupata mlipuko wa ukarimu.
Mara nyingi zaidi, watu hufikiri,
"Afadhali! Huyo anaweza kufanya kazi yetu yote."
Hivyo, ufanisi katika kuajiri na kujenga timu
haihusishi kuleta pamoja watoaji tu;
ila pia kuwatoa wapokeaji nje ya shirika.
Ukifanikiwa,
utabakiza watoaji na walipizaji.
Watoaji watakuwa wakarimu
kwa sababu hawana wasiwasi kuhusu kupokea fadhila.
Na uzuri wa walipizaji ni kwamba wanafuata musuada uliopo.
Hivyo ni jinsi gani utamtambua mpokeaji, mapema?
Sio rahisi kumtambua mpokeaji
hasa kufuata tu hisia zetu za mwanzo.
Kuna tabia ambayo hutupotosha .
Inaitwa wito upendezi,
kati ya vipimo vikuu vya hulka
miongoni mwa tamaduni mbalimbali.
Watu wapendezi ni wakarimu, wema, wanyenyekevu.
Utawakuta wengi wao Kanada --
(Vicheko)
Ambapo kulikuwa na shindano la kitaifa
la kutafuta kauli mbiu mpya ya Kanada kwa kujaza tashbihi,
"Mkanada kama ..."
Nilidhani kauli mbiu itakayoshinda ingekuwa,
"Mkanada kama maple syrup," au, "... Hoki ya barafuni ."
Lakini, hapana. Kura zilichagua kauli mbiu mpya kuwa -
na siwatanii --
"Mkanada kama iwezekanavyo, katika mazingira haya. "
(Vicheko)
Sasa kwa wale ambao ni wapendezi,
au labda ni wakanada kidogo
mtaielewa upesi.
Ninawezaje kusema kuwa mimi ni aina moja pekee
wakati daima ninajibadilisha kuridhisha wengine?
Watu nongwa hujaribu mara chache zaidi.
Hawa, wana mashaka, ni wakasoaji, ni changamoto
na ndio wenye kwenda kusoma sheria.
(Vicheko)
Hiyo sio utani; ni kweli kama kanuni.
(Vicheko)
daima nildhani watu wapendezi ni watoaji
na watu nongwa ni wapokeaji.
Nilipofanya utafiti,
nilistaajabu kukuta hakuna uhusiano katika sifa hizo,
kwa sababu tabia ya upendezi au nongwa
ni gamba la nje tu:
Je, watu wanajisikiaje baada ya kuzungumza na wewe?
Wakati kutoa na kupokea inategemea nia yako:
Je, maadili yako ni yapi? Je, nia yako kwa wengine ni ipi?
Kama unataka kusoma watu kwa usahihi,
utataka kuwepo katika chumba wakati kila mshauri anasubiri,
kupata picha halisi.
(Vicheko)
Ni rahisi kuwatambua watoaji wapendezi:
wao husema ndiyo kwa kila kitu.
Wapokeaji nongwa wanatambulika kirahisi pia,
ingawa unaweza kuwaita kwa jina tofauti kidogo.
(Vicheko)
Tunasahau makundi mengine mbili.
Kuna watoaji nongwa katika mashirika.
Hawa wanaonekana wagumu kwa nje
lakini hujali sana maslahi ya wengine.
Au kama mhandisi anavyoiweka,
"Ah, watoaji nongwa ni -
kama mtu mwenye kiolesura kibaya cha mtumiaji
lakini mfumo mzuri."
(Vicheko)
Kama inawasaidia.
(Vicheko)
Watoaji nongwa hawathaminiwi katika mashirika yetu,
kwa sababu huotoa changamoto
ambazo watu hawataki kusikia hata kama tunahizitaji.
Tunahitaji kuwathamini zaidi watu hawa
badala ya kuwapuuza,
na kusema, "Eh, wanakera,
lazima awe mpokeaji nongwa."
Kundi jingine hatari tunasahau ni-
mpokeaji mpendezi, pia anajulikana kama muigizaji.
Huyu ni mtu mwema akiwa mbele yako,
na ukigeuka hukuchoma.
(Vicheko)
Napenda kuwakamata hawa watu katika usahili
kwa kuuliza swali,
"Je, unaweza kunipa majina ya watu wanne
ambao umewasaidia kimsingi kazini?"
Wapokeaji watakupa hayo majina manne,
na wote watakuwa na mafinikio zaidi kuliko wao,
kwa sababu wapokeaji ni wastadi katika kunyenyekea
wakuu wao na kudharau walio chini.
Watoaji wanajua zaidi majina ya watu chini ya uongozi wao,
ambao hawana mamlaka mingi,
ambao hawana mchango muhimu kwao.
Hakika, tunafahamu kuwa tunajifunza mengi kuhusu tabia ya mtu
kwa kumuangalia anavyohusiana na mhudumu
au dereva wa Uber.
Hivyo tukifanya yote vizuri,
kama tutatoa wapokeaji katika mashirika,
kama tutaweza kuwahakikishia usalama wanaoomba msaada,
kama tutaweza kuwalinda watoaji wasichoke
na kuwawezesha kutimiza malengo yao
na pia kusaidia watu wengine,
tunaweza kubadilisha mtizamo wa watu
wanavyotizama mafanikio.
Badala ya kuona ni mashindano,
watu watatambua mafanikio kama mchango kijumuiya zaidi.
Naamini kuwa njia kuu ya kufanikiwa
ni kuwasaidia watu wengine wafanikiwe.
Na kama tunaweza kusambaza imani hio,
tunaweza kweli kuigeuza paranoia.
Kuna jina kwa ajili hiyo
inaitwa "pronoia."
Pronoia ni imani kwamba
wengine wanapanga mema kwa ajili yako.
(Vicheko)
Kwamba wanakuzunguka
na kuimba sifa zako.
Uzuri wa utamaduni wa watoaji ni kwamba hio sio njozi,
huo ndio uhalisia.
Ningependa kuishi kwenye dunia ambayo watoaji wanafanikiwa.
Natumaini nyote mtanisaidia kujenga ulimwengu huo.
Asanteni.
(Makofi)
ผมอยากคุณมองไปรอบ ๆ ห้องสักหนึ่งนาที
และพยายามมองหาคนที่ดูขี้ระแวงที่สุดในห้อง
(เสียงหัวเราะ)
จากนั้นชี้ตัวคน ๆ นั้นให้ผมที
(เสียงหัวเราะ)
อย่าทำจริงนะครับ
(เสียงหัวเราะ)
แต่ในฐานะนักจิตวิทยาองค์กร
ผมใช้เวลาส่วนใหญ่อยู่ในองค์กรหลายแห่ง
และพบคนขี้ระแวงอยู่ทุกที่
ความระแวงเกิดจากคนที่ผมเรียกว่า "ผู้รับ"
ผู้รับ คือคนเห็นแก่ตัวเมื่อมี ปฏิสัมพันธ์กับผู้อื่น
มีแต่ "คุณทำอะไรให้ฉันได้บ้าง"
ตรงกันข้าม คือ "ผู้ให้"
หรือผู้ที่มักถามผู้อื่นว่า
"ฉันทำอะไร ให้คุณได้บ้าง"
ผมอยากให้ทุกคนนึกถึง สไตล์ของคุณ
เราทุกคนล้วนมีช่วงเวลาที่เป็นผู้ให้และรับ
สไตล์ คือ วิธีการที่คุณปฏิบัติต่อ คนส่วนใหญ่โดยส่วนใหญ่
โหมดอัตโนมัติของคุณ
ผมมีแบบประเมินสั้น ๆ ให้คุณทำ
เพื่อดูว่าคุณมีความเป็นผู้ให้หรือผู้รับ มากกว่ากัน
และคุณสามารถลองทำได้เลยตอนนี้
[แบบทดสอบความหลงตัวเอง]
[ขั้นตอนที่ 1: ใช้เวลาไตร่ตรองตัวเอง]
(เสียงหัวเราะ)
[ขั้นตอนที่ 2: ถ้าทำถึงขั้นตอนที่ 2 คุณไม่ใช่พวกหลงตัวเอง]
(เสียงหัวเราะ)
สิ่งที่ผมจะพูดต่อไปนี้จะเป็นสิ่งเดียว ที่พูดในวันนี้โดยไม่มีข้อมูลยืนยัน
แต่ผมเชื่อว่ายิ่งคุณใช้เวลากว่าจะหัวเราะ การ์ตูนนี้นานเท่าไหร่
ก็ยิ่งน่ากังวลมากขึ้นว่าคุณจะเป็นผู้รับ
(เสียงหัวเราะ)
แน่นอนว่าไม่ใช่ผู้รับทุกคน เป็นพวกหลงตัวเอง
บางคนเป็นเพียงผู้ให้ ที่ถูกทำร้ายหลายต่อหลายครั้ง
แต่ก็มีผู้รับอีกประเภท ที่เราจะไม่พูดถึงในวันนี้
ซึ่งเราเรียกว่า พวกโรคจิต
(เสียงหัวเราะ)
แต่ผมเคยสงสัยว่าจะมีคนแต่ละประเภท อยู่เท่าไหร่
ผมเลยทำการสำรวจคนกว่า 30,000 คน จากหลากหลายอาชีพ
หลากหลายวัฒนธรรมทั่วโลก
และพบว่าคนส่วนใหญ่อยู่ตรงกลาง
ระหว่างการเป็นผู้ให้กับผู้รับ
พวกเขาเลือกแบบที่ 3 ที่เรียกว่า ผู้แลกเปลี่ยน
ถ้าคุณอยู่กลุ่มนี้ คุณจะพยายาม บาลานซ์ระหว่างการให้และการรับ
หมูไปไก่มา ผมจะทำให้คุณถ้าคุณทำให้ผม
ซึ่งดูเหมือนจะเป็นวิธีการที่ปลอดภัย ในการใช้ชีวิต
แต่มันเป็นวิธีที่ได้ผลและก่อให้เกิดผลดี ในการใช้ชีวิตรึเปล่า
คำตอบสำหรับคำถามนี้ชัดเจนมาก...
อาจจะครับ
(เสียงหัวเราะ)
ผมศึกษาองค์กรหลายแห่ง
และคนหลายพันคน
ผมให้วิศวกรวัดผลผลิตของพวกเขา
(เสียงหัวเราะ)
ผมศึกษาผลการเรียนของนักศึกษาแพทย์
และรายได้ของพนักงานขาย
(เสียงหัวเราะ)
และโดยไม่คาดคิด
ผมพบว่าคนที่ผลงานแย่ที่สุด ในแต่ละกลุ่ม คือ ผู้ให้
วิศวกรที่ทำงานเสร็จน้อยที่สุด
คือคนที่ช่วยเหลือคนอื่นมากกว่า การที่คนมาช่วยตอบแทน
พวกเขายุ่งอยู่กับการทำงานของคนอื่น
พวกเขาไม่มีเวลาและพลังงานที่จะทำงาน ของตัวเองให้เสร็จ
ในคณะแพทย์ ผลการเรียนที่ต่ำที่สุด เป็นของนักศึกษาแพทย์
ที่เห็นด้วยมากที่สุดกับข้อความอย่างเช่น
"ฉันชอบที่จะช่วยเหลือผู้อื่น"
ซึ่งชี้ให้เห็นว่าเราควรไว้ใจหมอ
ที่มาเรียนเป็นหมอโดยไม่มีความต้องการ ที่จะช่วยใครเลย
(เสียงหัวเราะ)
ในการขายก็เช่นกัน รายได้ที่ต่ำที่สุดเป็นของ
เหล่าพนักงานขายที่ใจกว้างมากที่สุด
ผมติดต่อไปยังหนึ่งในพนักงานขายเหล่านั้น
เป็นคนที่ได้คะแนนผู้ให้สูงสุด
และถามเขาว่า "ทำไมคุณถึงห่วย ในอาชีพของคุณ?"
ผมไม่ได้ถามแบบนั้นจริง ๆ แต่...
(เสียงหัวเราะ)
"อะไรคือข้อเสียของความใจกว้างในการขาย"
และเขาตอบว่า "คือ ผมใส่ใจลูกค้าของผมมากๆ
ถึงขนาดที่ว่า ผมจะไม่มีวันขายของห่วยๆ ให้กับพวกเขา"
(เสียงหัวเราะ)
ผมอยากรู้จริง ๆ ว่า
คุณกี่คนที่ระบุตัวเองว่า เป็นผู้ให้มากกว่าผู้รับหรือผู้แลกเปลี่ยน
ยกมือขึ้นครับ
ครับ อาจจะมีมากกว่านี้ ถ้าผมถามก่อนบอกข้อมูลเหล่านี้
แต่จริงๆ แล้ว มีเรื่องหักมุมตรงนี้ครับ
แม้ว่าผู้ให้มักจะเสียสละตัวเอง
แต่พวกเขาทำให้องค์กรดีขึ้น
มีหลักฐานมากมายครับ
มีงานวิจัยหลายต่อหลายชิ้น ที่ศึกษาความถี่ของพฤติกรรมของผู้ให้
ที่อยู่ในทีมหรือในองค์กร
และพบว่ายิ่งคนให้ความช่วยเหลือ และแบ่งปันความรู้
และให้คำแนะนำสอนงานมากเท่าไหร่
องค์กรจะยิ่งดีขึ้นเท่านั้น ในทุกมิติที่เราศึกษา
ทั้งผลตอบแทนและความพึงพอใจ ของลูกค้าสูงขึ้น การรักษาบุคลากรดีขึ้น
แม้กระทั่งค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานลดลง
ผู้ให้ใช้เวลาส่วนใหญ่กับการช่วยผู้อื่น
พัฒนาทีมงาน
แล้วก็โชคไม่ดีที่พวกเขา จะต้องลำบากไปตลอดทาง
ผมอยากจะพูดถึงสิ่งที่ต้องทำ
เพื่อสร้างวัฒนธรรม ที่ช่วยให้เหล่าผู้ให้ประสบความสำเร็จ
ผมสงสัยว่าหากผู้ให้ คือ ผู้ที่ทำงานแย่ที่สุด
แล้วใครคือผู้ที่ทำงานดีที่สุด
เริ่มที่ข่าวดีที่ว่า ไม่ใช่ผู้รับครับ
เหล่าผู้รับมักจะเติบโตอย่างรวดเร็ว แต่ตกต่ำอย่างรวดเร็วในเกือบทุก ๆ อาชีพ
และพวกเขาก็ตกต่ำด้วยน้ำมือของผู้แลกเปลี่ยน
ถ้าคุณเป็นผู้แลกเปลี่ยน คุณเชื่อเรื่องของ "ตาต่อตา" หรือโลกที่ยุติธรรม
และเมื่อเจอกับเหล่าผู้รับ
คุณจะรู้สึกเหมือนว่าเป็นหน้าที่ของคุณ
ที่จะลงโทษคนคนนั้นให้สาสม
(เสียงหัวเราะ)
เป็นทางเดียวที่จะ คืนความยุติธรรม
คนส่วนใหญ่เป็นผู้แลกเปลี่ยน
และหมายความว่าหากคุณเป็นผู้รับ
ในที่สุดผลการกระทำจะตามสนองคุณทัน
ทำอะไรก็ได้อย่างนั้น
ถ้าสรุปแบบมีเหตุมีผลก็คือ
ผู้ที่ทำงานได้ยอดเยี่ยม คือ เหล่าผู้แลกเปลี่ยน
แต่ก็ไม่ใช่อยู่ดี
ในทุกอาชีพ ในทุกองค์กร ที่ผมเคยศึกษามา
กลับเป็นเหล่าผู้ให้ อีกแล้วครับ
เรามาดูข้อมูลที่ผมรวบรวมจาก พนักงานขายหลายร้อยคน
ติดตามดูรายได้ของพวกเขา
จะเห็นได้ว่าเหล่าผู้ให้ อยู่ทั้งสองกลุ่ม
พวกเขาอยู่ในกลุ่มคนส่วนใหญ่ ที่มีรายได้น้อยที่สุด
และในกลุ่ม ที่มีรายได้มากที่สุด
เช่นเดียวกับผลการทำงาน ของเหล่าวิศวกร
และผลการเรียนนักศึกษาแพทย์
เหล่าผู้ให้อยู่กลุ่มที่ต่ำสุดและสูงสุด
ในทุกตัวชี้วัดความสำเร็จ ที่ผมสามารถวัดได้
สิ่งนี้นำมาซึ่งคำถามที่ว่า
เราจะสร้างโลกที่เหล่าผู้ให้ ก้าวสู่ความเป็นเลิศขึ้นได้อย่างไร?
ผมอยากพูดถึงวิธีการ ที่ไม่จำกัดอยู่แค่ในวงการธุรกิจ
แต่ใช้ได้กับองค์กรไม่แสวงหากำไร โรงเรียน
หรือแม้กระทั่งภาครัฐ
คุณพร้อมรึยัง?
(เสียงเชียร์)
ยังไงผมก็จะพูดอยู่แล้ว แต่ขอบคุณที่เชียร์
(เสียงหัวเราะ)
สิ่งแรกที่สำคัญมาก ๆ คือ
การมองเห็นว่าเหล่าผู้ให้ คือคนที่มีคุณค่ามากที่สุด
แต่ถ้าพวกเขาไม่ระวังพวกเขาก็จะหมดแรง
คุณจึงต้องคอยดูแลเหล่าผู้ให้ ในที่ทำงานของคุณ
ผมเรียนรู้เรื่องที่สำคัญมากนี้จาก ผู้มีเครือข่ายดีที่สุด จากนิตยสาร Fortune
ผู้ชายนะครับ ไม่ใช่แมว
(เสียงหัวเราะ)
เขาชื่อ อดัม ริฟท์กิน
เขาเป็นเจ้าของธุรกิจจำนวนมาก ที่ประสบความสำเร็จ
เขาใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับการช่วยผู้อื่น
และเคล็ดลับของเขา คือ ความช่วยเหลือ 5 นาที
อดัมบอกว่า "คุณไม่ต้องเป็นแม่ชีเทเรซ่า หรือคานธี"
เพื่อเป็นผู้ให้
คุณแค่หาทางทำสิ่งเล็กน้อย เพื่อเพิ่มคุณค่าที่ยิ่งใหญ่
ให้กับชีวิตของผู้อื่น
อาจจะเป็นสิ่งง่าย ๆ เช่น การแนะนำ
ให้คนสองคนได้ประโยชน์ จากการรู้จักกัน
อาจจะเป็นการแบ่งปันความรู้ หรือให้ข้อมูลป้อนกลับ
หรือเป็นสิ่งธรรมดา ๆ เช่น การพูดว่า
"คุณรู้มั้ย
ผมจะลองดูว่า
ผมจะจำผู้ที่ไม่เคยมีใครมองเห็นงานของเขา ได้หรือไม่"
และการให้ความช่วยเหลือ 5 นาทีนั้นสำคัญมาก ๆ
ในการช่วยให้เหล่าผู้ให้กำหนดขอบเขต และปกป้องตัวเอง
สิ่งที่สองที่สำคัญ
ถ้าอยากสร้างวัฒนธรรม ช่วยผู้ให้สู่ความสำเร็จ
คือสร้างวัฒนธรรมที่ การขอความช่วยเหลือเป็นเรื่องปกติ
ที่ผู้คนถามคำถามจำนวนมาก
นี่อาจจะแทงใจดำหลาย ๆ คนนิดหน่อย
[คุณต้องเป็นผู้ให้ตลอดเวลา ในทุกความสัมพันธ์เลยหรือ?]
(เสียงหัวเราะ)
สิ่งที่คุณเห็นในเหล่าผู้ให้ ที่ประสบความสำเร็จ
คือพวกเขารู้ว่า การเป็นผู้รับเป็นเรื่องที่ยอมรับได้
ถ้าคุณบริหารองค์กร คุณสามารถทำให้มันง่ายขึ้นได้
อย่างเรื่องการขอความช่วยเหลือ
ผมและเพื่อนร่วมงาน ศึกษาโรงพยาบาลหลายแห่ง
เราพบว่าในบางชั้น พยาบาลขอความช่วยเหลือกันบ่อยครั้ง
และน้อยมากในชั้นอื่น ๆ
ปัจจัยที่โดดเด้งขึ้นมา ในชั้นที่การขอความช่วยเหลือเป็นเรื่องปกติ
เป็นบรรทัดฐาน
คือ การมีพยาบาลหนึ่งคนที่มีหน้าที่แค่
ช่วยพยาบาลคนอื่น ๆ ในหน่วยอย่างเดียว
เมื่อหน้าที่เอื้อ
พยาบาลกล่าวว่า "มันไม่น่าอาย ไม่อันตรายที่จะขอความช่วยเหลือ
มันกลับได้รับการสนับสนุน"
การขอความช่วยเหลือไม่ใช่แค่สำคัญต่อ การปกป้องความสำเร็จ
และความเป็นอยู่ที่ดีของผู้ให้
มันยังสำคัญและทำให้ ผู้อื่นมีพฤติกรรมเป็นผู้ให้มากขึ้น
เพราะข้อมูลบอกเราว่า
การให้กว่าร้อยละ 75 ถึง 90 ในองค์กร
เริ่มจากการขอ
แต่คนส่วนใหญ่กลับไม่ขอ
เพราะไม่อยากถูกมองว่า ไม่มีความสามารถ
พวกเขาไม่รู้จะหันไปหาใคร พวกเขาไม่อยากเป็นภาระของใคร
แต่ถ้าไม่มีใครขอความช่วยเหลือ
คุณจะพบแต่ผู้ให้ที่หัวเสียจำนวนมาก ในองค์กร
ที่ชอบการเสนอตัวและให้ความช่วยเหลือ
ถ้าเพียงแค่พวกเขารู้ว่าการให้ เป็นประโยชน์กับใคร อย่างไร
แต่ผมคิดว่าสิ่งที่สำคัญที่สุด
หากอยากสร้างวัฒนธรรม ของผู้ให้ที่ประสบความสำเร็จ
คือการรอบคอบเวลาที่คุณจะให้ใครเข้าทีม
ผมคิดว่า เมื่ออยากได้วัฒนธรรม ของความใจกว้างที่สร้างผลลัพธ์
คุณควรสรรหาผู้ให้จำนวนเยอะ ๆ
แต่ผมก็ต้องประหลาดใจเมื่อพบว่า จริง ๆ แล้วนั่นไม่ถูกต้อง
ว่าผลกระทบทางลบของ การมีผู้รับในองค์กรต่อวัฒนธรรม
มักรุนแรงเป็นสองถึงสามเท่าของ ผลกระทบทางบวกของการมีผู้ให้
ลองคิดดูนะครับ
ปลาเน่าตัวเดียว เหม็นไปทั้งข้อง
แต่ไข่ดีฟองเดียว ไม่ทำให้ได้ไข่ดีทั้งโหล
ผมไม่รู้ว่าคืออะไร
(เสียงหัวเราะ)
แต่ผมหวังว่าคุณจะเข้าใจ
แค่ลองให้ผู้รับเข้ามาในทีม เพียงแค่หนึ่งคน
และคุณก็จะเห็นว่า ผู้ให้ในทีม จะเลิกให้ความช่วยเหลือคนอื่น
พวกเขาจะพูดว่า "ฉันอยู่ท่ามกลาง เหล่าสิงสาราสัตว์
ทำไมฉันต้องช่วย?"
แต่ถ้ารับผู้ให้เข้ามาในทีม หนึ่งคน
คุณจะไม่เห็นความใจกว้าง ที่แผ่กระจายออกไป
โดยมาก คนจะพูดว่า
"เยี่ยม! เขาทำงานทั้งหมดได้"
การคัดเลือกที่มีประสิทธิภาพ และการสร้างทีม
จึงไม่ใช่การรับผู้ให้เข้ามา
แต่เป็นการกรองผู้ให้ออกไป
ถ้าคุณทำเช่นนั้นได้ดี
องค์กรจะมีแต่ผู้ให้ และผู้แลกเปลี่ยน
ผู้ให้ก็จะใจกว้าง
เพราะไม่ต้องกังวลถึง ผลของการให้
และข้อดีของผู้แลกเปลี่ยน คือ พวกเขาทำตามบรรทัดฐาน
แล้วคุณจะตรวจจับผู้รับ ก่อนจะสายได้อย่างไร
เราไม่ค่อยเก่งเรื่องการมองหาเหล่าผู้รับ
โดยเฉพาะเมื่อแรกพบ
มีลักษณะบุคลิกภาพที่ มักจะทำให้เราสับสน
นั่นคือ ความประนีประนอม
หนึ่งในบุคลิกภาพ ที่มีอยู่ทุกวัฒนธรรม
คนที่ประนีประนอมจะดูอบอุ่นและเป็นมิตร พวกเขาน่าคบ สุภาพ
คุณจะเจอพวกเขาได้เยอะในแคนาดา
(เสียงหัวเราะ)
ซึ่งเป็นที่ที่มีการประกวด ระดับชาติ
เพื่อเฟ้นหาคำขวัญของแคนาดา และเติมประโยคนี้สมบูรณ์
"เป็นชาวแคนาดาดั่ง..."
ผมว่าคำขวัญที่ชนะเลิศน่าจะเป็น
"เป็นชาวแดนาดาดั่งเมเปิลไซรัป" หรือ "...ดั่งฮอกกี้น้ำแข็ง"
แต่ไม่ครับ ชาวแคนาดาโหวตให้ คำขวัญประจำชาติ คือ
ผมไม่ได้ล้อเล่น
"เป็นชาวแคนาดาให้ได้มากที่สุด ในทุกโอกาส"
(เสียงหัวเราะ)
สำหรับท่านที่เป็นคนประนีประนอมสูง
หรือไม่ก็มีเชื้อสายชาวแคนาดา
คุณจะเข้าใจทันที
ผมจะพูดได้อย่างไรว่าผมเป็นคนอย่างหนึ่ง
ในขณะที่ปรับตัวตลอดเวลา เพื่อเอาใจคนอื่น
คนที่ไม่ประนีประนอมจะไม่ค่อยทำแบบนั้น
พวกเขาจะโต้แย้ง ขี้สงสัย และท้าทาย
และมีแนวโน้มที่จะเรียนกฎหมาย มากกว่าคนอื่น
(เสียงหัวเราะ)
นั่นไม่ใช่มุข นั่นเป็นเรื่องจริง
(เสียงหัวเราะ)
ผมมักคิดว่า คนประนีประนอม คือ ผู้ให้
และคนไม่ประนีประนอม คือ ผู้รับ
แต่แล้วผมก็รวบรวมข้อมูล
และอึ้งเมื่อไม่พบ ความสัมพันธ์กันเลย
เพราะกลายเป็นว่า ความประนีประนอมหรือไม่นั้น
เป็นเพียงเปลือกนอก
หรือการพูดคุยกับคุณ น่าพึงใจเพียงใด
แต่การให้และการรับเป็นเรื่องของ แรงจูงใจภายใน
ค่านิมยมของคุณคืออะไร เจตนาของคุณต่อผู้อื่นคืออะไร
หากคุณอยากจะตัดสินผู้อื่นได้อย่างแม่นยำ
คุณต้องรอให้ถึงเวลาที่ ผู้ให้คำปรึกษาทุกคนในห้องรอคอย
แล้ววาดตารางเมทริกซ์ 2X2
(เสียงหัวเราะ)
เรามักหาผู้ให้ที่ประนีประนอมเจอได้ง่าย
พวกเขาจะตอบรับคำขอทุกอย่าง
เรามักมองเห็นผู้รับที่ไม่ประนีประนอม ได้อย่างรวดเร็ว
แม้ว่าคุณอาจจะเรียกพวกเขาด้วยชื่อ ที่ค่อนข้างต่างออกไป
(เสียงหัวเราะ)
เรามักลืมคนอีกสองประเภท
เรามีผู้ให้ที่ไม่ประนีประนอมอยู่ในองค์กร
คนที่แข็งนอก
แต่ลึกๆ แล้วนึกถึงประโยชน์ของผู้อื่น
หรือที่วิศวกรเรียกว่า
"อ๋อ ผู้ให้ที่ไม่ประนีประนอม
เหมือนกับคนที่มี User Interface ที่แย่ แต่มีระบบปฏิบัติการที่ยอดเยี่ยม
(เสียงหัวเราะ)
ถ้านั่นช่วยให้เข้าใจมากขึ้น
(เสียงหัวเราะ)
ผู้ให้ที่ไม่ประนีประนอม ถูกมองข้ามมากที่สุดในองค์กร
เพราะพวกเขาให้ข้อคิดเห็น ตรงไปตรงมา
ที่ไม่มีใครอยากได้ยิน แต่ทุกคนต้องฟัง
เราต้องทำให้ดีกว่านี้ เพื่อเห็นค่าพวกเขา
มากกว่าที่จะปิดกั้นพวกเขาอย่างรวดเร็ว
และพูดว่า "แอ๊ น่ารำคาญ
ต้องเป็นพวกผู้รับที่เห็นแก่ตัวแน่"
อีกประเภทที่เรามักลืม ประเภทที่อันตรายที่สุด
นั่นคือ ผู้รับที่ประนีประนอม หรือพวกจอมปลอม
คนที่เป็นมิตรกับคุณเมื่ออยู่ต่อหน้า
และแทงข้างหลังเมื่อคุณเผลอ
(เสียงหัวเราะ)
ผมมีวิธีที่ชอบในการจับ คนพวกนี้ตอนสัมภาษณ์
คือ การถามคำถามว่า
"ขอให้คุณบอกชื่อคนสี่คน
ที่คุณได้ช่วยส่งเสริมให้ เขาก้าวหน้าในงาน?"
ผู้รับจะบอกชื่อคนสี่คน
ที่มีอิทธิพลเหนือกว่าเขา
เพราะผู้ให้เก่งเรื่องประจบประแจง และสร้างความเสียหาย
ผู้ให้มักจะบอกชื่อคนที่อยู่ต่ำกว่าเขา
คนที่ไม่มีอำนาจเท่า
คนที่ไม่สามารถทำประโยชน์ ให้ได้
พูดกันตรง ๆ ทุกคนรู้ว่า คุณเรียนรู้ลักษณะคน
ได้จากวิธีปฏิบัติต่อ พนักงานเสิร์ฟในร้านอาหาร
หรือคนขับรถ Uber
และถ้าเราทำได้
ถ้าเราสามารถสกัดผู้รับ ออกจากองค์กร
ถ้าเราทำให้การขอความช่วยเหลือ เป็นเรื่องปลอดภัย
ถ้าเราสามารถปกป้อง ผู้ให้จากการหมดแรง
และทำให้เป็นเรื่องโอเค หากพวกเขาจะมุ่งไปสู่เป้าหมายของตัวเอง
และช่วยเหลือคนอื่น
เราจะสามารถเปลี่ยนคำนิยามความสำเร็จ
แทนที่จะพูดว่า มันเป็นเรื่องของ การชนะในทุกสนาม
ทุกคนจะเริ่มตระหนักว่า ที่จริงความสำเร็จเป็นเรื่องของการช่วยเหลือ
ผมเชื่อว่า หนทางสู่ความสำเร็จ ที่มีความหมายที่สุด
คือการช่วยให้ผู้อื่นประสบความสำเร็จ
และหากเราส่งต่อความเชื่อนี้
เราจะสามารถเปลี่ยนความหวาดระแวง ไปอย่างสิ้นเชิง
ที่จริงมีคำเรียกนะครับ
เรียกว่า โพรนอยด์ (Pronoia)
หรือความหลงเชื่อว่า
คนอื่น ๆ อยากให้เรามีความสุข
(เสียงหัวเราะ)
ลับหลังเรา
พวกเขาพูดถึงแต่สิ่งดีงามเกี่ยวกับเรา
สิ่งที่ยิ่งใหญ่ในวัฒนธรรมของผู้ให้ คือ นั่นไม่ใช่ภาพหลอน
แต่เป็นความจริง
ผมอยากอยู่ในโลกที่ ผู้ให้ประสบความสำเร็จ
และหวังว่าคุณจะช่วยผม สร้างโลกแบบนั้นขึ้นมา
ขอบคุณครับ
(เสียงปรบมือ)
Sizlerden bir dakikalığına etrafınıza bakıp
salondaki en paranoyak kişiyi bulmanızı istiyorum.
(Gülüşmeler)
Sonra bu kişiyi bana göstermenizi istiyorum.
(Gülüşmeler)
Tamam tamam yapmayın.
(Gülüşmeler)
Kurumsal bir psikolog olarak
iş yerlerinde çok zaman geçiriyorum
ve her yerde paranoya seziyorum.
Paranoyaya "alan taraf" dediğim kişiler sebep oluyor.
Alan taraf ilişkilerinde kendine hizmet eder.
Benim için ne yapabilirsiniz der.
Karşıtı ise veren taraftır.
Veren taraf çoğu ilişkisine "Sizin için ne yapabilirim?"
sorusuyla yaklaşır.
Kendi tarzınızı düşünmeniz için size şans vermek isterdim.
Hepimizin veren ve alan taraf olduğu anlar var.
Tarzınız insanlara çoğu zaman olan davranış şekliniz,
olağan tutumunuzdur.
Daha çok veren mi yoksa
alan taraf mı olduğunuzu çözmek için kısa bir testim var,
hatta şimdi yapabilirsiniz.
[Narsistlik Testi]
[İlk adım: Bir dakika kendinizi düşünün.]
(Gülüşmeler)
[İkinci adım: İkinci adıma geçtiyseniz narsist değilsiniz.]
(Gülüşmeler)
Bugün söyleyeceklerim arasında bilgiye dayanmayan tek şey bu,
ama bu karikatüre ne kadar çok gülerseniz
o derece alan taraf olduğunuzu düşünmeye ikna olurum.
(Gülüşmeler)
Tabii alan tarafların hepsi narsist değil.
Bazıları birçok kez ağzı yanan dürüst veren taraflar.
Bugün göndermede bulunmayacağımız farklı bir alan taraf da var,
ona ise psikopat diyoruz.
(Gülüşmeler)
Bu aşırı uçların ne kadar yaygın olduğunu merak ediyordum,
bu nedenle dünya genelindeki işletmelerde
30.000'den fazla insan inceledim.
Çoğu insanın vermek ve almak arasında
tam ortada kaldığını gördüm.
Bunlar "dengeleme" denilen üçüncü tarzı seçerler.
Dengeci iseniz vermek ve almayı eşit dengede tutmaya çalışırsınız:
Her şey karşılıklı; benim için bir şey yaparsan senin için bir şey yaparım.
Hayatınızı yaşamanın en güvenli yolu gibi geliyor.
Peki en etkili ve verimli yol mu?
Bu sorunun cevabı çok kesin...
olabilir.
(Gülüşmeler)
Düzinelerce kurumu,
binlerce insanı inceledim.
Verimliliklerini ölçtüğüm mühendisler vardı.
(Gülüşmeler)
Tıp öğrencilerinin puanlarına baktım,
hatta satıcıların gelirine.
(Gülüşmeler)
Beklenenin aksine,
her işte en kötü performans veren taraflarındı.
En az işi yapan mühendisler
aldıklarından daha çok iyilik yapanlardı.
Başkalarının işlerini yapmakla meşguldüler,
kendi işlerini bitirmeye gerçekten zaman ve enerjileri kalmıyordu.
Tıp bölümünde ise en düşük puanlar
"Başkalarına yardım etmeyi seviyorum"
gibi sözleri benimseyen öğrencilere aitti,
bu ise güveneceğiniz doktorun tıp okumaya
başkalarına yardım etme amacıyla gelmediğini akla getirir.
(Gülüşmeler)
Satıcılarda ise yine en düşük gelir
en cömertlerin payına düşüyor.
Veren taraf puanı çok yüksek olan satıcılara
bizzat ulaştım.
Onlara "Neden işinizi berbat ediyorsunuz..."
böyle sormadım ama
(Gülüşmeler)
"Satışlarda cömertliğin bedeli ne?" diye sordum.
Birisi, "müşterilerimi öyle çok önemserim ki,
onlara kusurlu ürünlerimizden asla satmam." dedi.
(Gülüşmeler)
Sadece merak ediyorum,
kaçınız kendini alan veya dengeciden çok veren taraf olarak tanımlar?
Ellerinizi kaldırın.
Pekala, bu bilgileri söylemeden önce sormam gerekirdi.
Ama gerçekten burada bir terslik olduğu ortaya çıkıyor,
çünkü veren taraflar genelde kendini feda eder,
fakat kurumlarını daha iyi duruma getirirler.
Birçok kanıtımız var,
birçok araştırma, bir takım ya da kuruluştaki
verici davranış sıklığını inceliyor,
insanlar daha çok yardımcı oldukça, bilgisini paylaştıkça
ve danışmalık yaptıkça,
kuruluşları her türlü ölçütte daha iyi ölçebiliriz:
Yüksek kâr, müşteri memnuniyeti, çalışanları elde tutma--
hatta daha az işletme masrafı.
Veren taraf başkalarına yardım edip takımı ilerletmeye çalışırken
çok zaman harcıyor,
bu yüzden de maalesef çok mağdur oluyorlar.
Asıl veren tarafın başarılı olduğu
kültürler oluşturmak için neler gerektiğinden bahsetmek istiyorum.
Acaba en kötü performans veren tarafınsa
en iyiler kim?
Güzel haberle başlayalım: Alan taraf değil.
Alan taraf, çoğu işte hızlı yükselme eğilimindedir ancak hızlı düşer.
Hem de dengeciler yüzünden düşerler.
Degeciyseniz "kısasa kısas"ın adil bir dünya olduğuna inanırsınız.
Alan tarafla karşılaşınca,
hayattaki görevinizin bu kişiyi
cehenneme yollamak olduğu hissine kapılırsınız.
(Gülüşmeler)
Böylece adalet yerini bulur.
Çoğu insan dengecidir.
Yani alan tarafsanız
er geç sizin de başınıza gelebilir;
ne ekersen onu biçersin.
Bundan çıkan mantıksal sonuç ise:
Dengeciler en iyi performansa sahip olmalı.
Ama değiller.
İncelediğim her işte, her kurumda
en iyi sonuçlar yine veren taraflara ait.
Yüzlerce satıcının gelirlerini izleyerek topladığım
bazı verilere bakın.
Veren tarafın ikisinde de uçlarda olduğunu görebilirsiniz.
En düşük geliri olanların çoğunluğunu onlar oluşturur,
en yüksek olanları da.
Aynı tablo mühendislerin verimliliği ve tıp öğrencilerinin puanları
için de geçerli.
Veren taraf izleyebildiğim her başarı ölçütünde
en alt ve en üstte gösteriliyor.
Buradan ortaya şu soru çıkar:
Veren tarafların başarılı olduğu bir dünyayı nasıl oluştururuz?
Nasıl olacağına dair konuşmak istiyorum, sadece iş değil,
kâr amacı gütmeyen alanlarda, okullarda,
hatta devletlerde.
Hazır mısınız?
(Salondan sesler)
Zaten yapacaktım ama hevesinizi takdir ettim.
(Gülüşmeler)
İlk olarak önemli olan şey,
veren tarafların en değerlileriniz olduğunu fark etmektir,
ancak ölçülü olmazlarsa yıpranırlar.
O halde aranızdaki veren tarafı korumanız gerekir.
Fortune'ın en iyi ağ uzmanından harika bir ders öğrendim.
Kedi değil adam olan.
(Gülüşmeler)
Adı Adam Rifkin.
Zamanının büyük çoğunluğunu
başkalarına yardım ederek geçiren başarılı bir seri girişimci.
Gizli silahı ise beş dakikalık iyilik.
Adam, "veren taraf olmak için Rahibe Teresa veya Gandi
olmanız gerekmiyor.
Sadece diğer insanların yaşamına büyük değer katmanın
küçük yollarını bulmalısınız." diyor.
Birbirini tanımanın faydasını görecek olan
iki insanı tanıştırmak kadar basit olabilir.
Bilginizi paylaşmak veya biraz geri bildirim vermek olabilir.
Ya da çok daha basit olanı
"Yani,
çalışması gözden kaçan biri
var mı diye bakıp yardım edeceğim."
Bu beş dakikalık iyilikler, veren taraflar için
sınır koymak ve kendilerini korumaları için gerçekten mühimdir.
İkinci olarak,
veren tarafın başarılı olduğu bir kültür kurmak isterseniz,
yardım etmenin prensip olduğu, insanların çokça yardım istediği
bir kültüre gerek duyarsınız.
Belki bazılarına laf gidiyor olabilir.
[Peki bütün ilişkilerinizde veren taraf olmak zorunda mısınız?]
(Gülüşmeler)
Başarılı olan veren tarafın
alan taraf olmanın da iyi olduğunu onayladığını görürsünüz.
Bir kurum işletiyorsanız, bunu kolaylaştırabiliriz.
İnsanların yardım istemesini kolaylaştırabiliriz.
İki meslektaşımla hastaneleri inceledik.
Bazı katlarda hemşirelerin çok,
bazılarında ise çok az yardım ettiğini fark ettik.
Yardım etmenin alışılmış ve prensip olduğu katlarda
öne çıkan faktör,
bir hemşirenin görevinin sadece birimdeki diğer hemşirelere
yardım etmek olmasıydı.
Bu görevdeyken
hemşireler "yardım istemek utanılacak, tenkit edilecek bir şey değil,
aslında teşvik edilmeli." diyor.
Yardım etmek sadece veren tarafın başarısını,
iyiliğini koruma için önemli değil.
Daha fazla kişiyi veren taraf yapmak için de önemli,
çünkü verilere göre
bütün verici kurumlar yüzde 75-90'larda bir yerde
rica ile çalışır.
Fakat birçok insan istemiyor.
Beceriksiz görünmek istemiyorlar,
nereye yöneleceklerini bilmiyor, diğerlerine yük olmak istemiyorlar.
Kimse yardım istemezse,
kurumunuzda katkıda bulunmayı seven,
amacına ulaşamayan çok sayıda veren taraf olur,
keşke kim nasıl faydalı olabilir bilseler.
Bana göre en önemli şey,
başarılı veren tarafların olduğu kültür kurmak istiyorsanız
takımınıza kimi alacağınızı düşünmeniz gerektiğidir.
Verimli cömertliğin olduğu bir kültür için
veren kişileri istihdam etmeniz gerektiğini düşünürdüm.
Ancak bunun doğru olmadığını öğrenince şaşırdım,
bir kültürdeki alan tarafın olumsuz etkisi
genellikle veren tarafın olumlu etkisinin iki-üç katı.
Şöyle düşünün:
Bir çürük elma bir kasa elmayı çürütebilir
ancak bir sağlam yumurta bir düzine etmez.
Ne demek olduğunu da bilmiyorum-
(Gülüşmeler)
Umarım siz biliyorsunuzdur.
Takımınıza bir alan taraf koyun,
veren tarafların yardımı kestiğini görürsünüz.
"Hainler ve bedavacılar etrafımı sardı.
Niye yardım edeyim ki?" derler.
Takıma bir veren taraf almanıza karşın
cömertlik patlaması da görmezsiniz.
Genelde insanlar "Harika!
Bu kişi her işimizi yapabilir." der.
Yani etkili işe alım, seçme ve takım kurma
veren tarafları işe almak değil;
alan tarafları temizlemektir.
Bunu yapabilirseniz
veren ve dengeci tarafla kalırsınız.
Veren kişiler cömert olur,
çünkü sonuçlar için endişe duymak zorunda kalmazlar.
Dengeci tarafın güzel yanı ise kurallara bağlı kalmalarıdır.
Peki çok geç olmadan alan tarafı nasıl tespit edersiniz?
Kimin alan taraf olduğunu anlamada aslında çok kötüyüz,
özellikle de ilk izlenimde.
Geçiştirdiğimiz bir kişilik özelliği var.
Buna uyumluluk denir,
kültürlerdeki başlıca kişilik ölçütlerinden biridir.
Uyumlu insanlar sıcak kanlı ve cana yakın, hoş, kibardır.
Kanada'da onlardan çok vardır.
(Gülüşmeler)
Kanada'da ulusal bir
yeni Kanadalı sloganı bulma ve boşluğu doldurma yarışı vardı,
"Bir Kanadalı kadar..."
Kazanan tamlamanın "...tam bir Kanadalı."
veya "...tipik Kanadalı." olmasını beklerdim.
Ama değildi, Kanadalılar yeni milli sloganları olarak
--şaka yapmıyorum--
"Şartlar el verdiği kadar Kanadalı." tabirini seçti.
(Gülüşmeler)
Şimdi fazla uyumlu olanlar
ya da biraz Kanadalı olanlar,
bunu hemen anlarsınız.
Sürekli başka insanları
memnun etmeye uğraşırken tek bir kişiyim nasıl derim?
Uyumsuz insanlar bunu daha az yapar.
Daha eleştirel, şüpheci, mücadeleci
ve akranlarına nazaran hukuk okumaları muhtemeldir.
(Gülüşmeler)
Şaka değil, deneysel bir sonuç bu.
(Gülüşmeler)
Her zaman uyumlu insanların veren taraf,
uyumsuzların alan taraf olduğunu düşünürdüm.
Öte yandan veri toplardım
ve bu özelliklerin arasında ilişki olmadığını bulunca afalladım,
çünkü uyumluluk ve uyumsuzluğun dış görünüşünüz olduğu
ortaya çıkıyor:
Sizinle iletişim kurmak ne kadar güzel?
Vermek ve almak iç dürtüleriniz olarak ele alınırsa:
Değerleriniz ne? Başkalarına karşı niyetiniz ne?
İnsanları doğru yargılamak istiyorsanız
salonda bekleyen her danışmanı anında yakalamak
ve sorguya çekmeniz gerek.
(Gülüşmeler)
Uyumlu veren tarafı tespit etmek kolaydır:
Her şeye evet derler.
Uyumsuz alan taraf da onlara biraz farklı bir isim
vermenize rağmen kolay ayırt edilir.
(Gülüşmeler)
Diğer iki kombinasyonu es geçiyoruz.
Kurumlarımızda uyumsuz olan veren taraflar da var.
Görünüşte aksi ve sert ancak bu görünüşün altında
başkalarına aslında çok faydası olan insanlar var.
Veya bir mühendisin dediği gibi,
"Uyumsuz veren taraf,
kötü bir kullanıcı ara yüzü olan ama harika işletim sistemi olan biri gibidir."
(Gülüşmeler)
Belki işinize yarar.
(Gülüşmeler)
Uyumsuz veren taraflar kurumlarda en değersiz insanlardır,
çünkü onlar kimsenin duymak istemediği ama
herkesin ihtiyacı olan eleştirel geri bildirim verenlerdir.
Bu insanları silmek ve "biraz aksi,
bencil bir alıcı olmalı." demek yerine
onları değerlendirirken
daha iyi iş çıkarmalıyız.
Unuttuğumuz diğer kombinasyon en kötüsü--
uyumlu alan taraf; aynı zamanda sahtekar olarak bilinir.
Bu kişi yüzünüze gülen
ve sonra sırtınızdan bıçaklayandır.
(Gülüşmeler)
Bu insanları mülakat sürecinde tespit etmekte en sevdiğim yöntem
"Kariyerini, esasında
sizin ilerlettiğiniz dört kişinin adını
verebilir misiniz?" sorusunu yöneltmektir.
Alan taraflar dört kişinin adını verir
ve bu kişiler daha etkileyici olurlar,
çünkü alan kişiler pohpohlamak ve sonra ezmekte harikadır.
Veren kişilerse kademe olarak kendinden aşağıda olan,
çok güçlü olmayan,
onlara yararı olmayanların adını verirler.
Şimdi yüzleşelim, hepiniz bilirsiniz, birinin bir garsona veya
şoförüne davranış şeklini izleyerek
karakterine dair çok şey öğrenirsiniz.
O halde bunları yaparsak,
alan tarafları kurumlardan temizlersek,
yardım istemeyi güvenli hale getirirsek,
veren tarafları tükenmekten kurtarır,
diğer insanlara yardım etmeleri kadar
ideallerini kovalamalarını mümkün kılarsak,
insanların başarıyı tanımlama şeklini gerçekten değiştirebiliriz.
Bunun bir yarışı kazanmak olduğunu söylemek yerine,
insanlar, başarının katkıda bulunmak olduğunu anlayacaktır.
Başarının en anlamlı yolunun başkalarının başarmasına da
yardım etmek olduğuna inanıyorum.
Eğer bu bilinci yayarsak
paranoyayı alt üst edebiliriz.
Bunun bir adı var.
"Pronoya" deniyor.
Pronoya, diğer insanların
iyiliğiniz için komplo kurduğuna dair kuruntu inanıştır.
(Gülüşmeler)
Hatta arkanızda gezecek
ve hakkınızda fevkalade övgü dolu şeyler söyleyeceklerdir.
Veren taraf kültürleri konusunda güzel olansa
kuruntu değil gerçek olmasıdır.
Veren tarafların başardığı bir dünyada yaşamak istiyorum,
umarım bu dünyayı oluşturmama yardım edersiniz.
Teşekkür ederim.
(Alkışlar)
Я хочу, щоб ви роззирнулися кімнатою
та спробували знайти найбільш параноїдальну людину в кімнаті --
(Сміх)
А тепер я хочу, щоб ви вказали на цю людину.
(Сміх)
Гаразд, не треба цього робити.
(Сміх)
Але, як організаційний психолог,
я проводжу багато часу на робочих місцях,
і я знаходжу параною всюди.
Параноя викликається людьми, яких я називаю «Користувачами».
Користувачі дбають лише про власні інтереси.
Вони завжді думають "що ви можете зробити для мене".
Протилежністю є "Дарувальники".
Це люди, які зазвичай підходять до взаємодії з позиції
"Що я можу для вас зробити?"
Я хотів би, щоб ви подумали про свій власний стиль.
У кожного є періоди, коли ми віддаємо або беремо.
Ваш стиль - це те, як ви ставитеся до людей більшість часу
зазвичай.
В мене є короткий тест, за допомогою якого
ви можете дізнатись, хто ви - Дарувальник чи Користувач.
І ви можете пройти його прямо зараз.
[Тест на нарцисизм]
[Крок 1: Знайдіть хвилинку подумати про себе.]
(Сміх)
[Крок 2: Якщо ви дійшли до кроку 2, ви не нарцис.]
(Сміх)
Це єдина річ, яку я скажу сьогодні, що не спирається на жодні факти,
але я переконаний, чим більше часу вам потрібно, щоб засміятись над карикатурою,
тим більше ми повинні турбуватись, що ви Користувач.
(Сміх)
Авжеж не всі Користувачі є нарцисами.
Деякі з них -- Дарувальники, які обпеклися багато разів.
Існує ще один вид Користувача, та ми не будемо звертатися до нього сьогодні,
він називається психопат.
(Сміх)
Хоча мені було цікаво, наскільки розповсюджені ці крайнощі,
тож я опитав більше 30 000 чоловік у різних галузях
по всьому світу.
І я побачив, що більшість людей знаходяться прямо посередині
між поведінкою Користувачів та Дарувальників.
Вони обрали третій стиль, що зветься "Взаємність". Якщо ви
з цієї групи, ,ви намагаєтеся зберегти баланс між тим що отримуєте та віддаєте:
я зроблю щось для вас, якщо ви зробите щось для мене.
Це здається дуже безпечним способом прожити своє життя.
Але чи є цей спосіб найбільш ефективним та продуктивним?
Відповідь на це питання дуже точна -
можливо.
(Сміх)
Я вивчав десятки організацій,
тисячі людей.
В мене інженери вимірювали свою продуктивність.
(Сміх)
Я переглянув оцінки студентів-медиків --
навіть прибуток менеджерів з продажів.
(Сміх)
Та неочікувано
найгіршими виконавцями виявились Дарувальники.
Інженерами, які виконали найменше,
були ті, хто зробив більше послуг, ніж одержав навзаєм.
Вони були так зайняті допомогою іншим,
що в них буквально не вистачало часу та енергії, щоб завершити власну роботу.
У медичній школі найнижчі оцінки отримали ті cтуденти,
які погодились з твердженнями
"Я люблю допомагати іншим",
що означає - лікар, якому ви маєте довіритись
- той, що прийшов до медичної школи без прагнення комусь допомагати.
(Сміх)
Така ж ситуація і в продажах, найнижчий дохід приносили
найщедріщі продавці.
Я звернувся до одного з менеджерів з продажу,
в якого був дуже високий рейтинг Дарувальника.
Я запитав його: "Чому ти так жахливо працюєш?"
Я не саме так його запитав, але..
(Сміх)
"Яка вартість щедрості в продажах?"
Він відповів: "Я настільки піклуюсь про моїх клієнтів,
що я б ніколи не продав їм один з наших паршивих продуктів ."
(Сміх)
Тож, мені просто цікаво,
скільки з вас ідентифікують себе як Дарувальники, а не Користувачі?
Підніміть руки.
Було б більше, якби я запитав перш, ніж ми поговорили про це.
Але виявляється, що є певна особливість -
через те, що Дарувальники дуже часто жертвують собою,
вони роблять організацію в цілому кращою.
У нас є величезна кількість доказів -
дуже багато досліджень, що оцінюють поведінку
в команді або організації -
і чим частіше люди допомагають та діляться своїми знаннями,
та займаються наставництвом,
тим кращі результати цих організацій по всіх метриках:
вища прибутковість, задоволення клієнтів, лояльність працівників,
навіть нижчі операційні витрати.
Дарувальники витрачають багато часу, намагаючись допомогти іншим людям
та покращити команду,
але потім, на жаль, вони страждають.
Я хочу поговорити про те, що необхідно
для створення культури, де Дарувальники можуть досягти успіху.
Я задався питанням, якщо Дарувальники - погані виконавці,
то хто є найкращими виконавцями?
Дозвольте мені почати з хорошої новини: це не Користувачі.
Користувачі швидко просуваються, але так само швидко провалюються на роботі.
І вони потрапляють в руки Взаємних.
Якщо ви Взаємний, то ви вірите, що "око за око" -- це справедливо.
Тож коли ви зуcтрічаєте Користувача,
вам здається, що ваша місія -
вибити всю дурість з цієї людини.
(Сміх)
Таким чином досягається справедливість.
Більшість людей Взаємні.
А це означає, що якщо ви Користувач,
то врешті-решт ви те саме і отримаєте;
що посієш, те й пожнеш.
Тож логічно дійти висновку,
що Взаємні -- найкращі виконавці.
Але це не так.
На кожній роботі, у кожній організації, яку я вивчав,
найкращі результати отримували Дарувальники.
Давайте подивимось на дані про прибутки менеджерів з продаж,
які я зібрав.
Дарувальники розташувалися на обох екстремумах.
Вони складають більшість людей, що проносять найнижчий дохід
та найбільший дохід.
Ті ж закономірності були вірні щодо продуктивності інженерів
та оцінок студентів-медиків.
Дарувальників забагато в нижній частині та у верхній частині
кожної метрики, що я відслідковував.
Що наводить на питання:
Як створити світ, в якому більше Дарувальників зможуть досягти успіху?
Я хочу поговорити, як досягти цього не лише у бізнесі,
але і в некомерційних організаціях, школах --
навіть в уряді.
Ви готові?
(Сміх)
Я би все одно сказав, але дякую за підтримку
(Сміх)
Перше, і це дуже важливо -
це визнати, що Дарувальники -- ваші найцінніші люди,
але якщо вони не будуть обережними, вони можуть вигоріти.
Отже ви повинні захищати Дарувальників.
І я навчився цьому в одного з найбільш відомих підприємців Fortune.
Це чоловік, не кіт.
(Сміх)
Його ім'я Адам Ріфкін.
Він дуже успішний підприємець,
який проводить багато часу допомагаючи іншим людям.
І його секретне знаряддя - це п'ятихвилинна послуга.
Адам каже: "Вам не треба бути Матір'ю Терезою або Ганді,
щоб буди Дарувальником."
Ви просто повинні знайти легкі способи, аби привнести цінність
у життя інших людей "
Ви можете познайомити людей,
які можуть бути корисні один одному,
або поділитись знаннями, чи дати пораду.
Це навіть може бути щось дуже просте, наприклад, сказати:
"Знаєш,
я хочу спробувати знайти когось,
чий внесок був непомічений.
І ці п'ятихвилинні послуги дуже важливі,
аби допомогти Дарувальникам встановити певні межі та захистити себе.
Друга важлива річ -
якщо ви хочете побудувати культуру, в якій Дарувальники процвітатимуть,
тоді вам треба створити культуру, в якій буде нормою просити про допомогу;
де люди часто щось запитують.
Можливо, хтось впізнає в цьому себе.
[Отже у всіх ваших відносинах ви завжди були Дарувальником?]
(Сміх)
Ви можете помітити серед успішних Дарувальників,
що вони визнають, що бути Користувачем також нормально.
Якщо ви управляєте організацією, ми можемо зробити це простіше.
Зробити так, щоб людям було легше питати про допомогу.
Ми разом з колегами досліджували лікарні.
Ми виявили, що на певних поверхах медсестри часто просили про допомогу,
а на інших поверхах вони майже не робили цього.
Що відрізняло поверх, на якому часто просили про допомогу?
Те, що там була одна медсестра,
обов'язком котрої було
допомогати іншим медсестрам у групі.
Коли така допомога була,
медсестри казали: "просити про допомогу не соромно,
насправді, це заохочується."
Просити про допомогу важливо не тільки, щоб захистити успіх
та благополуччя Дарувальників.
Це важливо, аби залучити більше людей поводитись як Дарувальники,
тому що статистика каже,
що приблизно 75-90 відсотків вчинків допомоги
починається з прохання.
Але багато людей не просять.
Вони не хочуть виглядати непрофесійними,
вони не знають, куди звернутися, вони не хочуть обтяжувати інших.
Проте, якщо ніхто не просить про допомогу,
у вашій компанії багато розчарованих Дарувальників,
які були б раді внести свій вклад,
якби вони знали, кому та як можуть допомогти.
Але я вважаю найголовнішим,
якщо ви хочете побудувати культуру успішних Дарувальників,
треба уважно слідкувати за тим, кого ви впускаєте до команди.
Я зрозумів, що якщо я хочу культуру продуктивної щедрості,
треба найняти багато Дарувальників.
Але я був здивований, коли виявив, що насправді це було не так -
що негативний вплив Користувачів на культуру
зазвичай переважає вдвічі чи й втричі вплив Дарувальника"
Подумайте про це так:
одне погане яблуко може зіпсувати бочку,
але одне гарне яйце не створює десяток.
Я не знаю, що це значить.
(Сміх)
Але я сподіваюсь, що ви знаєте.
Навіть не так - тільки-но впустите Користувача до команди,
і ви побачите, як Дарувальники припинять допомагати.
Вони скажуть: "Ми в оточенні змій та акул.
Чому я повинен допомагати?"
Якщо ви впустите одного Дарувальники до команди,
не очікуйте вибуху щедрості.
Частіше за все люди думають:
"Чудово! Ця людина буде все робити."
Тож, ретельний відбір людей до команди -
це не залучення більшої кількості Дарувальників;
це скоріше відсів Користувачів.
Якщо ви будете робити це добре,
у вашій команді будуть лише Дарувальники та Взаємні.
Дарувальники будуть щедрі,
тому що їм не треба буде турбуватись про наслідки.
Краса Взаємних в тому, що вони слідують правилам, які склалися.
Тож як виловити Користувача, поки ще не занадто пізно?
Ми насправді дуже погано виявляємо, хто є Користувачем,
особливо з першого враження.
Цьому заважає риса характеру,
присутня майже у всіх культурах,
вона називається - приязність.
Приязні люди дуже привітливі та ввічливі.
Таких дуже багато в Канаді.
(Сміх)
Там був національний конкурс,
щоб придумати нове канадське гасло і заповнити пробіл,
"Такий канадець, як ..."
Я гадав, що переможе щось на зразок
"Такий канадець, як кленовий сироп" або "як хокей".
Але канадці проголосували за нове національне гасло --
я не жартую --
"Такий канадець, яким можливо бути в даних обставинах."
(Сміх)
Так що ті з вас, хто вкрай приязний,
або канадець,
зрозуміють, про що мова.
Як я можу визначити, хто я,
коли я постійно змінююсь та намагаюсь догодити іншим людям?
Неприязні люди роблять менше.
Вони більш розбірливі, скептичні,
та в них значно більше шансів вступити на юридичний.
(Сміх)
Це не жарт, насправді - це емпіричний факт.
(Сміх)
Тож я завжди вважав, що приємні люди були Дарувальниками,
неприємні - Користувачами.
Але потім я зібрав всі дані,
і здивувався, коли побачив, що між цими ознаками немає кореляції,
тому що виявилось, що привітність -
це зовнішній фактор, що показує,
наскільки приємно з вами спілкуватись.
В той час як поняття Дарувальник та Користувач залежать
від внутрішніх мотивів: Які ваші цінності? Які ваші наміри?
Якщо ви хочете точно виявити хто є хто,
зробіть те, чого чекає кожен консультант у цій кімнаті,
накресліть таблицю два-на-два.
(Сміх)
Привітних Дарувальників дуже легко помітити;
вони завжди кажуть "Так"
Непривітних Користувачів також легко впізнати,
хоча їх ви назвете трошки іншим словом.
(Сміх)
Ми забули про ще дві комбінації.
Непривітні Дарувальники.
Ці люди похмурі ззовні,
але у глибині душі вони хвилюються за інших.
Інженери сказали б:
"Непривітні Дарувальники --
це ніби добра операційна система з поганим зовнішнім інтерфейсом."
(Сміх)
Якщо вам так легше.
(Сміх)
Непривітні Дарувальники -- найбільш недооцінені люди в компанії,
тому що саме вони дають критичний відгук,
який ніхто не хоче, але повинен почути.
Нам треба навчитись цінувати таких людей,
замість того, щоб казати
щось на зразок: "Ой, він якийсь колючий,
мабуть, егоїстичний Користувач".
Остання, найгірша комбінація --
привітний Користувач, також відомий як Удавальник.
Це людина, яка зовні мила,
а потім може вдарити вас ножем в спину.
(Сміх)
Мій улюблений спосіб виявити таких людей на співбесіді -
запитати:
"Назвіть чотирьох людей,
яким ви посприяли у кар'єрному рості."
Користувачі назвуть людей,
вищих за них за рангом,
адже вони починають з підлабузництва, а закінчують підставою.
Дарувальники, скоріш за все, назвуть людей, нижчих за них в ієрархії,
когось, хто немає стільки ж влади,
хто не може зробити їм нічого хорошого.
Давайте подивимося правді в очі, ви знаєте, що можна багато дізнатися
про характер людини спостерігаючи, як вона поводиться з офіціантом
чи водієм таксі.
Тож якщо ми зробимо це правильно,
якщо ми зможемо відсіяти Користувачів,
якщо ми зможемо зробити безпечним просити про допомогу,
якщо ми зможемо захистити Дарувальників від вигоряння
і переконати в тому, що амбіції і прагнення до своєї мети
не суперечать допомозі оточуючим,
ми дійсно можемо змінити те, як люди визначають успіх.
Замість того, щоб казати, що це -- боротьба за перемогу,
люди зрозуміють, що насправді успіх - це ваш внесок до загальної справи.
Я впевнений, що найбільш значимий спосіб досягти успіху
-- допомогти іншим людям стати успішними.
І якщо ми будемо поширювати цю віру,
ми можемо перетворити цю параною
на так звану
"проною".
Проноя - це нав'язлива впевненість,
що інші люди змовляються задля вашого процвітання.
(Сміх)
Що вони за вашою спиною
відгукуються про вас дуже добре.
В середовищі Дарувальників це не параноя,
це реальність.
Я хочу жити у світі, в якому Дарувальники досягають успіху
і сподіваюсь, що ви мені в цьому допоможете.
Дякую
(Оплески)
Tôi muốn bạn nhìn quanh phòng một phút
cố tìm ra kẻ hoang tưởng nhất nơi đây.
(cười)
Và sau đó hãy chỉ vào người đó.
(cười)
Ok, đừng làm thật đấy.
(Cười)
Là nhà tâm lý học tổ chức,
tôi dành thời gian tại các công sở,
tìm hiểu chứng Paranoia ở mọi nơi.
Chứng bệnh do những người thích nhận tạo ra.
Người luôn mang nặng lợi ích cá nhân.
Đó tất cả những gì bạn làm cho tôi à.
Ngược lại là người cho đi.
là những người tương tác bằng cách hỏi,
Tôi có thể làm gì cho bạn?
Đây là một cơ hội để các bạn nghĩ về phong cách của mình.
Chúng ta đều có lúc cho và nhận.
Cách bạn đổi xử với mọi người
trong đa số thời gian,
sẽ nói lên bạn là ai
Tôi có bài kiểm tra nhỏ giúp
bạn tìm ra mình thuộc tuýt nào là cho hay nhận,
bạn có thể
thử bây giờ.
Bài kiểm tra mức độ tự luyến
Bước 1: dành ít thời
gian để nghĩ về bản thân.
(Cười)
Bước 2: Nếu chuyển ngay đến bước 2
thì bạn không phải kẻ quá yêu bản thân rồi.
(Cười)
Điều duy nhất tôi nói ngày hôm nay mà không có số liệu nào
nhưng tôi tin rằng bạn càng cười càng lâu với đoạn tranh này
thì khả năng bạn là người nhận khá cao đấy.
(Cười)
Dĩ nhiên, không phải mọi người thích nhận đều tự luyến.
Một số thường là những người nhận bị chịu khổ quá nhiều.
và cũng có một kiểu khác người
thích nhận khác mà ta không nói tới hôm nay,
chứng RLNC chống đối xã hội.
(Cười)
Tôi từng tò mò rằng có bao nhiêu thái cực phổ biến
và khảo sát trên 30000 người trong nhiều ngành
của các nền văn hóa thế giới.
Tôi thấy đa số mọi người đều ở ngay mức
giữa cho và nhận.
Họ chọn phong cách thứ ba nhóm dung hòa.
Nếu bạn thuộc nhóm này,
bạn thường cố gắng cân bằng giữa việc cho và nhận:
Có cho có nhận---Tôi sẽ giúp bạn nếu bạn làm điều gì đó cho tôi.
Có vẻ đây là cách an toàn để sống.
Nhưng nó có phải là cách có hữu ích và hiệu quả nhất?
Câu trả lời cho câu hỏi này là Dứt khoát là...
có lẽ.
(Cười)
Tôi nghiên cứu trên hàng chục tổ chức,
hàng ngàn người.
Tôi cho cả kỹ sư đo lường năng suất của họ đấy nhé.
(Cười)
Tôi quan sát nhóm sinh viên y khoa
thậm chí doanh thu của những người bán hàng.
(Cười)
Và bất ngờ thay,
người biểu hiện tồi tệ nhất trong số các nghề là người cho đi.
Các kỹ sư hoàn thành việc ít nhất là
những người giúp đỡ nhiều hơn những gì họ nhận.
Họ quá bận làm công việc của người khác, nghĩa là
họ đã dùng hết thời gian, công sức
giành để hoàn thành công việc của họ.
Trong trường y, những sinh viên kém nhất là những ai
hưởng ứng mạnh mẽ nhất với khẩu hiệu:
"Tôi thích giúp đỡ mọi người"
Nó cho thấy những bác sĩ mà bạn tin tưởng
là những người đến trường y mà không mong giúp đỡ ai cả.
(Cười)
Những người bán hàng có doanh thu thấp nhất
thuộc vào những người hào phóng nhất.
tôi tìm đến một trong số họ, người có
mức điểm cho đi rất cao và đặt câu hỏi
"Sao bạn cứ như hút vào công việc của mình thế?"
tôi không hỏi theo kiểu đó đâu
(Cười)
Giá của sự hào phóng trong bán hàng là gì?
Anh ấy trả lời: tôi chỉ dành sự quan tâm sâu sắc tới khách hàng thôi
và tôi không bao giờ bán những sản phẩm dở tệ.
(Cười)
Vì thế chỉ vì tò mò.
bao nhiêu trong các bạn tự nhận là
người thích cho, nhận hay là dung hòa?
Hãy giơ tay lên.
Ồ, nhiều người hơn trước khi ta nói về vấn đề này.
Nhưng trên thực tế, có một sự thay đổi ở đây,
dù người thích cho thường hy sinh bản thân họ nhiều hơn
nhưng họ biết cách giúp cho tổ chức của họ tốt hơn.
Chúng ta có hàng tá bằng chứng cho điều này
rất nhiều nghiên cứu tần suất hành động cho đi
tồn tại trong một nhóm hoặc tổ chức
nơi có càng nhiều người thích giúp đỡ, chia sẻ và tư vấn
thì tổ chức càng tiến bộ hơn thông qua các số liệu thu thập được:
lợi nhuận, sự hài lòng từ khách hàng có nhiều nhân viên trung thành hơn--
thậm chí chi phí điều hành thấp hơn.
Nên người thích cho dùng phần lớn thời gian giúp đỡ người khác
cải thiện đội nhóm của họ
không may sau đó họ lại gặp nhiều khó khăn.
Tôi muốn nói về những gì cần
để xây dựng nền văn hóa nơi những người cho đi thành công.
Tôi tự hỏi, nếu người thích cho có kết quả tệ nhất,
vậy ai là người có kết quả tốt nhất?
Tin tốt là không phải là những người thích nhận.
Những người này có xu hướng vươn lên nhanh nhưng thất bại cũng nhanh.
và thua dưới tay của nhóm dung hòa.
bạn là tuýt dung hòa bạn tin thế giới là "ăn miếng trả miếng".
bạn gặp người thích nhận,
bạn biết nghĩa vụ của bạn là
thay địa ngục trừng phạt những người này.
(Cười)
đó là cách công lý thực thi.
Đa số mọi người là người dung hòa.
và nếu bạn chỉ thích nhận,
cuối cùng bạn cũng phải trả giá;
gieo nhân nào thì gặt quả nấy.
và kết luận hợp lý là:
người có kết quả tốt nhất là nhóm dung hòa.
Nhưng không phải họ.
Trong mỗi công việc, tổ chức mà tôi nghiên cứu,
kết quả lần nữa thuộc về những người thích cho.
Hãy nhìn dữ liệu tôi thu thập từ 100 nhân viên bán hàng,
về doanh thu của họ.
Bạn thấy đấy người thích cho đạt cả 2 thái cực.
Họ nằm trong đa số người có doanh thu thấp nhất
nhưng cũng có cả cao nhất.
Điều này cũng tương tự với năng suất của các kỹ sư
và sinh viên y khoa.
Người thích cho thuộc nhóm thấp và cao nhất
tại mỗi số liệu thành công mà tôi có thể theo dõi.
Câu hỏi đặt ra: Làm sao
tạo ra một thế giới có mà nhiều người cho có cơ hội phát triển?
Tôi nói về việc làm thế nào tạo ra nó, không chỉ trong các doanh nghiệp
mà cả ở trường học, tổ chức phi lợi nhuận
thậm chí chính phủ.
Bạn đã sắn sàng chưa?
( Nâng ly)
Dù gì tôi cũng sẽ làm điều đó nhưng tôi đánh giá cao sự nhiệt tình.
(Cười)
Điều thực sự quan trọng đầu tiên:
là bạn phải biết người cho là những người đáng quý nhất
nhưng nếu họ không cẩn thận họ sẽ kiệt sức.
vì thế hãy bảo vệ họ.
Tôi đã học một bài học lớn từ mạng lưới tốt nhất của Fortune.
Nhìn vào anh chàng chứ không phải con mèo nhé.
(Cười)
Tên anh ấy là Adam Rifkin.
Một doanh nhân với nhiều chuỗi thành công
dành lượng thời gian khổng lồ để giúp đỡ mọi người.
Bí kíp anh có là 5 phút giúp đỡ.
Bạn không cần phải trở thành Thánh mẫu Teresa hay Gandhi
khi là một người cho.
Chỉ cần những đóng góp nhỏ vào giá trị lớn
đến cuộc sống người khác.
Đơn giản như một lời giới thiệu
giữa hai người mà họ có thể hỗ trợ lẫn nhau khi quen nhau.
Bạn có thể chia sẻ kiến thức hay một chút phản hồi.
Hay thậm chí đơn giản chỉ cần nói:
Bạn biết không
Tôi sẽ cố thử và tìm ra
Nếu tôi có thể nhận ra những ai làm việc thầm lặng.
thì năm phút giúp đỡ thực sự có ý nghĩa
để giúp người cho tạo ranh giới và tự bảo vệ họ.
Vấn đề thứ hai
nếu bạn muốn xây dựng nền văn hóa nơi người cho thành công,
thì ở đó thì viêc tìm kiếm sự giúp đỡ phải là tiêu chuẩn
nơi mọi người nhờ vả nhiều.
Nơi này có thể gần nhà của các bạn đấy.
(Chẳng lẽ bạn luôn là người cho trong các mối quan hệ?)
(Cười)
Bạn sẽ thấy với người cho thành công
là khi họ nhận ra thật tuyệt khi là người nhận.
Nếu bạn điều hành một tổ chức
thì dễ làm được điếu đó hơn nhiều.
tạo điều kiện mọi người tìm sự giúp đỡ dễ dàng hơn.
Tôi và vài đồng nghiệp cùng nghiên cứu tại vài bệnh viện.
Và thấy rằng ở một số tầng, các y tá nhờ vả rất nhiều,
các tầng khác lại rất ít.
Điểm nổi bật ở các tầng có nhiều sự hỗ trợ
chính là nơi đó sự giúp đỡ là tiêu chuẩn,
nơi có một điều dưỡng chỉ làm duy nhất một việc là
giúp đỡ các điều dưỡng khác trong khoa.
Khi đã có vị trí đó,
họ nói rằng; " không cần phải xấu hổ khi nhờ vả--
nó đáng được khuyến khích".
Cần được giúp đỡ không chỉ bảo vệ sự thành công,
và danh tiếng của người cho.
Nó còn khiến nhiều người cư xử như người cho
vì số liệu nói rằng
khoảng 75-90% sự giúp đỡ ở các tổ chức
bắt đầu từ lời đề nghị.
Nhiều người không muốn nhờ vả
vì không muốn là kẻ thiếu năng lực,
họ không biết bắt đầu ở đâu, không muốn làm gánh nặng.
Nếu không ai yêu cầu giúp đỡ,
sẽ có nhiều người cho trong tổ chức thất vọng
những ai thích bước lên và đóng góp,
nếu họ chỉ biết ai được lợi và bằng cách nào.
Nhưng theo tôi điều quan trọng nhất,
khi tạo ra nền văn hóa để người cho thành công,
là suy tính xem bạn sẽ chọn ai vào đội của bạn.
Bạn muốn một nền văn hóa của sự hào phóng
tôi nghĩ nên mời thật nhiều người cho.
nhưng hóa ra không phải
người nhận tác động tiêu cực lên nền văn hóa
thường giúp tăng gấp 2-3 lần tác động tích cực của người cho.
Hãy nghĩ về điều này:
một quả táo hư làm hỏng cả thùng táo,
nhưng một quả trứng tốt không làm nên một chục trứng tốt
Tôi không biết nó nghĩa là gì--
(Cười)
nhưng tôi mong bạn có thể.
hãy để những người nhận vào đội của bạn
và rồi những người cho sẽ ngừng giúp đỡ.
họ sẽ nói: tôi bị một đàn rắn và cả mập vây quanh.
sao tôi phải đóng góp?
Trong khi nếu một người cho vào,
sẽ không có sự bùng nổ của hào phóng.
Mọi người sẽ đều nghĩ
"Tuyệt, anh ấy làm được hết công việc của ta"
Nên để thuê, lọc và xây dựng đội ngũ hiệu quả
không phải là chọn người cho
mà là loại người nhận.
Nếu không làm tốt
sẽ có lỗi với người cho và người trung gian.
Người cho luôn hào phóng
khi họ không lo lắng về hậu quả.
Và vẻ đẹp của người dung hòa là tuân theo tiêu chuẩn.
Vậy làm sao tìm ra người nhận khi chưa quá muộn?
Chúng ta rất tệ trong việc tìm ra người nhận,
đặc biệt là từ ấn tượng ban đầu.
Có một loại tính cách thường đánh lạc hướng chúng ta.
Ta thường gọi là Dễ chịu,
một thước đo tính cách qua các nền văn hóa.
Người dễ chịu thân thiện, ấm áp tốt bụng và lịch sự.
Bạn sẽ tìm thấy ở người Canada--
(Cười)
Có một cuộc thi quốc gia
tìm ra khẩu hiệu của người Canada và điền vào chỗ trống
"Người Canada như..."
tôi nghĩ người thắng sẽ điền là
"si-rô Cây phong" hoặc "khúc côn cầu".
Khẩu hiệu người Canada chọn là:
Tôi không đùa đâu nhé--
Thuận theo hoàn cảnh như người Canada.
(Cười)
Bây giờ, dành cho các bạn những ai khá dễ chịu
hoặc có hơi " Canada" một chút
bạn đã có nó ngay rồi.
Sao để nói tôi là bất kỳ điều gì
khi mà đang cố thích nghi việc làm hài lòng mọi người?
Người khó chịu ít khi làm thế.
Họ thiên về chỉ trích, hoài nghi thách thức,
còn hơn cả những người học luật.
(Cười)
Không phải chuyện đùa đâu.
(Cười)
Nên tôi luôn giả định người dễ chịu là người cho,
người khó chịu là kẻ thích nhận.
Nhưng khi thu thập dữ liệu,
thật sửng sốt khi không có liên quan giữa các đặc điểm,
vì thực ra dễ chịu và không dễ chịu
là ngụy trang bên ngoài.
Làm sao để hài lòng khi tương tác?
Trong khi cho-nhận xuất phát từ bên trong:
Giá trị của bạn là gì? Ý định với người khác là gì
Muốn đánh giá chính xác một người,
hãy chọn lúc các chuyên gia trong này đang chờ
để vẽ từng cặp một.
(Cười)
Rất dễ nhận ra người dễ chịu:
bởi họ luôn nói có.
Kẻ thích nhận khó chịu cũng dễ tìm ra
dù cho ta phải gọi họ bằng cái tên khác.
(Cười)
Chúng ta quên mất hai sự kết hợp khác.
Có những người khó chịu thích cho trong nhóm.
Bên ngoài họ cục cằn và khó khăn nhưng
bên trong họ đặt lợi ích người khác trong tim.
Như các kỹ sư hay nói:
Người khó chịu thích cho--
có giao diện xấu nhưng hệ điều hành tuyệt vời.
(Cười)
Chỉ khi họ giúp bạn.
(Cười)
Người khó chịu-cho được đánh giá thấp nhất
vì các phản hồi của họ là chỉ trích
chẳng ai muốn nghe nhưng ai cũng cần nghe.
Ta cần có một công việc để đánh giá đúng họ
như ngừng viết những thứ này càng sớm
và nói "này, con nhím kia,
hẳn là kẻ thích nhận ích kỷ".
Loại thứ hai là một sai lầm nếu quên mất nó--
Người nhận-dễ chịu hay kẻ lừa đảo.
Người này"miệng nam mô,
bụng bồ dao găm".
(Cười)
Cách yêu thích để tôi nhận ra họ khi phỏng vấn
là hỏi một câu hỏi,
Có thể cho tôi biết tên bốn người
ảnh hưởng cơ bản lên sự nghiệp của bạn?
Người cho sẽ đưa ra 4 cái tên,
mà tất cả đều có ảnh hưởng hơn họ.
vì họ rất giỏi hôn rồi đá ai đó xuống.
Người cho lại đưa ra cái tên ít ảnh hưởng hơn,
không có nhiều quyền lực,
không có ích lợi với họ.
và hãy đối mặt với nó, học cách đoán tính cách
bằng việc xem họ đối xử với phục vụ nhà hàng
hay tài xế Uber.
Nếu ta làm tốt,
nếu có thể loại kẻ nhận khỏi tổ chức,
khiến cho việc nhờ vả an toàn,
bảo vệ những người nhận
và làm tốt nó để họ theo đuổi lý tưởng của họ
cũng như cố gắng giúp đỡ người khác,
ta thực sự sẽ thay đổi định nghĩa của thành công.
thay vì là chiến thắng các cuộc thi,
con người chỉ thành công khi đóng góp thật sự.
Tôi tin con đường thành công ý nghĩa nhất
là giúp những người khác thành công.
Nếu ta có thể truyền niềm tin rằng
ta có thể đảo ngược chứng hoang tưởng
thành cái tên.
gọi là "Pronoia".
Pronoia là niềm tin ảo tưởng
rằng người khác đang âm mưu làm bạn hạnh phúc.
(Cười)
Họ sẽ ở sau lưng bạn
và nói những điều tuyệt vời về bạn.
Điều tuyệt vời của nền văn hóa của người cho không phải hư ảo--
mà là sự thật.
Tôi muốn sống ở nơi có những người cho thành công
và tôi mong các bạn sẽ giúp tôi cùng nhau tạo ra thế giới đó.
Cảm ơn rất nhiều!
(Vỗ tay)
首先，请你们看看周围，
找出最像妄想狂的人，
（笑声）
然后帮我把他指出来。
（笑声）
好吧，别真这么做。
（笑声）
不过，作为一名组织心理学家，
我花了很多时间去研究职场，
结果发现到处都有妄想症。
人为引起的妄想症， 我叫他们“ 获取者”。
获取者在职场互动中， 总是以自利为目的。
他们总是在想“你能为我做什么？”
这些人对立面叫做“付出者”。
他们在职场互动中总是想着：
“我能为你做什么？”
大家可以想想自己是哪种类型。
我们都有付出和获取的时候。
你的类型取决于 大多数时候你对待大多数人的方式，
也就是你的默认类型。
我这里有个小测试，
看看你们偏向于付出者还是获取者，
现在测试开始！
【自恋测试】
【第一步：花点时间想想你自己】
（笑声）
【第二步：如果你已经到了这一步， 那么你不是自恋的人】
（笑声）
这是我今天讲到的唯一 没有数据支撑的东西，
但我觉得， 你在笑之前沉迷于自己的时间越长，
我们就越担心你是获取者。
（笑声）
当然，不是所有获取者都很自恋。
有些是被伤害过太多次的付出者。
还有另一种获取者， 我们今天不作讨论，
那就是精神病患者。
（笑声）
然而，我很好奇 这种极端的人有多普遍，
于是我研究了三万多人，
他们来自不同的行业， 有着不同的文化背景。
结果我发现大多数人
正好处在付出和获取的中间。
他们选择了第三种类型， 叫作“互利者”。
如果你是互利者， 你会力求付出与获取的平衡
等价交换—— 你帮了我，我才会帮你。
这似乎是一种稳妥的生活方式。
但这种生活方式是最高效的吗？
答案非常非常确定：
可能吧！
（笑声）
我研究了许多组织，
成千上万人。
我让工程师们估测自己的工作效率。
（笑声）
我观察了医学生的成绩，
甚至营销人员的销售额。
（笑声）
出乎意料的是，
上述工作中表现最差的都是付出者。
完成任务最少的工程师，
总是帮别人多，回报却很少。
他们光给别人干活了，
完全没有时间和精力干自己的活。
在医学院，成绩最差的学生
基本都“十分赞同” 类似这样的陈述：
“我很乐于助人”。
这说明你得以信赖的医生，
在读医学院时 怀揣着“我谁都不帮”的想法。
（笑声）
在销售中， 最低的销售额来自于
最慷慨的销售人员。
我曾经接触过的其中一个，
他的付出者分数很高。
我问他“你怎么做得这么烂...”
我没敢这么问，但是--
（笑声）
“在销售中，慷慨 大方的代价是什么？”
他说，“我太在意我的顾客了，
所以我才不肯把垃圾 产品卖给他们。”
（笑声）
所以，只是出于好奇，
你们有多少人，比起获取者和互利者 觉得自己更偏向于“付出者”？
请举手。
好吧， 我讲这些之前应该人会更多。
但实际上，有一个意外转折，
虽然付出者总是牺牲自己，
但他们让整个组织变得更好了。
我们有大量的证据，
许多关于团队或组织中
“付出”行为频率的研究都说明：
人们越乐于帮助别人、分享知识、
或是提供指导，
整个组织的各项指标都会变好——
高利润，高顾客满意度， 低员工流失率，
甚至经营成本也会变低。
付出者花了许多时间去帮助别人，
使团队进步，
但不幸的是， 他们却要独自受苦。
因此， 我想聊聊怎样的组织文化
才会让付出者取得成功。
于是我想知道， 既然付出者的工作表现不好，
那谁的表现最好呢？
先说好消息： 并不是获取者。
获取者通常在工作中 得道容易，失道也容易。
并且他们一般会栽在互利者手里。
如果你是互利者，你会坚信 “以眼还眼”--一个公平的世界。
当你遇到获取者的时候，
你感觉被赋予了一项使命——
要把那个获取者整的无法自理。
（笑声）
于是正义得以伸张。
因为大多数人是互利者，
这意味着如果你是获取者，
终有一天会面临正义的审判。
“风水轮流转，你做了什么 总有一天会轮到自己头上。”
所以符合逻辑的结论应该是：
工作表现最好的一定是互利者。
然而事实并非如此。
在我研究的每种职业，每个组织中
工作表现最好的也是付出者。
让我们看看 从几百个销售人员那收集的数据，
他们的销售额。
你们应该能发现， 付出者在两个极端。
在最低销售额的那端， 他们占了绝大多数，
但也同样占据了最高的那端。
同样的规律也适用于 工程师的工作效率
以及医学生的成绩。
从任何一个我可以追踪的指标去看。
付出者显著代表了 最低水平和最高水平，
这又提出了一个问题：
我们应该创造怎样的世界， 能让更多付出者成功呢？
这个问题不仅仅指企业里
还有非盈利机构，学校里--
甚至包括在政府里。
准备好了吗？
（欢呼声）
没准备好我也要讲， 不过还是感谢你们的热情。
（笑声）
第一件事十分关键——
认识到付出者才是 你最有价值的员工。
但是如果他们自己不留心， 很容易精疲力尽，
所以你不得不保护你们中的付出者。
我是从《财富》评出的 人脉最广的人那学到的。
是这哥们，不是那只猫。
（笑声）
他叫亚当·里夫金。
他是一位非常成功出色的企业家，
同时也花了大量时间去帮助别人。
他的秘密武器是“五分钟小忙”。
亚当说，“想成为付出者，
不是非要像特蕾莎修女 或者甘地那样。
你只需要帮一些给别人的生活
带去巨大的价值的小忙。”
这个可以简单到只是为两人做个介绍
而他们却会因结识彼此而获益。
也可以是分享知识 或是给一点反馈意见。
甚至可以是简单的说这么一句，
“唔...
我想试试看我能不能找到那个
做了很多事但却 一直没被注意的人。”
这些“五分钟小忙”对于帮助付出者
划分界限和保护自己十分重要。
如果你想创造一个让 付出者功成名就的文化，
第二件重要的事情是：
你需要打造一种氛围， 把求助当成家常便饭，
每个人都乐于寻求帮助。
这可能说到某些人心坎里去了。
[在你的每段感情中， 你都得是付出者吗？]
（笑声）
每个成功的付出者都具备的特质是
他们同样也愿意被施以援手。
如果你在管理一个组织， 你可以让这变得简单。
你可以让开口求助变得不那么困难。
我和几个同事研究了医院的情况。
发现某几层楼的护士求助很频繁，
但其他楼层却很少。
这几个楼层的求助
之所以频繁且常见的原因
是每层都安排了一个护士，
她唯一工作就是帮助其他护士。
当有这么一个角色时，
其他护士觉得，“找人帮忙 不会很丢脸也不会招来闲话--
反而应该如此。”
鼓励求助不仅在确保付出者成功，
保护他们的利益方面非常重要
更关键的是能让 更多人像付出者学习，
因为数据显示，
组织中75%-90%的“付出”行为
都始于一个请求。
然而许多人不想求助于人，
他们不想被觉得无能，
不知道找谁帮忙，也不想麻烦别人。
但是如果没人求助，
组织里的付出者们 就会变得萎靡不振。
而只要知道谁需要帮助以及怎么帮
付出者们就会站出来并且帮助他们。
想要构建有利于付出者的组织文化，
我认为最重要的事
就是认真挑选你的团队成员。
一开始我以为， 如果想构建这种有效的慷慨文化，
那就多雇些付出者。
后来我惊讶的发现， 这是不对的。
获取者对文化的负面效应
通常是付出者正面效应的两三倍。
给你们打个比方：
一颗老鼠屎能坏一锅粥， （原句：一个坏苹果能坏一整桶）
但是一粒好米可做不出一锅好粥。 （一个好鸡蛋却凑不出一整打）
我自己都不懂我说了什么，
（笑声）
不过希望你们能懂。
假如把一个获取者放进团队，
你就会发现付出者都不愿帮忙了。
他们会抱怨说， “我周围都是小人和骗子。
我何必帮那么多忙？”
反过来，假如把一个付出者放进团队
大家并不会突然变得互帮互助。
久而久之，人们反而会觉得，
“太好了！事情都 能给那个人去做！”
所以，有效的雇佣筛选并组建团队
并不是单纯的增加付出者数量，
而是要清除获取者。
如果你能把这个做好，
就会只剩下付出者和互利者。
付出者会继续慷慨相助，
因为他们不必担心结果。
而互利者的美德则会让他们 遵守这个行为的规则来进行付出。
那么如何及时的找出获取者呢？
其实我们非常难分辨出谁是获取者，
尤其是仅凭第一印象。
因为有一种性格会迷惑我们的双眼。
这种性格叫“亲和力”。
一种在不同文化中广泛存在的性格。
亲和力强的人热情而友好， 他们很亲切，很礼貌。
你在加拿大能遇到很多这样的人。
（笑声）
他们还弄了个全国竞赛，
让大家给新的加拿大标语填空：
“像...一样的加拿大人”
我一开始觉得获胜标语应该是：
“像枫蜜一样的加拿大人” 或者换成“冰球”
结果不是，
不开玩笑， 加拿大的新国家标语是：
“尽量像加拿大人，看情况吧”
（笑声）
现在那些非常有亲和力的人，
或者像加拿大人的人，
应该立马就明白了。
我怎么可能找得出别人的毛病呢，
因为我在不停的调整自己 以取悦别人。
亲和力弱的人就很少会这样。
他们爱挑刺，爱质疑，爱反驳别人。
并且他们相比其他人 更有可能去上法学院。
（笑声）
不是开玩笑， 这是经验证明过的事实。
（笑声）
所以我一直假定 亲和力强的人是付出者，
而亲和力弱的人是获取者。
然后我收集了一些数据，
却惊奇的发现它们之间并没有联系。
最后结果说明
亲和力强或者弱只是一个表象。
只是和你互动时表情是否显得愉悦。
而付出和获取却是源自内在动机。
你的价值观是什么？ 你对别人的目的是什么？
如果你想知道怎么准确地判断，
那我们就来到了 每个咨询顾问翘首期盼的时刻，
让我们画个2X2网格。
（笑声）
亲和力强的付出者很容易看出来，
他们对任何事都说好。
亲和力弱的获取者也很好区分，
不过你们会叫他们 一个不太一样的名字。
（帕尔帕廷，《星球大战》）
别忘了另外两种人。
亲和力弱的付出者 在组织中随处可见。
这些人表面强势且脾气差，
但心底里还是为别人着想。
引用一位工程师的话：
“噢，脾气差的付出者啊，
就像是一个非常优秀的操作系统， 不过用户界面不太友好。”
（笑声）
但愿这个比喻你能懂。
（笑声）
亲和力弱的付出者 是组织中最被低估的人，
因为他们给出的 批评性建议没人爱听，
但是每个人都需要去听。
我们应该要更好的评价他们，
而不是拒之门外，
并说“这人好难搞，
一定是个自私的获取者。”
最后一种人最为致命——
亲和力强的获取者， 又名伪装者。
这种人表面上和你客客气气，
然后转身在背后插你两刀。
（笑声）
我最常用的鉴别办法是
在面试时问这个问题：
“能否告诉我四个
你在工作中用心培养过的 四个人的名字？”
获取者会告诉你的四个人
都比他们自己有影响力，
因为获取者善于 一边奉承上级一边打压下属。
付出者则一般会 列举几个层级比他们低的人，
这些人并没有多少权力，
也不能带来太多好处。
事实上，我们想了解一个人的性格
可以从这人对待餐厅服务员
和优步司机的态度来判断。
如果我们能把这些做好，
如果我们能把获取者扫地出门，
如果我们能让求助变得安心，
如果我们能保护付出者 不让他们觉得精疲力尽，
而是去实现自己的雄心壮志的同时
对他人施以援手。
我们就能改变人们对成功的定义——
不是在竞争中独占鳌头，
而是意识到成功更多是付出与贡献。
我坚信最有意义的成功
是帮助他人取得成功。
如果能传递这个信念，
我们就能完全颠覆偏执症。
它有一个新的名字，
叫做"积极妄想".
积极妄想是一种妄想信念，
相信其他人会密谋着让你飞黄腾达。
（笑声）
他们还会悄悄的在你背后
把你夸得天花乱坠。
值得庆幸的是 付出者的文化并不是妄想，
而是现实。
我梦想中的世界里 付出者们功成名就，
希望你们能帮我实现这个梦想。
谢谢。
請各位環顧一下四周，
試著找出最疑神疑鬼的人。
（笑聲）
請你把那個人指出來。
（笑聲）
不用真的指。
（笑聲）
身為一名組織心理學家，
我常常去很多工作場所，
發現不少疑神疑鬼的人。
多疑是因為「取者」的存在。
他們在互動中比較自利。
總想著你能為我做什麼。
相反的是「施者」。
他們常常會問：
「我能為你做什麼？」
我想要大家想一想自己是哪種人。
我們都有付出和受惠的時候。
至於你是屬於哪種類型？
則要看你內建的思考模式； 看你平時如何看待他人而定。
有個測試可用來判斷 你是施者還是取者，
你們可以現在就做一下測試。
【自戀狂測試】
【步驟 1：花時間想一想自己】
（笑聲）
【步驟 2：如果你到了第二步， 你就不是一個自戀者】
（笑聲）
這是今天唯一沒有數據根據的測試，
但我相信如果上面那個卡通，
引你笑起來的時間越久，
那麼你就更傾向於是一個「取者」。
（笑聲）
當然，不是所有「取者」 都是自戀狂。
有些只是上當了太多次的「施者」。
還有一種「取者」 我們今天不作討論，
稱之為「神經病」。
（笑聲）
我曾好奇這種極端現象會有多普遍，
於是我對全世界不同文化的業者，
進行了超過三萬人的調查。
然後我發現大部分人都是介於 「施者」與「取者」之間。
人們把這種類型叫做「對等者」。
如果你是「對等者」， 你會在付出與獲取之間保持平衡：
並以「等值交換」的角度思考；
如果你能為我做甚麼， 我就會為你做些什麼。
這是一種比較安全的生活方式。
但這是否是最有效率的生活方式呢？
這個問題的回答是非常確定的：
可能吧。
（笑聲）
我對很多組織 和數以千計的人進行研究。
我評估工程師的生產率。
（笑聲）
我研究醫學院學生的成績，
甚至銷售員的業績。
（笑聲）
出人意外地發現；
工作表現最差者 都是來自那些「施者」。
那些事情做得最少的工程師，
都是那些「幫助別人」， 多於「被人幫助」的人。
他們用了太多的時間去幫助別人，
以至於沒有時間和精力 完成自己的任務。
在醫學院，分數最低的學生，
會特別認同某些說法，
比如：「我喜歡幫助別人。」
這是否代表那些你應該信任的醫生，
都來自於那些比較 不想幫別人的醫學生？
（笑聲）
在銷售行業也一樣，
收入最低的銷售員都是 那些最慷慨的人。
我接觸過一個那樣子的銷售員。
他在「施者」評價中有很高的分數。
我問他「為何你工作表現那麼遜？」
我沒用那種口氣問他，但……
（笑聲）
「在行銷過程中慷慨的 代價是什麼？」
他說：「我只是特別在乎我的客戶，
我從來不會 把糟糕的產品賣給他們。」
（笑聲）
僅僅是出於好奇，
有多少人認為自己是「施者」，
而不是「取者」或「對等者」？
請舉手。
好的，在我們談到這些資料之前，
應該事先多談一點其他的。
但實際上，這裡有個轉折，
由於「施者」往往犧牲自己，
但是他們總是讓組織變得更好。
我們有大量的證據──
（38 個研究，3611 工作單位）
在不同團體組織中， 針對「給予頻率」做了無數的研究。
發現當組織中有更多人 分享他們的知識、
幫助他人或給他人提供指導時，
這樣的組織在我們所評估的 各項指標中都做得更好：
更高的利潤、客戶滿意度、 員工留職率，
甚至更低的運作支出。
所以「施者」用了 許多時間來幫助別人，
和幫助團隊，
不幸的是，一路上受苦的 是他們自己。
我想談的是：要怎麼做， 才能營造出一個讓「施者」
也能夠真正成功獲益的文化？
於是我在想： 如果施者是表現最糟糕的人，
那誰才是表現最好的人呢？
讓我先從好消息說起： 答案並不是「取者」。
「取者」在大多數工作中， 會迅速的成功，也會迅速的失敗。
他們會敗在「對等者」手中。
假如你是一個「對等者」，
你信仰「以眼還眼」的教條； 認為這是正義的世界。
當你遇到一個「取者」的時候，
你會自認搞死那些惡人， 是你生命中最神聖的任務。
（笑聲）
那是伸張正義的方式。
大部分人都是「對等者」。
那意味著如果你是一個「取者」，
出來混終於要還的：
躲得了初一，躲不了十五。
合理的結論是：
「對等者」一定會是表現最好的；
但其實並非如此。
在我所研究過的所有工作和組織中，
表現最好的還是「施者」。
看我收集到的數百名 銷售員利潤數據，
可以看出「施者」分佈在兩個極端。
他們是創造最低利潤的主要群體，
但同時也是創造 最高利潤的主要族群。
呈現出相同模式的還有 工程師的生產率，
和醫學院學生的成績。
「施者」在成功指標分布曲線中，
不成比例的呈現在 我所有成功指標的頂端和底端。
這產生了一個問題：
我們如何能夠創造一種環境？ 讓更多的「施者」變得成功？
我想聊一下這個話题， 不僅僅針對企業，
還包括非盈利機構、學校、
甚至政府。
你們準備好了嗎？
（歡呼）
無論如何我都是要說的， 不過我很感謝你們的熱情。
（笑聲）
首先至關重要的是，
你必須了解到「施者」 是最有價值的人，
但是如果他們不小心， 就會把自己累死。
所以你要保護好這些「施者」。
我從財星雜誌 最佳社交網路達人那裡，
學到了很棒的一課。
是那個人，不是那只貓。
（笑聲）
他叫亞當．里夫金，
他是一個非常成功的連續創業者。
他花了超級多的時間來幫助其他人。
他的秘密武器是： 「幫忙 5 分鐘。」
亞當說：「你不需要像 德蕾莎修女或甘地
才能成為一個施者。
你只需要利用很小的方法，
就可以給別人的生命 帶來巨大的價值。」
就像介紹人互相認識那樣簡單，
引介兩個彼此有利的人 互相認識就可了！
可以彼此分享知識或提供一些回饋。
也可以做一些很基本的事，
你可以開口這樣說：
「你知道嗎？我可以去發掘 那些工作成果被忽視的人。」
那些「幫助 5 分鐘」的 工作真的很重要，
可以幫助「施者」 設下界線來保護自己。
其次重要的是，
如果你想創造一個 施者可以成功的文化，
你真正需要創造的是： 一個以尋求幫助別人為文化的環境。
人們可以提出一堆問題的環境。
（字幕：鼓勵尋求幫助）
這一幕可能會讓 在座的某些人產生共鳴，
（字幕：在你經歷過的人際關係中， 你總是扮演 「施者」的腳色嗎？)
（笑聲）
你看到的成功「施者」， 都知道作為一個收受者也是正常的。
如果你是一位企業經營者， 我們可以讓這事情做得更容易些。
我們可以讓人們更願意去尋求幫助。
我和一些同事學對醫院進行了研究。
我們發現在一些特定的樓層， 護士會做很多尋求幫助的事，
在其它樓層，他們很少那樣做。
那些把尋求幫助視為常態的樓層，
是因為那裡有一個只做 一件事的護士，
那就是專門負責幫助 單位內的其他護士。
當那個角色存在的時候，
護士們會想：「哦， 找人幫忙並不是可恥的事，
也不會令人自覺軟弱， 反之更受到激勵。」
尋求幫助的重要性， 不僅是只有提供「施者」保護而已，
對「施者」 的福利亦然。
對於促使更多的人， 學習成為「施者」也是很關鍵。
因為由數據中可以看出，
組織中的給予行為， 有 75% 至 90%
是由尋求協助開始。
但是很多人不會開口。
他們不想被認為能力不足，
他們不知道該向誰尋求幫助， 他們不想給別人造成負擔。
然而如果沒有人尋求幫助，
在組織中會有很多失落的「施者」，
他們很想主動幫助別人，
只要有人告訴他誰需要幫助， 和如何去幫助別人。
但我想最重要的事情，
如果你想營造一個 「施者」成功的文化，
必須思慮周全的選擇適當的團隊。
我猜你想創造一個非常慷慨的文化，
你應該聘請一批「施者」才對。
但我驚訝的發現 那樣做其實是不對的。
「取者」對文化的負面影響，
通常會是「施者」 正面影響的 2~3 倍。
試著這樣想：
一個壞蘋果會毀了一桶蘋果，
但是一顆好雞蛋， 不會把一打壞雞蛋變好。
我不知道這是什麼意思……
（笑聲）
但是我希望你們明白。
絕對不可以讓「取者」進入團隊， 哪怕是只有一位。
因為那樣的話， 「施者」會停止幫助別人。
他們會說：「我被蛇和鯊魚包圍著，
我為什麼需要付出？」
然而你讓一個「施者」進入團隊，
你團隊裡的慷慨行為 不會因此而爆增，
更多情況下，人們會說：
「太好了！
這個人可以包下我們 所有的工作了。」
所以，有效的聘僱、 篩選和團隊建構，
不是引入更多的「施者」；
而是要將重點放在把 「取者」剔除掉！
如果你能把這件事做得很好，
你會只留下「施者」和「對等者」。
「施者」會變得更開放自在，
因為他們不用擔心後果。
「對等者」的好處是 他們會跟著規範走。
那麼如何在太晚之前 找出那個「取者」？
我們其實不善於辨識誰是「取者」，
特別是憑藉第一印象。
但有一個特徵可以暴露他的本性，
它被稱為「友善度。」
在各種文化中都有這種人的特徵。
友善度高的人通常較熱情友善，
他們很善良且都很有禮貌。
你會在加拿大找到很多這樣的人。
（笑聲）
加拿大舉辦了一個全國性的競賽，
來為加拿大設計一個新口號，
題目就是：「作為加拿大人……」
我以為冠軍的答案是，
加拿大人就像是 「楓糖漿」或「曲棍球。」
但這些都不是， 加拿大人票選出的新國家口號是──
不是開你的玩笑，
「在各種情況下， 盡量表現得像加拿大人。」
（笑聲）
現在對於你們當中特別友善的人，
或多少像個加拿大人的人來說，
你們應該知道我在說甚麼吧！
我怎麼可能是一個什麼固定樣的人， 如果我不停地嘗試去取悅別人?
不友善的人通常很少這樣子做，
他們更加的苛刻、 多疑、具有攻擊性，
而且遠比他的同儕 更可能去讀法學系。
（笑聲）
這不是一個玩笑，這是經驗之談。
（笑聲）
所以我經常假設； 友善的人都是屬於「施者」，
不友善的人是「取者」。
但當我收集數據後，
我驚訝的發現兩者之間沒有關聯，
因為友善與不友善是你的外在裝飾：
跟你接觸的快樂值是多少？
但給予和獲取則是你內在的動機：
你對他人的價值是什麼？ 你對他人的意圖是什麼？
所以如果你想準確的判斷一個人，
你需要等到屋內 每個咨詢顧問期盼的那一刻，
然後畫一個像螢幕中的 2*2 的表格，
（螢幕中 2*2 表格內容）
上列：「施者」、「取者」
左欄：「友善度」 、「不友善度」
配合度友善的人是非常容易辨別的：
他們對每件事都點頭。（魯肉王）
不友善的人也很容易被辨識，
你可能會用一個稍微不同的名字；
（白卜庭）
（笑聲）
我們忘記了另外兩種組合。
在組織中有許多不友善的「施者」。
他們表面上看來粗暴和強硬，
但是內心裡也有替人設想的想法。
用工程師的話說： 「配合度不高的施者──
就像操作界面很差， 但作業系統超棒。」
（笑聲）
如果這種比喻對你有幫助的話。
（笑聲）
不友善的「施者」， 是組織中最被低估價值的人。
因為他們是那種一針見血的回饋者，
沒人喜歡聽，但每人都需要聽。
在評價這些人的時候， 我們必需做得更好一點，
以免過早剔除掉他們，
並且說：「真會吹毛求疵， 他一定是個自私的『取者』。」
另一個我們忘記的組合 是殺手級的……
友善的「取者」，亦稱為「偽者」。
這些人當著你面非常好，
但是他會背地捅你一刀。
（笑聲）
我最喜歡在面試時分辨人的方法，
就是提出一個問題：
「你能說出四位曾在職場上 受你幫助而事業獲得改善的人嗎？」
「取者」會告訴你四個名字，
而且都是比他有影響力的人。
因為「取者」擅長於拍馬屁， 然後過河拆橋。
「施者」較會提出職位 比他們低的人名，
那些人沒有很多權力，
對「施者」也沒什麼好處。
讓我們坦白點，你們都知道；
透過觀察人們對待餐廳服務員， 或「優步」司機的態度，
我們就可以了解一個人的個性。
因此，如果我們妥善的處理，
如果我們可以將「取者」 剔除在組織外面，
如果我們可以讓 尋求幫助變得很安全，
如果我們能夠不讓 「施者」產生倦怠感，
讓他們敢於追求他們自己的目標，
並且勇於嘗試幫助他人，
我們就可以改變人們 對於成功的定義。
與其說成功只是 有關贏取競爭的勝利，
不如大家將成功的重點關注在， 人們對他人的「奉獻」。
我覺得最有意義的成功方式， 就是「成功不必在我」的精神。
如果我們可以將這個觀點擴散，
我們可以逆轉那種疑神疑鬼現象。
有個名稱很適合形容它：
叫做「別人都對我好」。
「別人都對我好」是一種幻覺，
覺得其他人都是你的貴人。
（笑聲）
他們會躲在你的背後，
談論關於你無比光彩的事蹟。
由「施者」主導的文化好處在於，
那並不是一個幻覺，而是一種實現。
我想生活在一個 「施者」成功的世界。
我希望你們能幫我創造那個世界。
謝謝。
（掌聲）