Un carpintero tiene una caja de herramientas;
un dentista tiene sus taladros.
En nuestra era y por el tipo de trabajo que hacemos la mayoría,
la herramienta que más necesitamos hace hincapié
en poder dar y recibir buen feedback.
[Nuestra forma de trabajar]
Los humanos hemos hablado del feedback durante siglos.
De hecho, Confucio, allá por el 500 a.C.,
habló de lo importante que es poder decir bien los mensajes difíciles.
Pero honestamente, todavía somos bastante malos en eso.
De hecho, una encuesta reciente de Gallup encontró
que solo el 26 % de los empleados está totalmente de acuerdo
que el feedback que reciben en realidad mejora su trabajo.
Esos números son bastante tristes.
¿Qué está pasando?
La forma en que la mayoría de las personas dan feedback
no se lleva bien con la razón.
Caemos en uno de dos campos.
O bien en el campo de lo muy indirecto y suave
y el cerebro ni siquiera reconoce que está recibiendo feedback,
simplemente es confuso,
o bien cae en el otro campo de ser demasiado directo,
y así, hace que la otra persona se ponga a la defensiva.
Hay una parte del cerebro denominada amígdala,
que trata de averiguar todo el tiempo
si el mensaje conlleva una amenaza social.
Así, pasaremos a la defensiva,
iremos en retirada,
y entonces quien da el feedback empieza a desescalar también.
Duda, titubea, se justifica,
y aumenta el nerviosismo muy rápidamente.
No tiene por qué ser así.
Con mi equipo hemos pasado muchos años en diferentes empresas
averiguando quiénes daban mejor feedback.
A cada persona que nombraban una y otra vez,
la llevábamos al laboratorio para ver qué hacían de manera diferente.
Y descubrimos que hay una fórmula de cuatro partes
que podemos usar para comunicar bien cualquier mensaje difícil.
¿Están listos? Aquí vamos.
La primera parte de la fórmula es lo que llamamos el "micro sí".
Quienes saben dar buen feedback
empiezan preguntando algo breve pero importante.
Le anticipa al cerebro que está por venir feedback.
Sería algo, por ejemplo, como:
"¿Tienes cinco minutos para hablar sobre la última conversación?"
o "Tengo algunas ideas sobre cómo podemos mejorar las cosas.
¿Puedo compartirlas contigo?"
Esta pregunta micro sí facilita dos cosas.
Primero, va a ser una herramienta de estimulación.
Le adelantea a la otra persona que viene feedback.
Segundo, crea un momento de aceptación.
Puedo responder por sí o por no a esa pregunta.
Eso me da una sensación de autonomía.
La segunda parte de la fórmula es aportar tus datos.
Aquí deberías nombrar específicamente lo que viste u oíste,
y quitar cualquier palabra que no sea objetiva.
Hay algo denominado "palabras difusas".
Una palabra difusa puede significar distintas cosas para distintas personas.
Las palabras difusas no son específicas.
Por ejemplo, si digo "No deberías estar tan a la defensiva".
o "Podrías ser más proactiva".
Notamos que quienes saben dar buen feedback, por el contrario,
convierten las palabras difusas en datos reales.
Por ejemplo, en vez de decir:
"No eres confiable",
diríamos "Dijiste que me enviarías ese correo para las 11,
y todavía no lo recibí".
La especificidad también es importante para dar feedback positivo,
esto es así porque deseamos poder especificar exactamente
lo que queremos que la otra persona haga en mayor o menor medida.
Y si seguimos usando palabras difusas,
no tendrán ni idea, en particular,
de qué hacer en el futuro para repetir ese comportamiento.
La tercera parte de la fórmula es la declaración de impacto.
Aquí, uno nombra exactamente de qué manera ese dato lo impactó.
Por ejemplo, podría decir, "Al no recibir el mensaje,
no pude continuar con mi trabajo"
o "Me gustó cómo añadiste esas historias,
porque me ayudaron a captar los conceptos más rápidamente".
Ayuda a dar un propósito,
un sentido y una lógica a los datos,
algo que el cerebro realmente anhela.
La cuarta parte de la fórmula es una pregunta.
Quienes saben dar buen feedback cierran el mensaje con una pregunta.
Preguntan algo como:
"Bueno, ¿cómo lo ves?"
O "Esto es lo que pienso que deberíamos hacer,
pero ¿qué te parece?"
Esto crea compromiso en vez de cumplimiento.
Hace que la conversación ya no sea un monólogo,
se vuelve una articulación conjunta de resolución de problemas.
Pero hay una última cosa.
Quienes dan buen feedback no solo pueden dar bien los mensajes,
sino que además piden feedback frecuentemente.
De hecho, nuestra investigación sobre liderazgo percibido
muestra que uno no debería esperar que le den feedback,
lo que llamamos feedback ofrecido,
sino que uno debería pedir activamente el feedback,
lo que llamamos feedback solicitado.
Solicitar feedback hace de uno un aprendiz continuo
y da poder.
Las situaciones más desafiantes
son las que exigen el feedback más hábil.
Pero no tiene por qué ser difícil.
Ahora que conoces esta fórmula de cuatro partes,
puedes mezclarla y combinarla para que funcione en conversaciones difíciles.