Un carpintero tiene
una caja de herramientas;
un dentista tiene sus taladros.
En nuestra era y por el tipo
de trabajo que hacemos la mayoría,
la herramienta que más necesitamos
hace hincapié
en poder dar y recibir buen feedback.
[Nuestra forma de trabajar]
Los humanos hemos hablado
del feedback durante siglos.
De hecho, Confucio, allá por el 500 a.C.,
habló de lo importante que es poder
decir bien los mensajes difíciles.
Pero honestamente, todavía
somos bastante malos en eso.
De hecho, una encuesta reciente
de Gallup encontró
que solo el 26 % de los empleados
está totalmente de acuerdo
que el feedback que reciben
en realidad mejora su trabajo.
Esos números son bastante tristes.
¿Qué está pasando?
La forma en que la mayoría
de las personas dan feedback
no se lleva bien con la razón.
Caemos en uno de dos campos.
O bien en el campo de
lo muy indirecto y suave
y el cerebro ni siquiera reconoce
que está recibiendo feedback,
simplemente es confuso,
o bien cae en el otro campo
de ser demasiado directo,
y así, hace que la otra persona
se ponga a la defensiva.
Hay una parte del cerebro
denominada amígdala,
que trata de averiguar todo el tiempo
si el mensaje conlleva
una amenaza social.
Así, pasaremos a la defensiva,
iremos en retirada,
y entonces quien da el feedback
empieza a desescalar también.
Duda, titubea, se justifica,
y aumenta el nerviosismo
muy rápidamente.
No tiene por qué ser así.
Con mi equipo hemos pasado muchos años
en diferentes empresas
averiguando quiénes daban mejor feedback.
A cada persona que
nombraban una y otra vez,
la llevábamos al laboratorio
para ver qué hacían de manera diferente.
Y descubrimos que hay
una fórmula de cuatro partes
que podemos usar para comunicar bien
cualquier mensaje difícil.
¿Están listos? Aquí vamos.
La primera parte de la fórmula
es lo que llamamos el "micro sí".
Quienes saben dar buen feedback
empiezan preguntando
algo breve pero importante.
Le anticipa al cerebro
que está por venir feedback.
Sería algo, por ejemplo, como:
"¿Tienes cinco minutos para hablar
sobre la última conversación?"
o "Tengo algunas ideas sobre
cómo podemos mejorar las cosas.
¿Puedo compartirlas contigo?"
Esta pregunta micro sí
facilita dos cosas.
Primero, va a ser una
herramienta de estimulación.
Le adelantea a la otra persona
que viene feedback.
Segundo, crea un momento de aceptación.
Puedo responder por sí o por no
a esa pregunta.
Eso me da una sensación de autonomía.
La segunda parte de la fórmula
es aportar tus datos.
Aquí deberías nombrar específicamente
lo que viste u oíste,
y quitar cualquier palabra
que no sea objetiva.
Hay algo denominado "palabras difusas".
Una palabra difusa puede significar
distintas cosas para distintas personas.
Las palabras difusas no son específicas.
Por ejemplo, si digo
"No deberías estar tan a la defensiva".
o "Podrías ser más proactiva".
Notamos que quienes saben dar
buen feedback, por el contrario,
convierten las palabras difusas
en datos reales.
Por ejemplo, en vez de decir:
"No eres confiable",
diríamos "Dijiste que me enviarías
ese correo para las 11,
y todavía no lo recibí".
La especificidad también es importante
para dar feedback positivo,
esto es así porque deseamos
poder especificar exactamente
lo que queremos que la otra persona
haga en mayor o menor medida.
Y si seguimos usando palabras difusas,
no tendrán ni idea, en particular,
de qué hacer en el futuro
para repetir ese comportamiento.
La tercera parte de la fórmula
es la declaración de impacto.
Aquí, uno nombra exactamente
de qué manera ese dato lo impactó.
Por ejemplo, podría decir,
"Al no recibir el mensaje,
no pude continuar con mi trabajo"
o "Me gustó cómo añadiste esas historias,
porque me ayudaron a captar
los conceptos más rápidamente".
Ayuda a dar un propósito,
un sentido y una lógica a los datos,
algo que el cerebro realmente anhela.
La cuarta parte de la fórmula
es una pregunta.
Quienes saben dar buen feedback
cierran el mensaje con una pregunta.
Preguntan algo como:
"Bueno, ¿cómo lo ves?"
O "Esto es lo que pienso
que deberíamos hacer,
pero ¿qué te parece?"
Esto crea compromiso
en vez de cumplimiento.
Hace que la conversación
ya no sea un monólogo,
se vuelve una articulación conjunta
de resolución de problemas.
Pero hay una última cosa.
Quienes dan buen feedback no solo
pueden dar bien los mensajes,
sino que además piden feedback
frecuentemente.
De hecho, nuestra investigación
sobre liderazgo percibido
muestra que uno no debería esperar
que le den feedback,
lo que llamamos feedback ofrecido,
sino que uno debería pedir
activamente el feedback,
lo que llamamos feedback solicitado.
Solicitar feedback hace de uno
un aprendiz continuo
y da poder.
Las situaciones más desafiantes
son las que exigen el feedback más hábil.
Pero no tiene por qué ser difícil.
Ahora que conoces
esta fórmula de cuatro partes,
puedes mezclarla y combinarla para que
funcione en conversaciones difíciles.