If you look at a carpenter, they have a toolbox;
a dentist, they have their drills.
In our era and the type of work most of us are doing,
the tool we most need is actually centered
around being able to give and receive feedback well.
[The Way We Work]
Humans have been talking about feedback for centuries.
In fact, Confucius, way back in 500 BC,
talked about how important it is to be able to say difficult messages well.
But to be honest, we're still pretty bad at it.
In fact, a recent Gallup survey found
that only 26 percent of employees strongly agree
that the feedback they get actually improves their work.
Those numbers are pretty dismal.
So what's going on?
The way that most people give their feedback
actually isn't brain-friendly.
People fall into one of two camps.
Either they're of the camp that is very indirect and soft
and the brain doesn't even recognize that feedback is being given
or it's just simply confused,
or they fall into the other camp of being too direct,
and with that, it tips the other person into the land of being defensive.
There's this part of the brain called the amygdala,
and it's scanning at all times to figure out
whether the message has a social threat attached to it.
With that, we'll move forward to defensiveness,
we'll move backwards in retreat,
and what happens is the feedback giver then starts to disregulate as well.
They add more ums and ahs and justifications,
and the whole thing gets wonky really fast.
It doesn't have to be this way.
I and my team have spent many years going into different companies
and asking who here is a great feedback giver.
Anybody who's named again and again,
we actually bring into our labs to see what they're doing differently.
And what we find is that there's a four-part formula
that you can use to say any difficult message well.
OK, are you ready for it? Here we go.
The first part of the formula is what we call the micro-yes.
Great feedback givers begin their feedback
by asking a question that is short but important.
It lets the brain know that feedback is actually coming.
It would be something, for example, like,
"Do you have five minutes to talk about how that last conversation went"
or "I have some ideas for how we can improve things.
Can I share them with you?"
This micro-yes question does two things for you.
First of all, it's going to be a pacing tool.
It lets the other person know that feedback is about to be given.
And the second thing it does is it creates a moment of buy-in.
I can say yes or no to that yes or no question.
And with that, I get a feeling of autonomy.
The second part of the feedback formula is going to be giving your data point.
Here, you should name specifically what you saw or heard,
and cut out any words that aren't objective.
There's a concept we call blur words.
A blur word is something that can mean different things to different people.
Blur words are not specific.
So for example, if I say "You shouldn't be so defensive"
or "You could be more proactive."
What we see great feedback givers doing differently
is they'll convert their blur words into actual data points.
So for example, instead of saying,
"You aren't reliable,"
we would say, "You said you'd get that email to me by 11,
and I still don't have it yet."
Specificity is also important when it comes to positive feedback,
and the reason for that is that we want to be able to specify exactly
what we want the other person to increase or diminish.
And if we stick with blur words,
they actually won't have any clue particularly
what to do going forward to keep repeating that behavior.
The third part of the feedback formula is the impact statement.
Here, you name exactly how that data point impacted you.
So, for example, I might say, "Because I didn't get the message,
I was blocked on my work and couldn't move forward"
or "I really liked how you added those stories,
because it helped me grasp the concepts faster."
It gives you a sense of purpose
and meaning and logic between the points,
which is something the brain really craves.
The fourth part of the feedback formula is a question.
Great feedback givers wrap their feedback message with a question.
They'll ask something like,
"Well, how do you see it?"
Or "This is what I'm thinking we should do,
but what are your thoughts on it?"
What it does is it creates commitment rather than just compliance.
It makes the conversation no longer be a monologue,
but rather becomes a joint problem-solving situation.
But there's one last thing.
Great feedback givers not only can say messages well,
but also, they ask for feedback regularly.
In fact, our research on perceived leadership
shows that you shouldn't wait for feedback to be given to you --
what we call push feedback --
but rather, you should actively ask for feedback,
what we call pulling feedback.
Pulling feedback establishes you as a continual learner
and puts the power in your hands.
The most challenging situations
are actually the ones that call for the most skillful feedback.
But it doesn't have to be hard.
Now that you know this four-part formula,
you can mix and match it to make it work for any difficult conversation.
إذا نظرت إلى النجار فلديه صندوق أدوات،
ولدى طبيب الأسنان مثقابه.
في عصرنا ونوع العمل الذي يقوم به معظمنا،
أكثر أداة نحتاجها تتمركز في الواقع
حول القدرة على إعطاء وتلقي النقد بشكل جيد.
[الطريقة التي نعمل بها]
لقرون كان البشر يتحدثون عن النقد.
في الواقع، كونفوشيوس، في 500 ق.م،
تحدث عن مدى أهمية قول الرسائل الصعبة بشكل جيد.
لكن بصراحة، لا نزال سيئين للغاية في ذلك.
في الواقع، مؤخراً وجدت دراسة أجرتها جالوب
أن 26% فقط من الموظفين موافقون بشدة
أن النقد الذي يحصلون عليه في الواقع يحسن عملهم.
هذه الأرقام سيئة للغاية.
إذاً ماذا يحدث؟
أسلوب معظم الأشخاص في تقديم نقدهم
في الواقع ليس ودياً.
يتواجد الناس في أحد المخيمين.
إما أنهم في المخيم غير المباشر للغاية والمتساهل
ولا يتعرف الدماغ على الانتقاد المقدم
أو يكون فقط مشوشاً،
أو يتواجدون في المخيم الآخر المباشر جداً،
وبذلك، يُجبر الشخص الآخر أن يكون دفاعياً.
يوجد هذا الجزء في الدماغ الذي يسمى اللوزة،
يقوم بالفحص في جميع الأوقات لمعرفة
ما إذا كان للرسالة تهديد اجتماعي.
مع هذا، سنمضي قدماً إلى الموقف الدفاعي،
نتراجع إلى الانسحاب،
وما يحدث هو أن مقدم النقد يبدأ في الانهيار كذلك.
يضيفون المزيد من ممم وأها والمبررات،
ويحدث كل شيء باضطراب وبسرعة.
لا يجب أن يكون بهذا الأسلوب.
أمضينا أنا وفريقي سنوات عديدة بالعمل في شركات مختلفة
واستفسرنا عن من هنا الناقد العظيم.
أي شخص تكرر اسمه مراراً،
نأتي به إلى مختبراتنا لمعرفة ما يفعلونه بشكل مختلف.
وما وجدناه هو أن هناك معادلة من أربعة أجزاء
التي يمكنك استخدامها لقول أي رسالة صعبة بشكل جيد.
حسناً، هل أنت مستعد لذلك؟ لنبدأ.
الجزء الأول من المعادلة هو ما نسميه نعم-الصغيرة.
يبدأ الناقدون العظماء انتقاداتهم
عن طريق طرح سؤال قصير ولكنه مهم.
حيث يهيئ الدماغ للنقد.
على سبيل المثال:
"هل لديك خمس دقائق للتحدث عن كيف جرت هذه المحادثة الأخيرة"
أو "لدي بعض الأفكار عن كيف يكمن تحسين الأمور.
هل يمكنني مشاركتها معك؟"
يتيح سؤال نعم-الصغيرة أمرين.
قبل كل شيء، سيكون أداة منظمة.
يتيح للشخص الآخر معرفة أن النقد على وشك أن يطرح.
والشيء الثاني الذي يفعله هو أنه يخلق لحظة تقبل.
أستطيع الرد بنعم أو لا لسؤال يحتمل هذين الردين.
ومعه أشعر بالاستقلالية.
الجزء الثاني من معادلة النقد هو إعطاء نقطة بيانات.
هنا، يجب عليك تسمية بدقة ما رأيته أو سمعته،
والابتعاد عن الكلمات غير الموضوعية.
هناك مفهوم نسميه الكلمات الضبابية.
يمكن أن تعني الكلمة الضبابية أموراً مختلفة لأناس مختلفين.
الكلمات الضبابية ليست محددة.
مثلاً، عندما أقول: "لا يجب أن تكون دفاعياً جداً"
أو "بإمكانك أن تكون أكثر استباقية."
ما يفعلة الناقدون العظماء
هو أنهم سيحولون كلماتهم الضبابية إلى نقاط بيانية فعلية.
على سبيل المثال، بدلاً من قول:
"أنت لا يعول عليك،"
سنقول: "قلت أنك سترسل لي ذلك البريد الإلكتروني بحلول الـ11
وما زلت لم أستلمه بعد."
الدقة مهمة أيضاً عندما يتعلق الأمر بالنقد الإيجابي،
وسبب ذلك أننا نريد أن نكون قادرين على أن نحدد بدقة
ما نريد الشخص الآخر أن يزيده أو ينقصه.
وإذا تمسكنا بكلمات ضبابية،
لن يكون لديهم في الواقع أي فكرة محددة
عما يجب القيام به لمواصلة تكرار هذا السلوك.
الجزء الثالث من المعادلة هي بيان الأثر.
هنا، تحدد بالضبط كيف أثرت نقطة البيانات هذه عليك.
على سبيل المثال، قد أقول: "لأنني لم أتلقى الرسالة،
تأخرت في إنجاز عملي ولم أتمكن من المضي قدماً."
أو "لقد أحببت حقاً كيف أضفت تلك القصص،
لأنها ساعدتني على فهم المفاهيم بشكل أسرع."
هذا يمنحك الشعور بالهدف
والمعنى والمنطق بين النقاط،
وهو شيء يتوق إليه الدماغ حقاً.
الجزء الرابع من معادلة النقد هو السؤال.
يغلف مقدمو النقد الرائعون رسالة النقد بسؤال.
سيسألون شيئاً ما مثل:
"حسناً، ما رأيك بذلك؟"
أو "هذا ما أفكر أن علينا فعله،
ولكن ما أفكارك حول ذلك؟"
ما يفعله هذا هو أنه يخلق الالتزام بدلاً من مجرد الامتثال.
لا يجعل المحادثة أحادية،
بل تصبح موقفاً مشتركاً لحل المشكلات.
ولكن يوجد هناك شيء أخير.
لا يقوم الناقدون الرائعون بقول الرسائل بشكل جيد فحسب،
لكن أيضاً، يطلبون تعليقات نقدية بانتظام.
في الواقع، بحثنا عن القيادة المميزة
يُظهر أنه لا يجب عليك أن تنتظر حتى يوجه لك الانتقاد -
ما نسميه دفع النقد -
ولكن بدلاً من ذلك، ينبغي أن تطلب تعليقات نقدية بشكل فعال،
ما نسميه تلقي النقد.
يُرسيك تلقي النقد كمتعلم مستمر
ويضع القوة بين يديك.
أصعب المواقف
في الواقع هي التي تتطلب نقداً أكثر مهارة.
لكن لا يجب أن يكون الأمر صعباً.
الآن عرفت المعادلة ذات الأربعة أجزاء،
يمكنك مزجها ومضاهاتها لجعلها تنجح في أي محادثة صعبة.
ئەگەر سەیری دارتاشێک بکەین، سندوقی ئامێریان ھەیە.
پزیشکی ددان، ئامێرێ ھەڵکۆلینی ھەیە.
لەم سەردەمەدا و زۆربەی ئەو کارانەی ئەنجامی دەدەین،
ئەو ئامێرەی کە زۆر پێویستمانە لە ڕاستیدا دەورەدراوە
لە دەوروبەری توانایی وەرگرتنی تێروانینی خەڵک لەسەر کارەکان.
(بەو شئوەیەی کە کار دەکەین )
چەند سەدەیەکە قسە دەکەنین دەربارەی تێروانین سەبارەت بە شتەکان.
لەراستیدا، کۆنفوسیوس، لە ٥٠٠ سال پئش زاین.
باسی لەوە کرد چەند گرنگە بتوانین بە باشی پەیامە ئاڵۆزەکان بگەیەنین.
بەڵام بۆ ئەوەی ڕاستگۆ بین، ھێشتا زۆر خراپین.
لە ڕاستیدا، ڕاپرسیەکی گاڵۆپ دەری دەخات
تەنیا لە سەدا ٢٦ی فەرمانبەران هاوڕان
ئەو کاردانەوانەی بە دەستی دێنن لە ڕاستیدا کارەکانیان باشتر دەکات.
ژمارەکانیان زۆر خراپن.
کەواتە چی ڕودەدات؟
ئەو شێوازەی زۆربەی خەڵک تێڕوانینی خۆیان دەردەبڕن
لە ڕاستیدا بۆ مێشک گونجاو نییە.
خەڵکی دەکەوێتە یەکێک لە دوو سەربازگەکانەوە.
یان ئەوەتا ئەوان لە سەربازگەیەکی ناڕاستەوخۆ و نەرم و نیانن
و مێشک تەنانەت ئەو کاردانەوەیەی دەدرێت ناناسێتەوە
یان تەنھا شڵەژاوە ،
یان دەکەونە ناو ئەویترەوە کەمپەکانی زۆر ڕاستەوخۆ بوون،
لە گەڵ ئەوەش ،ئەو کەسەی تر بۆ ناو ئەو خاکەی بەرگری دەکات.
بەشێک لە مێشک ھەیە پێی دەوترێت ئەمیگدالا.
لە ھەموو کاتەکان وێڵە تا بزانیت
ئەگەر نامەکە ھەڕەشەی کۆمەڵایەتی پێوە لکێنراوە.
لە گەل ئەوەشدا، بۆ بەرگری کردن بەرەو پێشەوە دەڕۆین.
ئێمە دەکشێینەوە بۆ دواوە،
و ئەوەی ڕوودەدات پێدانی کاردانەوەیەکە پاشان دەست بە ناڕێکخستنەوە دەکات.
ئەوان پاساوی ئۆم و ئەح زیاتر زیاد دەکەن،
و ھەموو شتەکان زۆر خێرا دادەڕمێت.
پێویست ناکا بەم شێوەیە بێت.
من و تیمەکەم چەندین ساڵمان بە سەر برد بۆ چونە ناو کۆمپانیا جیاوازەکان
و پرسیار دەکەم لێرە کێ گەورەترین بەخشەری کاردانەوەیە.
هەر کەسێک کە ناوی دووبارە دەبێتەوە
دەیھێنینە ناو تاقیگەکانمان بۆ ئەوەی بزانین بەشێوەیەکی جیاواز.
و ئەوەی کە ئێمە دەیدۆزینەوە ئەوەیە ھاوکێشەیەکی چوار بەشی ھەیە.
دەتوانیت بەکاری بێنیت بۆ ئەوەی بڵێیت ھیچ پەیامێکی قورست ھەیە.
باشە، ئامادەیت بۆی ؟ با دەست پێ بکەین.
بەشی یەکەمی ھاوکێشەکە ئەوەیە کە پێی دەڵێن مایکڕۆ-بەڵێ.
کاردانەوەمەزنەکان دەست بە کاردانەوە دەکەن
بە پرسیارێک کە کورتن بەڵام گرنگن.
لە ڕاستیدا مێشک دەزانێت تێروانینی گرنگ دێت.
شتێت ڕوودەدات، بۆ نموونە،
"پینج خولەکت ماوە بۆ قسەکردن دەربارەی ئەوەی دوا گفتوگۆ چۆن ڕۆشت"
یان"ھەندێک بیرۆکە بۆ باشترکرشنی شتەکان هەیە.
دەتوانم بۆت باس بکەم؟"
پرسیاری مایکرۆ-بەڵێ دوو شتت بۆ دەکات.
لە سەرەتادا، ئامرازێک بۆ پاکردنەوە.
ڕێگە بە کەسیتر دەدات بزانێت ئەو کاردانەوەیە دەدرێت.
دووەم دروستکردنی سایتێکی کڕین.
دەتوانم بڵێم بەلی یان نەخێر بۆ پرسیاری بەڵی و نەخێر.
لە گەڵ ئەوەشدا، ھەست بە خۆبەڕێوەبردن دەکەم.
بەشی دووەمی فۆرمی فیدباک خاڵی بەروارەکەت دەداتێ.
لێرەدا، پێوێستە بە بە تایبەتی ئەو شتەی کە بینیوتە یان بیستوتە باس بکەیت.
و ھەر وشەیەک ببڕم کە بابەتی نەبێت،
چەمکیک ھەیە پێێی دەڵێین وشەی لێڵ.
وشەی لێڵ وشەیەکە مانای جیاواز بۆ کەسانی جیاواز دەبێت.
وشە لێڵەکان تایبەت نین.
بۆ نموونە، ئەگەر بڵێم "نابێت ئەوەندە بەرگریکار بیت"
یان"تۆ لەوانەیە زیاتر چالاک بیت"
شێوازێکی تری بەخشینی تێروانین هەست پێ دەکەین
وشە لێڵەکانیان دەگۆرن بۆ خاڵی داتای ڕستەقینەدا.
بۆنموونە، لەجیاتی ئەوەی بڵێین.
"تۆ باوڕت پێ نەکراوە،"
دەڵێت،" تا کاتژمێر 11 ئەم ئیمێڵەم بۆ بنێرە.
و ھێشتا لە دەست من نییە ."
ئەمە بە تایبەت گرنگە لە کاتی بەخشینی تێروانین،
ھۆکاری ئەوەش ئەوەیە کە ئێمە دەمانەوێت بتوانین بە تەواوی دیاری بکەین
ئەوەی ئێمە دەمانەوێت بۆ زیادکردن یان کەمکردنە.
ئەگەر پشت بە وشەی ڵێڵەوە ببەستین،
لە ڕاستیدا ھیچ بەڵگەیەکی تایبەتی نییە
بۆ ئەوەی یزانین چی بکەین بۆ گەشەپێدان بەم ڕەفتارە.
بەشی سێیەمی کاردانەوەکە ھاوکێشەی ئەو بەیانامە کاریگەریەیە.
لێرە، باسی ئەم خاڵە دەکەیت کە کاریگەری لەسەر تۆ هەبووە.
بۆ نمونە، لەوانەیە بڵێم، "چونکە نامەکەم پی نەگەیشت،
لە سەر کارەکەم ڕاگیرام نەمتوانی بەرەو پێشەوە بڕۆم"
یان " حەزدەکەم بزانم چۆن ئەو چیرۆکانەت زیاد کرد،
چونکە یارمەتیم دەدات خێراتر بۆ چەمکەکان تێبکۆشم."
ئەوە ھەستێکی مەبەستدارت پی دەدات
و لە نێوان مانا و لۆژیکی خاڵەکان،
شتێک کە بۆ مێشک زۆر گرنگە.
بەشی چوارەمی کاردانەوەکە شێوەی پرسیارێکە.
ئەو کەسانەی کاردانەوەی کاریگەر دەبەخشن، وەڵامەکانیان لەگەڵ قرسیارێک هاوپێچ دەکەن.
ئەو پرسیارگەلی وەک ئەمە دەکەن،
"باشە، چۆن ئەوە دەبینیت؟"
یان "ئەمە ئەو شتەیە کە من بیر دەکەمەوە پێویستە بیکەین،
بەڵام، تۆ پێت چۆنە؟
ئەوەی دەیکات پابەندبون دروست دەکات نەک تەنھا گوێڕایەڵی.
گفتوگۆ دروست دەکات چیتر قسەکردێکی لەخۆوە نەبێت.
بەڵکو دەبێتە بەیەک گەیشتنی چارەسەری کێشەکان.
بەڵام شتێکیترھەیە.
کاردانەوە مەزنەکان نەک تەنھا دەتوانن بەباشی پەیام بگەیەنێت،
بەڵام ، داوای کاردانەوەی بەردەوام دەکات.
لە ڕستیدا، توێژینەوەکەمان لەسە سەکردایەتی ھەستپێکراو
ئەوە نیشان دەدات کە نابێت چاوەرێی ئەوە بکەیت کاردانەوەت پێ بدرێت--
ئەوەی کە پێی دەڵێن دەسکەوتی پاڵنان--
پێویستە بە چالاکی داوای تێڕوانین بکەیت،
پێی دەڵێن ڕاکێشانی تێروانین.
ڕاکێشانی تێروانین وەک وەک فێرخوازێکی بەردەوام ڕادەهێنیت
و ھێز دەداتە دەست تۆ.
سەخترین بەرنگاریەکان
لە ڕاستیدا داوای بەخشینی تێڕوانینی تایبەتمەندیدار لە کەسێک دەکرێت.
بەڵام پێویست ناکات قورس بێت.
ئێستا ئەم ھاوکێشە چوار قۆناغە دەزانیت.
دەتوانیت تێکەڵی بکەیت و ھاوتای بکەیت بۆ ئەوەی کاری پێبکەیت بۆ ھەر گفتوگۆیەک.
Un carpintero tiene una caja de herramientas;
un dentista tiene sus taladros.
En nuestra era y por el tipo de trabajo que hacemos la mayoría,
la herramienta que más necesitamos hace hincapié
en poder dar y recibir buen feedback.
[Nuestra forma de trabajar]
Los humanos hemos hablado del feedback durante siglos.
De hecho, Confucio, allá por el 500 a.C.,
habló de lo importante que es poder decir bien los mensajes difíciles.
Pero honestamente, todavía somos bastante malos en eso.
De hecho, una encuesta reciente de Gallup encontró
que solo el 26 % de los empleados está totalmente de acuerdo
que el feedback que reciben en realidad mejora su trabajo.
Esos números son bastante tristes.
¿Qué está pasando?
La forma en que la mayoría de las personas dan feedback
no se lleva bien con la razón.
Caemos en uno de dos campos.
O bien en el campo de lo muy indirecto y suave
y el cerebro ni siquiera reconoce que está recibiendo feedback,
simplemente es confuso,
o bien cae en el otro campo de ser demasiado directo,
y así, hace que la otra persona se ponga a la defensiva.
Hay una parte del cerebro denominada amígdala,
que trata de averiguar todo el tiempo
si el mensaje conlleva una amenaza social.
Así, pasaremos a la defensiva,
iremos en retirada,
y entonces quien da el feedback empieza a desescalar también.
Duda, titubea, se justifica,
y aumenta el nerviosismo muy rápidamente.
No tiene por qué ser así.
Con mi equipo hemos pasado muchos años en diferentes empresas
averiguando quiénes daban mejor feedback.
A cada persona que nombraban una y otra vez,
la llevábamos al laboratorio para ver qué hacían de manera diferente.
Y descubrimos que hay una fórmula de cuatro partes
que podemos usar para comunicar bien cualquier mensaje difícil.
¿Están listos? Aquí vamos.
La primera parte de la fórmula es lo que llamamos el "micro sí".
Quienes saben dar buen feedback
empiezan preguntando algo breve pero importante.
Le anticipa al cerebro que está por venir feedback.
Sería algo, por ejemplo, como:
"¿Tienes cinco minutos para hablar sobre la última conversación?"
o "Tengo algunas ideas sobre cómo podemos mejorar las cosas.
¿Puedo compartirlas contigo?"
Esta pregunta micro sí facilita dos cosas.
Primero, va a ser una herramienta de estimulación.
Le adelantea a la otra persona que viene feedback.
Segundo, crea un momento de aceptación.
Puedo responder por sí o por no a esa pregunta.
Eso me da una sensación de autonomía.
La segunda parte de la fórmula es aportar tus datos.
Aquí deberías nombrar específicamente lo que viste u oíste,
y quitar cualquier palabra que no sea objetiva.
Hay algo denominado "palabras difusas".
Una palabra difusa puede significar distintas cosas para distintas personas.
Las palabras difusas no son específicas.
Por ejemplo, si digo "No deberías estar tan a la defensiva".
o "Podrías ser más proactiva".
Notamos que quienes saben dar buen feedback, por el contrario,
convierten las palabras difusas en datos reales.
Por ejemplo, en vez de decir:
"No eres confiable",
diríamos "Dijiste que me enviarías ese correo para las 11,
y todavía no lo recibí".
La especificidad también es importante para dar feedback positivo,
esto es así porque deseamos poder especificar exactamente
lo que queremos que la otra persona haga en mayor o menor medida.
Y si seguimos usando palabras difusas,
no tendrán ni idea, en particular,
de qué hacer en el futuro para repetir ese comportamiento.
La tercera parte de la fórmula es la declaración de impacto.
Aquí, uno nombra exactamente de qué manera ese dato lo impactó.
Por ejemplo, podría decir, "Al no recibir el mensaje,
no pude continuar con mi trabajo"
o "Me gustó cómo añadiste esas historias,
porque me ayudaron a captar los conceptos más rápidamente".
Ayuda a dar un propósito,
un sentido y una lógica a los datos,
algo que el cerebro realmente anhela.
La cuarta parte de la fórmula es una pregunta.
Quienes saben dar buen feedback cierran el mensaje con una pregunta.
Preguntan algo como:
"Bueno, ¿cómo lo ves?"
O "Esto es lo que pienso que deberíamos hacer,
pero ¿qué te parece?"
Esto crea compromiso en vez de cumplimiento.
Hace que la conversación ya no sea un monólogo,
se vuelve una articulación conjunta de resolución de problemas.
Pero hay una última cosa.
Quienes dan buen feedback no solo pueden dar bien los mensajes,
sino que además piden feedback frecuentemente.
De hecho, nuestra investigación sobre liderazgo percibido
muestra que uno no debería esperar que le den feedback,
lo que llamamos feedback ofrecido,
sino que uno debería pedir activamente el feedback,
lo que llamamos feedback solicitado.
Solicitar feedback hace de uno un aprendiz continuo
y da poder.
Las situaciones más desafiantes
son las que exigen el feedback más hábil.
Pero no tiene por qué ser difícil.
Ahora que conoces esta fórmula de cuatro partes,
puedes mezclarla y combinarla para que funcione en conversaciones difíciles.
اگر به نجارها نگاه کنید، آن‌ها یک جعبه‌ابزار دارند.
دندان‌پزشک‌ها، ابزارهای خود را دارند.
در عصر ما و نوع کاری که اکثر ما انجام می‌دهیم،
ابزاری که بیش از همه احتیاج داریم باید طوری باشد که
بتواند به‌خوبی بازخورد بدهد و بگیرد.
(راهی که ما کار می‌کنیم)
انسان‌ها، قرن‌ها در موردِ بازخورد صحبت می‌کردند.
در واقع، ۵۰۰ سال پیش از میلاد، کنفوسیوس،
در مورد اهمیت بیانِ خوب پیام‌های دشوار، صحبت کرده بود.
اما صادقانه بگویم، هنوز نسبت به آن خیلی بد عمل می‌کنیم.
در حقیقت، بررسی اخیر گالوپ نشان داد که
فقط ۲۶ درصدِ کارکنان، کاملاً موافق هستند
که بازخورد دریافتی، در واقع کار آن‌ها را بهبود می‌بخشد.
این تعداد بسیار ناخوشایند است.
چرا این‌طوری است؟
روشی که بیشتر مردم بازخورد خود را ارائه می‌دهند
در واقع سازگار با مغز نیست.
مردم در یکی از این دو گروه قرار می‌گیرند.
یا از گروهی هستند که بسیار غیر مستقیم و نرم است
و مغز حتی تشخیص نمی‌دهد که بازخوردی داده می‌شود
یا فقط به‌راحتی اشتباه می‌گیرند،
یا آن‌ها وارد گروه دیگری می‌شوند که خیلی مستقیم است،
و با این کار، شخص دیگر موضع دفاعی به خود می‌گیرد.
این قسمت از مغز، آمیگدال نام دارد،
و برای اینکه تشخیص دهد آیا این پیام،
تهدیدی اجتماعی دارد یا نه، همیشه آن را اسکن می‌کند.
با این کار، ما به سمتِ دفاعی بودن پیش می‌رویم،
و عقب‌نشینی می‌کنیم،
و آنچه پیش می‌آید این است که بازخورد دهنده باز هم می‌تواند بی‌نظمی را شروع کند.
آن‌ها توجیهات بیشتری اضافه می‌کنند،
و همه‌چیز خیلی سریع بی‌ثبات می‌شود.
لازم نیست که اینطور باشد.
من و تیمم سال‌های زیادی را در شرکت‌های مختلفی گذراندیم
و می‌پرسیدیم که چه کسی در اینجا یک بازخورد دهنده عالی است.
هر کسی را که چندین بار نام برده می‌شد،
وارد آزمایشگاه‌هایمان می‌کردیم تا بفهمیم آن‌ها چه چیزی را متفاوت انجام می‌دهند.
و آنچه دریافتیم این است که یک فرمول چهاربخشی وجود دارد
که می‌توانید از آن برای گفتنِ هر پیام دشواری، به‌خوبی استفاده کنید.
خُب، آماده‌اید؟ پس شروع می‌کنیم.
قسمت اول فرمول، همان چیزی است که آن را «میکرو-بله» می‌نامیم.
بازخورد دهندگان بزرگ، بازخورد خود را
با پرسیدن سؤالی کوتاه اما مهم شروع می‌کنند.
این کار اجازه می‌دهد تا مغز بداند که در واقع یک بازخورد در حال آمدن است.
مثلاً چیزی شبیه به این،
«پنج دقیقه وقت دارید درمورد اینکه مکالمه قبلی چطور بود صحبت کنیم»
یا «ایده‌هایی دارم که چگونه می‌توانیم کارها را بهبود ببخشیم.
می‌توانم با شما در میان بگذارم؟ »
این سؤال «میکرو-بله» دو کار برای شما انجام می‌دهد.
اول‌ازهمه، این یک روش گام‌به‌گام است.
این امکان را به شخص دیگر می‌دهد که بداند بازخوردی در حال ارائه شدن است.
و دومین کاری که انجام می‌دهد این است که یک لحظه، وقت اضافه‌ ایجاد می‌کند.
به این سؤال بله یا خیر، می‌توانم پاسخ بله یا نه بدهم.
و با آن، احساس استقلال می‌کنم.
بخش دوم فرمول بازخورد، قرار است «نقطه داده» شما را نشان دهد.
در این مرحله، باید به‌طور خاص آنچه را دیدید یا شنیدید، نام‌گذاری کنید،
و کلماتی را که قابل‌مشاهده نیستند، کنار بگذارید.
مفهومی وجود دارد که به آن‌ کلمات تار می‌گوییم.
کلمه تار، چیزی است که می‌تواند برای افراد متفاوت، معانی مختلفی داشته باشد.
کلمات تار، مشخص نیستند.
به‌عنوان‌مثال، اگر بگویم «شما نباید خیلی دفاعی باشید»
یا «شما می‌توانستید بیشتر کنش گرا باشید.»
آنچه را که بازخورد دهندگان متفاوت انجام می‌دهند
این است که آن‌ها کلمات تار را به نقطه داده‌های واقعی تبدیل می‌کنند.
به‌عنوان‌مثال، به‌جای گفتن اینکه،
«شما قابل‌اعتماد نیستید»
می‌گوییم، «شما گفتید ساعت ۱۱ برای من ایمیلی فرستادید،
و من هنوز آن را دریافت نکرده‌ام. »
اختصاصی سازی نیز وقتی با بازخورد مثبت می‌آید مهم است،
و دلیل آن این است که بتوانیم
چیزی را که از دیگران می‌خواهیم افزایش یا کاهش دهند، دقیقاً مشخص کنیم.
و اگر با کلمات تار صحبت کنیم،
آن‌ها در واقع هیچ سرنخ خاصی ندارند که
چه‌کاری باید انجام دهند تا به تکرار آن رفتار ادامه دهند.
بخش سوم فرمول بازخورد «توضیح اثر» نام دارد.
اینجا، دقیقاً عنوان می‌کنید که آن نقطه داده چه تأثیری بر شما گذاشته است.
برای مثال، ممکن است بگویم، «از آنجا که من پیام را دریافت نکردم،
نمی‌توانستم کارم را ادامه دهم و پیش بروم»
یا «واقعاً داستان‌هایی را که اضافه کردید دوست داشتم
چون به من کمک کرد مفاهیم را سریع‌تر درک کنم»
این کار به شما حس هدفمند بودن
و معنی و منطق داشتن بین نقاط را می‌دهد،
و همان چیزی است که مغز واقعاً آن را طلب می‌کند.
بخش چهارم فرمول بازخورد، «پرسش» است.
بازخورد دهندگان بزرگ پیام بازخورد را با یک پرسش بیان می‌کنند.
چیزی مانند این می‌پرسند،
«خُب، چطور آن را می‌بینی؟»
یا «این چیزی است که فکر می‌کنم باید انجام دهیم،
اما شما در مورد آن چه فکری دارید؟»
آنچه انجام می‌دهد این است که نه فقط موافقت، بلکه تعهد نیز ایجاد می‌کند.
و باعث می‌شود که مکالمه یک‌طرفه نباشد،
و به حالت مشارکتی برای حل مسئله تبدیل می‌شود.
اما مورد دیگری هم وجود دارد،
بازخورد دهندگان بزرگ، نه‌تنها می‌توانند پیام‌ها را به‌خوبی بیان کنند،
بلکه مرتباً از آن‌ها بازخورد می‌خواهند.
در حقیقت، تحقیقات ما در مورد رهبری ادراکی
نشان می‌دهد که، نباید صبر کنید تا بازخورد به شما داده شود -
آنچه بازخورد فشاری می‌نامیم -
بلکه باید فعالانه بازخوردها را درخواست کنید،
چیزی که آن را بازخورد کششی می‌نامیم.
بازخورد کششی، شما را به‌عنوانِ یک یادگیرنده مداوم تعیین می‌کند
و قدرت را در دستان شما قرار می‌دهد.
چالش‌برانگیزترین شرایط
در واقع آن‌هایی هستند که خواستار ماهرانه‌ترین بازخورد هستند.
اما لازم نیست سخت بگیرید.
اکنون‌که این فرمول چهاربخشی را می‌شناسید،
می‌توانید آن را ترکیب کرده و تطبیق دهید تا برای هر مکالمه دشواری به کار گرفته شود.
Si vous considérez un charpentier, il a une boîte à outils,
un dentiste a ses fraises.
A notre ère et avec le travail que nous faisons,
l'outil le plus nécessaire est axé
sur la capacité à bien donner et recevoir des retours.
[Notre Façon de Travailler]
Les humains parlent d'avis depuis des siècles.
Confucius, en 500 avant J.C.,
parlait de l'importance d'être capable de bien énoncer des messages difficiles.
Mais pour être honnête, nous le faisons encore assez mal.
Un récent sondage Gallup a révélé
que seuls 26% des employés sont tout-à-fait d'accord de dire
que les retours qu'ils ont améliorent leur travail.
Ces chiffres sont assez désolants.
Que se passe-t-il ?
La façon dont les gens donnent leur avis
n'est pas adaptée au cerveau.
Les gens se divisent en deux camps.
Soit ils sont très indirects et tendres
et le cerveau ne reconnaît même pas qu'on lui fait un retour
ou il est désorienté,
ou ils font partie de l'autre camp et sont trop directs,
ce qui pousse l'autre personne à être sur la défensive.
Il y a cette partie du cerveau appelée amygdale
qui est en analyse constante pour déterminer
si une menace sociale est attachée au message.
Avec une menace, nous deviendrons défensifs,
nous reculerons et nous replierons
et celui qui fait un retour commence également à s'emmêler.
Ils ajoutent des « hum » et « euh » et des justifications
et le tout devient très vite flageolant.
Cela n'a pas à être ainsi.
Mon équipe et moi avons passé des années à nous rendre dans des entreprises
et à demander qui était bon pour donner des retours.
Quiconque étant désigné à répétition
est amené dans notre labo pour voir ce qu'il fait différemment.
Nous avons découvert une formule à quatre composantes
que vous pouvez utiliser pour bien exprimer tout message délicat.
Vous êtes prêt ? Les voici.
La première composante est ce que nous appelons un micro oui.
Ceux qui sont bons pour donner des retours
commencent par poser une question courte mais importante.
Cela fait savoir au cerveau que des retours sont à venir.
Quelque chose comme par exemple :
« Avez-vous cinq minutes pour parler du déroulement de notre conversation ? »
ou « J'ai des idées pour améliorer les choses,
puis-je vous en faire part ? »
La question du micro oui fait deux choses pour vous.
Un : c'est un outil de temporisation.
Il fait savoir à l'autre personne que l'on va lui donner des retours.
La seconde chose est qu'elle crée un moment d'agrément.
Je peux dire oui ou non à cette question.
Cela me donne un sentiment d'autonomie.
La seconde composante de la formule est de donner vos points de données.
Vous devriez énoncer spécifiquement ce que vous avez vu ou entendu
et exclure tout mot qui n'est pas objectif.
Il y a un concept que nous appelons les mots flous.
Un mot flou peut signifier
différentes choses pour différentes personnes.
Les mots flous ne sont pas spécifiques.
Par exemple, si je dis : « Vous ne devriez pas être si défensif »
ou « Vous pourriez être plus proactif ».
Ceux qui sont bons pour donner des retours
vont convertir leurs mots flous en points de données.
Par exemple, au lieu de dire :
« Vous n'étiez pas fiable »,
nous dirions : « Vous aviez dit que vous m'enverriez cet email avant 11h
et je ne l'ai toujours pas. »
La spécificité est aussi importante quand il s'agit de retours positifs
et la raison en est que nous voulons pouvoir spécifier exactement
ce que nous voulons que l'autre personne renforce ou atténue.
Si nous en restons à des mots flous,
ils n'offriront aucun indice particulier
quant à comment répéter ce comportement à l'avenir.
La troisième composante de la formule est l'énoncé de l'incidence.
Vous énoncez comment ce point de données vous a affecté.
Par exemple, vous pourriez dire : « N'ayant pas compris le message,
j'étais bloqué et ne pouvais pas avancer »
ou « J'ai vraiment aimé que tu ajoutes ces histoires
car cela m'a aidé à comprendre plus vite le concept ».
Cela vous donne un but,
du sens et une logique entre les points,
ce que le cerveau désire cruellement.
La quatrième composante de la formule est une question.
Ceux qui font de bons retours finissent leur retour par une question.
Ils demandent par exemple :
« Comment voyez-vous les choses ? »
ou « Voilà ce que je pense que nous devrions faire,
mais qu'en pensez-vous ? »
Cela établit un engagement plutôt qu'un simple acquiescement.
La conversation n'est plus un monologue
mais devient une résolution conjointe du problème.
Il y a une dernière chose.
Ceux qui sont bons à donner des retours énoncent bien les messages
mais demandent également régulièrement des retours.
Notre recherche sur le leadership perçu
montre que vous ne devriez pas attendre que l'on vous fasse des retours --
ce que nous appelons des retours poussés --
mais vous devriez activement demander des retours,
ou tirer des retours.
Tirer des retours vous établit comme apprenant continuellement
et met le pouvoir dans vos mains.
Les situations les plus difficiles
sont celles qui appellent à des retours les plus habiles.
Mais cela n'a pas à être difficile.
Ayant les éléments de cette formule,
vous pouvez les combiner
pour les faire fonctionner pour toute conversation difficile.
Jika Anda lihat tukang kayu, mereka punya kotak peralatan;
dan dokter gigi punya bor.
Dalam era dan jenis pekerjaan yang kita lakukan saat ini,
sarana yang paling dibutuhkan sebenarnya berpusat
pada kemampuan memberi dan menerima umpan balik dengan baik.
[Cara Kita Bekerja]
Manusia telah membahas umpan balik selama berabad-abad.
Faktanya, Konfusius, pada 500 SM,
sudah membahas pentingnya kemampuan menyampaikan pesan yang rumit dengan baik.
Namun sejujurnya, kita masih buruk dalam hal ini.
Bahkan, survei terbaru Gallup menyimpulkan
bahwa hanya 26 persen pegawai yang sangat setuju
bahwa umpan balik yang mereka terima benar-benar meningkatkan kinerja.
Angka yang menyedihkan. Apa yang sebenarnya terjadi?
Cara sebagian besar orang memberi umpan balik
ternyata tidak ramah otak.
Mereka termasuk dalam salah satu dari dua kubu.
Antara terlalu berputar-putar dan lembek,
hingga otak bahkan tak menyadari umpan balik sedang diberikan,
atau hanya bingung,
atau mereka termasuk kubu yang terlalu blak-blakan,
yang malah akan membuat lawan bicaranya menjadi lebih defensif.
Ada bagian dari otak yang disebut amigdala,
dan ia selalu memindai untuk menetapkan
apakah suatu pesan mengandung ancaman sosial atau tidak.
Berdasarkan itu, kita akan maju menjadi defensif,
atau mundur untuk kabur,
dan sebagai akibatnya si pemberi umpan balik juga akan mulai terpengaruh.
Mereka mengucapkan banyak 'em' dan 'ah' serta pembenaran,
dan segalanya menjadi kacau dengan sangat cepat.
Tak seharusnya sampai begini.
Saya beserta tim sudah bertahun-tahun mengunjungi berbagai perusahaan
dan menanyakan siapa pemberi umpan balik andal di perusahaan tersebut.
Mereka yang namanya disebut berulang kali,
kami bawa ke lab demi mencari tahu apa perbedaan yang mereka lakukan.
Kami lalu menemukan rumus 4 langkah
untuk menyampaikan pesan sesulit apa pun dengan baik.
Oke, sudah siap? Mari kita mulai.
Langkah pertama dari rumus ini ialah micro-yes.
Pemberi umpan balik andal memulai umpan balik mereka
dengan menanyakan sebuah pertanyaan singkat namun penting.
Pertanyaan itu memberi tahu otak bahwa akan ada umpan balik.
Pertanyaan itu bisa berupa,
"Bisakah kau meluangkan 5 menit untuk membahas diskusi tadi?",
atau "Saya punya beberapa ide untuk peningkatan.
Bisakah saya bahas bersamamu?".
Pertanyaan micro-yes tersebut berdampak 2 hal ke Anda.
Pertama, pertanyaan itu akan menjadi pengatur tempo.
Lawan bicara menjadi tahu bahwa akan ada umpan balik.
Kedua, pertanyaan itu akan berperan sebagai permintaan persetujuan.
Saya bisa menjawab ya atau tidak pada pertanyaan tersebut.
Dengan itu, saya merasa memiliki kuasa.
Langkah kedua dari rumus umpan balik ialah menyampaikan poin secara faktual.
Anda harus menyampaikan sesuai yang Anda lihat atau dengar,
dan membuang semua perkataan yang tidak objektif.
Ada sebuah konsep yang kami namakan kalimat buram.
Kalimat buram dapat memiliki makna berbeda bagi orang lain.
Kalimat buram tidak spesifik.
Contohnya, saat saya mengatakan "Anda jangan terlalu defensif",
atau "Seharusnya Anda lebih proaktif".
Namun, yang dilakukan para pemberi umpan balik andal
ialah mengubah kalimat buram tersebut menjadi poin yang faktual.
Contohnya, daripada mengatakan,
"Anda tidak bisa diandalkan",
kita bisa bilang, "Anda janji akan mengirim surel itu paling lambat jam 11,
tetapi saya belum juga menerimanya."
Penyampaian spesifik juga penting untuk umpan balik positif,
karena kita ingin benar-benar menyampaikan secara spesifik
hal apa yang ingin ditambah atau dikurangi dari sang lawan bicara.
Jika tetap memakai kalimat buram,
mereka tak akan memahami apa yang harus dilakukan ke depannya
dan terus mengulangi perilaku tersebut.
Langkah ketiga ialah pernyataan akibat.
Di langkah ini, Anda menyampaikan akibat dari poin tersebut.
Saya bisa berkata, "Karena saya tak menerima pesannya,
pekerjaan saya menjadi terhenti",
atau "Saya suka saat Anda menambahkan cerita-cerita itu,
karena membantu dalam memahami konsep lebih cepat".
Langkah ini memberi sensasi pencapaian
serta makna dan logika dari poin-poin tersebut,
yang sangat didambakan oleh otak.
Langkah keempat dari rumus umpan balik ialah pertanyaan.
Pemberi umpan balik andal mengakhiri pesan mereka dengan sebuah pertanyaan.
Mereka akan bertanya,
"Jadi, bagaimana menurutmu?".
Atau "Menurut saya, kita harus begini,
tetapi bagaimana pendapatmu?".
Langkah ini menghasilkan komitmen dan bukan sekadar menyetujui.
Langkah ini membuat percakapan bukan lagi sekadar monolog,
melainkan menjadi situasi pemecahan masalah bersama.
Namun, ada satu hal lagi.
Pemberi umpan balik andal tak hanya menyampaikan pesan,
tetapi juga meminta umpan balik secara rutin.
Faktanya, riset kami tentang persepsi kepemimpinan
menunjukkan bahwa Anda seharusnya tak menunggu umpan balik --
yang kami sebut dorongan umpan balik --
tetapi Anda harus secara aktif meminta umpan balik,
yang kami sebut tarikan umpan balik.
Menarik umpan balik membentuk Anda menjadi pribadi yang terus belajar
dan meletakkan kekuatan di genggaman Anda.
Situasi yang paling menantang
ialah yang paling membutuhkan umpan balik yang jitu.
Memberi umpan balik tak harus sulit.
Setelah Anda tahu rumus 4 langkah ini,
Anda bisa mencampur dan mencocokkannya untuk percakapan sesulit apa pun.
大工さんで言うなら工具箱
歯医者さんならドリル
私たち現代人が携わっている ほとんどの職業で
最も必要とされる「道具」を 突き詰めると
フィードバックのやりとりの 上手さに行き着きます
［シリーズ 働き方］
人間はフィードバックについて 何世紀も論じてきました
なんと孔子でさえ 紀元前500年という大昔に
言いづらいことを上手に伝えるスキルが いかに重要かを語っています
ところが 私たちは いまだに これが大の苦手です
事実 最近のギャラップ調査によると
会社員のうち わずか26%しか
職場で受けたフィードバックのおかげで 仕事が改善した とは思っていないそうです
かなり惨めな数字です
問題は何かというと
大抵の人のフィードバック方法は
脳との相性が悪く
主に２タイプに分かれます
片や 非常に遠回しで 柔らかい言い方なので
聞き手の脳は フィードバックを 受けたことに気づきもしないか
単に混乱するだけという結果に
片や 遠慮がなさすぎるため
相手を自己防衛体勢に 追い込んでしまう結果になります
脳には扁桃体という部分があって
受け取る情報に常に目を光らせ
社会的な脅威が含まれるかどうかを 判断しています
その判断により 前に出て防衛したり
後退して逃避したりするわけですが
それを受けて 今度は フィードバックした側も調子を崩し
言いよどんだり 正当化を始めたりしますから
あっという間に ギクシャクしてしまうわけです
でも 対策は可能です
私たちのチームは何年もかけて 様々な企業を回り
社内のフィードバックの達人を 指名してもらいました
繰り返し名前が挙がった人には
実際に研究所に来てもらい やり方のどこが違うか観察しました
こうして発見したのが ４ステップ構成の「極意」で
これを使えば どんな言いづらいことも 上手に伝えられます
準備はいいですか？ では行きます
フィードバックの極意 その１：名付けて「小さなイエス」
フィードバックの達人は まずはじめに
短いけれど 大事な質問をします
そうすることで フィードバックが来ると 受け手の脳に知らせます
例えばこういう質問です
「５分だけ時間ある？ さっきの対応の件なんだけど」
「業務改善のアイデアがあるんだけど
聞いてもらえる？」
この「小さなイエス」式の質問には ２つの役割があります
１つは やりとりのペースを作ること
これからフィードバックが来ると 相手に知らせることができます
もう１つは フィードバックの 受け入れ体勢を作るというもの
イエスかノーの２択なら どちらを選ぶも自分次第です
よって 自分で決めたという実感が得られます
フィードバックの極意 その２：具体的な証拠を示す
具体的に何を見たのか・聞いたのかを言い
客観的でない言葉は一切省きます
「ぼかし言葉」という考え方がありますが
聞き手によって 違う意味に取れる表現のことです
ぼかし言葉は具体性に欠けます
例えば「そんなにムキにならなくても」
「もっと自分から動こうよ」など
フィードバックの達人のやり方が 違うところは
ぼかし言葉を 具体的な証拠に変換するという点です
例えば
「君は当てにならない」ではなく
「例のメール 11時までに 送ってくれるって話だったけど
まだ来てないよ」と言います
具体性が大事なのは ポジティブなフィードバックでも同じです
というのも ここでも明確に 具体例を挙げたいところだからです
相手に 何を増やし 何を減らしてほしいのか
だから ぼかし言葉をやめないと
全く伝わりません 何をすべきかがわからないので
行動を定着させようがないのです
フィードバックの極意 その３：影響を伝える
先ほど具体的に述べた事柄が 自分にどう影響したか説明します
例えば こんな内容です
「メールを待っている間 仕事が止まって 先に進めなかった」
「ストーリーの足し方が とてもよかったと思う
おかげでコンセプトを すっと理解できたよ」
すると 先に出した証拠に
目的や意味や理屈が加わって
脳が求める情報ができあがります
フィードバックの極意 その４：質問で終える
フィードバックの達人は 最後を質問で締めます
こんなふうに尋ねます
「どう思う？」
「私はこうするとよさそうな 気がするんだけど
意見をもらえないかな？」
すると 従うのではなく 責任を持って関わろうとする姿勢が生まれ
こちらが一方的に ダラダラ話すことはなくなり
協力して問題を解決するための 対話が始まります
最後にもう１つ
フィードバックの達人は 伝え方が上手いだけではなく
自分へのフィードバックを定期的に求めます
事実 リーダーシップの認識のされ方を 研究したところ
与えられるフィードバック つまり
「プッシュ（押す）型」フィードバック が来るのを待つより
自分から求めた方が良い という結果が出ました
「プル（引く）型」フィードバックです
プル型フィードバックを使うと 学び続ける人という定評が得られ
影響力が身につきます
極めて厳しい状況には
極めて巧みなフィードバックが 求められるものです
でも切り抜ける方法はあります
ご紹介した４ステップの極意を アレンジして
難しい場面に対応するようにしましょう
목수는 공구상자가 있고
치과의사는 드릴이 있죠.
현시대 우리가 하는 대부분 일에
가장 필요한 도구는
피드백을 잘 주고받는 능력에 중점을 두고 있습니다.
[우리가 일하는 방식]
우리는 수 세기 동안 피드백을 주고받았고
사실 공자는 무려 기원전 500년에
어려운 메시지를 전달하는 방법의 중요성을 말했습니다.
솔직히 여전히 잘하지 못하죠.
최근 갤럽 조사에 의하면
피고용인 중 26%만이
그들이 받은 피드백이 도움이 된다고 강력히 동의했습니다.
절망적인 숫자죠.
왜일까요?
대부분의 피드백은
사실 뇌 친화적이지 않습니다.
사람들은 두 가지로 나누어집니다.
첫 번째는 너무 간접적이거나 유해서
뇌가 피드백을 인지하지 못하고
혼란만 야기하고
다른 쪽은 너무 직접적이라
사람을 방어적으로 몰아세웁니다.
뇌에는 편도체라는 부분이 있는데
항상 검사를 하면서
메시지가 사회적 위협을 내포하는지 봅니다.
그걸 토대로 우린 방어적이 되기도 하고
도피하기도 합니다.
피드백을 주는 사람도 헷갈리기 시작합니다.
말을 머무적대거나 변명을 더하고
메시지는 급속히 불분명해집니다.
꼭 그래야 되는 것은 아닙니다.
저와 제 팀은 수년간 다양한 회사들을 방문해
거기서 누가 가장 좋은 피드백을 주는지 물었습니다.
이름이 많이 나오는 사람을
실험실에 불러 차이점을 알아봤고
네 가지 공식을 찾았습니다.
하기 힘든 말을 잘 전달하기 위한 공식이죠.
준비됐나요? 말해 드릴게요.
첫 번째 공식은 작은 긍정입니다.
좋은 피드백을 주는 사람은 피드백을 줄 때
짧지만 중요한 질문부터 시작합니다.
이건 뇌에 하는 피드백의 노크예요.
예를 들면 이런 겁니다.
"저번 일 진행 상황을 짧게 말해 줄 수 있나요?"
"일에 도움이 될 아이디어가 있는데 한번 들어보실래요?"
여기엔 두 가지 역할이 있습니다.
우선 이건 보조를 맞춰주는 도구로서
상대방에게 피드백을 예고해 줍니다.
그리고 받아들일 시간도 벌어주죠.
질문에 대해 예, 아니요로 답하는 것이 가능하고
저는 자율성을 얻은 기분이죠.
두 번째 공식은 구체적 사실을 바탕으로 하는 겁니다.
보고 들은 것을 명확히 하고
불명확한 말들은 빼야 해요.
애매모호한 단어라는 게 있습니다.
사람마다 서로 다르게 해석할 수 있는 말이죠.
불명확한 단어입니다.
예를 들면 이런 말들이죠.
"그렇게 벽 세우지 마세요."
"더 전향적이 될 수 있을 텐데요."
좋은 피드백을 주는 사람이 남과 다른 점은
명확한 구체적 사실을 바탕으로 말한다는 겁니다.
예를 들어
"당신을 신뢰할 수 없어요,"가 아니라
"11시까지 보낸다고 한 이메일이
아직 안 왔네요."라고 하는 겁니다.
구체성은 긍정적인 피드백에 중요한데
상대방이 무엇을 더하고 무엇을 하지 말길 원하는지
정확하고 구체적으로 전달하고 싶기 때문입니다.
애매모호한 말을 쓴다면
구체적인 단서를 얻을 수 없고
그런 행동을 계속하기 위해 앞으로 어떤 일을 해야 하는지 모를 겁니다.
세 번째 공식은 결과 설명입니다.
그 사실이 미친 결과를 알려 주세요.
예를 들어 이런 거죠.
"그 메시지를 못 받아 일처리에 차질이 생겨 진행을 못 했어요,"
"덧붙여 준 설명이
개념을 더 빨리 이해하는 데 도움을 줘서 정말 좋았어요."
이렇게 하면 목적 의식과 사실 사이의 의미와 논리를 줍니다.
뇌가 정말 원하는 거죠.
네 번째 공식은 질문입니다.
좋은 피드백은 질문으로 마무리합니다.
이런 질문을 합니다.
"어떻게 생각해요?"
"제 생각엔 이게 좋을 것 같은데 어떻게 생각해요?"
강제성보다 책임감을 부여하고
피드백은 더 이상 혼잣말이 아니고
함께 문제를 해결하는 게 되죠.
하지만 마지막으로 한 가지가 더 있습니다.
좋은 피드백 제공자는 전달에 능할 뿐만 아니라
주기적으로 피드백을 요구하기도 합니다.
사실, 인지 리더쉽에 관한 연구 결과
피드백이 오기를 기다리는
수동적인 피드백이 아니라
피드백을 활발히 요구하는
능동적 피드백을 해야 합니다.
능동적 피드백은 여러분이 끊임없이 배울 수 있게 하고
여러분이 주도권을 쥐게 해 줍니다.
가장 어려운 상황은
가장 좋은 피드백을 요구합니다.
하지만 어려울 거 없어요.
이제 이 네 가지 공식을 알았으니
어떠한 어려운 피드백에든 섞어서 응용해 보세요.
Um carpinteiro tem uma caixa de ferramentas;
um dentista, brocas.
Nesta época e no trabalho que a maioria de nós realiza,
a ferramenta mais necessária está, na verdade, centrada
em conseguir dar e receber feedback bem.
[A Maneira como Trabalhamos]
Os seres humanos falam sobre feedback há séculos.
De fato, Confúcio, em 500 a.C.,
falou sobre a importância de conseguir transmitir bem mensagens difíceis.
Mas, para ser sincera, ainda somos muito ruins nisso.
De fato, uma pesquisa recente da Gallup revelou
que apenas 26% dos funcionários concordam vigorosamente
que o feedback que recebem melhora, de fato, seu trabalho.
Esses números são bem sombrios.
O que está havendo?
O modo como a maioria das pessoas dá feedback,
na verdade, não é compreensível.
As pessoas se enquadram em um dos dois grupos.
Ou elas estão no grupo que é muito indireto e suave,
e o cérebro nem mesmo reconhece que o feedback está sendo dado,
ou o feedback é simplesmente confuso,
ou elas estão no outro grupo, que é direto demais,
o que faz a outra pessoa ficar na defensiva.
Há uma parte do cérebro chamada amígdala,
que está em constante análise
para descobrir se a mensagem tem uma ameaça social ligada a ela.
Com isso, seguimos em frente para nos defender,
ou retrocedemos em retirada,
e quem dá o feedback também começa a se desregular,
colocar indecisões e justificativas,
e tudo se desestabiliza rapidamente.
Não precisa ser assim.
Eu e minha equipe passamos muitos anos visitando empresas diferentes
e procurando a pessoa que dava ótimos feedbacks.
A pessoa mencionada repetidas vezes
era levada aos nossos laboratórios para vermos o que ela fazia de diferente.
Descobrimos uma fórmula de quatro partes
que podemos usar para transmitir bem qualquer mensagem difícil.
Tudo bem, você está pronto? Lá vamos nós.
A primeira parte da fórmula é o que chamamos de um "sim" micro.
Quem é ótimo em dar feedbacks começa o feedback
fazendo uma pergunta breve, mas importante,
que permite ao cérebro saber que haverá um feedback.
Seria algo como, por exemplo:
"Você tem cinco minutos para falarmos sobre aquela última conversa"
ou "Tenho algumas ideias para melhorar as coisas.
Posso compartilhá-las com você?"
Esse tipo de pergunta faz duas coisas para você.
Antes de mais nada, será uma ferramenta de ritmo,
que permite ao outro saber que está prestes a receber um feedback
e cria um momento de adesão.
Posso responder sim ou não a essa pergunta.
Com isso, tenho uma sensação de autonomia.
A segunda parte da fórmula de feedback será dar uma informação baseada em fatos.
Aqui você deve dizer especificamente o que viu ou ouviu
e eliminar quaisquer palavras que não sejam objetivas.
Há um conceito que chamamos de palavras obscuras.
Uma palavra obscura pode ter significado diferente para pessoas diferentes.
Ela não é específica.
Por exemplo, se eu disser: "Você não deve ser ficar tão na defensiva"
ou "Você poderia ser mais proativo".
A diferença das pessoas que dão ótimos feedbacks
é que elas convertem palavras sombrias em informações baseadas em fatos.
Por exemplo, em vez de dizer:
"Você não é confiável",
diríamos: "Você disse que me enviaria aquele e-mail até às 11 horas,
e eu ainda não o recebi".
Ser específico também é importante quando se trata de feedback positivo,
porque queremos conseguir especificar com exatidão
o que desejamos que a outra pessoa aumente ou diminua.
Se mantivermos palavras obscuras,
a pessoa não saberá o que fazer daqui para frente
para continuar esse comportamento.
A terceira parte da fórmula de feedback é a declaração de impacto.
Aqui você cita exatamente o impacto daquela informação.
Por exemplo, eu poderia dizer: "Como não recebi a mensagem,
fiquei parado no trabalho e não consegui avançar"
ou "Gostei do modo como você incluiu as histórias,
porque me ajudou a entender os conceitos mais rápido".
Isso lhe dá uma sensação de propósito, significado e lógica entre as situações,
algo que o cérebro realmente deseja.
A quarta parte da fórmula de feedback é uma pergunta.
Quem dá ótimos feedbacks encerra o feedback com uma pergunta.
Pergunta algo como:
"Bem, como você vê isso?"
Ou "Acho que devemos fazer isso,
mas qual é sua opinião a respeito?"
Isso cria comprometimento e não apenas consentimento.
Faz com que a conversa não seja mais um monólogo,
mas se torne uma situação conjunta de solução de problemas.
Mas há uma última coisa.
Quem dá ótimos feedbacks não só sabe transmitir bem as mensagens,
mas também pede feedback regularmente.
De fato, nossa pesquisa sobre liderança percebida
mostra que você não deve esperar que o feedback seja dado a você,
o que chamamos de feedback oferecido,
mas, em vez disso, deve solicitar feedback ativamente,
o que chamamos de feedback solicitado.
O feedback solicitado faz de você um aprendiz contínuo
e coloca o poder em suas mãos.
As situações mais desafiadoras
são, na verdade, aquelas que exigem o melhor feedback.
Mas isso não precisa ser difícil.
Agora que você conhece a fórmula de quatro partes,
pode misturá-la e combiná-la para fazê-la funcionar em qualquer conversa difícil.
У плотника есть набор инструментов,
у стоматолога — бормашина.
В наше время для многих людей
наиболее важным инструментом в их работе
является умение грамотно давать и принимать обратную связь.
[Методы нашей работы]
На протяжении веков люди спорят об искусстве обратной связи.
Конфуций ещё в V веке до н. э.
говорил о том, как важно сообщать непростые вещи правильно.
Однако мы всё ещё слишком плохо умеем это делать.
Опрос института Гэллапа показал,
что лишь 26% работников согласны с тем,
что полученная обратная связь улучшает их работу.
Это число очень удручает.
Так что же происходит?
Иногда сама манера подачи обратной связи
«не нравится» нашему мозгу.
Здесь люди делятся на две категории.
Одни настолько косвенны и мягки,
что в момент получения обратной связи наш мозг этого просто не осознаёт
или пребывает в замешательстве.
Другие слишком прямолинейны,
чем вызывают защитную реакцию у собеседника.
В мозге есть область — миндалина,
которая постоянно отслеживает,
не несёт ли адресованное нам сообщение угрозы.
После чего мы либо решительно защищаемся,
либо уходим в отступление.
Реакция дающего фидбэк в ответ на нашу тоже может быть непредсказуемой.
Он может начать мямлить и оправдываться.
В общем, обстановка быстро становится некомфортной.
Так быть не должно.
Я и моя команда в течение многих лет с помощью опросов в разных компаниях
выискиваем тех сотрудников, кто лучше всех даёт обратную связь.
Того, чьё имя повторяют снова и снова,
мы приглашаем к себе, чтобы узнать, в чём же секрет успешного фидбэка.
Мы вывели формулу из четырёх элементов,
которую можно использовать для донесения любого «тяжёлого» сообщения.
Вы готовы? Мы начинаем!
Первый элемент — микро «Да».
Правильная обратная связь начинается
с короткого, но важного вопроса.
Это даёт нашему мозгу сигнал, что скоро будет дана обратная связь.
Например: «У вас есть немного времени обсудить последний разговор?»
или: «У меня есть идеи, как можно улучшить работу.
Можно рассказать их вам?»
Микро «Да» выполняет две функции:
во-первых, подготавливает вас к тому,
что вы вот-вот получите обратную связь;
во-вторых, это даёт ощущение, что ваше мнение учитывается.
Вы думаете: «Я могу ответить "да" или "нет"».
Это даёт вам почувствовать свою самостоятельность и независимость.
Второй элемент — конкретные факты.
Ваш отзыв должен основываться на фактах, которые вы сами видели или слышали.
И замечания должны быть только по существу.
Существует понятие «размытой формулировки».
Это слова, означающие для разных людей разные вещи.
Это неконкретные слова.
Например: «Вы не должны воспринимать это в штыки»
или: «Вам нужно быть более инициативным».
Тот, кто хорошо даёт обратную связь делает следующее:
превращает размытые слова в конкретную информацию.
Вместо формулировки: «вы безответственный»,
он скажет: «Вы обещали отправить имейл к 11:00,
но я всё ещё его не получил».
Конкретика также важна для конструктивной обратной связи,
чтобы мы могли чётко выделить,
что именно человеку следует увеличить или уменьшить.
А если мы придерживаемся размытых формулировок,
человек не поймёт, на что конкретно обратить внимание
и будет повторять то же самое.
Третий элемент — последствия.
Здесь мы говорим, как на нас повлияли конкретные действия.
Я могу сказать: «Из-за того, что я не получил письма,
мне пришлось приостановить работу»,
или: «Мне понравилось, что вы рассказали эти истории,
они помогли мне быстрее уловить суть».
Это помогает понять цель,
назначение и логику высказывания —
того, что так нужно нашему мозгу.
Четвёртый элемент — вопрос.
Тот, кто хорошо даёт обратную связь, «оборачивает» её в вопрос.
Он может спросить что-то вроде:
«А как вы это видите?»
или: «Мне кажется, мы должны поступить именно так.
А вы что об этом думаете?»
Это вовлекает человека в процесс, а не оставляет его в наблюдателях.
Это не превращает беседу в монолог,
а создаёт обстановку коллективного обсуждения.
И последнее.
Мастер обратной связи не только хорошо её доносит,
но и сам часто просит её в свой адрес.
Наше исследование в области лидерства показало,
что не нужно ждать, пока вам дадут обратную связь.
Это мы называем «пуш-фидбек».
Нужно самому активно просить обратную связь в свой адрес.
Это мы называем «пул-фидбек».
Данный вид обратной связи превращает вас в активного слушателя
и даёт вам власть.
Сложные ситуации всегда требуют
грамотной и искусной обратной связи.
Но это не должно быть проблемой.
И теперь, зная эту формулу,
вы можете применять её в обсуждениях любой сложности.
Ako pogledate stolara, on ima kutiju sa alatima;
zubari imaju svoje bušilice.
U naše vreme sa vrstama poslova koje većina nas radi,
alat koji nam je najpotrebniji zapravo je fokusiran
oko davanja i primanja povratne informacije na dobar način.
[Način na koji radimo]
Ljudi vekovima pričaju o povratnim informacijama.
Zapravo, još 500. godine p.n.e.
Konfučije je govorio o tome kako je važno dobro saopštiti teške poruke.
Ali iskreno, još uvek smo prilično loši u tome.
Zapravo, nedavno Galupovo istraživanje je pokazalo
da se samo 26 procenata zaposlenih slaže
da povratna informacija koju dobijaju zaista poboljšava njihov posao.
Ti brojevi su prilično sumorni.
Šta se događa?
Način na koji većina ljudi upućuje povratne informacije
zapravo nije prijatan za mozak.
Ljudi pripadaju jednom od dva tabora.
Ili su u taboru koji je veoma indirektan i blag
i mozak čak ni ne prepoznaje da je data povratna informacija
ili je jednostavno zbunjen,
ili pripadaju drugom taboru koji je previše direktan
i na taj način tera drugu osobu da se stalno brani.
Postoji deo mozga po imenu amigdala
koji svo vreme skenira da bi shvatio
da li poruka nosi i socijalnu pretnju.
Krećemo napred u odbranu,
krećemo nazad u povlačenje,
a osoba koja daje povratnu informaciju takođe ispada iz koloseka.
Govori više poštapalica "ovaj", "hm", i opravdanja,
i sve brzo postaje klimavo.
Ne mora da bude ovako.
Moj tim i ja smo proveli mnogo godina idući u razne kompanije
i tražeći osobu koja najbolje daje povratne informacije.
Svakoga čije ime se ponavlja
mi pozivamo u našu laboratoriju da vidimo šta oni drugačije rade.
I našli smo da postoji formula od četiri dela
uz pomoć koje bilo koju tešku poruku možete dobro da kažete.
OK, da li ste spremni? Idemo.
Prvi deo formule zovemo mikro-da.
Odlični kritičari počinju svoju kritiku
postavljanjem pitanja koje je kratko, ali važno.
To daje mozgu do znanja da stiže informacija.
Na primer, to je nešto ovako:
"Da li imaš pet minuta da pričamo o tome kako je prošao poslednji razgovor?"
ili: "Imam neke ideje kako možemo poboljšati stvari.
Mogu li da ti ih izložim?"
Ovo mikro-da pitanje vam čini dve stvari.
Prvo, to je alat pripreme.
Daje drugoj osobi do znanja da sledi povratna informacija.
A drugo, stvara trenutak uključenja.
Na to "da ili ne" pitanje mogu da kažem "da" ili "ne".
Na taj način imam osećaj nezavisnosti.
Drugi deo formule je davanje podataka.
Ovde bi trebalo da precizirate šta ste videli ili čuli,
i izbacite sve reči koje nisu objektivne.
Postoje reči koje zovemo "zamagljenim rečima".
One mogu različitim ljudima da znače različite stvari.
Zamagljujuće reči nisu određene.
Na primer, ako kažem: "Ne budi toliko defanzivan"
ili "Mogao bi da budeš proaktivniji".
Ono što dobri kritičari rade drugačije
je da prevedu zamagljujuće reči u konkretne informacije.
Na primer, umesto da kažu:
"Nisi pouzdan",
rekli bismo: "Rekao si da ćeš mi poslati imejl do 11,
i još uvek ga nisam dobila."
Određenost je takođe važna kada se radi o komplimentu,
i to zato što želimo da tačno kažemo
šta želimo da druga osoba pojača ili smanji.
Ako se držimo zamagljujućih reči,
osoba neće imati ideju
šta da ubuduće radi da bi ponavljala to ponašanje.
Treći deo formule za upućivanje kritike je konkretna izjava.
Ovde tačno navedite kako je ta informacija uticala na vas.
Na primer, mogu da kažem: "Zbog toga što nisam dobila poruku
nisam mogla da nastavim da radim"
ili "Stvarno mi se dopalo kako si dodala te priče,
jer mi je pomoglo da brže shvatim ideju."
To vam daje odećaj svrhe
i značaja i logike između dve tačke,
što je nešto za čim mozak žudi.
Četvrti deo formule je pitanje.
Odlični kritičari umotavaju svoju poruku u pitanje.
Pitaće na primer:
"Pa, kako ti to vidiš?"
Ili "Mislim da bi trebalo ovo da uradimo,
ali šta ti misliš o tome?"
To stvara obavezu umesto poslušnosti.
Razgovor više nije monolog
nego postaje zajednička situacija rešavanja problema.
Ima još jedna stvar.
Odlični kritičari ne samo da dobro prenose poruku,
nego i redovno traže povratnu informaciju.
Zapravo, naše istraživanje liderstva
pokazuje da ne bi trebalo da čekate da vam se uputi kritika -
ono što zovemo pasivnom kritikom -
nego bi radije trebalo aktivno da tražite kritike,
ono što zovemo aktivnom kritikom.
Aktivno traženje kritike govori da želite da učite
i stavlja moć u vaše ruke.
Najizazovnije situacije
su zapravo one koje traže najbolje date povratne informacije.
Ali to ne mora da bude teško.
Sada kada znate ovu formulu od četiri koraka,
možete je kombinovati da posluži za svaki težak razgovor.
ถ้าคุณไปดูช่างไม้ พวกเขาจะมีกล่องเครื่องมือ
หมอฟันก็จะมีเครื่องกรอฟัน
ในยุคของเราและด้วยลักษณะงาน ที่เราส่วนใหญ่ทำ
เครื่องมือที่จำเป็นมากที่สุด ก็คือ
ความสามารถในการ ให้และรับข้อมูลป้อนกลับ
[วิถีที่เราทำงาน]
มนุษย์พูดถึงข้อมูลป้อนกลับ มาหลายศตวรรษ
ความจริงแล้วย้อนกลับไปเมื่อ 500 ปี ก่อนคริสตศักราช
ขงจื๊อพูดถึงความสำคัญของทักษะ ในการสื่อสารเรื่องยาก
เอาจริง ๆ เรายังทำมันไม่ได้เรื่องอยู่ดี
ผลสำรวจเมื่อไม่นานมานี้ของ บริษัทแกลลัปพบว่า
มีพนักงานเพียงแค่ 26 เปอร์เซ็นต์ ที่เห็นด้วยอย่างยิ่งว่า
ข้อมูลป้อนกลับที่ได้รับ ช่วยพัฒนาผลการปฏิบัติงานของพวกเขา
เป็นตัวเลขที่ชวนห่อเหี่ยว
แล้วมันเกิดอะไรขึ้น
วิธีที่คนส่วนใหญ่ให้ข้อมูลป้อนกลับ
ไม่ได้เป็นมิตรกับสมองเลย
คนมักทำอย่างใดอย่างหนึ่งจากสองฝั่ง
ถ้าไม่ใช่ฝั่งที่พูดอ้อมและอ่อนโยน
ซึ่งสมองไม่รู้ได้เลยว่า มีการให้ข้อมูลป้อนกลับ
หรือแค่สับสน
ก็มาจากฝั่งที่พูดตรงเกินไป
และผลักให้ผู้รับสารเข้าสู่โหมด การปกป้องตนเอง
มันมีส่วนของสมองที่เรียกว่า อะมิกดะลา
ซึ่งทำงานตลอดเวลาเพื่อดูว่า
ข้อมูลที่ได้รับเป็นภัยคุกคาม ทางสังคมหรือไม่
ด้ยกลไกแบบนั้น เลยทำให้เรา เข้าสู่โหมดปกป้องตนเอง
เราจะล่าถอยหลีกหนี
ซึ่งจะทำให้ผู้ให้ข้อมูลป้อนกลับ เริ่มไปไม่เป็นเหมือนกัน
พวกเขาจะเริ่มใช้ อืม เออ และเริ่มใช้ข้ออ้างต่าง ๆ นานา
แล้วทุกอย่างก็จะเริ่มพังอย่างรวดเร็ว
มันไม่จำเป็นจะต้องเป็นแบบนี้
ฉันและทีมงานใช้เวลาหลายปี ศึกษาบริษัทต่าง ๆ
โดยถามหาคนที่ให้ข้อมูลป้อนกลับ ได้ดีที่สุด
เราเชิญใครก็ตามที่ถูกเอ่ยถึงซ้ำ ๆ
มาที่ห้องแล็บของเราเพื่อดูว่า พวกเขาทำอะไรแตกต่างจากคนทั่วไป
และสิ่งที่เราพบคือ มีองค์ประกอบ 4 อย่าง
ที่คุณสามารถใช้ในการ สื่อสารเรื่องยากได้ดี
คุณพร้อมหรือยัง มาเริ่มกันดีกว่า
องค์ประกอบแรกคือ สิ่งที่เรียกว่า การตอบรับย่อย ๆ
คนที่ให้ข้อมูลป้อนกลับ ได้อย่างยอดเยี่ยมจะเริ่ม
ด้วยการถามคำถามสั้น ๆ แต่สำคัญ
ซึ่งจะช่วยให้สมองรู้ว่า กำลังจะได้ข้อมูลป้อนกลับนะ
มันจะเป็นคำถามอย่างเช่น
"คุณมีเวลาสัก 5 นาทีเพื่อคุยถึง เรื่องที่เราคุยกันครั้งล่าสุดไหม"
หรือ "ฉันมีไอเดียในการ ปรับปรุงงาน
ฉันเล่าให้คุณฟังได้ไหม"
คำถามเพื่อการตอบรับย่อย ๆ ทำหน้าที่ 2 อย่าง
หนึ่ง เป็นเครื่องมือ ในการขออนุญาต
มันช่วยให้อีกคนทราบว่า กำลังจะได้ข้อมูลป้อนกลับ
สอง มันสร้างช่วงเวลา ของการยอมรับ
เมื่อถูกถามแบบนั้นฉันสามารถ ตอบรับหรือปฏิเสธก็ได้
และนั่นทำให้ฉันรู้สึกมีอิสระ
ส่วนที่สองของการให้ข้อมูลป้อนกลับ คือการให้ข้อมูล
คุณจะต้องบอกสิ่งที่คุณเห็น หรือได้ยินอย่างเจาะจง
และตัดคำพูดที่เป็นความเห็น หรือมุมมองออกไป
มันมีสิ่งที่เรียกว่าคำคลุมเครือ
คำคลุมเครือสามารถตีความ ได้หลายแบบแล้วแต่คนจะตีความ
คำคลุมเครือมันไม่เฉพาะเจาะจง
ยกตัวอย่างเช่น ถ้าฉันพูดว่า "คุณไม่ควรแก้ตัว"
หรือ "คุณควรจะมองเชิงรุกกว่านี้"
สิ่งที่เราเห็นผู้ให้ข้อมูลป้อนกลับ ที่เยี่ยมยอดทำแตกต่างออกไปคือ
พวกเขาจะแปลคำพูดคลุมเครือ เป็นข้อมูลจริง
เช่น แทนที่จะพูดว่า
"คุณไว้ใจไม่ได้"
ก็พูดเป็น "คุณบอกว่าคุณจะส่ง อีเมลให้ฉันภายใน 11 โมง
แต่ตอนนี้ฉันยังไม่ได้เลย"
การพูดอย่างเจาะจงยังสำคัญมาก ๆ ในการให้ข้อมูลป้อนกลับเชิงบวก
เหตุผลก็คือเราต้องการ ที่จะเจาะจงไปยัง
สิ่งที่เราอยากให้อีกคนทำเพิ่ม หรือเลิกทำ
และถ้าเรายังใช้คำพูดคลุมเครือ
พวกเขาก็จะไม่มีทางรู้เลยว่า
จะต้องทำอะไรต่อไปเพื่อคงพฤติกรรมแบบนั้นไว้
ส่วนที่สามของการให้ข้อมูลป้อนกลับ คือการบอกผลกระทบ
ตรงนี้ คุณจะพูดอย่างเจาะจงว่า สิ่งที่เกิดขึ้นกระทบคุณอย่างไร
เช่น ฉันอาจจะพูดว่า "เพราะฉันไม่ได้ข้อความนั้น
งานของฉันก็เลยติดขัด ไปต่อไม่ได้"
หรือ "ฉันชอบที่คุณเพิ่ม เรื่องราวเหล่านั้นเข้ามา
แต่มันช่วยให้ฉันเข้าใจ ไอเดียได้เร็วขึ้น"
มันช่วยให้คุณเข้าใจเป้าหมาย
รวมทั้งความหมายและตรรกะของประเด็นเหล่านั้น
ซึ่งเป็นสิ่งที่สมองต้องการ
ส่วนที่สี่ของการให้ข้อมูลป้อนกลับคือคำถาม
ผู้ให้ข้อมูลป้อนกลับที่เยี่ยมยอด ปิดการให้ข้อมูลป้อนกลับด้วยคำถาม
พวกเขาจะถามคำถามอย่าง
"เอาล่ะ คุณคิดว่าอย่างไร"
หรือ "นี่คือสิ่งที่ฉันคิดว่าเราควรจะทำ
แต่อยากฟังว่าคุณเห็นว่าอย่างไร"
สิ่งนี้ช่วยสร้างการมีส่วนร่วม ไม่ใช่การยอมตาม
และช่วยให้การให้ข้อมูลป้อนกลับ ไม่ใช่การพูดฝ่ายเดียว
แต่เป็นการพูดคุย เพื่อหาทางออกร่วมกัน
แต่ก็มีสิ่งสุดท้าย
ผู้ให้ข้อมูลป้อนกลับที่เยี่ยมยอด ไม่ใช่เพียงเก่งแค่การสื่อสาร
แต่ยังเป็นผู้แสวงหา ข้อมูลป้อนกลับอย่างสม่ำเสมอ
ความจริงงานวิจัยของเรา เรื่องภาวะผู้นำที่ถูกรับรู้
แสดงให้เห็นว่าคุณไม่ควรรอ ให้ใครสักคนมาให้ข้อมูลป้อนกลับ --
ที่เราเรียกว่า "Push Feedback"
คุณควรหาโอกาสขอข้อมูลป้อนกลับ
หรือที่เราเรียกว่า "Pulling Feedback"
"Pulling Feedback" ช่วยให้คุณ เป็นคนเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง
และให้อิสระคุณ
สถานการณ์ที่ท้าทายที่สุด
คือสถานการณ์ที่ใช้ทักษะอย่างมาก ในการให้ข้อมูลป้อนกลับ
แต่มันไม่จำเป็นต้องเป็นเรื่องยาก
ตอนนี้คุณรู้จัก 4 องค์ประกอบแล้ว
คุณสามารถประยุกต์ใช้มันให้เหมาะกับ บทสทนาที่ยากเรื่องใดก็ได้
Bir marangoza baktığınızda alet çantası olduğunu,
bir dişçiye baktığınızda anguldurvası olduğunu görürsünüz.
Çağımızda ve çoğumuzun yaptığı işte
en çok ihtiyacımız olan araç
iyi dönüt alıp vermeye dayalıdır.
[Çalışma Şeklimiz]
İnsanlar yüzyıllardır dönüt hakkında konuşuyor.
Hatta M.Ö. 500'de Konfüçyüs
zorlu mesajları iyi bir şekilde ifade etmenin öneminden bahsetmiştir.
Ancak dürüst olmak gerekirse, bunda oldukça kötüyüz.
Son zamanlarda yapılan bir Gallup araştırması,
çalışanların sadece %26'sı aldıkları dönütlerin yaptıkları işi
gerçekten geliştirdiğini düşünüyor.
Bu rakamlar oldukça üzücü.
Peki neden böyle?
Çoğu insanın verdiği dönüt
aslında beyin-dostu değil.
İnsanlar iki gruptan birine giriyor.
Ya dolaylı ve yumuşak konuştukları
ve dolayısıyla beynin dönüt aldığını anlamadığı
veya sadece kafalarını karıştığı gruptalar,
ya da çok açık oldukları diğer gruptalar.
Bu da diğer insanın savunma mekanizmasını uyandırıyor.
Beynin amigdala adlı kısmı,
verilen mesajda sosyal bir tehdit olup olmadığını çözmek için
sürekli bir tarama halindedir.
Bununla birlikte korumacılığa ilerleriz
ve geri çekilmekte kötüleşiriz.
Bu da dönüt veren kişinin de ayarının bozulmasına sebep olur.
Daha fazla eh, ya ve gerekçe eklerler,
olay hızlıca dengesini yitirir.
Böyle olmak zorunda değil.
Ben ve takımım senelerce farklı şirketlere giderek
en iyi dönüt verenin kim olduğunu sordu.
İsmini tekrar tekrar duyduğumuz insanları
neyi farklı yaptıklarını görmek için laboratuvarlarımıza davet ediyoruz.
Bulduğumuz şey, her türlü zorlu mesajı iyi bir şekilde vermeye yarayan
dört-kısımlı bir formül.
Hazır mısınız? İşte şöyle.
Formülün ilk kısmına mikro-evet diyoruz.
İyi dönüt vericiler sözlerine
kısa ama önemli bir soru ile başlıyorlar.
Bu, beynin dönüt geldiğini anlamasını sağlıyor.
Örneğin şöyle bir şey olabilir:
"Son konuşmanın nasıl geçtiğini konuşmak için 5 dakikan var mı?"
ya da " Bazı şeyleri geliştirmek için birkaç fikrim var.
Onları seninle paylaşabilir miyim?"
Bu mikro-evet sorusu sizin için iki işleve sahip.
Birincisi, sizin için adım atma aracı olacak.
Diğer kişiye bir dönüt verileceğini haber veriyor.
İkincisi ise kabullenmek için zaman tanıyor.
Bu evet veya hayır sorusuna evet ya da hayır diyerek cevap verebilirim.
Böylece, bağımsızlık hissederim.
Dönüt formülün ikinci kısmıysa veri noktanızı vermektir.
Burada duyduğunuz ya da gördüğünüz şeyi tüm ayrıntılarıyla belirtmeli
ve objektif olmayan kısımları çıkarmalısınız.
Bulanık kelimeler diye adlandırdığımız bir kavram var.
Bulanık kelime, farklı insanlara farklı şeyler ifade eden kelimelere denir.
Bulanık kelimeler belirli değildir.
Örneğin şöyle dersem: "Bu kadar savunmacı olmamalısın"
ya da "Daha proaktif olabilirsin."
İyi dönüt verenlerin farklı olarak yaptıkları şey,
bulanık kelimeleri veri noktalarına dönüştürmeleri.
Örneğin "Güvenilir değilsin"
demek yerine şöyle diyebiliriz:
"11'e kadar mail atacağını söylemiştin
ama hâlâ gelmedi."
Pozitif dönüt verirken açıklık da önemlidir,
bunun sebebi diğer insanın neyi arttırmasını ya da azaltmasını istiyorsak
tam olarak belirtmek istememizdir.
Eğer bulanık kelimeler kullanırsak,
ne yapmaları gerektiğini tam olarak anlamayabilirler
ve davranışlarını sürdürebilirler.
Dönüt formülünün üçüncü kısmı etki ifadesidir.
Burada sizi etkileyen veri noktasının ne olduğunu açıkça belirtirsiniz.
Örneğin, şöyle diyebilirim: "Mesajı almadığım için
işime engel oldu ve ilerleyemedim"
ya da "Kavramları daha hızlı anlamama yardımcı olduğu için
hikayeleri ekleme şeklin çok hoşuma gitti."
Bu anlatmak istedikleriniz arasında
amaç ve anlam bağlantısı kurar,
beynin istediği de budur.
Dönüt formülünün dördüncü kısmı sorudur.
İyi dönüt veren insanlar, dönüt mesajlarını bir soru ile toplarlar.
Şuna benzer bir soru sorarlar:
"Peki, sence nasıl?"
ya da "Bence böyle yapmalıyız,
senin düşüncelerin nedir?"
Bu sadece uyum sağlamaktan ziyade bir bağlılık oluşturur.
İletişimi monolog halinden çıkarır
ve sorun çözücü bir duruma dönüştürür.
Ancak son bir şey daha var.
İyi dönüt veren insanlar mesajları doğru iletmekle kalmaz
ayrıca kendileri de düzenli olarak dönüt isterler.
Aslında algılanan liderlik üzerine yaptığımız araştırma,
zorlama dönüt diye adlandırdığımız
birinin size dönüt vermesini bekleme durumundan ziyade
istekli dönüt olarak adlandırdığımız
dönüt isteme durumunu uygulamamız gerektiğini göstermektedir.
İstekli dönüt sürekli öğrenmenizi sağlar
ve gücü size verir.
En zorlu durumlar
aslında en iyi dönüt alınması gereken durumlardır.
Ancak zor olmasına gerek yok.
Artık dört-kısımlı formülü bildiğinize göre
her türlü zorlu konuşmanın üstesinden gelmek için karıştırıp kullanabilirsiniz.
Nếu quan sát người thợ mộc, bạn sẽ thấy họ có hộp dụng cụ;
nếu là nha sĩ thì có tay khoan nha khoa.
Trong thời đại này và với đa phần các kiểu công việc,
công cụ cần thiết nhất của chúng ta thực ra lại xoay quanh
khả năng đưa ra và nhận lại những lời phản hồi một cách hiệu quả.
[Cách chúng ta làm việc]
Con người đã nhắc tới việc phản hồi từ nhiều thế kỷ trước.
Thật vậy, Khổng Tử, sinh thời khoảng năm 500 trước Công Nguyên,
đã bàn về tầm quan trọng của việc nói thoát ý những thông điệp rắc rối.
Nhưng thành thật mà nói, chúng ta vẫn còn kém việc đó lắm.
Mới đây, cuộc khảo sát của Gallup đã cho thấy
rằng chỉ có 26% số nhân viên hoàn toàn đồng ý
rằng phản hồi họ nhận được thực sự giúp cải thiện công việc của họ.
Những con số này khá lẹt đẹt.
Vậy vấn đề ở đây là gì?
Cái cách mà đa số chúng ta đưa ra nhận xét
thực chất không hòa hợp với não bộ.
Ta thường rơi vào một trong hai mẫu người,
Người này vừa thuộc tuýp người khá vòng vo và khờ khạo
và não bộ còn không phân biệt được rằng đang xuất hiện sự phản hồi
hay chỉ là nó hơi khó hiểu,
hoặc họ sẽ thuộc tuýp người còn lại là quá thẳng thắn,
và bởi thế, nó đẩy người khác tới ngưỡng bị kích động.
Có một vùng của não bộ được gọi là hạch hạnh nhân,
và nó liên tục dò quét để tìm xem
liệu thông điệp được gửi đến có mang mối đe dọa xã hội không.
Từ đó để xem ta sẽ tiến tới chế độ phòng vệ,
hay rút lui lại.
Điều xảy ra tiếp theo đó là người đưa ra nhận xét cũng bắt đầu lớ ngớ.
Họ thêm vào nhiều từ ừm, ờ, và cả những lời biện minh,
và mọi thứ nhanh chóng trở nên vòng vo, rắc rối.
Điều này có thể thay đổi được.
Tôi và nhóm của mình đã dành rất nhiều năm đi đến các công ty khác nhau
và hỏi những người ở đó xem ai là người đưa ra phản hồi tốt.
Bất cứ ai được đề cử nhiều lần,
đều được đưa đến phòng thử nghiệm để xem họ làm khác điểm nào.
Và chúng tôi thấy rằng có một công thức gồm bốn bước
mà bạn có thể dùng để nói cho thoát ý một thông điệp rắc rối.
Được rồi, bạn sẵn sàng chưa? Bắt đầu thôi.
Bước đầu tiên của công thức ta gọi nôm na là đồng ý chớp nhanh.
Người đưa ra phản hồi tốt sẽ bắt đầu việc đó bằng cách
hỏi một câu hỏi ngắn nhưng quan trọng.
Nó giúp cho não bộ biết rằng sắp có một lượt phản hồi đang tới.
Nó sẽ là cái gì đó kiểu giống như này,
"Bạn có rảnh năm phút để bàn xem cuộc trao đổi vừa rồi ra sao không?"
hay "Tôi có vài ý tưởng để chúng ta cải thiện tình hình.
Bạn có muốn tôi chia sẻ không?"
Kiểu hỏi nhanh đáp gọn này giúp bạn hai việc.
Trước hết, nó như một bàn đạp.
Nó giúp người khác biết được rằng chuẩn bị có sự phản hồi đưa ra.
Và điều thứ hai đó là nó tạo ra khoảnh khắc của sự đồng tình.
Tôi có thể nói đồng ý hay từ chối đối với câu hỏi lựa chọn đó.
Và bởi thế nên tôi có cảm giác của sự tự quyết.
Bước thứ hai của công thức đó là đưa ra các số liệu cụ thể.
Nghĩa là bạn nên liệt kê chính xác những gì bạn thấy hay nghe được,
và bỏ hết những từ mà không cụ thể đi.
Có một khái niệm gọi là từ hàm ý
Một từ hàm ý là từ có thể mang nghĩa khác nhau tùy người dùng nó hiểu ra sao.
Từ hàm ý không hề rõ ràng.
Nên giả sử nếu tôi nói "Bạn không nên quá kích động thế"
hay "Bạn đáng ra đã có thể chủ động hơn rồi"
Ta sẽ thấy một người phản hồi hiệu quả làm khác ở chỗ
là họ sẽ biến những từ hàm ý thành những số liệu cụ thể.
Ví dụ như thay vì nói là:
"Bạn chả đáng tin gì cả."
thì ta nên nói: "Bạn bảo bạn sẽ gửi tôi email đó lúc 11 giờ,
và giờ tôi vẫn chưa nhận được nó."
Sự chính xác cũng rất quan trọng khi đưa ra lời khuyên tích cực
và lý do là bởi ta muốn cụ thể hóa chính xác
những gì chúng ta muốn người khác phát huy hay giảm bớt.
Và nếu ta cứ dùng những từ hàm ý,
thì họ sẽ không biết hướng đi cụ thể
xem cái gì nên làm và cứ sẽ tiếp tục lặp lại những cách xử lý cũ.
Phần thứ ba của công thức đó là khẳng định sự tác động.
Bạn nói chính xác xem số liệu ấy ảnh hưởng như nào đến bạn.
Ví dụ nhé, tôi có thể nói là: "Vì tôi không nhận được tin nhắn đó,
công việc của tôi bị chững lại và tôi không làm gì được"
hay "Tôi rất thích cách bạn đưa vào những câu chuyện,
bởi chúng giúp tôi tiếp thu các khái niệm nhanh hơn."
Chúng cho bạn cảm giác có mục đích,
ý nghĩa và sự liên kết giữa các thông tin,
cái mà não bộ cực kỳ thèm khát.
Và phần bốn của công thức phản hồi đó là một câu hỏi.
Những người phản hồi giỏi sẽ gói gọn thông điệp của họ bằng một câu hỏi.
Họ sẽ hỏi mấy câu kiểu:
"Ừm, bạn thấy cái đấy thế nào?"
Hay "Tôi cũng nghĩ chúng ta nên làm cái này,
nhưng còn bạn nghĩ sao?"
Điều này giúp tạo sự cam kết chứ không chỉ đơn giản là sự tuân theo.
Nó khiến cho đoạn hội thoại không còn là độc thoại,
mà hơn cả là sự đóng góp từ hai phía để giải quyết vấn đề.
Nhưng còn một điều cuối cùng.
Người giỏi đưa ra phản hồi không những có thể truyền thông điệp tốt,
mà còn thường xuyên xin nhận những lời góp ý.
Thật vậy, khảo sát của chúng tôi về hình mẫu nhà lãnh đạo
cho thấy bạn không nên chờ nhận xét đến với mình,
cái chúng tôi gọi là phản hồi thụ động,
mà nên chủ động đề nghị phản hồi,
chúng tôi gọi đây là phản hồi chủ động.
Phản hồi chủ động chứng minh bạn là người luôn học hỏi
và kiểm soát tốt tiềm lực của mình.
Những tình huống thử thách nhất
lại chính là lúc cần đến những lời phản hồi tốt nhất.
Nhưng khó không có nghĩa là không thể.
Giờ đây bạn đã nắm được công thức phản hồi bốn bước,
bạn có thể kết hợp và lắp ghép chúng để xử gọn bất kỳ cuộc đối thoại khó nào nhé.
我们知道，木匠有自己的工具箱，
牙医有自己的牙钻。
在我们当今绝大多数工作中，
我们最需要的工具
其实都关乎能否很好地 提供与获得反馈。
[ 我们的工作方式 ]
关于反馈， 人类已经讨论了数百年之久。
实际上，公元前 500 年的孔夫子
就讨论过有效表达 复杂信息的重要性。
但说实话，我们至今依然不善其道。
实际上，近期一项 盖洛普问卷调查发现，
强烈认同业绩反馈
能有效提升业绩的员工只占 26%，
相当可悲的数字。
到底发生了什么？
其实大多数人提供反馈的方式
并不利于大脑接受。
提供反馈的人分成两类：
一类人非常委婉而温和，
让接受反馈者的大脑 甚至无法辨别自己已经收到反馈，
或是对此感到非常困惑；
另一类人则是太过于直接，
会让接受反馈者进入防备状态。
大脑里有个叫 杏仁核的部位，
它每时每刻都在检查
接受到的信息里 是否含有社交威胁。
这样一来，我们就会趋于戒备，
寻找退路，
于是反馈提供者也乱了阵脚，
话语变得支支吾吾， 语无伦次，
整个对话只能草草结束。
但提供反馈大可不必如此。
我和我的团队历时数年 走访了不同的公司，
询问公司内部有谁善于提供反馈。
任何经多人证实精于此道者，
都会被我们邀请到实验室， 以了解他们独特的反馈技巧。
于是我们发现了一个
能有效表达复杂信息的“四步诀”。
准备好了吗？现在开始。
四步诀的第一步叫“小肯定”，
善于提供反馈者
会以简洁而关键的提问 作为反馈的开始方式，
从而让接受者的大脑 知道反馈要来了。
比方说，
“能不能占用你五分钟， 讨论一下刚刚的交流结果？”
或是 “关于如何完善我们的工作， 我有一些想法。
能和你说说吗？”
这种小肯定的问题 能做到两件事：
首先，它能成为同步工具，
让对方知道 你要提供反馈了。
其次，它能制造一种 主动接纳的氛围。
“小肯定”问题的回应方式 只有“是”与“否”。
从而，我能获得一种 自主权的感觉。
反馈四步诀的第二步 叫“摆事实”，
为此，你需要明确地 列出你的所见所闻，
并摒弃任何不客观的词汇。
有一个我们称之为 “模糊词汇”的概念。
“模糊词汇”是指那些 不同的人有不同理解的词。
“模糊词汇”都很笼统。
举个例子，我会说 “你不必这么抵触”，
或者 “你本可以更主动”。
我们发现， 善于反馈者的独到之处在于，
他们会将模糊词汇 转化到要摆出的事实里。
比如，这句话
“你真不可靠。”
可以更好地表达成 “你说好了 11 点钟会把电子邮件给我，
可我现在还没收到。”
明确性对于积极反馈而言也很重要，
因为我们希望能明确指出
自己到底想让对方 做得更多还是更少，
而如果我们总是用词模糊，
对方也就搞不清
接下来要反复执行的是什么行为。
四步诀的第三步是“论影响”。
你要说明刚刚摆出的事实 怎样影响到你了。
举个例子，我会说， “因为我没收到信息，
我的工作进度受到了影响， 无法继续。”
或者说，“我很喜欢 你加的那些故事，
因为它们能让我更快地理解概念。”
这样能让你感知到其中的
目的、含义和不同要点之间的逻辑，
而这才是大脑真正需要的。
四步诀的第四步是“提问题”。
善于反馈的人会用一个问题 来总结他们的反馈信息。
他们会这样问：
“那么，你怎么看？”
或是“我认为我们应该这么做，
而你对此又是怎么想的呢？”
它的作用在于 让人应承，而非应付；
让对话不再是单方独白，
而是一个合力解决问题的场景。
还有最后一点。
善于提供反馈者 不但能有效地表达信息，
他们还会定期寻求反馈。
实际上，我们对于 感知领导力的研究显示，
你不该被动地等待反馈——
我们称之为“推送反馈”——
相反，你应该主动寻求反馈，
我们称其为“拉取反馈”。
拉取反馈能让你成为 一名持续学习者，
将主动权掌握在自己的手里。
最具挑战性的
其实是那些要求具备 高超反馈技巧的场景，
但做到这一点并没有那么难。
现在你学到了这四步诀，
如何在各式艰难的对话中应用， 就由你尽情发挥了。
若你看到一位木匠， 他會隨身帶著工具箱；
牙醫則會是帶著牙鑽。
在這個時代以及多數人的工作當中，
其實我們最需要的工具，
在於如何給予和接受回饋意見。
[我們的行事方法]
人類已花了好幾世紀 探討有關回饋這個話題。
事實上，孔子早在西元前五百年
就已經闡述過有效表達 棘手訊息的重要性了。
但老實說， 這方面我們還是做得很差。
事實上，根據最近的 一個蓋洛普調查顯示
僅有 26% 的員工非常贊同
他們所得到的回饋 對於改善工作表現有助益。
這些數據令人沮喪。
所以問題出在哪呢？
大多數人給人回饋意見的方式，
其實不利於大腦的接受。
人可歸為兩類。
一類是他們非常迂迴及溫和，
以至於大腦根本無法察覺已收到回饋
或者只是感覺困惑；
另一種人則是太過直接，
這會讓接收回饋的人進入防禦狀態。
大腦有一個部分為杏仁核，
它無時無刻都在掃描判斷
所接收到的訊息是否具社交威脅。
如果有，我們會築起防禦之心，
我們會往後退縮，
這時給予回饋的人也會開始不知所措。
他們說話更吞吞吐吐且用更多的藉口，
使得情況急轉直下。
其實大可不必如此 。
我和我的團隊花了許多年到不同公司
詢問他們當中誰是出色的回饋者。
那些一直獲得推薦的人，
我們會帶回實驗室 看看他們的做法究竟有何不同。
我們找出了四種方法，
可運用在傳達任何棘手的訊息上。
你準備好了嗎? 開始囉。
第一個方法就是 我們所稱的「微同意」。
擅長給予回饋的人會以詢問一個簡短
但重要的問題來破題。
這讓大腦知道自己 即將要接收到回饋的訊息。
舉例來說，問題有可能是：
「你有五分鐘的時間 可以聊聊上次會談的事嗎？」
或「讓事情更趨完善，我有一些想法
我能跟你分享嗎？」
這個微同意的提問 會幫你完成兩件事。
第一，它會是個調整節奏的工具。
它會讓另一個人知道 自己即將接收到回饋。
第二，它創造了接受的時機。
我可以接受或拒絕對方的提問。
因此，我覺得有了自主權。
第二個提供回饋的方法 是給你數據點。
你要明確地指出你看到或聽到的事，
並且排除任何不客觀的用字。
有一種概念，我們稱作模糊字眼。
模糊字眼意即 每個人會有不同解釋的字詞。
模糊字眼並不明確。
所以，假設我說： 「你不該防衛心這麼強」，
或「你該更積極一些」，
出色的回饋者作法則不同，
他們會將模糊字眼轉換為數據點。
舉個例子，我們不會說：
「你不可靠。」
而會說：「你答應 在 11 點前會傳郵件給我，
但我現在還沒收到。」
訊息明確對於提供 正面回饋也很重要。
理由是我們希望能明確點出
我們希望對方增加或減少什麼。
如果我們使用模糊字眼，
他們其實完全不知道
接下來該如何做才能符合需求。
提供回饋的第三部分 就是陳述所造成的影響。
你具體陳述那個數據點如何影響你。
例如，我可能會說： 「因為我沒收到訊息，
所以我遇到了瓶頸， 使得工作無法順利進行。」
或者「我真的很欣賞 你補充的那些故事，
讓我更快理解其中的概念。」
這麼做會讓你的陳述具有目標、
意義與邏輯性，
這才是大腦真正渴望獲得的。
回饋的第四部份是 提出一個問題。
擅長給回饋的人會用 一個問題包裝回饋訊息。
他們可能會說：
「那你對這件事看法如何？」
或者「我認為我們應該這麼做，
但你有什麼的想法嗎？」
這麼說會鼓勵對方投入而非服從。
會讓對話不再是獨白，
而是創造一個共同解決問題的情境。
但最後還有一點。
出色的回饋者不但知道 如何好好傳達訊息，
他們也會經常尋求回饋。
事實上，我們所做的 領導力認知的研究
顯示你不該等待別人給你回饋──
就是我們所說的推送回饋──
相反的，你應該主動尋求回饋，
就是我們說的提取回饋。
提取回饋會建立起 你喜好持續學習的形象，
讓你有主控權。
最具挑戰性的
是那些需要熟練技巧回饋的情況。
但是要學會並不困難。
在認識了這四個方法後，
你可以任意搭配運用 來應付任何棘手的對話。