What I'm really here to do today is talk to you about micromanagement
and what I learned about micromanagement
by being a micromanager over the last few years of my life.
But first off, what is micromanagement?
How do we really define it?
Well, I posit that it's actually taking great, wonderful, imaginative people --
like all of you --
bringing them in into an organization
and then crushing their souls --
(Laughter)
by telling them what font size to use.
In the history of mankind,
has anyone ever said this?
"John, we were never going to close that deal with Times New Roman,
but because you insisted on Helvetica --
bam!
Dotted line --
millions of dollars started to flow.
That was the missing piece!"
No one's ever said that, right?
There's actually physical manifestations that we probably see in ourselves
by being micromanaged.
Think about the most tired you've ever been in your life, right?
It probably wasn't when you stayed the latest at work,
or it wasn't when you came home from a road trip,
it was probably when you had someone looking over your shoulder,
watching your each and every move.
Kind of like my mother-in-law when she's over right?
(Laughter)
I'm like, "I got this," you know?
And so there's actually data to support this.
There was a recent study in the UK.
They took 100 hospital employees,
put an activity tracker on them
and then let them go about their next 12-hour shift all alone,
just a regular 12-hour shift.
At the end of the shift, they asked them, "Do you feel fatigued?"
And what they found was actually really interesting.
It wasn't necessarily the people who moved the most
that felt the most fatigued,
but it was the folks that didn't have control over their jobs.
So if we know that micromanagement isn't really effective,
why do we do it?
Is it that the definition is wrong?
I posited that micromanagement
is just bringing in great, wonderful, imaginative people
and then crushing their souls,
so is it that we actually want to hire --
deep down inside of us --
dull and unimaginative people?
It's one of those questions you probably don't even need to ask.
It's like, "Do you want to get your luggage stolen at the airport?"
Probably not, but I've never been asked, right?
So has anyone asked you, as a manager,
"Do you want to hire dull and unimaginative people?"
So, I don't know, this is TED, we better back it up with data.
We actually asked hundreds of people around the country --
hundreds of managers across the country --
do you want to hire dull and unimaginative people?
Alright, it's an interesting question.
Well, interesting results as well.
So, 94% said no --
(Laughter)
we don't want to hire dull and unimaginative people.
Six percent probably didn't understand the question --
(Laughter)
but, bless their hearts,
maybe they do just want to hire dull and unimaginative people.
But 94 percent said they did not, and so why do we do this still then?
Well, I posit that it's something really, really simple
that all of us deep down inside know and have actually felt.
So when we get hired into an organization --
it could be a club, it could be a law firm,
it could be a school organization, it could be anything --
no one ever jumps to the top of the totem pole, right?
You start at the very bottom.
Doing what?
Doing work.
You actually do the work, right?
And if you're really good at doing the work,
what do you get rewarded with?
More work, right?
Yeah, that's right, you guys are all great micromanagers.
(Laughter)
You do more work,
and then pretty soon, if you're really good at it,
you do a little bit of work still,
but actually, you start to manage people doing the work.
And if you're really good at that, what happens after that?
You start managing the people who manage the people doing the work,
and it's at that point in time,
you start to lose control over the output of your job.
I've actually witnessed this firsthand.
So, I started a company called Boxed in our garage,
and this was it -- I know it doesn't seem like much --
you know, there's a pressure washer in the back --
this is "living the dream."
And my wife was really proud of me when we started this,
or that's what she said, she was really proud of me --
and so she would give me a hug, and I'm pretty sure she had her phone up
and she was thinking, "Oh, is John from Harvard still single?"
It was kind of like a lemonade stand gone wrong in the beginning,
but we actually went up and said mobile commerce is going to be big,
and actually consumer packaged goods were going to change over time,
so let's take these big, bulky packs that you don't want to lug home --
so not the two-pack of Oreo cookies but the 24-pack
and not the 24-pack of toilet paper but the 48-pack --
and let's ship it to you much like a warehouse club would do
except they wouldn't ship it to you.
So that's what we basically did.
We had a really slow printer
and what we did was actually say, "OK, this printer is taking forever, man.
Let's scribble something that would delight the customer
on the back of these invoices."
So we'd say, "Hey, keep smiling," you know?
"Hey, you're awesome,"
or, "Hey, enjoy the Doritos,"
or, "We love Gatorade, too."
Stuff like that.
And so it started breaking up the monotony of the job as well
because I was picking and packing all of the boxes,
and that's all you basically do for eight, nine, 10, 12 hours a day
when you're sitting in the garage.
And so an interesting thing happened.
So we actually started to grow.
And so, you know, over the last --
actually just even 36 months after that,
we ended up selling hundreds of millions of dollars worth of stuff,
and we actually grew really, really quickly.
But during that time, my role started to change, too.
So, yes, I was the CEO in the garage;
I was picking and packing, doing all the work,
but then I graduated
to actually managing the people who picked and packed,
and then pretty soon I managed the people
who managed the people picking and packing.
And even now, I manage the C-staff who manage the departments
who manage the people who manage the people picking and packing.
And it is at that point in time, I lost control.
So I thought, OK, we were delighting all of these customers with these notes.
They loved them, but I can't write these notes anymore,
so you know what I'm going to do?
I'm going to tell these folks how to write these notes.
What pen to use, what color to use, what you should write,
what font you should use,
don't mess up the margins,
this has to be this big, this has to be that big.
And pretty soon this goal of raising morale
by breaking up the monotony in the fulfillment center
actually became micromanagement, and people started complaining to HR.
It's like, "Dude, this CEO guy has got to get out of my hair, OK?
I know how to write a damn note."
(Laughter)
So it was at that point in time, we said, "OK, you know?
We hired these great, wonderful people,
let's give them the mission that's 'delight the customer,'
let's give them the tool to do so, and that's these notes -- have at it."
And so what we found was actually pretty startling.
Some folks actually took the notes
and actually started drawing these really ornate minimurals on them.
When folks ordered diapers, you'd get really fun notes like this:
"Say 'hi' to the baby for us!"
And you know, the next size up, if they bought a bigger size,
they'd write, "Growing up so fast."
And so people really, really took to it.
But it was at that time that it also went off the rails a few times.
And so we had someone just writing, "Thx, thx," all the time,
and it's like, "Alright, dude, my boss used to write that to me,"
so, let's not write "Thx" anymore.
But you also had interesting things on the other side.
People got a little too creative.
And so, like I said before, we sell everything in bulk:
the big packs of diapers, big packs of toilet paper,
the big packs of Doritos and Oreo cookies.
We also sell the big packs of contraception,
and so --
this is getting a little hairy.
(Laughter)
So we sell the 40-pack of condoms, right?
We're all adults in this room -- 40-pack of condoms.
So, someone ordered four 40-packs of condoms --
(Laughter)
And that's all they ordered,
so, 160 condoms,
the packer was like, "I know how to delight the customer."
(Laughter)
"This guy ..."
This is what they wrote:
[Everyone loves an optimist]
(Laughter)
(Applause)
We didn't know whether to fire him or to promote him, but he's still there.
So, "Everyone loves an optimist."
But here is where it went a little bit off the rails
and I felt a little bit conflicted in all of this.
And --
oh, there's a really bad typo --
so if there was only a red T-E-D on stage that I counted on being here,
it wouldn't be a typo, right?
(Laughter)
(Applause)
I promised you I had a really bad sense of humor,
and now I'm gratifying that.
So I told you. But I really was conflicted, right?
At this point in time, we started doing things
that actually weren't part of our core mission
and people started failing at it.
And so, I thought, should we let them fail?
Should we continue to let them do this?
I don't know --
I didn't know at that moment,
but I thought this:
Is failure really that bad?
I'm not saying we should celebrate failure.
There's a lot of talk in Silicon Valley that says, "Let's celebrate failure."
No, I don't know if we would go all the way there,
because like, in our board meetings,
our board members are never like, "Hey, Chieh, you failed last quarter,
keep doing that, buddy, OK?"
No one's ever said that.
If you're part of an organization like that,
give me a call, I want to sit in on that meeting.
In private, I don't think many people celebrate failure,
but failure, I posit, is actually pretty necessary
for the folks truly in the long-term,
for the smart and imaginative people
truly trying to fulfill the mission that you give them at hand.
And so failure can actually be seen as a milestone
along that mission towards success.
And if the downside of not micromanaging
is potentially this perceived notion that you might fail more often,
and if it's really not that bad,
what is the upside?
Well, we saw the upside and it's pretty great.
We tasked our engineers and said,
"Hey, some of our fulfillment centers cost millions of dollars to build,
there's miles and miles of conveyor,
and so, can you do the same thing,
can you make them efficient without spending millions of dollars?"
So, they got to work:
they actually did this -- this is not photoshopped,
the guy is really grinding.
They built an autonomous guided vehicle.
We didn't tell them what to build, what format it needed to be.
In 90 days they produced the first prototype:
powered off Tesla batteries, stereoscopic cameras, lidar systems.
It basically replicates the efficiency of a conveyor belt
without the actual capex of a conveyor belt.
So it doesn't actually just stop with engineers.
Our marketing department --
we told them, "Hey, get the word out; do the right thing."
We have this wonderful lady, Nitasha, on the marketing team.
She stopped me in the morning,
she's like, "Chieh, what are we doing about the pink tax?"
I went and got my coffee, I sat down,
I said, "OK, Nitasha, what is this pink tax?"
And so she told me, it's really interesting.
So, some of you might know that in 32 states across America,
we actually charge a luxury goods tax on women's products
like feminine care products,
so tampons and pads are taxed like luxury goods items.
So I would never dare call my wife --
or if she called me and said, "Hey, hon, bring some pads on the way home,"
and I said, "Babe, you know, there's a trade war going on,
the economy's not that good,
so no luxury goods this month but next month I promise --
(Laughter)
I'll take a look at it."
I'd be single pretty quickly, right?
But what's super interesting is now --
we didn't tell them what to do --
but now, working with finance, they rebate the tax
back to customers all around the country that we unfairly have to collect.
And so at this point in time, you might be thinking,
"OK, what is the real, real upside of not micromanaging?"
and it's this:
I didn't do any of these projects.
I didn't make the AGV.
I didn't do the "Rethink the Pink Tax" campaign.
I didn't do any of this,
but I'm standing here on a TED stage taking all the credit for it.
(Laughter)
"This guy does nothing and takes all the credit for it.
He's a real CEO, this guy. He's really got it down."
(Laughter)
But the reality is this.
I don't have the CEO thing down 100 percent pat,
but I've actually learned the most fundamentally challenging lesson
I've ever had to learn,
and that's this.
There is only one solution to micromanagement ...
and that's to trust.
Thank you.
(Applause)
ما سأفعله اليوم هنا هو التحدث معكم حول الإدارة التفصيلية
وما تعلمته حول الإدارة التفصيلية
من خلال كوني مدير تفصيلي على مدى السنوات القليلة الماضية من حياتي.
لكن أولًا، ما هي الإدارة التفصيلية؟
كيف نعرّفها حقًا؟
حسنًا، أنا اعتقد أنها أخذ أُناس عظماء، رائعين ومبدعين
مثل كل واحد منكم --
وجلبهم إلى منظمة
ثم سحق أرواحهم--
(ضحك)
بإخبارهم بحجم الخط الذي يجب استخدامه.
في تاريخ البشرية،
هل قال أحدُهم هذا؟
"جون، نحن لن نغلق أبدًا التعامل مع تايمز نيو رومان (نوع خط)،
ولكن بسبب إصرارك على هلفتيكا (نوع خط).
بام!
خط منقط --
ملايين الدولارات بدأت في التدفق.
كانت تلك القطعة المفقودة!"
لا يوجد أحد قال ذلك، صحيح؟
في الواقع هناك مظاهر مادية التي قد نراها في أنفسنا
من خلال الإدارة المصغرة.
فكر في أكثر وقت كنت متعب في حياتك، صحيح؟
قد لا يكون عندما بقيت لوقت متأخر في عملك،
أو عندما عدت إلى المنزل من رحلة على الطريق،
غالبًا كانت عندما كنت تفكر في احتمالية وقوع شيء سيئ،
مراقبة كل تحركاتك.
مثل أم زوجتي عندما تكون حولي، صحيح؟
(ضحك)
أنا مثل ،"فهمت"، أتعلم؟
وهناك في الواقع بيانات تدعم هذا.
كانت هناك دراسة حديثة في المملكة المتحدة.
درسوا 100 موظف في مستشفى،
ووضعوا متعقب للنشاط عليهم
ثم بدأوا دوامهم وحيدين لمدة 12 ساعة،
فقط دوام معتاد لمدة 12 ساعة.
وفي نهاية الدوام سألوهم، "هل تشعرون بالتعب؟"
ما وجدوه كان حقًا مثيرًا للإهتمام،
لم يكن بالضرورة الناس الذين تحركوا أكثر
شعروا بالتعب أكثر،
لكن كان الناس الذين ليس لديهم السيطرة على وظائفهم.
لذلك إذا كنا نعرف أن الإدارة التفصيلية ليست فعالة حقًا،
لماذا نفعل ذلك؟
هل هذا التعريف خاطئ؟
أنا افترضت أن الإدارة التفصيلية
هي فقط جلب أُناس عظماء، رائعين ومبدعين
ثم سحق أرواحهم،
لذلك هل هذا هو فعلًا ما نريد توظيفه؟
في أعماقنا--
ناس مملة وغيرُ مبدعة؟
إنها واحدة من تلك الأسئلة التي ربما لا تحتاج حتى أن تسألها.
إنها مثل،"هل تريد أن تُسرق أمتعتك في المطار؟"
ربما لا، لكني لم أسُأل ذلك أبدًا، أليس كذلك؟
فهل سألك أحدهم، كمدير،
"هل ترغب في توظيف ناس مملة وغير مبدعة؟"
إذًا، لا أعلم، هذا TED، الأفضل أن تدعمها بالبيانات.
لقد سألنا بالفعل المئات من الناس في جميع أنحاء البلاد--
المئات من المديرين في جميع أنحاء البلاد --
"هل ترغب في توظيف ناس مملة وغير مبدعة؟"
حسنًا، إنه سؤال مثير للاهتمام.
حسنًا، نتائج مثيرة للاهتمام كذلك.
94 بالمائة أجابوا ب لا--
(ضحك)
نحن لا نريد توظيف ناس مملة وغير مبدعة.
ستة بالمائة قد لا يكونوا فهموا السؤال--
(ضحك)
ولكن، بوركت قلوبهم،
ربما فقط يريدون توظيف الناس المملة وغير المبدعة.
لكن 94% أجابوا ب لا، إذًا لمّ نستمر في فعل ذلك؟
حسنًا، أفتترض أنه شيء بسيط جدًا جدًا
كلنا في أعماقنا نعرف، وحقًا قد شعرنا.
عندما يتم توظيفنا في منظمة--
قد يكون نادي، قد تكون شركة محاماة،
قد تكون منظومة تعليمية، قد يكون أي شي--
لا أحد يقفزُ إلى القمة من عمود الطوطم، صحيح؟
تبدأ من القاع.
تفعل ماذا؟
تعمل.
أنت في الواقع تقوم بالعمل، أليس كذلك؟
وإذا كنتَ جيدًا حقًا في القيام بعملك،
على ماذا ستحصل كمكافأة؟
مزيد من العمل، أليس كذلك؟
نعم، هذا صحيح، أنتم جميعًا رائعون في الإدارة المصغرة.
(ضحك)
تقوم بعمل أكثر،
وفي وقت قصير جدًا، إذا كنت بارعًا في عملك،
ستظل تقوم ببعض العمل.
ولكن في الحقيقة أنت بدأت تدير ناس يقومون بالعمل،
وإذا كنت بارعًا في هذا، ماذا سيحصل بعد ذلك؟
تبدأ في إداراة ناس يقومون بإدارة ناس يقومون بالعمل
وفي ذلك الوقت،
تبدأ تفقد السيطرة على المُخَرج من عملك
لقد شهدتُ هذا بالفعل بشكل مباشر.
لذلك انشأتُ شركة اسمها Boxed في المرآب،
وكان هذا -أعلم أنه لا يبدو كثيرًا -
كما تعلمون، هناك غسالة بالضغط في الخلف --
هذا هو "عيش الحلم".
وكانت زوجتي فخورة بي عندما بدأنا هذا،
أو هذا ما قالته، كانت حقًا فخورة بي --
وعانقتني وأنا متأكد من أنها رفعت هاتفها،
وهي تفكر "أوه، هل جون من هارفارد لا يزال أعزب؟"
كان مثل منصة لبيع عصير الليمون، وذاهبة في الاتجاه الخاطئ في البداية،
لكننا في الواقع نجحنا وقلنا التجارة بالمحمول ستكون ضخمة،
وبالفعل مستهلكون المنتجات المعبأة تغيروا بمرور الوقت،
لنأخذ هذه الحزم الكبيرة الضخمة التي لا تريد أن ترجع بها إلى المنزل -
ليست مجموعتين من بسكويت اوريو، ولكن 24 مجموعة
ليست رزمة الـ24 من ورق الحمام، وإنما رزمة الـ48
ودعنا نشحنها لك مثل ما يفعله نادي المستودعات.
إلا أنهم لن يشحنوها لك،
هذا ما فعلناهُ بشكل أساسي.
كانت لدينا طابعة بطيئة جدًا.
وما فعلناه هو قول "حسنًا، هذه الطابعة تأخذ وقتًا طويلًا، يا رجل.
دعونا نخربش شيء لنجعل العميل سعيدًا
في خلف هذه الفواتير.
فقلنا،" هاي ابتسم" أتعلم؟
"هاي، أنت رائع"
أو "هاي، استمتع بدوريتس"
أو" نحن نحب قاتوراد أيضًا"
أشياء مثل ذلك.
وهكذا بدأنا نكسر رتابة الوظيفة كذلك
لأنني كنت أجمع وأحزم كل الصناديق،
وهذا كل ما تفعله بشكل أساسي 8 ،9 ،10 أو 12 ساعة يوميًا
عندما تجلس في المرآب.
وإذا بشيء مثير للاهتمام حدث.
وحقًا بدأنا ننمو.
وهكذا، كما تعلمون، خلال آخر--
في الواقع فقط 36 شهر، بعد ذلك
لقد انتهى الأمر إلى بيع أشياء قيمتها مئات الملاين دولارات،
وفي الواقع توسعنا بسرعة كبيرة.
لكن خلال ذلك الوقت، بدأ دوري في التغير، أيضًا.
لذا، نعم، كنت المدير التنفيذي في المرآب،
كنت أجمع وأعبئ كل الصناديق، أقوم بكل الأعمال.
ثم تمت ترقيتي
لإدارة الناس الذين يجمعون ويعبئون.
ثم سرعان ما تمكنت من إدارة الناس.
الذين يقومون بإداراة الناس التي تجمع وتعبئ.
وحتى الآن، أدير فريق C الذين يديرون الإدارات
هم يديرون ناس تقوم بإدارة ناس تجمع وتعبئ.
وفي تلك المرحلة من الوقت، فقدت السيطرة.
لذا فكرت، حسنًا، كنا نسعد كل هؤلاء العملاء مع هذه الملاحظات.
لقد أحبوا الملاحظات، لكني لا أستطيع كتابتها بعد الآن،
إذًا أتعلمون ما سأقوم بفعله؟
سأخبر هؤلاء الناس كيف تُكتب هذه الملاحظات.
وأي قلم يستخدمون، وأي لون يختارون، وماذا يجب أن يكتبوا،
وأي نوع خط يجب استخدامه،
لا تفسد الهوامش،
هذا يجب أن يكون بهذا الحجم، وهذا بذاك الحجم.
وقريبًا جدًا هذا الهدف من رفع الروح المعنوية
عن طريق كسر الرتابة في مركز الإنجاز.
أصبحت في الواقع إدارة تفصيلية، وبدأ الناس يتشكون إلى الموارد البشرية.
إنها مثل "يا رفيق، هذا الرئيس التنفيذي يجب أن يكف عن إزعاجنا؟
أنا أعرف كيف أكتب ملاحظة تافهة."
(ضحك)
إذًا كانت اللحظة التي قلنا فيها: "حسناً، أنت تعرف؟
وظفنا هؤلاء الناس الرائعين،
دعونا نعطيهم المهمة وهي "سعادة العميل"
دعونا نعطيهم الأداة للقيام بذلك، وهذه الملاحظات-- خذها.
وما وجدناه كان حقًا مذهل.
بعض الناس في الواقع أخذ الملاحظات
وفي الواقع بدأوا يرسمون رسومات جدارية مصغرة عليها.
عندما طلب الناس حفاضات، ستحصل على ملاحظات ممتعة حقًا مثل:
"قل مرحبًا للطفل نيابةً عنا"
وأنت تعرف، الحجم التالي لأعلى، إذا قاموا بشراء حجم أكبر،
سيكتبون، "يكبرون بسرعة."
وقد أعجب الناس بهذا كثيرًا.
لكنه كان هناك أوقات خرجت عن المألوف عددًا من المرات.
ولذا كان لدينا شخص ما يكتب فقط، "Thx، thx،" طوال الوقت.
وإنها مثل، "حسنًا، يا صاح، اعتاد مديري أن يكتب لي ذلك"
لذلك، دعونا لا نكتب"Thx" بعد الآن.
ولكن كان هناك أشياء مثيرة للإهتمام على الجانب الآخر.
الناس زاد إبداعهم بنسبة صغيرة.
وهكذا، كما قلت من قبل، نبيع كل شيء بالجملة:
حزم كبيرة من حفاضات، حزم كبيرة من ورق التواليت،
حزم كبيرة من دوريتوس وأوريو.
نحن أيضًا نبيع حزم كبيرة من وسائل تنظيم الحمل،
وهكذا--
وتحدث بعض الصعوبة والتعقيد.
(ضحك)
ونحن نبيع 40 علبة من الواقيات الذكرية، أليس كذلك؟
جميعنا بالغون هنا في الغرفة 40 حزمة من الواقي الذكري
لذا، شخص ما طلب 44 علبة من الواقيات الذكرية -
(ضحك)
وهذا كل ما طلبوه،
إذًا، 160 واقي ذكري
والشخص الذي يرزم كان مثل "أعرف كيف أفرح العميل."
(ضحك)
"هذا الشخص..."
هذا هو ما كتبه:
(الجميع يحب الشخص المتفائل)
(ضحك)
(تصفيق)
لم نكن نعرف ما إذا كان يجب طرده من العمل أو ترقيته، لكنه ما زال هناك.
إذًا" الجميع يحب الشخص المتفائل"
لكن هذا خرج قليلًا عن المألوف
وشعرت قليلًا بتضارب في كل هذا.
و--
أوه، هناك خطأ سيئ جدًا --
لذلك إذا لم يكن سوى أحمر T-E-D على المسرح أنني أعتمد عليهم في وجودي هنا،
لن يكون هناك خطأ مطبعي، أليس كذلك؟
(ضحك)
(تصفيق)
لقد وعدتكم عندي حس قوي جدًا بالفكاهة،
والآن أنا سعيد بذلك.
لذا قد أخبرتكم. لكنني حقًا كنت متضارب، أليس كذلك؟
في هذا الوقت، بدأنا في فعل الأشياء
هذا في الواقع لم يكن جزءًا من مهمتنا الأساسية
وبدأ الناس يفشلون في ذلك.
وهكذا، فكرت، هل علينا السماح لهم بالفشل؟
هل نستمر في السماح لهم بالقيام بذلك؟
لا أعرف
لم أعلم في هذه اللحظة
ولكن فكرت في هذا:
هل الفشل فعلًا سيئ لهذا الحد؟
أنا لا أقول أنه يجب أن نحتفل بالفشل.
هناك الكثير من الكلام في وادي السليكون يقولون، "دعونا نحتفل بالفشل".
لا، لا أعلم إذا كنا سنذهب على طول الطريق هناك،
لأنه في اجتماعات مجلس الإدارة لدينا،
أعضاء مجلس الإدارة لدينا ليسوا مثل "يا شيه، لقد فشلت في الربع الأخير،
استمر في ذلك يا صديقي، حسنًا؟
لا أحد قال ذلك أبدًا.
إذا كنت جزءًا من منظمة مثل هذه،
اتصل بي، أريد حضور هذا الإجتماع.
في القطاع الخاص، لا أعتقد أن كثير من الناس يحتفلون بالفشل،
ولكن الفشل، أفترض أنه ضروري جدًا
للناس حقًا على المدى الطويل،
للناس الذكية ومبدعة.
تحاول حقًا تحقيق المهمة التي أسنادنها لهم.
وهكذا في الواقع قد يٌنظر إلى الفشل باعتباره علامة فارقة
على طول هذه المهمة نحو النجاح.
وإذا الجانب السلبي في عدم الإدارة التفصيلية
من المحتمل هذه الفكرة أنك قد تفشل في كثير من الأحيان،
وإذا لم يكن هذا سيئًا حقًا،
ما هو الجانب الإيجابي؟
حسنا،لقد رأينا الجانب الإيجابي وهو رائع جدًا.
كلفنا مهندسينا وقالوا،
"هاي، بعض مراكزنا الناجحة كلفت ملايين الدولارات للبناء،
هناك أميال وأميال من الناقل،
وهكذا، يمكنك أن تفعل الشيء نفسه،
هل يمكنك جعلها فعالة دون إنفاق ملايين الدولارات؟"
لذلك، واصلوا العمل
قاموا بهذا بالفعل-- هذا الجزء لم يتم تصويره،
الرجل يُطحن حقا.
قاموا ببناء مركبة مستقلة ذاتية التوجيه.
لم نخبرهم ماذا يجب عليهم بناؤه، ما الشكل الذي تحتاجه ليكون.
في 90 يوما أنتجوا النموذج الأول:
تعمل ببطاريات تسلا، كاميرات مجسمة، أنظمة ليدار.
إنها في الأساس تضاعف كفاءة الحزام الناقل
بدون النفقات الرأسمالية الفعلية التي يتكلفها الحزام الناقل.
لذلك إنها في الواقع لا تتوقف فقط مع المهندسين.
قسمُنا للتسويق--
قلنا لهم،"هاي، أعلم الناس؛ افعل الصواب."
لدينا هذه السيدة الرائعة ناتاشا في فريق التسويق.
أوقفتني في الصباح،
إنها مثل "شيه، ماذا سنفعل حيال الضريبة الوردية؟"
ذهبتُ وحصلت على قهوتي، جلست،
قلت: "حسنًا، نتاشا، ما هي الضريبة الوردية؟"
وهكذا أخبرتني، إنها مثيرة للإهتمام حقًا.
لذا، بعضكم قد يعلم أنهُ في 32 ولاية عبر أمريكا،
نحن في الواقع نفرض ضريبة باهظة على المنتجات النسائية
مثل منتجات العناية النسائية،
المنشفات النسائية مفروض عليها ضرائب كضرائب السلع الفاخرة
لذلك لن أجرؤ على الإتصال بزوجتي -
أو إذا اتصلت بي وقالت "مرحبًا أجلب فوط نسائية في طريقك إلى البيت"
وقلت "حبيبتي،أنت تعرفين، ان هناك حرب تجارية مستمرة،
الإقتصاد ليس جيدًا لهذه الدرجة،
إذًا لا مشتريات فاخرة هذا الشهر لكن أتعهد في الشهر القادم.
(ضحك)
سوف ألقي نظرة عليها.
سأكون أعزب بسرعة، صحيح؟
لكن ما هو مثير للإهتمام الآن هو -
لم نخبرهم بما يجب فعله -
لكن الآن، بالعمل مع المالية، هم يقومون بتخفيض الضريبة
نعود إلى العملاء في جميع أنحاء البلاد حيث يجب علينا بشكل غير عادل جمعها.
وحتى في هذا الوقت، قد تفكر،
"حسنا، ما هو الاتجاه الصعودي الحقيقي وليس التفصيلي؟"
وهذا هو:
لم أقم بأي من هذه المشاريع.
أنا لم أقم ب AGV.
لم أقم بحملة "Rethink the Pink Tax"
لم أفعل أيًا من هذا،
لكنني أقف هنا على مسرح TED أخذ كل الفضل في ذلك.
(ضحك)
"هذا الرجل لا يفعل شيئًا ويأخذ كل الفضل في ذلك.
إنه رئيس تنفيذي حقيقي، هذا الرجل. إنه حقاً ماهر"
(ضحك)
لكن هكذا هو الواقع.
لم أنجز مهارة الـCEO مئة بالمئة يا صاح
لكني بالفعل تعلمت الدرس الأكثر تحديًا.
الذي لم أضطر لتعلمه في أي وقت مضى
هذا هو:
لا يوجد إلا حل وحيد للإدارة التفصيلية ...
وهو الثقة المتبادلة
شكرًا.
(تصفيق)
Hoy quiero hablarles de microgestión, y lo que aprendí sobre microgestión
tras desempeñarme como microgestor los últimos años de mi vida
En primer lugar, ¿qué es la microgestión?
¿Cómo la definimos concretamente?
En mi opinión, es identificar un grupo de gente imaginativa, creativa y genial,
como Uds., integrarlos a la empresa y entonces aplastar su espíritu.
(Risas)
al indicarles qué tipografía usar.
En la historia de la humanidad, ¿han escuchado a alguien decir esto?
"John, nos hubiera sido imposible cerrar ese trato con Times New Roman,
pero gracias a que insististe con Helvetica...
¡Bam!
Se firmó.
Empezamos a ganar millones de dólares. ¡Era justo lo que necesitábamos!"
Nadie ha dicho eso jamás.
Hay manifestaciones físicas que probablemente vemos en nosotros mismos
al ser microgestionados.
Piensen en esas situaciones en que se sintieron supercansados.
Seguramente no fue al quedarse trabajando hasta tarde,
ni cuando regresaron de un viaje de negocios.
Probablemente fue al tener alguien a sus espaldas controlándolos,
supervisando cada uno de sus movimientos.
Como mi suegra cuando viene de visita.
(Risas)
Y yo: "Tengo todo bajo control".
Además, hay información que sustenta esto.
En un estudio reciente en el Reino Unido
se seleccionaron 100 empleados de hospitales,
se les puso un seguidor de actividad
y se los dejó realizar su trabajo, su siguiente turno de 12 horas.
Y, al finalizar su turno, se les pregunto: "¿Te sientes cansado?".
Y lo que se descubrió fue muy interesante.
No fueron las personas que más se mueven las que se sentían más cansadas,
sino las personas que no tenían control sobre su trabajo.
Y, si sabemos que la microgestión no es verdaderamente efectiva,
¿por qué la mantenemos?
¿Es la definición lo equivocado?
Yo planteé que la microgestión
consistía en reunir personas imaginativas, creativas y geniales
y luego aplastar su espíritu.
¿Significa que, en el fondo, queremos contratar
gente aburrida y sin imaginación?
Probablemente es una de esas preguntas que no necesitan hacerse.
Como "¿Te gustaría que te robaran el equipaje en el aeropuerto?"
Probablemente no, pero nunca me lo preguntaron.
¿Alguna vez les han preguntado, en su calidad de gestores,
"¿Quieres contratar gente aburrida y sin imaginación?".
No lo sé y, como esto es TED, conviene brindar información.
Así que les preguntamos a cientos de personas en todo el país,
a cientos de gestores en todo el país,
si querían contratar gente aburrida y sin imaginación.
Es una pregunta interesante.
Obtuvimos resultados interesantes.
El 94 % respondió que no.
(Risas)
No queremos contratar gente aburrida y sin imaginación, ¿no?
El 6 % probablemente no entendió la pregunta.
(Risas)
Pero, pobre de ellos,
quizá sí quieren contratar gente aburrida y sin imaginación.
Pero el 94 % contestó que no. Entonces, ¿por qué lo seguimos haciendo?
Yo creo que es algo bastante simple, que todos nosotros,
hemos sentido en nuestro interior.
Cuando nos contratan para trabajar en una organización,
un club, un estudio jurídico, una escuela, o el tipo de organización que sea,
nadie sube inmediatamente hasta los puesto más altos.
Se comienza en los puestos más bajos.
¿Y qué se hace? Se trabaja.
Precisamente, tienen que trabajar, ¿no es así?
Y si son especialmente buenos en su trabajo, ¿cómo se los recompensa?
Con más trabajo.
Así es, todos Uds. son muy buenos microgestores.
(Risas)
Deben trabajar más y, en poco tiempo, si son buenos en su trabajo,
aún trabajarán un poco más,
pero luego comenzarán a gestionar a otras personas que harán el trabajo.
Y si son muy buenos en eso, ¿qué sigue?
Comenzarán a gestionar a las personas que gestionan a quienes hacen el trabajo.
Y ése es el momento en que empiezan a perder el control
sobre el resultado de su trabajo.
Yo lo experimenté en carne propia.
Comencé una empresa llamada 'Boxed', en mi cochera.
Aquí la ven, sé que no parece mucho.
Se puede ver la lavadora a presión al fondo.
Es el "sueño hecho realidad".
Mi esposa estaba muy orgullosa de mí cuando comencé esto.
Es lo que dijo, que estaba muy orgullosa.
Estoy seguro de que cuando me abrazaba tomaba su teléfono y pensaba:
"Oh, ¿John de Harvard seguirá soltero?".
Al principio fue como un puesto de limonada sin éxito.
Pero luego avanzamos y consideramos que el transporte de productos crecería
y que los bienes de consumo envasados iban a cambiar con el tiempo.
Tomamos estos enormes paquetes que nadie quiere llevarse a casa,
es decir, no dos paquetes de galletas oreo, sino 24 paquetes;
no 24 paquetes de papel higiénico, sino 48 paquetes
y los enviamos al cliente, como haría un almacén,
sólo que ellos no se encargarían del envío.
Eso hicimos, básicamente.
Teníamos una impresora muy lenta
y entonces pensamos: "Esta impresora es superlenta".
"Improvisemos un mensaje que deleite a los clientes en el dorso de las facturas."
Cosas como "hey, sigue sonriendo", "hey, eres genial",
"hey, que disfrutes los Doritos", o "también nos gusta beber Gatorade".
Cosas así.
Así empezamos a acabar con la monotonía en el trabajo,
ya que debíamos empaquetar todas las cajas
y eso era básicamente todo lo que hacíamos 8, 9, 10, 12 horas al día,
sentados en la cochera.
Entonces pasó algo interesante.
Comenzamos a crecer.
Y durante las últimas...
De hecho, 36 meses después
terminamos vendiendo artículos por cientos de millones de dólares,
y crecimos muy, muy rápido.
Pero en ese momento mi función también comenzó a cambiar.
Sí, yo era el CEO en la cochera, y también hacía el resto del trabajo,
pero luego ascendí y comencé a gestionar a las personas que empaquetaban el producto;
y, al poco tiempo, a la gente que gestionaba a las personas
que empaquetaban el producto.
Y ahora incluso gestiono al personal a cargo de los departamentos,
quienes gestionan a las personas
que gestionan a quienes empaquetan el producto.
En ese preciso momento, perdí el control.
Sabía que a los clientes les encantaban estas notas.
Pero yo ya no podía seguir escribiéndolas.
¿Qué hacer entonces?
Voy a enseñarles a los empleados a escribir estas notas:
qué bolígrafo usar, qué color elegir, qué deberían escribir,
que tipografía escoger, cómo configurar los márgenes;
esto tiene que ser así, aquello así.
Y esta intención de motivarlos para acabar con la monotonía
en el lugar de trabajo, rápidamente se volvió microgestión
y la gente comenzó a quejarse con RR. HH.
"Este CEO tiene que darme un respiro; sé cómo escribir una tonta nota."
(Risas)
Y en ese momento nos pareció bien.
Ya que contamos con estas personas geniales y creativas,
dejemos en sus manos la misión de 'deleitar al cliente',
brindémosles las herramientas para hacerlo, es decir, las notas.
Lo que descubrimos fue sorprendente.
Algunos tomaron las notas y comenzaron a dibujar estos pequeños murales en ellas.
Cuando la gente compraba pañales, recibían notas divertidas como esta:
"¡Saluda al bebé por nosotros!".
Y al comprar pañales más grandes recibían la nota:
"Qué rápido crece".
A la gente realmente le gustó.
Pero en esa época también nos descarrilamos un par de veces.
P. ej., había quien escribía únicamente "Grx, grx" en todas las notas,
y yo le comentaba: "Eso es lo que mi jefe solía escribirme,
así que ya no escribamos 'Grx'".
También surgieron respuestas interesantes en el otro extremo.
Algunas personas eran demasiado creativas.
Como expliqué antes, vendemos todo al por mayor:
paquetes enormes de pañales, de papel higiénico,
de Doritos y de galletas Oreo.
También vendemos grandes paquetes de anticonceptivos,
así que...
Esto se está poniendo incómodo.
(Risas)
Vendemos paquetes de 40 preservativos, somos todos adultos, 40 preservativos.
Alguien ordenó cuatro paquetes de 40 preservativos.
(Risas)
Y ésa fue toda la compra: 160 preservativos.
Y el empaquetador pensó: "Ya sé cómo divertir a este cliente".
(Risas)
Este empaquetador escribió:
[Todos quieren a los optimistas]
(Risas)
(Aplausos)
No sabíamos si ascenderlo o despedirlo, pero aún trabaja con nosotros.
"Todos quieren a los optimistas."
En este caso se descarriló un poco y me sentí un poco indeciso al respecto.
Oh, hay un error de tipeo muy feo allí.
Si tan sólo tuviera T, E y D en el escenario
no sería un error de tipeo, ¿no?
(Risas)
(Aplausos)
Les advertí que era malo haciendo bromas así que ahora lo estoy demostrando.
Pero en verdad estaba indeciso.
Y en ese momento comenzamos a hacer cosas
que no eran parte de la misión del negocio,
y los empleados comenzaron a hacerlas mal.
Entonces pensé: "¿Deberíamos dejarlos fracasar?,
¿deberíamos dejar que sigan haciendo esto?".
No lo sé.
No lo sabía en ese momento.
Pero me pregunté: "El fracaso ¿es de verdad algo tan malo?".
No digo que debamos festejar el fracaso.
Muchos en Silicon Valley dicen "Festejemos el fracaso".
No, yo no estoy tan seguro.
En nuestras reuniones nadie dice:
"Ey, Chieh, cómo fracasaste el último trimestre, sigue así, amigo".
Nunca nadie dice eso.
Si son parte de una organización así,
llámenme, quiero participar en esas reuniones.
No creo que nadie celebre el fracaso de forma privada,
pero yo pienso que el fracaso es realmente necesario
para los empleados a largo plazo, para las personas inteligentes e imaginativas
que verdaderamente intentan completar la tarea que están realizando.
Por eso, el fracaso puede considerarse como un paso en el camino hacia el éxito.
Así que si la desventaja de no microgestionar
es este supuesto de que puedes fracasar con más frecuencia,
y si esto no es tan malo, ¿cuál es la ventaja?
Pues bien, descubrimos la ventaja y es muy buena.
Les dimos una tarea a nuestros ingenieros y les explicamos:
"Algunos de nuestros almacenes son muy costosos,
tienen kilómetros de cintas transportadoras.
¿Pueden hacer que sean más eficientes sin tener que gastar millones de dólares?
Así que se pusieron a trabajar.
Esto no es photoshop, él está soldando de verdad.
Construyeron un vehículo de guiado automático.
No les indicamos qué construir ni de qué manera.
El primer prototipo estuvo listo en 90 días.
Funciona con baterías Tesla, tiene cámaras estereoscópicas, sistemas LIDAR.
Básicamente, es lo mismo que la cinta transportadora:
misma eficiencia, menor costo.
Y no nos limitamos a los ingenieros.
A nuestro departamento de marketing les dijimos:
"Hey, comenten esto con los demás, hagan lo correcto".
Una excelente empleada en el equipo de marketing, Nitasha,
una mañana me dijo: "Chieh, ¿qué vamos a hacer con el impuesto rosa?".
Me senté junto a ella y le pregunté:
"Nitasha, ¿qué es el impuesto rosa?".
Ella me contó y es algo muy interesante.
Puede que algunos de Uds. ya lo sepan, en 32 estados de EE. UU.
se cobra un impuesto al lujo por productos para mujeres,
como productos de higiene femeninos.
Los tampones y las toallas sanitarias se venden como artículos de lujo.
Es como si mi esposa me pidiera:
"Cariño, compra unas toallas sanitarias camino a casa",
y yo contestara: "Cielo, ¿sabés qué? La economía no anda muy bien...
Así que nada de artículos de lujo este mes,
pero el próximo mes te conseguiré algunos."
Me quedaría soltero bastante rápido, ¿no?
Lo interesante es que no les indicamos qué hacer.
En colaboración con finanzas, consiguieron una rebaja al impuesto a los consumidores
de todo el país que debemos cobrar injustamente.
Puede que se estén preguntando:
"Pues bien, ¿cuál es la verdadera ventaja de no microgestionar?
Es ésta:
Yo no creé ninguno de estos proyectos, no creé el vehículo,
no ideé la campaña "Repensar el impuesto rosa".
Nada de esto fue idea mía.
Sin embargo, soy yo quien está en el escenario TED llevándose el crédito.
(Risas)
"Este tipo no hace nada y se lleva todo el crédito.
Es un auténtico CEO, de verdad lo es."
(Risas)
Pero la verdad es ésta:
No soy 100 % CEO,
pero ciertamente he aprendido la lección más importante de mi vida
y es esta:
Existe una única solución a la microgestión
y es confiar en los demás.
Gracias.
(Aplausos)
امروزاینجا هستم است که با شما در مورد مدیریت ذرهبینی صحبت کنم
و چیزی که درباره مدیریت ذرهبینی در
چند سال گذشته زندگیام، بهوسیله یک مدیر ذره بینی بودن، یاد گرفتهام.
اما اول ازهمه، مدیریت ذرهبینی چیست؟
و چطور تعریفش میکنیم؟
خب، من فرض میکنم که تعریف آن جذب کردن افراد عالی، شگفتانگیز و خلاق است--
مثل همه شما--
آوردن آنها به یک سازمان
و بعد خرد کردن روحشان--
(خنده)
با گفتن اینکه از چه فونتی استفاده کنند.
در تاریخ بشر،
آیا تا به حال کسی چنین چیزی گفته است؟
«جان، ممکن نبود که ما آن قرارداد را با فونت Times New Roman ببندیم،
اما چون تو بر Helvetica اصرار کردی--
بوم!
خطچین (محل امضا)--
میلیونها دلار سرازیر شد.
همان قطعه گمشده بود!»
هیچکس تاکنون این را نگفته است،
نشانههای جسمانی وجود دارد که احتمالاً وقتیکه زیر مدیریت ذرهبینی هستیم
در خودمان میبینیم.
به خستهترین حالتی که در زندگیتان بودهاید فکر کنید،
احتمالاً زمانی نبوده که تا دیروقت در محل کار ماندهاید،
یا وقتیکه از یک سفر زمینی برگشتهاید،
احتمالاً وقتی بوده است که کسی بالای سرتان بوده،
و بر هر حرکت شما نظارت میکرده است.
شبیه مادرزنم وقتی در خانه ما هست.
(خنده)
میگویم، «بلدم» میدانید؟
درواقع دادههایی برای حمایت از این وجود دارد.
اخیراً مطالعهای در انگلیس انجام شده است.
صد نفر کارمند بیمارستان را انتخاب کردند،
دنبال کننده فعالیت برایشان گذاشتند
و اجازه دادند که دوازده ساعت بعدی از نوبتشان را تنها باشند،
تنها یک نوبت عادی دوازده ساعته.
در پایان نوبت، از آنها پرسیدند، «آیا احساس خستگی میکنید؟»
و چیزی که کشف کردند واقعاً جالب بود.
کسانی که بیشترین احساس خستگی را داشتند، لزوماً
کسانی نبودند که تحرک زیادی داشتند
بلکه کسانی بودند که کنترلی بر شغلشان نداشتند،
پس اگر ما میدانیم که مدیریت ذرهبینی واقعاً کارآمد نیست،
چرا انجامش میدهیم؟
به این خاطر است که تعریفمان غلط است؟
من فرض کردم که مدیریت ذرهبینی
این است که افراد عالی، شگفت انگیز و خلاق را بیاوریم
و روحشان را خرد کنیم،
آیا این چیزی است که میخواهیم جذب کنیم--
در عمق وجودمان--
افراد غیر خلاق و کودن؟
اینیکی از آن سؤالاتی است که احتمالاً نیازی به پرسیدنشان ندارید.
مثل این است که «دوست داری بارهایت در فرودگاه دزدیده شوند؟»
احتمالاً نه اما هیچوقت از من نپرسیدهاند،
پس آیا کسی از شما عنوان یک مدیر پرسیده است،
«آیا میخواهی افراد کودن و غیرخلاق را استخدام کنی؟»
خب، اینجا TED است، بهتر است که با داده از حرفم پشتیبانی کنم.
درواقع ما از صدها نفر در گوشه و کنار کشور --
صدها مدیر در اطراف کشور پرسیدیم--
آیا میخواهید افراد کودن و غیر خلاق را استخدام کنید؟
خب، سؤال جالبی است.
و نتایج جالبی هم دارد.
۹۴ درصد گفتهاند خیر--
(خنده)
نمیخواهیم افراد کودن و غیر خلاق را استخدام کنیم.
شش درصد هم احتمالاً منظور سؤال را نفهمیدهاند--
(خنده)
اما در کمال احترام،
شاید واقعاً میخواستهاند افراد کودن و غیر خلاق را جذب کنند.
اما ۹۴ درصد نمیخواستهاند، پس چرا هنوز هم اینگونه رفتار میکنیم؟
خب، فرض میکنم که پاسخ چیزی واقعاً ساده است.
که همه ما در عمق وجود خود میدانیم و آن را حس کردهایم.
وقتی که ما به استخدام یک سازمان درمیآییم--
میتواند یک کلوپ باشد، یک موسسه حقوقی،
یک موسسه آموزشی باشد، یا هر چیز دیگر--
کسی تابهحال ناگهان به اوج قدرت نرسیده، درست است؟
از کف شروع میکنید.
چه میکنید؟
کار میکنید.
کار را انجام میدهید، درست است؟
و اگر واقعاً در انجام دادن کار خوب هستید،
چه پاداشی میخواهید؟
کار بیشتر، درست است؟
بله درست است، شما همگی مدیران ذرهبینی خوبی هستید.
(خنده)
کار بیشتری میکنید،
. بعد به زودی، اگر واقعاً در آن خوب باشید،
هنوز هم کمی کار میکنید،
اما شروع به مدیریت کردن کسانی که کار میکنند هم میکنید.
و اگر واقعاً خوب باشید، چه اتفاقی بعد از آن میافتد؟
شروع به مدیریت افرادی میکنید که کسانی که کار را انجام میدهند را مدیریت میکنند.
در این برهه از زمان،
کمکم کنترلتان بر خروجی کار را از دست میدهید.
من خودم این را به صورت دسته اول دیدهام.
من شرکتی به نام Boxed را در گاراژمان تأسیس کردم،
و اینطور بود که--میدانم که چندان زیاد به نظر نمیرسد--
میدانید، یک دستگاه شوینده با فشار در پشت داریم--
این «زندگی کردن برای رؤیاها» است.
و وقتیکه شروعش کردیم، همسرم بسیار به من افتخار میکرد
یا این چیزی بود که میگفت، واقعاً به من افتخار میکرد--
و ممکن بود که مرا بغل کند و تقریباً مطمئنم که تلفنش را برداشته بود
و فکر میکرد، «اوه، آیا جان از هاروارد هنوز مجرد است؟»
به نوعی شبیه لیموناد فروشی بود که در ابتدا اشتباه پیش رفته بود،
اما ما رشد کردیم و گفتیم تجارت موبایلی بزرگ خواهد شد.
و درواقع خردهفروشی اجناس مصرفی در حال تغییر بود،
پس بیایید این بستههای بزرگ و حجیم را که دوست ندارید حمل کنید را بگیریم-
نه ۲ بسته بیسکوییت اوریو بلکه بسته ۲۴ تایی
و نه بسته ۲۴ تایی دستمال توالت بلکه بسته ۴۸ تایی--
و بگذارید آن را برایتان ارسال کنیم مثل باشگاههای کلیفروشی
با این تفاوت که آنها ارسال نمیکنند.
این کاری بود که ما انجام دادیم.
ما یک پرینتر بسیار کند داشتیم
و میگفتیم «بسیار خب، پسر این پرینتر تا ابد وقت میبرد.»
بیایید چیزی سرهم کنیم که مشتری را سر ذوق آورد
پشت این صورتحسابها.»
پس گفتیم، «هی، لبخند بزن،»
«هی، تو بینظیری»
یا «هی، از دوریتوزات لذت ببر»
یا «ما هم گاتوراد را دوست داریم.»
چیزهایی مثل آن.
این همچنین یکنواختی کار را نیز از بین برد
چون من تمام جعبهها را بستهبندی میکردم،
و این همهی چیزی است که برای هشت، نه ده، دوازده ساعت انجام میدادم
درحالیکه در گاراژ نشسته بودم.
و ناگهان چیز جالبی اتفاق افتاد.
و ما شروع کردیم به رشد کردن
میدانید، در طول--
تنها ۳۶ ماه پس از آن،
ما مجموعاً صدها میلیون دلار کالا فروختیم،
و بسیار بسیار سریع رشد کردیم.
اما در آن مدت، نقش من نیز شروع به تغییر کرد.
بله من مدیرعامل آن گاراژ بودم؛ من بستهبندی را
انجام میدادم، همه کارها را میکردم،
اما کمکم ترفیع پیدا کردم
به مدیریت افرادی که جمع آوری و بستهبندی میکردند،
و سپس خیلی زود افرادی را مدیریت میکردم
که کارمندان بسته بندی را مدیریت میکردند.
و حتی الآن، مدیران ارشدی را مدیریت میکنم که بخشها را مدیریت میکنند
که افرادی را مدیریت میکنند که کارکنان بستهبندی را مدیریت میکنند.
و در این زمان، کنترل را از دست دادم.
پس فکر کردم، بسیار خب، ما همه این مشتریان را با این یادداشتها سر ذوق آوردیم.
یادداشتها را دوست داشتند، اما دیگر نمیتوانم آنها را
بنویسم، پس قراراست چه کنم؟
قرار است به کارکنان بگویم که چطور این یادداشتها را بنویسند.
چه خودکاری به کار ببرند، چه رنگی به کار ببرند، چه چیزی را باید بنویسند،
چه فونتی را به کار ببرند،
حاشیهها را کثیف نکنند،
اینیکی اینقدر بزرگ باشد، آنیکی آنقدر بزرگ باشد.
و خیلی زود این هدف افزایش روحیه
با شکستن یکنواختی در مرکز بستهبندی درواقع تبدیل به
مدیریت ذرهبینی شد و کارمندان شروع به شکایت به منابع انسانی کردند.
مثل این، «رفیق، مدیرعامل باید دست ازسرم بردارد، خب؟ میدانم چطور
باید یک یادداشت لعنتی را بنویسم.»
(خنده)
و در این برهه بود که ما گفتیم، «بسیار خب، میدانید؟
ما این کارکنان عالی و شگفت انگیز را استخدام کردیم،
بیایید به آنها مأموریت <شاد کردن مشتری> را بدهیم، به آنها
ابزار اجرای چنین کاری را بدهیم و اینها یادداشتها هستند-- سعیات را بکن.»
و چیزی که ما کشف کردیم واقعاً شگفتانگیز بود.
بعضی از افراد یادداشتها را گرفتند
و شروع به کشیدن نقاشیهای کوچک جذاب روی آنها کردند.
وقتی مشتریان پوشک سفارش میدادند، یادداشتهای بامزهای مثل این میگرفتند:
«از طرف ما به بچه سلام برسان!»
میدانید، در نوبت بعدی، اگر سایز بزرگتری را خریدند،
مینوشتند، «زود بزرگ میشوند.»
و مردم خیلی خیلی دوستش داشتند.
اما در همین زمان بود که چند بار از کنترل خارج شد،
ما کسی را داشتیم که همیشه فقط مینوشت «مرسی، ممنون»
انگار که «بسیار خب، رفیق، رئیسم عادت داشت که این را برایم بنویسد،»
پس بگذار دیگر ننویسم «ممنون».
اما از طرف دیگر چیزهای جالبی هم داشتیم.
کارمندان کمی بیش از اندازه خلاق شدند.
و اینچنین، همانطور که قبلاً گفتم، ما همهچیز را کلی میفروشیم:
بستههای بزرگ پوشک، بستههای بزرگ دستمال توالت،
بستههای بزرگ دوریتوز و بیسکوییتهای اوریو.
ما همچنین بستههای بزرگ وسایل پیشگیری از بارداری میفروشیم،
و به این شکل--
کمکم کمی سخت میشود.
(خنده)
ما بسته ۴۰ تایی کاندوم میفروشیم، خب؟
همه در این اتاق بزرگسالیم--بستههای ۴۰ تایی کاندوم
حالا، کسی چهار بسته ۴۰ تایی از کاندوم سفارش داده بود--
(خنده)
و این تمام چیزی بود که آنها سفارش دادند،
پس ۱۶۰ کاندوم، مسئول بستهبندی
این شکلی بود، «میدانم چطور این مشتری را شاد کنم.»
(خنده)
«این آدم...»
این چیزی است که آنها نوشتند:
{همه آدم خوشبین را دوست دارند}
(خنده)
(تشویق)
نمیدانستیم که اخراجش کنیم یا به او ترفیع دهیم، اما هنوز بین ماست.
خب، «همه آدم خوشبین را دوست دارند.»
اما اینجاست که اوضاع از کنترل خارج شد
و من در تمام این مدت احساس تعارض میکردم.
و--
اوه، یک غلط املایی دارم--
اما اگر یک T-E-D قرمز روی صحنه وجود داشته باشد که قبلا روی آن
حساب کرده باشم، دیگر اشتباه نیست
(خنده)
(تشویق)
به گفتهبودم که من واقعاً حس شوخطبعی بدی دارم،
حالا از آن قدردانم.
به شما گفتم. من واقعاً در تعارض بودم، خب؟
در این برهه، شروع به اجرای کارهایی کردیم که
در عمل بخشی از رسالت اصلی ما نبود
و کارکنان کمکم در آن شکست خوردند.
پس فکر کردم، آیا باید به آن ها اجازه دهیم شکست بخورند؟
آیا باید اجازه بدهیم این کار را
انجام دهند؟ نمیدانم--
آن موقع نمیدانستم،
اما اینطور فکر کردم:
آیا شکست واقعاً بد است؟
نمیگویم که باید شکست را جشن بگیریم.
کلی صحبت در سیلیکون ولی هست که میگوید، «بیایید شکست را جشن بگیریم.»
نه نمیدانم اگر قرار است که کار را تمام کنیم،
چراکه در جلسات هیئتمدیره ما،
هیئتمدیره هیچوقت اینطوری نیستند، «هی، چی یه، سه ماه قبل را خراب کردی،
همینطور ادامه بده، باشد؟»
هیچکس تاحالا این را نگفته.
اگر شما عضوی از چنین سازمانی هستید،
با من تماس بگیرید، میخواهم در آن نشست حاضر باشم.
در خلوت، فکر نمیکنم که افراد زیادی شکست را جشن بگیرند،
اما شکست، فرض میکنم که تا حدی ضروری
است برای افراد در درازمدت،
برای افراد باهوش و خلاق
که صادقانه تلاش میکنند تا مسئولیتی را که به آنها سپردهای انجام دهند.
پس شکست میتواند به صورت مرحلهای مهم
در طول مأموریت به سمت موفقیت باشد.
و اگر جنبه منفی مدیریت غیر ذرهبینی
احتمالاً این تصور است که بیشتر شکست خواهید خورد،
و اگر آنقدرها هم بد نیست،
جنبه مثبت آن چیست؟
خب، ما فایدهاش را دیدیم و نسبتاً زیاد است.
به مهندسانمان کاری سپردیم و گفتیم،
«هی،ساختهشدن بعضی از مراکز بستهبندیمان میلیونها دلار هزینه داشته،
مایلها و مایلها نوار نقاله داریم،
میتوانید همین کار را انجام دهید؟
میتوانید بدون هزینه کردن میلیونها دلار بازده را بالا ببرید؟»
مشغول شدند:
آنها درواقع این کار را کردند -- این فتوشاپ نشده،
این فرد واقعاً سنگ میزند.
آنها یک وسیله خودران ساختند.
ما به آنها نگفتیم که چه چیزی را بسازند، به چه صورتی باید باشد،
در ۹۰ روز اولین نمونه را ساختند:
باتریهای تسلا، دوربینهای سهبعدی، و رادارهای نوری را
خاموش کردند.این اصولاً بازده نوار نقاله را دوچندان میکند
بدون هزینه مالی برای یک نقاله دیگر.
و این تنها در مورد مهندسان صدق نمیکند.
بخش بازاریابیمان--
به آنها گفتیم، «هی، همه را مطلع کن، کار درست را انجام بده.»
ما این بانوی شگفتانگیز، نیتاشا را در گروه بازاریابیمان داریم.
یک روز صبح جلوی من را گرفت،
اینطور میگفت که «چی یه، برای مالیات صورتی چه میکنیم؟»
رفتم و قهوهام را گرفتم، نشستم،
و گفتم، «بسیار خب نیتاشا، مالیات صورتی چیست؟»
و او برایم توضیح داد، واقعاً جالب است.
ممکن است بدانید که در ۳۲ ایالت در سراسر امریکا،
ما درواقع بر محصولات زنانه مالیات کالاهای لوکس را تحمیل میکنیم
مثل محصولات بهداشتی زنانه،
اینگونه از نواربهداشتی مالیات اقلام لوکس گرفته میشود
من جرئت نخواهم کرد که به همسرم بگویم--
یا اگر او صدایم زد و گفت، «هی، عزیزم،
و من بگویم، «عزیزم، میدانی که در جنگ تجاری هستیم،
وضع اقتصادی آنقدر خوب نیست،
پس این ماه جنس لوکس نمیخریم اما برای ماه بعد قول میدهم--
(خنده)
بررسیاش خواهم کرد.»
خیلی زود مجرد خواهم شد، خب؟
اما چیزی که فوقالعاده برایم جالب است این است که الآن--
به آنها نگفتیم که چه کار کنند--
اما اکنون، در همکاری با امور مالی، آنها مالیات را
به همه مشتریان در سراسر کشور بازگرداندند.
و در این نقطه از زمان، شاید فکر میکنید،
«بسیار خب، فواید واقعی ذره بینی مدیریت نکردن چیست؟»
این است:
من این پروژهها را انجام ندادم.
ماشینهای خودران نساختم.
من پویش «بازنگری در مالیات صورتی» را اجرا نکردم.
هیچکدام را انجام ندادم
اما اکنون روی یک صحنه TED ایستادهام و مالک تمام اعتبار آن هستم.
(خنده)
«این فرد هیچ کار نمیکند و مالک تمام اعتبار است.»
او مدیرعاملی واقعی است، کارش را عالی انجام داده است.
(خنده)
اما واقعیت این است که:
من همهچیز را در مورد مدیریت نمیدانم،
اما واقعاً اساسیترین و چالشبرانگیزترین چیزی را که مجبور بودهام یاد بگیرم
یاد گرفتهام،
و آن این است.
تنها یک راه حل برای مدیریت ذرهبینی وجود دارد...
و آن اعتماد است.
متشکرم.
(تشویق)
Je suis venu ici pour vous parler du micromanagement
et de ce que j’ai appris à ce sujet
car j’ai moi-même été un micromanager ces dernières années.
Alors, qu'est-ce que le micromanagement ?
Comment le définit-on en pratique ?
Pour moi, c'est choisir des personnes géniales, merveilleuses et inventives,
comme vous tous,
de les réunir dans une organisation
puis de broyer leur âme
en leur imposant une taille de police d'écriture.
Dans l’histoire de l’humanité,
quelqu'un a-t-il déjà dit ceci :
« John, on n'allait pas achever ce contrat avec du Times New Roman,
mais parce que vous avez insisté sur la police Helvetica,
Boum !
quelques pointillés,
et on récolte des millions. Voilà ce qui manquait » ?
Personne n'a jamais dit ça.
Il y a des symptômes physiques que nous ressentons intérieurement
quand on est micromanagé.
Pensez à la fois où vous avez été le plus épuisé de votre vie.
Sûrement pas la fois où vous êtes resté tard au bureau
ou après un long déplacement pour le travail.
C'était sûrement quand quelqu'un était derrière votre dos,
scrutant chacun de vos faits et gestes.
Un peu comme ma belle-mère quand elle vient, non ?
(Rires)
Je dis : « J'assure ! »
Il y a des données qui étayent cela.
Une récente étude en Angleterre a observé 100 employés d'hôpitaux.
On leur a posé un traceur
et ils ont vaqué à leurs occupations pendant leur rotation de 12 heures.
Une rotation habituelle de 12 heures.
À la fin de leur garde, on leur a demandé s'ils se sentaient fatigués.
Et les résultats suscitent la curiosité.
Ce ne sont pas toujours ceux qui bougent le plus
qui se sentent le plus fatigué.
Les plus fatigués, c'était ceux qui ne contrôlaient pas leur travail.
Si l'on sait que le micromanagement n'est pas vraiment efficace,
pourquoi le faisons-nous ?
La définition serait-elle fausse ?
J'ai affirmé que le micromanagement
consistait à attirer de gens géniaux, merveilleux et inventifs
pour broyer leur âme.
Par conséquent, souhaitons-nous recruter,
au fond de nous-mêmes,
des gens ennuyeux et sans imagination ?
C'est une question rhétorique qu'on pourrait se passer de poser.
« Voulez qu'on vous vole votre bagage à l'aéroport ? »
Sûrement pas, non, mais on ne me l'a jamais demandé.
Vous a-t-on jamais demandé, à vous, manager :
« Voulez-vous recruter des gens mornes et sans imagination ? »
Comme on est à TED, on a préparé nos chiffres.
On a posé cette question à des centaines de gens.
Des centaines de managers dans le pays.
Voulez-vous recruter des gens ennuyeux et sans imagination ?
Question intéressante.
Avec des résultats intéressants.
94% ont affirmé que non.
On n'a pas envie de recruter des gens ennuyeux et sans imagination.
6% n'ont pas dû comprendre la question.
(Rires)
Mais, Dieu les bénisse,
ils le veulent peut-être vraiment.
Mais 94% ont dit non, alors, pourquoi continuons-nous de micromanager ?
Je pense que c'est un phénomène vraiment très simple
que nous connaissons tous sans l'avouer, et que nous avons tous éprouvé.
Quand on est recruté par une organisation,
que ce soit un club, un bureau d'avocats,
une association pédagogique, peu importe.
Personne ne commence au sommet.
On démarre en bas de l'échelle.
Pour faire quoi ?
Travailler.
Vous travaillez réellement, n'est-ce pas ?
Si vous travaillez vraiment bien,
comment vous remercie-t-on ?
Encore plus de travail.
Et voilà, vous êtes tous de super micromanagers.
(Rires)
Vous travaillez plus,
et assez rapidement, si vous êtes vraiment bon,
vous travaillez encore un peu plus,
et en fait, vous commencez à gérer le travail des autres.
Et si vous êtes bon à ça, que se passe-t-il ?
Vous gérez les gens qui gèrent les gens qui font le travail.
À ce moment de votre carrière,
vous perdez le contrôle du produit de votre travail.
J'en suis le témoin direct.
J'ai fondé une entreprise appelée Boxed dans mon garage.
C'était le grand moment, je sais ça paraît modeste,
avec le Karcher dans le fond du garage,
mais c'était mon rêve qui se réalisait.
Ma femme était super fière de moi au moment de la création,
c'est ce qu'elle m'a dit, elle était super fière,
elle voulait m'embrasser mais je suis certain qu'elle avait son calepin en main
se demandant si John, de Harvard, était encore célibataire.
C'était comme un stand de limonade qui dérape le premier jour.
Toutefois, les affaires ont bien pris, le secteur mobile croissait
et le marché des biens emballés allait évoluer avec le temps :
on a pris ces énormes colis difficiles à rapporter à la maison,
pas le lot de 2 paquets d'Oréos, mais celui de 24
et pas le lot de 24 rouleaux de papier toilette, celui de 48 ;
et on vous les a envoyés, à la manière d'un entrepôt,
sauf qu'il ne vous les envoie pas.
C'est ce qu'on faisait.
Notre imprimante était très lente.
Et comme notre imprimante était extrêmement lente,
on scribouillait des mots destinés à réjouir le client
au dos de la facture :
« Gardez le sourire, s'il vous plaît »
« Vous êtes fabuleux »
« Quelques Doritos ? »
ou : « Nous aussi, on aime ça. »
Ce genre de petits mots.
Et cela a commencé à rompre la monotonie de notre boulot,
car après tout, on recevait et emballait des colis
à longueur de journée, pendant 9, 10 ou 12 heures,
assis dans le garage.
Une chose curieuse est survenue :
les affaires se développaient.
Sur les derniers 36 mois, exactement,
on a fini par brasser des centaines de millions de dollars,
et les affaires se sont développées vraiment vite.
Dans l'intervalle, mon rôle a changé.
Certes, j'étais toujours le PDG dans son garage,
je recevais, déballais, remballais, la totale.
Puis je suis passé au stade suivant
pour gérer des gens qui déballaient et emballaient
et assez vite, j'ai géré les gens
qui géraient les gens qui recevaient et emballaient.
Aujourd'hui, je gère la direction qui dirige les départements
qui gèrent les gens qui gèrent ceux qui reçoivent et emballent.
À ce stade, j'ai perdu le contrôle.
J'ai pensé que mes mémos amusaient mes clients.
Cela leur a vraiment plu mais je ne peux plus en écrire.
Alors, comment faire ?
Je vais dire à mon personnel comment écrire ces petits mots.
Quel stylo utiliser, quelle couleur, quoi écrire,
quelle police choisir,
de ne pas mordre sur les marges,
d'écrire assez grand, mais pas trop quandmême.
Rapidement, l'objectif de vivifier la motivation de tous
en étouffant la monotonie du centre d'approvisionnement
s'est transformée en micromanagement, et les gens s'en plaignaient aux RH :
« Il faut que le PDG me laisse faire mon boulot !
Je sais comment écrire un petit mot ! »
(Rires)
À ce stade, on s'est dit : « Vous savez quoi ?
On a engagé des gens talentueux et merveilleux,
offrons-leur la mission d'émerveiller le client. »
Donnons-en leur les moyens et allez-y, lâchez-vous sur les petits mots ! »
On a découvert un résultat incroyable.
Certains se donnaient à fond
et ils dessinaient des ornements miniatures pour égayer les documents.
Sur une commande de couches, ils écrivaient des choses drôles :
« Coucou au bébé de notre part ! »
À la commande suivante - des couches plus grandes - ils écrivaient :
« Waouh ! Il grandit vite ! »
Les employés se sont pris au jeu.
C'est hélas à cette époque que ça a déraillé plusieurs fois.
Une personne écrivait simplement : « mb, mb » à chaque message.
On dirait un « merci bien » rapidement écrit par mon ancien boss.
Évitons le « mb » à l'avenir !
De l'autre côté du spectre aussi, c'était parfois trop.
Les employés devenaient trop créatifs.
Comme nous vendions tout par lots,
des lots de couches, des lots de papier toilette,
des lots de Doritos ou de biscuits Oreo
et des lots de produits contraceptifs.
Et donc,
cela devient sensible.
(Rires)
Bref, on livrait des lots de 40 préservatifs.
Nous sommes tous adultes ; des lots de 40 préservatifs.
Et quelqu'un a vraiment commandé quatre lots de 40 préservatifs.
(Rires)
Uniquement ça.
160 préservatifs.
Notre employé pensait savoir comment émerveiller son client.
(Rires)
Cet homme,
voici son petit mot :
[On adore tous les optimistes.]
(Rires)
(Applaudissements)
On hésitait entre le promouvoir ou le virer - il est encore avec nous.
Donc, on aime tous les optimistes.
Voici un cas qui a vraiment déraillé
et je reste mitigé sur le sujet.
[CONFLIC]
Oh, il manque le suffixe,
mais comme je savais qu'il y aurait un TED rouge sur la scène,
cela donne « CONFLIC - TED ». [MITIGE]
(Rires)(Applaudissements)
Je vous avais prévenu de mon sens tordu de l'humour.
Le voilà en action.
Donc, j'étais vraiment mitigé.
Nous avions donc commencé à faire des choses
qui n'étaient plus en lien avec notre mission
et des employés n'y arrivaient pas.
Nous ne savions pas si nous devions les laisser faire.
Devons-nous les laisser faire ?
Je ne sais pas.
À l'époque non plus, je ne savais pas
mais je me suis demandé
si l'échec était vraiment une mauvaise chose.
Je ne dis pas qu'il faut célébrer l'échec.
Dans la Silicon Valley, on entend souvent : « Célébrons l'échec. »
Je crains que personne n'ait envie d'emprunter cette voie.
Dans nos réunions du comité d'administration,
personne ne dit : « Chieh, les résultats sont mauvais,
continue comme ça, mon pote ! »
Personne, pas une fois.
Si vous faites partie d'une telle organisation,
contactez-moi, je veux participer aux réunions.
En privé, peu de gens célèbrent l'échec,
mais celui-ci, je crois, est indispensable
aux gens pour le long terme,
aux personnes intelligentes et créatives
qui essaient sincèrement de remplir la mission qu'on leur a confiée.
On peut dès lors considérer l'échec comme une étape
sur le chemin vers le succès.
Si l'inconvénient de ne pas micromanager
est la perception potentielle qu'on pourrait échouer plus souvent
et si cela n'est pas vraiment grave,
quels sont les avantages ?
Nous les avons obtenus, et ils sont assez bons.
On a confié une mission à nos ingénieurs :
« Certains de nos centres logistiques ont coûté des millions de dollars.
Il y a des kilomètres de tapis roulants.
Pouvez-vous faire pareil ?
Pouvez-vous les optimiser sans dépenser des millions ? »
Ils ont relevé le pari.
Ils ont vraiment fait ça - pas de Photoshop ici -
il utilise vraiment une disqueuse.
Ils ont fabriqué un véhicule autonome.
On ne leur a imposé aucun plan, aucun format.
En 90 jours, ils ont sorti le premier prototype :
équipé de batteries Tesla, de vision stéréoscopique et de lidars.
C'est aussi efficace que les tapis roulants
sans même investir dans des tapis roulants.
Et il n'y a pas que les ingénieurs.
Le département marketing,
on leur a demandé de semer la bonne parole.
Il y a une dame formidable dans ce département, Nitasha.
Un matin, elle m'a abordé :
« Chieh, on fait quoi pour la taxe rose ? »
J'ai pris un café, nous nous sommes assis.
« Nitasha, qu'est-ce que la taxe rose ? »
Elle m'a expliqué, c'est super intéressant.
Dans 32 États des États-Unis,
on impose une taxe de luxe sur les produits pour femmes,
comme les produits de soin -
les tampons et les serviettes sont considérés luxueux.
Je n'oserais jamais,
si ma femme me demande des serviettes hygiéniques,
répondre : « Ma chérie, avec cette guerre commerciale,
c'est la crise économique,
pas de produits de luxe ce mois-ci, mais, promis, le mois prochain,
je vais envisager ça. »
La voie rapide pour le célibat.
(Rires)
Ce qui est super intéressant,
et on ne le leur a pas demandé,
mais en collaborant avec les finances, ils remboursent la taxe
que nous devons imposer au client de manière injuste.
Vous vous demandez peut-être :
« Quel est le vrai avantage de ne pas micromanager ? »
Le voici :
Je n'ai conçu aucun de ces projets.
Je n'ai pas conçu le robot
ni la campagne « repensons la taxe rose ».
Rien de ça ne vient de moi.
Toutefois, c'est moi qui suis sur la scène de TED pour recueillir votre admiration.
(Rires)
« Il n'en fout pas une et récolte tous les fruits.
C'est un vrai PDG, ce mec. Il a tout compris. »
(Rires)
La réalité est celle-ci :
je ne suis pas un vrai PDG à 100 %.
Mais j'ai appris la leçon fondamentale la plus difficile
que j'aie jamais apprise
et c'est celle-ci :
il y a une seule solution au micromanagement :
la confiance.
Merci.
(Applaudissements)
מה שבאתי לעשות היום זה לדבר איתכם על מיקרו ניהול
ומה שלמדתי על מיקרו ניהול
בזה שהייתי מיקרו מנהל בשנים האחרונות של חיי.
אבל קודם כל, מה זה מיקרו ניהול?
איך אנחנו מגדירים את זה באמת?
אני מניח שזה לקחת אנשים טובים, נפלאים, בעלי דמיון --
כמו כולכם --
להביא אותם לתוך האירגון
ואז לרסק את הנשמות שלהם --
(צחוק)
בזה שאומרים להם באיזה גודל פונט להשתמש.
בהיסטוריה של המין האנושי,
האם מישהו אי פעם אמר את זה?
"ג'ון, לא היינו מצליחים לסגור את העסקה עם Times New Roman,
אבל בגלל שהתעקשת על Helvetica --
בום!
קו מקווקו --
מליונים של דולרים התחילו לזרום.
זו הייתה החתיכה החסרה!"
אף אחד לא אמר את זה, נכון?
כנראה שיש ביטוים פיזיים שאנחנו רואים בעצמנו
כשעושים לנו מיקרו ניהול.
תחשבו על הפעם שהייתם הכי עייפים בחיים שלכם, נכון?
זה כנראה לא היה כשנשארתם הכי מאוחר בעבודה,
או זה לא היה כשחזרתם הביתה מנסיעת עסקים,
זה היה כנראה כשמישהו הסתכל מעבר לכתף שלכם,
ובחן כל דבר שעשיתם.
כמו חמתי כשהיא אצלנו, נכון?
(צחוק)
אני אומר לה "אני מסתדר", את יודעת?
ויש אפילו נתונים שתומכים בזה.
היה מחקר לאחרונה באנגליה.
הם לקחו 100 עובדי בית חולים,
ושמו עליהם מד פעילות
ואז נתנו להם להסתובב במשמרת של 12 השעות הבאות לבדם,
סתם משמרת רגילה של 12 שעות.
ובסוף המשמרת שאלו אותם, "האם אתה מרגיש עייף?"
ומה שהם מצאו היה למעשה מאוד מעניין
זה לא בהכרח שאלו שזזו הכי הרבה
הרגישו הכי עייפים,
אבל אלו היו האנשים שלא הייתה להם שליטה על העבודה שלהם.
אז אם אנחנו יודעים שמיקרו ניהול לא באמת אפקטיבי,
למה אנחנו עושים את זה?
האם זה בגלל שההגדרה שגויה?
אני מניח שמיקרו ניהול
הוא פשוט להביא אנשים טובים, נפלאים ובעלי דמיון
ואז למעוך את הנשמות שלהם,
אז האם מי שאנחנו בעצם רוצים להעסיק --
עמוק בתוכנו --
הם אנשים משעממים וחסרי דמיון?
זו אחת השאלות האלו שאתם אפילו לא צריכים לשאול.
זה כמו "האם אתה רוצה שיגנבו לך את המזוודה בשדה התעופה?"
כנראה שלא, אבל אף פעם לא שאלו אותי, נכון?
אז האם מישהו אי פעם שאל אתכם, כמנהלים,
"האם אתם רוצים להעסיק אנשים משעממים וחסרי דמיון?"
אז, אני לא יודע, זה TED, כדאי שנגבה את זה בנתונים
שאלנו למעשה מאות אנשים סביב המדינה --
מאות מנהלים לאורך המדינה --
האם אתה רוצה להעסיק אנשים משעממים וחסרי דמיון?
טוב, זו שאלה מעניינת,
גם התוצאות מעניינות.
אז 94% אמרו שלא --
(צחוק)
אנחנו לא רוצים להעסיק אנשים משעממים וחסרי דמיון.
שישה אחוזים כנראה לא הבינו את השאלה --
(צחוק)
אבל, תבורך הכנות שלהם,
אולי הם פשוט רוצים להעסיק אנשים משעממים וחסרי דמיון
אבל 94 אחוזים אמרו שהם לא, אז למה אנחנו ממשיכים לעשות את זה?
אני מניח שזה משהו באמת פשוט
שכולנו עמוק בפנים יודעים וגם הרגשנו.
כשהתקבלנו לארגון --
זה יכול להיות מועדון, זה יכול להיות משרד עורכי דין
זה יכול להיות אירגון בבית הספר, זה יכול להיות כל דבר --
אף אחד לא קופץ ישר לראש הפרמידה, נכון?
אתם מתחילים מהתחתית.
בלעשות מה?
בלעשות עבודה.
אתם ממש עושים את העבודה, נכון?
ואם אתם טובים בלעשות את העבודה,
איך מתגמלים אתכם?
בעוד עבודה, נכון?
כן, זה נכון, אתם כולכם מיקרו מנהלים מצויינים.
(צחוק)
אתם עושים עוד עבודה,
ואז מתישהו בקרוב, אם אתם ממש טובים בזה,
אתם עדיין עושים קצת עבודה,
אבל בפועל, אתם מתחילים לנהל אנשים שעושים את העבודה
ואם אתם ממש טובים בזה, מה קורה אחרי זה?
אתם מתחילים לנהל את האנשים שמנהלים את האנשים שעושים את העבודה
וזה בנקודה הזו בזמן,
שאתם מתחילים לאבד שליטה על התוצרים של העבודה שלכם
אני הייתי עד לזה ממקור ראשון
אז, הקמתי חברה שנקראה "Boxed" אצלנו במוסך
וזהו -- אני יודע שזה לא נשמע הרבה --
אתם יודעים, יש שוטף בלחץ ברקע --
זה נקרא "לחיות את החלום"
ואשתי באמת הייתה גאה בי כשהתחלנו את זה,
או שזה לפחות מה שהיא אמרה, היא באמת הייתה גאה בי --
אז היא נתנה לי חיבוק, ואני די בטוח שהיא הסתכלה בטלפון שלה
ושהיא חשבה "האם ג'ון מהרווארד עדיין פנוי?"
בהתחלה זה היה קצת כמו דוכן לימונדה שהשתבש
אבל אנחנו התרוממנו ואמרנו שהמסחר הסלולרי הולך לגדול
ושאריזות חיסכון לצרכן הולכות להשתנות עם הזמן,
אז בואו ניקח את האריזות הענקיות והמגושמות שאתם לא רוצים לסחוב הביתה --
לא את האריזה הכפולה של אוריאו אלא את האריזה של ה 24
ולא אריזת 24 ניירות טואלט אלא של ה 48 --
ובואו נשווק אותה אליכם כמו שמועדון סיטונאי היה עושה
אלא שהם לא היו שולחים את זה אליכם.
אז זה מה שעשינו באופן בסיסי.
הייתה לנו מדפסת ממש איטית
ומה שעשינו היה לומר "לוקח למדפסת הזו שעות להדפיס
בוא נקשקש משהו שישמח את הלקוחות
על הצד האחורי של החשבוניות".
אז אמרנו "הי, תמשיך לחייך", אתם מבינים?
"הי, אתה נפלא"
או "הי, תהנה מהדוריטוס"
או "גם אנחנו אוהבים גטורייד"
דברים כאלה.
וככה, זה גם שבר את המונוטוניות של העבודה
בגלל שהייתי אוסף ואורז את כל הקופסאות,
וזה כל מה שאתה עושה פחות או יותר משך שמונה, 9, 10, 12 שעות ביום
כשאתה יושב במוסך.
ואז קרה דבר מעניין.
התחלנו לצמוח.
ואז, אתם יודעים, במהלך ה --
בעצם 36 חודשים אחרי זה,
הצלחנו למכור מאות מליוני דולרים של דברים,
וממש גדלנו, מהר, ממש מהר.
אבל בזמן הזה, גם התפקיד שלי התחיל להשתנות.
אז, כן, הייתי המנכ"ל במוסך;
אספתי וארזתי, עשיתי את כל העבודה,
אבל אז עברתי
לנהל ממש אנשים, שאספו וארזו,
ואז די מהר ניהלתי את האנשים
שניהלו את האנשים שאספו וארזו.
וגם עכשיו, אני מנהל את הסמנכלים שמנהלים את המחלקות
שמנהלות את האנשים שמנהלים את האנשים שאוספים ואורזים.
וזו הנקודה הזו בזמן שבה איבדתי שליטה.
אז חשבתי, טוב, אנחנו שימחנו את כל הלקוחות האלו עם הפתקים.
הם אהבו אותם, אבל אני לא יכול לכתוב את הפתקים האלו יותר,
אז אתם יודעים מה אני הולך לעשות?
אני הולך להגיד לאנשים האלו איך לכתוב את הפתקים האלו.
באיזה עט להשתמש, באיזה צבע להשתמש, מה אתה אמור לכתוב,
באיזה גופן להשתמש,
אל תחרוג מהשוליים,
זה צריך להיות בגודל הזה, וזה צריך להיות בגודל אחר.
ודי מהר, המטרה הזו של להעלות את המורל
על ידי שבירה של המונונטניות במרכז האספקה
הפכה למעשה למיקרו ניהול, ואנשים התחילו להתלונן למשאבי אנוש.
משהו כמו, "אחי, המנכ"ל הזה צריך לרדת מהצוואר שלי, טוב?
אני יודע איך לכתוב פתק מחורבן".
(צחוק)
אז זה היה בנקודה הזו בזמן שאמרנו "טוב, אתה יודע
שכרנו את האנשים הטובים והנפלאים האלו,
בואו ניתן להם את המשימה שהיא 'שמח את הלקוח',
בואו ניתן להם את הכלי לעשות את זה, וזה הפתקים האלו -- ושיסתדרו"
ואז מה שמצאנו היה די מפתיע.
חלק מהאנשים לקחו את הפתקים
וממש התחילו לצייר עליהם ציורים קטנים.
כשאנשים הזמינו חיתולים, יכולת לקבל פתקים חמודים כמו:
"תגיד הי לתינוק בשמנו!"
ואתם יודעים, בפעם הבאה שהם הזמינו מידה גדולה יותר,
הם כתבו "היא גדלה כל כך מהר"
ואנשים ממש לקחו את זה ברצינות.
אבל באותה התקופה גם דברים ירדו קצת מהפסים.
אז היה מישהו שכתב "תודה, תודה" כל הזמן,
וזה כמו "אחי, זה מה שהבוס שלי היה כותב לי"
אז בוא לא נכתוב רק "תודה" כל הזמן.
אבל היו מקרים שהלכו לצד השני.
אנשים הפכו ליותר מדי יצירתיים.
ואז, כמו שאמרתי קודם, אנחנו מוכרים הכל באריזות גדולות
חבילות גדולות של חיתולים, חבילות גדולות של ניר טואלט,
את החבילות הגדולות של דוריטוס ושל עוגיות אוריאו
אנחנו גם מוכרים חבילות גדולות של אמצעי מניעה,
ואז --
זה הופך להיות קצת מביך.
(צחוק)
אז, אנחנו מוכרים חבילות של 40 קונדומים,
כולנו אנשים בוגרים בחדר הזה -- חבילה של ארבעים קונדומים.
אז, מישהו הזמין ארבע חבילות של ארבעים קונדומים --
(צחוק)
וזה כל מה שהם הזמינו,
אז, 160 קונדומים,
האורז חשב לעצמו, "אני יודע איך לשמח את הלקוח".
(צחוק)
"הבחור הזה ..."
אז זה מה שהוא כתב:
"כולם אוהבים אנשים אופטימיים"
(צחוק)
(מחיאות כפיים)
לא ידענו אם לפטר אותו, או לקדם אותו, אבל הוא עדיין שם.
אז, "כולם אוהבים אנשים אופטימיים"
אבל הנה איפה שזה ירד קצת מהפסים
והרגשתי קצת חצוי בקשר לזה.
ו --
אה, יש גם שגיאות כתיב חמורות --
אז אם רק היה T-E-D אדום על הבמה שיכולתי לסמוך שיהיה שם,
זו לא היתה שגיאת כתיב, נכון?
(צחוק)
(מחיאות כפיים)
אני הבטחתי לכם שיש לי חוש הומור ממש גרוע,
ועכשיו אני מוכיח את זה.
אז אמרתי לכם. אבל באמת הייתי חצוי, נכון?
בנקודה הזו בזמן, התחלנו לעשות דברים
שלא היו המשימה העיקרית שלנו
ואנשים התחילו להכשל בזה.
אז, חשבתי, האם לתת להם להכשל?
האם לאפשר להם להמשיך לעשות את זה?
אני לא יודע --
לא ידעתי באותו רגע,
אבל חשבתי ככה:
האם כשלון הוא באמת כל כך רע?
אני לא אומר שאנחנו צריכים לחגוג כשלונות.
יש הרבה דיבורים בעמק הסיליקון שאומרים "בואו נחגוג כשלונות".
לא, אני לא יודע אם אנחנו צריכים ללכת כל כך רחוק
כי כמו בישיבות מועצת המנהלים שלנו,
חברי המועצה אף פעם לא יגידו, "הי צ'ה, נכשלת ברבעון שעבר,
תמשיך לעשות את זה, טוב?"
אף אחד לא אומר את זה.
אם אתם חלק מארגון כזה,
צלצלו אלי, אני רוצה לשבת בישיבה כזו.
באופן אישי, אני לא חושב שהרבה אנשים חוגגים כשלון
אבל כשלון, אני סבור, הוא דבר נחוץ
עבור האנשים בטווח הארוך,
עבור האנשים החכמים והיצירתיים
שבאמת מנסים להגשים את המשימה שאתה נותן להם.
אז כשלון יכול למעשה להתפס כאבן דרך
בדרך אל ההצלחה.
ואם החסרון של לא לעשות מיקרו ניהול
הוא כביכול הרעיון שאתה יכול להכשל יותר
וזה בעצם לא רע,
אז מה היתרון?
האמת היא שראינו את היתרון והוא די גדול.
נתנו למהנדסים שלנו משימה ואמרנו להם,
"חלק ממרכזי המלאי שלנו עולים מליוני דולרים, רק בבניה
יש קילומטרים על קילומטרים של מסועים,
אז האם אתם יכולים לעשות משהו,
האם אתם יכולים לעשות אותם יעילים בלי להשקיע מליוני דולרים?"
אז הם נגשו לעבודה:
הם באמת עשו את זה -- זו לא עריכת תמונה,
הבחור באמת משחיז,
הם בנו רכב מונחה אוטונומי.
אנחנו לא אמרנו להם מה לבנות, באיזה פורמט זה צריך להיות.
ב 90 יום הם יצרו את אב הטיפוס הראשון:
מונע בבטריות של טסלה, מצלמות סטריאסקופיות, מערכות זיהוי תמונה.
בעיקרון זה משתווה ליעילות של חגורת מסוע
בלי העלות של מערכת מסוע.
אז זה לא באמת עוצר אצל המהנדסים.
מחלקת השיווק שלנו --
אמרנו להם "הי, תפיצו את המסר; תעשו את הדבר הנכון".
יש לנו את האישה המקסימה הזו נטשה, בצוות השיווק
היא עצרה אותי בבוקר,
ואמרה לי "צ'ה, מה אנחנו הולכים לעשות בקשר למס הוורוד?"
הלכתי לקחת את הקפה שלי, ישבתי,
ושאלתי "נטשה, מה זה המס הוורוד הזה?"
אז היא אמרה לי, וזה באמת מעניין.
אז חלק מכם אולי יודעים שב 32 מדינות בארצות הברית
אנחנו מחייבים במס על מוצרי יוקרה על מוצרים נשיים
כמו מוצרי הגיינת נשים,
אז טמפונים ותחבושות ממוסים כמו מוצרי יוקרה.
לא הייתי מעיז להתקשר לאשתי --
או אם היא הייתה מתקשרת אלי ואומרת, "הי יקירי תביא כמה תחבושות בדרך הביתה"
ואני הייתי עונה "יקירתי, את יודעת יש מלחמת סחר שמתחוללת,
הכלכלה לא הכי טובה,
אז אין מוצרי יוקרה החודש. אבל אני מבטיח שבחודש הבא --
(צחוק)
אני אשקול את זה מחדש"
הייתי הופך לרווק די מהר, לא?
אבל מה שממש מעניין זה שעכשיו --
לא אמרנו להם מה לעשות --
אבל עכשיו בעבודה עם מחלקת הכספים, הם יצרו החזר מס
ללקוחות בכל רחבי המדינה שנאלצנו לגבות באופן לא צודק.
ובנקודה הזו בזמן, אתם בוודאי חושבים,
"טוב, מה הוא היתרון האמיתי של לא לעשות מיקרו ניהול?"
וזה מה שזה:
אני לא ביצעתי אף אחד מהפרוייקטים האלו.
אני לא יצרתי את הרכב האוטונומי.
אני לא יצרתי את קמפיין ה"תחשבו מחדש על המס הוורוד"
אני לא עשיתי אף אחד מהם,
אבל אני עומד כאן על הבמה של TED ולוקח את כל הקרדיט על זה.
(צחוק)
"הבחור הזה לא עושה כלום, ולוקח על זה את כל הקרדיט.
הוא באמת מנכ"ל הבחור הזה, הוא באמת יודע לעשות את זה"
(צחוק)
אבל המציאות היא כזו,
עוד לא פתרתי את עניין המנכ"לות עד הסוף
אבל למדתי את השיעור המאתגר והבסיסי
שהייתי צריך ללמוד מעולם
והוא זה:
יש רק פתרון אחד למיקרו ניהול ...
והוא לבטוח.
תודה לכם.
(מחיאות כפיים)
Azért ma vagyok itt, hogy a mikromenedzsmentről beszéljek,
és hogy elmondjam,
mit tanultam mikromenedzserként életem elmúlt pár évében.
Kezdésnek, mi a mikromenedzsment?
Hogy határozzuk meg?
Állítom, hogy ez igazából remek, csodás, ötletes emberek –
akárcsak önök –
alkalmazása egy szervezetnél,
hogy ott lelkük összetörjék –
(Nevetés)
egy betűtípus kötelezővé tételével.
Az emberiség történetében
mondták ezt valaha?
"John, soha nem nyertük volna el az üzletet Times New Romannal,
de csak mert Helveticát erőltetted –
bumm!
Ott írja alá –
dollármilliók áramlanak be.
Ez kellett hozzá!"
Mondta ezt valaha valaki is?
Testi megnyilvánulása vannak annak,
ha valakit mikromenedzselnek.
Gondoljanak életük legfárasztóbb napjára.
Valószínűleg nem a leghosszabb munkanap,
vagy kirándulásról való hazatérés,
hanem az, amikor valaki hátunk mögülről
figyeli minden egyes mozdulatunkat.
Olyan anyósféle, aki átjött épp.
(Nevetés)
Én meg: "Ez a formám."
Ezt az Egyesült Királyságban végzett
egyik mostani felmérés adatai is alátámasztják.
Kiválasztottak 100 kórházi dolgozót,
aktivitásmérőt raktak rájuk,
és hagyták, hogy önállóan végezzék tizenkét órás műszakjukat.
Átlagos tizenkét órás műszak.
Műszak után azt kérdezték: "Kimerültek?"
Igazán érdekes dolgokat találtak.
Nem a legtöbbet mozgó
volt a legkimerültebb,
hanem aki nem szabályozhatta a munkáját.
Ha a mikromenedzsment nem hatékony,
akkor miért csináljuk?
Rosszul van meghatározva?
Azt állítottam, a mikromenedzsment
remek, csodás, ötletes emberek felvétele,
majd lelkük összetörése.
Tehát igazából a lelkünk mélyén,
butákat és ötletteleneket
akarunk alkalmazni?
A kérdés valószínűleg felesleges.
Ez olyan, mint "Szeretné, ha ellopnák bőröndjét a reptéren?"
Valószínűleg nem, de ilyet nem kérdeznek.
Menedzserként kérdezte valaki önöktől:
"Butákat és ötletteleneket akar alkalmazni?"
Nem tudom, de mivel ez TED, adatokkal jobb alátámasztani.
Országszerte százakat kérdeztünk meg,
több száz menedzsert,
hogy akar-e alkalmazni butákat és ötletteleneket?
Igen, érdekes kérdés.
Az eredmény szintén az.
Szóval 94%-uk nem –
(Nevetés)
nem akarunk butákat és ötletteleneket alkalmazni.
Hat százalékuk valószínűleg nem értette a kérdést –
(Nevetés)
de egyem a szívüket,
lehet, pont olyanokat akarnak alkalmazni.
De ha 94%-uk nem akar, akkor miért csináljuk mégis?
Állítom, hogy ez annyira egyszerű,
hogy mélyen legbelül tudjuk, és éreztük is már.
Ha tehát alkalmaznak egy szervezetnél –
ez lehet egyesület vagy jogi iroda,
oktatási szervezet vagy bármi –
senki sem a ranglétra tetején kezdi,
hanem alulról, igaz?
Mivel jut oda?
Munkával.
Munkával jut el.
Ha jók munkájukban,
mivel jutalmazzák önöket?
Több munkával.
Igen, mindannyiuk remek mikromenedzser.
(Nevetés)
Többet dolgoznak,
majd elég hamar, ha tényleg jók,
kevesebbet dolgoznak bár,
de mások munkáját kezdik menedzselni.
Majd ha abban tényleg nagyon jók, mi történik ezután?
A mások munkáját menedzselőket kezdik menedzselni.
Ekkor pedig az következik be,
hogy elvesztik a saját munkájuk eredménye fölötti irányítást.
Első kézből tapasztaltam ezt.
Garázsunkból indítottam a Boxed nevű céget.
Ennyi volt – nem mintha nagy lenne –
tudják, van egy sterimó a háttérben –
ez a "valóssággá vált álom".
Feleségem a kezdetekkor nagyon büszke volt rám.
Legalábbis azt mondta, büszke rám,
és megölelne, de biztos vagyok benne, telefonjával kezében gondolta:
"John a Harvardról még szingli?"
Akár a limonádéárus kezdeti befuccsolása lett volna,
de feltornáztunk, és azt mondtuk, a mobilkereskedelem berobban,
és a csomagolt termékek idővel változni fognak.
Tehát azokat a nagy, mázsás táskákat nem akarják hazacipelni –
nem a dupla Oreo kekszet, hanem a huszonnégyest,
és nem is a 24 csomagos vécépapírt, hanem a negyvennyolcasat –
hadd szállítsuk mi el, mint raktárcég,
mert azok nem szállítanák ki.
Lényegében ezt csináltuk.
Volt egy lassú nyomtatónk, majd azt mondtuk:
"Oké, ez örökké fog nyomtatni.
Firkáljunk valamit a számla hátoldalára,
ami rabul ejti a vásárlót."
Mint pl.: "Helló, mosolyra fel",
"Helló, szuper vagy",
"Helló, jó doritoszozást",
vagy "Mi is imádjuk a Gatoradet".
Ilyenek.
Aztán kezdett előjönni a munka egyhangúsága,
Én pakoltam és csomagoltam a dobozokat
egész nap, nyolc, kilenc, 10, 12 órába naponta,
ameddig a garázsban ültek.
Majd valami meglepő történt.
Elkezdtünk növekedni.
Aztán tudják, az elmúlt –
igazából 36 hónappal utána
már millió dolláros értékben adtunk el dolgokat.
Hirtelen megnőtt a cég.
Ez idő alatt szerepem is változni kezdett.
Igen, én voltam a CEO a garázsban;
áruösszekészítést, -szedést én csináltam,
majd előléptem
más áruszedők és -összekészítők munkája menedzserévé,
majd hamarosan azokat menedzseltem,
akik a menedzselőket menedzselték.
Mára pedig a felsővezetőket menedzselem,
akik az áruszedőket, -összekészítőket menedzselő menedzserek.
Itt pedig kicsúszott az irányítás kezeim közül.
Tehát, gondoltam, a vásárlókat rabul ejtik ezek a szövegek.
Imádták őket, de nekem ez ennyi volt.
Tudják, mit fogok csinálni?
Elmondom a társaknak, hogyan írják azokat.
Mit írjanak, milyen tollat, színt használjanak,
milyen betűtípust,
hogy ügyeljenek a margóra,
ez ekkora legyen, az pedig akkora.
Az elosztóközpont egyhangúsága elleni pezsdítő szándék
hamarosan mikromenedzsmentté vált,
és panaszkodni kezdtek az HR-nek.
"Haver, ez a CEO-s ne üsse bele az orrát, oké?
Megírom én azt a hülye szöveget."
(Nevetés)
Ekkor mondtuk azt:
"Rendben, alkalmaztuk ezeket a remek csodás embereket,
hadd vegyék a kezükbe a "vásárlói rabulejtést",
adjunk nekik eszközöket hozzá, írják maguktól a szövegeket."
Aztán elég elképesztő dolog derült ki.
Néhányak szövegei addig mentek,
hogy díszes kis illusztrációkat rajzoltak hozzájuk.
Ha a vevők pelenkát rendeltek , ilyen vicces szövegeket kaptak hozzá:
"Üdvözletünk a babának!"
Aztán, ha legközelebb nagyobb méretet vettek, azt írták:
"Milyen gyorsan nő!"
Igazán odatették magukat.
Viszont volt úgy, hogy párszor kisiklott az egész.
Volt, aki mindig azt írta: "Köszi, köszi", állandóan.
Ők meg: "Oké, haver, a főnök szokta nekem írni."
Inkább ne írjuk többet "köszi"-t.
Másrészről pedig voltak érdekes dolgok is.
A kreativitás kissé beindult.
Mindent nagy kiszerelésben adtunk:
nagy csomag pelenkák, vécépapírok,
nagy csomag Doritos, Oreo kekszek,
Nagy csomag fogamzásgátlókat is árulunk,
és így –
szürke területre érünk.
(Nevetés)
Van ugye 40-es óvszercsomagunk is.
A teremben csak felnőttek – 40-es óvszercsomag.
Valaki tehát rendelt belőle egyet –
(Nevetés)
Csak azt rendelték.
Ez 160 darab óvszer,
"Rabul ejtem én a vásárlót!" – így az összekészítő.
(Nevetés)
"Ez a fickó..."
Ez az, amit írtak:
[Az optimistát mindenki szereti]
(Nevetés)
(Taps)
Nem tudtuk, rúgjuk-e ki vagy léptessük-e elő, de ott van még.
"Az optimistát mindenki szereti."
Viszont itt kissé kisiklott,
és úgy éreztem, ellentmondásba keveredem.
És –
ó, elég csúnya elírás –
Ha csak a vörös T-E-D lenne itt, amire számítottam,
nem lenne elírás, igaz?
(Nevetés)
(Taps)
Előre mondtam, szörnyű humorérzékem van,
most pedig kárpótolom.
De igenis, ellentmondásba keveredtem.
Ekkor pedig elkezdtünk csinálni azt,
ami nem volt része alapvető feladatunknak,
és kezdtek belebukni.
Aztán gondoltam, engedjük meg ezt nekik?
Hagyjuk, hadd folytassák tovább?
Nem tudom –
Nem tudtam ott akkor,
de ezt gondoltam:
a bukás annyira rossz?
Nem a kudarc ünneplése mellett vagyok.
A Szilíciumvölgyben sokan mondják: "Ünnepeljük a kudarcot!".
Nem, nem tudom, ha egészen addig mennénk,
mert az igazgatósági ülésen, egyik tag sem mondja:
"Chie, az elmúlt négy hónapod kudarc,
csak így tovább, haver, jó?"
Nem mondtak még ilyet.
Ha ilyen szervezetnek a tagjai,
hívjanak fel, ott akarok lenni az ülésen.
Személyesen senki sem ünnepli a kudarcot,
de a kudarc, állítom, igenis kell
a hosszú távra tervező tagoknak,
akik okosak és ötletesek,
és valóban a kiadott feladat teljesítéséért vannak.
A kudarc értelmezhető mint mérföldkő
a siker felé vezető úton.
Ha a mikromenedzselés hátulütője az az általános nézet,
hogy gyakrabban vallunk kudarcot,
akkor ez nem annyira rossz,
de hol az előny?
Láttuk, milyen nagyszerű előnye van.
Megbíztuk mérnökeinket:
"Egyes elosztóközpontok megépítése dollármilliókba kerül,
sok-sok kilométer szállítószalag,
de ugyanezt meg tudják csinálni, hatékonyabbá tudják tenni,
dollármilliók elköltése nélkül?"
Megdolgoztattuk őket.
Meg is csinálták, ez nem photoshop,
a fickó valóban csiszol.
Megépítettek egy raktári robotot.
Nem adtuk ki, hogy mit, milyen formában építsenek.
Kilencven nap kellett a prototípushoz:
Tesla akkumulátorokkal, sztereoszkópiával, lézerradarral.
Mondhatni, hatékonyságban kiváltja a szállítószalagot,
annak egyszeri beruházási költsége nélkül.
Tehát tovább megy mérnököknél.
Marketingrészlegünk –
azt mondtam, "tegyétek közzé; helyesen cselekedjetek."
Marketingeseink közt van ez a csodás hölgy, Nitasha.
Megállított a reggel:
"Chieh, a rózsaszín adóval mi lesz?"
Mentem a kávémért, majd leültem, aztán:
"Oké, Nitasha, mi a rózsaszín adó?"
Elmondta, és elég érdekes.
Néhányan talán tudják, Amerika 32 államában
luxustermékként adózzák a női termékeket,
pl. az intim termékeket,
így a tamponok, betétek luxusterméknek számítanak.
Nem merném felhívni feleségem –
vagy ha ő hívna, s azt mondaná: "Drágám, hazajövet beugranál betétért",
erre én: "Édes, épp kereskedelmi háború van,
a gazdaság nem áll jól,
nincs luxustermék e hónapban, de a következőben, ígérem,
(Nevetés)
gondom lesz rá."
Elég hamar szingli lennék.
De ami felettébb érdekes –
nem mondtuk, mit csináljanak –,
de már a pénzüggyel dolgozva visszaigénylik az adót,
amit országszerte a vásárlóktól méltánytalanul szedünk be.
Ekkor pedig, lehet, azt gondolják:
"De mi a valódi előnye a mikromenedzsmentnek?",
ami pedig ez:
ezek nem az én projektjeim.
nincsenek robotjaim.
A "Kell-e rózsaszín adó?" kampány nem az enyém.
Egyik sem az,
de itt állok a TED színpadán, és kapom értük az elismerést.
(Nevetés)
"Ez a fickó semmit se csinál, de az elismerést az övé.
Igazi CEO, vérében van."
(Nevetés)
De a valóság ez.
Ez a CEO-ság nincs teljesen a véremben,
de megtanultam azt, ami legjobban feladja a leckét,
meg kellett tanulnom,
és ez pedig ez.
A mikromenedzsmentnek egyetlen megoldása van...
ez pedig a bizalom.
Köszönöm.
(Taps)
今日は マイクロマネジメントについて お話ししたいと思います
ここ数年 自ら マイクロマネージャになってみて
マイクロマネジメントについて 学んだことをご紹介しますが
そもそもマイクロマネジメントとは 何でしょう？
どのように定義できますか？
私に言わせれば 頭脳明晰で独創的な人たち―
皆さんのような人たちを
組織に集めてきて
骨抜きにすることです
（笑）
使う文字の大きさまで指示してね
人類史上 こんなことを言った人が いるでしょうか？
「だから この契約は明朝体じゃ 絶対にダメだったんだ
お前がゴシック体と言い張るから
ほら
まとまらないだろう
何億円ものお金がパアだ
書体だけが問題だったんだ」
こんなことありませんよね？
マイクロマネジメントを受けると 実際に肉体的に影響が現れるのを
感じることもあるでしょう
人生で一番疲れたときのことを 思い出してください
おそらく それは すごく遅くまで残業したときでも
出張を終えて帰宅したときでもなく
むしろ 誰かに肩越しにのぞきこまれて
一挙手一投足を見張られていたときでしょう
義理のお母さんが来たときみたいな？
（笑）
「もう分かったから」という感じで
実際 これを裏付けるデータもあるんです
イギリスの最近の研究で
病院の職員100人に
活動量計を付けて
各自12時間のシフトを こなしてもらいました
通常の12時間シフトです
シフトが終わったあと 疲れたか尋ねたところ
とても興味深いことが 分かったのです
疲労感が最も大きかった人は 必ずしも
一番動き回っていた人ではなく
仕事に裁量権がない人だったのです
では マイクロマネジメントが あまり効果的でないと分かっているのに
なぜ してしまうんでしょうか？
定義が間違っていたんでしょうか？
さきほど マイクロマネジメントは
頭脳明晰で独創的な人たちを集めて
骨抜きにすることだと言いました
もしかして 私たちが 本当に雇いたいのは―
本心では―
おバカで独創性のない人なのでしょうか？
聞くまでもないことですよね
「空港で荷物を盗まれたいか？」 というのと同じで
答えはノーでしょうが 聞かれたことはありません
マネージャのあなたに こう尋ねた人はいますか？
「おバカで独創性のない人を 雇いたいですか？」
ここはTEDですから 裏付けとなるデータが必要ですね
実際に 全国の数百人に尋ねてみました
全国のマネージャ数百人に
おバカで独創性のない人を 雇いたいか聞いたのです
興味深い質問ですが
結果もまた興味深いものです
94％が「いいえ」と―
（笑）
おバカで独創性のない人なんて 雇いたくないですよね
残る６％は 質問の意味を理解できなかったんでしょう
（笑）
でも 彼らにも幸あれ
本当に おバカで独創性のない人を 雇いたいのかもしれません
では 94％の人は否定しているのに なぜマイクロマネジメントを？
きっと その答えはすごくシンプルで 私たち皆が
心の奥底では分かっていて 実際に感じてきたことだと思います
組織に雇われたとき
それがクラブであれ 法律事務所であれ
学校組織であれ 何であれ
いきなり序列のてっぺんに 乗っかることはありませんよね
一番下から始めます
で 何をするか？
仕事です
仕事をしますよね？
もし その仕事の出来が すごく良かったら
何が待っていますか？
さらなる仕事ですね？
さすが 皆さん マイクロマネジメントの良き実践者ですね
（笑）
もっと仕事をして
それも うまくやったら ほどなく―
まだ実務も少しはするでしょうが
その仕事をする人たちを 管理するようになります
それも うまくやったら 次はどうなりますか？
その仕事をする人を管理する人たちを 管理するようになり
その時点で
自分の業績に対する コントロールを失い始めます
私自身 じかに体験したことです
私はガレージで Boxedという会社を始めました
ここです どうってことないような場所ですね
後ろに圧力洗浄機があるんですが―
まさに「夢を生き」ていました
事業を始めたとき 妻は私をとても誇りに思ってくれました
少なくとも そう言ってくれていました―
私を抱きしめながら 妻は携帯電話を眺め こう思っていたでしょう
「ハーバードのジョンはまだ独身かしら？」
会社は 子どもの模擬店に 毛が生えた程度のものでしたが
軌道に乗ってきて こう考えました 「モバイルコマースが拡大し
実際 消費者向け商品も 次第に様相を変えつつある
家に持ち帰るのが大変な かさばる まとめ売り商品―
クッキーなら ２パックではなく24パック
トイレットペーパーなら 24ロールではなく48ロールといった
会員制の大型ディスカウントショップに あるものを
家までお届けしよう」
これが私たちのやったことです
でもプリンターが遅くて 時間がかかってしようがないので
待つ間に 送り状の裏側に お客さまを喜ばせる ひと言を
手書きすることにしました
例えば「ずっと笑顔でね」とか
「君はサイコーだよ」
「スナック菓子 楽しんで」
「このスポーツ飲料 イイよね」
そんなことを書いたのです
これによって仕事も 単調でなくなり始めました
当時 私は商品のピッキングと梱包を すべてしていて
それもガレージにいるときは １日８～12時間
ずっと やるわけです
すると面白いことが起こりました
会社は成長し始めました
それから
たったの36ヶ月で
売上げは何億ドルにもなり
成長もどんどん加速しました
その間に 私の役割も 変わっていきました
確かにガレージ時代も 私はCEOでしたが
ピッキングに梱包と すべての実務をしていました
でも 私はそれを卒業し
ピッキングや梱包をする人を 管理する立場になったのです
そして すぐに私は ピッキングと梱包担当を
管理する人を 管理するようになりました
今でも 私が管理するのは ピッキングと梱包をする人を
管理する部門を管理する 最高責任者たちです
そして このとき 私はコントロールを失ったのです
私たちは ちょっとしたメモを添えて お客さまを喜ばせていました
気に入ってもらえましたが もう私が書くわけにもいきません
だったら どうするのか
私は 担当者に メモをどうやって書くか指示します
ペンの種類や色 書く内容や
文字の大きさも指示し
行間もそろえて
これは この大きさで あれは あの大きさという風に
すると 配送センターの仕事を 単調でないようにして
士気を上げるつもりが マイクロマネジメントになり
人事に不平不満が 寄せられるようになりました
「このCEOは いちいち口を挟んでくるよ
メモの書き方くらい分かるよ」と
（笑）
ですから そのとき こうしたのです
こんなに優秀で 素晴らしい人を雇ったんだから
「お客さまを喜ばせろ」というミッションと
それを実現するツールを与えればいい それがこのメモだ さあ取りかかれと
その結果は とても驚くべきものでした
ノートに とても華やかな 壁画のようなものを描き始めた人もいます
おむつを注文した人には こんな面白いメモが届きます
「赤ちゃんによろしく！」
そして 次の注文でサイズが上がったら こう書きます
「ぐんぐん大きくなるね！」
これで 皆ご執心になりました
でも 当時 何度か 度を超したこともありました
いつも「ありがとね」としか 書かない人が出てきたのです
その上司がいつも「ありがとね」しか 書かない人だったようで
「ありがとね」は止めよう となりました
他方で 面白いことも起こりました
創造的になりすぎたんですね
お話ししたとおり ここでは何でも まとめ売りです
大量のおむつや 大量のトイレットペーパー
大量のスナック菓子にクッキー
避妊具も まとめ売りです
それで
ちょっとキワドイことになったんです
（笑）
コンドームは40個単位で販売しています
皆さんは大人ですから― コンドーム40個ですよ
それで コンドーム40個入りを ４箱注文した人がいたのです
（笑）
しかも注文はそれだけ
コンドーム160個
梱包担当は 「喜ばしてやろうじゃないか」と
（笑）
この人が―
こう書いたんです
「楽観主義 サイコー」
（笑）
（拍手）
解雇か昇進か判断しかねましたが 彼はまだ ここで働いています
「楽観主義 サイコー」
でも こんな風に ちょっと行き過ぎがあると
私は少し複雑な気持ち（conflicted）に なるわけです
それで― ［CONFLIC］
スライドにひどいタイプミス？ ［CONFLIC］
いや ステージのこのへんに 赤い「TED」の文字があるから
タイプミスじゃありませんよね？
（笑）
（拍手）
ユーモアのセンスは からきしダメなのに
恥の上塗りをしているようです
それで 私は すごい複雑な気持ちになります
当時 私たちは 本来業務から外れたことをしていて
そこで失敗が起こっていたのです
それで思いました 失敗させておいて良いのか？
このままで良いのか？
分かりません―
当時は分かりませんでしたが
こう思ったのです
失敗は そんなに悪いことなのか？
失敗を賞賛すべき と言うのではありません
シリコン・バレーでは 失敗を称賛する流れがありますが
皆が皆 そこまですべきかは疑問です
というのも 取締役会で
「先期はしくじったな 次もこの調子で！」 なんて言う人はいませんよね
言うわけありません
もし そんな発言が出る組織があれば
ぜひご連絡ください 会議に参加したいものです
私生活では 失敗を喜ぶ人はあまりいないと思いますが
失敗というものは 賢くて想像力に富み
与えられたミッションを
本気で完遂しようとする人にとっては 長い目で見れば 欠かせないことです
ですから 失敗は ミッション成功に向かう上での
マイルストーンだと言えます
マイクロマネジメントしないデメリットが
よく言われているように 失敗が増えることだったとして
それが そんなに悪いことでなかったら
メリットは何でしょう？
私たちが体験したメリットは 素晴らしいものでした
技術者にこんな課題を出しました
「うちの配送センターは 建設に何億円もかかっているが
中身は延々と続くコンベヤーだ
同じことを もっと効率的に
何億ものお金を使わずに できないだろうか？」
そこで技術者は動きました
これはイメージ画像ではなく 実際の写真です
グラインダーで 削るんです
彼らが作ったのは 自律型無人搬送車です
何を作れとか どんな形式が必要とか 指示しませんでしたが
90日後には 最初の試作品ができていました
テスラ社製電池で駆動し 立体カメラ、Lidarシステムを装備しています
コンベヤーベルトと同じ効率性がありながら
コンベヤーベルトほどの設備投資を 必要としないものです
そして このことは 技術者にとどまりませんでした
マーケティング部門でも―
「良いと思うことをやってみるよう 皆に伝えろ」と指示したところ
マーケティング部門の逸材 ナターシャが
ある朝 私を呼び止めて
「ピンク税について何かすべきよね？」 と言うのです
私はコーヒーを手に座ると
「ピンク税って何だい？」と聞き
教えてもらったのですが 面白いことに
アメリカでは 実に32州で女性向けの商品に
ぜいたく税が課されています ご存知の方もあるかもしれません
対象は女性用ケア商品などで
タンポンやナプキンにも ぜいたく品同様に課税されます
こちらから妻に電話などできませんが
妻から「帰りにナプキン買ってきて」 と電話があったときに
「なあ 今 貿易戦争の真っただ中で
景気もあまり良くないから
今月はぜいたく品はなしだ 来月には必ず―
（笑）
見てみるよ」などと
返していたらすぐ離婚でしょう
でも すごく面白いのは―
何も指示していないのですが―
彼らは財務部門と連携して 全国のお客さまに
不当に徴収しなければいけない税金の分を 割引し始めたのです
そろそろ こうお考えかもしれません
「マイクロマネジメントしない 本当のメリットは一体何か？」
それは―
私は何もしていません
無人搬送車を作ったのも
反ピンク税キャンペーンをしたのも 私ではありません
私は何もしていないのに
自分の手柄にして こうしてTEDの舞台に立てるんです
（笑）
「何もしてないくせに 成果だけ持っていくなんて
本当にCEOかよ よくやるよ」
（笑）
いや 実際のところはこうです
私が本当にCEOらしさを 身につけたか知りませんが
今までで最も本質的に 挑戦しがいのあることを
ここで学びました
つまり―
マイクロマネジメントを解決する方法は ただ１つ
信頼することです
ありがとうございました
（拍手）
제가 이 자리에 선 이유는 여러분에게 마이크로매니징이 무엇인지
지난 몇 년 동안 마이크로매니저로 행동하면서
무엇을 배웠는지 이야기하기 위해서 입니다.
하지만 그전에, 마이크로매니징이란 무엇일까요?
어떻게 정의를 내릴 수 있을까요?
음, 저는 이렇게 얘기하고 싶습니다. 멋지고, 훌륭하고, 상상력이 넘치는
여러분과 같은 사람들을
조직으로 데려와서
영혼을 뭉개버리는 거죠.
(웃음)
문서의 글자 크기까지 정해주면서요.
인류 역사상
이런 말을 한 사람이 있을까요?
"존, 돋움체로는 우린 절대 계약을 성사시키지 못했을 거예요.
하지만 당신이 맑은고딕체를 고집한 덕분에..
펑!
점 점 점...
수 백만 불의 자금이 흐르기 시작했습니다.
마지막 조각이 맞춰졌습니다!"
아무도 이렇게 말한적 없을 거예요.
마이크로매니징을 겪을 때 스스로 느낄 수 있는
신체적 징후들이 있을 거예요.
인생에서 가장 피곤했던 순간을 떠올려보세요.
직장에서 가장 늦게 퇴근했을 때는 아닐 거예요.
또 장거리여행을 마치고 돌아왔을 때도 아니죠.
아마 그건 어깨뒤로 어떤 시선이 느껴지는 순간이었을 겁니다.
여러분의 일거수일투족을 관찰하는 시선이요.
장모님이 집에 오셨을 때처럼요?
(웃음)
"제가 할게요!"
그리고 이를 뒷받침하는 자료도 있습니다.
영국에서 최근 한 연구를 진행했는데
그들은 병원 직원 100명에게
행동추적기를 달게하고
12시간을 근무하게 해봤습니다. 혼자서요.
그냥 평범한 12시간 근무입니다.
근무가 끝난 후 물어봤죠. "피곤하신가요?"
여기서 정말 흥미로운 결과가 발견되는데요.
무조건 가장 많이 움직인 사람이
가장 피곤해하는게 아니었습니다.
가장 피곤한 사람은 자기 일에 대한 통제를 가지지 못한 사람이었죠.
마이크로매니징이 별로 효과적이지 않다는 걸 알고있다면
우리는 왜 그렇게 하고 있을까요?
마이크로매니징의 정의가 잘못된 걸까요?
저는 마이크로매니징이라는 게
멋지고, 훌륭하고, 상상력이 뛰어난 사람들을 데려와서
영혼을 뭉개버리는 거라고 얘기했습니다.
그렇다면 우리 마음 속 깊은 곳에는
이런 생각이 자리잡고 있을까요?
"둔하고 상상력이 없는 사람들을 뽑고싶다."
글쎄요, 별로 물어볼 가치가 있는 질문 같지는 않아보입니다.
이런거죠, "공항에서 짐을 도둑맞았으면 좋겠습니까?"
아마 아니겠죠? 하지만 처음 듣는 질문이네요. 그렇죠?
그럼 관리자인 여러분에게 누군가가 이렇게 물어본 적이 있었나요?
"둔하고 상상력이 없는 사람을 채용하기를 원하십니까?"
글쎄, 잘 모르겠네요. 여긴 TED니까 근거 자료가 필요할 거예요.
실제로 저희는 수 백명의 사람들에게 물어봤습니다.
전국의 수 백명의 관리자에게요.
"둔하고 상상력이 없는 사람을 채용하기를 원하십니까?"
네, 흥미로운 질문입니다.
네, 결과 또한 흥미로웠습니다.
94%가 아니라고 대답했습니다.
(웃음)
우리는 둔하고 상상력이 없는 사람을 고용하고 싶지 않아합니다.
나머지 6%는 아마 질문을 잘못 이해한걸 거예요.
(웃음)
뭐, 그들에겐 안됐지만
둔하고 상상력이 없는 사람을 채용하고 싶어할 수도 있죠.
하지만 94%는 그렇지 않았습니다. 그럼 왜 마이크로매니징을 하는 걸까요?
저는 아주 아주 간단한 이유라고 생각합니다.
마음 속 깊숙이 우리 모두 이미 알고 있을 거예요.
어느 조직에 들어가게 되면
클럽일 수도 있고 로펌일 수도 있고
학교기관이든 어느 곳이든
바로 조직의 꼭대기로 뛰어오르는 사람은 없을거예요. 그렇죠?
아주 낮은 곳에서부터 시작합니다.
무얼 하죠?
일을 합니다.
실제로 일을 하죠. 그렇죠?
맡은 일을 정말 잘 해낸다면
어떤 보상을 받게되죠?
더 많은 일입니다. 그쵸?
그래요, 맞습니다. 여러분들은 모두 훌륭한 마이크로매니저들이예요.
(웃음)
일을 더 많이하게 됩니다.
그리고 머지 않아서 정말 일을 잘하게 된다면
여전히 일은 하지만
여러분은 이제 사람들을 관리하기 시작합니다.
그리고 그걸 정말로 잘해낸다면 어떤 일이 일어나나요?
사람들을 관리하는 사람들을 관리하기 시작합니다.
그리고 그 시점이 바로
여러분이 직장에서의 성과를 통제하지 못하게 되는 시점입니다.
저도 직접 경험해보았습니다.
저는 차고에서 박스드라는 회사를 운영했습니다.
이게 그 사진이고요. 별 것 아니어 보이죠?
뒤에 압력 호스가 보이죠?
말그대로 "꿈을 사는 것"이죠.
제가 회사를 차릴 때 아내는 매우 자랑스러워했습니다.
아니면 그냥 해본 말일 수도 있겠네요. 제가 자랑스럽다고.
아내는 저를 안아줬고, 핸드폰을 보고 있었던 거 같아요.
그리곤 그녀는 이런 생각을 했죠. "하버드 나온 존이 아직 결혼을 못했네."
처음부터 뭔가 잘못 된 레모네이드 가판대 같았어요.
하지만 회사는 실제로 잘 운영되었고 앞으로 모바일 시장이 커지겠다고 했죠.
그리고 점점 사람들이 구매하는 포장상품들도 변화하고 있었죠.
그래서 집으로 옮기기 어려운 큰, 대량의 상품들을 다뤄보자고 했고
오레오쿠키 2팩이 아니라 24팩을
두루마리 휴지 24팩이 아니라 48팩을
창고형 매장들이 그러는 것처럼 손님들의 집으로 배달해보기로 했습니다.
하지만 그들이 배달하지 않는 것들을요.
그게 기본적으로 저희가 한 일이에요.
저흰 아주 느린 프린터를 가지고있었습니다.
실제로 이렇게 말했었습니다. "이 프린터로는 하루종일 걸리겠다.
그냥 청구서뒤에 고객이 좋아할만한 문구를
대충 손으로 끄적여보자."
그래서 이렇게 적었어요. "미소를 잃지마세요!" 이렇게요.
"여러분은 멋저요."라든지
"도리토스 맛있게 드세요."나
"우리도 게토레이를 좋아해요."
뭐 이런 식으로요.
이 작업은 일의 단조로움도 없애주기 시작했습니다.
그 전엔 단순히 박스를 나르고 포장하는 일만 했었거든요.
하루에 8, 9, 10, 12시간씩 그 작업만 반복하고 있었어요.
차고안에 앉아서요.
그리고 흥미로운 일이 생겼습니다.
회사가 성장하기 시작했어요.
그리고 있잖아요. 그 후로..
더 정확히말하면 그로부터 36개월 뒤
저희는 수 억 달러 치의 물건들을 판매하게 되었습니다.
실제로 아주 아주 빠르게 성장했습니다.
하지만 그러는 동안 제 역할에도 변화가 왔습니다.
네. 저는 차고의 CEO였죠.
상품을 나르고 포장하고, 모든 일을 했습니다.
그러다가 갑자기 직책이 바뀌었습니다.
상품을 나르고 포장하는 사람들을 관리하는 자리로요.
그리고 머지않아서 상품을 나르고 포장하는 사람들을
관리하는 사람들을 관리하게 되었습니다.
그리고 지금도 상품을 나르고 포장하는 사람들을 관리하는
부서를 관리하는 부서장들을 관리하고 있습니다.
그리고 그 시점에서 저는 통제를 잃었습니다.
저는 생각했습니다. "고객들은 우리의 메모에서 만족감을 얻고있어.
다들 좋아해. 그런데 이젠 내가 직접 쓰진 못하겠네.
그럼 내가 뭘 할 줄 알아?
이 사람들한테 어떻게 메모를 써야되는지 알려줄거야.
어떤 펜, 어떤 색깔로 무슨 내용을 적어야하는 지
어떤 글씨체를 써야하는지 말이야.
가장자리는 남겨두고
이건 이만큼 커야하고 이건 이만큼 커야해."
그리고 얼마 지나지 않아서 일의 단조로움을 타파하면서
주문처리센터의 사기를도 높이던 행위는
마이크로매니징이 되었습니다. 사람들은 인사부에 불평하기 시작했어요.
이렇게요. "있잖아요. 이 사장이라는 사람때문에 머리가 다 빠질거같아요.
저도 메모 나부랭이는 쓸 줄 알거든요."
(웃음)
그 때 우린 이렇게 반응했습니다.
"좋아요."
"우리는 멋지고 훌륭한 사람들을 채용했습니다.
그들에게 한 번 맡겨보죠. 고객을 즐겁게 하도록요.
그럴 수 있는 도구를 쥐어주고요. 여기 메모지가 있습니다. 해보세요."
우리는 놀랐습니다.
사람들이 문구를 적었고
아주 화려한 그림을 그리기 시작했어요. 작은 벽화처럼요.
사람들이 기저귀를 주문하면 이런 재미있는 메모가 함께 갑니다.
"아기에게 안부 좀 전해주세요!"
그리고 그 이후에 더 큰 사이즈를 주문하면
이렇게 적습니다. "엄청 빨리 크네요!"
고객들은 아주 좋아했습니다.
하지만 동시에 엇나가는 경우도 종종 있었습니다.
매번 "감사. 감사."라고만 쓰는 사람들도 있었죠.
"있잖아요, 사장님이 제게 그렇게 쓰곤 하셨어요."라면서요.
더 이상 "감사"라고는 쓰지 말자고 했죠.
반면에 흥미로운 사건들도 있었습니다.
어떤 이들은 조금 과하게 창의적이었죠.
제가 앞서 말했듯이 저희는 대량판매를 했습니다.
대량의 기저귀, 대량의 두루마리 휴지,
대량의 도리토스와 오레오쿠키 같은 것들이요.
저희는 또한 대량의 피임기구도 판매했습니다.
그러니까..
조금 애매하네요.
(웃음)
저희는 40팩 들이 콘돔을 판매했습니다.
여기 계신분들 전부 어른이잖아요? 40팩의 콘돔을 팔았어요.
그런데 어떤 사람이 4묶음의 40팩들이 콘돔을 주문했습니다.
(웃음)
그게 주문의 전부였죠.
그러니까 160팩의 콘돔이죠.
포장 직원은 생각했죠. "나는 이 손님을 즐겁게 해줄 수 있는 방법을 알고 있어."
(웃음)
이 직원은
이게 그 직원이 적은 문구입니다.
[누구나 낙천주의자를 좋아하죠.]
(웃음)
(박수)
그를 해고해야할 지 승진시켜야할 지 고민했습니다. 다행히 아직 일하고 있어요.
네, 누구나 낙천주의자를 좋아하죠.
하지만 이 경우도 살짝 엇나간 것 같네요.
그리고 이 과정에서 저는 약간의 갈등을 느꼈습니다.
그리고
아, 스크린에 오타가 있네요.
하지만 만약 여기에 제 예상대로 빨간 TED라는 글자가 있다면
오타가 아니겠죠?
(웃음)
(박수)
제 유머감각이 아주 형편없다고 했는데
이제 증명하게 되었네요.
네 하지만 저는 말씀드린 것처럼 정말이지 갈등을 겪었습니다.
이 시점에 우리는 핵심 목표가 아닌
무언가를 하기 시작했고
사람들은 실패를 경험하고 있었습니다.
저희는 생각했죠. "그냥 이대로 놔두어도 될까?"
"계속 이대로 방치해도 될까?"
글쎄요.
그때는 몰랐어요.
하지만 이런 생각을 했죠.
실패가 그렇게 나쁜 것인가?
실패를 축하해야 한다는 말이 아닙니다.
실리콘밸리에선 많이들 얘기하죠. "실패를 축하합시다."
뭐, 그렇게까지 할 일인지는 모르겠어요.
왜냐하면 저희 이사회는, 우리 이사회 멤버들은 절대
"저기 체 사장님 작년 마지막 분기에 실패했네요.
앞으로도 계속 그렇게 부탁드립니다. 알겠죠?"
절대로 이렇게 말하지 않을 거예요.
만약 그런 조직에 몸담고 계시다면
전화주세요. 그 회사로 이직하게요.
개인적으론 별로 많은 사람들이 실패를 자축할거라고 생각하지 않습니다.
하지만 제 생각에 실패는 확실히 필요하긴 합니다.
장기적으로 보고 나아가는 사람들에게는요.
똑똑하고 창의력 넘치는 사람들에게는,
주어진 사명을 최대한 이행하려고 진실로 노력하는 사람들에게는요.
실패는 이정표로 사용할 수 있을 거예요.
성공을 향해 나아가는 길위에서요.
마이크로매니징하지 않는 것의 나쁜 점이
잠재적으로 더 많은 실패가 발생할 거라는 생각 뿐이라면
그리고 그것이 생각만큼 나쁘지 않다면
반대로 좋은점엔 무엇이 있을까요?
여러분은 이미 보셨습니다. 그리고 꽤 굉장했죠?
저희 기술자들에게 일을 던져주고 이야기했습니다.
"여러분, 저희 주문처리센터중 몇몇은 수 백만 달러를 들여 지었습니다.
그 센터 들에는 수 마일의 컨베이어벨트가 있는데
그것들을 대체할 수 있겠습니까?
수 백만 달러의 비용을 들이지 않으면서 더 효율적으로 만들 수 있겠어요?"
그들은 일을 하러 갔죠.
그리고 그들은 해냈습니다. 이건 포토샵한 사진이 아닙니다.
이 직원은 실제로 그라인더를 쓰고있습니다.
그들은 자율주행카트를 만들었습니다.
저희는 그들에게 무엇을 만들지 어떤 형식을 갖춰야할지 이야기하지 않았습니다.
그리고 90일만에 첫 시제품이 완성됐습니다.
테슬라 항공배터리, 입체카메라, 라이다시스템 등
그들은 컨베이어 벨트 설비 없이
그만큼의 효율성을 따라 잡았습니다.
그래서 저희는 여기서 끝내지 않았죠.
마케팅부서로 넘어갔습니다.
그들에게 "여러분, 문구를 떠올리세요. 올바른 일을 합시다." 라고 말했습니다.
저희 마케팅팀은 니타샤라는 훌륭한 여직원을 가지고 있습니다.
니타샤는 오전에 저를 멈춰세우고
"사장님, 핑크택스는 어떻게 할 생각이에요?"
커피를 가지고 그 앞에 앉았습니다.
"좋아요, 니타샤, 그 핑크택스라는게 뭐예요?"
니타샤가 설명해준 내용은 흥미로웠습니다.
몇몇 분들은 이미 아실텐데 미국 전역의 32개 주에서 실제로
여성용품에 사치세를 매기고 있다는 겁니다.
여성전용 관리용품 같은 것에요.
그러니까 생리대에 사치품에 매겨지는 것과 같은 세금이 부과된다는 겁니다.
그렇다고 아내에게 물어볼 수는 없었습니다.
아니면 아내가 전화로 "여보, 집에 오는 길에 생리대좀 사와."라고 했을 때
제가 " 여보, 알잖아 요새 무역전쟁있는거
요새 경기가 나빠서
이번 달에 사치 부리기는 어려울 것 같아. 다음달에는..
(웃음)
한번 둘러볼게. 약속해."라고 한다면
저는 빠르게 다시 싱글이 될 겁니다.
하지만 지금 이 상황에서 가장 흥미로운 건
저희가 직원들에게 방법을 이야기하지 않았다는 것입니다.
하지만 그들이 열심히 힘쓴 결과로 그동안 불합리하게 걷어왔던
그 세금을 전세계의 소비자들에게 돌려주고 있습니다.
이쯤되면 생각하실 거예요.
"그래. 그래서 말하고 싶은 진짜 장점은 뭔데?"
그리고 그건
저는 전혀 이런 프로젝트를 지시한 적이 없습니다.
저는 자율주행카트를 만들지도 않았고
반 핑크택스 캠페인도 하지 않았습니다.
저는 하나도 한 게 없어요.
하지만 저는 이 무대에 서서 모든 공로를 인정받고 있죠.
(웃음)
"이 사람 아무것도 안했으면서 생색은 엄청 내잖아.
이 사람 타고난 CEO네 아주 제대로야."
(웃음)
하지만 사실은 이렇습니다..
저는 100% 완벽한 CEO는 아니지만
가장 어렵고 값진 교훈을 하나 배웠습니다.
진작에 알았어야 했죠.
여러분.
마이크로매니징의 해결책은 딱 한가지입니다.
바로 믿음이죠.
감사합니다.
(박수)
Estou aqui hoje para falar sobre microgestão
e o que aprendi sobre microgestão,
por ser um microgestor durante os últimos anos da minha vida.
Mas, em primeiro lugar, o que é a microgestão?
Como é que a definimos?
Eu digo que é ter pessoas boas, maravilhosas e imaginativas.
como todos vocês,
levá-las para uma organização
e esmagar-lhes as almas...
(Risos)
dizendo-lhes que tipo de letra devem usar.
Na história da Humanidade, alguém disse isto?
"John, nós nunca vamos fechar o negócio utilizando o Times New Roman,
"mas como insististe em usar o Helvetica...
"bum!
"Linha tracejada
"— milhões de dólares a entrar!
"Era a peça que faltava!"
Nunca ninguém disse isto, pois não?
Há manifestações físicas que provavelmente vemos em nós mesmos
ao estarmos sob microgestão.
Pensem quando estiveram mais cansados na vida.
Provavelmente não foi quando ficaram até tarde no trabalho
ou quando chegaram a casa de uma viagem.
Provavelmente foi quando tiveram alguém a olhar por cima do vosso ombro
a observar todos os vossos movimentos.
Como a minha sogra quando está por perto.
(Risos)
Eu penso: " Eu trato disto".
Há mesmo dados que validam isto.
Houve um estudo recente no Reino Unido,
em que escolheram 100 funcionários de hospitais,
colocaram-lhes um controlador de atividade,
e deixaram-nos sozinhos durante um turno de 12 horas,
um turno normal de 12 horas.
No final do turno, perguntaram-lhes: "Sente-se cansado?"
Descobriram uma coisa realmente interessante.
Não foram as pessoas que mais se movimentaram
as que se sentiram mais cansadas,
mas foram as que não tinham controlo sobre as suas tarefas.
Então, se sabemos que a microgestão não é funcional
porque é que a fazemos?
Será que a definição está errada?
Eu suponho que a microgestão
vai buscar pessoas boas, maravilhosas, imaginativas
e depois esmaga-lhes as almas.
Então, será que queremos contratar
— cá bem no fundo —
pessoas enfadonhas e sem imaginação?
Esta é uma das perguntas que nem precisam de fazer.
É como: "Quer que a sua bagagem seja roubada no aeroporto?"
Provavelmente não, mas nunca me perguntaram isso.
Portanto, alguém já vos perguntou, enquanto gestor:
"Quer contratar pessoas enfadonhas e sem imaginação?"
Não sei, isto é o TED, é melhor apresentarmos dados.
Na verdade, perguntámos a centenas de pessoas de todo o país,
centenas de gestores por todo o país:
"Quer contratar pessoas enfadonhas e sem imaginação?"
OK, é uma pergunta interessante.
E os resultados também são.
Bem, 94% disseram que não.
(Risos)
"Não queremos contratar pessoas enfadonhas e sem imaginação."
Uns 6% provavelmente não perceberam a pergunta
(Risos)
mas, abençoados sejam,
talvez queiram contratar essas pessoas.
Mas 94% disseram que não queriam, e então porque é que ainda o fazemos?
Eu suponho que seja algo mesmo, mesmo simples
que todos nós, bem cá no fundo, sabemos e sentimos.
Por isso, quando somos contratados para uma organização
— pode ser um clube, pode ser um escritório de advogados,
pode ser uma organização escolar, pode ser qualquer coisa —
ninguém salta logo para o topo da hierarquia, pois não?
Começa-se na base.
A fazer o quê?
A trabalhar.
Vocês trabalham, não é?
E se forem muito bons a trabalhar, como que é que são recompensados?
Com mais trabalho, certo?
Sim, isso mesmo, vocês são todos excelentes microgestores.
(Risos)
Vocês trabalham mais
e. em breve, se forem realmente bons nisso,
ainda trabalham um pouco mais
mas, na realidade, começam a gerir as pessoas que fazem o trabalho.
E se forem realmente bons nisso, o que acontece depois?
Começam a gerir as pessoas que gerem aqueles que fazem o trabalho.
É nesse momento,
que vocês começam a perder o controlo sobre o resultado final do vosso trabalho.
Eu presenciei isto diretamente.
Lancei uma empresa chamada Boxed, na nossa garagem,
e era isto — eu sei que não parece grande coisa —
mas há uma lavadora de alta pressão nas traseiras —
isto é "viver o sonho."
A minha esposa orgulhou-se de mim quando começámos isto.
Era o que ela dizia, que tinha orgulho em mim.
Abraçava-me e eu tinha a certeza de que ela estava a olhar para o telefone
e a pensar: "Será que o John de Harvard ainda é solteiro?"
Foi como se uma banca de limonada desse para o torto, logo de início.
Mas superámo-nos e dissemos que o comércio móvel ia ser grande,
e que os bens de consumo embalados mudariam com o tempo,
iríamos utilizar embalagens grandes, que ninguém quer levar para casa
— não a embalagem de 2 pacotes de bolachas Oreo, mas a de 24.
e não a embalagem de 24 rolos de papel higiénico mas a de 48 rolos —
e enviamo-la como faria uma cooperativa de consumo
exceto que ela não a enviariam.
Foi isto que fizemos basicamente.
Tínhamos uma impressora muito lenta e pensámos:
"OK, esta impressora demora séculos.
"Vamos inventar algo que deixará o cliente feliz
"na parte de trás destas faturas."
Então diríamos: "Continue a sorrir".
"Você é fantástico."
Ou "Desfrutem os Doritos,"
ou "Nós também adoramos Gatorade."
Algo do género.
Então aquilo também começou a quebrar a monotonia do trabalho
porque eu pegava e enchia todas as caixas,
e basicamente é tudo o que se faz durante 8, 9, 10, 12 horas por dia,
enquanto se está sentado na garagem.
Então, aconteceu algo interessante.
Começámos a crescer.
E então, vocês sabem, durante os últimos...
na verdade apenas 36 meses depois disso,
acabámos por vender centenas de milhões de dólares de artigos,
e crescemos mesmo, mesmo depressa.
Mas, durante esse tempo, o meu papel começou a mudar.
Sim, eu era o CEO na garagem.
Recolhia, empacotava, fazia todo o trabalho,
mas depois evoluí
e comecei a gerir as pessoas que recolhiam e empacotavam
e, em pouco tempo, eu chefiava as pessoas
que chefiavam os que recolhiam e empacotavam.
Ainda hoje, eu chefio a equipa de chefes que chefiam os departamentos
que chefiam as pessoas que chefiam as pessoas que recolhem e empacotam.
Foi nesse preciso momento que perdi o controlo.
Pensei: "OK, estamos a satisfazer todos os clientes com estas frases.
"Eles adoram-nas, mas não posso continuar a escrevê-las.
"O que é que vou fazer?
"Vou ensinar estas pessoas a escrever estas frases,
"que caneta utilizar, que cor usar, o que devem escrever,
"que capa devem usar,
"não desrespeitem as margens.
"Isto deste tamanho, isto daquele tamanho.
"E em pouco tempo, este objetivo de aumentar a moral,
"quebrando a monotonia no centro de satisfação,
"tornou-se em microgestão,
e as pessoas começaram a queixar-se:
"Meu, este CEO tem de me deixar em paz, OK?
"Eu sei como escrever o raio de uma frase."
(Risos)
Foi nesse momento que dissemos:
"OK. Contratámos estas pessoas excelentes, fantásticas,
"vamos dar-lhes a missão, de fazer feliz o consumidor,
"dar-lhes a ferramenta para fazê-lo, que são estes apontamentos
"— tomem-nos lá."
Então descobrimos uma coisa surpreendente.
Algumas pessoas pegaram nos apontamentos
e começaram a desenhar neles uns mini-murais ornamentais.
Quando as pessoas pediam fraldas apareciam apontamentos muito engraçados:
"Diga 'olá' ao bebé por nós!"
E se, posteriormente, compravam um tamanho maior,
escreviam: "Está a crescer muito depressa."
As pessoas levavam aquilo mesmo a sério.
Mas foi nessa altura que as coisas começaram a descarrilar.
Havia quem escrevesse sempre, simplesmente: "Obg, Obg",
do género: "Era o que o meu chefe costumava escrever-me sempre"
por isso, não vamos continuar a escrever "Obg".
Mas também apareciam coisas interessantes.
As pessoas tornavam-se criativas demais.
Como disse antes, vendemos tudo por atacado:
embalagens grandes de fraldas, embalagens grandes de papel higiénico,
embalagens grandes de Doritos e de bolachas Oreo.
Também vendemos embalagens grandes de contracetivos,
por isso
— isto está a ficar um pouco esquisito.
(Risos)
Vendemos embalagens de 40 preservativos.
Somos todos adultos aqui — embalagens de 40 preservativos.
Então, alguém encomendou quatro embalagens de 40 preservativos.
(Risos)
E só encomendaram isso,
portanto, 160 preservativos.
O embalador pensou: "Sei como deixar satisfeito o cliente."
(Risos)
"Este tipo..."
Isto foi aquilo que eles escreveram:
[todos adoram um otimista]
(Risos)
(Aplausos)
Não sabíamos se o devíamos despedir ou promovê-lo, mas ele ainda está lá.
Portanto, "Todos adoram um otimista."
Mas aqui é que aquilo descarrilou um bocado
e senti-me um pouco em conflito no meio disto.
[Conflic]
Oh, aqui há um erro ortográfico muito mau,
por isso, se apenas houvesse um único T-E-D no palco que eu contasse estar aqui,
não seria um erro, pois não?
(Risos)
(Aplausos)
Garanti-vos que tinha um péssimo sentido de humor,
e agora estou a mostrá-lo.
Como vos disse, eu estava realmente em conflito.
Nesse momento, começámos a fazer coisas
que não faziam parte da nossa missão principal
e as pessoas começaram a falhar.
Então, pensei: "Devemos deixá-las falhar?
"Devemos continuar a deixá-las fazer isso?"
Não sei.
Não sabia nessa altura,
mas pensei o seguinte:
o fracasso será assim tão mau?
Não estou a dizer que devemos festejar os fracassos.
Há um grande debate em Silicon Valley quanto a "Vamos festejar o fracasso."
Não, eu não sei se iríamos por esse caminho,
porque, tal como nas nossas reuniões de direção,
as pessoas nunca dizem: "Chieh, falhaste no último trimestre,
"continua assim colega, OK?"
Jamais alguém disse isso.
Se pertencem a uma organização desse tipo, liguem-me,
quero ir a uma reunião dessas.
Penso que não existem muitas pessoas a festejar o fracasso,
mas suponho que o fracasso é necessário
a longo prazo, para os indivíduos,
para as pessoas inteligentes e criativas
que estão a tentar cumprir a missão que lhes é atribuída.
Assim, o fracasso pode ser visto como uma etapa
ao longo da missão na direção do sucesso.
E se o lado negativo de não fazer microgestão
é potencialmente a noção de que se pode falhar frequentemente,
e, se não é assim tão mau,
qual é o lado positivo?
Já vimos o lado positivo, que é bastante bom.
Dissemos aos nossos engenheiros:
"A construção dos nossos centros de abastecimento
"custa milhões de dólares.
"Há muitos quilómetros de tapetes transportadores,
"e vocês conseguem fazer a mesma coisa?
"Conseguem torná-los eficientes sem gastarem milhões de dólares?"
Eles começaram a trabalhar.
Fizeram isto — não é Photoshop,
o tipo está mesmo a dar no duro.
Construíram um veículo guiado autonomamente.
Não lhes dissemos o que construir, que formato devia ter.
Em 90 dias produziram o primeiro protótipo:
alimentado por baterias Tesla, câmaras estereoscópicas, sistemas LIDAR.
Basicamente reproduz a eficiência de um tapete transportador
sem as despesas de capital de um tapete transportador.
Isto não acaba com os engenheiros.
Dissemos ao nosso departamento de "marketing":
"Espalhem a palavra. Façam o que está correto."
Temos uma mulher fantástica, Nitasha, na equipa de "marketing".
Uma manhã disse-me:
"Chieh, o que vamos fazer quanto ao imposto cor-de-rosa?"
Fui buscar o meu café, sentei-me e disse:
"OK Nitasha, o que é o imposto cor-de-rosa?"
Ela explicou-me, é muito interessante.
Alguns de vocês devem saber que em 32 estados dos EUA,
cobramos o imposto de produtos de luxo sobre produtos para mulheres,
tais como produtos de higiene feminina.
Os tampões e os pensos higiénicos pagam imposto de artigos de luxo.
Nunca me atreveria a dizer à minha esposa, quando ela me pedisse:
"Querido, traz-me pensos higiénicos",
"Querida,há uma guerra comercial,
"a economia não está favorável,
"por isso nada de bens de luxo este mês, mas no próximo mês, prometo...
"vou olhar para isso."
(Risos)
Ficaria solteiro rapidamente, não é?
Mas o que é super interessante é que agora
— não lhes dissemos o que fazer —
através do departamento financeiro, é abatido o imposto.
para clientes de todo o país, que injustamente temos de cobrar.
Então, neste momento, podem estar a pensar:
"OK, qual é o verdadeiro lado positivo de não praticar a microgestão?
e é este:
Eu não fiz nenhum destes projetos, eu não fiz o AGV.
Eu não fiz a campanha "Rethink the Pink Tax",
Não fiz nada disto,
mas estou aqui presente num palco de TED a obter todo o crédito por isso.
(Risos)
"Este indivíduo não faz nada e fica com o crédito todo.
"Ele é um verdadeiro CEO, este tipo. Ele sabe-a toda."
(Risos)
Mas a realidade é esta.
Não tenho as características de um CEO 100% assimiladas
mas aprendi a lição mais fundamentalmente desafiante.
que alguma vez tive de aprender,
e é esta.
Só há uma solução para a microgestão...
que é confiar.
Obrigado.
(Aplausos)
Estou aqui hoje para falar a vocês sobre microgestão
e o que aprendi a respeito desse assunto
como microgestor nesses últimos anos.
Mas, em primeiro lugar, o que é microgestão?
Como realmente a definimos?
Presumo que seja, na verdade, pegar pessoas maravilhosas e imaginativas,
como vocês,
trazer para dentro de uma empresa
e esmagar a alma delas...
(Risos)
dizendo a elas qual tamanho de fonte usar.
Na história da humanidade, alguém já disse isso?
"John, nunca fecharíamos negócio usando a fonte Times New Roman,
mas como você insistiu na Helvética...
bam!
Linha pontilhada...
milhões de dólares começaram a fluir.
Era a peça que faltava!"
Ninguém jamais disse isso.
Há manifestações físicas que vemos provavelmente em nós mesmos
quando somos microgeridos.
Pensem em quando vocês ficaram mais cansados na vida.
Não deve ter sido quando trabalharam até mais tarde,
ou chegaram em casa de uma longa viagem de carro.
Foi provavelmente quando havia alguém monitorando suas ações,
observando cada um de seus movimentos.
É como minha sogra quando está por perto.
(Risos)
Eu digo: "Deixa que eu faço".
Há dados que defendem essa teoria.
Em um recente estudo no Reino Unido,
100 empregados de hospitais receberam um monitor de atividade
e ficaram sozinhos nas 12 horas seguintes de um turno regular de trabalho.
Ao final do turno, perguntaram a eles: "Vocês estão cansados?"
Descobriu-se algo muito interessante.
Não era necessariamente quem se movimentava mais
que estava mais cansado,
mas sim quem não tinha controle sobre as tarefas.
Então, se sabemos que a microgestão não é realmente eficaz,
por que a realizamos?
Será que a definição está errada?
Eu presumia que a microgestão
fosse apenas contratar pessoas maravilhosas e imaginativas
e esmagar a alma delas.
Será que queremos contratar,
na verdade,
pessoas idiotas e sem imaginação?
Sei lá! É uma daquelas perguntas que talvez nem precisemos fazer,
como: "Quer que sua bagagem seja roubada no aeroporto?"
Talvez não, mas nunca me perguntaram isso.
Já perguntaram a vocês, como gestores:
"Você quer contratar pessoas idiotas e sem imaginação?"
Estamos no TED, então é melhor comprovar com dados.
Perguntamos a centenas de gestores em todo o país:
"Você quer contratar pessoas idiotas e sem imaginação?"
Está bem, é uma pergunta interessante.
Os resultados também são.
Então, 94% disseram que não:
(Risos)
"Não queremos contratar pessoas idiotas e sem imaginação".
Seis por cento provavelmente não entenderam a pergunta...
(Risos)
ou talvez queiram mesmo contratar idiotas sem imaginação.
Mas 94% disseram que não.
Então, por que ainda fazemos isso?
Presumo que seja algo muito simples
que todos nós, no fundo, sabemos e sentimos.
Quando somos contratados por uma empresa,
pode ser um clube, um escritório de advocacia,
uma organização escolar, qualquer coisa...
ninguém jamais salta para o topo da hierarquia.
Começamos muito embaixo.
Fazendo o quê?
Trabalhando.
Fazemos o trabalho.
Se formos muito bons no trabalho, com o que seremos recompensados?
Com mais trabalho.
Sim, está certo, todos vocês são ótimos microgestores.
(Risos)
Trabalhamos mais,
e, logo, se formos muito bons nisso, trabalharemos ainda mais,
mas começaremos a gerenciar pessoas que fazem o trabalho.
Se formos realmente bons nisso, o que acontecerá depois?
Começaremos a gerenciar as pessoas que gerenciam as que fazem o trabalho.
É nesse momento
que começamos a perder o controle sobre o resultado de nosso trabalho.
Testemunhei esse fato por experiência própria.
Fundei uma empresa chamada "Boxed" em nossa garagem,
e foi isso... sei que não parece muito...
há uma pressão enorme sobre nós...
isso é "viver o sonho".
Minha esposa estava muito orgulhosa de mim quando começamos,
foi o que ela disse.
Ela me abraçava, e tenho certeza de que ela pegava o telefone
e pensava: "John, de Harvard, ainda está solteiro?"
Foi como uma barraca de limonada que deu errado no começo,
mas montamos o negócio e achávamos que as vendas pelo celular cresceriam,
o mercado de produtos embalados ao cliente mudaria ao longo do tempo.
Decidimos pegar pacotes grandes que você não quer levar pra casa,
tipo aqueles volumes com 24 pacotes de biscoitos Oreo,
ou um pacote de papel higiênico com 48 rolos,
e enviá-los a você como um armazém, mas só que ele não enviaria.
Foi o que fizemos.
Tínhamos uma impressora muito lenta e dissemos:
"Esta impressora está demorando, cara.
Vamos escrever algo que encante o cliente
no verso dessas faturas".
Escrevíamos: "Continue sorrindo",
"Você é incrível",
"Aproveite o Doritos"
ou "Também adoramos Gatorade".
Coisas assim.
Isso também começou a quebrar a monotonia do trabalho,
porque eu embrulhava todas as caixas,
e isso é tudo o que fazemos por 8, 9, 10 ou 12 horas por dia
quando estamos sentados na garagem.
Então, aconteceu uma coisa interessante.
Começamos a crescer.
Ao longo dos últimos...
na verdade, apenas 36 meses depois,
acabamos vendendo centenas de milhões de dólares em produtos
e crescemos muito rapidamente.
Mas, durante esse tempo, meu papel também começou a mudar.
Sim, eu era o CEO na garagem;
eu embalava, fazia todo o trabalho.
Mas, então, fui "promovido" para gerenciar as pessoas que embalavam,
e logo eu gerenciava as pessoas que gerenciavam as que embalavam.
Mesmo agora, gerencio o pessoal que gerencia os departamentos
que gerencia as pessoas que gerenciam aquelas que embalam.
Foi nesse momento que perdi o controle.
Pensei: "Estávamos encantando os clientes com aquelas notas.
Eles adoravam, mas não posso mais escrever as notas".
Sabe o que vou fazer?
Vou dizer às pessoas como escrever as notas,
qual caneta e cor usar, o que escrever, qual fonte usar,
pedir que não estraguem as margens, isso tem que ser desse ou daquele jeito...
Logo, esse objetivo de elevar o moral,
quebrando a monotonia no armazém,
tornou-se microgestão, e as pessoas começaram a reclamar para o RH:
"Esse CEO tem que sair da minha cola. Sei escrever a tal da nota".
(Risos)
Foi nesse momento que dissemos: "Está bem.
Contratamos essas pessoas maravilhosas.
Vamos dar a elas a missão de 'encantar o cliente',
a ferramenta para fazer isso, que são essas notas. Mãos à obra".
Descobrimos algo muito surpreendente: algumas pessoas começavam a fazer
desenhos ornamentados nas notas.
Quando as pessoas encomendavam fraldas, recebiam notas divertidas como esta:
"Cumprimente o bebê por nós!"
Se comprassem um tamanho maior, escreviam: "Estão crescendo tão rápido".
As pessoas realmente gostaram disso.
Mas, foi nessa época, que as coisas saíram dos trilhos algumas vezes.
Alguém escrevia: "Valeu!", o tempo todo.
Era como: "Cara, meu chefe costumava escrever isso pra mim".
Não vamos mais escrever "valeu".
Mas também havia coisas interessantes do outro lado.
As pessoas ficaram um pouco criativas demais.
Assim, como eu disse antes, vendemos tudo no atacado:
os pacotes grandes de fraldas e de papel higiênico,
os pacotes grandes de Doritos e de biscoitos Oreo.
Também vendemos pacotes grandes de preservativos,
e então...
isso está ficando um pouco cabeludo.
(Risos)
Vendemos o pacote com 40 preservativos.
Somos todos adultos aqui... 40 unidades.
Alguém encomendou 4 pacotes com 40 preservativos...
(Risos)
Foi tudo o que encomendaram:
160 preservativos.
O empacotador disse: "Sei como encantar o cliente".
(Risos)
Esse cara...
eis o que ele escreveu:
[Todos adoram um otimista]
(Risos)
(Aplausos)
Não sabíamos se deveríamos demiti-lo ou promovê-lo, mas ele ainda está lá.
Então: "Todos adoram um otimista".
Mas foi aqui que as coisas saíram um pouco dos trilhos,
e me senti um pouco em conflito com tudo isso.
Há um grave erro de digitação aqui.
Se houvesse outro "TED" vermelho no palco que pudesse usar, não seria um erro, né?
(Risos)
(Aplausos)
Eu jurei que tinha um péssimo senso de humor,
e agora estou mostrando isso.
Como eu disse, eu realmente estava em conflito.
Neste momento, começamos a fazer coisas
que não faziam parte de nossa missão principal,
e as pessoas começaram a pisar na bola.
Pensei: "Devemos deixar que façam isso?
Deixamos que continuem fracassando?"
Não sei...
Não sabia naquele momento,
mas pensei:
"O fracasso é tão ruim assim?"
Não digo que devemos comemorar o fracasso.
Muitos dizem que no Vale do Silício se fala: "Vamos comemorar o fracasso".
Não, não sei se faríamos isso,
porque, em nossas reuniões da diretoria, os membros nunca dizem algo como:
"Chieh, você fracassou no último trimestre.
Continue assim, colega".
Ninguém nunca disse isso.
Se você faz parte de uma empresa assim, me ligue.
Quero participar dessa reunião.
Aqui entre nós, não acho que muitos comemoram o fracasso,
mas presumo que o fracasso seja realmente essencial
para as pessoas a longo prazo,
para as pessoas inteligentes e imaginativas
que tentam cumprir a missão que damos a elas.
Assim, o fracasso pode, na verdade, ser visto como um marco
ao longo dessa missão para o sucesso.
Se a desvantagem de não fazer microgestão
for possivelmente a noção percebida de que podemos fracassar mais vezes,
e se não for realmente ruim assim,
qual será o lado positivo?
Vimos esse lado, e é muito importante.
Demos a tarefa aos engenheiros e dissemos:
"Alguns de nossos centros de distribuição custaram milhões de dólares,
há quilômetros de esteiras transportadoras.
Será que podemos torná-los eficazes sem gastar milhões de dólares?"
Eles entraram em ação, fizeram isso, não tem nada de Photoshop aqui.
Ele está realmente esmerilhando.
Construíram um veículo autoguiado.
Não dissemos o que construir, qual teria de ser o formato.
Em 90 dias, produziram o primeiro protótipo:
movido a baterias Tesla, câmeras estereoscópicas, sistemas LIDAR.
Basicamente, replica a eficácia de uma esteira transportadora
sem o custo real de uma esteira.
Isso não parou com os engenheiros.
Dissemos ao departamento de marketing: "Divulguem, façam a coisa certa".
A Nitasha, uma senhora maravilhosa da equipe de marketing,
me parou uma manhã e disse: "Chieh, o que fazemos com a taxa rosa?"
Peguei meu café e disse: "Certo, Nitasha, o que é essa taxa rosa?"
Ela me disse que era muito interessante.
Alguns de vocês devem saber que, em 32 estados dos EUA,
é cobrada uma taxa de artigos de luxo sobre produtos para mulheres,
como os de cuidados femininos: absorventes são taxados como artigos de luxo.
Jamais ousaria ligar para minha esposa ou se ela me ligasse dizendo:
"Querido, compre absorventes para mim",
e eu falasse: "Querida, há uma guerra comercial;
a economia não está tão boa, nada artigos de luxo este mês,
mas, no próximo, prometo que darei uma olhada".
Eu ficaria solteiro bem depressa.
O interessante é que não dissemos a eles nada quanto ao que fazer,
mas o departamento de finanças restitui o imposto que temos de cobrar injustamente
aos clientes em todo o país.
Agora devem estar pensando:
"Qual é o verdadeiro lado positivo de não fazer microgestão?".
É o seguinte.
Não desenvolvi nenhum desses projetos, não criei o veículo autoguiado
nem a campanha "Repense a Taxa Rosa".
Não fiz nada disso,
mas estou aqui no palco do TED recebendo todo o crédito por isso.
(Risos)
"Esse cara não faz nada e leva todo o crédito.
Esse cara é um verdadeiro CEO; é realmente bom nisso."
(Risos)
Mas a realidade é essa.
Não entendo 100% da coisa do CEO,
mas, na verdade, aprendi a lição desafiadora mais importante
que já tive que aprender,
e é esta.
Existe apenas uma solução para a microgestão:
a confiança.
Obrigado.
(Aplausos)
Я сегодня на этой сцене, чтобы рассказать вам о микроменеджменте
и о том, чему я научился,
будучи микроменеджером на протяжении нескольких последних лет.
Сначала выясним, что такое микроменеджмент.
Как его вообще определить?
Я бы сказал, что это собрать таких классных, талантливых, творческих людей,
как все вы,
в одной организации
и начать выматывать им душу...
(Смех)
по поводу размера шрифта.
Кто-нибудь в истории человечества
хоть когда-нибудь говорил:
«Джон, мы никогда бы не договорились о сделке, используя Times New Roman,
но поскольку ты настоял на Helvetica...
бум!
Пунктирная линия —
и миллионы рекой потекли.
То, чего нам не доставало!»
Такого в жизни никто не говорил!
Порой мы даже физически ощущаем на себе
эффекты микроменеджмента.
Вспомните, когда вы чувствовали себя совершенно вымотанным, а?
Вряд ли это было, когда вы сильно задерживались на работе
или возвращались домой из командировки.
Это наверняка случалось, когда кто-то висел у вас над душой,
следя за каждым вашим движением.
Вроде моей тёщи, когда она гостит, да?
(Смех)
Я ей: «Да я сам разберусь», так?
Это уже и данные подтверждают.
В недавнем исследовании в Великобритании
сотне работников больницы
установили датчики активности
и дали им отработать 12-часовую смену,
обычную 12-часовую смену.
В конце той смены их спросили, чувствуют ли они себя усталыми?
И обнаружилась интересная вещь.
Самыми усталыми чувствовали себя не те, кто больше всех носился,
а те, кому не позволяли проявлять самостоятельность в работе.
Ладно, раз нам известно, что микроменеджмент вреден,
почему мы им занимаемся?
Может, мы его неверно определяем?
Я сказал, что микроменеджмент —
это собрать способных, талантливых людей с воображением
и вымотать им душу,
так что получается, что на деле мы хотим —
на подсознательном уровне —
нанимать зануд без воображения?
По-моему, это один из вопросов, которые и задавать-то не стоит.
Что-то вроде: «Вы хотели бы, чтобы ваш багаж украли в аэропорту?»
Да нет, но меня никогда об этом не спрашивали.
Вас когда-то спрашивали как менеджера:
«Вы хотите нанимать скучных людей без воображения?»
Я не знаю, но раз мы на TED, то давайте обратимся к данным.
Мы в самом деле спросили сотни людей по всей стране —
сотни менеджеров по всей стране, —
хотят ли они нанимать скучных людей без воображения?
Вопрос, конечно, интересный.
А результаты ещё интереснее.
Итак, 94% ответили «нет»,
(Смех)
что они не хотят нанимать скучных людей без воображения.
Оставшиеся шесть процентов, похоже, не поняли вопроса,
(Смех)
а может — флаг им в руки —
может, они и правда предпочитают подчинённых без воображения.
Но 94% сказали, что не хотят, так почему же мы это делаем?
Я полагаю, что тут всё очень и очень просто,
о чём все мы в глубине души знаем и наверняка убеждались на себе.
Когда нас берут на работу в организацию,
будь то клуб, юридическая фирма,
образовательное учреждение — да что угодно,
то никто не запрыгивает сразу на верхушку иерархии, так?
Вы начинаете снизу.
И делаете что?
Работаете.
Выполняете работу, так?
И если вы хорошо справляетесь,
то вас награждают чем?
Дают больше работы, так?
Да, вот именно, ребята, все вы — классные микроменеджеры.
(Смех)
Вы работаете всё больше,
и очень скоро вы становитесь ещё лучше,
вы всё ещё немного работаете сами,
но уже начинаете управлять людьми, делающими работу.
И когда вы ещё больше преуспеваете, то что случается тогда?
Тогда вы начинаете управлять теми, кто управляет людьми, делающими работу.
И в этот момент
вы начинаете терять контроль над результатами вашей работы.
Я прошёл через это сам.
Я основал фирму под названием Boxed в нашем гараже,
и это всё, что там было, — знаю, выглядит неказисто,
с мойкой высокого давления в углу и прочим, —
но это было «осуществлением мечты».
Жена действительно гордилась мной, когда мы это затеяли,
по крайней мере, она говорила, что мной гордилась.
Когда она меня обнимала, я уверен, что у неё телефон был наготове
и что она прикидывала: «Может, Джон из Гарварда ещё не женат?»
Вначале всё напоминало лимонадный лоток, у которого не заладилось,
но мы не сдавались и решили сделать ставку на мобильную коммерцию
и на то, что упаковка товаров со временем сильно изменится.
Мы решили взять здоровенные коробки, которые никто не хочет тащить на себе, —
коробки не с двумя, а с 24 пачками «Орео»,
и коробки не с 24, а с 48 рулонами туалетной бумаги —
и отправить их вам как будто из мелкооптового магазина,
только вот они обычно ничего не отправляют.
Вот этим мы и занялись.
Принтер был у нас медленный,
и мы подумали: «Пока принтер печатает, как черепаха,
давайте для поднятия настроения клиентам
разнообразим обороты счетов».
И мы приписали «Эй, улыбнись!»
Или «Ты просто супер»,
или «Порадуйся нашим Doritos»,
или «Мы тоже обожаем Gatorade».
Всё в таком духе.
И таким образом мы ещё разбавили монотонность работы,
потому что я только и делал, что брал и паковал коробки,
и так по 8, 9, 10, а то и 12 часов в день,
сидя у себя в гараже.
И тогда случилась интересная вещь.
Дела начали идти в гору.
И знаете, за последние...
в общем, тремя годами позже
мы продавали товаров на сотни миллионов долларов
и очень, очень быстро росли.
Но в то же время начала меняться и моя роль.
Да, в своём гараже я был самым главным.
Я складывал и упаковывал, делал всю работу,
но потом я перерос
в того, кто управляет людьми, которые укладывают и пакуют,
а вскоре начал управлять теми,
кто управлял людьми, которые укладывают и пакуют.
И даже сейчас я управляю руководителями отделов,
которые управляют теми, кто управляет упаковщиками.
К тому моменту я потерял контроль.
Поэтому я подумал: «Ну хорошо, клиентов радуют наши записочки.
Они их обожают, но я не могу их больше писать сам,
поэтому знаете что?
Я научу своих сотрудников писать эти записочки.
Какой использовать маркер, какой цвет, что писать,
какой выбрать шрифт,
уж не говоря об отступах,
это должно быть такого размера, а это — вот такого.
И очень скоро изначальная цель повысить настроение,
разрядив монотонность работы в упаковочном центре,
превратилась в микроменеджмент, а люди стали жаловаться в отдел кадров.
«Слушай, пусть этот ваш директор с меня слезет, окей?
Я сам знаю, как записку написать».
(Смех)
И тогда мы подумали: «Ну что ж, ладно.
Мы наняли этих классных, талантливых ребят,
так что определим их задание как "осчастливить клиента",
дадим им способ это сделать — те же записки, — и пусть работают».
То, что мы увидели, нас порядком удивило.
Одни ребята взяли записки
и разрисовали их разными орнаментами.
Когда народ заказывал памперсы, на записке могло стоять:
«Привет от нас малышу!»
А потом, знаете, на упаковке со следующим размером
им писали: «Надо же, как быстро растёт».
Люди по-настоящиму прониклись этим.
Но в то же время не обошлось и без сбоев.
Например, один из ребят постоянно писал: «Спс, спс»,
нам пришлось сказать ему: «Чувак, так мой босс всегда писал,
давай обойдёмся без "Спс"».
Но, с другой стороны, попадались и любопытные вещи.
Народ порой чересчур увлекался.
Например, как я уже говорил, мы всё продаём оптом:
огромные коробки с памперсами, с туалетной бумагой,
с чипсами Doritos и печеньями Oreo.
Также пачками мы продаём контрацептивы,
и вот...
ух, становится горячо.
(Смех)
Так вот, мы продаём презервативы пачками по 40 штук, окей?
Мы тут все люди взрослые: 40 штук презервативов.
Итак, кто-то заказал четыре таких пачки с 40 презервативами...
(Смех)
Это всё, что они заказали,
то есть 160 презервативов.
Парень на упаковке решил: «Я знаю, как порадовать клиента».
(Смех)
«Этот мужик...»
Вот, что он написал:
[Оптимист всегда в цене]
(Смех)
(Аплодисменты)
Мы не знали, уволить его или наградить, но он всё ещё у нас.
Так что «оптимист всегда в цене».
Но тут он слегка перегнул палку,
у меня был внутренний конфликт по этому поводу.
И... [В конфлик]
ой, какая страшная опечатка...
Вот окажись на сцене красные буквы TE, на которые я рассчитывал,
то и ошибки бы не было, правда?
(Смех)
(Аплодисменты)
Я предупреждал, что у меня плохое чувство юмора,
отрадно, что я это доказал.
Я вас предупреждал. Но я правда был в конфликте с собой.
Это был момент, когда мы начали делать нечто,
выходящее за рамки нашего основного бизнеса,
и люди не справлялись.
И я думал, нужно ли давать им шанс провалиться?
Нужно ли позволять им это делать?
Не знаю...
Тогда я этого не знал,
но я подумал вот что:
«А так ли уж плохо провалиться?
Я не говорю, что мы должны приветствовать провалы.
Сейчас в Силиконовой долине чуть ли не восхваляют провалы.
Нет, я сомневаюсь, что мы зайдём так далеко,
потому что на совете директоров
никто ещё не говорил: «Эй, Че, ты провалил прошлый квартал,
молодец, так держать, окей?»
Никто так не говорит.
Если вы работаете в такой организации,
позвоните мне, я хочу побывать на таком собрании.
Не думаю, что наедине с собой многие празднуют провал,
но я считаю, что неудачи идут на пользу
в долгосрочной перспективе,
они помогают умным и творческим людям
по-настоящему достойно справиться с поставленной перед ними задачей.
Промахи можно считать важным шагом
на пути к успешному достижению цели.
И пусть при отсутствии микроменеджмента
промахи потенциально случаются более часто —
это не так уж и страшно, —
но ведь есть же и плюс?
Мы убедились, что плюсы от этого огромные.
Мы дали задание нашим инженерам:
«Эй, постройка упаковочного центра с многокилометровыми конвейерами
обойдётся нам в миллионы долларов.
А не могли бы вы придумать,
как сделать то же самое и не тратить миллионы долларов?»
Они принялись за дело —
тут всё настоящее, никакого фотошопа,
ребята правда стояли у станков.
Они построили робот-электромобиль.
Мы не говорили им ни что строить, ни какого формата.
За 90 дней они сделали первый прототип:
с батарейками Тесла, стереоскопическими камерами и лидарами.
Он не уступает по эффективности конвейеру,
только без инвестиционных затрат на конвейерную ленту.
И на такое способны не только инженеры.
Наша рекламная служба —
мы им сказали: «Эй, сообщите миру, раскрутите нас как следует».
У нас в рекламной команде есть потрясающая женщина Наташа.
Она меня однажды остановила
и говорит: «Че, как мы относимся с розовому налогу?»
Я пошёл налил кофе, сел
и сказал: «Наташа, что это за розовый налог?»
И она рассказала мне интересные вещи.
Как некоторые из вас, возможно, знают, в 32 штатах Америки
налогом на роскошь облагаются товары для женщин,
то есть средства гигиены,
такие как тампоны и прокладки, — они облагаются этим налогом.
Я в жизни не посмел бы позвонить жене
или, попроси она меня: «Слушай, захвати по дороге домой прокладки»,
сказать ей: «Лапуль, знаешь, идёт торговая война,
в экономике дела плохи,
так что никаких предметов роскоши в этом месяце, но в следующем...
(Смех)
обещаю подумать».
Так я быстро бы снова стал холостяком, правда?
Но что очень интересно —
мы им не говорили, что делать, —
теперь в нашей бухгалтерии предусматривается скидка
тем клиентам по всей стране, кого коснулся несправедливый налог.
И сейчас вы, возможно, думаете:
«Так в чём же главное преимущество в отказе от микроменеджмента?»
А оно в следующем:
я не участвовал в этих проектах.
Я не сделал электромобиль,
я не придумал кампанию «Пересмотрим розовый налог».
Ничего этого я не сделал,
но именно я вышел на сцену TED похвастаться их заслугами.
(Смех)
«Этот парень ничего не делает, а лавры достаются ему.
Вот настоящий руководитель. Профессионал своего дела».
(Смех)
Но реальность такова.
Я не безупречный руководитель,
но я хорошо усвоил самый сложный урок,
который мне предоставила жизнь.
И вот в чём этот урок.
Есть только один способ справиться с микроменеджментом —
доверять.
Спасибо.
(Аплодисменты)
今天在这儿，我想要 和你们谈谈微观管理，
以及我在过去几年
作为一名微观管理者 所学到的东西。
首先，什么是微观管理？
我们该如何确切定义它？
我认为微观管理就是把卓越， 不凡，有想象力的人——
比如在座的各位——
带入到一个组织中，
然后逼疯他们——
（笑声）
比如告诉他们该使用什么字体。
在人类的历史长河中，
是否有人曾经说过这样的话，
“约翰，用Times New Roman字体 我们是不可能达成交易的，
但因为你坚持要 使用 Helvetica 字体——
砰！
虚线——
数百万美元就开始流动了。
我们缺的就是这个！”
没人那样说过，对吧？
实际上，这可能就是在接受 微观管理时，我们会从自己身上
看到的物理反应。
想想看你一生中最累的时刻吧。
可能不是在你最后一个离开公司，
或者公路旅行回来的时候，
而是有人一直在窥探你的时候，
观察你的一举一动。
有点像我岳母来探望我们的时候。
(笑声)
我会说，“我能搞定”好让她放心。
这背后其实是有数据支撑的。
英国最近有一项研究，
他们找了100名医院员工，
在他们身上装上活动追踪器，
然后让他们在接下来的 12个小时独自轮班，
就是日常的12小时轮班。
在轮班结束的时候，他们问 这些员工，“你觉得累吗？”
研究结果非常有趣。
并不一定是始终在忙来忙去的人
感到最疲惫，
反而是不能自己做出 工作规划的一群人。
所以如果我们知道 微观管理并不能起到实际效果，
为什么还要这样做呢？
是这个定义错了吗？
我刚才说微观管理
只是把这些卓越，不凡， 有想象力的人带进来
然后让他们抓狂，
那么我们是否其实是—— 在内心深处——
想要雇佣那些
平庸又缺乏想象力的人？
这种问题不用问也知道答案。
就好像，“你想让自己的 行李在机场被偷吗？”
可能不想，但是从来没有人 这么问过我，不是吗？
那么作为管理者，是否曾经有人问你，
“你想雇佣一群平庸， 没有创造力的人吗？”
我不知道，这是TED， 我们最好用数据佐证。
我们实际上询问了 全国各地的数百人——
全国各地的数百名管理者——
你想雇佣一些平庸 又没想象力的人吗？
好吧，这是一个有趣的问题。
同样也有一个有趣的结果。
94%的人说不——
（笑声）
我们不想要雇佣 平庸又没想象力的人。
剩下的6%或许 没理解这个问题——
（笑声）
但是，他们内心挺强大，
或许确实想要雇佣 平庸又没有想象力的人。
但94%的人说他们没想过， 那么我们为什么还要这样做呢？
我认为答案非常非常的简单，
我们内心深处都知道并感觉到了。
当我们被一家公司雇佣的时候——
可能是一家夜总会， 也可能是一家法律公司，
也可能是学校 ， 可能是任何的机构——
没有人会直接跳到最上级，对吧？
你会从最基层开始。
做什么呢？
做工作。
你的确要工作，对吧？
如果你真的擅长做这项工作，
你会得到什么奖励？
更多的工作，对吧？
对，就是这样，在座的 都是很棒的微观管理者。
（笑声）
你会做更多的工作，
不久之后，如果你实在是 很擅长做这项工作，
你仍然要做一点工作，
但实际上，你开始管理 人们去做这项工作。
如果你还是做得很好， 接下来会发生什么呢？
你开始管理这些 管理做这些工作的人，
就在那时，
你会开始无法控制 你对工作的产出。
我真的亲眼目睹过。
我在我们车库里创立了 一家名叫 Boxed 的公司，
就是这家公司 ——我知道 它看起来并不起眼——
后面其实有个压力清洗机——
这是 “活在梦想中”的状态。
刚开始我的妻子很为我感到骄傲，
或者至少她说她为我感到骄傲——
她会给我一个拥抱， 我敢肯定她还拿着手机，
而且还在想，“约翰从哈佛 毕业后还是单身吗？”
这让我有种出师不利的感觉，
但我们却跑出来说， 移动商务的前景将是巨大的，
消费品将会随时间发生变化，
所以把这些你不想拖回家的 笨重的大包装交给我们吧——
不是两条装的奥利奥饼干， 而是24条装的，
不是24件装的厕纸，而是48件装的——
让我们把它寄给你， 就像仓储会员店那样，
除了他们不会寄给你外。
所以这就是我们所做的。
我们有台很慢的打印机，
于是我们说：“老天， 这打印机也太慢了吧！
不如我们在收据背后写一些
能让顾客开心的话吧。”
于是我们写了：“嘿，保持微笑！”
“嘿，你很棒！”
或：“嘿，好好享用玉米片吧！”
或：“我们也喜欢佳得乐！”
诸如此类。
所以这也让我的工作不那么单调了，
因为我一直要挑选和 包装所有的箱子，
这就是我在仓库里每天要花上
8到12个小时的工作。
于是，一件有趣的事情发生了。
我们的业务真的开始成长了。
在过去——
就在那之后的36个月，
我们最终卖掉了 价值数亿美元的东西，
我们真的发展很快。
但在此期间，我的角色 也开始发生了变化。
没错，我是车库里的CEO；
负责拣货和包装等所有的工作，
但后来我过渡到了
真正管理拣货和包装的人，
接着很快，我所管理的人
管理了那些拣货和包装的人。
而现在，我管理的是 最高层的人，他们管理的部门
要管理那些负责管理 拣货和包装的员工的人。
正是在那个时候，我失去了控制权。
所以我心想，好吧，我们的 这些字条为顾客带去了快乐。
他们爱这些字条， 但我不能再继续写了，
你知道我打算怎么做吗？
我要告诉这些人如何写这些纸条。
用什么笔，什么颜色，写什么，
应该使用什么字体，
旁边的留白很重要，
这个一定要是这么大， 那个则必须那么大。
很快，这个通过打破 配送中心单调性
来提升士气的目标，
就变成了微观管理，人们 开始向人力资源处抱怨。
他们会说：“老兄，这个CEO 能不能别再来烦我了？
我知道该怎么写一张该死的便条。”
（笑声）
就在那时，我们说：“好吧，
既然我们雇佣了这些很棒的人，
那我们就把“让客人愉快” 这个任务派给他们，
给他们提供工具，就是 这些字条——直接去做吧。”
结果相当惊人。
有人真的就拿了这些字条
开始画一些小小的漂亮的图案。
当人们订购尿布时， 你会收到这样有趣的字条：
“替我们向宝宝说声嗨！”
如果他们后来买了一个 更大尺寸的尿布，
他们会写：“长得真快呀。”
人们真的很喜欢这种字条。
但在那个时候，也发生了一些状况。
我们有个人一直在写“谢谢，谢谢”，
让人忍不住吐槽：“老兄， 我老板以前就经常给我写这个。”
所以咱们不要再写“谢谢”了。
但与之对立的一面 也有一些有趣的事情发生。
人们会过于有创意。
我之前说过，我们出售的 都是大型量贩装：
大型量贩尿布，大型量贩卫生纸，
大型量贩包的玉米片和奥利奥饼干。
我们也卖大包的避孕用品，
所以——
这就有点麻烦了。
(笑声)
我们会卖40包大包装的避孕套。
这里都是成年人——都知道 40包大包装的避孕套有多少吧。
有人订购了四组40包大包装避孕套——
（笑声）
他们就买了这些，
所以，一共160片避孕套。
包装工很兴奋， “我知道要如何让客人愉快。”
（笑声）
这个家伙…
这就是他们所写的：
【大家都爱乐观的人】
（笑声）
（掌声）
我们不知道该解雇他 还是提拔他，但他还在公司里。
他确实写了“大家都爱乐观的人”。
但这也正是它有些出格的地方，
我感到有些矛盾。
并且——
哦，有个严重的拼写错误——
这台上如果只有一个红色T-E-D字样，
我就不会犯这种错误了，对吧？
（笑声）
（掌声）
我向各位保证过我的幽默感很差，
现在我很满意。
但我真的很矛盾。
在这个时候，我们开始做一些
其实不属于核心内容的工作，
并且大家都没能做好。
所以我想，我们应该 眼睁睁看着他们失败吗？
我们应该让他们继续吗？
我不知道——
我当时不知道，
但我想：
失败真的那么糟糕吗？
我不是说我们应该庆祝失败。
硅谷有很多人说： “我们应该以失败为荣。”
我不知道我们是否也会这么想，
因为在我们的董事会上，
董事会成员从不会说： “嘿，你上一季表现不好，
请继续保持，伙计。”
从来没有人说过这样的话。
如果你在那样的组织，
打电话给我，我想加入他们的董事会。
私底下，我不认为 很多人会真的“庆祝”失败，
但我认为，从长远来看， 失败对于人们，
对于聪明和富有想象力的人，
真正努力去完成你给他们的任务
实际上是非常必要的。
因此，失败实际上可以被看作
成功道路上的里程碑。
如果不进行微观管理，那么不利之处
是觉得你有可能会经历更多的失败，
而如果真实情况并没有那么糟糕，
有利的一面又是什么呢？
我们看到了有利面，而且非常棒。
我们给工程师布置任务说，
“我们建造配送中心的 成本要数百万美元，
有几英里长的传送带，
你们能否能做同样的事，
在不花费数百万美元的 情况下使它们高效吗？”
他们就去做了：
他们做了这个——这可不是PS过的照片，
那家伙真的是在打磨。
他们建造了一个自动导引的车辆。
我们没有告诉他们要建造什么， 要用什么样的形式。
在90天内，他们制作了第一个原型车：
用特斯拉的电池供电， 带立体相机和激光雷达系统。
它基本上复制了传送带的效率
且无需投入真金白银打造传输带。
并不只有工程师这样做。
我们的营销部门也很给力——
我们告诉他们： “把话说出去；做对的事。”
我们的营销团队有个 很棒的女士，妮塔莎。
有天早上，她截住我说，
“应该怎么处理粉红税？”
我拿了咖啡，然后坐下来，
对她说：“哦，妮塔莎， 先告诉我粉红税是什么？”
她就告诉了我——这真的很有趣。
有些人可能知道，在美国的32个州，
我们实际上会对 妇女产品征收奢侈品税，
比如说女性护理产品，
所以卫生棉条和卫生巾会 被当做奢侈品一样征税。
我绝对不敢打电话给我的妻子——
或者如果她打给我说： “亲爱的，回家时买些卫生棉。”
而我说：“宝贝， 你知道吗，现在有贸易战，
经济状况不太好，
所以这个月不能买奢侈品， 但我保证下个月——
（笑声）
我会看看状况。”
我会很快变单身，对吧？
不过很有意思的是——
我们没有告诉他们该怎么做——
但现在，他们与财务合作退税，
把我们多收的税款， 退回给全国各地的客人。
所以在这个时间点，你们可能在想，
“那么不做微观管理的 真正有利面是什么？”
那就是：
这些计划都不是我做的。
我没有研发自动导引的车子。
我没有做“重新思考粉红税”活动。
这些都不是我做的，
但我站在TED舞台上，拿了所有的功劳。
（笑声）
“这个家伙什么都不用做， 功劳却都是他的。
这个家伙是真正的CEO， 他真的做到了。”
（笑声）
但现实是：
我并没有完全精通 CEO 的工作，
但我真的学到了一生中最基础
也最富有挑战性的一课，
这一课就是：
微观管理只有一种解决办法…
那就是信任。
谢谢。
（掌声）
今天我來這裡， 是要和大家談微觀管理，
以及我在過去幾年 身為一名微觀管理者，
從微觀管理中學到的事。
但首先，微觀管理是什麼？
我們要如何定義它？
我認為，微觀管理就是把很不簡單、
有想像力的人—— 比如在座的各位——
將他們帶入一個組織中， 接著壓碎他們的靈魂
（笑聲）告訴他們要用多大的字體。
在人類史上，
有沒有人說過這句話？
「約翰，用 Times New Roman 字體我們是不可能成交的，
但因為你堅持用 Helvetica 字體——
砰！虛線——
數百萬美金就開始流動。 我們缺的就是這個！」
沒人說過這種話吧？
當我們正受微觀管理時，
我們可能會在自己身上 看到具體化的呈現。
想想看你人生中最累的時刻。
可能不是你工作加班 成為最後一個離開的人，
可能不是你完成了一趟 道路旅行回到家的時候，
而是有人一直盯著你，
看著你做每一個動作。
有點像我岳母來拜訪的時候。
（笑聲）
我心裡嘀咕：「我可以好不好。」
這背後其實有資料佐證。
最近英國有一項研究。
他們找了一百位醫院員工，
在他們身上裝活動追蹤器，
接著讓他們在接下來的 十二小時獨自執班，
只是一般的十二小時排班。
在執班結束之後，他們問員工： 「你們覺得疲勞嗎？」
他們的發現十分有趣，
不見得是移動最多的人 會覺得最疲勞，
反而是無法控制自己工作的那些人。
所以，如果我們知道 微觀管理不是很有效，
為什麼我們還要用它？
是定義有錯嗎？
我認為，微觀管理
只是把很不簡單、 有想像力的人帶進來，
接著壓碎他們的靈魂，
所以我們是否其實是想要僱用——
內心深處的想法——
無聊又沒想像力的人？
這種問題是不用問也知道答案的。
就像：「你希望你的行李 在機場被偷嗎？」
可能不想，但從來沒被問過吧？
若你是管理者， 是否有任何人問過你：
「你是否想要僱用無聊 又沒想像力的人？」
我不知道，這裡是 TED， 我們最好用資料來佐證。
我們真的去問了全國各地的數百人——
全國各地的數百名管理者——
你是否想要僱用無聊 且沒有想像力的人？
好，這是個有趣的問題。
嗯，結果也很有趣。
94% 的人說不（笑聲）——
我們不想要僱用無聊 且沒有想像力的人。
6% 可能是不了解問題——
（笑聲）
但，好傢伙，
也許他們真的想要僱用 無聊且沒想像力的人。
但 94% 說他們不想，
所以為什麼我們仍然這麼做？
我認為答案非常非常簡單，
是我們所有人的內心深處 都知道且感覺得到的。
當我們被僱用進入一個組織——
可能是俱樂部，可能是法律事務所，
可能是學校組織，什麼都有可能——
沒有人會直接跳到最上級，對吧？
你要從最基層做起。
做什麼？
做工作。
你真的要做工作，對吧？
如果你真的很擅長做工作， 你會得到什麼獎賞？
更多的工作，對吧？
是的，你們這些人全都是 很棒的微觀管理者。
（笑聲）你要做更多工作，
接著，很快的， 如果你真的很擅長它，
你仍然要做一點工作，
但，其實，你會開始 管理做工作的人。
如果你很擅長管理， 之後會發生什麼事？
你開始要管理那些 管理做工作的人的人，
就在那個時間點，
你會開始無法控制你工作的產出。
我真的親自目賭過。
我在我們的車庫創立了 一間公司，叫做 Boxed，
就是它——我知道 它看起來不怎麼樣——
後面其實有一台壓力清洗裝置——
這是「活在夢想中」。
我們剛創立時， 我太太對我感到很驕傲，
或是至少她說 她對我感到很驕傲——
她會給我一個擁抱， 我很確定她還拿著手機，
且她在想：「喔， 哈佛的約翰還單身嗎？」
這有點像是檸檬水攤子 一開始就出了差錯，
但我們卻跑出來說 行動商務將會變得很大，
且快速消費品將會隨著時間改變，
所以，我們把這些你其實 不想吃力搬回家的龐大包裝——
不是兩件裝的奧利奧， 是 24 件裝的，
不是 24 件裝的廁所衛生紙， 而是 48 件裝的——
我們把它寄給你， 就像倉儲會員店會做的那樣，
除了它們不會把它寄給你。
基本上，那就是我們做的。 我們有台很慢的印表機，
我們做的是說：「這台印表機 要一輩子才會印出東西來。
我們在這些發票的背後隨便寫些 能討好消費者的東西吧。」
所以，我們會說： 「嘿，保持微笑。」
「嘿，你很棒。」
或「嘿，好好享用多力多滋。」 或「我們也愛開特力。」
諸如此類。
所以，工作的單調性也開始被打破，
因為我在撿貨和包裝所有的盒子，
基本上，你一天八小時、十小時、
十二小時都坐在車庫裡做這些。
於是，一件有趣的事發生了。
我們真的開始成長了。
所以，在過去——
其實，即使是在那之後 36 個月，
我們就銷售出數億美元的東西，
我們真的成長得很快。
但在那段時間， 我的角色也開始改變了。
是的，我是車庫裡的執行長；
我做撿貨和包裝等等所有的工作，
但接著，我畢業了， 真的開始管理別人，
讓他們來撿貨和包裝，
接著，很快，我所管理的人
是在管理撿貨和包裝的人的人。
即使現在，我管理的是最高層的人，
他們要管理部門，
部門要管理那些 管理撿貨和包裝的人的人。
所以，在那個時點，我失去了控制。
我心想，我們用這些字條 來讓客人感到很愉快。
他們很愛這些字條， 但我不能再寫字條了，
你們知道我打算怎麼做嗎？
我要告訴這些人如何寫字條。
要用什麼筆、要用什麼顏色、 要寫什麼內容、
要用什麼字體、
邊際留白很重要、
這東西要這麼大、這東西要那麼大。
很快，這個靠著打破 配送中心內的單調性
來提升士氣的目標，
就變成了微觀管理， 大家開始向人力資源處抱怨。
比如：「老兄，這個執行長 能不能別再來煩我了？
我知道要怎麼寫該死的字條。」
（笑聲）
在那個時點，我們說： 「好，你知道嗎？
既然我們僱用了這些很不簡單的人，
我們就來分派
「讓客人愉快」的任務給他們，
我們提供他們必要的工具， 就是這些字條——來做吧。」
我們的發現十分驚人。
有些人真的拿了這些字條，
且開始在上面畫一些小小的裝飾。
有人訂尿布時， 會收到像這樣的有趣字條：
「替我們向寶寶說聲『嗨』！」
如果客人買了更大尺寸的尿布，
他們會寫：「好快就長大了。」
大家真的喜歡它。
但在那時，真的發生了幾次狀況。
我們有個人，永遠只會寫 「謝了，謝了」，
就好像是：「老兄，我老闆 以前就只會寫那些給我。」
可不可以不要再寫「謝了」。
但另一方面也會有很有趣的事。
大家變得太有創意。
我之前說過，我們所有的東西 都是大型量販包：
大型量販包尿布、 大型量販包的廁所衛生紙、
大型量販包的 多力多滋和奧利奧餅乾。
我們也賣大包的避孕用品，
所以——
開始變得有點難搞。
（笑聲）
我們會賣四十包大包裝的保險套。
這的都是成年人—— 四十包大包裝的保險套。
有人訂購了四組四十包 大包裝的保險套——
（笑聲）他們只訂購這些，沒別的，
所以，160 個保險套，
包裝者就說：「我知道 要如何讓客人愉快。」
（笑聲）
「這個傢伙……」
這是他們寫的：
〔大家都愛樂觀的人。〕
（笑聲）
（掌聲）
我們不知道該開除他 還是升遷他，但他還在那裡。
所以，「大家都愛樂觀的人。」
但就是在這次出了點差錯，
讓我覺得這一切有點矛盾。
且——
喔，有打錯字（CONFLIC"T"）——
如果我這裡的台上只有 紅色的 T-E-D 字樣，
就不會打錯字了，對吧？（笑聲）
（掌聲）
我向各位保證，我的幽默感很差，
現在我很滿足。
但我真的感到很矛盾。
在這個時點，我們開始做一些
其實不屬於我們核心任務的事，
且大家開始做不好。
所以，我心想，我們應該 要讓他們失敗嗎？
我們應該要讓他們持續做下去嗎？
我不知道——
那時我不知道，
但我這樣想：
失敗真的那麼不好嗎？
我的意思並不是我們要慶祝失敗。
矽谷常常會聽見這種說法： 「我們來慶祝失敗吧。」
我不知道我們是否會做到那樣，
因為，在我們的董事會議上，
董事們從來不會說： 「嘿，傑，你上一季失敗了，
繼續保持下去，伙計。」
從來沒有人這樣說。 如果你是那種組織的一員，
打通電話給我， 我想要參與那種會議。
私底下，我不認為 有很多人會慶祝失敗，
但我認為，長期來看，
失敗是必要的，
這樣子，聰明、有想像力的人
才會真正試著去完成 你給他們的任務。
所以，失敗可以被視為是里程碑，
朝向成功完成任務 前進過程的里程碑。
如果不做微觀管理的不利面
是覺得你有可能會更常失敗，
如果失敗真的沒有那麼不好，
有利面是什麼？
我們看到了有利面，且它很棒。
我們給工程師任務並說：
「我們的一些配送中心 建造的成本要數百萬美元，
有數英哩的傳輸裝置，
你們能否做到同樣的事，
你們能否做到更有效率， 且不用花數百萬美元？」
他們就去努力了：
他們真的做了這個—— 這不是用軟體修圖過的，
這個傢伙真的在磨東西。
他們建造了一台自動引導的車子。
我並沒有告訴他們要做什麼， 要是什麼形式。
他們花了九十天做出了原型機：
用特斯拉的電池供電， 有實體鏡攝影機，光達系統。
基本上，它複製了輸送帶的效率，
但不用真的投入資金打造輸送帶。
並不只有工程師這麼做。
我們告訴行銷部門：
「嘿，把話傳出去；做對的事。」
我們的行銷團隊有位 很棒的女士，妮塔莎。
早上，她攔住我，說：「傑， 『粉紅稅』要怎麼辦？」
我繼續去弄我的咖啡，然後坐下，
我說：「好，妮塔莎， 粉紅稅是什麼？」
她就告訴了我，這很有趣。
有些人可能知道，在美國 32 州，
我們會針對女性產品收取奢侈品稅，
比如女性照護產品，
所以，衛生棉條和衛生棉 會被當作是奢侈品來收稅。
我絕對不敢打電話給我太太—— 或是她打給我，說：
「嘿，親愛的， 回家時買些衛生棉。」
而我說：「寶貝，你知道嗎， 現在有貿易戰爭，經濟狀況不好，
所以這個月不能買奢侈品， 但我保證下個月——
我會看看狀況。」
我很快就會變單身，對吧？
但，超有趣的是，現在——
我們沒告訴他們怎麼做——但現在，
他們和財務合作做折現，
把我們不公平取得的稅款 退回給全國各地的客人。
所以，在這個時點，你們可能在想：
「所以不做微觀管理的 真正有利面是什麼？」
它就是：
這些計畫都不是我做的。 我沒有做自動引導的車子。
我沒有做「重新思考粉紅稅」活動。
都不是我做的，
但我在這裡，站在 TED 舞台上，
搶了所有的功勞。
（笑聲）
「這個傢伙什麼都不用做， 功勞都是他的。
這個傢伙是真正的執行長。 他真的做到了。」
（笑聲）
但，現實是：
我並沒有完全精通執行長的工作，
但我真的學到了我所學過在根本上
最有挑戰性的一課，
這一課就是：
微觀管理只有一種解決方案……
那就是信任。
謝謝。
（掌聲）