So this sounds great. Partner sound wonderful but what could go wrong with this?
Let's look at partnership risks.
Now everybody talks about all the great things they have in partnerships
and large companies partner all the time.
Let me start with the large company partnership risks.
One of the greatest partnership disasters probably ever.
Now, I am in the 21st Century probably including the 20th was when Boeing was building the 787,
the new jet airplane made out of carbon fiber and not only was it a unique technology advanced
but at the same time, they've decided to do something
that no other airline manufacture had ever were done.
What they decide to do was instead of Boeing now building all the parts,
they were going to outsource all the manufacturing risks to a series of partners,
spread around the world, and while Boeing's unions and machinists argued,
no they missed 50 years expertise on how to build these components.
Boeing because of other pressures, both financial and union
decided that it would be a much smarter strategic move to have people building
the center fuselage in Italy and the tail fin somewhere else,
and the stabilizers somewhere else, and the forward fuselage by another vendor
until all of a sudden, their supply chain was scattered around the world
and at least half these parts being made by people who've never made airplane components.
It will look great on paper. It was going to save them enormous manufacturing cost.
It turns out to be the worse business decision of the 21st Century,
because it was made by accountants and not by engineers.
It turns out their partners delayed the program by about three or four years,
because there was a tremendous amount of rework--
parts didn't fit, parts didn't work, and this wasn't your living room furniture.
These weren't devices that we're going to carry hundreds of people on the earth
and there was no margin for error.
It turns out Boeing actually had to go buy back a good number of these manufacturers
and bring back their expertise and oversight, which they assume wouldn't be necessary.
So, I just used this as an example not to bash Boeing,
but to understand that even the smartest companies
sometimes made partnership decisions that look good on a spreadsheet,
but at the end of the day, partnerships are not driven by spreadsheets.
They are drive by technical competence customer needs,
and the ability to let her final finished quality product.
يبدو هذا رائع. يظهر أن الشركاء أمر مذهل لكن ما الذي قد ينحى منحىً آخر؟
لنلقي نظرة على المخاطر المتعلقة بالشراكة.
الجميع يتحدث عن كل الأمور الجيدة التي توفرها الشراكة
والشركاء من الشركات الكبرى على الدوام.
سأبدأ بالمخاطر المتعلقة بالشراكة مع الشركات الكبرى.
وهي واحدة من أكبر كوارث الشراكة على الأرجح.
في القرن العشرين أنشأت شركة بوينغ طائرتها 787،
الطائرة النفاثة الجديدة المصنوعة من ألياف الكربون ولم تكن تقنية متقدمة فريدة فحسب
حيث قررت الشركة في الوقت ذاته أن تصنع شيء
لم يصنعه أي مُصنِّع طائرات من قبل.
وما فعلوه هو أنه بدلاً من تصنيع كافة القطع،
قاموا بتصدير كافة مخاطر التصنيع إلى سلسلة من الشركاء
المنتشرين حول العالم، وحين ينشب جدال بين نقابات بوينج وميكانيكيها،
يتذرعون بالخبرة الممتدة خمسين عامًا في صناعة تلك المكونات.
قررت الشركة بسبب الضغوطات الأخرى، نقابية ومالية،
عمل نقلة استراتيجية أذكى تتمثل في
بناء جسم الطائرة الأوسط في إيطاليا وذيلها في مكان آخر
والموازن في مكان آخر وجسم الطائرة الأمامي بواسطة بائع آخر
حتى انتشرت سلاسل التوريد فجأة حول العالم
وحوالي نصف تلك المكونات أنشأها أشخاص لم يسبق لهم صناعة مكونات الطائرة.
سيبدو ذلك رائع على الورق، وكان سيوفر عليهم تكاليف تصنيع هائلة.
لكن يتبين أن هذا أسوأ قرار تجاري اتُخذ في القرن الواحد والعشرين.
لأن من اتخذه كانوا محاسبين وليسوا مهندسين.
اتضح أن شركاؤهم أجلوا البرنامج لمدة ثلاث أو أربع سنوات تقريبا
بسبب وجود كمية هائلة من إعادة العمل.
فبعض القطع لم تكن ملائمة وبعضها لم تكن تعمل
لم تكن تلك المعدات من النوع الذي يحمل مئات الأشخاص جوًّا
ولم يكن هناك هامش للخطأ.
تبين أن بوينج اضطرت لإعادة الاستعانة بعدد لا بأس به من أولئك المصنعين
وإحضار خبراتهم ومرئياتهم التي افترضت مسبقا عدم أهميتها.
أنا هنا أضرب مثال ولا أحاول التقليل من شركة بوينج.
بل لمعرفة أن الشركات العبقرية أيضًا
تتخذ أحيانًا قرارات شراكة تبدو جيدة على جداول البيانات
لكن في النهاية الشراكات لا تُوجه بالبيانات المجدولة.
إنما بالميزة الفنية وحاجة العميل
والقدرة على إنتاج منتج نهائي ذا جودة عالية.
Així doncs, això sona fantàstic. Tenir socis sona molt bé, però ¿què podria sortir malament?
Vejam els riscos de les aliances.
Avui tothom parla sobre totes les meravelloses coses que fan a les aliances,
i les empreses grans sempre estan fent aliances.
Permeteu-me començar amb els riscos de les aliances amb grans empreses.
Una de les aliances més desastroses probablement de tota la història,
no només del segle XXI sinó de tot el segle XX, va passar quan 'Boeing' estava construint el 787,
el nou jet fet de fibra de carboni; que no només era d'una tecnologia avançada
sinó que alhora van decidir fer una cosa
que cap altre fabricant d'avions havia fet fins aleshores.
El que van decidir fer era que, en comptes que 'Boeing' fabriqués totes les peces,
externalitzarien tots els riscos de fabricació entre una sèrie de socis,
repartits per tot el món, i mentre el sindicat i els tècnis de maquinària de 'Boeing' protestaven:
"No, no, no, són 50 anys d'experiència fabricant aquests components",
'Boeing', degut a altres pressions financeres i sindicals,
decidiren que seria un moviment estratègic molt més intel·ligent tenir persones fabricant
el fuselatge central a Itàlia i l'estabilitzador vertical en una altra banda,
i els estabilitzadors en una altre, i el fuselatge davanter fet per un altre proveïdor.
Fins que, de sobte, la cadena de subministrament estava escampada per tot el món
i la meitat d'aquelles peces estaven siguent fetes per persones que mai havien fet components per a avions.
Semblava fantàstic escrit en un paper. Els estalviaria enormes costos de fabricació.
Resulta que va ser la pitjor decisió comercial del segle XXI,
perquè va ser feta per comptables, no per enginyers.
Va resultar que els seus socis van retrasar el programa en uns 3 o 4 anys,
perquè hi havia una enorme quantitat de revisió,
les peces no encaixaven o no funcionaven, això no eren mobles del vostre menjador,
eren aparells que anaven a transportar a centenars de persones per l'aire,
i no hi havia el més mínim marge d'error.
Resulta que 'Boeing' va haver de tornar a contractar una bona quantitat d'aquests fabricants,
i portar de nou la seva experiència i supervisió, quan s'havia suposat que ja no era necessària.
He utilitzat aquest exemple no per criticar 'Boeing',
sinó per fer-vos entendre que fins i tot les empreses més intel·ligents
a vegades prenen decisions respecte a les aliances que es veuen molt bé a la fulla de càlcul,
però al cap i la fi, les aliances no les determinen les fulles de càlcul.
Les determinen la competència tècnica, les necessitats del client,
i l'habilitat de fer entrega d'un producte final de qualitat.
Entonces, esto parece fantástico. Tener socios parece grandioso, pero ¿qué podría salir mal?
Veamos los riesgos de las alianzas.
Hoy en día todo el mundo habla de estas cosas maravillosas que encuentran en las alianzas
y las empresas grandes siempre están haciendo alianzas.
Permítanme hablarles de los riesgos de las alianzas con grandes empresas.
Una de las alianzas más desastrosas probablemente en toda la historia,
no solo del siglo XXI sino también el siglo XX, cuando Boeing estaba construyendo el 787,
su nuevo jet hecho de fibra de carbono; que, no solamente era una tecnología de avanzada exclusiva,
sino que, simultáneamente, decidieron hacer algo
que ningún otro fabricante de aviones había hecho nunca.
Lo que decidieron fue que, en lugar de que Boeing fabricara todas las piezas,
externalizaron todos los riesgos de fabricación a varios socios,
repartidos por todo el mundo, y mientras el sindicato y los técnicos de maquinarias de Boeing protestaban:
"No, no, no, son 50 ańos de experiencia fabricando estos componentes".
Pero Boeing, a raíz de otras presiones, financieras y del sindicato,
decidió que sería una movida estratégica mucho más sabia, fabricar el
fuselaje central en Italia, y el estabilizador vertical en otro lado,
y los estabilizadores en otro lado, y el fuselaje delantero hecho por otro proveedor,
hasta que, de repente, su cadena de suministro estaba desperdigada por todo el mundo,
y por lo menos la mitad de estas piezas fueron fabricadas por personas que nunca habían hecho componentes de aviones.
En el papel se veía muy bien. Iba a ahorrarle enormes costos de fabricación.
Resultó ser la peor decisión comercial del siglo XXI,
porque fue una decisión tomada por contadores y no por ingenieros.
Pasó que sus socios retrasaron el programa en aproximadamente 3 ó 4 ańos,
porque hubo mucha duplicación de trabajo:
las piezas no encajaban, o no funcionaban; estos no eran los muebles de la sala de su casa,
eran aparatos que iban a transportar por vía aérea a cientos de personas,
y no había posibilidad de cometer errores.
Lo que pasó fue que Boeing tuvo que volver a contratar una buena cantidad de estos fabricantes
y traer de nuevo su experiencia y supervisión, que se había supuesto que no era necesaria.
Entonces, solo lo nombro como ejemplo, no para criticar a Boeing,
sino para que entiendan que incluso las empresas más inteligentes
a veces toman decisiones con respecto a las alianzas que se ven muy bien en el balance,
pero al fin de cuentas, las alianzas no las determinan los balances;
las determinan la competencia técnica, las necesidades de los clientes,
y la capacidad de entregar un producto terminado de buena calidad.
तो यह बहुत अच्छा लगता है। साथी ध्वनि अद्भुत लेकिन क्या गलत जा सकता है?
चलो साझेदारी के जोखिम को देखो।
अब हर कोई बात करता है सभी बड़े बड़े काम है वे में भागीदारी के बारे में
और बड़ी कंपनियों के साथी सब समय है।
मुझे बड़ी कंपनी साझेदारी जोखिम के साथ शुरू करते हैं।
शायद कभी भी सबसे बड़ी भागीदारी आपदाओं में से एक।
अब, मैं २१वीं सदी में शायद रहा हूँ 20 वीं सहित जब बोइंग 787 का निर्माण किया गया था
नए जेट हवाई जहाज कार्बन फाइबर से बाहर कर दिया और न केवल यह एक अद्वितीय प्रौद्योगिकी उन्नत था
लेकिन एक ही समय में, वे कुछ करने का फैसला किया है
कोई अन्य एयरलाइन निर्माण कभी थे किया था कि।
क्या वे करते हैं करने के लिए तय बोइंग के बजाय अब सभी भागों का निर्माण किया गया,
वे सभी विनिर्माण जोखिम भागीदारों की एक श्रृंखला के लिए आउटसोर्स करने के लिए जा रहे थे,
दुनिया के आसपास, और बोइंग की यूनियनों और machinists तर्क दिया, जबकि फैल गया,
नहीं, वे कैसे इन घटकों का निर्माण करने पर 50 वर्ष विशेषज्ञता को याद किया।
अन्य दबावों, वित्तीय और संघ दोनों के कारण बोइंग
तय किया कि यह लोगों के निर्माण के लिए एक बहुत चतुर रणनीतिक कदम
केंद्र धड़ में इटली और कहीं और पूंछ पंख,
और कहीं और स्थिरिकारी, और एक और विक्रेता द्वारा आगे धड़
अचानक जब तक, उनकी आपूर्ति श्रृंखला दुनिया भर फैले हुए थे
और कम से कम आधे इन भागों के लोग हैं, जो कभी हवाई जहाज के संघटक बनाया है द्वारा किया जा रहा है।
यह कागज पर बहुत अच्छी लग रही जाएगा। यह उन्हें भारी विनिर्माण लागत बचाने के लिए जा रहा था।
यह 21 वीं सदी के बुरा व्यापार निर्णय किया जा करने के लिए पता चला है,
क्योंकि यह लेखाकारों द्वारा और इंजीनियरों द्वारा नहीं किया गया था।
यह पता चला है उनके सहयोगियों द्वारा कार्यक्रम के बारे में तीन या चार साल, देरी
क्योंकि rework का एक जबरदस्त राशि थी-
भागों ठीक नहीं था, भागों काम नहीं किया, और इस अपने लिविंग रूम फर्नीचर नहीं था।
इन उपकरणों है कि हम पृथ्वी पर लोगों के सैकड़ों ले जा रहे हैं नहीं थे
और त्रुटि की गुंजाइश नहीं थी।
यह पता चला है बोइंग वास्तव में वापस इन निर्माताओं की एक अच्छी संख्या खरीदने जाना था
और वापस लाने के अपने विशेषज्ञता और पर्यवेक्षण, जो वे मान आवश्यक नहीं होगा।
तो, मैं सिर्फ यह एक उदाहरण के रूप में इस्तेमाल बोइंग मार नहीं किया,
लेकिन समझने के लिए कि सबसे चतुर कंपनियों भी
कभी-कभी भागीदारी निर्णय है कि एक स्प्रेडशीट पर अच्छे लग रहे बना दिया,
लेकिन दिन के अंत में, भागीदारी द्वारा स्प्रेडशीट नहीं प्रेरित कर रहे हैं।
वे तकनीकी क्षमता ग्राहकों की जरूरतों से ड्राइव कर रहे हैं,
और उसके अंतिम पूर्ण गुणवत्ता उत्पाद करने की क्षमता।
パートナーシップとはいいことづくめのようですが 問題点は?
パートナーシップのリスクについて考えます
大多数が特に大企業のパートナーを持つことの メリットを享受しています
まずは大企業のパートナーのリスクについて話します
これまでで一番大きなパートナーシップの悲劇です
20世紀にボーイングが787を作っていた時代 新しいジェット機が
カーボンファイバーをはじめとする独自の先進技術を 駆使して製造されていました
しかし同時にボーイングはある経営判断を行います
他のどの航空機製造会社も行っていないことでした
全ての部品をボーイング内で作る代わりに
すべての製造工程を世界中に広がる 複数のパートナーに外部委託しようとします
ボーイングの労働組合と工員はもちろん大反対です
同社の50年分にも値する部品の組立に関する 専門知識を失うことになるからです
しかしボーイングは 経済的な圧力やその他の圧力などにより
戦略的に次のような経営的決定を下します
機体中央の胴体部分をイタリアで、 尾翼部を他のどこかで、
安定板をまた別の場所で、 機体の前方部分を別の業者に委託しました
こうして突然に同社のサプライチェーンが 世界中に散らばりました
機体の半分は航空機を製造した経験のない 業者に外注されます
紙の上ではすばらしい決定でしょう 製造コストが大幅に節約できるからです
しかしこれは後に21世紀で最悪の 経営判断となりました
この決定は技術者ではなく 経理担当者の判断で行われたからです
結果として外注先からの納品は 3～4年も遅れることになりました
部品が合わない、部品が動かないなどの
膨大な量の作業のやり直しが起こったからです
家庭向け家具の部品ではありません 人々の命を預かる飛行機の機体の部品です
少しのエラーも許される状況ではありません
結局ボーイングは外注業者との契約を取り消し
必要ないと判断した専門知識を持つ工員を 呼び戻さねばなりませんでした
これを例に挙げたのはボーイングを 批判するためではありません
賢い企業ですらパートナーシップに関する見解を誤り
財務諸表上では一見正しく見えても パートナーシップは
財務諸表によって動いているわけではないことを 理解するためです
パートナーシップは顧客のニーズ、技術の適合、
そして完成品を納期内に届ける能力によって 成り立っています
쭉 살펴보니 파트너를 두면 참 좋은 것 같은데요, 위험한 점은 없을까요?
파트너 리스크에 대해 살펴보죠
요즘은 다들 파트너십의 좋은 점만 얘기합니다
특히 대기업 파트너가 그런데요
지금부터 대기업 파트너십의 리스크를 알아보죠
역대 최악의 파트너십은 아마도
20세기와 21세기를 통틀어 보잉 사의 787기 사례일 겁니다
787기는 탄소섬유로 만든 새로운 제트기로 첨단 기술을 활용했을 뿐 아니라
그 어떤 항공기 제조업체도 시도하지 않았던
최초의 방식을 도입하기로 결정했었죠
그 결정은 바로 기체의 모든 부분을 보잉 사가 만드는 게 아니라
세계 각지의 여러 파트너들에게 모두 아웃소싱하기로 한 겁니다
반면에 보잉의 노조와 기술자들이
비행기 제조에 관한 50년간의 전문성을 주장했죠
결국 보잉 사는 재정적 부담과 노조의 압박을 이유로
자신들이 훨씬 현명한 전략이라고 생각한 방식을 택했습니다
기체의 중앙부는 이탈리아에서 만들고 꼬리날개는 다른 곳에서
안정판은 또 다른 곳에서, 전방부도 다른 곳에서 만들기로 한 거죠
별안간 공급망이 세계 각지로 흩어지게 되었고
기체의 최소 절반이 비행기를 만들어본 적도 없는 사람들에 의해 만들어지게 된 겁니다
서류상으로는 훌륭한 계획 같았죠 막대한 제조 비용을 줄일 수 있을 것 같았으니까요
하지만 21세기 최악의 결정이 되고 말았습니다
엔지니어들이 아니라 회계사들이 내린 결정이었기 때문이죠
결국 보잉의 파트너들은 3, 4년씩 납기를 미루기 시작했어요
엄청난 양의 재작업을 해야 했기 때문이죠
각 부분이 맞지도 맞고 기능도 떨어졌던 겁니다 비행기는 가구가 아니니까요
수백 명의 승객을 싣고 하늘을 나는 기구이니
일절 오류가 있어선 안 되었죠
결국 보잉 사는 수많은 제조업자를 다시 고용해서
본인들이 불필요하다고 가정했던 그들의 전문기술과 식견을 다시 들여와야 했습니다
보잉 사를 비난하려고 이 사례를 든 게 아니라
똑똑한 기업들조차 이런 결정을 할 때가 있다는 겁니다
계산기를 두드릴 때는 괜찮아 보였던 파트너십이지만
결국 파트너십의 성공은 그런 계산에 달려 있는 게 아니라
기술적 역량과 고객의 니즈 그리고
고품질의 완제품을 내놓을 수 있는 능력에 달려 있습니다
Wszystko brzmi świetnie. Partnerstwo wydaje sie być wspaniałą rzeczą, ale czy coś może pójść źle?
Przyjrzyjmy się ryzykom związanym z partnerstwem.
Wszyscy mówią o tym, co wspaniałego mają z partnerstwa
i duże firmy cały czas tworzą partnerstwa.
Zacznijmy więc od przykładów z dużych firm.
Jedną z największych klęsk partnerstw w dziejach,
nie tylko w XXI wieku, ale również XX, była ta gdy Boeing budował swój model 787 Dreamliner,
czyli nowy wielki samolot zrobiony z włókna węglowego. Nie tylko wykorzystano w nim najnowszą technologię,
ale zrobiono również coś,
czego żaden inny producent samolotów nie zrobił wcześniej.
Boeing zdecydował, że nie będzie budował wszystkich części sam,
a zamiast tego przekazał zadania wyprodukowania poszczególnych części samolotu grupie partnerów
rozsianych po całym świecie. Związki zawodowe Boeing'a się temu sprzeciwiały,
twierdząc, że partnerom brakuje 50-letniej wiedzy fachowej, którą obecni pracownicy posiadają.
Ale zarząd Boeing'a postanowił, między innymi ze względów finansowych,
że będzie to dobre posunięcie strategiczne,
gdy kadłub centralny zostanie wykonany we Włoszech, gdzieś indziej statecznik pionowy i stateczniki poziome,
a jeszcze inny dostawca wykona kadłub przedni.
I nagle okazało się, że dostawcy są rozsiani po całym świecie
i mniej więcej połowa części jest produkowana przez ludzi, którzy nigdy wcześniej nie wytwarzali części do samolotów.
Dobrze wyglądało to tylko na papierze. Boeing miał zaoszczędzić na kosztach produkcji.
Okazało się, że była to najgorsze decyzja biznesowa XXI wieku,
ponieważ została podjęta przez księgowych, a nie inżynierów.
Okazało się, że z winy partnerów program opóźnił się o około 3-4 lata
z powodu wymaganej masy poprawek,
części do siebie nie pasowały lub nie działały, a nie chodziło przecież o kanapę do pokoju gościnnego.
Były to przecież części samolotowe, które miały odpowiadać za setki ludzi
i nie mogło tu być żadnego marginesu błędu.
Okazała się, że Boeing musiał zatrudnić z powrotem wielu doświadczonych specjalistów,
z których zrezygnował w imię cięcia kosztów.
Użyłem tego przykładu nie po to aby zrugać Boeing'a,
ale po to aby pokazać, że nawet najmądrzejsze firmy
podejmują czasem decyzje dotyczące partnerstwa, które wyglądają dobrze, ale tylko na papierze.
Lecz w partnerstwie potrzeba czegoś więcej,
tzn. kompetencji technicznych, zrozumienia potrzeb klientów
i umiejętność zapewnienia produktom bardzo dobrej jakości.
Então, isso parece ótimo. Parceiros aparentam ser maravilhosos, mas o que pode dar errado?
Vamos dar uma olhada nos riscos de parcerias.
Agora todo mundo fala sobre todas as coisas ótimas que têm com parcerias
e grandes empresas fazem parcerias a todo momento.
Deixe-me começar com os riscos de parcerias de grandes empresas.
Provavelmente um dos maiores disastres com parcerias de todos os tempos,
(stou no século 21, mas provavelmente incluindo o 20) foi quando a Boeing estava construindo o 787,
o novo avião a jato feito de fibra de carbono e era não somente uma tecnologia avançada e singular,
mas ao mesmo tempo, eles decidiram fazer algo
que nenhuma outra fabricante de aeronaves havia feito antes.
O que eles decidiram fazer foi, em vez da Boeing agora construir todas as partes,
eles iriam terceirizar todos os riscos de produção para uma série de parceiros,
espalhados pelo mundo, e enquanto sindicalistas e técnicos de maquinaria da Boeing argumentavam:
"não, há 50 anos de experiência sobre como construir essas partes. "
A Boeing, por conta de outras pressões, tanto financeiras quanto do sindicato,
decidiram que seria um movimento estratégico muito mais inteligente ter pessoas construindo
a fuselagem do centro na Itália e a cauda do avião em outro lugar,
e os estabilizadores em outro lugar, e a fuselagem frontal de outro fornecedor
até que, de repente, a rede de fornecimento deles estava espalhada pelo mundo
e pelo menos metade dessas partes sendo feitas por pessoas que nunca fizeram partes de aviões.
Parecia ótimo no papel. Economizaria muito dinheiro com custos de produção.
Acontece que foi a pior decisão de negócios do Século 21,
porque foi tomada por contadores, e não por engenheiros.
Os parceiros deles acabaram atrasando o programa em aproximadamente 3 ou 4 anos,
porque havia uma enorme quantidade de retrabalho --
As partes não encaixavam, e não se tratava de móveis para sua sala.
Eram máquinas que carregariam centenas de pessoas no ar
e não havia margem para erros.
A boeing acabou tendo que comprar de volta boa parte desses fabricantes
e trazer de volta a experiência e supervisão, que eles presumiram ser desnecessária.
Então, eu só usei isso como um exemplo não para criticar a Boeing,
mas para que você entenda que até as empresas mais inteligentes
algumas vezes tomaram decisões de parceria que aparentavam ótimas numa planilha,
mas no final, as parcerias não são movidas por planilhas.
São movidas por competência técnica, necessidades dos clientes,
e a habilidade de entregar um produto final de qualidade.
Ortaklık kurulması kulağa hoş gelebilir fakat neler yanlış gidebilir?
Ortaklık risklerine göz atalım
Herkes ortaklığın ne kadar mükemmel olduğunu konuşuyor...
...ve büyük firmalar çoğu zaman ortaklık kuruyorlar.
Büyük şirket ortaklığı riskleri ile başlayalım.
Muhtemelen gelmiş geçmiş ortaklık felaketlerinden biri bu.
20. yüzyılda Boeing 787 modelini üretiyordu.
Bu, karbon fiberden yapılmış yeni bir uçaktı. Sadece benzersiz bir ileri...
...teknoloji kullanmakla kalmayıp aynı zamanda hiç bir uçak üreticisinin...
...yapmadığı bir şeyi yapmaya karar verdiler.
Bütün parçaların Boeing tarafından üretilmesi yerine...
...üretim risklerini, dünya çapında bir dizi ortakla paylaşmaya karar verdiler.
Boeing'in sendikacıları ve makinistleri tartışırken...
...bu bileşenlerin üretimi hakkında 50 yıllık bir uzmanlık kaybı yaşadılar.
Finansal ve sendika baskılarından, Boeing...
...uçak gövdesinin İtalya'da ve kuyruğun başka bir yerde...
...yapılmasının akıllı bir stratejik hamle olacağını düşündü.
Dengeleyiciler bir yerde, ön gövde başka bir yerde derken...
...aniden tedarik zinciri dünyaya dağılmıştı ve parçaların...
...yarısından fazlası uçak bileşenleri yapmamış insanlar tarafından yapılıyordu.
Kağıt üzerinde şahane. Ciddi miktarlarda üretim maliyetinden tasarruf edeceklerdi.
Ama 21. yüzyılın en kötü iş kararı oldu...
...çünkü kararı mühendisler değil muhasebeciler vermişti.
Ortakları, programı 3 veya 4 yıl kadar geciktirdi.
Çünkü tekrar yapılması gereken o kadar çok iş vardı ki.
Parçalar uymuyordu, çalışmıyordu. Sonuçta bunlar, salon mobilyası değildi.
Bunlar, dünya üzerinde yüzlerce insanı taşıyacak aygıtlar değildi.
Ve hataya pay yoktu.
Boeing, bu üreticilerin bir çoğunu geri satın almak zorunda kalıp...
...gerek kalmayacağını düşündükleri uzmanlıkları geri getirmişlerdi.
Bu örneği Boeing'i kötülemek için değil...
...fakat bazen en akıllı firmaların hesap tabloları üzerinde...
...güzel duran ortaklıklara giriştiklerini göstermekti.
Fakat eninde sonunda ortaklıklar, hesap tabloları güdümlü değildir.
Müşterinin ihtiyaç duyduğu teknolojik yeterliliklere...
...ve yüksek kalitede son ürün teslimatına güdümlülerdir.
Ну що ж, це звучить чудово. Партнер звучить чудово, але що може піти не так?
Давайте розглянемо ризики партнерства.
Зараз всі говорять про значні речі, які вони втілюють на засадах партнерства
і великі компанії весь час співпрацюють.
Дозвольте розпочати з ризиків, які виникають у співпраці великих компаній.
Напевне, однієї з найбільших бід партнерства.
Отже, я живу в 21 столітті, що напевно включає і 20 століття коли Boeing 787 був побудований,
новий реактивний літак, зроблений з вуглицевого волокна, і це не тільки було унікальною передовою технологією,
але в той же час, вони вирішили зробити щось,
що жодна авіакомпанія не зможе повторити.
Те, що вони вирішили зробити, це те, що замість того, що компанія виготовляла всі частини Boeing,
вони вирішили видати на аутсорсінг всі управлінські ризики серії партнерів,
які розміщені по всьому світу, і в той час як профспілки Boeing і машиністи стверджували,
що вони пропустили 50 років досвіду того як правильно комплектувати всі частини.
Компанія Boeing через тиск, як фінансовий так і організаційний,
прийняла рішення, що буде набагато розумніше зробити стратегічний крок - збудувати
центр фюзеляжу в Італії, а центр хвочтової частини десь в іншому місті,
центр стабілізаторів ще десь в іншому місті, а передню частину фюзеляжу іншого виробника ще десь,
так раптово, їхній ланцюг поставок був розкиданий по всьому світу
і як мінімум половина цих частин виготовлялась людьми, котрі ніколи не виготовляли компонентів для літаків.
Це виглядало дуже добре у теорії. Це було зроблено з метою зменшити надмірні витрати виробництва.
Це стало найгіршим бізнес рішенням 21 століття
тому що було прийняте бухгалтерами, а не інженерами.
Це призвело до того, що їхні партнери затримали виконання програм приблизно на три або чотири роки,
тому що виникла надзвичайно велика кількість переробок -
частини не підходили, не працювали і це не меблі вашої вітальні.
Це не були пристрої, якими можна б було перевозити тисячі людей на землі,
і не було права на помилку.
Виявляється, що компанії Boeing було необхідно викупити велику кількість цих виробників
і повернути необхідний досвід і контроль, у яких, на їхню думку, не було необхідності.
Я це використав як приклад не для того щоб завдати удару компанії Boeing,
але для того, щоб зрозуміти, що навіть найрозумніші компанії
інколи приймають рішення, що добре виглядають у теорії,
але в решті решт, партнерство не визначається електронними таблицями.
Вони мають визначатися технічною компетенцією визначення потреб споживачів,
і здатністю створити кінцевий якісний продукт.