When my son Miles was three years old, he fell in love.
The object of his affection was a game:
hide-and-seek.
And though I love Miles dearly, I'm not afraid to tell you
that he was terrible at it.
(Laughter)
First, because he would tell you where he was going to hide.
He would say, "Daddy, you count, I hide in here."
(Laughter)
The second reason he was terrible at hide-and-seek
is because after finding his hiding place,
he would get himself into his tight spot,
and then he would spend the entire time there giggling.
(Laughter)
I'm sorry, but if you're playing hide-and-seek
and you emit a continuous beacon of sound,
you're just bad at it!
(Laughter)
And the third reason he was bad at hide-and-seek
is because of what would happen after the counting.
He would go and hide, I would put my face against the wall -
and you know how this works, right? -
" ... 6, 7, 8, 9, 10! Ready or not!"
(Audience) Here I come.
"Okay!"
(Laughter)
One night right before bed, we were playing hide-and-seek,
and he went to hide in his sister's room, and I counted.
And I went down the hallway to find him,
and I turned the corner to go into his sister's room,
and what I saw in front of me made me go like this.
And I was so glad at that moment that I had my cell phone in my pocket,
because I pulled it out and I snapped a picture.
And I'm going to show that picture to you now,
and I want you to look closely.
I apologize that it's a little dark and grainy,
but see if you can find Miles.
(Laughter)
I told you he was bad at it.
(Laughter)
If you can't tell, he is laying on his sister's giant pink unicorn
with a Disney Princesses pillow over his face ...
How many of you here have kids?
And have seen something like this before? Yes?
So you know what's happening here.
Miles believes what?
That because he can't see me, I must not be able to see him.
And if you have kids, you know that this is something
that he will eventually grow out of, right?
Well ...
(Laughter)
It turns out ... only in part.
It turns out
that while Miles will eventually grow into the ability
to orient himself to another person's perspective
as far as what they physically see,
it will be a rare thing indeed
for him to orient himself to another person's perspective
to better understand why they say what they say
and do what they do.
It turns out that as adults, we're pretty bad at that.
We don't do it often.
We don't do it well.
And that has everything to do with why gossip starts and spreads at work.
Now, I'm going to share a little bit of the psychology behind this with you today,
but first I want to talk about what happens at work
when one person is a little honked off at somebody else.
Oh, but in fairness to Miles,
I should tell you he's not the only Mull child who was bad at hide-and-seek.
His older sister Lilly was not exactly a cat burglar either.
(Laughter)
Let's talk about what happens at work
when one person is upset or bothered by something said or done by another.
When employee number 1
is upset or bothered by something said or done by employee number 2,
does employee number 1 go to employee number 2 and say,
"Excuse me ...
(Chuckling)
This happened,
I'm having a little bit of a reaction.
Why don't we sit down and talk about it like adults?"
Does that happen where you work?
Audience: No.
What does employee number 1 do instead?
They go to another, they phone a friend - you got it.
They go to a co-worker, a peer, a friend, a confidant,
and they say, "Hey, come here."
Now, for our educational purposes today,
let's pretend that these people all work together in a doctor's office.
Employee number 1 goes to their colleague and say,
"Hey, come here.
Do you believe that I have roomed 14 patients this morning,
and she has only roomed 3?
I don't know what her deal is, but I am done with her."
And now, here's the interesting thing:
the other person has almost the exact same reaction every time,
regardless of the industry they work in,
their job title,
or the nature of the complaint they just heard.
In almost every case,
when employee number 1 goes to their friend, their compatriot at work,
and says, "Hey, get this,"
the other person hears the complaint, and then leans in and says,
"I know! "
(Laughter)
"She did that to me last week too!"
"Uh-huh.’’ "Uh-huh.’’ "Uh-huh.’’
And then all of a sudden,
we've got ourselves a little drama triangle.
This is how drama starts in the workplace.
And now, to be clear, I'm not using that term, "drama triangle," to be cute.
This is a predictable pattern of human behavior
that has been around for decades
and was first published in the late '60s
by a psychotherapist named Stephen Karpman.
And when he published it, he named it "the drama triangle."
Now, these types of patterns of behavior don't just happen at work.
They happen in groups of all shapes and sizes.
If you go to a church, this happens there.
If you live in a neighborhood, this happens there.
This even happens in your own family.
Tell the truth:
when you're frustrated with your mom,
do you call your mom, or do you call your sister?
(Laughter)
"Listen, I'm done with Mom. You talk to her."
(Laughter)
And this is such a predictable, common pattern of behavior
that these roles have names.
Employee number 1 is called "the victim."
That's how they see themselves.
"I am being wronged in some way by employee number 2."
The other person is called "the rescuer."
That's how they see themselves.
"My colleague needs me, my help, my counsel, my advice.
They need me to be an ear and to be supportive."
And that's bunk.
They're really only there for two reasons.
First, it's nice to be included in the scuttlebutt,
and second,
"I'm kind of a little bit glad it's not about me."
And then, the third person is called "the persecutor."
And I'm sorry for my handwriting.
But that is how they are viewed by the other folks in this drama triangle.
They're a bad person, of bad character,
making bad choices.
Now, drama triangles form for a couple of reasons.
Most simply to understand is that they are just easier.
It is almost always easier for employee number 1
to seek out the comfort of validation
than it is to step into the discomfort of confrontation.
It's easier to find someone to tell you you're right
than it is to go have an uncomfortable conversation
where you could be wrong or look foolish.
But the reality is there is a lot more happening here
that takes place before anybody in this pattern talks to anybody else.
It turns out there are some shortcuts that our brains take
that lead us into this predictable pattern of behavior
without us even knowing it has happened.
Let me give you an example.
What do you assume about someone who is late to work?
"Lazy," "They don't care,"
"Selfish."
Listen to all the answers that come out.
When I ask this question in workshops
or when I'm doing team development work with an organization,
the answers that come out in response to that question
are almost always a list of character flaws.
"They're lazy, uncommitted,"
"They don't care," "They're not organized" -
it's some version of
"They didn't do what they needed to do
to be where they needed to be when they needed to be there."
But what about when you're late to work?
What's the reason then?
Traffic? (Laughter)
Whatever the reason, it's a good one, isn't it?
(Laughter)
The truth is that we are hardwired
to more favorably judge ourselves and more harshly judge others.
These are shortcuts that our brains take every day,
biases that our brains have in favor of us
and against everybody else.
The first bias I want you to be aware of that leads to gossip at work
is called "the illusory superiority bias."
I don't need you to remember the name; I just want you to know what it means.
We are hardwired to inflate and overestimate our talents,
capabilities, judgment.
The most famous example of this is a study that was done of drivers,
that asked drivers to rate their skill behind the wheel.
And do you know that 93% of drivers
would rate themselves as an above-average driver?
I'm going to let you sit with that one for a minute.
(Laughter)
In other words, 93% of drivers would rate themselves as better
than 50% of all drivers.
You know this too.
You see it where you work.
Let's imagine for a moment that I brought everybody at your company into this room,
and I said, "Congratulations, everybody here is getting a raise -
somewhere between 2% and 4%, based on merit.
Here's an index card.
Write down on this card
what percentage of pay increase you believe you should get."
First off, what does nobody write down?
Nobody writes down 2%.
You know what else nobody writes down?
3%.
(Laughter)
Nobody raises their hand and says, "I'm average."
They write 3.1%.
And you have a couple of people working for you who write 4%.
And the one guys who's like 7% -
who cleaned out the skanky staff refrigerator in the lounge this week?
This guy right here.
Boom!
(Laughter)
We overestimate our own skills and abilities.
We even do this at home.
How many of you have ever planned a Saturday project around the house
and thought, "This will take me about four hours,"
and it took you four weekends?
(Laughter)
We are hardwired to more favorably judge ourselves than we should.
It's almost as if there's an angel sitting on our shoulder,
whispering in our ear every day,
"You are the best."
(Laughter)
"You are such a good person."
(Laughter)
"You're amazing!"
And we believe her.
(Laughter)
But here's the rub:
the angel doesn't ride alone.
On the other shoulder sits a devil who also whispers in our ear
and whose job it is to evaluate everybody else.
The devil is another bias we carry with us every day,
called "the fundamental attribution error."
You see, social science researchers have figured out
that when we evaluate another person's choices or behavior,
we decide that it is due not to situations but to character.
In other words, when you see someone do a questionable thing,
you immediately decide they're of questionable character.
That guy who cut you off in traffic?
"Who does he think he is?
He must be selfish, entitled. What an idiot!"
That co-worker who's moving slowly today?
"Doesn't care, doesn't try."
What do you assume about someone who's late to work?
"Lazy," "Unorganized," "Uncommitted."
We have a devil who sits on our shoulder every day and whispers into our ear,
and what they whisper into our ear is a made-up story
about why people do what they do,
and that story almost always assumes malice.
So why does gossip start and spread at work?
Because like a three-year-old playing hide-and-seek,
we get so caught up in the moment,
that we don't pause to orient ourself to another person's perspective,
to better understand why they do what they do
and say what they say.
Instead, the biases of our brains whisper in our ears every single day
that, "On a scale of 1 to 10, I'm a 7, baby,
and everybody else is a 4."
And when we start to believe that, when we listen to those biases,
when we decide that our choices and behavior are virtuous
and that others' are less so,
it gives us permission to experience contempt.
And then, we invite others to join us in that contempt.
The truth is, if you want to cut down on gossip in the workplace,
there are two core behaviors you need to ask your team to make a commitment to:
assume good intent
and go to the source.
Assuming good intent is simply pausing and asking a very important question:
"What would be a perfectly legitimate explanation for this person's behavior?"
"What would make a good person act this way?"
That guy who cut you off in traffic?
Maybe he is an entitled jerk,
or maybe he's on the way to the hospital for a family emergency.
That co-worker who's moving slowly?
Yeah, maybe she doesn't care,
or maybe her boss asked her to slow down.
That person who was late to work?
Maybe their kid spilled orange juice on their pants
right when they were walking out the door.
Assuming good intent is how we mute the devil on our shoulder
because it pushes contempt aside,
and it forces us to reach for empathy.
"Why would a good person act this way?" is a question we can ask ourselves
that immediately turns us into a more emotionally intelligent member of a team.
The other behavior is to go to the source,
is to do exactly what I described earlier,
to go to a co-worker and say,
"Hey, this happened, it's bothering me, I'm having a reaction.
We should talk about it."
And if you can get the members of your teams
to commit to just those two behaviors,
well, you've just planted the building blocks for teamwork
because those are core behaviors that lead to healthy conflict in the workplace
and steer us away from patterns of unhealthy conflict.
Oh, and you'll still have some gossip in the corners
and whispered conversations in the hallways,
but they will sound a little bit different.
Now, employee number 1 goes to a co-worker and says,
"Hey,
do you believe that Jane pulled Jack aside this morning
and said that it was bothering her
that he wasn't moving fast enough or pulling his weight?
And he handled that really well."
At which point in time, the other person can lean in and quietly reply,
"I know!"
(Laughter)
Thank you.
(Applause)
عندما كان عمر ابني مايلز ثلاث سنوات، وقع في الحب.
ومحبوبته كانت لعبة:
الغميضة.
وبالرغم من حبي الكبير لمايلز، لن أتردد في إخباركم
أنه كان فظيعًا في هذه اللعبة.
(ضحك)
أولاً، لأنه كان يخبرني بالمكان الذي سيختبأ فيه.
كان يقول: أبي، أنت عدّ، وأنا سأختبأ هنا.
(ضحك)
والسبب الثاني لكونه سيئًا في لعب الغميضة،
هو أنه بعد إيجاده لمكان يختبأ فيه،
كان يلجأ إلى مخبأه الصغير،
ويقضي الوقت بأكمله ضاحكًا.
(ضحك)
أنا آسف، ولكن إن كنت تلعب الغميضة
وتصدر أصواتًا بشكل مستمر،
إذًا أنت لاعب سيء!
(ضحك)
والسبب الثالث لكونه سيئًا في لعب الغميضة،
هو ما يحدث بعد انتهاء العد.
هو يذهب للاختباء وأنا أضع وجهي مقابل الجدار-
وتعرفون طريقة اللعبة، صحيح؟
ستة، سبعة، ثمانية، تسعة، عشرة! هل أنت جاهز؟
(الجمهور) أنا قادم.
"حسناً!"
(ضحك)
في ليلة ما قبل موعد النوم، كنا نلعب الغميضة،
ذهب ليختبأ في غرفة أخته، وأنا قمت بالعد.
ثم بدأت أبحث عنه بالجوار.
ثم اتجهت نحو غرفة أخته.
والشيء الذي رأيته صدمني.
في تلك اللحظة، كنت مسرورًا لأنني كنت أحمل هاتفي في جيبي،
حينها أخذته من جيبي والتقطت صورة.
والآن سأريكم تلك الصورة،
وأريدكم أن تمعنوا النظر.
أعتذر لكون الصورة معتمة ومنخفضة الجودة،
ولكن انظروا إن كنتم تستطيعون إيجاد مايلز.
(ضحك)
أخبرتكم أنه كان سيئًا في اللعبة.
(ضحك)
إن لم تستطيعوا إيجاده، إنه مستلق فوق أحادي قرن أخته الكبير الوردي
واضعًا وسادة أميرات ديزني فوق وجهه.
كم شخصًا منكم لديه أطفال؟
ولقد رأيتم شيئاً كهذا من قبل، أليس كذلك؟
إذًا فأنتم تعرفون ما الذي يحصل هنا.
ماذا يعتقد مايلز؟
إنه يعتقد أن عدم رؤيته لي، تعني عدم رؤيتي له أيضًا.
وإن كان لديك أطفال فلا بد أنك تعلم
أن طفلك سينمو ويفهم ماهية الأمر، أليس كذلك؟
حسنًا...
(ضحك)
اتضح أنه سيفهم ذلك جزئيًا.
اتضح أنه
عندما يكتسب مايلز القدرة
على توجيه نفسه إلى منظور الطرف الآخر
لما يراه جسديًا،
سيكون من الصعب
أن يوجه نفسه إلى منظور الطرف الآخر
لاستيعاب لماذا قال الشخص ذلك الشيء
ولماذا فعل ذلك الشيء.
اتضح أننا كبالغين سيئون جدًا في هذا،
وغالبًا ما لا نفعله.
وإن فعلناه، لا نُتقنه.
وهذا هو سبب انتشار النميمة في العمل.
الآن، سأشارككم بعض نظريات علم النفس المتعلقة بهذا الموضوع.
ولكن في البداية، أريد التحدث عن ما يحصل في العمل
عندما يكون شخص منزعجًا قليلًا من شخص آخر.
أوه، ولكن للإنصاف بحق مايلز،
علي أن أخبركم أن مايلز لم يكن الوحيد السيئ في لعبة الغميضة،
فأخته الكبرى ليلي لم تكن بارعة في التخفي كذلك.
(ضحك)
دعونا نتحدث عن ما يحدث في العمل
عندما يكون شخص ما مستاء أو منزعجًا من شيء قد قاله أو فعله شخص آخر.
عندما يكون الموظف الأول
مستاءً أو منزعجًا من شيء قاله أو فعله الموظف الثاني،
هل يذهب الموظف الأول إلى الموظف الثاني ويقول:
"لو سمحت...
(قهقهة)
لقد حصل هذا الشيء،
وأنا مستاء قليلًا منه.
لماذا لا نجلس معًا ونناقش الأمر كبالغَين؟"
هل يحصل هذا في عملكم؟
الجمهور: لا.
ما الذي يفعله الموظف الأول بدلًا من ذلك؟
يذهب إلى شخص آخر، يتصل بصديق، تفهمون ما أقصد.
يذهب إلى زميل عمل أو رفيق أو صديق موثوق،
ويقول: "مرحبًا، أريد إخبارك شيئًا."
الآن لغايتنا العلمية اليوم،
دعونا نفترض أن جميع هؤلاء الأشخاص يعملون في عيادة طبيب.
يذهب الموظف الأول إلى زميله ويقول:
"مرحبًا، أريد إخبارك شيئًا.
هل تصدق أنني استقبلت أربعة عشر مريضًا هذا الصباح،
أما هي استقبلت ثلاثة مرضى فقط؟
لا أعلم ما خطبها، ولكنني سئمت منها."
والآن، هنا الشيء المثير،
الشخص الآخر لديه رد الفعل ذاته في كل مرة،
بغض النظر عن مجال عمله،
أو منصبه،
أو طبيعة الشكوى التي سمعها.
في كل حالة تقريبًا،
عندما يذهب الموظف الأول إلى زميله في العمل
ويقول: "اسمع هذا"،
يستمع الشخص الآخر إلى الشكوى، ثم يقول:
"أعرف ذلك!"
(ضحك)
"لقد فعلت ذات الأمر لي الأسبوع الماضي!"
"آها." "آها." "آها."
وفجأة،
نجد أنفسنا داخل مثلث دراما صغير.
وبهذه الطريقة تبدأ الدراما في العمل.
للتوضيح، أنا لا أستخدم مصطلح، "مثلث الدراما" لجذب الانتباه.
بل هذا نمط متوقع من السلوك البشري
وقد كان موجودًا منذ عقود.
ونشره لأول مرة في أواخر ستينيات القرن العشرين،
معالج نفسي يدعى ستيفن كاربمان.
وعندما نشره أطلق عليه اسم "مثلث الدراما."
الآن، هذه الأنماط من السلوك لا تحدث فقط في العمل.
بل تحدث في المجموعات من مختلف الأشكال والأحجام.
إن ذهبت إلى الكنيسة، ستراه يحدث هناك.
إن كنت تعيش في حي، ستراه هناك.
الأمر يحدث في عائلتك أيضًا.
قُل الحقيقة:
عندما تكون مستاء من والدتك،
هل تتصل بوالدتك أم تتصل بأختك؟
(ضحك)
"اذهبي و تكلمي مع أمي، فلقد فاض بي الكيل."
(ضحك)
ويعد هذا نمطًا سلوكيًا متوقعًا وشائعًا
حتى أن أدوار الأشخاص لها أسماء.
الموظف الأول يدعى "المظلوم."
فهم يرون أنفسهم هكذا.
"لقد ظلمني الموظف الثاني."
الشخص الآخر يدعى"المنقذ."
فهم يرون أنفسهم هكذا.
"زميلي يحتاجني، ويحتاج إلى مساعدتي ومشورتي ونصيحتي.
يحتاجني كي أكون له أذنًا تسمعه وتدعمه.
ولكن هذا كلام فارغ.
إنهم هناك لسببين فقط؛
أولًا، إنه من الممتع أن تشارك في النميمة
والسبب الثاني،
"نوعاً ما أنا ممتن أنَّ الأمر ليس عني."
ومن ثم، الشخص الثالث يدعى "المضطهِد."
أعتذر لسوء خطي.
ولكن هكذا يراهم الآخرون في مثلث الدراما.
هم أشخاص سيئون، وذوو شخصية سيئة،
ويتخذون قرارات سيئة.
الآن، تتشكل مثلثات الدراما لعدة أسباب.
وأبسط سبب هو أن اللجوء إليها يعد أسهل الطرق.
إنه غالبًا ما يكون أسهل للموظف الأول
أن يبحث عن الراحة في شخص يؤيده الرأي،
بدلًا من أن يخرج من منطقة الأمان ويواجه الطرف الآخر.
من الأسهل أن تجد شخصًا يوافقك الرأي
من أن تخوض في محادثة متوترة
حيث يمكن أن تكون مخطئًا أو تبدو كأحمق.
ولكن في الحقيقة هناك أشياء أخرى تحدث هنا
قبل أن يتحدث أي شخص مع أحد آخر
إن أدمغتنا تتبع بعض الأساليب المختصرة
التي تجعلنا نختار اللجوء إلى هذا النمط السلوكي المتوقع
دون أن نشعر بهذا.
فمثلًا،
ما الذي يراودك حيال شخص متأخر عن العمل؟
"كسول" أو "مهمل"
أو "أناني".
اسمعوا الإجابات التي أتلقاها
عندما أسأل هذا السؤال في ورش العمل
أو عندما أقوم بجلسات تطوير روح الفريق.
الإجابات التي أتلقاها كرد على ذلك السؤال
غالبًا ما تكون قائمة مليئة بالعيوب الشخصية.
"إنهم كسالىَ، وغير ملتزمين"،
" إنهم مهملون"، "إنهم غير منظمين".
إنه نوع من
"إنهم لم يفعلوا اللازم
ليتواجدوا في المكان المناسب، في الوقت المناسب."
ولكن ماذا إن تأخرت أنت عن العمل؟
ما السبب إذًا؟
الازدحام المروري؟ (ضحك)
أياً ما كان السبب، لا بد أنه سبب مقنع، أليس كذلك؟
(ضحك)
الحقيقة هي أننا مبرمَجون
على الحكم على أنفسنا بشكل أكثر إيجابية والحكم على الآخرين بشكل أكثر قسوة.
هذه هي الطريقة التي تعمل بها عقولنا يوميًا،
والتحيزات التي تتخذها عقولنا لصالحنا
وضد الآخرين.
الانحياز الأول المؤدي للنميمة في العمل،
يدعى "انحياز وهم التفوق."
لا داعي لأن تحفظوا هذا الاسم؛ ولكن يكفي أن تفهموا معناه.
نحن مفطورون على التضخيم والإفراط في تقدير مواهبنا
وإمكانياتنا وقراراتنا.
المثال الأكثر شهرة على هذا هي دراسة أجريت على عدد من السائقين،
وطلبت منهم تقييم مهاراتهم في القيادة.
وهل تعملون أن 93% من السائقين
قيموا أنفسهم كسائقين فوق المتوسط.
سأدعكم تفكرون بهذا لدقيقة.
(ضحك)
وبعبارة أخرى، 93% من السائقين يعتبرون أنفسهم أفضل
من 50% من جميع السائقين.
وأنتم تعلمون ذلك أيضًا،
وترونه حيث تعملون.
دعونا نتخيل أني أحضرت جميع الموظفين في شركتكم إلى هذه الغرفة.
وقلت: "تهاني لكم، لقد حصل الجميع على علاوة-
ما بين 2% و4% بناءً على جدارتكم.
هذه بطاقات صغيرة.
اكتبوا على هذه البطاقات
ما هي نسبة العلاوة التي تعتقدون أنكم تستحقونها."
أولًا، ما النسبة التي لا يكتبها أحد؟
لا أحد يكتب 2%
وهل تعرفون ما النسبة التي لا أحد يكتبها أيضًا؟
3%.
(ضحك)
لا أحد يرفع يده ويقول: " أنا متوسط."
بل يكتبون 3,1%
وسيكون بعض الموظفين الذين سيكتبون 4%.
ثم يأتي موظف ويكتب 7%،
من الذي نظف الثلاجة المتسخة في الردهة هذا الأسبوع؟
أنا.
بوم!
(ضحك)
إننا نبالغ في تقدير مهاراتنا وقدراتنا.
ونحن نفعل هذا في المنزل.
كم شخصًا منكم سبق له وخطط البقاء في المنزل يوم السبت والقيام بمشروع.
واعتقد أن "هذا الأمر سيستغرق ما يقارب أربع ساعات"،
ولكنه استغرق أربع نهايات أسبوع؟
(ضحك)
نحن مفطورون على تقييم أنفسنا بمحاباة أكثر من ما ينبغي.
كما لو أن ملاكًا جالسًا على كتفنا،
ويهمس لنا كل يوم:
"أنت الأفضل."
(ضحك)
"أنت شخص جيد."
(ضحك)
"أنت رائع."
ونحن بدورنا نصدقه.
(ضحك)
ولكن هنا تكمن المشكلة:
الملاك ليس لوحده.
على الكتف الآخر يجلس شيطان يهمس في أذننا أيضًا
ووظيفته تكمن في انتقاد الآخرين.
الشيطان هو التحيز الذي يرافقنا يوميًا،
ويدعى "خطأ الإحالة الأساسي."
إن باحثيين في العلوم الاجتماعية اكتشفوا
أنه عند انتقادنا لخيارات أو سلوك شخص آخر
نقوم بالحكم على الشخصية وليس على الظروف المحيطة.
بمعنى آخر، عندما ترى شخصًا يفعل شيئًا مثيرًا للريبة،
تحكم مباشرةً أنه ذو شخصية مريبة
ذلك الشخص الذي قطع طريقك في الازدحام؟
"ماذا يظن نفسه؟
لابد أنه أناني، محب لذاته، يا له من مغفل!"
زميلك في العمل الذي يعمل ببطأ اليوم؟
"مهمل، لا يبذل مجهودًا."
كيف تحكم على شخص متأخر عن العمل؟
"كسول"، و"غير منظم"، و"غير ملتزم".
لدينا شيطان يرافقنا دائمًا ويهمس في أذاننا،
وما يقوله ليس سوى روايات مختلقة
عن سبب قيام الناس بما يفعلونه،
وتلك الروايات غالبًا ما تفترض السوء.
فإذًا لماذا تنتشر النميمة في العمل؟
لأننا كطفل في الثالثة من عمره يلعب الغميضة
تسوقنا الأحداث،
لدرجة أننا لا نقوم بتوجيه أنفسنا لفهم منظور الطرف الآخر،
ولنفهم بشكل أفضل لماذا يفعل الناس هذا
ويقولون ذاك.
عوضًا عن ذلك، تخبرنا عقولنا يوميًا:
"على معيار من 1 إلى 10، أنا أستحق 7،
وأي شخص آخر يستحق 4."
وعندما نصدق ذلك، وننصت إلى تلك الأفكار الانحيازية،
و نرى أن قراراتنا وأفعالنا فاضلة
وأفعال الآخرين دون ذلك،
يجعلنا هذا نحتقر الآخرين.
ومن ثم، نقوم بمشاركة الآخرين بهذا.
في الحقيقة، إن أردت أن تحد من النميمة في العمل،
هناك نوعان من السلوكيات الأساسية التي عليك أن تجعل فريقك يلتزم بها:
حسن الظن
والذهاب إلى المصدر.
حسن الظن يعني أن نتوقف لبرهة ونسأل سؤالًا في غاية الأهمية:
"ما هو التبرير المنطقي لسلوك هذا الشخص؟"
"ما الذي سيجعل من شخص جيد يتصرف بهذه الطريقة؟"
ذلك الشخص الذي قطع طريقك في الازحام؟
ربما يكون مغفلًا،
أو لعله يكون في طريقه إلى المستشفى بسبب حالة طارئة في العائلة.
زميلك في العمل الذي يعمل ببطء؟
نعم، ربما يكون لا مبالٍ،
أو لعل مديره في العمل طلب منه التأنِّ.
ذلك الشخص الذي تأخر عن العمل؟
ربما أراق طفله عصير البرتقال على بنطاله
في حين كان على وشك الخروج من المنزل.
حسن الظن هو الطريقة التي نُسكت بها الشيطان الذي يرافقنا
فحسن الظن يجعلنا نتفادى انتقاد الناس
ونلجأ للتاعطف معهم وتفهمهم.
"ما الذي يجعل من شخص جيد يتصرف هكذا؟" سؤال يمكننا أن نوجهه لأنفسنا
ويجعلنا نصبح أشخاصًا متعاطفين ومتفهمين.
السلوك الآخر هو الذهاب إلى المصدر،
وهو أن تفعل بالضبط كما شرحت سابقًا،
أن تذهب إلى زميلك وتقول:
"مرحبًا، لقد أزعجني هذا الأمر، وأنا مستاء قليلًا.
علينا التحدث في الأمر."
وإن تمكنت من جعل أعضاء فريقك
يلتزمون بهذين السلوكين،
فستكون قد وضعت اللبنات الأساسية للعمل الجماعي
لأن هذان هما السلوكان الأساسيان المؤديان إلى الجدالات السليمة في بيئة العمل.
وبيقيانا بعيدين عن الجدالات غير السليمة.
أوه، وستبقى بعض النميمية في الأرجاء
وهمسات المحادثات في الأروقة،
ولكن بشكل مختلف قليلًا.
الآن يذهب الموظف الأول إلى زميله ويقول:
"مرحبًا،
هل تصدق أن جين سحبت جاك جانبًا هذا الصباح
وأخبرته أنها تنزعج
من عدم عمله بسرعة اليوم وعدم مشاركته في العمل؟
وهو تعامل مع الأمر بشكل جيد."
وفي هذه اللحظة، يقترب الشخص الآخر ويجيب بهدوء:
"أعرف!"
(ضحك)
شكرًا لكم.
(تصفيق)
Cuando mi hijo Miles tenía tres años, se enamoró.
El objeto de su afecto era un juego:
el escondite.
Y aunque quiero mucho a Miles, no tengo miedo de decirles
que era malísimo.
(Risas)
Primero, porque me decía dónde se iba a esconder.
Me decía: "Papi, tú cuenta, yo me escondo aquí".
(Risas)
El segundo motivo por el cual era malísimo
es que tras encontrar su escondite,
se iba a su lugar
y luego se pasaba todo el tiempo riéndose.
(Risas)
Lo siento, pero si juegas al escondite
y emites un ruido constante,
¡eres malo!
(Risas)
Y el tercer motivo por el cual jugaba mal
es por lo que ocurría después del conteo.
Se iba a esconder, yo ponía mi cara contra la pared...
Saben cómo funciona esto, ¿cierto?
"¡... 6, 7, 8 ,9, 10! ¡Listo o no...!"
(Audiencia) "¡... aquí voy!".
"¡De acuerdo!"
(Risas)
Una noche antes de ir a dormir, estábamos jugando al escondite,
y Miles se fue a esconder mientras yo contaba.
Fui por el pasillo para encontrarlo,
giré para entrar a la habitación de su hermana,
y lo que vi delante de mí me hizo reaccionar así.
En ese momento me alegré de tener mi celular en el bolsillo
porque lo saqué y tomé una foto.
Ahora les voy a mostrar esa foto,
y quiero que la miren bien.
Me disculpo porque está un poco oscura,
pero fíjense si pueden encontrar a Miles.
(Risas)
Les dije que era malo.
(Risas)
Por si no se dan cuenta, está acostado sobre el unicornio rosa de su hermana
y tiene una almohada de Princesas Disney sobre su cara...
¿Cuántos de Uds. tienen hijos?
¿Y alguna vez han visto algo así? ¿Sí?
Así que entienden lo que ocurre aquí.
¿Qué es lo que cree Miles?
Que porque él no puede verme a mí, yo tampoco puedo verlo a él.
Y si tienen hijos, saben que esto es algo
que con el tiempo dejan atrás, ¿no?
Bueno...
(Risas)
Resulta que... no del todo.
Resulta
que si bien Miles ganará la habilidad
de entender la perspectiva de los demás
en cuanto a lo que ven físicamente,
sería muy raro
que logre entender la perspectiva de los demás
en cuanto a entender por qué dicen lo que dicen
y hacen lo que hacen.
Resulta que como adultos lo hacemos mal.
No lo hacemos muy seguido.
No lo hacemos bien.
Y eso se tiene mucho que ver con por qué
los chismes comienzan y se propagan en el trabajo.
Ahora voy a compartir un poco de la psicología detrás de esto,
pero primero quiero hablar acerca de lo que ocurre en el trabajo
cuando una persona está un poco molesta con otra.
Pero para ser justo con Miles,
les informo que no es el único niño de la familia que juega mal al escondite.
Su hermana mayor Lily tampoco era exactamente una ladrona de viviendas.
(Risas)
Hablemos acerca de lo que ocurre en el trabajo
cuando una persona está molesta o preocupada por lo que otro dijo o hizo.
Cuando el empleado número 1
está molesto o preocupado por algo que dijo o hizo el empleado número 2,
¿el empleado número 1 va hacia el empleado número 2 y dice:
"Discúlpame...
(Risas)
Ocurrió esto
y no me gustó.
¿Por qué no nos sentamos y lo hablamos como adultos?".
¿Eso ocurre donde Uds. trabajan?
(Audiencia) No.
¿Qué es lo que hace realmente el empleado número 1?
Va a hablar con otro, hablan con un amigo o algo así.
Van hacia un colega, amigo o confidente
y dicen: "Oye, ven aquí".
Para que se entienda mejor,
supongamos que toda esta gente trabaja en un consultorio médico.
El empleado número 1 va hacia su colega y dice:
"Oye, ven aquí.
¿Puedes creer que he dado turnos a 14 pacientes esta mañana
y él solo ha dado turnos a 3?
No sé cuál es su problema, pero me cansé".
Y esto es lo interesante:
la otra persona siempre reacciona casi exactamente de la misma manera,
sin importar en qué sector trabaje,
su cargo,
o el tipo de queja que acaba de escuchar.
En casi todos los casos,
cuando el empleado número 1 va hacia su amigo, su compatriota de trabajo,
y dice: "Oye, escucha esto.",
la otra persona escucha la queja, se acerca y dice:
"¡Lo sé!".
(Risas)
"¡A mí también me hizo eso la semana pasada!"
"Ajá". "Ajá". "Ajá".
Y de repente
tenemos un triángulo de drama.
Así empieza el drama en el lugar de trabajo.
Para que quede claro, no uso el término "triángulo de drama" porque me gusta.
Este es un patrón predecible de comportamiento humano
que existe desde hace décadas
y fue publicado por primera vez a fines de los 60
por un psicoterapeuta llamado Stephen Karpman.
Cuando habló de este concepto, lo llamó "el triángulo de drama".
Esta clase de patrones de comportamiento no ocurren solo en el trabajo.
Ocurren en todo tipo de grupos.
Si vas a una iglesia, ocurre esto.
Si vives en un barrio, ocurre esto.
Hasta ocurre en tu familia.
Sé honesto:
cuando estás frustrado con tu mamá,
¿llamas a tu mamá o llamas a tu hermana?
(Risas)
"Escucha, me cansé de mamá. Habla tú con ella".
(Risas)
Y este es un patrón de comportamiento tan predecible y común
que estos roles tienen nombres.
El empleado número 1 es "la víctima".
Así es como se ve a sí mismo.
"El empleado número 2 me está perjudicando de alguna manera".
La otra persona se llama "el salvador".
Así es como se ve a sí mismo.
"Mi colega me necesita, necesita mi ayuda y mis consejos.
Necesita que lo escuche y que sea comprensivo".
Eso es una patraña.
En realidad solo está ahí por dos motivos.
Primero, es agradable que te incluyan en el cotilleo,
y segundo,
"me alegra que los chismes no sean acerca de mí".
Y la tercera persona se llama "el acosador".
Me disculpo por mi letra.
Así es como lo ven los otros dentro de este triángulo de drama.
Es una mala persona, un mal tipo,
que toma malas decisiones.
Los triángulos de drama se forman por algunos motivos.
El más fácil de entender es que son más fáciles.
Casi siempre es más fácil para el empleado número 1
buscar la comodidad de la validación
que sufrir la incomodidad de la confrontación.
Es más fácil encontrar alguien que te diga que tienes razón
que tener una conversación incómoda
donde podrías estar equivocado o quedar en ridículo.
Pero la realidad es que aquí ocurre mucho más
antes que nadie en este patrón hable con otra persona.
Resulta que nuestros cerebros toman algunos atajos
que nos llevan a este patrón de comportamiento predecible
sin que siquiera sepamos que ha ocurrido.
Aquí va un ejemplo.
¿Qué suponen acerca de alguien que llega tarde al trabajo?
"Holgazán", "No le importa".
"Egoísta".
Escuchen todas las respuestas que surgen.
Cuando hago esta pregunta en talleres
o cuando hago trabajo de desarrollo de equipos con una organización,
las respuestas que surgen a esa pregunta
son casi siempre una lista de defectos de carácter.
"Es vago", "No se compromete",
"No le importa", "No se organiza".
Es una variante de
"No hizo lo que tenía que hacer
para estar donde tenía que estar en el momento adecuado".
¿Pero qué pasa cuando tú llegas tarde?
¿Cuál es la razón entonces?
¿El tránsito? (Risas)
Sea cual sea, es una buena razón, ¿no?
(Risas)
La verdad es que estamos predispuestos a juzgarnos
favorablemente a nosotros mismos y duramente a los otros.
Son atajos que nuestros cerebros toman todos los días,
sesgos que nuestros cerebros tienen a favor nuestro
y en contra de todos los demás.
El primer sesgo que lleva a los chismes en el trabajo
se llama "sesgo de la superioridad ilusoria".
No hace falta que recuerden el nombre; solo quiero que sepan qué significa.
Tendemos a exagerar y sobreestimar nuestras capacidades, aptitudes y juicios.
El ejemplo más conocido de esto es un estudio realizado con conductores
donde les pidieron que evaluaran su habilidad al volante.
¿Saben que el 93 % de los conductores
dijeron ser superiores al promedio?
Les voy a dar un minuto para que lo piensen.
(Risas)
Es decir que el 93% de los conductores se consideran mejores
que el 50 % de los conductores.
Uds. también saben esto.
Lo ven en su trabajo.
Imaginen si trajera a todas las personas de su compañía a esta habitación,
y dijera: "Felicidades, les daremos un aumento de sueldo a todos,
entre un 2 y un 4 %, según el mérito".
Aquí tienen una ficha.
Escriban en esta ficha
qué porcentaje de aumento creen que les corresponde".
¿Saben qué es lo que nadie escribe?
Nadie escribe 2 %.
¿Saben qué otro porcentaje nadie escribe?
3 %.
(Risas)
Nadie levanta la mano y dice: "Soy una persona promedio".
(Risas)
Escriben 3.1 %.
Y hasta hay algunas personas que escriben 4 %.
Y el tipo que escribe 7 %,
"¿Quién limpió el apestoso refrigerador de los empleados esta semana?
Este de aquí, yo".
¡Bum!
(Risas)
Sobreestimamos nuestras propias capacidades y habilidades.
Incluso hacemos esto en casa.
¿Cuántos de Uds. alguna vez planearon un proyecto para la casa un sábado
y pensaron: "Esto me llevará cuatro horas",
y les llevó cuatro fines de semana?
(Risas)
Tendemos a juzgarnos más favorablemente de lo que deberíamos.
Casi como si tuviéramos un ángel en un hombro
que nos susurra al oído todos los días:
"Eres el mejor".
(Risas)
"Eres muy buena persona".
(Risas)
"¡Eres increíble!".
Y le creemos.
(Risas)
Pero este el tema:
el ángel no está solo.
En el otro hombro tenemos un diablo que también nos susurra al oído
y su trabajo es evaluar a todos los demás.
El diablo es otro sesgo que llevamos a todos lados,
llamado "error fundamental de la atribución".
Los investigadores de las ciencias sociales descubrieron
que cuando evaluamos las elecciones o el comportamiento de otra persona,
decidimos que no se debe a las circunstancias sino al carácter.
Es decir que cuando vemos a alguien hacer algo dudoso,
inmediatamente decidimos que su carácter es dudoso.
¿Ese tipo que se te cruzó en el auto?
"¿Quién se cree que es?
Debe ser un egoísta. ¡Qué idiota!".
¿El colega que se mueve lento hoy?
"No le importa, ni siquiera intenta".
¿Qué suponen de alguien que llega tarde al trabajo?
"Holgazán", "Desorganizado", "No se compromete".
Tenemos un diablo en un hombro que nos susurra al oído todos los días,
y lo que nos susurra es una historia inventada
acerca de por qué la gente hace lo que hace,
y esa historia casi siempre presupone malas intenciones.
Y, ¿por qué los chismes comienzan y se propagan en el trabajo?
Porque al igual que un niño que juega al escondite,
nos perdemos tanto en el momento
que no nos detenemos para comprender la perspectiva del otro,
para entender mejor por qué hacen lo que hacen
y dicen lo que dicen.
En vez de eso, los sesgos que nuestros cerebros nos susurran a diario
que "En una escala del 1 al 10, soy un 7,
y todos los demás son un 4".
Y cuando empezamos a creer eso, cuando prestamos atención a esos sesgos,
cuando decidimos que nuestras elecciones y comportamientos son virtuosos
y los de los demás no tanto,
nos da permiso para sentir desprecio.
Y luego invitamos a otros a compartir ese desprecio.
Si quieres reducir los chismes en el lugar de trabajo,
hay dos comportamientos fundamentales con los que hay que comprometerse:
suponer buenas intenciones
e ir a la fuente.
Suponer buenas intenciones consiste en detenerse y hacerse una pregunta:
"¿Cuál sería una explicación legítima para su comportamiento?
"¿Qué ocasionaría que una buena persona haga esto?
¿El tipo que se te cruzó en el auto?
Quizás es un idiota egoísta,
o quizás está camino al hospital por una emergencia familiar.
¿El colega que se mueve lento?
Quizás no le importa,
o quizás su jefe le pidió que vaya más lento.
¿La persona que llegó tarde al trabajo?
Quizás su hijo le manchó la ropa con jugo de naranja
justo cuando estaba saliendo de su casa.
Suponer buenas intenciones silencia al diablo en nuestro hombro
porque hace a un lado al desprecio
y nos obliga a recurrir a la empatía.
"¿Por qué haría esto una buena persona?" es una pregunta que nos podemos hacer
que inmediatamente nos hace un miembro más inteligente del equipo.
El otro comportamiento es ir a la fuente,
hacer exactamente lo que describí antes,
ir hacia un colega y decir:
"Oye, ocurrió esto, me está molestando.
Deberíamos hablarlo".
Si logran que los miembros de su equipo
se comprometan a tan solo esos dos comportamientos,
ya tienen una buena base para el trabajo en equipo
porque esos comportamientos fundamentales nos llevan al conflicto sano en el trabajo
y nos alejan de los patrones de conflicto dañino.
Aún tendrán chismes por los rincones
y conversaciones en voz baja en los pasillos,
pero serán un poquito diferentes.
Ahora el empleado número 1 va hacia un colega y dice:
"Oye,
¿puedes creer que esta mañana Jane sacó a Jack a un lado
y le dijo que le molestaba
que él no fuera rápido y que no hiciera su parte?
Y Jack se lo tomó bien".
En ese momento, la otra persona se acerca y dice por lo bajo:
"¡Lo sé!".
(Risas)
Gracias.
(Aplausos)
Quando meu filho Miles tinha três anos, ele se apaixonou.
O objeto da paixão dele era uma brincadeira:
esconde-esconde.
Embora eu ame demais o Miles, preciso admitir pra vocês
que ele era muito ruim nisso.
(Risos)
Primeiro, porque ele contava onde ia se esconder.
Ele dizia: "Papai, você conta até dez, e eu me escondo aqui".
(Risos)
A segunda razão de ele ser tão ruim no esconde-esconde
é que, depois de achar um lugar pra se esconder,
ele se escondia
e ficava rindo o tempo todo no esconderijo.
(Risos)
Bom, se você brinca de esconde-esconde e fica fazendo barulho sem parar,
você simplesmente é ruim.
(Risos)
E a terceira razão de ele ser ruim no esconde-esconde
é por causa do que acontecia depois da contagem.
Ele saía pra se esconder, eu apoiava o rosto na parede...
e vocês sabem como funciona, né?
"... 6, 7, 8, 9, 10! Posso ir?"
(Plateia) Lá vou eu!
"Pode vir!"
(Risos)
Certa noite, antes de dormir, estávamos brincando de esconde-esconde.
Ele se escondeu no quarto da irmã enquanto eu contava.
Passei pelo corredor procurando por ele
e entrei no quarto da irmã dele,
e o que vi diante de mim me deu vontade de rir.
Fiquei muito feliz na hora por estar com meu celular no bolso
porque peguei o celular e bati uma foto.
Vou mostrar a vocês a foto agora,
e quero que olhem bem pra ela.
Me desculpem, ela está meio escura e desfocada,
mas vejam se conseguem achar o Miles.
(Risos)
Eu disse que ele era ruim.
(Risos)
Se não perceberam, ele está deitado no enorme unicórnio rosa da irmã
com um travesseiro das princesas da Disney sobre o rosto...
Quantos aqui têm filhos?
E já viram algo assim antes? Já?
Então sabem o que está acontecendo aqui.
Miles acredita que...?
Que, como ele não consegue me ver, eu também não vou conseguir vê-lo.
Se você tiver filhos,
você sabe que ele vai melhorar conforme for crescendo, né?
Bem...
(RIsos)
Na verdade, só em parte.
Na verdade,
Miles vai acabar desenvolvendo a capacidade
de ver as coisas a partir da perspectiva do outro,
pelo menos no que tange ao fisicamente visível.
Mas será realmente difícil para ele
ver as coisas sob o ponto de vista do outro
no sentido de entender por que o outro diz o que diz
e faz o que faz.
Acontece que, quando adultos, deixamos muito a desejar nesse aspecto.
Quase nunca fazemos isso.
E não somos bons nisso.
E isso tem tudo a ver com por que a fofoca começa e se espalha no trabalho.
Bem, vou falar um pouco sobre a psicologia por trás disso,
mas antes quero falar sobre o que ocorre no trabalho
quando uma pessoa está um pouco incomodada com outra.
Ah, e pra ser justo com o Miles,
devo dizer que ele não é o único filho que não sabia brincar de esconde-esconde.
A irmã mais velha dele, Lilly, também não era lá essas coisas.
(Risos)
Vamos falar sobre o que acontece no trabalho
quando uma pessoa fica aborrecida por algo dito ou feito por outra.
Quando o funcionário A
fica aborrecido ou incomodado com algo dito ou feito pelo funcionário B,
será que o funcionário A procura o funcionário B e diz:
"Com licença..."
(Risos)
"Aconteceu isso,
estou meio incomodado.
Vamos sentar pra conversar, como adultos?"
É assim onde vocês trabalham?
(Plateia) Não.
O que o funcionário A faz em vez disso?
Procura outro funcionário, liga pra um amigo... isso mesmo.
Ele procura um colega, um amigo, um confidente,
e diz: "Ei, quero te contar uma coisa".
Bem, para os fins educativos de hoje,
vamos fingir que essas pessoas trabalham juntas num consultório médico.
A funcionária A procura uma colega e diz: "Ei, quero te contar uma coisa.
Acredita que atendi 14 pacientes hoje de manhã,
e aquela ali só atendeu 3?
Não sei qual é a dela, mas não aguento mais ela".
Agora, vejam só que interessante:
a outra pessoa quase sempre tem a mesma reação,
independentemente da empresa em que trabalhe,
do cargo que exerça,
ou da natureza da queixa que acabou de ouvir.
Quase sempre,
quando o funcionário A procura um amigo, um companheiro no trabalho,
ele diz: "Ouve só isso",
a outra pessoa ouve a queixa, entra na onda e diz:
"Tô sabendo!"
(Risos)
"Ela também fez isso comigo semana passada!"
"Ahã." "Ahã." Ahã."
Aí, de repente,
surge um pequeno triângulo do drama.
É assim que o drama tem início no ambiente de trabalho.
Para deixar claro, não estou usando o termo "triângulo do drama" como ironia.
Trata-se de um padrão de comportamento humano
que existe há décadas,
e foi demonstrado no fim dos anos 60
por um psicoterapeuta chamado Stephen Karpman.
Ao publicar seu trabalho, ele o chamou de "Triângulo do Drama".
Esses tipos de padrão de comportamento não ocorrem apenas no trabalho,
mas em grupos de todas formas e tamanhos.
Se você vai à igreja, acontece lá.
No bairro onde você mora também acontece.
Acontece até dentro da sua própria família.
Seja sincero:
quando você fica chateado com sua mãe,
você liga pra ela ou pra sua irmã?
(Risos)
"Olha, cansei da mamãe. Fale com ela."
(Risos)
E esse padrão de comportamento é tão previsível e comum
que esses personagens têm nome.
Chamamos o funcionário A de "A Vítima".
É assim que ele se enxerga.
"Estou sendo injustiçado de alguma forma pelo funcionário B."
A outra pessoa é chamada de "O Socorrista".
É assim que ela se enxerga.
"Meu colega precisa de mim, da minha ajuda, conselho, opinião.
Ele precisa que eu o ouça e o apoie."
E isso é bobagem.
Ela só está ali por dois motivos.
Primeiro, é legal quando te incluem e te contam uma fofoca
e, segundo:
"Eu meio que fico contente por não ser eu o objeto da fofoca".
Aí, chamamos a terceira pessoa de "O Perseguidor".
E me perdoem pela caligrafia,
mas é assim que essa pessoa é vista pelos outros nesse triângulo do drama.
É uma pessoa má, de mau caráter,
que faz escolhas ruins.
Bem, os triângulos do drama se formam por duas razões.
A mais fácil de entender é que eles são simplesmente mais fáceis.
Quase sempre é mais fácil para o funcionário A
buscar o conforto da validação dos outros
do que entrar no desconforto do confronto.
É mais fácil achar alguém que diga que você tem razão
do que ter uma conversa desconfortável
em que talvez você possa estar errado ou parecer tolo.
Mas, na verdade, tem muito mais coisa acontecendo aqui,
que ocorre antes de qualquer um neste padrão procurar alguém.
Na verdade, nosso cérebro pega alguns atalhos
que nos levam a esse padrão de comportamento previsível
sem que nem sequer percebamos que isso aconteceu.
Vou dar um exemplo.
O que você acha de uma pessoa que chega atrasada no trabalho?
"Preguiçoso." "Não está nem aí."
"Egoísta."
Vejam só as repostas que surgem.
Quando faço essa pergunta em oficinas
ou em trabalhos de desenvolvimento de equipes em empresas,
as respostas que surgem a essa pergunta
são praticamente uma lista de falhas de caráter.
"Preguiçoso". "Não veste a camisa." "Não está nem aí." "Desorganizado".
São versões de: "Ele não fez o que tinha que fazer
pra estar onde tinha que estar na hora em que tinha que estar".
Mas e quando é você que chega atrasado?
Aí qual é o motivo?
O trânsito? (Risos)
Seja qual for a razão, é uma das boas, não?
(Risos)
A verdade é que somos programados
para julgar a nós mesmos de forma mais favorável que aos outros.
São atalhos que nosso cérebro toma todos os dias,
vieses que nosso cérebro tem a nosso favor
e contra todos os demais.
O primeiro deles, que quero salientar e que leva à fofoca no trabalho,
chama-se "o viés da superioridade ilusória".
Não preciso que se lembrem do nome; só que saibam o que significa.
Somos programados para inflar e superestimar nossos talentos,
capacidades, julgamento.
O exemplo mais conhecido disso é um estudo feito com motoristas,
em que lhes foi pedido que avaliassem sua própria habilidade ao volante.
E sabem que 93% deles se avaliaram como acima da média?
Vou deixar vocês com essa um instante.
(Risos)
Em outras palavras, 93% dos motoristas se avaliaram como melhores
do que 50% de todos os motoristas.
Vocês sabem como é.
Isso acontece no trabalho também.
Vamos imaginar que eu trouxesse todos da sua empresa pra esta sala
e dissesse: "Parabéns, todos aqui vão receber um aumento;
algo entre 2% e 4%, com base em merecimento.
Peguem este cartão.
Escrevam nele
o percentual de aumento de salário que acreditam que devem receber".
De primeira, o que ninguém vai escrever?
Ninguém vai escrever 2%.
Sabe o que ninguém mais vai escrever?
3%.
(Risos)
Ninguém levanta a mão e diz: "Sou mediano".
(Risos)
Vão escrever 3,1%.
E vocês têm alguns funcionários que escreveriam 4%.
E o cara que, tipo, escreve 7%,
o cara que limpou a geladeira suja da copa essa semana?
Este cara aqui.
Bum!
(Risos)
Nós superestimamos nossas próprias habilidades e desempenho.
Até em casa somos assim.
Quantos já planejaram consertar algo em casa no fim de semana
e pensaram: "Isso vai levar umas quatro horas",
e levou quatro finais de semanas?
(Risos)
Somos programados para julgar a nós mesmos de forma mais favorável.
É quase como se houvesse um anjo sentado em nosso ombro,
sussurrando todo dia em nosso ouvido:
"Você é o melhor".
(Risos)
"Você é uma pessoa muito legal."
(Risos)
"Você é incrível!"
E nós acreditamos nele.
(Risos)
Mas o problema é o seguinte:
esse anjo não está só.
No outro ombro, fica um diabinho que também sussurra em nosso ouvido
e cuja função é avaliar todos os outros.
O diabinho é outro viés que carregamos conosco todo dia
chamado "erro fundamental de atribuição".
Cientistas sociais descobriram
que, quando avaliamos as escolhas e o comportamento dos outros,
decidimos que eles se devem não a situações mas ao caráter.
Em outras palavras, quando vemos alguém fazer algo questionável,
decidimos imediatamente que seu caráter é questionável.
Aquele cara que te fecha no trânsito?
"Quem ele pensa que é?
Deve ser egoísta, se acha. Um idiota!"
Aquele colega de trabalho que está molengando hoje?
"Não está nem aí, não se esforça."
O que você pensa de alguém que chega atrasado no trabalho?
"Preguiçoso." "Desorganizado." "Não veste a camisa."
Temos um diabinho sussurrando todos os dias em nosso ouvido,
e ele sussurra uma história inventada sobre por que os outros agem como agem,
e essa história quase sempre presume má-fé.
Então, por que a fofoca começa e se espalha no trabalho?
Porque, como uma criança brincando de esconde-esconde,
ficamos tão distraídos
que não paramos pra enxergar a situação sob a perspectiva do outro,
para entender melhor por que ele fez o que fez
e disse o que disse.
Em vez disso, os vieses do nosso cérebro sussurram em nosso ouvido todo dia:
"Numa escala de 1 a 10, eu sou 7, 'brother',
e todos os outros são 4".
E quando começamos a acreditar nisso, quando damos ouvido a esses vieses,
quando decidimos que nossas escolhas e comportamentos são virtuosos
e que os dos outros nem tanto,
isso no faz começar a julgar os outros.
E aí, convidamos outras pessoas para se juntarem a nós nesse ciclo.
A verdade é que, se quisermos diminuir a fofoca no trabalho,
existem dois comportamentos principais com que sua equipe tem que se comprometer:
presumir boa-fé
e procurar a fonte.
Presumir boa fé é simplesmente parar e fazer uma pergunta muito importante:
"Que explicação seria perfeitamente legítima pro comportamento dessa pessoa?"
"O que faria um pessoa boa agir dessa forma?"
O cara que te fechou no trânsito?
Talvez ele seja um babaca idiota,
ou talvez esteja correndo pro hospital numa emergência médica de família.
A colega de trabalho molengando?
Tá, talvez ela não esteja nem aí,
ou talvez o chefe dela tenha lhe pedido pra desacelerar.
Aquele colega que chegou atrasado?
Talvez o filho tenha entornado suco nas calças dele
justo quando estava saindo de casa.
Presumindo boa-fé, calamos o diabinho em nosso ouvido
porque assim afastamos o julgamento,
e nos forçamos a buscar a empatia.
"Por que uma pessoa boa agiria assim?" é uma pergunta a fazermos a nós mesmos
que imediatamente nos torna membros mais inteligentes emocionalmente numa equipe.
O outro comportamento é buscar a fonte,
é fazer exatamente o que descrevi antes,
ir ao colega de trabalho e dizer:
"Olha, aconteceu isso, está me incomodando, não foi legal.
Precisamos conversar".
E se você conseguir fazer com que sua equipe
adote somente esses dois comportamentos,
bem, você terá plantado neles a essência do trabalho em equipe,
porque esses são os comportamentos-chave para conflitos saudáveis no trabalho
e para nos desviar dos padrões de conflitos não saudáveis.
Ah, e a fofoca continuará pelos cantos,
a rádio-corredor continuará existindo,
mas será um pouco diferente.
Agora, o funcionário A procurará um colega pra dizer:
"Ei,
acredita que a Jane chamou o Jack na chincha hoje de manhã
e disse que estava incomodada com o fato de ele molengar o trabalho?
E a reação dele até que foi tranquila".
E, nessa hora, o colega pode responder baixinho:
"Tô sabendo!"
(Risos)
Obrigado.
(Aplausos)