I want to talk to you about,
or share with you, a breakthrough new approach
for managing items of inventory inside of a warehouse.
We're talking about a pick, pack and ship setting here.
So as a hint,
this solution involves hundreds of mobile robots,
sometimes thousands of mobile robots,
moving around a warehouse. And I'll get to the solution.
But for a moment, just think
about the last time that you ordered something online.
You were sitting on your couch
and you decided that you absolutely had to have this red t-shirt.
So — click! — you put it into your shopping cart.
And then you decided that green pair of pants
looks pretty good too — click!
And maybe a blue pair of shoes — click!
So at this point you've assembled your order.
You didn't stop to think for a moment that
that might not be a great outfit.
But you hit "submit order."
And two days later, this package shows up on your doorstep.
And you open the box and you're like, wow, there's my goo.
Did you ever stop to think about how those items of inventory
actually found their way inside that box in the warehouse?
So I'm here to tell you it's that guy right there.
So deep in the middle of that picture,
you see a classic pick-pack worker
in a distribution or order fulfillments setting.
Classically these pick workers will spend 60 or 70 percent of their day
wandering around the warehouse.
They'll often walk as much as 5 or 10 miles
in pursuit of those items of inventory.
Not only is this an unproductive way to fill orders,
it also turns out to be an unfulfilling way to fill orders.
So let me tell you where I first bumped into this problem.
I was out in the Bay area in '99, 2000, the dot com boom.
I worked for a fabulously spectacular flame-out called Webvan.
(Laughter)
This company raised hundreds of millions of dollars with the notion that
we will deliver grocery orders online.
And it really came down to the fact that we couldn't do it cost effectively.
Turns out e-commerce was something that was very hard and very costly.
In this particular instance we were trying to assemble 30 items of inventory
into a few totes, onto a van to deliver to the home.
And when you think about it, it was costing us 30 dollars.
Imagine, we had an 89¢ can of soup
that was costing us one dollar to pick and pack into that tote.
And that's before we actually tried to deliver it to the home.
So long story short, during my one year at Webvan,
what I realized by talking to all the material-handling providers
was that there was no solution designed specifically to solve each base picking.
Red item, green, blue, getting those three things in a box.
So we said, there's just got to be a better way to do this.
Existing material handling was set up to pump
pallets and cases of goo to retail stores.
Of course Webvan went out of business, and about a year and a half later,
I was still noodling on this problem. It was still nagging at me.
And I started thinking about it again.
And I said, let me just focus briefly on what I wanted as a pick worker,
or my vision for how it should work.
(Laughter)
I said, let's focus on the problem.
I have an order here and what I want to do is I want to put
red, green and blue in this box right here.
What I need is a system where I put out my hand and — poof! —
the product shows up and I pack it into the order,
and now we're thinking,
this would be a very operator-centric approach to solving the problem.
This is what I need. What technology is available to solve this problem?
But as you can see, orders can come and go, products can come and go.
It allows us to focus on making the pick worker the center of the problem,
and providing them the tools to make them as productive as possible.
So how did I arrive at this notion?
Well, actually it came from a brainstorming exercise,
probably a technique that many of you use,
It's this notion of testing your ideas.
Take a blank sheet, of course,
but then test your ideas at the limits — infinity, zero.
In this particular case, we challenged ourselves with the idea:
What if we had to build a distribution center in China,
where it's a very, very low-cost market?
And say, labor is cheap, land is cheap.
And we said specifically,
"What if it was zero dollars an hour for direct labor
and we could build a million- square-foot distribution center?"
So naturally that led to ideas that said,
"Let's put lots of people in the warehouse."
And I said, "Hold on, zero dollars per hour,
what I would do is 'hire'
10,000 workers to come to the warehouse every morning at 8 a.m.,
walk into the warehouse and pick up one item of inventory
and then just stand there.
So you hold Captain Crunch, you hold the Mountain Dew,
you hold the Diet Coke.
If I need it, I'll call you, otherwise just stand there.
But when I need Diet Coke and I call it, you guys talk amongst yourselves.
Diet Coke walks up to the front — pick it, put it in the tote, away it goes."
Wow, what if the products could walk and talk on their own?
That's a very interesting, very powerful way
that we could potentially organize this warehouse.
So of course, labor isn't free,
on that practical versus awesome spectrum.
(Laughter)
So we said mobile shelving — We'll put them on mobile shelving.
We'll use mobile robots and we'll move the inventory around.
And so we got underway on that and then I'm sitting on my couch in 2008.
Did any of you see the Beijing Olympics, the opening ceremonies?
I about fell out of my couch when I saw this.
I'm like, that was the idea!
(Laughter and Applause)
We'll put thousands of people on the warehouse floor, the stadium floor.
But interestingly enough, this actually relates to the idea
in that these guys were creating some incredibly powerful, impressive digital art,
all without computers, I'm told,
it was all peer-to-peer coordination and communication.
You stand up, I'll squat down.
And they made some fabulous art.
It speaks to the power of emergence
in systems when you let things start to talk with each other.
So that was a little bit of the journey.
So of course, now what became the practical reality of this idea?
Here is a warehouse.
It's a pick, pack and ship center that has about 10,000 different SKUs.
We'll call them red pens, green pens, yellow Post-It Notes.
We send the little orange robots out to pick up the blue shelving pods.
And we deliver them to the side of the building.
So all the pick workers now get to stay on the perimeter.
And the game here is to pick up the shelves,
take them down the highway and deliver them straight to the pick worker.
This pick worker's life is completely different.
Rather than wandering around the warehouse, she gets to stay still
in a pick station like this
and every product in the building can now come to her.
So the process is very productive.
Reach in, pick an item, scan the bar code, pack it out.
By the time you turn around,
there's another product there ready to be picked and packed.
So what we've done is take out all of the non-value added
walking, searching, wasting, waited time,
and we've developed a very high-fidelity way to pick these orders,
where you point at it with a laser, scan the UPC barcode,
and then indicate with a light which box it needs to go into.
So more productive, more accurate and, it turns out,
it's a more interesting office environment for these pick workers.
They actually complete the whole order.
So they do red, green and blue, not just a part of the order.
And they feel a little bit more in control of their environment.
So the side effects of this approach
are what really surprised us.
We knew it was going to be more productive.
But we didn't realize just how pervasive this way of thinking
extended to other functions in the warehouse.
But what effectively this approach is doing inside of the DC
is turning it into a massively parallel processing engine.
So this is again a cross-fertilization of ideas.
Here's a warehouse and we're thinking about
parallel processing supercomputer architectures.
The notion here is that you have
10 workers on the right side of the screen
that are now all independent autonomous pick workers.
If the worker in station three decides to leave and go to the bathroom,
it has no impact on the productivity of the other nine workers.
Contrast that, for a moment, with the traditional method of using a conveyor.
When one person passes the order to you,
you put something in and pass it downstream.
Everyone has to be in place for that serial process to work.
This becomes a more robust way to think about the warehouse.
And then underneath the hoods gets interesting in that we're tracking
the popularity of the products.
And we're using dynamic and adaptive algorithms
to tune the floor of the warehouse.
So what you see here potentially the week leading up to Valentine's Day.
All that pink chalky candy has moved to the front of the building
and is now being picked into a lot of orders in those pick stations.
Come in two days after Valentine's Day, and that candy, the leftover candy,
has all drifted to the back of the warehouse
and is occupying the cooler zone on the thermal map there.
One other side effect of this approach using the parallel processing
is these things can scale to ginormous.
(Laughter)
So whether you're doing two pick stations, 20 pick stations,
or 200 pick stations, the path planning algorithms
and all of the inventory algorithms just work.
In this example you see that the inventory
has now occupied all the perimeter of the building
because that's where the pick stations were.
They sorted it out for themselves.
So I'll conclude with just one final video
that shows how this comes to bear
on the pick worker's actual day in the life of.
So as we mentioned, the process is to move inventory along the highway
and then find your way into these pick stations.
And our software in the background
understands what's going on in each station,
we direct the pods across the highway
and we're attempting to get into a queuing system
to present the work to the pick worker.
What's interesting is we can even adapt the speed of the pick workers.
The faster pickers get more pods and the slower pickers get few.
But this pick worker now is literally having that experience
that we described before.
She puts out her hand. The product jumps into it.
Or she has to reach in and get it.
She scans it and she puts it in the bucket.
And all of the rest of the technology is kind of behind the scenes.
So she gets to now focus on the picking and packing portion of her job.
Never has any idle time, never has to leave her mat.
And actually we think not only a more productive
and more accurate way to fill orders.
We think it's a more fulfilling way to fill orders.
The reason we can say that, though, is that workers
in a lot of these buildings now compete
for the privilege of working in the Kiva zone that day.
And sometimes we'll catch them on testimonial videos
saying such things as,
they have more energy after the day to play with their grandchildren,
or in one case a guy said, "the Kiva zone is so stress-free
that I've actually stopped taking my blood pressure medication."
(Laughter)
That was at a pharmaceutical distributor, so they told us not to use that video.
(Laughter)
So what I wanted to leave you with today is the notion that
when you let things start to think and walk
and talk on their own, interesting processes and productivities can emerge.
And now I think next time you go to your front step
and pick up that box that you just ordered online,
you break it open and the goo is in there,
you'll have some wonderment as to whether a robot
assisted in the picking and packing of that order.
Thank you.
(Applause)
أودّ أن أحدّثكم عن،
بل أشارككم أسلوبًا جديدًا ومبتكرًا
لإدارة أصناف مخزّنة داخل أحد المستودعات.
نتكلم عن الاختيار والتعليب والشحن.
كتلميحًا،
تتضمن تلك الحلول المئات من الروبوتات المتحركة،
وأحيانًا الآلاف منهم،
متجولةً داخل المستودع وسوف أصل للحل.
أمّا الآن،
فكروا في آخر مرة اشتريتم شيئًا من على الإنترنت.
فها أنت جالس على الأريكة
ثم قررت شراء ذلك القميص الأحمر.
فنقرت على الموقع الألكتروني وأضفته إلى مشترياتك.
ثم وجدت ذلك السروال الأخضر الجميل.
فنقرت مرة أخرى!
وأيضًا ذلك الحذاء الأزرق فنقرت أخرى!
إذًا حتى هذه المرحلة قمت بتجميع طلبيتك.
حتى أنك لم تفكّر للحظة
أنها قد لا تلائمك كثيًرا.
ولكن نقرت على الفور "تقديم الطلب."
وبعد يومين، تصل هذه الطلبية إلى عتبة بابك
وتفتح الصندوق وتفرح لوصول حاجياتك.
هل توقفت للحظة وفكرت كيف تمكنت المواد المخزّنه هذه
من الوصول إلى داخل هذا الصندوق في المستودع؟
أنا هنا لأخبركم أن هناك شخص حاليًا.
في عمق منتصف هذه الصورة،
ترون عمال التعليب النمطيين
في منطفة التوزيع أو تلبية الطلبات.
بشكل اعتيادي يقضي هؤلاء العمال 60 أو 70 بالمئة من يومهم
يتجولون في أنحاء المستودع.
غالبًا ما يمشون ما يقرب من 5 أو 10 أميال
خلال سعيهم وراء تلك المواد المخزّنة.
هذه الوسيلة ليست فقط غير مجدية لتعبئة الطلبات،
اتضح أيضًا أنها وسيلة لا تلبي الطلبات.
اسمحوا لي أن أخبركم أين اصطدمت بهذه المشكلة أول مرة.
كنت في منطقة الخليج في عامي 1999 و 2000 أثناء ازدهار الإنترنت.
عملت لموقع مذهل خرافي السقوط يدعى (ويب فان).
(ضحك)
جمعت هذه الشركة ملايين الدولارات تحت شعار
سوف نقوم بتسليم طلبات البقالة من خلال الإنترنت.
وتبين في الواقع أنه لا يمكننا أن نقوم بذلك بشكل فعّال من حيث التكلفة.
اتضح أن التجارة الإلكترونية كانت صعبة ومكلفة للغاية.
في هذا المثال تحديدًا قد حاولنا جمع 30 مادة مخزّنة
في بضع حقائب على شاحنة صغيرة لتسليمها للمنزل.
وعندما تفكرون بالأمر ستعرفون بأنها كانت تكلفنا 30 دولار.
تصوروا، كان لدينا علبة حساء بقيمة 89 سنت
تكلفنا دولارًا لاختيارها وتعليبها داخل الحقيبة.
هذا قبل أن نحاول فعليًا إيصالها إلى المنزل.
قصة طويلة باختصار، خلال سنة واحدة من العمل لدى ويبفان،
ما أدركته من الحديث مع جميع مزوّدي المواد
أنّه لا يوجد حل مصمم خصيصًا لكل قاعدة انتقاء.
المادة الحمراء والخضراء والزرقاء رتب تلك الأشياء الثلاثة في صندوق.
لذلك قلنا، يجب أن يكون هناك طريقة أفضل للقيام بذلك.
تم إنشاء منصات تجهيز الأصناف للضخ المتواجدة حاليًا
وأغلفة تعليب لمحلات البيع بالتجزئة.
بالطبع خرجت (ويبفان) من العمل وبعد حوالي عام وتصف،
مازالت هذه المشكلة تؤرقني وتشغل تفكيري.
وبدأت أفكر في الأمر مرةً أخرى.
وقلت، لأركّز فقط على ما أريده لو كنت عامل انتقاء،
أو رؤيتي لكيف يجب أن تعمل.
(ضحك)
قلت، لأركّز على المشكلة.
لدي طلبية هنا وما أريده هو أن أضع
الأحمر والأخضر والأزرق في هذا الصندوق هنا.
ما أحتاجه هو نظام يمكنني من الإشارة بيدي فقط و ــ فجأة! ــ
يظهر المنتج وأضيفه إلى الطلبية،
ونحن الآن نفكر،
هذا سيكون أسلوب العامل المركزي لحل المشكلة.
هذا ما أحتاجه، ما التكنولوجيا المتاحة لحلّ هذه المشكلة؟
ولكن كما تشاهدون، الطلبيات يمكن أن تأتي وتذهب، المنتجات يمكن أن تأتي وتذهب.
ذلك يمكننا من التركيز لجعل عامل الاختيار محور المشكلة،
وتزويدهم بالأدوات لجعلهم منتجين قدر الإمكان.
إذًا كيف توصلت إلى هذه الفكرة؟
حسنًا، في الواقع نتج هذا من تمرين لاستثارة الأفكار،
تقريبًا التقنية التي يستخدمها الكثير منكم،
هي فكرة اختبار أفكاركم.
خذ ورقة فارغة، بالطبع،
ولكن بعد ذلك اختبر أفكارك في حدود ــ ما لا نهاية، صفر.
في هذه الحالة بالذات، تحدينا أنفسنا بفكرة:
ماذا لو اضطررنا لبناء مركز توزيع في الصين،
حيث السوق منخفض التكلفة؟
وكما يقال، عندما تكون اليد العاملة رخيصة تكون الأرض رخيصة.
ونقول بالتحديد،
"ماذا لو كانت تكلفة العامل صفر من الدولارات في الساعة
وتمكننا من بناء مركز توزيع بمساحة مليون متر مربع؟"
إذًا طبيعي أن يقودنا هذا للأفكار التي قالت،
"لنضع الكثير من الأشخاص في المستودع."
وقلت، "تمهلوا، صفر من الدولارات في الساعة،
ما أود فعله هو "توظيف"
عشرة آلاف عامل ليأتوا للمستودع كل صباح في الثامنة،
يتجولون في المستودع ويختارون صنف واحد
ويقفون هناك فقط.
إذًا أنت التزم بكابتن كرنش، وأنت التزم بماونتن ديو،
وأنت التزم بدايت كولا.
إذا احتجته، سأطلبك عدا عن ذلك إبق واقفًا هناك.
ولكن عندما أحتاج دايت كولا وأطلبها، تكلموا فيما بينكم أبها الفتية.
يأتي المسؤول عن دايت كولا إلى المقدمة ـ يختاره ويضعه في الحقيبة وتنطلق الطلبية."
رائع، ماذا لو تمكّن المنتج من المشي والتحدث بنفسه؟
هذا مثير للاهتمام جدًا أسلوب فعّال جدًا
يمكنه تنظيم هذا المستودع.
بالطبع، العمالة ليست مجانية،
على ذلك العملي مقابل الطيف المدهش.
(ضحك)
لذا اقترحنا الرفوف المتحركة ــ سنضعهم على رفوف متحركة.
سنستخدم روبوتات متحركة وسنحرك السلع المخزّنة حولها.
لذا بدأنا بذلك ثم أجلس على أريكتي في 2008.
هل شاهد أحد منكم أولمبياد بكّين، حفل الافتتاح؟
كنت على وشك الوقوع من على أريكتي عندما شاهدت هذا.
أنا كما، كانت تلك هي الفكرة!
(ضحك وتصفيق)
سنضع آلاف الأشخاص على أرض المستودع، أرض الإستاد.
ومما يثير الإهتمام، هذه تتعلق بالفكرة
من حيث أنّ هؤلاء الأشخاص كانو يصنعون فنًا رقميًا مثيرًا للإعجاب وضخمًا بشكل لايصدّق.
كل هذا دون كمبيوتر كما قيل لي،
كل شيء تمّ بتنسيق واتصالات بنظام النظير إلى النظير.
أنت تقف وأنا سأجلس القرفصاء.
لقد قاموا يعمل فنّي رائع.
يتحدث إلى قوة البزوغ
في أنظمة تسمح للأشياء فيها أن تتحدّث مع بعضها.
كان هذا جزءً يسيرًا من الرحلة.
إذًا بالطبع، الآن ما أصبح واقع عملي لهذه الفكرة؟
هنا مستودع.
هو مركز الاختيار والتعليب والشحن يحتوي حوالي عشرة آلاف وحدة تخزين مختلفة.
سندعوهم الأفلام الحمراء والخضراء ولصاقات الملحوظات الصفراء.
نرسل الروبوتات البرتقالية الصغيرة لالتقاط الرفوف الزرقاء.
ونسلمهم إلى جانب المبنى.
لذلك على كل عمال الانتقاء أن يتواجدوا في المحيط.
واللعبة هنا هي التقاط الرفوف،
ثم أخذها على طول الطريق السريع وتسليمها مباشرة إلى العامل.
حياة العامل مختلفة تمامًا.
بدلًا من التجوال في أنحاء المستودع، ما عليها إلا البقاء
في محطة انتقاء مثل هذه
ويمكن لكل المنتجات الآن في المبنى أن تصل إليها.
إذًا العملية منتجة جدًا.
تدخل وتختار منتج ما وتمسح شريط الرموز وتعلّب.
وقبل أن تلتفت،
هناك منتج آخر جاهز للاختيار والتعليب.
إذاً ما قمنا به هو أننا تخلصنا مماليس له قيمة
من أوقات التجوال والبحث والضياع والانتظار،
وقمنا بتطوير طريقة عالية الدقة لالتقاط هذه الطلبيات،
حيث تشير إليها بالليزر وتمسح شريط الرموز،
ثم تشير بالضوء إلى الصندوق الذي تريد الوصول إليه.
إذًا أكثر إنتاجية‘ وأكثر دقة، وتبيّن،
أنها بيئة مكتبية أكثر متعة لهؤلاء العمال.
هم بالفعل يكملون الطلبية بأكملها.
إذًا هم يشيرون بالأحمر والأخضر والأزرق ليس فقط كجزء من الطلبية
ويشعرون بقدر أكثر قليلًا من التحكم ببيئتهم.
إذًا الآثار الجانبية لهذه الطريقة
هي التي أثارت دهشتنا.
علمنا بأنها ستكون أكثر إنتاجية.
لكننا لم ندرك فقط كيفية انتشار طريقة التفكر هذه
امتدادها لوظائف أخرى في المستودع.
ولكن إن ما تقوم به هذه الطريقة بفاعلية داخل العاصمة
هو تحويلها إلى محرك معالجة موازٍ ذو نطاق واسع.
إذًا مرة أخرى تلاقح أفكار مرة أخرى.
هنا مستودع ونحن نفكر به
أبنية معالجة موازية عملاقة.
الفكرة هنا أن يكون لديكم
عشرة عمال على الجانب الأيمن من الشاشة
وهم الآن جميعهم عمال مستقلين.
ففي حال قرر العامل في المحطة 3 المغادرة والذهاب إلى الحمام،
لن يكون لذلك أثر على إنتاجية باقي العمال التسعة.
على النقيض من ذلك يحدث مع الطريقة التقليدية عند استخدام الناقل.
عندما يمرر شخص واحد الطلبية إليك،
تضع شيءً ما وتمرره نحو الأسفل.
على الجميع التزام أماكنهم لتجرى عملية العمل التسلسلية.
لتصبح هذه الطريقة الأكثر قوةً في التعامل مع المستودع.
ثم يصبح أكثر إثارة تحت الأغطية من حيث أننا نتتبّع
شعبية المنتجات.
باستخدامنا لخوارزميات ديناميكية وقابلة للتكيف
لضبط أرضية المستودع.
لذلك ما تراه هنا من المحتمل أن يكون الأسبوع الذي يسبق عيد الحب.
لقد تم نقل كل الحلوى الطباشيرية الوردية إلى الجزء الأمامي من المبنى
والآن يتم انتقاؤها من أجل الكثير من الطلبيات في إحدى المحطات.
تعال بعد يومين من عيد الحب وستجد كل الحلويات، أو ما تبقى منها،
فد تم نقلها إلى مؤخرة المخزن
وتشغل المنطقة الأبرد من الخريطة الحرارية للمستودع.
إحدى الآثار الجانبية الأخرى للمعالجة الموازية
هو هل بإمكان هذه الأشياء تحجيم الأصناف الضخمة
(ضحك)
لذلك سواء إذا كنت تقوم بمحطتين اختيار، أو عشرين محطة،
أو مئتين محطة، فإنّ خوارزميات تخطيط المسار
وجميع خوارزميات الجرد تعمل بشكل جيد.
في هذا المثال تشاهدون أن المخزون
قد احتل كل محيط المبنى
لأنه في المكان حيث محطات الاختيار.
فرزوها لأنفسهم.
سوف أختم فقط بفيديو نهائي واحد
يظهر الأثر
في يوم فعلي لعامل انتقاء.
إذًا كما ذكرنا، العملية هي أن ننقل المخزون على طول الممر السريع
ثم إيجاد الطريق إلى محطات الانتقاء تلك.
وبرامجنا في الخلفية
تفهم ما يحدث في كل محطة،
نحن نوجه العربات عبر الممر السريع
ونحاول الوصول إلى نظام الطابور
لتقديم العمل إلى عامل الانتقاء.
المثير للإهتمام هو أننا يمكننا أيضًا التحكّم بسرعة عمال الإختيار.
فالعامل الأسرع يصله عربات أكثر والأبطأ يصله أقل.
لكن لدى هؤلاء العمال الآن تلك التجربة حرفيًا
التي شرحناها من قبل.
ترفع يدها ويقفز المنتج داخلها.
أو ترفع يدها لتصل إليه.
تمسحه رقميًا وتضعه في السلة.
أما باقي مراحل التكنولوجيا تبقى خلف الكواليس.
لذلك لديها الآن الفرصة لتركز على الانتقاء والتعليب.
لن يكون لديها وقت أبدًا للكسل، لن يكون عليها أبدًا مغادرة بساطها.
في الحقيقة نحن لا نسعى فقط لإنتاجية أكبر
وطريقة ذات دقة أعلى لملىء الطلبيات.
نحن نعتقد أنها وسيلة أكثر إنجازًا لتلبية الطلبيات.
السبب الذي يمكننا قوله، أن العمال الآن
في الكثير من هذه المباني يتنافسون
لنيل الإمتياز والعمل في المنطقة (كيفا) في ذلك اليوم.
وسوف نضبطهم أحيانًا في أحد فيديوهات الأدلة
يقولون أشياءً مثل،
"لديهه طاقة أكبر بعد يوم العمل للعب مع أحفادهم،
أو في مثال آخر أحدهم يقول: "إن منطقة (كيفا) خالية من الضغط
إلى حد أنني توقفت من تناول دواء ضغط الدم"
(ضحك)
وكان ذلك موزع أدوية، لذلك قالوا لنا لا تستخدموا هذا الفيديو.
(ضحك)
ما أريدكم أن أترككم معه اليوم هو فكرة أنكم
إذا تركتم الأشياء تفكّر وتمشي
وتتحدّث وحدها، ستنشأ عمليات وانتاجيات مدهشة.
والآن أعتقد أنكم المرة القادمة تذهبون إلى عتبة بابكم
وتلتقطون الصندوق الذي طلبتوه للتو،
وتفتحوه، وإذ بأغراضكم داخله،
ستتساءلون إذا ما كان الروبوت
قد ساعد في انتقاء وتعليب طلبكم.
شكرًا لكم.
(تصفيق)
Искам да ви разкажа,
да споделя с вас история за революционен нов подход
в управлението на складовия инвентар.
Организация, при която приемаш, пакетираш и изпращаш.
Така, като подсказка,
това решение включва стотици мобилни роботи,
понякога хиляди мобилни роботи,
движещи се из склада, ще стигна до това по-късно.
Но за момент, помислете
за последния път, когато поръчахте нещо онлайн.
Седяхте на дивана
и решихте, че на всяка цена трябва да имате тази червена тениска.
Така че - клик! - добавихте я в кошницата.
После решихте, че тези зелени панталони
също изглеждат доста добре - клик!
А може би и чифт сини обувки - клик!
Към този момент сте готов с поръчката си.
Не спряхте за момент да помислите,
че това може да не е блестящ тоалет.
Но натиснахте "поръчай".
След два дни, на врата ви се появи пакет.
Отворихте го и си казахте: "Уау, ето ми ги нещата."
Замислихте ли се за момент как тези стоки
всъщност са достигнали от рафтовете в склада до този пакет?
Така че аз съм тук, за да ви кажа, че виновникът е ето това момче там.
Някъде в средата на снимката
виждате класически работник по окомплектоване
в дистрибуционен склад или помещение за изпълнение на поръчки.
Типично тези работници прекарват 60 или 70 процента от работния си ден
в обикаляне из склада.
Често извървяват по 10-15 км
в търсене на артикулите от инвентара.
Не само, че това не е продуктивен начин да се изпълняват поръчки,
но се оказва и незадоволителен начин да се изпълняват поръчки.
Нека ви разкажа къде за пръв път се сблъсках с този проблем.
През '99 и 2000 година бях в района на Сан Франциско по време на дот-ком ерата.
Работех за невероятно вълнуващата изгряваща компания Webvan.
(Смях)
Компанията набра стотици милиони долари с план да
доставя битови поръчки онлайн.
И всичко се сведе до факта, че не можехме да го правим рентабилно.
Оказа се, че електронната търговия е нещо много трудно и скъпоструващо.
В този конкретен момент се опитвахме да сглобим поръчка от 30 артикула
в няколко чанти, да ги натоварим във вана и да ги доставим до съответния дом.
И като се замислиш, това ни струваше 30 долара.
Представете си, предлагахме консерва супа за 89 цента,
която ни струваше един долар да вземем и опаковаме в тази торба.
И това е преди действително да я доставим до дома.
С две думи, през годината, в която работих за Webvan,
осъзнах, разговаряйки с всички доставчици на складово оборудване,
че нямаше решение, специално създадено да улеснява изпълнението на поръчките.
Червен артикул, зелен, син, събирането на тези три неща в един кашон.
И си казахме: "Трябва да има по-добър начин да се върши това."
Съществуващата технология беше проектирана за
повдигане на палети и превозване на кашони със стока до магазини на дребно.
Разбира се, Webvan фалираха, но около година и половина по-късно
аз все още се тормозех с проблема. Просто ме изяждаше отвътре.
И отново започнах да мисля за решение.
Казах си: "Нека се съсредоточа върху това какво бих искал като работник,
или поне моята визия за това как трябва да се случват нещата."
(Смях)
"Нека да се фокусирам над проблема.
Пред себе си събирам поръчка и това, което искам да направя, е да поставя
червено, зелено и синьо в тази кутия тук.
Нуждая се от система, при която протягам ръка и - пуф! -
продуктът се появява в ръката ми и го поставям в кашона.
Към този момент си мислим, че
това би бил подход за решение на проблема, ориентиран главно към работника.
Това е, от което се нуждая. Съществува ли технология за решение на този проблем?
Както виждате, поръчките пристигат и заминават, стоките също.
Този подход ни позволява да поставим работниците в центъра на проблема
и да им осигурим инструментите, с които да са колкото се може по-продуктивни.
Как стигнах до тази идея?
Ами, всъщност, идеята дойде по време на упражнение по брейнсторминг,
техника, която вероятно много от вас използват.
Целта е да подложиш идеите си на тест.
Започваш с празен лист хартия,
но после изпробваш докъде могат да стигнат идеите ти - до безкрайност.
В този конкретен случай предизвикахме себе си със следната идея:
какво ако трябваше да построим дистрибуционен център в Китай,
където цената на труда е изключително ниска?
Приемаме, че работната ръка е евтина, наемът на площи е нисък.
По-конкретно си казахме:
"Какво ако цената на труда беше нулева
и можехме да построим център на милион квадратни метра?"
Естествено това доведе до идеи като:
"Да си вземем много хора."
И ми хрумна: "Чакай малко, при нула долара на час
това, което бих направил, е да "наема"
10 000 работника да идват до склада всяка сутрин в осем,
да влизат вътре и да вземат в ръце по един артикул от инвентара,
а после само да си стоят на мястото.
Така че, ти държиш Captain Crunch, ти държиш Mountain Dew,
ти - диетичната кола.
При нужда ще те повикам, иначе просто стой там.
Но когато ми трябва диетична кола и я повикам, се синхронизирате.
Диетичната кола излиза отпред, вземам я, пускам я в чантата и се оттегля."
Уау, какво ако стоките можеха да ходят и да разговарят помежду си?
Това е силно интригуващ, мощен начин,
по който бихме могли да организираме складовете си.
Е, разбира се, трудът не е безплатен,
като погледнем нещата от практическата им страна.
(Смях)
Така че си казахме - мобилни стелажи. Ще наредим стоките върху тях.
Ще използваме мобилни роботи и ще движим инвентара из склада.
И така, пуснахме тази идея в ход, по-късно си седях на дивана през 2008.
Някои от вас гледаха ли Олимпийските игри в Пекин, церемониите по откриването?
Едва не паднах от дивана, когато видях това.
Само извиках: "Това е идеята!"
(Смях и ръкопляскане)
Ще разположим хиляди хора в центъра на склада, на стадиона.
В интерес на истината, тези хора фактически възпроизвеждаха идеята,
като създаваха тази невероятна, вълнуваща дигитална форма на изкуство,
без употребата на компютри, както ми казаха,
само удивителна координация и комуникация.
Ти ставаш, аз клякам.
И сътвориха невероятно изкуство.
Свързано е със силата на появата на нещо
при системи, в които оставиш елементите да комуникират помежду си.
Е, това беше малка част от пътя ни до тук.
Но разбира се, какво е практическото измерение на тази идея днес?
Това е един склад.
Център за изпълнение на поръчки с около 10 000 различни баркод номера.
Да речем: червени, зелени химикалки, жълти лепящи се листчета.
Изпращаме малките оранжеви роботи да повдигат сините стелажи.
И да ги доставят до единия край на сградата.
Така че сега всички работници могат да останат в периметъра.
Идеята тук е рафтът да бъде повдигнат,
прекаран през главната пътека и доставен директно до работника.
Сега животът на работника е съвсем различен.
Вместо да обикаля из склада, стои на едно място
в приемна станция като тази,
а всеки продукт в сградата сега може да идва при нея.
Това е един много продуктивен процес.
Протягаш се, вземаш артикул, сканираш кода и го опаковаш.
Докато успееш да се обърнеш,
друг продукт вече е пристигнал и чака да бъде взет и опакован.
Направили сме това, че сме взели цялото безполезно
ходене, търсене и губене на време
и сме разработили високо прецизен начин за изпълнение на поръчки,
при който насочваш лазер към нещо, сканираш артикулния код
и светлинен индикатор посочва в кой кашон трябва да влезе.
И така имаме една по-продуктивна, по-прецизна и, както се оказва,
по-интересна работна среда за нашите работници.
Те всъщност изпълняват цялата поръчка от начало до край.
Събират червено, зелено и синьо, не само отделна част.
Освен това чувстват, че имат малко повече контрол над обкръжението си.
Страничните резултати от този подход
наистина ни изненадаха.
Знаехме, че ще е по-продуктивен.
Но не осъзнавахме колко далеч този начин на мислене ще проникне
и в останалите извършвани дейности.
Но на практика този подход превръща центъра ни за данни
в една огромна машина за паралелна обработка на информация.
Така че ето ви едно взаимно зараждане на идеи.
Управляваме склад, а изведнъж мислим за
компютърна архитектура за паралелна обработка.
Концепцията тук е, че имаме
10 работника от дясната страна на екрана,
които са напълно автономни и независими един от друг.
Ако работникът в станция 3 реши да излезе, за да отиде до тоалетната,
това не се отразява по никакъв начин на работата на останалите девет.
Поставете това на фона на стандартния метод за работа на конвейер.
Когато някой ти предаде поръчка,
поставяш нещо вътре и я предаваш на следващия колега.
Всички трябва да са на място за изпълнението на серийния процес.
Това е една по-устойчива организация на работата в склад.
И скритата полза от всичко това е интересния начин, по който следим
популярността на продуктите.
Използваме динамични и адаптивни алгоритми,
за да подредим стоката в склада според търсенето.
Тук виждате потенциална подредба през седмицата преди Св. Валентин.
Всички розови сладки са преместени в предната част на сградата
и в момента участват в много от поръчките, изпълнявани в приемните станции.
Ако дойдем два дни след Св. Валентин, тези сладки, останалите от тях,
са преминали в задната част на склада,
и сега се намират в по-студената зона на топлинната карта тук.
Друг допълнителен ефект на подхода на паралелна обработка на данни
е, че така складовете могат да бъдат грамадни.
(Смях)
Дали станциите са 2, 20,
или 200, алгоритмите за планиране пътя на роботите
и за управление на инвентара си работят.
В този пример виждаме, че инвентарът
се помещава в целия периметър на сградата,
защото приемните станции са от всички страни.
Направили са си собствена подредба.
И така, ще завърша с едно последно видео,
което показва как всичко това се отразява
на един работен ден от живота на самия работник.
Както споменах, процесът включва движение на инвентара по пътеките в склада
и намиране на пътя до приемните станции.
Софтуерът, управляващ това,
отчита какво се случва във всяка станция
и направлява стелажите през пътеките,
опитвайки се да създаде система за изчакване,
за да придвижи до работника стоката, необходима за поръчките му.
Интересното е, че може да се адаптира към скоростта на работника.
По-бързите работници получават повече стелажи, а по-бавните - по-малко.
Тази служителка в момента буквално изживява това,
което си представях в началото.
Протяга ръка. Продуктът скача в нея.
Реално: пресяга се, взема го.
Сканира го и го поставя в кашона.
Цялата технология е зад кулисите.
А сега тя може да се съсредоточи върху подреждането и опаковането на поръчките.
Не пилее време, не се налага да напуска работното си място.
И всъщност мислим, че това е не само по-продуктивен
и по-прецизен начин за изпълняване на поръчки.
Мислим, че е по-удовлетворяващ начин да се изпълняват поръчки.
Причината да можем да го кажем е, че работниците
в много от тези сгради сега се състезават
за привилегията да работят в Кива станция през този ден.
Понякога ги хващаме на запис, докато вземаме препоръки,
да казват неща като това, че
имат повече енергия в края на деня, за да си играят с внуците,
или веднъж един мъж каза: "В Кива станцията е толкова спокойно,
че спрях да пия лекарството си за кръвно."
(Смях)
Това беше при фармацевтичен дистрибутор, те ни казаха да не използваме това видео.
(Смях)
И така, схващането, което исках да ви предам днес, е че
когато позволите на една идея да проходи
и да се развие сама, могат да се родят интересни процеси и подобрения.
И сега мисля, че следващия път, когато отворите входната врата
и вземете пакета, който сте поръчали онлайн,
отворите го и намерите стоките вътре,
ще се зачудите дали робот
е асистирал при изпълнението на поръчката.
Благодаря ви.
(Ръкопляскане)
Θέλω να σας μιλήσω
ή να μοιραστώ μαζί σας μια πρωτοποριακή νέα προσέγγιση
για τη διαχείριση αντικειμένων αποθέματος μέσα σε μια αποθήκη.
Μιλάμε για διαλογή, συσκευασία και αποστολή.
Για να σας δώσω μια ιδέα,
αυτή η λύση περιλαμβάνει εκατοντάδες ρομπότ,
μερικές φορές και χιλιάδες ρομπότ
που κινούνται σε μια αποθήκη. Θα έρθω και στη λύση.
Αλλά απλώς σκεφτείτε
πότε παραγγείλατε τελευταία κάτι μέσω διαδικτύου.
Ήσασταν στον καναπέ σας
και αποφασίσατε ότι έπρεπε να αποκτήσετε εκείνο το κόκκινο μπλουζάκι.
Οπότε, με ένα κλικ το βάλατε στο καλάθι σας.
Μετά αποφασίσατε ότι το πράσινο παντελόνι
είναι πολύ ωραίο και κλικ!
Ίσως ένα μπλε ζευγάρι παπούτσια, κλικ!
Οπότε έχετε ολοκληρώσει την παραγγελία σας.
Δεν σκεφτήκατε ούτε για μια στιγμή
ότι ίσως είναι αταίριαστα.
Αλλά πατήσατε «Υποβολή αγοράς».
Δύο μέρες μετά, το πακέτο βρίσκεται στην πόρτα σας.
Το ανοίγετε και βλέπετε αυτά που παραγγείλατε!
Αναρωτηθήκατε ποτέ πώς αυτά τα αντικείμενα
κατέληξαν στο δέμα μέσα στην αποθήκη;
Είμαι εδώ για να σας πω ότι βρίσκονται εξαιτίας του τύπου εκεί.
Στο βάθος στη μέση της εικόνας
βλέπετε έναν εργαζόμενο που διαλέγει και πακετάρει,
σε ένα κέντρο διανομής ή ολοκλήρωσης παραγγελίας.
Συνήθως, οι υπάλληλοι διαλογής περνούν το 60 με 70% της μέρας τους
τριγυρνώντας στην αποθήκη.
Συχνά διανύουν αποστάσεις 8 έως 16 χιλιομέτρων
για να βρουν αυτά τα αντικείμενα στην αποθήκη.
Όχι μόνο είναι μια αντιπαραγωγική διαδικασία εκτέλεσης παραγγελιών
αλλά και ένας δυσάρεστος τρόπος εκτέλεσης παραγγελιών.
Οπότε ας σας πω πώς πρωτοσυνάντησα το πρόβλημα.
Ήμουν στο Μπέι του Σαν Φρανσίσκο το '99 με την έκρηξη του διαδικτύου.
Εργαζόμουν για τη Webvan, μια εκπληκτική εταιρεία που έκλεισε σύντομα.
(Γέλια)
Η εταιρεία έβγαζε εκατοντάδες εκατομμύρια με το σκεπτικό
ότι θα εκτελούσαμε παραγγελίες τροφίμων μέσω διαδικτύου.
Φάνηκε ότι δεν μπορούσε να γίνει με κατάλληλο κόστος.
Αποδείχθηκε ότι το ηλεκτρονικό εμπόριο ήταν πολύ δύσκολο και δαπανηρό.
Τότε, προσπαθούσαμε να βάλουμε 30 αντικείμενα της αποθήκης
σε μερικούς σάκους, σε ένα φορτηγάκι και να τα παραδώσουμε.
Αν το σκεφτείτε, μας στοίχιζε 30 δολάρια.
Φανταστείτε ότι για μια κονσέρβα αξίας 89 σεντ,
η διαλογή και η συσκευασία της μας κόστιζε 1 δολάριο.
Και αυτό προτού καν την παραδώσουμε στο σπίτι.
Εν ολίγοις, τον ένα χρόνο που ήμουν στην Webvan
αυτό που κατάλαβα συζητώντας με τους παρόχους διαχείρισης,
ήταν ότι δεν υπήρχε καμία λύση σχεδιασμένη ειδικά για τη διαλογή.
Το να βάλεις το κόκκινο, το πράσινο και το μπλε σε ένα κουτί.
Συνεπώς, είπαμε ότι πρέπει να υπάρχει μια καλύτερη λύση.
Η υπάρχουσα διαχείριση υλικού ήταν σχεδιασμένη για να τροφοδοτεί
παλέτες και καφάσια με προϊόντα σε καταστήματα λιανικής.
Φυσικά η Webvan έκλεισε, και ενάμιση χρόνο μετά
με απασχολούσε ακόμη το πρόβλημα. Το είχα στο μυαλό μου.
Άρχισα να το επεξεργάζομαι ξανά.
Είπα, ας επικεντρωθώ λίγο σ' αυτό που ήθελα ως υπάλληλος διαλογής
ή στο όραμά μου για το πώς έπρεπε να λειτουργεί.
(Γέλια)
Είπα να επικεντρωθούμε στο πρόβλημα.
Έχω μια παραγγελία και θέλω να βάλω
το κόκκινο, το πράσινο και το μπλε σ' αυτό το κουτί.
Χρειάζομαι ένα σύστημα που να βγάζω το χέρι μου και πουφ!
Εμφανίζεται το προϊόν και το συσκευάζω,
και τώρα σκεφτόμαστε
ότι θα ήταν η προσέγγιση επίλυσης από την πλευρά του χειριστή διανομής.
Αυτό χρειάζομαι. Ποια τεχνολογία μπορεί να λύσει αυτό το πρόβλημα;
Όπως μπορείτε να δείτε, οι παραγγελίες και τα προϊόντα έρχονται και φεύγουν.
Έτσι εστιάζουμε στο να γίνει ο υπάλληλος κέντρο του προβλήματος
και να του παρέχουμε τα εργαλεία για να γίνει όσο πιο παραγωγικός μπορεί.
Πώς κατέληξα λοιπόν σ' αυτή τη θεωρία;
Βασικά, προέκυψε από μια άσκηση καταγραφής ιδεών,
μια τεχνική που πιθανόν χρησιμοποιείτε πολλοί.
Είναι η θεωρία της εξέτασης των ιδεών σας.
Πάρτε μια κόλλα χαρτί,
αλλά μετά εξετάστε τις ιδέες σας στο μέγιστο, στο άπειρο.
Σ' αυτή την περίπτωση, προκαλέσαμε τους εαυτούς μας με την ιδέα:
Αν έπρεπε να κατασκευάσουμε ένα κέντρο διανομής στην Κίνα,
που είναι αγορά πολύ χαμηλού κόστους;
Ας πούμε ότι η εργασία είναι φτηνή και η γη είναι φτηνή.
Είπαμε συγκεκριμένα:
«Αν η μία ώρα εργασίας κόστιζε μηδέν δολάρια
και μπορούσαμε να φτιάξουμε ένα τεράστιο κέντρο διανομής;»
Συνεπώς αυτό μας οδήγησε σε ιδέες όπως:
«Ας βάλουμε πολλά άτομα στην αποθήκη».
Είπα: «Σταθείτε, με μηδέν δολάρια την ώρα,
θα «προσλάμβανα» 10.000 εργάτες
να είναι στην αποθήκη στις 8 κάθε πρωί,
να μπαίνουν στην αποθήκη, να διαλέγουν ένα αντικείμενο
και μετά απλώς να στέκονται εκεί.
Έτσι κράτα τη σοκολάτα, εσύ το αναψυκτικό
κι εσύ το αναψυκτικό διαίτης.
Αν το χρειαστώ θα σου πω, αλλιώς περίμενε εκεί.
Αλλά όταν χρειαστώ το αναψυκτικό διαίτης, εσείς θα μιλάτε μεταξύ σας.
Το αναψυκτικό έρχεται, το παίρνετε, το βάζετε στο σάκο και αυτό ήταν».
Ουάου, κι αν τα προϊόντα μπορούσαν να περπατήσουν και να μιλήσουν;
Είναι ένας πολύ δυνατός τρόπος με πολύ ενδιαφέρον,
που θα μπορούσαμε να οργανώσουμε την αποθήκη.
Εννοείται φυσικά ότι η εργασία δεν είναι δωρεάν,
από πρακτικής πλευράς αντίθετα με την ιδανική περίπτωση.
(Γέλια)
Οπότε είπαμε, κινούμενα ράφια. Θα τα βάλουμε σε κινούμενα ράφια.
Θα χρησιμοποιήσουμε ρομπότ και θα μετακινούμε το απόθεμα.
Έτσι ξεκινήσαμε, και βρίσκομαι στον καναπέ μου το 2008.
Είδε κανείς σας την τελετή έναρξης των Ολυμπιακών του Πεκίνου;
Παραλίγο να πέσω από τον καναπέ όταν είδα αυτό.
Σκέφτηκα ότι αυτή ήταν η ιδέα!
(Γέλια) (Χειροκρότημα)
Θα βάλουμε χιλιάδες άτομα να κάθονται στο πάτωμα της αποθήκης.
Αλλά το ενδιαφέρον είναι ότι έχει ουσιαστική σχέση με την ιδέα
μιας και αυτοί οι τύποι δημιουργούσαν απίστευτα εντυπωσιακή ψηφιακή τέχνη
χωρίς υπολογιστές. Μου είπαν
ότι ήταν ομότιμος συντονισμός και επικοινωνία.
Εσείς σηκώνεστε, εγώ είμαι οκλαδόν.
Δημιούργησαν καταπληκτική τέχνη.
Μιλάει για τη δύναμη της εμφάνισης
σε συστήματα όπου επιτρέπεις στα πράγματα να μιλούν μεταξύ τους.
Οπότε αυτό ήταν περίπου το ταξίδι.
Τώρα, τι προέκυψε πρακτικά από αυτή την ιδέα;
Ορίστε μια αποθήκη. Είναι ένα κέντρο
διαλογής, συσκευασίας και αποστολής με 10.000 μονάδες αποθέματος.
Τα ονομάζουμε κόκκινα στιλό, πράσινα στιλό και κίτρινα χαρτάκια σημειώσεων.
Στέλνουμε τα μικρά πορτοκαλί ρομπότ να πάρουν τα μπλε ράφια.
Τα μεταφέρουμε στην άκρη του κτηρίου.
Έτσι οι υπάλληλοι διαλογής βρίσκονται στην περίμετρο.
Το θέμα εδώ είναι να διαλέξουν τα ράφια,
να τα πάνε στο διάδρομο και να τα παραδώσουν απευθείας στον υπάλληλο.
Η δουλειά αυτής της υπαλλήλου διαφέρει πολύ.
Αντί να περιφέρεται στην αποθήκη, μένει στο πόστο της
σε έναν σταθμό διαλογής όπως αυτός
και κάθε προϊόν στο κτήριο πηγαίνει σ' αυτήν.
Συνεπώς η διαδικασία είναι πολύ παραγωγική.
Απλώνεις το χέρι, παίρνεις ένα προϊόν, το σκανάρεις και το συσκευάζεις.
Μέχρι να γυρίσεις από την άλλη
υπάρχει άλλο προϊόν έτοιμο να συσκευαστεί.
Οπότε αυτό που κάναμε ήταν να αφαιρέσουμε
τις άσκοπες μετακινήσεις, αναζητήσεις και τον χαμένο χρόνο,
και αναπτύξαμε έναν τρόπο υψηλής πιστότητας για τις παραγγελίες
όπου το δείχνεις με ένα λέιζερ, σκανάρεις τον κωδικό
και μετά υποδεικνύεις με ένα φως σε ποιο κουτί πρέπει να πάει.
Συνεπώς αποδεικνύεται πιο παραγωγικό, πιο ακριβές, και τελικά
πιο ενδιαφέρον εργασιακό περιβάλλον για τους εργαζόμενους.
Ουσιαστικά ολοκληρώνουν όλη την παραγγελία.
Έχουν κόκκινο, πράσινο, και μπλε κι όχι ένα μέρος της παραγγελίας.
Και νιώθουν ότι ελέγχουν το χώρο τους λίγο περισσότερο.
Τα παρελκόμενα αυτής της προσέγγισης
είναι που μας ξάφνιασαν.
Ξέραμε ότι θα ήταν πιο παραγωγικό.
Αλλά δεν συνειδητοποιήσαμε πόσο πειστικά αυτός ο τρόπος σκέψης
επεκτάθηκε σε άλλες λειτουργίες στην αποθήκη.
Αλλά το αποτέλεσμα που έχει αυτή η προσέγγιση μέσα στον Η/Υ.
είναι να το μετατρέπει σε μια μηχανή τεράστιας παράλληλης επεξεργασίας.
Οπότε πρόκειται πάλι για γόνιμη ανταλλαγή ιδεών.
Εδώ είναι μια αποθήκη και σκεφτόμαστε
αρχιτεκτονικές με υπερ-υπολογιστές παράλληλης διεργασίας.
Το σκεπτικό εδώ είναι ότι έχεις
10 εργαζόμενους στη δεξιά πλευρά της οθόνης
που είναι ανεξάρτητοι και αυτόνομοι.
Αν ο εργαζόμενος στον σταθμό τρία θελήσει να πάει στην τουαλέτα
δεν επηρεάζει καθόλου την παραγωγικότητα των υπόλοιπων εννέα υπαλλήλων.
Συγκρίνετέ το με την παραδοσιακή μέθοδο της γραμμής παραγωγής.
Όταν κάποιος σας προωθεί μια παραγγελία,
εσείς βάζετε κάτι μέσα και την προωθείτε.
Όλοι πρέπει να είναι στη θέση τους για να δουλέψει η διαδικασία.
Έτσι σκεφτόμαστε με πιο δυναμικό τρόπο την αποθήκη.
Και εσωτερικά αποκτά ενδιαφέρον
καθώς εντοπίζουμε τη δημοφιλία των προϊόντων.
Χρησιμοποιούμε δυναμικούς και προσαρμοστικούς αλγόριθμους,
για να συντονίσουμε το πάτωμα της αποθήκης.
Αυτό που βλέπετε εδώ είναι ίσως μία βδομάδα πριν του Αγίου Βαλεντίνου.
Τα ροζ ζαχαρωτά έχουν μετακινηθεί στο μπροστινό μέρος του κτηρίου
και επιλέγονται σε πολλές παραγγελίες στους σταθμούς διαλογής.
Ελάτε δύο μέρες μετά του Αγ. Βαλεντίνου και το γλυκό που έχει απομείνει
έχει μετακινηθεί στο πίσω μέρος της αποθήκης
και καταλαμβάνει την ψυχρότερη ζώνη στο θερμικό χάρτη εκεί.
Ένα από τα παρελκόμενα της προσέγγισης με τη χρήση παράλληλης επεξεργασίας
είναι ότι αυτά τα πράγματα μπορούν να κλιμακωθούν σε θεόρατα.
(Γέλια)
Οπότε, είτε εργάζεστε σε δύο σταθμούς διαλογής,
σε 20 ή σε 200, οι προγραμματισμένοι αλγόριθμοι
και οι άλλοι αλγόριθμοι του αποθέματος λειτουργούν.
Σ' αυτό το παράδειγμα βλέπετε ότι το απόθεμα
έχει καταλάβει ολόκληρη την περίμετρο του κτηρίου,
επειδή εκεί βρίσκονταν οι σταθμοί διαλογής.
Το ταξινόμησαν μόνοι τους.
Θα τελειώσω με ένα τελευταίο βίντεο
που δείχνει πώς λειτουργεί όλο αυτό
στην καθημερινότητα ενός εργαζόμενου.
Όπως αναφέραμε, η διεργασία είναι η μετακίνηση του αποθέματος
και μετά βρίσκεις το δρόμο για τους σταθμούς διαλογής.
Το λογισμικό μας στο παρασκήνιο
καταλαβαίνει τι συμβαίνει σε κάθε σταθμό,
κατευθύνουμε τα ράφια κατά μήκος του διαδρόμου
και προσπαθούμε να μπούμε σε ένα σύστημα ακολουθίας
για να παρουσιάσουμε τη δουλειά στον εργαζόμενο.
Μπορούμε επίσης να προσαρμόσουμε την ταχύτητα των εργαζομένων.
Οι πιο γρήγοροι παίρνουν περισσότερα ράφια και οι αργοί λιγότερα.
Αλλά πλέον ο εργαζόμενος κυριολεκτικά έχει την εμπειρία
που περιγράψαμε πριν.
Απλώνει το χέρι. Το προϊόν εμφανίζεται.
Ή θα πρέπει να το πάρει ο ίδιος.
Το σκανάρει και το τοποθετεί στον κουβά.
Η υπόλοιπη τεχνολογία είναι στο παρασκήνιο.
Έτσι συγκεντρώνεται στο κομμάτι της διαλογής και της συσκευασίας.
Δεν έχει νεκρό χρόνο, ούτε χρειάζεται να αφήσει το πόστο του.
Βασικά σκεφτόμαστε όχι μόνο έναν πιο παραγωγικό
και πιο ακριβή τρόπο εκτέλεσης παραγγελιών.
Θεωρούμε ότι είναι ένας πιο ικανοποιητικός τρόπος εκτέλεσης παραγγελιών.
Ο λόγος που μπορούμε να το πούμε είναι επειδή οι εργαζόμενοι
σ' αυτά τα κτήρια αγωνίζονται πλέον
για να έχουν το προνόμιο να εργάζονται στη ζώνη Κίβα.
Μερικές φορές τους έχουμε σε βίντεο να εξομολογούνται
και να λένε πράγματα όπως
ότι έχουν περισσότερη ενέργεια στο τέλος της μέρας για παιχνίδι με τα εγγόνια τους
ή κάποτε κάποιος είπε: «Στη ζώνη Κίβα δεν υπάρχει άγχος
και σταμάτησα να παίρνω τα φάρμακά μου για την πίεση».
(Γέλια)
Ήταν διανομέας φαρμάκων και μας είπαν να μην προβάλουμε το βίντεο.
(Γέλια)
Ήθελα να σας αφήσω σήμερα με τη σκέψη ότι
όταν αφήσετε τα πράγματα να κυλήσουν ομαλά
μπορεί να προκύψουν ενδιαφέρουσες διεργασίες και πράγματα.
Τώρα, την επόμενη φορά που θα πάτε στην πόρτα
και θα πάρετε το δέμα που παραγγείλατε διαδικτυακά
το ανοίγετε και μέσα είναι η παραγγελία σας,
θα αναρωτηθείτε αν κάποιο ρομπότ
βοήθησε στη διαλογή και τη συσκευασία της παραγγελίας.
Σας ευχαριστώ.
(Χειροκρότημα)
Quiero hablarles
o compartirles un hito de un nuevo enfoque
para administrar artículos de un inventario dentro de un depósito.
Hablamos de un escenario de recolectar, empacar, enviar.
Como pista,
esta solución involucra cientos de robots móviles
a veces miles de robots móviles,
que se mueven por todo un depósito. Les hablaré de la solución.
Pero por un instante, solo piensen
en la última vez que pidieron algo en línea.
Estaban sentados en su sofá
y decidieron que sin duda tenían que comprarse esa camiseta roja.
Con un clic lo ponen en su canasta de compras.
Luego deciden que ese par de pantalones verdes
también se ve bien y clic.
Y quizá un par de zapatos azules, clic.
En este punto, ya armaron su pedido.
En ningún instante se detuvieron a pensar
que quizá no es el mejor atuendo.
Pero oprimieron 'Enviar pedido'.
Dos días después, se presenta el paquete a su puerta.
Abren la caja y ¡ups!, ahí tengo mi revoltijo.
¿Se detuvieron a pensar cómo estos artículos del inventario
en realidad encontraron su camino hacia la caja en el depósito?
Estoy aquí para contarles qué es ese tipo que está ahí.
A lo lejos en el centro de la foto,
ven a un típico "trabajador de empaque"
en un escenario de distribución o de cumplimiento de pedidos.
Lo típico es que estos trabajadores dedican de 60 % al 70 % de su día
caminando por toda la bodega.
A menudo caminan de 7 km a más de 15 km
buscando esos artículos del inventario.
No solo es esta una forma improductiva de cumplir pedidos,
también resulta ser una forma insatisfactoria de cumplir pedidos.
Les contaré de cuando me topé con este problema por primera vez.
Estaba por San Francisco en 1999-2000, la era de la burbuja del punto com.
Trabajaba para una espectacular compañía llamada Webvan.
(Risas)
Esta compañía recaudó cientos de millones de dólares con la idea
de hacer entregas de abarrotes por compras en línea.
Llegamos a la conclusión de que no podíamos tener costos eficientes.
Resultó que el comercio electrónico era difícil y muy costoso.
En ese momento particular intentamos reunir 30 artículos de inventario
en unos cuantos acarreos, en una camioneta para entregar a domicilio.
Si lo piensan, nos costaba USD 30.
Imaginen, teníamos una lata de sopa de 89 centavos
que nos costaba un dólar recolectarlo y empacarlo para su trasiego.
Y eso era antes de intentar la entrega a domicilio.
Para acortar la historia, en mi primer año en Webvan,
me di cuenta al hablar con todos los distintos proveedores
que no había una solución específica diseñada para cada base de recolección.
Artículo rojo, verde, azul, poner esas 3 cosas en una caja.
Nos dijimos, tiene que haber una mejor forma de hacer esto.
El manejo de materiales existente está armado para mover
tarimas y cajas a las tiendas.
Claro que Webvan quebró y como un año y medio después,
todavía estaba pensando en este problema, me seguía molestando.
Y empecé a pensarlo otra vez.
Me dije: "Me voy a centrar en lo que quiero como trabajador de empaque".
Cuál es mi visión de cómo debe funcionar...
(Risas)
Me dije: "Enfócate en el problema".
Tengo un pedido aquí y lo que quiero es poner
rojo, verde y azul en esta caja.
Lo que necesito es un sistema donde ponga mi mano y ¡puf!
los productos aparecen y completo el pedido
y ahora estamos pensando,
"sería un enfoque muy centrado en el operador para solucionar el problema.
Eso es lo que necesito, ¿qué tecnología existe para solucionar este problema?"
Pero como ven, los pedidos van y vienen, los productos van y vienen.
Nos permite enfocar al trabajador de empaque como el centro del problema
y dotarlo con herramientas para hacerlos tan productivos como sea posible.
¿Cómo llegué a esta noción?
En realidad vino de un ejercicio de lluvia de ideas,
una técnica que probablemente muchos de Uds. usan,
es esta noción de probar sus ideas.
Toman una hoja en blanco,
luego prueban sus ideas al límite. Al infinito, cero...
En este caso particular, nos retamos con la idea:
¿qué tal si tuviéramos que construir un centro de distribución en China,
donde el costo de mercado es muy bajo?
Digamos, que la mano de obra es barata, el suelo es barato.
Y decimos específicamente:
"¿Qué tal si fuera cero dólares la hora de trabajo directo
y pudiéramos construir un centro de distribución de 93 000 m²?"
Eso naturalmente conduce a ideas como:
"Pongamos a mucha gente en el depósito".
A lo que dije: "Esperen, cero dólares por hora,
lo que haría es 'contratar'
a 10 000 trabajadores que acudan al depósito cada mañana a las 8 horas,
caminen por el depósito y recojan un artículo del inventario
y luego que solo se paren ahí.
Entonces tú tienes la barra de Cap'n Crunch,
tú el Mountain Dew y tú la Diet Coke.
Si la necesito, les llamo, si no solo esperan ahí.
Pero cuando necesito una Diet Coke y les llamo, hablan entre Uds.
Diet Coke aparece, lo recolecto, lo trasiego y está en camino".
¡Caramba!, ¿qué tal si los productos pudieran caminar y hablar por su cuenta?
Esa es una forma poderosa e interesante
de potenciar la organización del depósito.
Claro está, que la mano de obra no es gratis,
lo práctico versus el espectro fabuloso.
(Risas)
Así dijimos estantería móvil, los pondremos en estanterías móviles.
Usaremos robots móviles y moveremos el inventario.
Nos pusimos manos a la obra en eso cuando sentado en mi sofá en 2008...
¿Vieron la ceremonia de apertura de los JJ.OO. de Beijing?
Por poco me caigo del sofá cuando vi eso.
¡Eso es!
(Risas) (Aplausos)
Pondremos a miles de personas en el piso del depósito, el piso del estadio.
Resulta curioso, esto está relacionado con la idea
de crear arte digital impresionante increíblemente poderoso,
todo sin computadora, me dijeron,
era todo coordinación y comunicación punto a punto.
Tú te paras, yo me agacho.
E hicieron arte fabuloso.
Habla del poder del surgimiento
en sistemas cuando dejan que las cosas empiecen a hablar entre sí.
Eso fue una partecita de la travesía.
Por supuesto, ¿de esta idea qué se convirtió en realidad práctica?
Aquí está un depósito, un centro
de recolección, empaque y envío con unos 10 mil números de referencia.
Les llamamos plumas rojas, plumas verdes y post-it amarillos.
Mandamos pequeños robots naranjas para recoger anaqueles azules
y los entregamos a un lado del edificio.
Así todos los trabajadores de recolección permanecen en la periferia.
La maniobra aquí es recolectar los anaqueles,
ponerlos en la banda y entregarlos directamente al trabajador de empaque.
La vida de los trabajadores es completamente diferente.
En vez de vagar por el depósito, permanecen quietos
en una estación de recolección como ésta
y cada producto en el edificio puede ahora llegarles.
Así el proceso es muy productivo,
a su alcance, recolecta un artículo, escanea el código de barra, lo empaca.
Cuando se dan la vuelta,
hay otro producto listo para ser recolectado y empacado.
Eliminamos todo el tiempo de espera, perdido,
de búsqueda, de caminar sin valor agregado
y desarrollamos un forma de alta confiabilidad de recolección de pedidos,
donde apuntan con un láser, escanean el código electrónico
y luego indican con una luz a cuál caja debe ir.
Es más productivo, más preciso y resulta
que es un ambiente de trabajo más interesante para estos trabajadores.
De hecho cumplen con todo el pedido.
Así que hacen rojo, verde y azul y no solo una parte.
Se sienten un poco más en control de su ambiente.
Así los efectos secundarios de este enfoque
es lo que en verdad nos sorprendió.
Sabíamos que iba a ser más productivo.
Pero no nos dimos cuenta cómo se fue permeando
esta forma de pensar en otras funciones del depósito.
La efectividad de este enfoque dentro del centro de distribución
es que lo transforma en una máquina de procesamiento paralelo masivo.
Otra vez, esto es una fertilización cruzada de ideas.
Aquí hay un depósito y estamos pensando
en arquitecturas de supercomputadora de procesamiento en paralelo.
La noción aquí es que tienen
10 trabajadores a la derecha de la pantalla
ahora todos son trabajadores de empaque autónomos independientes.
Si el trabajador de la estación 3 necesita ir al baño,
no hay impacto en la productividad de los otros 9 trabajadores.
Contrasten eso, con el método tradicional del uso de la banda transportadora.
Cuando alguien les pasa el pedido,
le ponen algo y lo pasan a la banda corriendo.
Todos tienen que estar en su lugar para que el proceso en serie funcione.
Esto se convierte en una forma más robusta de concebir el depósito.
Debajo del toldo se pone interesante porque estamos rastreando
la popularidad de los productos.
Y estamos usando algoritmos adaptativos y dinámicos
para ajustar el piso del depósito.
Lo que ven aquí es la semana previa al día de San Valentín.
Todo el dulce polvoso rosa se ha movido al frente del edificio
y se recolecta para llenar pedidos en las estaciones de recolección.
Vengan 2 días después de San Valentín y el dulce que quedó,
todo se ha recorrido a la parte posterior del depósito
y ocupa la zona más templada en el mapa térmico aquí.
Otro efecto secundario de este enfoque que usa el procesamiento en paralelo
es que estas cosas se pueden escalar a lo 'hipergigante'.
(Risas)
Sea que tengan 2 estaciones de recolección, 20 estaciones
o 200 estaciones, los algoritmos de planeación de ruta
y todos los algoritmos de inventario funcionan.
En este ejemplo ven que el inventario
ocupa ahora todo el perímetro del edificio,
porque es ahí donde están las estaciones de recolección.
Los clasifican ellos mismos.
Concluyo con un video final
que muestra cómo se desarrolla esto
en un día de la vida del trabajador de empaque
Como dijimos, el proceso es mover el inventario por la carretera
y luego encuentra su camino hacia las estaciones de recolección.
Nuestro software tras bambalinas
entiende lo que pasa en cada estación,
dirigimos el depósito por toda la carretera
e intentamos ponerlo en una sistema de cola
que presente el trabajo al trabajador de empaque.
Lo interesante es que podemos adaptar
la velocidadde recolección de los trabajadores.
Los más rápidos obtienen más anaqueles y los más lentos, menos.
Pero el trabajador ahora experimenta cabalmente
lo que describimos antes.
Saca su mano, el producto le brinca
o tiene que alzarlo y tomarlo.
Lo escanea y lo pone en la canasta.
Y todo el resto de la tecnología está tras bambalinas.
Así el trabajador se concentra en la parte de recolección y empaque.
Nunca tiene tiempos muertos ni tiene que dejar su puesto.
De hecho pensamos que no solo es más productivo
y más preciso para cumplir los pedidos
sino que creemos que es una forma más satisfactoria de cumplir pedidos.
Podemos decir esto porque los trabajadores
en muchos de estos edificios ahora compiten
por el privilegio de trabajar en la zona KIVA.
Y a veces los sorprendemos en videos testimoniales
diciendo cosas como
que tienen más energía al final del día para jugar son sus nietos
o en una ocasión alguien dijo, "En la zona KIVA no hay estrés
y de hecho he dejado de tomar la medicina para la presión".
(Risas)
Eso fue con un distribuidor farmacéutico, que nos pidió que no usáramos ese video.
(Risas)
Hoy quiero dejarles la noción de que
cuando dejan que las cosas empiecen a pensar y caminar
y que hablen por su cuenta, surgen procesos interesantes y productivos.
Creo que el siguiente paso es
que vayan a la puerta, recojan esa caja de lo que pidieron en línea,
la abran y el revoltijo esté ahí;
sentirán cierto asombro de si un robot
asistió en la recolección y empaque de ese pedido.
Gracias.
(Aplausos)
میخواهم در مورد چیزی با شما صحبت کنم،
میخواهم روشی جدید موفقیت آمیز را با شما درمیان بگذارم
برای مدیریت اقلام موجود در یک انبار.
ما درباره برداشتن، بستهبندی و ارسال صحبت میکنیم.
خوب فقط اشاره میکنم،
این راهحل شامل صدها ربات سیار است،
گاهی اوقات هزاران ربات سیار،
در اطراف انبار در حال حرکتند. حال سراغ راه حل میروم.
اما یک لحظه فقط فکر کنید
در مورد آخرین باری که شما چیزی را آنلاین سفارش دادید.
روی مبل نشسته بودید
و تصمیم گرفتید که حتما باید این تیشرت قرمز را داشته باشید.
پس با یک کلیک آن را توی سبد خرید خود گذاشتید.
بعد شما سراغ شلوار سبز رفتید
آن هم خوب به نظر میرسد کلیک!
و شاید یه جفت کفش آبی کلیک!
پس در این مرحله شما سفارشتان را تکمیل کردید.
اما یک لحظه هم فکر نمیکنید
که ممکن است لباس خوبی نباشد
و سفارش کالا را تأیید میکنید.
و دو روز بعد بسته در منزل شما میرسد.
و شما بسته را باز میکنید و آن چیزی که دوست دارید، وای، این است.
تا به حال فکر کردید که این اجناس
در حقیقت چطور راهشان را به داخل آن جعبه در انبار پیدا میکنند؟
پس من اینجا هستم تا به شما بگویم که این شخص آنجاست.
آنجا در وسط تصویر،
شما یک کارگر کلاسیک حمل و بستهبندی را میبینید
در بخش توزیع یا تکمیل سفارش
اصولاً این کارگران ۶۰ تا ۷۰ درصد روزشان را
در حال گشتن دور انبار میگذرانند.
آنها اغلب اندازه ۸ تا ۱۶ کیلومتر دنبال
اقلام لیست سفارش راه میروند.
این نه فقط یک راه غی سازنده برای تکمیل سفارشهاست
بلکه این یک راه ناتمام برای تأمین سفارشهاست.
پس بگذارید بگویم که برای اولین بار کجا به این مشکل برخورد کردم.
بین ۲۰۰۰-۱۹۹۹ که اوج شرکتهای دات- کام بود در منطقه خلیج سانفرانسیسکو بودم.
برای شرکتی کاملاً شکست خورده به نام Webvan کار میکردم.
(خنده تماشاگران)
این شرکت صدها میلیون دلار کسب کرد با این ایده که
ما سفارش های خواربار را به صورت آنلاین تحویل میدهیم.
و در واقع به این حقیقت منجر شد که نمیتوانیم این کار را مقرون به صرفه انجام دهیم.
معلوم شد تجارت الکترونیک خیلی سخت و پرهزینه از کار درآمده.
در این مثال ویژه تلاش کردیم تا ۳۰ قلم از لیست را جمع آوری کنیم.
و به چند بسته تبدیل کنیم، تا با یک ون به خانهها بفرستیم.
و وقتی دربارهاش فکر میکنید میبینید که برای ما ۳۰ دلار خرج داشت.
فرض کنید که ما یک کنسرو سوپ ۸۹ سنتی داشتیم
که برای ما ۱ دلار خرج داشت تا برداریم و توی سبد بگذاریم.
و این قبل از آن بود که ما بخواهیم آن را به خانه تحویل بدهیم.
داستان را کوتاه کنیم، در طی یک سال من در Webvan
چیزی که من از حرف زدن با حمل کنندههای اجناس فهمیدم
این بود که هیچ راه حلی مخصوص هر بسته بندی مشخص، طراحی نشده است.
جنس فرمز، سبز، آبی، هر سه را داخل جعبه می گذارند.
پس ما گفتیم، باید راه حل بهتری برای آن وجود داشته باشد.
روشهای حمل موجود شامل جَکِ پالتها
و بستههای مواد چسبنده است تا به مغازههای خردهفروشی برسد.
البته webvan از رونق افتاده بود، و حدود یک سال و نیم بعد،
من هنوز روی این مسئله فکر می کردم. و هنوز گوشه ذهنم بود.
و دوباره شروع کردم دربارهاش فکر کنم.
و من گفتم، فقط تمرکز کنم که اصولاً من به عنوان کارگر بسته بندی چه می خواهم،
یا تصور من برای طریقه انجام کار چه باید باشد.
(خنده تماشاگران)
من گفتم که خوب است روی مسئله تمرکز کنم.
در اینجا یک سفارش دارم و میخواهم کاری کنم تا
قرمز و آبی وسبز را توی جعبه، اینجا بگذارم.
آنچه لازم دارم سیستمی است که من دستم را می گذارم - یِکهو.
محصول ظاهر میشود و من آن را توی سفارش میگذارم
و ما حالا فکر می کنیم
این یک روش اپراتور محور برای حل مسئله است.
این چیزی است که من احتیاج دارم. برای حل مسئله چه تکنولوژیی در دسترس است؟
اما همانطور که می بینید، سفارشها میایند و میروند، محصولات میایند و میروند.
این کار به ما اجازه میدهد که به کارگر باربر به عنوان مرکز مسئله نگاه کنیم،
و ابزاری برایشان تهیه کنیم که بهرهوری آنها را زیاد کند.
پس من چطور به این مفهوم رسیدم؟
خب درحقیقت از یک طوفان فکری آمد.
احتمالاً تکنیکی که خیلی از شما استفاده میکنید.
این روشی برای تست کردن ایدههایتان هست.
یک کاغذ سفید بردارید،
اما بعد ایدههایتان را با محدودیتها تست کنید --- بی نهایت، صفر.
در این مورد خاص، ما خودمان را با این ایده به چالش کشیدیم:
چه میشود اگر بخواهیم مرکز توزیع در چین بسازیم،
جایی که بازار خیلی کم هزینه است؟
و خوب، کارگر ارزان است و همینطور زمین.
و ما مخصوصاً گفتیم،
چه میشود اگر آن صفر دلار در ساعت برای کار مستقیم بود
و ما میتوانستیم یک مرکز توزیع یک میلیون متر مربع بسازیم.
پس به طور طبیعی به ایده ای رفت که
«تعداد زیادی آدم در انبار بگذاریم»
و گفتم «صبر کن، صفر دلار در ساعت»
چه کاری برای استخدام
۱۰٫۰۰۰ کارگر بکنم که هر روز ساعت ۸ صبح به انبار بیایند،
توی انبار قدم بزنن و یکی از اقلام لیست را بردارن
و فقط همونجا بمونن.
پس این پفک را میگیری، اون آبمیوه را میگیری،
اون نوشابه را میگیری،
اگر بخوامت، خبرت میکنم وگرنه همونجا بمون.
وقتی که من نوشابه میخوام و صداش میکنم شما بین خودتون حرف میزنید.
نوشابه رژیمی قدم میزنه میاد جلو «برش دار بذارش توی سبد، اون میره»
وای، چی میشد اگه محصولات میتونستن قدم بزنن و با خودشون حرف بزنن؟
این راه خیلی جالب و مؤثری هست
که ما بتونیم به طور بالقوه انبار را اداره کنیم.
البته قطعا کارگر رایگان نیست،
که عملاً یک خیال پردازی فوق العاده است.
(خنده تماشاگران)
پس قفسهبندی متحرک؛ ما آنها را در قفسههای متحرک میگذاریم.
ما از رباتهای متحرک استفاده میکنیم و لیست را در محل میگردانیم.
پس داریم اونو انجام می دهیم بعد در سال ۲۰۰۸ من روی مبلم می نشینم.
مراسم افتتاحیه المپیک پکن را دیدید؟
وقتی که اینو دیدم، داشتم از روی مبل می افتادم.
خوشم اومد، اون ایده آل بود.
(خنده و تشویق تماشاگران)
ما هزاران انسان را کف انبار، کف استادیوم می گذاریم.
ولی به طور جالبی، این در واقع به ایده ای مربوط میشود
که آنها داشتند هنر دیجیتالی گیرا و به طور شگفت انگیزی قدرتمند میساختند،
همش بدون کامپیوتر، به من گفتند،
این همش ارتباط و هماهنگی دو به دو بود.
تو وایسا من میشینم
و اونا یه هنر خارق العاده ساختند.
او درباره قدرت ظهور
در سیستمهایی صحبت میکند اجازه میدهی اجسام با همدیگر صحبت کنند.
خب این بخش کوچکی از سفر ما بود.
خب البته چه چیزی از این ایده به واقعیت تبدیل شد؟
اینجا یک انبار است.
این یک مرکز برداشت، بسته بندی و ارسال است که حدود ۱۰٫۰۰۰ بسته محصول متفاوت دارد.
آنها را مداد قرمز، مداد سبز، برگه یادداشت چسبان زرد مینامیم.
ما روباتهای کوچک نارنجی رنگ را برای برداشتن قفسههای آبی رنگ میفرستیم.
و آنها را به گوشه ساختمان ارسال میکنیم.
خب الآن تمامی کارگران باربر میتوانند در محل خود بمانند.
و روش در اینجا برداشتن قفسههاست،
و ارسال آنها به مسیر اصلی است تا مستقیماً به کارگران باربر برسد.
زندگی کارگران باربر رسمأ متفاوت خواهد بود.
به جای چرخیدن در اطراف انبار، آن ها کافی است یک جا بمانند
در محل باربرداری مثل اینجا
و تمامی محصولات در ساختمان، به سمت او بیاید.
پس فرآیند بسیار مثمر ثمر است.
بار میرسد، آن را برمیدارید، بارکد را اسکن میکنید، بسته بندی میکنید.
و درست وقتی برمی گردید،
محصول دیگری می رسد که آماده برداشتن و بسته بندی است.
خب کاری که ما کردیم حذف راه رفتنهای بیمورد،
زمانهای جستجو، زمانهای انتظار بود.
و ما روشی فوق العاده را برای برداشتن این سفارشها ایجاد کردیم،
که شما فقط با لیزر آن را نشانه میگیرید، بارکد را اسکن می کنید،
و با دکمهای مشخص میکنید که کدام جعبه باید برود.
پس کارایی بیشتر، دقت بیشتر، و نیز مشخص شد که
محیط کار برای کارگران بسیار جذابتر است.
عملاً آنها تمامی سفارشها را تکمیل میکنند.
پس آن ها قرمز، سبز و آبی را جدا میکنند
و احساس میکنند که کنترل بیشتری روی محیط اطراف خود دارند.
خوب اثرات جنبی این روش
ما را واقعاً شگفت زده کرد.
میدانستیم که این روش موثرتر است.
اما متوجه نبودیم که این روش با نفوذی فوق العاده، به طرز تفکر در
سایر کارکردهای انبار تسریع مییابد.
اما آنچه این روش به طور مؤثری در یک مرکز توزیع انجام میدهد
تبدیل شدن آن به یک موتور پردازش موازی عظیم است.
خوب این هم یکی از ایدههای ترکیبی است.
اینجا یک انبار است و ما درباره
معماری ابرکامپیوترهای پردازش موازی فکر میکنیم.
تصور این است که در اینجا
شما ۱۰ کارگر در سمت راست صفحه دارید
که تمامی آنها کارگرهای باربر خودکار هستند.
اگر کارگر در ایستگاه ۳ تصمیم بگیرد که آنجا را ترک کند و به دستشویی برود،
هیچ اثری روی کارایی ۹ کارگر دیگر ندارد.
در مقابل، روش سنتی استفاده تسمه نقاله است.
وقتی شخصی سفارش را به شما انتقال میدهد،
آن را روی تسمه گذاشته و به پایین دست انتقال میدهید.
هرکس باید برای این فرآیند کاری سرجای خود باشد.
این امر سبب میشود تا روشی غیر قابل انعطاف در انبار داشته باشیم.
حال جالب آنجاست که از بالا ما به ردیابی
محبوبیت محصولات مختلف میپردازیم.
و ما از الگوریتمهای تطبیقی و پویا استفاده میکنیم
که زمین انبار را تنظیم کنیم.
خُب آنچه شما اینجا میبینید هفتهای است که به روز ولنتاین میرسد.
تمامی شکلاتهای صورتی به جلوی ساختمان منتقل شدهاند.
و الآن در سفارشات زیادی قرار داده میشوند.
دو روز بعد بیایید و ببینید که تمامی شکلاتهای باقیمانده
به انتهای سالن منتقل شدهاند
و در بخشی که سرمایش آن مناسب است نگهداری میشوند.
اثر دیگر جانبی این روش با استفاده از پردازش موازی
این است که میتوان حجم کار را بسیار بزرگ نمود.
(خنده تماشاگران)
خوب چه شما دو ایستگاه برداشت، ۲۰ایستگاه،
یا ۲۰۰ ایستگاه داشته باشید، الگوریتم برنامه ریزی مسیر
و تمامی الگوریتمهای مرتبط با موجودی کار خواهد کرد.
در این مثال شما میبینید که موجودی
تمامی محوطه ساختمان را پر کرده است
چرا که آنها در ایستگاه برداشت قرار دارند.
آنها برای خودشان این را مرتب کردهاند.
خب من نتیجه گیری را با این کلیپ آخری میگیرم
که نشان میدهد چگونه این مسأله
بر زندگی روزانه کارگر باربر اثر گذاشته است.
همانطور که اشاره کردیم، فرآیند در اینجا جابجایی اقلام در مسیر راهروی اصلی است
و سپس یافتن مسیر به سمت ایستگاههای برداشت اقلام.
و نرم افزار ما در پشت ماجرا
از همه اتفاقات مربوط به پایگاهها مطلع است،
ما قفسهها را در طول مسیر راهبری میکنیم
و تلاش میکنیم که آنها در یک سیستم صفبندی مرتب شوند
تا کار را به کارگر باربر تحویل دهد.
جالب است که میتوان آنها را با سرعت کاگران باربر تطبیق داد.
کارگر سریعتر پدهای بیشتری را میگیرد و کارگر کندتر نیز کمتر جنس میگیرد.
اما این کارگر عملاْ وضعیتی را تجربه میکند
که ما توصیف نمودیم.
او دست خود را دراز میکند. محصول به دست او میآید.
یا اینکه باید برود و آن را بگیرد.
آن را اسکن میکند و درون سبد میگذارد.
و تمامی فناوریها در پشت صحنه هستند.
پس او فقط لازم است تا روی برداشتن و بستهبندی تمرکز کند.
زمان تلف شده وجود ندارد لازم نیست تا جایش را ترک کند.
و ما واقعاً فکر میکنیم این نه تنها روشی مؤثر است
بلکه روشی دقیقتر برای انجام سفارشات است.
فکر می کنیم روشی کامل تر برای سفارشات است.
دلیل این ادعا این است که کارگران
در بسیاری از ساختمانها در حال رقابت برای
امتیاز کار در بخش «کیوا» در آن روز هستند.
و برخی اوقات ما عملکرد آنها را روی ویدیوها ضبط می کنیم
که چیزهایی از این دست را میگویند،
آنها بعد از کار روزانه انرژی بیشتری برای بازی با نوههایشان دارند،
یا یک نفر گفت، «بخش کیوا عاری از استرس است
و عملاً من دیگر داروهای فشار خون را مصرف نمیکنم.»
(خنده تماشاگران)
خوب اونجا داروخانه بود، و آنها به ما گفتند که این ویدیو را نشان ندهیم.
(خنده تماشاگران)
خوب مطلبی که من می خواهم شما را با آن تنها بگذارم این است
که وقتی شما اجازه میدهید چیزی مستقلاً فکر کند، راه برود
و صحبت کند، فرآیندها و بهره وریهای جالبی در پی آن خواهد بود.
و حال من فکر میکنم وقتی شما جلوی در بروید
و بسته سفارش آنلاین خود را بردارید
آن را باز میکنید و مزه آن را حس میکنید،
شما شگفت زده خواهید شد از اینکه آیا روباتی
در برداشتن و بستهبندی آن سهیم است.
سپاسگزارم.
(تشویق تماشاگران)
J'aimerais vous parler,
ou du moins partager avec vous une approche avant-gardiste
pour gérer les stocks d'un entrepôt.
On parle ici de choisir, emballer et envoyer.
En guise d'indice :
cette méthode utilise des centaines de robots mobiles
parfois même, des milliers de robots mobiles
qui circulent dans l'entrepôt. Je vous donnerai ma solution.
Mais pour instant, rappelez-vous
de la dernière fois que vous avez commandé en ligne.
Vous étiez assis sur votre canapé.
et vous avez décidé que vous aviez absolument besoin
de ce T-shirt rouge.
Alors « clic », dans le panier.
Puis, vous avez trouvé ce pantalon vert,
très joli aussi - clic !
Et une paire de chaussures bleues ? Clic !
Et voilà, votre commande est complète.
Vous n'avez pas songé un instant
que ce n'est pas vraiment un bel ensemble.
Mais vous avez validé votre commande.
Et deux jours plus tard, vous recevez un colis.
Vous l'ouvrez et vous vous dites : « Wouah, voilà mes fringues. »
Vous êtes-vous jamais demandé comment votre commande
s'était retrouvée dans cette boite, dans l'entrepôt ?
Je suis ici pour vous dire que c'est ce gars-là.
En plein milieu de cette photo,
vous voyez un préparateur de commandes normal
en charge du prélèvement ou de la préparation de la commande.
Généralement, ces magasiniers passent 60 à 70% de leurs journées
à parcourir l'entrepôt.
Ils marchent souvent entre 8 et 16 km
à la recherche des articles du stock.
Ce n'est pas seulement une façon très peu efficace
mais c'est aussi une façon très peu épanouissante de préparer les commandes.
Je vais vous dire où j'ai rencontré ces problèmes la première fois.
J'étais dans la région de San Francisco, vers 1999-2000 pendant la bulle internet.
Je travaillais pour une compagnie spectaculairement éphémère : Webvan.
(Rires)
Cette compagnie a obtenu des millions de dollars grâce à l'idée
qu'on livrerait les courses commandées en ligne.
Mais on s'est rendu compte que ce n'était pas rentable.
L'e-commerce s'est révélé très dur et très coûteux.
Dans ce cas particulier, on essayait d'assembler 30 articles
dans des sacs, chargés dans un fourgon pour une livraison à domicile.
Et quand on y pense, cela nous coûtait 30 dollars.
Imaginez, on avait une boîte de soupe à 89 centimes
et ça nous coûtait un dollar pour la prendre et la ranger dans ce sac.
Et ça, avant même que l'on essaye de la livrer à domicile.
Pour faire court, pendant mon année à Webvan,
j'ai réalisé en parlant à tous les fournisseurs de matériel de manutention,
qu'il n'existait aucune solution pour saisir les articles individuellement :
prendre un produit rouge, vert ou bleu et mettre ces trois-là dans une boîte.
On s'est dit qu'il devait y avoir une meilleure façon de le faire.
Les appareils de manutention existants transportaient des palettes
et des caisses de produits dans les magasins.
Webvan a bien sûr fermé boutique, et environ 18 mois après,
je réfléchissais encore à ce problème qui continuait à m'agacer,
et je m'y suis replongé à nouveau.
Regardons ce que je voulais en tant que magasinier
ou la manière dont je pensais que ça devait marcher.
(Rires)
Je me suis dit, concentrons-nous sur le problème :
j'ai une commande, et je veux mettre
les articles rouge, vert et bleu dans cette boîte.
Ce qu'il me faut, c'est un système où je tends la main et - pouf !
le produit apparaît et je le range dans la boîte.
Et là on se dit
que c'est une solution complètement centrée sur le magasinier.
Voilà ce qu'il me faut. Quelle technologie peut me le fournir ?
Mais comme vous voyez, les commandes et les produits arrivent et repartent.
Cela nous permet de mettre le magasinier au centre du problème,
et lui donner les outils pour être aussi productif que possible.
Comment suis-je arrivé à cette idée ?
C'est lors d'un exercice de brainstorm,
technique que vous utilisez probablement.
Il s'agit de tester vos idées.
Avec une feuille vierge, bien sûr,
testez vos idées jusqu'aux limites - de zéro jusqu'à l'infini.
Dans ce cas particulier, nous nous sommes demandés
comment nous ferions pour créer un centre de distribution en Chine
où les coûts de production sont très faibles,
la main d’œuvre et les terrains sont bon marché.
Et on s'est demandé précisément,
« Et si une heure de main d’œuvre coûtait zéro dollar
et on pouvait construire un gigantesque centre de distribution ? »
Donc naturellement, on s'est dit :
« Mettons plein de gens dans l'entrepôt. »
Et j'ai dit : « Attendez, zéro dollar de l'heure,
j' « embaucherais »
10 000 employés qui arriveraient à huit heures tous les matins,
entreraient dans l'entrepôt, prendraient un article chacun,
et se tiendraient simplement là.
Donc toi, tu tiens une boîte de céréales,
et toi une boisson gazeuse, du Coca Light.
Si j'en ai besoin, je t'appelle, sinon, ne bouge pas.
Mais quand je demande du Coca Light, vous vous passez le mot.
Le Coca Light arrive - je le ramasse, le mets dans le sac, et le voilà parti. »
Waouh, et si les articles marchaient et parlaient tout seuls ?
Ce serait une façon très intéressante et efficace
d'organiser cet entrepôt.
Mais bien sûr, le travail n'est pas gratuit,
d'un point de vue pratique.
(Rires)
Donc on a pensé à des rayonnages mobiles - on va utiliser des rayonnages mobiles.
On utilisera des robots mobiles et nous ferons circuler le stock.
Donc on s'est lancé là-dedans et me voilà sur mon canapé en 2008.
Avez-vous regardé la cérémonie d'ouverture des Jeux Olympiques de Pékin ?
Je suis pratiquement tombé de mon canapé quand j'ai vu ceci.
J'étais là, mais c'était mon idée !
(Rires et Applaudissements)
On va placer des milliers des gens dans l'entrepôt, dans le stade.
Mais, chose intéressante, cela a vraiment un rapport avec cette idée,
dans la mesure où ces gens formaient
une œuvre numérique incroyablement puissante et impressionnante,
sans assistance informatique, m'a-t-on dit.
C'était de la coordination et de la communication entre participants.
Tu te lèves, je me baisse.
Et ils ont créé une œuvre magnifique.
Cela montre l'énergie qui peut émerger des systèmes
lorsqu'on fait communiquer les choses entre elles.
Ça, c'était une partie du cheminement.
Alors maintenant, comment a-t-on mis cette idée en pratique ?
Voici un entrepôt,
un centre d'enlèvement, d'emballage et de distribution
avec environ 10 000 unités de gestion des stocks.
On va dire des stylos rouges, verts, des post-it jaunes.
On envoie les petits robots oranges chercher les rayonnages bleus.
On les fait venir d'un côté du bâtiment.
Ainsi tous les magasiniers restent sur le pourtour du stock.
L'objectif est de récupérer les étagères,
leur faire descendre l'allée et les apporter directement au magasinier.
Ça change radicalement la vie du magasinier.
Plutôt que de parcourir l'entrepôt, elle reste au même endroit,
à un poste de travail comme celui-ci,
et tous les articles dans l'entrepôt viennent à elle.
Donc le processus est très productif.
Elle tend le bras, prend un article, le scanne, le met dans le colis.
Le temps qu'elle se retourne,
un autre article attend d'être prélevé et emballé.
Donc on a enlevé tout ce qui n'ajoute pas de valeur :
le temps perdu à marcher, chercher et attendre,
et on a créé une solution très fiable pour traiter ces commandes
en pointant un laser qui lit le code barre
et puis une lumière indique dans quelle boîte mettre l'article.
Donc plus productif, plus fiable, et cela se révèle être
un meilleur environnement de travail pour ces magasiniers.
Ils traitent l'intégralité de la commande.
Ils assemblent tous les articles
et pas seulement une partie.
Et ils ont l'impression de mieux contrôler leur environnement.
Mais ce sont les effets secondaires de ce procédé
qui nous ont vraiment surpris.
On savait que cela serait plus productif.
Mais on ne s'est pas rendu compte que cela aurait des implications
pour d'autres fonctions dans l'entrepôt.
Cette approche transforme vraiment le centre de distribution
en énorme machine de traitement parallèle.
C'est un brassage d'idées.
Voici un entrepôt où on met en œuvre
des architectures de traitement parallèle sur super-ordinateurs.
L'idée, c'est que l'on a ici
10 employés à droite de l'écran,
qui sont tous des magasiniers autonomes.
Si celui qui occupe le poste de travail n°3
décide d'aller aux toilettes,
cela n'a aucun impact sur la productivité des 9 autres.
Comparez cela avec la méthode traditionnelle du tapis roulant.
Quand une personne vous passe la commande,
vous rajoutez un article et faites passer au suivant.
Tout le monde doit être à sa place pour que ce processus fonctionne.
Cela devient une manière plus durable de penser un entrepôt.
Et sous le capot, c'est intéressant car nous enregistrons
la popularité des articles.
Nous utilisons des algorithmes dynamiques et adaptables
pour ajuster la disposition de l'entrepôt.
Donc ici nous avons représenté la semaine avant la Saint Valentin.
Toutes ces confiseries roses se sont déplacées d'un côté du bâtiment
pour être placées dans les commandes aux postes de travail.
Deux jours après la Saint Valentin, toutes les confiseries restantes
sont reparties au fond de l'entrepôt
et occupent une zone de couleur froide sur la carte thermique.
Un autre effet secondaire de ce traitement parallèle
est que cela peut prendre une ampleur absolument gigantesque.
(Rires)
Donc que vous ayez 2 postes de travail, 20 postes
ou 200 postes, les algorithmes qui calculent les trajectoires
et ceux qui gèrent le stock fonctionnent.
Dans cet exemple, on voit que le stock
occupe maintenant tout le pourtour du bâtiment
parce que c'est là que sont les postes de travail.
Ils ont réglé ça tout seuls.
Je conclurai donc avec une dernière vidéo
qui montre l'impact
sur la vie du magasinier au travail.
Comme on l'a dit, le processus consiste à déplacer l'inventaire dans les couloirs
pour qu'il trouve le chemin des postes de travail.
Et notre logiciel en arrière plan
sait ce qui se passe à chaque poste.
Nous indiquons aux rayonnages le chemin
et nous essayons d'organiser la file
pour apporter au magasinier son travail.
C'est intéressant, car on peut même s'adapter à la vitesse des magasiniers.
Les plus rapides accueillent plus de rayonnages, les plus lents moins.
Mais ce magasinier est littéralement en train de faire l'expérience
de ce dont nous avons parlé plus tôt.
Elle tend la main et l'article y tombe
ou bien sa main va chercher l'article.
Elle le scanne et le met dans le cageot.
Et tout le reste de la technologie est en coulisses.
Elle peut donc maintenant se concentrer sur le prélèvement et l'emballage,
n'a jamais de temps mort, ni besoin de quitter son tapis.
En fait, on pense que ce n'est pas seulement
une façon plus productive et plus fiable de préparer une commande.
Nous pensons que c'est une façon plus épanouissante de la préparer.
Ce qui nous fait dire ça, c'est que les employés
dans nombre de ces entrepôts rivalisent
pour le privilège de travailler dans la zone Kiva.
Et parfois on les surprend à témoigner devant caméra,
disant qu'ils ont plus d'énergie
à la fin de la journée pour jouer avec leurs petits-enfants.
Un homme a même dit : « Il y a si peu de stress dans la zone Kiva,
que j'ai arrêté de prendre mes médicaments pour la tension. »
(Rires)
C'était chez un distributeur de produits pharmaceutiques,
alors on nous a demandé de ne pas utiliser cette vidéo.
(Rires)
Donc je voudrais terminer avec l'idée
que lorsqu'on commence à laisser les choses penser, bouger,
marcher seules, d'intéressants processus et formes de productivité peuvent émerger.
Je crois maintenant que la prochaine fois que vous irez à la porte
prendre le colis que vous avez commandé en ligne,
vous l'ouvrez et vos articles sont dedans,
vous vous demanderez si un robot
a contribué à l'élaboration de cette commande.
Merci.
(Applaudissements)
רציתי לדבר איתכם על,
או לחלוק איתכם, גישה פורצת דרך
לניהול פריטים במלאי בתוך מחסן.
אנחנו מדברים על סביבת איסוף, אריזה ושילוח.
אז כרמז,
הפתרון הזה כולל מאות רובוטים ניידים,
לפעמים אלפי רובוטים ניידים,
שנעים בתוך המחסן. ואני אגיע לפתרון.
אבל לרגע, רק חשבו
על הפעם האחרונה שהזמנתם משהו ברשת.
ישבתם על הספה
והחלטתם שאתם ממש חייבים את החולצה האדומה הזו.
אז -- קליק!-- אתם שמים אותה בעגלת הקניות שלכם.
ואז אתם מחליטים שזוג מכנסיים ירוקים
נראים גם ממש טוב -- קליק!
ואולי זוג נעליים כחולות -- קליק!
אז בנקודה הזו הרכבתם הזמנה.
לא הפסקתם לחשוב לרגע
שזו אולי לא תלבושת מעולה.
אבל אתם לוחצים על כפתור "הזמן"
ויומיים מאוחר יותר, החבילה הזו מופיעה על מפתן דלתכם.
ואתם פותחים את הקופסה ואתם כאילו, וואו, הנה הגו שלי.
האם אי פעם עצרתם לחשוב על איך המוצרים האלה במלאי
מוצאים את דרכם למעשה לתוך הקופסה במחסן?
אז אני פה כדי לספר לכם שזה הבחור הזה פה.
אז עמוק במרכז התמונה,
אתם רואים פועל ליקוט קלאסי
בסביבת הפצה או מילוי הזמנות.
באופן קלאסי עובדי הליקוט האלה יבלו 60 עד 70 אחוז מהיום שלהם
מסתובבים ברחבי המחסן.
הם ילכו פעמים רבות 8 או 16 קילומטר
במרדף אחרי הפריטים במלאי.
לא רק שזו דרך לא פרודוקטיבית למלא הזמנות,
מסתבר שזה גם דרך לא מספקת למלא הזמנות.
אז תנו לי לספר לכם איפה נתקלתי לראשונה בבעיה הזו.
הייתי אז באזור המפרץ, ב-1999, 2000, עליית הדוט.קום.
עבדתי עבור חברה מקסימה שקרסה שנקראה וובוואן.
(צחוק)
החברה הזו גייסה מאות מליונים של דולרים עם ההנחה
שנספק הזמנות מצרכים ברשת.
וזה באמת הגיע למצב שלא יכולנו לעשות את זה בצורה שתכסה את העלויות.
מסתבר שמסחר ברשת היה משהו מאוד קשה ומאוד יקר.
במקרה הספציפי הזה ניסינו להרכיב 30 פריטי מלאי
לכמה סלים, לתוך ואן כדי לספק לבית.
וכשאתם חושבים על זה, זה עלה לנו 30 דולר.
דמיינו, היתה לנו פחית מרק ב-89 סנט
שעלתה לנו דולר לאסוף ולארוז לסל.
וזה לפני שניסינו לספק אותה לבית.
אז בקיצור, במהלך השנה שלי בוובוואן,
מה שהבנתי בדיבור עם עובדי המחסן
היה שלא היה פתרון שתוכנן במיוחד לפתור כל איסוף בסיסי.
פריט אדום, ירוק, כחול, לשים את כל אלה בקופסה.
אז אמרתי, חייבת להיות דרך טובה יותר לעשות את זה.
טיפול נוכחי בשינוע סחורות תוכנן לשאוב
משטחים וארגזים של גו לחנויות קמעונאיות.
כמובן שוובוואן פשטה את הרגל, ובערך שנה וחצי מאוחר יותר,
עדיין חשבתי על הבעיה הזו. היא עדיין הציקה לי.
והתחלתי לחשוב על זה שוב.
ואמרתי, תנו לי רק להתמקד רגע במה שרציתי אני כעובד ליקוט,
או החזון שלי לאיך זה צריך לעבוד.
(צחוק)
אמרתי, בואו נתמקד בבעיה.
יש לי הזמנה פה ומה שאני רוצה, הוא לשים
אדום, ירוק וכחול בקופסה הזו ממש פה.
מה שאני צריך זו מערכת בה אני מושיט את היד ופוף --
המוצר מופיע ואני אורז אותו בהזמנה,
ועכשיו אנחנו חושבים,
זו תהיה גישה מאוד מוכוונת-מפעיל לפיתרון הבעיה.
זה מה שאני צריך. איזו טכנולוגיה זמינה לפתרון הבעיה הזו?
אבל כמו שאתם רואים, הזמנות יכולות לבוא וללכת, מוצרים יכולים לבוא וללכת.
זה מאפשר לנו להתמקד בלהפוך את פועל הליקוט מרכז הבעיה,
ולספק להם את הכלים שיהפכו אותם להכי יעלים שניתן.
אז איך הגעתי לרעיון הזה?
ובכן, למעשה הוא הגיע מתרגיל סיעור מוחות,
כנראה טכניקה שרבים מאיתנו משתמשים בה,
זה הרעיון של לבדוק את הרעיונות שלכם.
קחו דף חלק, כמובן,
אבל אז תבדקו את הרעיון שלכם בקצוות -- אין סוף ואפס.
במקרה הספציפי הזה, איתגרנו את עצמנו עם הרעיון:
מה אם היינו צריכים לבנות מרכז חלוקה בסין,
שם זה שוק בעלות מאוד מאוד נמוכה?
ונגיד, עבודה היא זולה, אדמה היא זולה.
ואמרנו ספציפית,
"מה אם זה היה אפס דולרים לשעה לעבודה ישירה
ונוכל לבנות מרכז חלוקה של 30 דונם?"
אז באופן טבעי לרעיונות שאמרו,
"בואו נשים הרבה אנשים במחסן."
ואמרתי, "רגע, אפס דולר לשעה,
מה שהייתי עושה זה "לשכור"
10,000 עובדים לבוא למחסן כל בוקר ב-8,
להכנס למחסן ולהרים פריט מלאי אחד
ואז פשוט לעמוד שם.
אז אתם מחזיקים את קפטן קראנץ', אתם מחזיקים מאונטיין דיו,
ואתם מחזיקים דיאט קולה.
אם אני צריך את זה, אני אקרא לכם. אחרת אתם פשוט עומדים שם.
אבל כשאני צריך דיאט קולה ואני קורא לה, אתם מדברים בינכם.
דיאט קולה מובאת לחזית -- מרים אותה ושם אותה בסל, והיא ממשיכה."
וואו, מה אם המוצרים היו יכולים ללכת ולדבר בעצמם?
זו דרך ממש מעניינת וחזקה
שנוכל פוטנציאלית לארגן בה את המחסן הזה.
אז כמובן, עבודה היא לא בחינם,
באותו מנעד של פרקטי מול מדהים
(צחוק)
אז אמרנו מדפים ניידים -- נשים אותם על מדפים ניידים.
נשתמש ברובוטים ניידים ונניע את הסחורה.
אז התחלנו עם זה, ואני יושב על הספה שלי ב-2008.
האם מישהו מכם ראה את אולימפיאדת בייג'ינג, את טקס הפתיחה?
אני כמעט נפלתי מהכורסא כשראיתי את זה.
אני כאילו, זה היה האידיאל
(צחוק ומחיאות כפיים)
נשים אלפי אנשים על רצפת המפעל, רצפת האיצטדיון.
אבל מה שמעניין, הדבר מתקשר למעשה לרעיון
שהאנשים יצרו אמנות דיגיטלית חזקה ומרשימה להפליא,
הכל בלי מחשבים , נאמר לי,
זה היה תאום ותקשורת עמית לעמית.
אתם עומדים, אני אתכופף.
והם עשו אמנות יוצאת דופן.
זה מראה את הכוח של עליה
במערכות כשאתם נותנים לדברים להתחיל לדבר אחד עם השני.
אז זה היה חלק קטן מהמסע.
אז כמובן, מה עכשיו הפך למציאות הפרקטית של הרעיון?
הנה מחסן.
זה מרכז איסוף, אריזה ושילוח שיש לו בערך 10,000 פריטים שונים.
נקרא להם עטים אדומים, עטים ירוקים, פתקיות צהובות.
אנחנו שולחים רובוט כתום קטן לאסוף את תאי האכסון הכחולים.
אנחנו מספקים אותם לצד הבניין.
אז כל עובדי האיסוף עכשיו נשארים במתחם.
והמשחק פה הוא לאסוף את המדפים,
לקחת אותם במורד הדרך המהירה, ולספק אותם ישירות לעובד האיסוף.
חייו של עובד האיסוף הזה הם שונים לגמרי.
במקום השוטטות ברחבי המחסן, היא נשארת במקום
בתחנת איסוף כזו
וכל מוצר בבניין יכול לבוא אליה עכשיו.
אז התהליך הוא מאוד יעיל,
להגיע, לקחת מוצר, לסרוק את הברקוד, לארוז.
בזמן שאתה מסתובב,
יש שם מוצר אחר, שמחכה להילקח ולהארז.
מה שעשינו זה לקחת את כל התוספות חסרות הערך
ההליכה, החיפוש, הבזבוז, בזבוז-הזמן,
ופיתחנו דרך מאוד אמינה לקחת את ההזמנות הללו,
שאתה מכוון את הלייזר, סורק את הברקוד,
ואז מזהה בעזרת האור לאיזו קופסה הפריט שייך.
אז יותר יעיל, יותר מדוייק, ומסתבר
שזו סביבת עבודה יותר מעניינת לפועלי הליקוט הללו.
הם למעשה משלימים את ההזמנה המלאה,
אז הם שמים אדום, ירוק וכחול ולא רק חלקים מההזמנה.
והם מרגישים יותר בשליטה על הסביבה שלהם.
אז תופעות הלוואי של הגישה הזו
הפתיעו אותנו מאוד.
ידענו שזה הולך להיות יותר יצרני,
אבל לא הבנו עד כמה עמוק דרך החשיבה הזו
תתרחב לתחומים אחרים במחסן.
אבל למעשה מה שהגישה הזו עושה בתוך המחסן
זה להפוך אותו למנוע עבודות-מקבילות מאסיבי.
אז זו שוב הפרייה הדדית של רעיונות.
הנה מחסן, ואנחנו חושבים על
ארכיטקטורה של מחשב-על לבצע פעולות בו זמנית.
הרעיון כאן הוא שיש לך
10 עובדים בצד ימין של המסך,
שכולם עכשיו עובדים עצמאיים.
אם העובד בתחנה 3 מחליט לעזוב וללכת לשירותים,
אין לכך השפעה על הייצור של 9 העובדים האחרים.
נשווה זאת לרגע עם השיטה המסורתית של שימוש בפס יצור.
כשעובד מסויים מעביר לך את ההזמנה
אתה שם משהו ומעביר את זה הלאה להמשך הפס.
כולם צריכים להיות במקום בשביל התהליך הסדרתי הזה.
זו הופכת להיות דרך חזקה יותר לחשוב על המחסן.
ו"מתחת למכסה המנוע" נהייה מעניין, כי באפשרותנו לעקוב אחר
הפופולאריות של המוצרים.
אנחנו משתמשים באלגוריתמים דינמיים ומותאים
למטב את הרצפה של המחסן.
אז מה שאנחנו רואים כאן אולי השבוע שלפני יום אהבה.
כל הסוכריות הורודות הועברו לקדמת הבניין
ועכשיו מלוקטות להזמנות רבות בעמדות הליקוט.
יומיים אחרי יום האהבה, הסוכריות האלה, השאריות של הסוכריות,
כולן חזרו לירכתי המחסן,
ומאכלסות את האזור הקר יותר של זרימת החום שם.
עוד תוצר לוואי בעקבות גישה זו של פעולות-מקבילות במפעל,
הוא שהדברים הללו יכולים להיות בקנה מידה עצום.
(צחוק)
אז גם אם ישנן שתי תחנות ליקוט, 20 תחנות ליקוט,
או 200 תחנות ליקוט, יש תכנון של אלגוריתם
וכל האלגוריתמים של המלאי פשוט עובדים.
בדוגמא הזו אתם רואים שהמלאי עכשיו
ממלא את כל ההיקף של הבניין,
בגלל שזה היכן שהתחנות הליקוט היו.
הם סידרו זאת בשביל עצמם.
אסכם עם הסרטון האחרון הזה
שמראה איך כל זה משתייך
לחיים היומיומיים של העובדים.
אז כמו שהזכרנו, התהליך הוא לשנע מלאים בדרך המהירה
ואז למצוא את דרכך לתחנות הליקוט הללו.
והתוכנה שלנו ברקע
מבינה מה קורה בכל אחת מהתחנות,
אנחנו מכוונים את העגלות בדרך המהירה
ואנחנו מנסים ליצור מערכת שעובדת לפי תור
כדי להציג את העבודה לפועל הליקוט.
מה שמעניין הוא שאנו יכולים אפילו להתאים את המהירות של פועל הליקוט.
העובדים המהירים מקבלים יותר עגלות, ואיטיים יקבלו פחות.
אבל העובדת הספציפית הזו חווה עכשיו בדיוק
את מה שתיארו קודם.
היא מושיטה את היד. המוצר קופץ לידה.
או שהיא צריכה להתכופף ולהביא אותו.
היא סורקת אותו ושמה אותו בסל.
כל שאר הטכנולוגיה היא סוג של מאחורי הקלעים.
אז היא מתרכזת כעת בחלק של הליקוט והאריזה של עבודתה.
אין לה רגע דל, והיא לא צריכה לזוז מהתחנה שלה.
ולמעשה אנו חושבים שזו לא רק דרך יעילה יותר
ומדוייקת ויותר לטפל בהזמנות.
אנחנו חושבים שזו דרך יותר מספקת לטפל בהזמנות.
הסיבה שאנחנו יכולים לומר זאת, היא שהעובדים
בהרבה מהמבנים האלו מתמודדים עכשיו
על הזכות לעבוד בסביבת ״קיווה״ בימים אלו.
ולפעמים אנחנו נתפוס אותם במכתבי המלצה מצולמים
אומרים דברים כמו,
שיש להם יותר אנרגיה אחרי יום העבודה לשחק עם נכדיהם,
או שבמקרה אחר, מישהו אמר ש-״סביבת ה"קיווה" היא כל כך נטולת לחץ
שממש הפסקתי לקחת את התרופות נגד לחץ הדם שלי״
(צחוק)
זה היה בהפצה של בתי מרקחת, אז אמרו לנו לא להשתמש בסרטון.
(צחוק)
אז מה שאני רוצה להשאיר לכם היום זה הרעיון
שכשאתה נותן לדברים להתחיל לחשוב וללכת
ולדבר בעצמם, תהליכים ויעילויות מעניינים יכולים לצוץ.
ועכשיו אני חושב שבפעם הבאה שתלכו למפתן הדלת
ותרימו את הקופסא שהזמנתם ברשת,
תפתחו אותה וה׳גו׳ יהיה שם,
תעלה בכם השאלה האם רובוט
עזר באריזת החבילה שהזמנתם.
תודה לכם.
(מחיאות כפיים)
Želim vam pričati
odnosno podijeliti s vama potpuno novi pristup
upravljanju uskladištenim predmetima unutar skladišta.
Ovdje govorimo o ručnom traženju, pakiranju i dostavi.
Kao mig,
ovo rješenje uključuje stotine pokretnih robota,
ponekad tisuće pokretnih robota,
koji se kreću po skladištu. Doći ću do rješenja.
No, prije toga, samo se
sjetite kada ste zadnji put naručili preko mreže.
Sjedili ste na kauču
i odlučili da definitivno morate imati ovu crvenu majicu.
Dakle - klik! - stavite ju u košaricu.
Onda ste odlučili da vam zelene hlače
također super izgledaju - klik!
I možda plavi par cipela - klik!
Sada ste već složili narudžbu.
Niste stali i razmislili
da to možda nije dobra kombinacija.
No kliknete "naruči".
Dva dana kasnije, paket vam se pojavljuje na vratima.
Otvorite kutiju i pronađete svoje stvari.
Jeste li ikad stali i razmislili o tome kako ti predmeti
zapravo pronađu svoj put u kutiju u skladištu?
Ovdje sam da vam kažem da to radi ovaj tip ravno ovdje.
U sredini ove slike,
vidite klasičnog skladišnog radnika
u distribuciji ili izvršavanju narudžbi.
Obično ovi radnici provedu 60 - 70% svog dana
lutajući po skladištu.
Često će prehodati i do 10 - 15 km
u potrazi za tim stvarima.
Ne samo da ovo nije produktivan način za izvršavanje narudžbi,
nego se čini da nije niti ispunjavajuć način za izvršavanje narudžbi.
Reći ću vam gdje sam prvo naišao na ovaj problem.
Bio sam u Zaljevskom području '99-e, 2000.-e.
Radio sam za poduzeće koje je sjajno izgorjelo, Webvan.
(Smijeh)
Ovo je poduzeće prikupilo milijune dolara na ideji
dostave stvari naručenih putem interneta.
Svelo se na to da ne možemo to učiniti tako da se isplati.
Ispostavilo se da je internet prodaja nešto jako teško i skupo.
U ovom slučaju pokušali smo složiti 30 proizvoda s popisa
u nekoliko paketa, pa u kombi kako bismo ih dostavili naručitelju.
Kada razmislite, koštalo nas je 30 dolara.
Zamislite, imali smo juhu od 89 centi
čije nas je pakiranje za prijevoz koštalo 1 dolar.
I prije nego što smo zapravo pokušali dostaviti.
Ukratko, u mojoj jednoj godini u Webvanu-u,
sam shvatio pričajući s radnicima u skladištu
je da ne postoji rješenje samo za ubiranje stvari.
Crveni artikl, zeleni, plavi, stavljanje svih u kutiju.
Zaključili smo da za to mora postojati bolji način.
Postojeći način dostave proizvoda je bio gurati palete
i kutije do više trgovina.
Naravno, Webvan je propao godinu i pol kasnije,
ja sam još uvijek bio na ovom problemu, smetao mi je.
Počeo sam opet o njemu razmišljati.
Rekao sam - dajte mi da razmislim o onome što sam želio kao skladištar,
ili o mojoj viziji kako bi to trebalo izgledati.
(Smijeh)
Rekao sam, usmjerimo se na problem.
Imam narudžbu i ono što želim je staviti
crvenu, zelenu i plavu u ovu kutiju ovdje.
Ono što trebam je sustav u kojem ispružim ruku i - puf! -
proizvod mi se pojavi u ruci i ja ga pakiram,
i sada razmišljamo,
ovo bi bio način rješenja koji je jako usmjeren na operatora.
Ovo je to što trebam. Koja tehnologija je dostupna za takvo rješenje?
No, kao što vidite, narudžbe dolaze i odlaze, kao i proizvodi.
Dopušta nam se da radnike postavimo u centar problema,
i dajemo im alate kako bi bili što produktivniji.
Kako sam došao do ovoga?
Ustvari je došlo brzim nabacivanjem ideja,
tehnike koju, vjerojatno, mnogi koriste,
i namijenjenoj testiranju ideja.
Uzmete, naravno, prazan papir
i testirate svoje ideje na ograničenjima od beskonačnosti do nula.
U ovom slučaju, izazvali smo se idejom:
Što da moramo izgraditi distribucijski centar u Kini,
tržištu s niskim troškovima?
I recimo, rad je jeftin, zemljište jeftino.
I rekli smo određeno,
"Što ako je sat direktnog rada nula dolara
i možemo izgraditi distribucijski centar od milijun kvadrata?"
Naravno, to je dovelo do ideja kao
"Stavimo puno ljudi u skladište."
Rekao sam, "Čekaj malo, nula dolara po satu,
ono što bih napravio je zaposlio
10.000 radnika da dođu u skladište svako jutro u 8,
uđu u skladište i svatko uzme jedan predmet s popisa
i samo stoje tamo.
Dakle ti držiš Captain Crunch, ti držiš Mountain Dew,
ti držiš dijetnu kolu.
Ako trebam išta, zvat ću vas, inače se ne mičete.
No kada tražim dijetnu kolu i pozovem, vi pričate međusobno.
Dijetna kola dolazi naprijed - uzima, stavlja u košaricu i odlazi."
Wow, što da proizvodi mogu sami hodati?
To je vrlo zanimljiv, vrlo moćan način
da potencijalno organiziramo to skladište.
Naravno, rad nije besplatan,
na spektru između praktičnog i 'zakon'.
(Smijeh)
Dakle, rekli smo pokretne police.
Uzet ćemo pokretne robote i pokretati robu gdje je potrebno.
Krenuli smo s time i onda sjedim na kauču godine 2008.
Je li itko od vas gledao otvorenje Olimpijskih igara u Pekingu?
Pao sam s kauča kad sam to vidio.
To je bila ta ideja!
(Smijeh i pljesak)
Stavit ćemo tisuće ljudi na pod skladišta, pod stadiona.
No, zanimljivo, ovo se veže za ideju
da su ovi ljudi napravili iznimno moćnu digitalnu umjetnost,
sve bez računala, koliko su mi rekli,
sve je komunikacija između ljudi.
Ti ustani, ja sjedam.
Napravili su iznimnu umjetnost.
Govori o moći nastanka
u sustavima kada dopustite stvarima da međusobno razgovaraju.
Ovo je bilo malo putovanje,
Dakle, naravno, što slijedi kao praktična realnost ove ideje?
Ovo je skladište.
Tipičan centar s otprilike 10.000 različitih proizvoda.
Zvat ćemo ih crvenim olovkama, zelenim olovkama, žutim post-it-ima.
Pošaljemo male narančaste robote da pokupe plave police.
Pošaljemo ih na jednu stranu zgrade.
Sada su svi radnici u jednom perimetru.
Igra ovdje je da se pokupe police,
i dostave izravno radnicima.
Život radnika je potpuno drugačiji.
Umjesto da šeće po skladištu, može ostati na mjestu
na stanici poput ove
i svaki proizvod može doći do nje.
Proces je vrlo produktivan.
Posegnuti, uzeti proizvod, skenirati bar kod, pakirati.
Dok se okrenete,
već postoji drugi proizvod koji čeka na pakiranje.
Uzeli smo sve troškove koji ne dodaju vrijednost,
hodanje, traženje, traćenje vremena,
i razvili smo vrlo kvalitetan sustav za skupljanje narudžbi,
gdje usmjerite laser prema artiklu, skenirate bar kod,
i svijetlom pokažete u koju kutiju artikl ide.
Dakle produktivnije, preciznije i, čini se
zanimljivije radno okruženje za radnike.
Upotpunjavaju cijelu narudžbu.
Rade crveno, zeleno i plavo, a ne samo dio narudžbe.
Osjećaju da malo više kontroliraju svoje okruženje.
Negativne strane ovog pristupa
su nas stvarno iznenadile.
Znali smo da će biti produktivnije.
No nismo shvatili koliko će se ovaj način razmišljanja
proširiti na druge funkcije u skladištu.
Skladište se zapravo
pretvara u masivan motor s paralelnim procesiranjem.
Ovo je opet križanje ideja.
Ovdje je skladište i razmišljamo
o arhitekturi super računala s paralelnim procesiranjem.
Pojam koji se izdvaja
je 10 radnika s desne strane ekrana
koji su sada svi nezavisni radnici.
Ako radnik u postaji 3 odluči otići na zahod,
nema utjecaja na produktivnost ostalih 9 radnika.
Usporedite to s tradicionalnim serijskim pristupom.
Kada jedna osoba proslijedi narudžbu vama,
vi stavljate nešto u nju i šaljete dalje.
Svi moraju biti na mjestima za takav serijski proces.
To postaje robustan način razmišljanja o skladištu.
Iza kulisa postaje zanimljivo jer pratimo
popularnost proizvoda.
Koristimo dinamične i prilagodljive algoritme
da ugodimo raspored u skladištu.
Ovdje vidimo potencijalni tjedan prije Valentinova.
Svi ti roza slatkiši su premješteni u prednji dio zgrade
i često se pojavljuju na stanicama radnika.
Dan ili dva nakon Valentinova, ostaci slatkiša
su svi prebačeni u stražnji dio skladišta
i okupiraju hladniju zonu na termalnoj mapi.
Još jedna nuspojava pristupa paralelnog procesiranja
je što te stvari mogu postat neopisivo velike.
(Smijeh)
Dakle, bilo da radite sa dvije, dvadeset,
ili dvjesto stanica, algoritam koji planira put
i svi ostali algoritmi jednostavno funkcioniraju.
U ovom primjeru vidite da je cijeli inventar
zauzeo cijeli obod zgrade
jer su tamo stanice.
Sami su se organizirali.
Završit ću s jednim zadnjim videom
koji pokazuje kako to utječe
na običan dan radnika.
Kako smo spomenuli, proces je micati inventar kroz glavni put
i pronaći svoj put do stanica.
Naš softver razumije što
se događa na svakoj stanici,
usmjeravamo police kroz glavni put
i pokušavamo doći u red čekanja
kako bi radniku donijeli posao.
Zanimljivo je da možemo i odrediti brzinu radnika.
Brži radnici dobivaju više polica, sporiji dobivaju manje.
No ovaj radnik doslovno ima iskustvo
koje smo ranije opisali.
Ispruži ruku i proizvod skače u nju.
Ili mora posegnuti za njim.
Skenira ga i stavlja u kutiju.
Sva ostala tehnologija je iza kulisa.
Može se usmjeriti na dio svog posla koji uključuje uzimanje i pakiranje.
Nikad ne odmara, nikad ne mora napustiti svoju poziciju.
Mislimo ne samo da je produktivniji
i precizniji način ispunjavanja narudžbi.
Mislimo da je način ispunjavajuć.
Možemo reći da je razlog taj što se radnici
u više ovih zgrada sada natječu
za privilegiju rada u zoni Kiva taj dan.
Ponekad ih za video svjedočanstva snimimo
kako govore stvari kao na primjer,
da imaju više energije igrati se s unucima na kraju dana,
ili u jednom slučaju, netko je rekao da je Kiva zona toliko bez stresa
da je zapravo prestao uzimati lijekove za krvni tlak.
(Smijeh)
To je bilo kod farmacijskog distributera, pa su nam rekli da ne koristimo taj video.
(Smijeh)
Ono što bih htio da zapamtite danas
je da kada dopustite stvarima da razmišljaju i hodaju
samostalno, događaju se zanimljivi ishodi.
I mislim da sljedeći put kada izađete na prag
i uzmete tu kutiju koju ste naručili,
otvorite ju i vaše stvari su tamo,
pitat ćete se je li robot
asistirao u pakiranju vaše narudžbe.
Hvala.
(Pljesak)
Voglio parlarvi, o meglio
condividere con voi un approccio tutto nuovo
per gestire le scorte di magazzino.
Stiamo parlando di raccolta, imballaggio e spedizione.
Un indizio..
è una soluzione che coinvolge centinaia di robot,
migliaia di robot, che si spostano
dentro il magazzino, e io ho trovato quella soluzione.
Pensate all'ultima volta
che avete ordinato qualcosa online.
Siete seduti sul divano
e decidete che dovete avere assolutamente quella t-shirt rossa.
Click! Mettete la t-shirt nel carrello.
Poi vi piacciono tantissimo
quei pantaloni verdi. Click!
E anche quelle scarpe blu. Click!
A questo punto l'ordine è completo.
Anche se avete continuato a pensare
che non è il massimo dell'abbinamento,
cliccate "Invia ordine".
Due giorni dopo, il pacco compare alla vostra porta.
Aprite la scatola e esclamate: "Ecco la mia roba".
Ma vi siete mai fermati a pensare a come quelle cose
dal magazzino siano finite dentro quella scatola?
Ora ve lo mostrerò: è stato quel tipo là a farlo.
Quel puntino in mezzo all'immagine,
è il tipico magazziniere al lavoro
in un'azienda di spedizioni, durante l'evasione degli ordini.
Di solito i magazzinieri passano il 60-70 per cento della giornata
a girovagare dentro il magazzino.
Camminano da 8 a 16 chilometri
in cerca dei vari articoli.
Non solo è un modo improduttivo di evadere gli ordini,
ma è spesso totalmente inutile.
Vi racconterò di quando ho incontrato per la prima volta questo problema.
Negli anni '99-2000, il boom di Internet, vivevo nella Bay area.
Lavoravo per Webvan, un favoloso fallimento.
(Risate)
L'azienda raccoglieva milioni di dollari con l'idea
di consegnare la spesa ordinata on-line.
Ma c'era un problema di costi legati all'efficienza.
Alla fine abbiamo scoperto che l'e-commerce era costoso e difficile.
In questo caso particolare dovevamo mettere 30 articoli
dentro a borse della spesa e fare le consegne a domicilio.
E tutto questo ci costava 30 dollari.
Provate a pensarci: ci costava 1 dollaro impacchettare
e trasportare un barattolo di zuppa da 89 centesimi.
Tutto questo prima ancora di consegnarlo effettivamente a casa.
Per farla breve, l'anno in cui ho lavorato per la Webvan,
parlando con i responsabili della movimentazione materiali,
ho capito che non esisteva una soluzione per il prelievo di ogni articolo.
L'articolo rosso, quello blu e quello verde da mettere dentro una scatola.
Così pensammo che doveva esserci un modo migliore per farlo.
I materiali di movimentazione esistenti erano fatti per spedire
pallet e casse nei negozi.
La Webvan chiuse, e un anno e mezzo dopo
io stavo ancora riflettendoci sopra. La questione mi assillava.
Così ho ricominciato a pensarci davvero.
Mi sono chiesto: cosa volevo io quando facevo il magazziniere?
Secondo me, le cose come dovrebbero funzionare?
(Risate)
Ho pensato, concentriamoci sul problema.
Ho un ordine, e quello che voglio è mettere gli articoli
blu, rosso e verde proprio in questa scatola.
Ho bisogno di un sistema in cui stendo la mano e...puf!
L'articolo si materializza e io lo metto lì dentro.
Questo è un approccio
veramente operativo per risolvere il problema.
È quello di cui ho bisogno. E che tecnologia abbiamo a disposizione?
Come vedete, ordini e articoli vanno e vengono.
Quindi concentriamoci sul lavoro di chi prepara gli articoli,
fornendo a loro gli strumenti per diventare più produttivi.
E come sono arrivato a questa idea?
In realtà grazie a un brainstorming.
Una tecnica che penso molti di voi utilizzino.
È quella cosa in cui esaminate le vostre idee.
Sì, scrivete nero su bianco le idee,
ma poi le esaminate portandole agli estremi.
Nel caso specifico abbiamo ragionato in questo modo:
"e se dovessimo aprire un centro di distribuzione in Cina,
che è un mercato a basso costo?"
Il terreno è economico, il lavoro è economico.
E in particolare ci siamo chiesti:
"e se pagassimo 0 dollari per un'ora di lavoro,
e aprissimo un centro di un milione di metri quadri?"
Quindi si possono mettere, diciamo,
moltissime persone dentro un magazzino.
Però aspetta: 0 dollari all'ora...
Io in realtà avrei bisogno di "assumere"
10 000 lavoratori che tutti i giorni arrivino al magazzino alle 8:00,
entrino, prendano uno degli articoli
e stiano lì in piedi ad aspettare.
Tu prendi questo, tu quello,
e tu una Diet Coke.
Se c'è bisogno ti chiamano, sennò stai lì.
E quando ti serve una Diet Coke, basta pensare: "Diet Coke".
La Diet Coke arriva, la prendi, la metti dentro la borsa, e via così.
Wow, e se il prodotto potesse camminare e parlare?
Sarebbe un modo efficace e incredibile
di organizzare il magazzino.
Naturalmente la forza lavoro non è gratis,
questione pratica e non così fantastica.
(Risate)
Abbiamo pensato: mettiamo gli articoli su scaffali semoventi.
Usiamo dei robot che si spostino all'interno del magazzino.
Avevamo iniziato così, quando un giorno nel 2008 ero seduto sul mio divano.
Avete visto la cerimonia di apertura delle Olimpadi di Pechino?
Quasi cadevo dal divano quando le ho viste.
Ho pensato: "È quella l'idea!"
(Risate e applausi)
Migliaia di persone sul pavimento del magazzino, o meglio dello stadio.
La cosa interessante è che questi ragazzi
stavano creando arte digitale, potente e impressionante,
e tutto senza computer.
È comunicazione e coordinazione peer-to-peer.
Tu ti alzi, io mi abbasso.
E hanno creato fantastica arte.
È un simbolo del potere che si può raggiungere
in sistemi dove le cose dialogano tra di loro.
Questa è stata solo una parte del nostro viaggio.
Quindi, come abbiamo realizzato quest'idea?
Qui abbiamo un magazzino.
È un centro di raccolta, imballaggio e spedizioni con 10 000 articoli.
Li chiameremo penna rossa, penna gialla e Post-it gialli.
Mandiamo il robottino arancio allo scaffale blu.
Poi lo spediamo ai lati del magazzino.
Quindi i magazzinieri lavorano lungo il perimetro del magazzino.
Il sistema è prelevare gli scaffali,
farli scorrere lungo le corsie e consegnarli al magazziniere.
La vita del lavoratore cambia del tutto.
Invece che girovagare dentro un magazzino, basta che aspetti
in una postazione come questa,
e ogni articolo del magazzino arriva direttamente a lui.
Tutto il sistema è altamente produttivo.
Arriva lo scaffale, preleva, scansiona il codice a barre, impacchetta.
Nel momento stesso in cui ti giri,
c'è già un altro articolo da prelevare e impacchettare.
Non abbiamo fatto altro che eliminare tutto l'inutile
camminare, cercare, aspettare e perdere tempo.
Abbiamo sviluppato un modo efficace e affidabile di evadere gli ordini.
Punti l'articolo con un laser, scansioni il codice a barre,
e poi indichi con una luce in quale scatola deve essere messo.
Un sistema più produttivo, più accurato
e un ambiente lavorativo più interessante per i lavoratori.
Sono loro a elaborare e completare l'intero ordine.
Svolgono la parte rossa, blu e verde, tutto.
Gestiscono l'intero procedimento.
Gli effetti collaterali di questo approccio
ci hanno realmente sorpreso.
Maggiore produttività, certo.
Ma ci siamo poi accorti della pervasività di questo metodo
anche per altre funzioni all'interno del magazzino.
Questo approccio trasforma il centro di distribuzione
in un enorme motore a elaborazione parallela.
Questa è una contaminazione delle competenze.
Ecco qui un magazzino, e pensiamo
all'elaborazione parallela delle architetture dei supercomputer.
L'idea che vediamo qui è
che ci sono 10 lavoratori sulla destra dello schermo,
e sono tutti magazzinieri indipendenti.
Se il lavoratore alla stazione tre decide di andare in bagno,
questo non ha alcun impatto sulla produttività degli altri nove.
Confrontate questo con l'uso tradizionale del nastro trasportatore.
Quando una persona passa l'ordine,
si mette un articolo dentro e si passa a un altro.
Tutti devono essere al loro posto perché il procedimento funzioni.
Questo è un metodo più efficace di organizzare il magazzino.
Il lato nascosto del procedimento è che così possiamo tracciare
la popolarità degli articoli.
Utilizziamo algoritmi dinamici e adattivi
per calibrare l'organizzazione dei movimenti nel magazzino.
Quella che vedete qui potrebbe essere la settimana di San Valentino.
Tutte le caramelle sono state spostate sul davanti del magazzino,
e gli ordini di caramelle vanno e vengono in quelle postazioni.
Due giorni dopo San Valentino le caramelle rimaste
sono state spostate sul retro,
e ora occupano la parte più tranquilla del magazzino.
Un altro degli effetti collaterali del procedimento parallelo
è che le cose possono arrivare ad essere giganti.
(Risate)
Che si lavori su due, 20
o 200 stazioni, l'algoritmo che calcola i percorsi
e tutti gli altri algoritmi semplicemente funzionano.
Qui potete vedere che tutto l'inventario di magazzino
ha occupato l'intero perimetro dell'edificio,
perché lì sono tutte le postazioni.
Si sono regolate di conseguenza.
Vorrei concludere con quest'ultimo video
che mostra come tutto ciò si ripercuota
sulla giornata lavorativa dei magazzinieri.
Abbiamo detto che il processo comporta spostare l'inventario lungo corsie,
muovendolo nella direzione giusta.
Dietro a tutto ciò il nostro software
sa cosa avviene in ogni postazione.
Noi distribuiamo gli scaffali lungo le corsie,
e cerchiamo di creare un sistema di file
per portare il lavoro direttamente al lavoratore.
Possiamo anche adattare la velocità a ciascun lavoratore.
Ai più veloci arrivano più scaffali. ai più lenti meno scaffali.
Il magazziniere comunque ha veramente l'impressione
di cui parlavamo prima.
Stende la mano e l'articolo vi si materializza sopra.
Oppure lo afferra allungando la mano.
Scansiona il codice e poi lo mette nel contenitore.
Tutto il processo tecnologico lavora dietro le quinte.
Al lavoratore ora è sufficiente prendere l'articolo e confezionarlo.
Non ci sono più tempi morti, né è necessario lasciare la postazione.
È un metodo di elaborare gli ordini
più produttivo e accurato.
Ma è soprattutto un metodo più soddisfacente.
Il motivo per cui diciamo ciò è che ora in molti magazzini
molti lavoratori competono
per avere il privilegio di lavorare nella zona Kiva.
Qualche volta filmiamo le loro testimonianze,
e li sentiamo dire
che ora hanno più energia alla fine della giornata per giocare con i nipoti.
Un ragazzo ha detto che "la zona Kiva è così rilassante,
che ora non mi misuro più la pressione".
(Risate)
Lavorava in un'azienda farmaceutica, ci ha chiesto di non mostrare il video.
(Risate)
Oggi vorrei lasciarvi con l'idea che
se fate nascere, sviluppare e parlare da sole le cose,
possono svilupparsi processi produttivi interessanti.
La prossima volta che vi troverete davanti la porta di casa
quella scatola che avevate ordinato,
la aprirete e troverete la vostra roba,
penserete meravigliati a come un robot
abbia aiutato a prepararla e a impacchettarla.
Grazie.
(Applausi)
本日みなさんにご紹介するのは
倉庫の中の商品を管理するための
画期的なアプローチについてです
商品を選択し 梱包して 出荷するまでを ご紹介します
話のヒントですが
このソリューションには 何百もの可動式ロボットが関わります
時には何千ものロボットが
倉庫の中を動き回ることもあります そして問題が解決できます
ちょっと想像してください
最後にインターネットで商品を注文したときのことを
あなたは椅子に座り
この赤いTシャツが絶対欲しいと思い
－クリック！－ そしてショッピングカートに入れます
そして次に緑のズボンも
とてもいいと思って －クリック！－
もしかしたら青い靴も －クリック！－
そこで注文をまとめ
あまり似合わないのではないかと
少しも振り返らず
「注文を確定」ボタンを押します
そして２日後に小包が玄関に届き
箱をあけて 「わぁ 品物が届いた」 と言うでしょう
あなたはこれらの商品が 倉庫にある箱の中から
どのように仕分けされたのか 考えたことがあるでしょうか？
私は今日まさにそのことをお話ししたいと思います
この写真の真ん中には
配送もしくは注文処理の現場で働く
昔ながらの梱包作業員が写っています
典型的には これらの梱包作業員は 一日の60～70％を
倉庫内を探し回ることに使います
倉庫内を商品を探し回り
10キロから20キロほども 歩くこともしばしばです
これは注文を処理するための 非生産的な方法であるだけでなく
在庫を見つけられず 注文を処理できないこともあります
最初に私がこの問題に 直面したときの話をさせてください
私は99年、2000年のドットコムブームのとき サンフランシスコの湾岸エリアにおり
驚くほどに華々しく営業停止することになる Webvanで働いていました
（笑）
Webvanは「生鮮食品をネットで配送」 のコンセプトで
数百億円ものお金を調達しましたが
低コストで実現出来ないという現実に ぶち当たってしまいました
e-コマースの実現は難しく とても費用のかかるものだったのです
この事例では 我々は30個品物を 棚から集めて箱詰めし
トラックに載せて家庭に届けようとしました
そして検討した結果 30ドルもかかったのです
考えてみてください 89セントのスープの缶詰めを
探して箱詰めするまでに1ドルかかるのです
これは実際 トラックが家に向けて 出発する前のコストです
かいつまんで言えば 私がWebvanにいた1年間に
全ての物流業者と話をしていて 気がついたのは
ばら売り商品の梱包に どの会社も 対応できていないということでした
赤、緑、青 これら３つの商品を １つの箱に入れるというようなことです
もっと良い方法があるに違いないと 我々は話していました
当時あったやり方は 商品を入れる小売店向けの
パレットやケースを 倉庫に配置することでした
もちろんWebvanは倒産しましたが その後１年半の間
この問題は私の頭から離れず 私を悩ませ続けていました
そこで私はもう一度考え始めました
自分が梱包作業員だったら 何を求めるのか つまり
私の理想論について語らせてほしいのです
（笑）
さあ 問題解決に集中しましょう
注文を受けて 私がすべきことは
赤、緑 そして青をこの箱に入れることです
手を伸ばすと －ピュッ－ たちまち商品が現れて
梱包できる そんなシステムが欲しいのです
そこで再び考えます
－この問題を解決するには オペレーター中心の思考が必要ではないか？
これが私が必要としていること では どんな技術で問題解決ができるのだろうか－
でもお分かりのとおり 注文は 次から次へと入り 商品も常に流れています
だから この問題の中心には作業員を置き
彼らに可能な限り生産性を上げる方法を 提供することに集中すべきなのです
どうやってこのコンセプトに たどり着いたかですが－
実はブレインストーミングの結果なのです
多分皆さんも使う方法でしょう
皆さんのアイディアを出しあう手法です
もちろん まっさらな状態から 始めますが
アイディアの検証には無限とかゼロといった 極端な場合を想定します
このケースでは 我々は次のアイディアを試しました
もし中国に配送センターがあったら
もし非常にコストの安い市場があったら
つまり 労働力も土地も安い土地があったら
具体的には
「もし直接的な労働の時給が０ドルで
100万平方フィートの配送センターを 建てられるなら？」
この場合の自然な結論は
「倉庫で多くの作業員を使おう」となります
でも 「ちょっとまてよ 時給ゼロだが
私の仕事は “雇用”
毎日8時に倉庫に来て 倉庫に入り
在庫から１品取り上げたら 後は立っているだけの
１万人の作業員を雇うことなのかと
あなたは キャプテンクランチ あなたは マウンテンデュー
あなたは ダイエットコーク
必要な時に呼ぶので それ以外は立っていてください
私がダイエットコークを と言うと 皆さんは互いに相談します
するとダイエットコークが前に歩いてきて 掴んでケースに入れて終わり
おぉ もし商品が自分で歩いて話せたら？
これは倉庫を上手く組織する可能性のある
とても面白くパワフルな方法です
もちろん 現実とこんな理想には差があります
賃金はタダではありませんね
（笑）
これを「動く棚」と呼びます－ 我々は動く棚に商品を載せ
動くロボットを使い 在庫を移動させます
当時まだ発想は不完全だったのですが 2008年にソファーに座っていたときです
北京オリンピックの開会式を見ましたか？
私はこれを見て ソファーから転げ落ちそうになりました
これだよ！
(笑) (拍手)
何千人もの人達を 倉庫のフロアー スタジアムのようなフロアーに配置します
興味深いことに これは彼らが創造した
信じられないほどパワフルで 印象的なデジタルアートと関連しています
といってもコンピューターを使わず
個と個の連携で実現しているのだそうです
あなたが立って 私がしゃがむ
そして素晴らしいアートになります
物同士が通信を始めたときには
システムは新たな力を得ます
これがちょっとした旅のはじまりです
もちろんアイディアには実現性が必要です
ここに倉庫があります
10,000の商品を扱う 仕分け、梱包、配送センターです
例えば 赤ペン 緑ペン 黄色のポストイットノート
小さなオレンジのロボットを送り出し 青の棚を取ってこさせます
そして棚がビルの壁際に届けられます
全ての梱包作業員は倉庫の縁に とどまっています
まるでゲームの様に棚を持ち上げて
ハイウェイを通って 梱包作業員に届けます
この梱包作業員の様子は (普通とは)全く違います
倉庫を歩き回るのではなく
こんな感じでじっとしています
そして 全商品が彼女の元に届きます
そのため プロセスはとても生産的です
手を伸ばして 取り上げ バーコードをスキャンして 梱包
作業が終わって振り返ると
他の商品が次に取り上げられ 梱包されるのを待っています
私たちは付加価値のない 移動、探すこと、浪費、待ち時間という
作業をなくしたのです
また我々は 商品のUPCバーコードをスキャンし
さらにどの箱に梱包をするのか ランプで示すことで
箱の選択を 確実に行う方法を生み出しました
だから より生産的で 正確であり
梱包作業員にとっても 好ましい職場環境になったのです
実際に 彼らは全ての注文を こなしています
そこでは 赤 、緑、青も仕分けています
そのため 彼らは従来よりも 仕事環境を管理できていると感じています
このアプローチの副次的な効果には
我々も本当に驚きました
より生産的な方法だと思っていましたが
倉庫の他の機能にまで波及することを
理解していませんでした
配送センターで成功したこのアプローチは
多数の並列処理エンジンに とって代わられています
これはアイディアの相乗効果です
ここが倉庫で 我々は 並列処理を行う
スーパーコンピューターのような 構成について考えています
ここでご覧のケースでは
スクリーンの右側にいる 10人の作業員は
それぞれ独立して作業を行う 梱包作業員です
もしステーション３の作業員が トイレに行こうと決めても
残り９人の作業員の生産性に変化はありません
これに対して 伝統的なコンベヤーを使う方法では
誰かが作業をあなたに指示し
あなたは何かを箱に入れて 次の作業員に渡します
連続した作業のためには 全員が配置についている必要があります
ここから倉庫をもっと安定的に 操業する方法に思い至ります
また 舞台裏には 人気商品を管理する
面白い仕掛けがあります
我々は動的で適応性のある アルゴリズムを使い
倉庫のフロアー内を最適化しています
例えばバレンタインデー前の一週間
全てのピンクの粉を吹いた キャンディーは建物の前面に配置され
梱包ステーションで 多くのの注文が処理されていきます
バレンタインデーの２日後には この売れ残りのキャンディーは
倉庫の奥のほうに運ばれ
より寒色のエリアに配置されます
この同時並列処理システムの副次効果は
バカでかくスケールアップできることです
（笑）
たとえ２つのステーションでも 20のステーションでも
200のステーションでも 最善経路を求め
在庫を扱うアルゴリズムは機能します
ここでご紹介する例では
倉庫の縁にステーションがあるため
在庫も周辺部に置かれています
これらは自己組織化されます
話の締めくくりに 最後のビデオとして
この仕組みが実際 梱包作業員の一日に
どのように影響しているか お見せします
お話ししたとおり 在庫がハイウェイを行き来し
梱包ステーションまで届けられます
背後にある我々のソフトウェアは
個々のステーションで何が起きているのか 把握しています
我々はハイウェイを行きかう ロボットの一群に指令を出し
順番待ちシステムにも関わって
どのように梱包作業員へ運搬するかも 指示することができます
面白いことに作業員のスピードに 合わせることもできます
早い作業員はより多く容器を取りますが 遅い作業員は少なく容器を取ります
この作業員達はまさに今
前にお話したような経験をしています
彼女は手を差し伸べると 商品が手に飛び込んでくるので
手を伸ばして受け取るだけです
商品をスキャンして かごに入れる
全てのテクノロジーが舞台裏に隠されています
彼女は手にとって梱包するだけでよいのです
無駄な時間はなく 持ち場のマットを離れる必要もありません
この方法は生産性を上げるだけでなく
より正確に注文に対応できると思います
我々はこれを注文をより確実に遂行する 方法だと考えています
その理由は建物内の作業員たちが
その日にKivaゾーンで働く特権を
争っているからです
時に我々は作業員たちに
証言ビデオで話してもらうと
「一日の仕事の後に孫と遊ぶ余力がある」と
または「Kivaゾーンはストレスフリーなので
高血圧の薬を飲む必要がなくなった」と 言ってくれます
（笑）
これは医薬系の流通業者だったので ビデオを使うのはやめてくれと言われました
（笑）
本日皆さんにお伝えしたかったのは
もし皆さんが自ら考え 行動し 考えを煮詰めれば
興味深い処理工程と 生産性の向上が生まれると言うことです
そして次回みなさんが
インターネットで注文した商品を 玄関先で受け取り
箱を開けて 商品を見たときに
舞台裏でロボットが注文の商品を見つけて
梱包の手助けをしていることを想い 驚くことでしょう
どうもありがとう
（拍手）
저는 여러분들께
물류창고에서 상품들을
획기적으로 관리할 수 있는 방법을 말씀드리려고 합니다.
물건을 가져다가 포장하고 배송하는 것을 말하는 겁니다.
힌트를 드리자면,
이 방법은 수백개의 이동식 로봇이 들어갑니다.
어떤 때는 수천개의 로봇들이
물류창고를 돌아 다닙니다. 곧 그 해결책을 말씀드릴게요.
하지만 그 전에 잠시,
최근에 온라인으로 구매하신 것을 생각해보십시오.
소파에 앉아서
이 빨간 셔츠를 꼭 사야겠다고 하면
쇼핑카트에 클릭해서 넣습니다.
또 예쁜 초록바지를 산다고 하면
클릭합니다.
파란신발도 괜찮다 싶으면 클릭합니다.
이제 주문한 것이 다 모였습니다.
이게 괜찮은 옷일지
생각해보지도 않고
"주문완료"를 누릅니다.
이틀 뒤에 집으로 택배가 도착합니다.
상자를 열고는, "와, 물건들이 왔네"라고 합니다.
여러분들은 혹시 그 상품들이
어떻게 물류창고에서부터 이렇게 배달되는지 생각해보셨습니까?
그 이야기를 해드리겠습니다. 저기 사람이 보이시죠.
사진 한 가운데에 있는
유통이나 주문실행 부서에 있는
전형적인 상품포장 직원입니다.
보통 이 직원들은 하루의 60-70퍼센트가
창고를 여기저기 돌아다니는 일입니다.
배송상품을 가지러 다니드라
보통 8-16킬로미터 정도를 걸어다닙니다.
이것은 비생산적인 방법일 뿐만 아니라
주문을 다 처리해 주지도 못하는 방법입니다.
이 문제를 언제 처음 맞닥뜨리게 되었냐면,
99년과 2000년 닷컴 열풍이 불었을때 샌프란시스코에서
엄청날 정도로 끝내주게 망한 웹밴이라는 데서 일했습니다.
(웃음)
이 회사는 온라인 주문으로 식료품을 배달한다는 생각으로
수십억 달러를 모았습니다.
효과적인 비용만으로 이 일을 할 수 없다는 사실에 직면했습니다.
온라인 상거래라는 것이 매우 힘들고 비용이 많이 든다는 것을 알았지요.
상품 30개를 몇 개의 주머니에 담아서
밴에 실어서 집으로 배송하려고 했습니다.
그게 30달러가 들었습니다.
생각해 보십시오. 89센트짜리 수프캔이
포장해서 주머니에 담는데 1달러가 드는 것이었습니다.
그게 배달 이전의 가격이 그렇습니다.
요약하면, 웹밴에서 1년 동안 일하며
상품을 직접 다루는 사람들을 통해 안 것이
상품을 선발하는 초기상태에 대한 해결방법이 없었다는 것이었습니다.
빨강, 초록, 파랑 이 세가지를 한 상자에 담는 것이죠.
더 나은 방법이 있어야 한다고 저희는 생각했습니다.
현재 있는 물류방식은
화물운반대와 물품상자를 소매점으로 옮기는 방식입니다.
물론 웹밴은 사업을 접었고, 약 일년 반뒤에도
저는 이 문제를 고민해봤습니다. 여전히 골치아픈 문제입니다.
다시 고민하기 시작했습니다.
제가 상품포장 직원이라면 무엇이 필요할까를 생각해보았습니다.
또 어떤 식으로 되어야 할까를 생각해봤습니다.
(웃음)
문제에 집중을 해보자는 것이죠.
주문을 받으면 이렇게 하는 겁니다.
빨강, 초록, 파랑 물건을 바로 상자에 담는 겁니다.
제가 필요한 건 손을 내밀면 "휙"하고
물건이 나타나 순서대로 담는 시스템입니다.
이것은 문제 해결에 있어서
매우 운영자 중심의 방법이라고 생각하게 됩니다.
제가 필요한 것입니다. 이렇게 하려면 어떤 기술이 필요할까요?
보시다시피, 주문과 상품들이 수시로 왔다갔다 합니다.
작업하는 사람을 중심으로 문제를 생각해 보고
최대한 생산적으로 일할 수 있는 수단을 제공하는데 집중합니다.
제가 이런 개념을 어떻게 생각해냈을까요?
브레인스토밍으로 생각해냈습니다.
아마 여러분께서도 쓰시는 기법일 겁니다.
생각을 시험해보는 개념이죠.
빈 종이를 가져다가,
생각의 한계를 무한대, 영까지 시험해봅니다.
이 경우에 저희가 도전해 본 생각은,
매우 저비용 시장인 중국에
유통시설을 만든다면 어떨까요?
노동력과 토지비용이 저렴한 곳에 말입니다.
저희는 구체적으로 들어가서,
"인건비가 전혀 들지 않는 노동력에
백만 평방피트의 유통시을 지을 수 있다면 어떨까요?"
당연히 이런 결론이 났죠,
"창고에 엄청나게 많은 사람들이 있어야겠네요."
저는, "잠깐만, 시급이 0원인데,
매일 아침 8시에 출근해서
창고에 가서는 물건을 집어들고
거기서 서있는 서있을 만 명의 직원을
내가 '채용'한다는 것이잖아요."
그러니까 당신은 과자를 집고 당신은 사이다를 들고,
당신은 콜라를 집으세요.
필요하면 부를테니까 거기 서있어요.
콜라가 필요해서 부르면 당신들은 서로 이야기를 하세요.
콜라가 앞에 오면 집어서 가방에 넣고 되돌아 가죠.
와, 상품들이 스스로 움직이고 말하면 어떨까요?
매우 흥미롭고, 강력한 방법으로
어쩌면 이 창고를 정리할 수 있을 것 같습니다.
그런데, 노동력은 공짜가 아니죠.
이상과 현실의 관점에서 말입니다.
(웃음)
저희는 이동식 선반을 생각해봤습니다.
이동식 로봇으로 상품을 옮기는 겁니다.
저희는 진행을 시켰고 2008년에 저는 TV앞에 앉아있었습니다.
여러분 베이징 올림픽 개막식 보셨나요?
그걸 보고 저는 의자에서 굴러떨어질뻔 했습니다.
바로 저거야! 라고 생각했죠.
(웃음)(박수)
수천명의 사람들이 창고에, 운동장에 있는 겁니다.
흥미롭게도 이것은 관련이 있습니다.
이 사람들은 휘황찬란한 디지털 예술을 만들고 있죠.
제가 듣기론 컴퓨터 없이 말입니다.
모두 P2P방식의 협동과 소통으로 하는 겁니다.
네가 일어나면 나는 앉을께.
그렇게 멋진 예술을 만듭니다.
서로 소통이 가능하면
체계안에서 놀라운 힘이 생기는 겁니다.
그래서 여기까지 오기에는 그게 약간의 여정이었죠.
자 이제 이것이 어떻게 현실이 되었을까요?
여기는 창고입니다.
약 만개의 상품관리단위가 있는 포장 배송 시설입니다.
저희는 빨강 칸, 초록 칸, 노랑메모지라고 합니다.
작은 오렌지색 로봇을 보내서 파란 선반을 가져오게 합니다.
그리고 건물 한 쪽으로 가져갑니다.
모든 포장 직원들이 외곽에 있습니다.
여기서 할 일은 선반을 집어서
통로로 간 다음 바로 직원에게 주는 겁니다.
이 직원의 생활은 완전히 다릅니다.
창고를 여기저기 다니지 않고 이곳 포장코너에
가만히 있으면 됩니다.
건물안의 모든 상품에 직원에게 옵니다.
처리과정이 매우 생산적이죠.
손을 뻗어 상품을 집고, 바코드를 찍은 다음 포장합니다.
돌아설 즈음에는
다음 상품이 대기중입니다.
그래서 저희는 비부가가치의
걷고 기다리는 등의 노동시간을 없애고
매우 생산적인 주문실행방법을 개발했습니다.
세계공통 바코드를 스캔하고
어느 상자로 들어가야 하는지 가리키면 됩니다.
더욱 더 생산적이고 정확하며
포장직원들에게는 즐거운 작업환경이 되었습니다.
모든 주문을 실제로 완수합니다.
주문의 일부만이 아니라 전체영역을 합니다.
그들은 작업환경에 대해 좀더 잘 관리하고 있다고 느낍니다.
이 방법이 낳은 다른 효과를 보고
저희는 매우 놀랐습니다.
이것이 보다 생산적임을 알고 있었습니다.
하지만 이런 방식이 창고의 다른 기능에
어떻게 확장되어 미칠지는 알지 못했습니다.
이 방법이 소통하는 곳에서 효과적으로 한 일은
거대한 병렬처리 엔진으로 바꾼 것입니다.
이것 역시 다양한 생각을 활성화시킨 겁니다.
저희는 여기 창고에서
병렬처리 수퍼컴퓨터를 생각하고 있습니다.
개념은 이렇습니다.
오른쪽 화면에 있는 10명의 직원이
모두 독자적인 포장직원입니다.
3번 포장대의 직원이 화장실을 간다고 해도
다른 아홉명의 직원의 생산성에 영향을 주지 않습니다.
대조적으로 컨베이어 벨트를 사용하는 전통적인 방식은
한 사람이 여러분에게 주문을 넘겨주면
물건을 담아 다음으로 넘깁니다.
모두가 순차적인 과정상에서 제자리에 있어야 합니다.
물류창고에 있어 확고한 생각이 되었습니다.
덮개 아래에서는 상품의 인기도를
추적하느라 재밌는 일이 벌어집니다.
물류창고의 바닥을 조정하는데에
역동적이고 적응력있는 알고리즘을 씁니다.
여기 보시는 것이 발렌타인데이 주간입니다.
분홍사탕들이 건물의 앞쪽으로 옮겨지고
엄청난 주문량이 포장대에서 포장됩니다.
발렌타인데이 이틀 후면 남은 사탕들은
창고 뒤쪽으로 옮겨지고
열구역에서 시원한 장소에 있게 됩니다.
병렬처리를 사용하는 이 방식의 다른 효과는
이것이 터무니없을 정도라는 겁니다.
(웃음)
포장대가 2개이건, 20개이건
200개이건 간에 경로예상 알고리즘과
모든 물품 알고리즘은 작동합니다.
이 사례에서 보시듯이
물품이 건물반경 모두를 장악하고 있습니다.
거기에 상품 포장대가 있으니까요.
스스로 분류를 합니다.
마지막 영상을 보여드리고 마치겠습니다.
이것이 포장직원의 실제 하루 일과
어떻게 관련되어 있는지 보여줍니다.
말씀드렸듯이, 과정은 물품이 통로를 통해 이동하고
포장대를 찾아 가는 겁니다.
이면에 있는 프로그램이
각각 포장대에서 벌어지는 일을 인식합니다.
물건 선반대를 통로를 따라 이동시키고
포장직원에게 물건을 전달하도록
줄 서는 시스템을 계획합니다.
재밌는 것은 포장직원의 일하는 속도를 조절하기도 한다는 겁니다.
좀더 빠른 직원은 더 많이 받고 느린 직원은 적게 받습니다.
이 직원은 이제 저희가 설명드린
그 경험을 말그대로 하고 있는 겁니다.
손을 내밀면 상품이 오는 겁니다.
아니면 손을 내밀어 집는 것이죠.
스캔해서 바구니에 담습니다.
나머지 기술들은 모두 이면에서 벌어지고 있습니다.
직원은 이제 집어서 담는 일에만 신경쓰면 됩니다.
헛되이 보내는 시간도 없고 자리를 떠나지도 않습니다.
저희는 실제로 더욱 생산적일뿐 아니라
주문을 실행함에 있어도 더 정확하다고 생각하죠.
저희는 주문을 실행하는데 훨씬 낫다고 생각합니다.
그 이유는 이 건물에 있는
많은 직원들이 키바구역에서 일하기 위해
경쟁하고 있기 때문입니다.
가끔 그들이 이런 말을 하는
사용후기를 들어볼 겁니다.
"퇴근하고 손자들과 놀만큼 힘이 남는다" 든지
"키바구역은 스트레스가 없는 환경이라
실제로 혈압약을 끊었어요"라는 말이요.
(웃음)
약품이 배분되는 곳이라 촬영이 금지되었습니다.
(웃음)
오늘 이 말씀을 드리고 마치고자 합니다.
사물이 생각하고 움직이고 스스로 말하게 하면,
흥미로운 과정과 생산능력이 생겨납니다.
이제 여러분은 주문한 상품이
집에 도착했을 때,
열어보고 상품을 확인하시겠죠.
여러분은 아마 이것이 포장되는데
로봇이 했을까하는 호기심을 갖게 되실 겁니다.
감사합니다.
(박수)
Ik wil je iets vertellen, of met je delen,
over een nieuwe doorbraak
in het beheren van een magazijninventaris.
We hebben het dan over pakken, verpakken en verzenden.
Een tipje van de sluier:
deze oplossing heeft te maken met honderden mobiele robots,
of zelfs duizenden, die door het magazijn bewegen.
Ik kom zo bij de oplossing.
Denk 's aan de laatste keer dat je iets online hebt besteld.
Je zat op je bank
en besloot dat je absoluut dat rode T-shirt moest hebben.
Dus - klik - je deed het in je winkelwagen.
Je vond dat die groene broek
ook wel mooi stond - klik.
Misschien nog blauwe schoenen - klik.
Nu heb je je bestelling verzameld.
Je bedacht toen niet
dat het niet zou staan,
maar je klikte op 'Bestellen'.
Twee dagen later verscheen het pakketje bij je voordeur.
Je maakte het open en dacht: wauw, daar zijn mijn spullen.
Stond je er ooit bij stil hoe die dingen in de doos kwamen
in het magazijn?
Ik ben hier om te vertellen dat het die kerel is, daar.
Verstopt in het midden van deze foto
zie je een klassieke orderpicker,
in een distributie- of fullfillment-omgeving.
Deze mensen besteden gewoonlijk 60 tot 70 procent van hun tijd
aan het rondlopen door het magazijn.
Ze lopen vaak wel 8 tot 16 kilometer
om de spullen bij elkaar te zoeken.
Dat is niet alleen een onproductieve manier van orderpicken,
het is ook een onbevredigende manier.
Ik zal je vertellen waar ik voor het eerst tegen dit probleem opliep.
Ik was in San Francisco in '99, tijdens de internetbubble.
Ik werkte voor de spectaculaire eendagsvlieg Webvan.
(Gelach)
Dit bedrijf wierf honderden miljoenen dollars met het idee
dat ze online boodschappen zouden gaan bezorgen.
Het flopte vooral omdat het niet goedkoop genoeg kon.
E-commerce bleek erg moeilijk en duur.
Hier probeerden we bijvoorbeeld 30 dingen
in een paar zakken op een bestelwagen thuis te bezorgen.
Dat kostte ons 30 dollar.
Stel je voor: een blikje soep van 89 cent
kostte ons één dollar om te pakken en in de zak te stoppen.
Dat was nog voordat we het thuis gingen bezorgen.
Om kort te gaan, tijdens mijn jaar bij Webvan
praatten we met alle mensen en beseften
dat men geen geschikte oplossing had
om een rood, een groen en een blauw ding in een doos te stoppen.
Er moest een betere manier zijn om dat te doen.
Het bestaande systeem was vooral goed
in het sluizen van pallets en kratten
naar de detailhandel.
Webvan ging natuurlijk falliet en ongeveer anderhalf jaar later
puzzelde ik nog steeds met dit probleem. Het knaagde aan me.
Ik ging er nog eens over nadenken.
Ik ging eens kijken wat ik wilde als orderpicker.
Hoe zou ik willen dat het ging?
(Gelach)
We moesten naar het probleem kijken.
Ik heb hier een bestelling
en ik wil rood, groen en blauw in deze doos stoppen.
Ik wil mijn hand kunnen uitsteken en -- hop! --
het product komt te voorschijn en ik pak het in.
Toen bedachten we
dat dit een oplossing was waar de persoon centraal staat.
Dat moet ik hebben.
Welke techniek is er om dat op te lossen?
Je ziet dat bestellingen én producten komen en gaan.
Het stelt ons in staat om de orderpicker centraal te stellen
en hem alles te geven om zo productief mogelijk te zijn.
Hoe kwam ik bij dat idee?
Dat kwam uit een brainstormsessie.
Een techniek die velen van jullie zullen gebruiken.
Het gaat om het testen van ideeën.
Pak een leeg vel papier
en test je idee dan aan de limiet -- oneindig, nul.
In dit geval daagden we onszelf uit met het idee:
stel dat we een distributiecentrum bouwen in China,
waar het haast niets kost.
Stel dat mankracht en grond goedkoop zijn.
Stel eens dat arbeid niets zou kosten,
en we zouden een centrum van een miljoen m2 bouwen?
Er kwamen ideeën als:
"We stoppen er heel veel mensen in."
Ik zei: "Wacht even, voor nul dollar per uur
zou ik 10.000 man inhuren
die elke ochtend om 8 uur binnenwandelen,
één artikel pakken en blijven staan.
Jij pakt de cornflakes, jij houd een pak sap beet,
jij pakt de cola light.
Blijf staan, tenzij ik je roep.
Als ik om een Cola Light roep, mag de rest gezellig kletsen,
Cola light komt naar voren -- pakken, verpakken en versturen.
Wauw, als het product zelf zou kunnen lopen en praten?
Dat is een interessante, krachtige manier
waarop we het magazijn kunnen organiseren.
Arbeidskracht is natuurlijk niet gratis,
op de schaal van praktisch tot geweldig.
(Gelach)
We zetten ze op mobiele rekken, zeiden we.
We gebruiken mobiele robots en rijden de inventaris daarop rond.
We gingen ermee aan de gang, en toen zat ik daar op mijn bank in 2008.
Heb je de openingscermonie in Peking van de Olympische Spelen gezien?
Ik viel bijna van mijn bank toen ik dat zag.
Ik had zoiets van, dát is het!
(Gelach) (Applaus)
We zetten duizenden mensen op de vloer van het magazijn, het stadion.
Maar interessant genoeg had het idee te maken
met mensen die ongelooflijk krachtige, indrukwekkende digitale kunst maken.
En allemaal zonder computers, schijnbaar,
enkel onderlinge coördinatie en communicatie.
Jij staat op en ik hurk.
Ze maakten gewoon kunst.
Het toont wat er allemaal mogelijk wordt in systemen,
als je dingen laat communiceren.
Dat was iets over het proces.
Hoe pakte dit idee uit?
Hier is een magazijn.
Het is een pak-, verpak- en verzendcentrum dat 10.000 SKU's heeft.
We noemen ze rode en groene pennen en gele memobriefjes.
We sturen de oranje robotjes naar de blauwe stellingen
en brengen die naar de zijkant van het gebouw.
Alle orderpickers staan nu aan de zijlijn.
Het spel is: pak de stellingen,
vervoer die over de snelweg en bezorg ze bij de orderpicker.
Het leven van de orderpicker wordt anders.
In plaats van rond te wandelen in het magazijn,
staat ze stil op de orderpick-plek, zoals hier.
Alle producten in het gebouw komen naar haar toe.
Het proces is dus erg productief.
Strek je arm uit, pak het ding, scan het, pak het in,
en terwijl je je omdraait
staat het volgende klaar om te pakken.
We haalden alles weg wat niets toevoegde:
lopen, zoeken, verspilde tijd.
En we ontwikkelden een hoogstaande manier van orderpicken.
Je wijst ernaar met een laser, scant de barcode,
en een lampje geeft aan waar het in moet.
Dus productiever en nauwkeuriger,
en het werk als orderpicker blijkt interessanter te worden.
Ze maken de héle bestelling compleet.
Ze pakken zowel rood, groen als blauw
en voelen zich prettiger in hun omgeving.
De neveneffecten van deze aanpak hebben ons echt verbaasd.
We wisten dat het productiever zou worden,
maar beseften niet hoezeer deze manier van denken doorwerkte
naar andere functies in het magazijn.
Deze aanpak maakt van het distributiecentrum
een enorme parallelle verwerkingsmachine.
Dit is nogmaals een kruisbestuiving van ideeën.
Hier is een magazijn dat doet denken aan parallelle verwerking
met super-computerarchitectuur.
Het idee is dat je 10 mensen hebt aan de rechterkant van het scherm
die nu allemaal onafhankelijke orderpickers zijn geworden.
Als persoon drie naar de wc gaat,
heeft dat geen invloed op de productiviteit van de andere negen.
Vergelijk dat eens met de traditionele transportband.
Als iemand de bestelling aan je geeft
stop je er wat in en geeft het door.
Iedereen moet op zijn plaats staan bij die keten.
Een wat robuustere manier van denken over het magazijn.
Achter de schermen wordt het interessant
omdat we kijken hoe populair producten zijn.
We gebruiken dynamische algoritmes op maat
om de werkvloer van het magazijn te fijnregelen.
Wat je hier ziet is de week voor Valentijnsdag.
Al dat roze snoep is verplaatst naar de voorkant van het gebouw.
Het wordt nu in veel bestellingen gestopt op de orderpickplekken.
Als je twee dagen na Valentijn kijkt, is het snoep dat nog over is,
naar de achterkant van het magazijn gegaan.
Het ligt dan op de 'koudere' plek van deze temperatuurkaart.
Een ander bijverschijnsel van deze parallelle verwerking
is dat je gigantisch kan opschalen.
(Gelach)
Of je nou twee plekken hebt, of 20,
of 200 orderpickstations, het route-algoritme
en alle andere berekeningen blijven werken.
In dit voorbeeld zie je dat de hele inventaris
zich anders over de vloer verdeeld heeft
omdat de stations rondom staan.
Ze hebben het voor zichzelf uitgerekend.
Ik eindig met een video
die de invloed hiervan toont
op het dagelijkse werk van de orderpicker.
De spullen moeten langs de snelweg bewegen
en dan hun weg zoeken naar de stations.
Onze software op de achtergrond
begrijpt wat er gebeurt in elk station
en we sturen de karren over de snelweg
en we proberen in de wachtrij te komen
om het werk aan de orderpicker voor te leggen.
We kunnen ons zelfs aanpassen aan de snelheid van de orderpicker.
De snelle orderpickers krijgen meer karren en de langzamere minder.
Deze orderpicker ervaart nu letterlijk
wat ik al eerder heb laten zien.
Ze steekt haar hand uit en het product valt erin.
Of ze strekt haar arm uit en pakt het.
Ze scant het en stopt het in de mand.
De rest van de techniek speelt zich op de achtergrond af.
Ze kan zich richten op het pakgedeelte van haar taak.
Ze staat nooit stil en hoeft nooit van haar plek af.
Dit lijkt ons niet alleen een productievere manier
en nauwkeurigere manier van bestellingen pakken.
We denken ook dat het bevredigender is.
Dat kunnen we zeggen, omdat de mensen
in veel van dit soort gebouwen vechten
om te mogen werken in dit 'Kiva'-gedeelte.
Soms leggen we ze vast op video.
Ze zeggen dan bijvoorbeeld
dat ze meer energie overhouden om met hun kleinkinderen te spelen
of, zoals een jongen zei: "Het Kiva-gedeelte geeft zo weinig stress
dat ik geen bloeddrukmedicijn meer hoef."
(Gelach)
Dat was voor een geneesmiddelenverkoper, dus dat mochten we niet gebruiken.
(Gelach)
Wat ik vandaag mee wil geven
is dat er interessante processen en productiviteit ontstaan
als je dingen zelf laat denken, lopen en praten.
Als je de volgende keer naar je voordeur loopt,
de doos oppakt die je online hebt besteld,
hem openmaakt en de spullen zitten erin,
dan zal je je afvragen of een robot heeft geholpen
bij het inpakken van die bestelling.
Dankjewel.
(Applaus)
Opowiem wam
o przełomowym podejściu
do zarządzania inwentarzem w magazynie.
Mowa o schemacie: wybierz, zapakuj, wyślij.
Podpowiem, że to rozwiązanie
wymaga użycia setek,
czasem tysięcy mobilnych robotów
poruszających się po magazynie.
Za chwilę dojdę do tego.
Na razie pomyślcie
o ostatnim zamówieniu przez internet.
Siedząc na kanapie, uznajesz,
że koniecznie musisz mieć tę czerwoną koszulkę.
Klik! - dodane do koszyka.
Potem okazało się, że te zielone spodnie
też wyglądają nieźle - klik!
I może para niebieskich butów - klik!
Kompletujesz zamówienie.
Nie myślisz o tym,
że może ten zestaw nie wygląda najlepiej.
Ale i tak klikasz "złóż zamówienie".
Dwa dni później na progu pojawia się paczka.
Otwierasz ją z myślą: fajnie, przyszło.
Czy myślisz choć przez chwilę, jak te rzeczy
w ogóle znalazły się w tym konkretnym kartonie?
To dzięki temu facetowi.
Daleko w głębi pośrodku tego zdjęcia
widać typowego pracownika magazynu
podczas dystrybucji lub realizacji zamówień.
Tacy pracownicy spędzają od 60 do 70% dnia
na chodzeniu po magazynie.
Wybierając poszczególne produkty z magazynu,
przechodzą od 8 do 20 kilometrów.
Takie kompletowanie zamówień jest nie tylko nieproduktywne,
ale też mało satysfakcjonujące.
Pierwszy raz zetknąłem się z tym problemem,
gdy w 1999 czy 2000 roku, w okresie bańki internetowej,
pracowałem w okolicach San Francisco dla Webvan, spektakularnej porażki.
(Śmiech)
Firma zebrała setki milionów dolarów
na pomysł, by dostarczać zakupy spożywcze zrobione online.
Okazało się, że nie potrafimy robić tego w sposób opłacalny.
E-handel okazał się bardzo trudny i bardzo drogi.
W tym konkretnym przykładzie chcieliśmy załadować 30 produktów
do kilku pudeł, potem do ciężarówki, by dostarczyć je do domu klienta.
Kosztowało nas to 30 dolarów.
Wyobraźcie sobie puszkę zupy za 89 centów,
której znalezienie i załadowanie kosztowało nas 1 dolara.
I to jeszcze przed próbą dostawy.
Podczas roku pracy w WebVan
zrozumiałem podczas rozmów z pracownikami magazynu,
że nie ma gotowego rozwiązania problemu zebrania produktów.
Czerwony, zielony, niebieski, trafiają do pudła.
Stwierdziliśmy, że musi być lepszy sposób.
Dotychczasowa technika opierała się
na wysyłce palet i kartonów z produktami do odbiorców detalicznych.
Firma WebVan upadła, a półtora roku później
ten problem wciąż nie dawał mi spokoju.
Zacząłem znowu go analizować.
Powiedziałem sobie "skupmy się na tym, czego chciałby pracownik magazynu"
czyli mojej wizji, jak to ma działać.
(Śmiech)
Skupmy się na problemie.
Mam tu zamówienie i chcę umieścić
coś czerwonego, zielonego i niebieskiego w kartonie.
Potrzebny mi system, gdzie na wyciągnięcie ręki
produkt zjawia się sam i go pakuję.
Pomyśleliśmy,
że takie rozwiązanie skupia się na operatorze.
Tego nam trzeba. Jaka z dostępnych technologii może rozwiązać ten problem?
Zamówienia i produkty przychodzą i odchodzą.
Koncentrujemy się na pracowniku magazynu
i dajemy mu narzędzia do zmaksymalizowania skuteczności.
Jak do tego doszedłem?
Powstało to podczas burzy mózgów,
pewnie wiele z was tego używa.
To takie testowanie pomysłów.
Weź pustą kartkę i przetestuj pomysł
na skrajnych wartościach - nieskończoność i zero.
Tutaj rzuciliśmy sobie wyzwanie.
A gdyby zbudować centrum dystrybucji w Chinach,
które są rynkiem bardzo niskich kosztów?
Siła robocza jest tania, nieruchomości są tanie.
Dokładnie powiedzieliśmy:
"A gdyby praca nic nie kosztowała
i można by zbudować olbrzymi magazyn?".
Doprowadziło to do pomysłu:
"Wrzućmy masę ludzi do magazynu".
Stwierdziłem: "Przy stawce 0 dolarów za godzinę
"zatrudniłbym" 10 000 pracowników.
Przyszliby do magazynu o 8 rano,
każdy wziąłby jeden produkt z półki
i tak sobie stał.
Ty trzymaj płatki Cap'n Crunch,
ty - Mountain Dew, ty - Colę Light.
Jak będzie potrzebna, zawołam cię, a jak nie, to po prostu stój.
Kiedy będzie mi potrzebna Cola Light, dogadacie się między sobą.
Koleś od Coli przychodzi, wkłada ją do skrzynki i lecimy dalej.
A gdyby produkty mogły same chodzić i mówić?
To bardzo interesujący, potężny sposób
na organizację pracy tego magazynu.
Oczywiście, praca ludzi nie jest darmowa
na skali od "praktycznego" do "czadowego".
(Śmiech)
To może "ruchome składowanie".
Damy ruchome półki i ruchome roboty
i będziemy przemieszczać zawartość.
Zaczęliśmy nad tym pracować.
Kto w 2008 roku oglądał Ceremonię otwarcia Igrzysk Olimpijskich w Pekinie?
Prawie spadłem z kanapy na ten widok.
To ten pomysł!
(Śmiech) (Brawa)
Tysiące ludzi na powierzchni magazynu, na płycie stadionu
Naprawdę ma to związek z tym, że ci ludzie
tworzyli bardzo potężną, spektakularną cyfrową sztukę
i to podobno bez komputerów,
dzięki komunikacji i koordynacji.
Ty wstań, ja robię przysiad.
Stworzyli wspaniałe dzieło sztuki.
Pokazuje to siłę emergencji
w systemach, które pozwalają na porozumiewanie się elementów.
To był jeden z etapów tej podróży.
Jakie było praktyczne zastosowanie tej idei?
Tu mamy magazyn.
To placówka wybierz-zapakuj-wyślij z ponad 10 000 różnych produktów.
Powiedzmy: czerwone i niebieskie długopisy,
żółte kartki samoprzylepne.
Małe roboty mają podnieść niebieskie platformy z półkami,
i przenieść je bliżej ściany.
Pracownicy zostają na obrzeżach.
Wygląda to tak - podnieść półkę,
wyjechać z nią na autostradę i zawieźć prosto do pracownika.
Tutaj praca wygląda zupełnie inaczej.
Zamiast szwendać się po magazynie, jest w jednym miejscu,
w takiej jak ta stacji pakowania,
Każdy produkt w budynku może teraz przyjść do niej.
Proces ten jest bardzo wydajny.
Wyciągnij rękę, weź produkt, zeskanuj kod, zapakuj.
Gdy się odwrócisz, czeka już kolejny produkt,
gotowy do wybrania i zapakowania.
Pozbyliśmy się tym samym bezwartościowego chodzenia,
szukania, czekania i tracenia czasu,
tworząc wysoce precyzyjny sposób kompletowania zamówień.
Kierujesz laser, skanujesz kod kreskowy,
i wskazujesz przyciskiem, do którego kartonu musi trafić.
To wydajniejsze, dokładniejsze i okazuje się, że również ciekawsze
środowisko pracy.
Pracownik kompletuje całe zamówienie.
Biorą czerwone, zielone i niebieskie - nie tylko część zamówienia.
Czują więcej kontroli nad otoczeniem.
Skutek uboczny takiego podejścia
naprawdę nas zaskoczył.
Wiedzieliśmy, że tak jest wydajniej,
ale nie zdawaliśmy sobie sprawy, że ten sposób myślenia
rozciągnie się na inne funkcje magazynu.
To podejście przekształca Centrum Dystrybucji
w olbrzymią maszynę równoległego przetwarzania.
To kolejny przykład twórczej wymiany idei.
Chodzi przecież o magazyn, a my mówimy
o architekturze równoległego przetwarzania rodem z superkomputerów.
Koncepcja polega na tym, że mamy
10 pracowników po prawej stronie ekranu
którzy teraz są niezależni, autonomiczni.
Kiedy pracownik ze stacji numer 3 pójdzie do toalety,
nie ma to wpływu na wydajność pozostałych 9 pracowników.
Porównajmy to z tradycyjną metodą przy użyciu taśmociągów,
gdzie ktoś przekazuje ci zamówienie,
dokładasz coś i puszczasz dalej.
Każdy musi być na miejscu, żeby szeregowy proces zadziałał.
Nasza metoda to solidniejsze podejście do magazynowania.
To, co "pod maską", robi się interesujące
- śledzimy popularność produktów,
używamy dynamicznych i adaptywnych algorytmów,
by doprecyzować działanie magazynu.
Powiedzmy, że na tydzień przed Walentynkami
wszystkie różowe słodycze przeniosły się na front budynku
i trafiają do dużej ilości zamówień w stacjach pakowania.
Dwa dni po Walentynkach
resztki słodyczy trafiły na tył magazynu,
czyli do chłodniejszego miejsca według mapy termicznej.
Efektem ubocznym użycia równoległego przetwarzania
jest to, że można go powiększyć do ogromniastych rozmiarów.
(Śmiech)
Nieważne, czy masz 2, 20, czy 200 stacji kompletowania zamówień,
algorytmy projektowania trasy i wszystkie algorytmy magazynowe
po prostu działają.
W tym przykładzie widać, że towary w magazynie
rozmieszczone są wokół jego obwodu
ponieważ tam znajdują się stacje.
Maszyny poukładały to sobie same.
Zakończę jeszcze jednym filmem,
gdzie widać, jak wpływa to wszytko
na rzeczywisty dzień pracy pracownika magazynu.
Towary przemieszczają się po autostradach,
żeby trafić do stacji pakowania.
Nasze oprogramowanie w tle
wie, co dzieje się w każdej ze stacji.
wskazuje robotom drogę na autostradzie
i ustawia je w kolejkę,
żeby pracownik mógł wykonać zadanie.
Co interesujące, można dostosować szybkość systemu do szybkości pracy:
szybcy pakowacze dostają więcej półek, wolniejsi - mniej.
Ale tutaj pracownik rzeczywiście jest w sytuacji,
którą opisaliśmy wcześniej.
Wyciąga rękę - produkt wskakuje,
no dobra, musi go wyciągnąć.
Skanuje go, wkłada do pojemnika.
Cała reszta technologii jest jakby za kulisami.
Można się teraz skupić na wybieraniu i pakowaniu,
bez przestojów, bez opuszczania stacji.
To nie tylko bardziej wydajny
i bardziej dokładny sposób kompletowania zamówień.
Przynosi to też więcej satysfakcji.
Wiemy o tym stąd, że pracownicy w wielu magazynach
rywalizują między sobą o to,
kto danego dnia będzie pracował w strefie Kiva.
Czasem przysyłają wideo-recenzje,
mówiąc, między innymi,
że mają więcej energii po dniu pracy, by bawić się z wnukami,
a ktoś powiedział, że "strefa Kiva jest
tak bezstresowa, że przestałem brać leki na nadciśnienie".
(Śmiech)
To było w magazynie firmy farmaceutycznej, więc zabroniono nam użyć tego filmu.
(Śmiech)
Zostawię was z faktem,
że kiedy pozwolisz rzeczom "myśleć", "mówić" i "chodzić" samodzielnie,
wyłaniają się interesujące procesy i wzrosty efektywności.
Wierzę, że kiedy na progu
znajdziecie kolejną paczkę zamówioną online,
ze wszystkimi produktami na swoim miejscu,
zastanowicie się, czy przypadkiem jakiś robot
nie uczestniczył w zbieraniu i pakowaniu tego zamówienia
Dziękuję.
(Brawa)
Eu quero falar com vocês,
ou partilhar com vocês uma nova e revolucionária abordagem
de gerenciar itens de estoque em um armazém.
Falamos de um ambiente de coleta, embalagem e envio aqui.
Então, pra adiantar,
essa solução envolve centenas de robôs móveis,
às vezes milhares de robôs móveis,
que se movem por um armazém. E eu vou chegar à solução.
Mas por enquanto, só pensen
sobre a última vez em que compraram algo online.
Estavam sentados no seu seu sofá
e decidiram que sem dúvida precisavam daquela camiseta vermelha.
Então — click! — puseram no seu carrinho de compras.
E decidiram que aquela calça verde
parecia legal também — click!
E talvez um par de sapatos azuis — click!
A essa altura vocês montaram seu pedido.
Nem por um momento pensaram que talvez
a roupa não fosse muito elegante.
Mas clicaram em "fechar pedido".
E dois dias depois, um pacote aparece na sua porta.
E vocês abrem a caixa e, meio que, uau, são meus trecos.
Vocês já pararam para pensar como esses itens em estoque
realmente encontram um caminho para dentro de uma caixa no depósito?
Então vou contar-lhes que é aquele cara ali.
Bem escondido no meio dessa foto,
vocês veem um clássico separador
em um ambiente de distribuição ou despacho de pedidos.
Classicamente, esses coletores passam 60 ou 70% de seu dia
andando por dentro do depósito.
Eles andam com frequência algo entre 8 e 16 km
à procura desses itens de estoque.
Não é apenas uma forma improdutiva de atender a pedidos,
é também uma maneira insatisfatória de atendimento.
Vou dizer-lhes onde primeiro deparei-me com esse problema.
Eu estava na área da Baía de São Francisco em '99/2000,
na explosão das empresas "ponto com".
Eu trabalhei para um furo n'água fabulosamente espetacular chamado Webvan.
(Risos)
Essa companhia levantou centenas de milhões de dólares com a noção
de que iríamos entregar compras de mercado online.
E realmente veio abaixo pelo fato de não poder operar a um custo razoável,
pois o comércio eletrônico era algo trabalhoso e de alto custo.
Nesse caso específico nós tentávamos empacotar 30 itens de estoque
em algumas sacolas e em uma van para entregá-las em domicílio.
E, pensando bem, isso nos custava 30 dólares.
Imagine que nós tivéssemos uma lata de sopa de 89 centavos
e nos custava um dólar para pegar e colocá-la naquela sacola.
E isso tudo antes de tentarmos realmente entregá-la em casa.
Resumindo, durante meu ano de Webvan,
eu descobri ao falar com os fornecedores de manuseio de material
que não havia solução específica para cada tipo de coleta.
Item vermelho, verde, azul, colocar esses três itens em uma caixa.
Então pensamos: tem que haver uma forma melhor de fazer isso.
Sistemas de manuseio atuais eram ajustados para carregar
paletes e caixas de objetos para lojas de varejo.
Naturalmente, a Webvan saiu do negócio e, cerca de um ano e meio depois,
eu ainda estava matutando sobre esse problema; ele ainda me importunava.
E comecei a pensar nisso de novo.
E pensei: vou focar brevemente no que eu iria querer se fosse um embalador,
ou minha visão sobre como deveria funcionar.
(Risadas)
Pensei, vamos focar no problema.
Eu tenho um pedido aqui e quero colocar
vermelho, verde e azul nessa caixa aqui.
O que eu preciso é de um sistema em que eu estenda minha mão e — puf! —
o produto aparece e eu o coloco no pedido,
e então estamos pensando:
essa abordagem seria muito centrada no operador para resolver o problema.
É disso que eu preciso. Que tecnologia está disponível para resolver o problema?
Mas como vocês podem ver, pedidos podem ir e vir, produtos podem ir e vir.
Isso permite focar manter o embalador no centro do problema,
e fornecer-lhe as ferramentas para torná-lo o mais produtivo possível.
Então como eu cheguei a essa noção?
Bem, de fato veio de um execício de "brainstorming",
provavelmente uma técnica que muitos de vocês usam.
É essa noção de testar suas ideias.
Começar com uma folha em branco, é claro,
mas então testar suas ideias até os limites — infinito, zero.
Nesse caso particular, nós nos desafiamos com a ideia:
"E se tivéssemos que fazer um centro de distribuição na China
que é um mercado de custo muito, muito baixo?
E, digamos, a mão de obra é barata, o terreno é barato."
E pensamos especificamente:
"E se custasse zero dólar a hora de mão de obra direta
e tivéssemos um centro de distribuição gigantesco?"
Naturalmente isso levou-nos a ideias como:
"Vamos pôr muita gente no depósito."
E eu disse: "Espere, zero dólar por hora,
o que eu faria seria 'contratar'
10 mil funcionários pra ir ao depósito toda manhã às 8:00,
andar por lá, pegar um item do estoque
e simplesmente esperar ali.
Você pega um "Captain Crunch", você, um "Mountain Dew",
você, uma Coca Diet.
Se precisar, eu te chamo, senão só espere aí.
Mas quando eu precisar da Coca Diet, vocês falem entre si.
Coca Diet anda até a frente — pega, coloca na sacola e vai embora."
Uau, e se os produtos pudessem andar e falar sozinhos?
É uma forma muito interessante e poderosa
como poderíamos organizar esse depósito.
Mas é claro, mão de obra não é grátis
nesse espectro do prático versus o incrível.
(Risos)
Então dissemos: "Prateleiras móveis — vamos usar prateleiras móveis.
Vamos usar robôs móveis e mover o estoque por aí".
E então começamos com isso e eu estava sentado no sofá em 2008.
Alguém aqui viu as Olimpíadas de Pequim, a cerimônia de abertura?
Eu quase caí do meu sofá quando eu vi isso.
Eu pensei, essa é a ideia!
(Risos e aplausos)
Colocaremos milhares de pessoas no depósito, o estádio.
Mas o mais interessante, realmente tem a ver com a ideia de que esses caras
estavam criando uma arte digital incrivelmente poderosa e imponente,
tudo sem computadores, disseram-me,
era tudo coordenação e comunicação ponto-a-ponto.
Você fica em pé, eu vou agachar.
E eles fizeram uma arte fabulosa.
Isso mostra o poder que surge nos sistemas
quando se deixa que as coisas comecem a falar entre si.
Então esse foi um pequeno fragmento da viagem.
Mas é claro, qual foi a realidade prática dessa ideia?
Aqui está um depósito.
É um centro de separação, embalagem e despacho com cerca de 10 mil itens.
Vamos chamá-los de canetas vermelhas, canetas verdes, Post-It amarelos.
Nós enviamos os robozinhos laranja para pegar as prateleiras azuis.
E entregamos na lateral do prédio.
Assim, todos os embaladores agora ficam no perímetro
E o jogo aqui é pegar as prateleiras,
levá-las pelo caminho e entregá-las diretamente ao separador.
A vida dessa separadora é totalmente diferente.
Em vez de andar pelo depósito, ela pode ficar parada
em uma estação de separação como essa
e cada produto no prédio pode agora vir até ela.
Então o processo é muito produtivo.
Estender a mão, pegar um item, ler o código de barras, empacotar.
Na hora em que você se vira,
há outro produto ali pronto pra ser pego e embalado.
Assim nós removemos todo o tempo sem valor agregado
de andar, procurar e esperar,
e criamos uma forma de alta-fidelidade de separar pedidos,
em que se aponta para ele com um laser, escaneia o código de barras
e então uma luz indica para qual caixa o item deve ir.
Mais produtivo, mais preciso e, dá para notar,
é um ambiente de trabalho mais interessante para esses separadores.
Eles realmente completam todo o pedido.
Fazem o vermelho, o verde e o azul, e não só uma parte do pedido.
E eles sentem-se um pouco mais no controle do seu ambiente.
Assim, os efeitos secundários dessa abordagem
é que realmente nos surpreenderam.
Nós sabíamos que seria mais produtivo,
mas não antecipamos como se estenderia esse pensamento
a outras funções no depósito.
Mas essa abordagem de fato torna o Centro de Distribuição
em um gigantesco mecanismo de processamento paralelo.
Então isso é, mais uma vez, uma realimentação de ideias.
Eis um depósito e estamos pensando
em arquiteturas de supercomputação de processamento paralelo.
O conceito aqui é que há
10 trabalhadores no lado direito da tela
que agora são todos separadores independentes e autônomos.
Se o trabalhador da estação três decide ir ao banheiro,
não impacta a produtividade dos outros nove trabalhadores.
Compare, por um momento, com o método tradicional de usar uma esteira.
Quando uma pessoa passa um pedido para você,
você coloca algo nele e passa adiante.
Todos devem estar nos lugares para que o processo serial funcione.
Isso se torna uma forma mais robusta de pensar sobre o depósito.
E por trás das cortinas o interessante é que nós acompanhamos
a popularidade dos produtos.
E usamos algoritmos dinâmicos e adaptativos
para ajustar a ordem do depósito.
Aqui vê-se potencialmente a semana antes do dia dos namorados.
Todos os bombons rosa se moveram para a frente do prédio
e agora estão sendo separados para muitos pedidos nas estações.
Agora dois dias depois, todos os doces, os que sobraram,
migraram para o fundo do depósito
e estão ocupando a área mais fria desse mapa térmico.
Outro efeito colateral dessa abordagem de processamento paralelo
é que essas coisas podem ser escaladas de forma gigantesca.
(Risos)
Então, usando duas, 20 ou 200 estações de separação,
o algoritmo de planejamento de rotas
e todos os algoritmos de estoque simplesmente funcionam.
Neste exemplo dá para ver que o estoque
ocupou todo o perímetro do prédio
porque é onde as estações de coleta estão.
Eles ordenaram-se por si mesmos.
Então eu vou concluir com um último vídeo
que mostra como isso vai afetar
um dia real na vida de um separador.
Como mencionamos, o processo é mover o estoque pelas vias
e encontrar o caminho até as estações de separação.
E nosso software roda por trás
e entende o que acontece em cada estação,
nós direcionamos os robôs pela via
e tentamos chegar a um sistema de filas
para levar o trabalho ao separador.
É interessante que podemos até adaptar-nos à velocidade dos separadores.
Os mais rápidos recebem mais robôs e os mais lentos recebem menos.
Mas agora essa separadora está literalmente tendo a experiência
que descrevemos antes.
Ela estende a mão. o produto vem até ela.
Ou ela estende a mão e pega.
Ela lê o código e coloca no balde.
E todo o resto da tecnologia acontece nos bastidores.
Agora ela pode focar seu trabalho em pegar e embalar.
Nunca tem um tempo ocioso, nunca tem que deixar seu canto.
E pensamos, na verdade, que isso não só é mais produtivo
e mais preciso para atender pedidos.
Pensamos que é uma forma mais satisfatória de atendê-los.
A razão de podermos dizer isso, assim, é porque os trabalhadores
em muitos desses depósitos agora competem
pelo privilégio de trabalhar na área da Kiva naquele dia.
E às vezes nós filmamos seus depoimentos
dizendo coisas como,
agora têm mais energia para brincar com os netos depois do trabalho
ou em um caso um deles disse: "A zona Kiva tem tão pouco estresse
que eu até parei de tomar meu remédio para a pressão."
(Risos)
Esse era de um distribuidor farmacêutico, então pediram para não usarmos o vídeo.
(Risos)
Eu queria deixar pra vocês a ideia de que
quando você deixa as coisas começarem a pensar, andar
e falar sozinhas, processos e produtividades interessantes afloram.
E eu acho que da próxima vez que forem à porta
e pegarem aquela caixa que compraram online,
e abrirem-na e suas coisas estiverem lá,
vocês vão imaginar se um robô
ajudou a separar e embalar aquele pedido.
Obrigado.
(Aplausos)
Vreau să vă vorbesc
despre o abordare revoluționară
pentru gestiunea articolelor dintr-un depozit.
E vorba de un sistem de alegere, împachetare și livrare.
Ca idee,
această soluție implică sute de roboți mobili,
câteodată mii de roboți mobili,
care se mișcă prin depozit.
Ajung imediat la soluție, dar pentru moment gândiți-vă doar
la ultima dată când ați comandat ceva online.
Stăteați pe canapea
și ați vrut neapărat să aveți acest tricou roșu.
Clic! L-ați adăugat în coșul de cumpărături.
Apoi pantalonii aceia verzi arată și ei destul de bine. Clic!
Și o pereche de pantofi albaștri. Clic!
În acest moment ați alcătuit comanda.
Nu v-ați gândit deloc că s-ar putea să nu arate grozav,
dar ați dat clic pe „Comandă”.
Iar după două zile vine un pachet la ușă.
Deschideți pachetul și, oau!, am primit lucrurile!
V-ați gândit vreodată cum au ajuns
acele articole în acea cutie în depozit?
Am venit să vă spun că e vorba de tipul de acolo.
Ascuns bine în această imagine,
vedeți un lucrător clasic care alege și împachetează
într-un sistem de distribuție sau de execuție a comenzii.
Până acum acești lucrători își petrec 60% sau 70% din ziua de muncă
hoinărind prin depozit.
Merg adesea în jur de 10–15 km
în căutarea acelor articole de inventar.
Nu numai că e un mod neproductiv de a completa comenzile,
dar se pare că e și un mod nesatisfăcător de a satisface comenzile.
Să vă povestesc unde m-am lovit pentru prima dată de această problemă.
Eram în Bay Area în 1999–2000, în perioada de vârf a dot-comului.
Lucram la un fiasco fabulos de spectaculos numit Webvan.
(Râsete)
Această firmă a adunat sute de milioane de dolari
pe ideea că va livra comenzi de băcănie făcute online.
S-a ajuns la faptul că nu puteam face asta rentabil.
Comerțul electronic era foarte dificil și costisitor.
În acest caz, încercam să adunăm 30 de articole de inventar
în câteva pungi, într-o furgonetă, ca să fie livrate acasă.
Iar chestia era că asta ne costa 30 de dolari.
Imaginați-vă, aveam o conservă de supă la 89 de cenți
care ne costa un dolar s-o punem în pungă.
Iar asta înainte să ajungem s-o livrăm acasă.
Deci pe scurt, în timpul anului cât am lucrat la Webvan,
vorbind cu toate serviciile de manipulat marfa am înțeles
că nu exista nicio soluție creată special pentru posturile de împachetare,
să pună articolul roșu, verde, albastru, toate trei într-o cutie.
Ne-am spus că trebuie să fie o metodă mai bună.
Stivuitoarele existente ajutau la deplasarea
paleților și cutiilor cu articole la punctele de vânzare.
Sigur că Webvan a dat faliment, dar după vreun an și jumătate
eu încă mă mai luptam cu această problemă, încă mă mai sâcâia.
Am reînceput să mă gândesc la ea.
Am zis să mă concentrez puțin pe ceea ce voiam ca lucrător
sau cum îmi imaginam că trebuie să meargă.
(Râsete)
Am zis să mă concentrez pe problemă:
Am o comandă aici și ce vreau să fac e să pun
roșu, verde și albastru în cutia asta.
Am nevoie de un sistem ca să întind mâna și – pac! –
apare produsul și-l adaug la livrare.
Ne-am gândit că asta ar fi o abordare a problemei orientată pe operator.
De asta am nevoie.
Ce tehnologie e disponibilă ca să rezolve această problemă?
Dar iată, comenzile vin și pleacă, produsele vin și pleacă.
Ne permitem să punem lucrătorul în centrul problemei
și să-i punem la dispoziție uneltele care îl fac mai productiv.
Cum am ajuns la acest principiu?
A ieșit dintr-o sesiune de brainstorming.
E o idee pe care probabil o folosiți mulți:
principiul de a testa ideile.
Luați o foaie albă, bineînțeles,
dar apoi testați-vă ideile până la limite: infinit, zero.
În cazul nostru, ne-am pus următoarea problemă:
ce-ar fi dacă am construi un centru de distribuție în China,
unde piața e foarte ieftină?
Ne-am zis: mâna de lucru e ieftină, terenul e ieftin.
Și anume am spus: ce-ar fi dacă munca directă ar costa zero dolari pe oră
și am putea face un centru de distribuție de 10 hectare?
Evident s-a ajuns la idei ca: hai să punem mulți oameni în depozit.
Iar eu am zis: „Stai puțin, pentru zero dolari pe oră
aș «angaja» 10 000 de muncitori
care să vină la depozit în fiecare dimineață la ora 8,
să meargă în depozit, să ia un articol de inventar
și apoi să stea așa.
Tu ții Captain Crunch, tu ții Mountain Dew, tu ții Diet Coke.
Dacă am nevoie vă anunț, altfel așteptați acolo.
Dar când am nevoie de Cola și o cer, voi vorbiți între voi.
Tipul cu Diet Coke vine în față, o pune în pungă și pleacă.
Oau!
Ce-ar fi dacă produsele ar putea merge și vorbi?
E un mod foarte interesant și foarte eficient
în care am putea organiza depozitul.
Sigur, munca nu e gratis,
pe dimensiunea practic–superb.
(Râsete)
Așa că ne-am gândit să le punem pe rafturi mobile.
Vom folosi roboți mobili pentru a mișca marfa.
După ce am pornit treaba, eram acasă pe canapea în 2008.
Ați văzut Jocurile Olimpice de la Beijing, ceremonia de deschidere?
Era să cad de pe canapea când am văzut asta.
Exact asta era ideea!
(Râsete) (Aplauze)
Vom pune mii de persoane în depozit, în stadionului.
Dar ce e interesant e că se leagă de ideea noastră:
acești oameni creau o artă digitală impresionantă și incredibil de puternică
și totul fără computere.
Se pare că s-au bazat pe coordonare și comunicare:
eu mă ridic, tu te ghemuiești.
Și au creat o artă fabuloasă.
Asta e puterea emergenței în sisteme,
când lași lucrurile să se coordoneze singure.
Cam asta a fost pe scurt aventura.
Acum să vedem cum s-a transformat această idee în realitate.
Iată un depozit, un centru de distribuție care are cam 10 000 de tipuri de articole.
O să le numim pixuri roșii, plante verzi post-ituri galbene.
Trimitem roboții portocalii să culeagă rafturile albastre
și le aducem la marginea clădirii.
Acum lucrătorii pot sta la margine.
Schema e să luăm rafturile,
să le ducem pe traseu și să le livrăm la muncitor.
Viața lucrătorului e complet diferită.
În loc să se plimbe prin depozit, stă pe loc
într-un post ca acesta și fiecare produs din clădire poate veni acum la el.
Deci procesul e foarte eficient.
Întinzi mâna, iei un produs, scanezi codul de bare, ambalezi.
Când te întorci, a sosit un alt produs, gata să fie luat și ambalat.
Rezultatul e că am eliminat partea inutilă de deplasare, căutare, timp de așteptare
și am creat un mod foarte selectiv de culegere a acestor comenzi,
unde îndrepți un laser spre ele, scanezi un cod de bare
și un indicator luminos îți spune în ce cutie trebuie sa îl pui.
Deci mai eficient, mai exact
și constatăm că e un mediu de lucru mai interesant pentru acești muncitori.
Ei execută de fapt întreaga comandă,
deci și roșu, și verde, și albastru, nu doar o parte.
Și se simt puțin mai stăpâni pe mediul de lucru.
Efectele secundare ale abordării ne-au surprins mult.
Știam că o să fie mai eficient.
Dar nu ne-am gândit cât de mult se va extinde această abordare
la alte funcții din depozit.
Dar ce face de fapt această abordare în cadrul depozitului
e să-l transforme într-un sistem de prelucrare intens paralelă.
Avem o fertilizare încrucișată a ideilor:
e doar un depozit, dar îl privim
ca pe o arhitectură de supercalculator cu prelucrare paralelă.
Ideea este că avem
10 lucrători în dreapta ecranului
care sunt acum independenți și autonomi.
Dacă lucrătorul în postul trei trebuie să meargă la toaletă,
nu afectează productivitatea celorlalți nouă lucrători.
Comparați cu metoda clasică a benzii rulante.
Comanda sosește la tine, adaugi ceva și o dai mai departe.
Toți trebuie să fie la locul lor ca procesul secvențial să meargă.
Noua abordare a depozitului e mai rezistentă.
Apoi în culise devine mai interesant,
pentru că urmărim popularitatea produselor
și folosim algoritmi dinamici și adaptivi
pentru a ajusta configurația depozitului.
Deci ce vedeți aici ar putea fi săptămâna dinaintea Zilei Îndrăgostiților.
Toate acele bomboane roz s-au mutat în fața clădirii
și sunt introduse în multe comenzi la aceste posturi.
La două zile după Ziua Îndrăgostiților
bomboanele rămase au ajuns în spatele depozitului
și ocupă zona mai „rece” din harta aceasta termală.
Un efect secundar al acestei abordări folosind procesarea paralelă
e că lucrurile pot fi extinse la o scară uluitoare.
(Râsete)
Deci fie că ai două, douăzeci sau două sute de posturi,
algoritmii traseelor și ai inventarului pur și simplu funcționează.
În acest exemplu vedeți cum
inventarul a ocupat acum suprafața clădirii
pentru ca acolo sunt posturile de sortare.
A rezolvat singur problema.
Deci voi încheia cu un videoclip
care arată cum se reflectă asta
în viața zilnică a lucrătorului.
După cum am spus, procesul e de transport pe trasee
până la posturile de sortare.
Și în spate programul nostru
înțelege ce se întâmplă la fiecare post,
trimite rafturile pe trasee
și încercăm să obținem un sistem de așteptare
pentru a aduce produsele la lucrător.
E interesant că se poate adapta la viteza lucrătorilor.
Lucrătorii mai rapizi primesc mai mulți roboți decât cei lenți.
Dar acum lucrătorul e exact în situația prezentată mai înainte:
întinde mâna, produsul îi vine în mână
– sau trebuie să se întindă după el –,
îl scanează și apoi îl pune în cutie.
Iar restul tehnologiei stă în culise.
Deci acum se poate concentra pe sortare și împachetare.
Nu are timpi morți, nu trebuie să se deplaseze.
Și de fapt nu e doar un mod mai eficient
și mai exact de executare a comenzilor.
Credem că e un mod mai satisfăcător de a satisface comenzile.
Putem spune asta pentru că lucrătorii din aceste clădiri se bat între ei acum
pentru privilegiul de a lucra în acea zi în zona Kiva.
Uneori când îi filmăm să le aflăm impresiile ne spun de exemplu
că au mai multă energie după lucru să se joace cu nepoții,
sau odată un tip a spus „zona Kiva e atât de lipsită de stres
încât nu-mi mai iau medicamentele de tensiune”.
(Râsete)
Era un distribuitor de medicamente, așa că ne-au cerut să nu folosim secvența.
(Râsete)
Așadar aș vrea să rețineți ideea că,
lăsând lucrurile să gândească, să vorbească, să umble singure,
pot apărea procese interesante și eficiență.
Cred că data viitoare când mergeți la ușă și primiți cutia comandată online,
o deschideți și găsiți marfa înăuntru,
vă veți întreba dacă nu cumva un robot
a ajutat la satisfacerea comenzii.
Mulțumesc.
(Aplauze)
Я хочу поговорить с вами
или поделиться с вами новым революционным подходом
к управлению товарами внутри склада.
Речь о сборке, упаковке и отправке.
В качестве намёка,
такое решение вовлекает использование сотен передвижных роботов,
иногда тысяч передвижных роботов,
двигающихся по складу. И я приду к решению этой проблемы.
Но на секунду задумайтесь,
когда вы последний раз заказывали что-то в интернете.
Вы сидите на диване,
и вы решили, что вам просто необходима красная футболка.
Щёлк — она у вас в корзине.
Потом вы решили, что зелёные штаны
тоже смотрятся довольно неплохо — щёлк.
И может, синие ботинки — щёлк.
К этому моменту вы уже собрали свой заказ.
Вы ни на секунду не задумались,
что такой комплект не из лучших.
Но вы жмёте «Подтвердить заказ».
И через 2 дня у вашего порога появляется коробка.
Вы открываете её и вы такой: «Ух ты, вот и мои вещички».
Вы когда-нибудь задумывались о том, как эти товары
нашли свой путь в эту коробку на складе?
Так вот, я вам говорю, это вон тот парень.
Далеко, в середине изображения,
видно классического упаковщика
на месте распределения или сборки заказов.
Обычно упаковщики тратят 60-70% рабочего дня
бродя по складу.
Часто они проходят по 8-16 километров
в поисках нужных товаров.
Это не только непродуктивный способ собирать заказы,
но, оказывается, также не приносящий удовлетворения.
Позвольте поделиться, где я впервые столкнулся с этой проблемой.
Я был в области залива Сан-Франциско в 1999-2000 годах, «точка ком» бум.
Я работал над сказочным фиаско под названием Webvan.
(Смех)
Эта компания собрала сотни миллионов долларов инвестиций
под разработку идеи доставки продуктов через Интернет.
Всё пришло к тому, что мы не смогли найти экономически эффективный способ.
Оказалось, электронная коммерция была очень сложной и затратной.
Конкретно в нашем случае, мы пытались собрать 30 единиц товара
в несколько погрузок на фургон, чтобы выполнить доставку.
И если задуматься, это нам стоило 30 долларов.
Представьте, у нас была 89-центовая банка супа,
погрузка которой обходилась нам в 1 доллар.
И это ещё до осуществления доставки.
Одним словом, во время своего года в Webvan
я осознал, поговорив со всеми поставщиками погрузочно-разгрузочных услуг,
что решения проблемы поиска товара придумано не было.
Красную, зелёную, синюю — все три вещи поместить в коробку.
И мы решили, что должен существовать лучший способ это сделать.
Существующие погрузочно- разгрузочные работы основывались
на поставке поддонов и упаковок товаров в магазины розничных продаж.
Конечно же Webvan ушёл из бизнеса, и года полтора спустя
я всё ещё зависал над этой проблемой. Она меня всё ещё терзала.
И я начал думать над ней снова.
И сказал себе: «Нужно сфокусироваться на том, что я хочу как упаковщик,
или на моём видении того, как это должно работать».
(Смех)
Я решил сфокусироваться на проблеме.
У меня есть заказ, и я хочу положить
красное, зелёное и синее вот в эту коробку.
Мне нужна система, в которой я бы вытянул руку и — оп! —
товар появляется, и я кладу его в заказ,
и теперь, мы думаем, что это будет
довольно ориентированным на оператора подходом к решению этой проблемы.
Это то, что мне нужно. Какие технологии доступны для решения этой проблемы?
Видите ли, заказы появляются и исчезают, и товары тоже.
Это позволяет нам сфокусироваться на постановке упаковщиков в центр задачи
и предоставлении им инструментов, для максимальной продуктивности.
Так как я пришёл к этой идее?
Что ж, вообще-то она пришла после мозгового штурма,
способ, который, вероятно, многие из вас используют,
это проверка новых идей.
Возьмите пустой лист, конечно же,
но дальше проверяйте ваши идеи без ограничений — безграничность, ноль.
В этом конкретном случае, мы задались идеей:
что, если нам нужно было построить распределительный центр в Китае,
где рынок очень, очень дешёвый?
И, скажем, труд дешёвый, земля дешёвая.
И в особенности мы задумались:
«Что, если час работы стоил бы ноль долларов,
и мы бы построили склад в 300 тыс. квадратных метров?»
И естественно это привело к идее:
«Давайте поместим в склад много людей».
И я сказал: «Погодите, за 0 долларов в час,
я «найму» 10 000 рабочих,
чтобы они приходили на склад каждый день в 8 утра,
заходили в склад, брали один товар
и потом просто стояли с ним там.
И вот вы держите мюсли, вы держите Mountain Dew,
вы держите диетическую колу.
Если мне понадобится, я вас позову, а так вы там просто стойте.
Но когда мне понадобится диетическая кола, вы, ребята, говорите между собой.
Диетическая кола выходит вперёд — беру, кладу в упаковку, она уезжает».
Ух ты, что если товары могли бы ходить и разговаривать друг с другом?
Это очень интересный и действенный способ,
которым мы могли теоретически организовать работу склада.
Но, конечно же, труд не бесплатен,
на спектре практичности против потрясности.
(Смех)
Так что мы решили: «Поставим их на передвижные полки.
Будем использовать передвижных роботов, и будем перемещать товары по складу.
Вот мы и начали это делать, и вот сижу я на диване в 2008-м.
Кто-нибудь видел пекинскую олимпиаду, церемонию открытия?
Я чуть с дивана не упал, когда увидел это.
Я такой: «Это и было нашей идеей!»
(Смех) (Аплодисменты)
Мы позовём тысячи людей на склад, на стадион.
Но довольно интересно, что это имеет отношение к нашей идее в том,
что эти парни создали невероятно мощное, впечатляющее цифровое представление
вовсе без компьютеров, как мне сказали,
всё благодаря одноранговой координации и коммуникации.
Ты встанешь, я присяду.
Получилось сказочное представление.
Это говорит о силе проявления
в системах, где вы даёте её частям говорить друг с другом.
Вот такая история.
Но что же стало с этой идеей на практике?
Вот склад.
Это центр сборки, упаковки и отправки, в котором около 10 000 артикулов.
Представим их красными и зелёными ручками, и жёлтыми листками для заметок.
Мы отправляем маленьких оранжевых роботов забирать синие передвижные полки.
Мы разносим их по сторонам здания.
Так что упаковщики остаются по периметру.
И задача здесь — взять полки,
провести их по дорожке и принести прямо к упаковщику.
Дело упаковщика совершенно иное.
Теперь вместо скитания по складу, ей можно спокойно стоять
в зоне сборки, вот так,
и каждый товар в здании может к ней приехать.
Процесс очень продуктивный.
Дотянитесь, возьмите, просканируйте код, упакуйте.
К моменту, когда вы повернётесь,
там уже другой товар, ожидающий упаковки.
Мы убрали всё невыгодное время
ходьбы, поисков, растраты, ожидания,
и разработали очень точный способ собирать заказы,
при котором вы направляете на него лазер, сканируете штрихкод
и показываете светом, в какую коробку он должен идти.
Более продуктивно, более точно и, как выяснилось,
более интересная рабочая обстановка для упаковщиков.
Они полностью выполняют заказ.
Красный, зелёный и синий, а не только лишь часть заказа.
И они ощущают больший контроль над обстановкой.
Побочные эффекты при таком подходе
нас очень удивили.
Мы ожидали большую продуктивность.
Но мы не осознавали насколько быстро
такое мышление распространилось на другие обязанности в складе.
Но, в сущности, такой подход обеспечивает внутри центра распределения
его превращение в огромный мотор, параллельно обрабатывающий информацию.
Так что это снова взаимовыгодные идеи.
Вот склад, и мы хотим
установить суперкомпьютер, параллельно обрабатывающий данные.
Идея в следующем:
10 работников на правой стороне экрана,
они все сейчас независимые упаковщики.
Если работник на станции №3 решит отойти в туалет,
это никак не повлияет на производительность 9 остальных.
Сравните это на секунду с традиционным конвейерным методом.
Когда один человек передаёт заказ вам,
вы кладёте что-либо и передаёте дальше.
Каждый должен быть на месте, чтобы процесс шёл.
Это более разумный подход.
Ещё здесь интересно то,
что мы отслеживаем популярность товаров.
И используем динамические и гибкие алгоритмы
для настройки помещения склада.
Здесь виден склад за неделю до дня Святого Валентина.
Все бледно-красные конфеты переместились ближе
и упаковываются во множество заказов в зонах упаковки.
Через два дня праздника все оставшиеся конфеты
переместились назад
и занимают более прохладное место склада.
Ещё один побочный эффект подхода — параллельная обработка данных,
это то, что такие механизмы могут быть громадными.
(Смех)
Так что установите ли вы 2 упаковочных зоны, 20
или 200, алгоритмы планирования маршрутов
и все алгоритмы по товарам просто работают.
На этом примере видно,
что товары занимают весь периметр здания,
потому что там были упаковочные зоны.
Они сами в этом разобрались.
Я завершу последним видео,
показывающим, как это влияет
на жизнь упаковщика.
Как мы упомянули, процесс заключается в перемещении товаров по дорожкам
и далее в нахождении пути к станциям сборки.
Наше программное обеспечение
понимает, что происходит на каждой станции.
Мы направляем роботов по дорожкам
и пробуем сделать системы очереди
для предоставления упаковщику.
Интересно то, что мы можем даже приспосабливаться к скорости упаковщиков.
Быстрые упаковщики получают больше роботов, а медленные — меньше.
Но такой упаковщик в буквальном смысле испытывает то,
что мы описывали ранее.
Она вытягивает руку. Товар прыгает к ней.
Или ей приходится дотягиваться до него и доставать.
Она сканирует его и кладёт в коробку.
Вся остальная часть процесса за кадром.
И теперь ей можно сфокусироваться на сборке и упаковке.
Отсутствует незанятое время, нет необходимости выходить из своей зоны.
И мы считаем это не только более производительным
и более точным способом выполнять заказы.
Мы считаем это и более удовлетворяющим способом выполнять заказы.
Мы это заявляем, потому что упаковщики
в большинстве зданий теперь соревнуются
за привилегию работать в зоне Kiva в определённый день.
И иногда мы их видим на коллективных рекомендательных видео,
где они говорят,
что у них больше энергии после рабочего дня, чтобы поиграть с внуками,
или как один парень сказал: «Зона Kiva настолько спокойная,
что я перестал принимать свои лекарства от кровяного давления».
(Смех)
То была фармацевтическая компания, они нам сказали не использовать то видео.
(Смех)
Я хотел вас оставить сегодня с идеей,
что если дать вещам начинать думать, ходить
и разговаривать самим, могут возникнуть интересные и производительные процессы.
И теперь, я думаю, в следующий раз, когда вы подойдёте к порогу
и поднимите ту коробку, заказанную по сети,
откроете её и ваши вещички там,
вы чуть-чуть задумаетесь,
помогал ли робот в сборке и упаковке этого заказа.
Спасибо.
(Аплодисменты)
Želim da vam ispričam,
da podelim sa vama sasvim novi pristup
upravljanju robom u skladištima.
Radi se o sortiranju, pakovanju i slanju.
Da vam nagovestim:
u pitanju su stotine,
ponekad i hiljade robota,
koji se kreću po skladištu. I čućete odgovor.
Ali za sada, prisetite se
svoje poslednje kupovine preko interneta.
Sedeli ste na trosedu
i odlučili da morate da kupite crvenu majicu.
Pa ste kliknuli, i ušla je u kolica za kupovinu.
Onda ste odlučili da ni zelene
pantalone nisu loše - klik!
Uz to mogu i plave cipele - klik!
Sad ste već dovršili narudžbinu.
Niste se zapitali da li je
to možda loša kombinacija.
Ali ste pritisnuli ,,naruči''.
I dva dana kasnije, na pragu vas čeka paket.
Otvorite kutiju i tu su vam sve stvari.
Ali da li ste se zapitali kako ta roba
u skladištu dospe baš u tu kutiju?
Evo sad vam kažem da je to zbog onog tipa tamo.
Tu na sredini slike
nalazi se radnik u otpremnom centru,
koji razvrstava, pakuje i šalje robu za porudžbine.
Ovakvi radnici obično provode 60-70% radnog vremena
šetajući po skladištu.
Često pređu i po 8 ili 16 km
dok traže različitu robu.
Ne samo da to nije produktivno,
već se ni radnici ne osećaju ispunjeno.
Reći ću vam gde sam prvi put naleteo na ovaj problem.
Bio sam u San Francisku 1999, 2000, vrhunac internet firmi.
Radio sam na ludoj avanturi zvanoj Webvan.
(Smeh)
Sakupili smo stotine miliona dolara sa namerom
da dostavljamo namirnice naručene preko interneta.
Na kraju se sve svelo na to da nismo mogli da postignemo zaradu.
Ispadne da je e-trgovina zapravo veoma teška i skupa.
U ovom slučaju smo pokušali da 30 komada robe
smestimo u nekoliko torbi, pa ih dostavimo kombijem.
Na kraju je ispalo da nas košta $30.
Zamislite, za konzervu supe koja košta 89¢
sortiranje i pakovanje u torbu košta jedan dolar.
A to je još bez cene transporta.
Da skratim, za tih godinu dana u Webvan-u
sam iz razgovora sa radnicima u prenosu robe shvatio
da ne postoji konkretno rešenje za sortiranje različitih proizvoda.
Crveni, plavi, zeleni predmet, da svi budu u istoj kutiji.
Bili smo sigurni da se to može raditi na bolji način.
Postojali su sistemi samo za slanje
paleta i pakovanja za maloprodaju.
Naravno, Webvan je propao, a ja sam godinu i po kasnije
i dalje razmišljao o istom problemu, i dalje mi nije dao mira.
Tako da sam ponovo dobro razmislio.
I zapitao sam se šta bih ja želeo kad bih radio na razvrstavanju.
Kako ja mislim da bi to trebalo da ide.
(Smeh)
Dakle, da se usredsredimo na problem.
Stigla mi je porudžbina i želim da crveni,
plavi i zeleni predmet stavim u ovu kutiju.
Treba mi sistem u kom ispružim ruku,
proizvod se pojavi i ja ga spakujem,
dakle to bi
ličilo na upravljanje mašinom.
To mi treba. Koja tehnologija može da reši taj problem?
Ali kao što vidite, porudžbine se menjaju, proizvodi se menjaju.
Zbog toga radnike u razvrstavanju možemo da stavimo u centar stvari,
pa da im omogućimo da rade što produktivnije.
Kako sam došao do te zamisli?
Zapravo putem mentalne vežbe
koju verovatno mnogi od vas koriste,
vezane za isprobavanje ideja.
Naravno, treba vam prazan papir,
a na njemu zatim ispitate granične vrednosti ideja - beskonačno, nula.
U ovom slučaju, pitanje je bilo:
šta bi bilo kad bismo gradili otpremni centar u Kini,
gde je sve vrlo jeftino?
Recimo da su i radnici i zemljište jeftini.
Konkretno smo se zapitali:
,,Šta bi bilo kad bi rad bio besplatan,
a otpremni centar imao milion kvadrata?''
Naravno, odmah smo rekli
da nam treba što više radnika.
Rekao sam da bih
za nula dolara na sat ,,unajmio''
10.000 radnika da svako jutro u 8 dođu do skladišta,
uđu i uzmu po jedan artikal,
a onda stoje i čekaju.
Dakle, vi držite žitarice, vi energetsko piće,
vi dijetalnu kolu.
Ako mi zatreba, zvaću vas, u suprotnom stojite.
Ako mi treba dijetalna kola i pozovem, vi javite jedni drugima.
Dijetalna kola stiže do prednjeg dela - uzmem, stavim u torbu i šaljem.
Zamislite da proizvodi mogu sami da se kreću i sporazumevaju.
To je vrlo interesantan, vrlo moćan način
na koji bi skladište moglo da se organizuje.
Rad, naravno, nije besplatan.
Koliko god bilo impresivno, nije praktično.
(Smeh)
Pa smo odlučili da smestimo proizvode na pokretne police.
Pomoću robota pomeramo police sa robom.
Krenuli smo da radimo na tome, i 2008. sedim na trosedu.
Je li neko od vas gledao otvaranje Olimpijskih Igara u Pekingu?
Samo što nisam pao sa troseda kad sam video.
Pa to smo i hteli da uradimo!
(Smeh i aplauz)
Da stavimo hiljade ljudi u skladište, na stadion.
Zanimljivo je jer zaista ima veze sa tom idejom,
jer su tu stvorili neverovatno moćnu i impresivnu digitalnu umetnost,
i to bez računara, kako kažu,
već samo međuljudskom komunikacijom i koordinacijom.
Ti ustaneš, ja čučnem.
I stvarno je sjajno izgledalo.
Lepo su pokazali šta može da nastane
ako delovi sistema počnu da međusobno komuniciraju.
Tako smo, dakle, došli na ideju.
Ali kako je sad pretočiti u stvarnost?
Evo ga skladište:
centar za razvrstavanje, pakovanje i slanje sa oko 10.000 polica.
Recimo da su tu zelene i crvene olovke, žuti samolepljivi listići.
Šaljemo male narandžaste robote da pokupe plave police.
Zatim ih nose do jedne strane zgrade.
Znači da radnici ne moraju da se pomeraju.
Poenta je da se police kupe
i preko centralnog prolaza nose do radnika.
Time se u potpunosti menja život radnika.
Umesto da šeta po skladištu, može da stoji
u ovakvom centru za razvrstavanje
dok proizvodi idu do njega.
Ceo proces je vrlo produktivan.
Pružite ruku, uzmete predmet, skenirate bar-kod i pakujete.
Dok se okrenete,
novi proizvodi već čekaju.
Znači da smo uklonili
beskorisno šetanje, traženje i čekanje
i razvili vrlo efektivan način razvrstavanja,
gde laserom skenirate UPC bar-kod,
zatom svetlom odredite u koju kutiju ide.
Znači da je produktivnije, preciznije, a ispostavilo se
i da je zanimljivije za same radnike.
Sada sami sastavljaju čitavu porudžbinu.
Sakupljaju i crveno i zeleno i plavo, ne samo deo.
I osećaju da imaju malo veći stepen kontrole.
Zapravo su nas najviše iznenadile
nuspojave ovakvog pristupa.
Znali smo da će biti produktivnije.
Ali nismo znali koliko će ovaj način razmišljanja
da prožima druge poslove u skladištu.
Ovakav pristup pretvara otpremni centar
u ogromni pogon za paralelno izračunavanje.
Tu opet dolazi do ukrštanja ideja.
Od skladišta smo došli
do paralelne arhitekture superkompjutera.
Ideja je da
na desnoj strani ekrana
imate 10 nezavisnih radnika u razvrstavanju.
Ako radnik u stanici tri reši da ode do toaleta,
to ne utiče na učinak ostalih devet radnika.
Uporedite to sa uobičajenim sistemom pokretne trake.
Kada vam neko prosledi paket,
stavite nešto u njega i šaljete dalje.
Da bi to funkcionisalo, svi moraju biti na svom mestu.
Paralelni način razmišljanja je mnogo otporniji.
A kada smo počeli da pratimo popularnost proozvoda, otkrili smo
zanimljive skrivene procese.
Dinamičkim i adaptivnim algoritmina
smo poboljšavali raspored polica.
Ovde je prikazan moguć raspored u nedelji pred Dan zaljubljenih.
Svi ružičasti slatkiši su prešli u prednji deo skladišta
i radnici ih razvrstavaju i pakuju.
Ako pogledate dva dana posle Dana zaljubljenih, preostali slatkiši
su prešli u zadnji deo skladišta,
u hladniji deo termalne mape.
Jedna od nuspojava korišćenja ovakvog paralelnog procesa
je da se može povećavati unedogled.
(Smeh)
Bez obzira da li imate 2, 20
ili 200 stanica za razvrstavanje, algoritmi
za proračun putanja i inventara uvek rade.
Na ovom primeru se vidi da su police sa robom
blizu ivica zgrade
jer su tu i stanice za razvrstavanje.
Same su se razmestile.
Na kraju ću vam samo pokazati snimak
na kom se vidi kako sve ovo utiče
na svakodnevicu radnika.
Već smo pomenuli da roba putuje centralnom trakom
do samih stanica za razvrstavanje.
U pozadini softver nadgleda
svaku stanicu pojedinačno,
tako da dok šaljemo police
možemo da pokušamo i da odredimo redosled
kojim će ih radnik primiti.
Zaniljivo je da brzinu slanja možemo da prilagodimo radniku.
Najbrži dobijaju više polica, a sporiji manje.
Ali sad radnik doživljava posao
baš kako smo opisali.
Ispruži ruku, proizvod se pojavi.
Ili ga dohvati sa police.
Skenira ga i stavlja u kutiju.
A ostatak tehnologije je skriven od pogleda.
Sada radnik može da se skoncentriše na razvrstavanje i pakovanje.
Nema dangubljenja, nema napuštanja radnog mesta.
Na kraju ovaj metod pakovanja porudžbina
nije samo precizniji i brži.
Smatramo da se i radnici osećaju ispunjenije.
To znamo jer se sad
u mnogim zgradama radnici takmiče
za mogućnost da tog dana rade u Kiva zoni.
Nekad ih snimimo
dok govore kako
sad imaju više energije za igru sa unucima.
Ili jedan tip koji je rekao da je Kiva zona toliko opuštena
da je prestao da uzima lekove za pritisak.
(Smeh)
To smo snimili u skladištu lekova, pa ne smemo da vam pokažemo.
(Smeh)
Za kraj bih samo želeo da vam kažem
da stvari mogu da postanu zanimljive i produktivne
ako pustite predmete da razmišljaju i da se kreću.
A kad idući put dođete do vrata
i pokupite paket naručen preko interneta,
otvorite ga i sve stvari su tu,
možda se zapitate da li je robot
pomogao da se ta narudžbina sastavi.
Hvala vam.
(Aplauz)
Size depoların envanterlerindeki
eşyaların yönetimiyle
ilgili çığır açıcı bir yaklaşımdan
söz etmek istiyorum.
Ayıklayıp paketleyip göndermekten bahsediyorum
Bir ipucu verecek olursam
bu çözüm depolarımızda dolaşacak olan yüzlerce
hatta bazen binlerce mobil robot içeriyor
diyebilirim. Şimdi çözüme geleceğim.
Ama başlamadan en son
verdiğiniz online siparişi bir düşünün.
Koltuğunuzda oturuyorsunuz , bir anda
o kırmızı tişörtü almaya karar verdiniz,
tıkladınız , alışveriş sepetinize eklediniz
Ve o yeşil pantolonda gözünüze çok
çekici geldi. Tıkladınız!
Belki de mavi bir çift ayakkabı. Tıkladınız!
O anda siparişinizi tamamladınız
Bunun mükemmel bir kıyafet
olmayabileceğini düşünmek için durmadınız bile
Ama " Siparişi Tamamlaya" tıkladınız
İki gün sonra paket kapınıza gelir.
Bir bakarsınız içinde bir yapıştırıcı!
Daha önce hiç depo envanterindeki o
eşyaların o kutuya nasıl girdiğini düşündünüz mü?
O adamın bunu yaptığını anlatmak için buradayım.
Şu resimin ortasında, derinlerde
dağıtımda veya sipariş düzenleme bölümünde
çalışan klasik bir toplama-paketleme işçisi görüyorsunuz
Genelde bu ayıklama işçileri günlerinin
%60-70'ini ortalıkta gezinerek harcarlar.
Genelde envanterdeki eşyaları ararken
5-10 mil kadar yürürler.
Bu, siparişleri tamamlamak için sadece verimsiz değil
ayrıca hiç de tatmin edici olmayan bir yoldur
Size bu problemle ilk nerede karşılaştığımı anlatayım.
99-2000'lerde körfez bölgesindeydim, internet şirketlerinde patlama vardı
Webvan adında bir başarısızlık abidesi için çalışıyordum
Bu şirket online manav siparişlerinin
teslimatı için yüz milyonlarca dolar ortaya koydu
Ve zamanla bunu uygun maliyetle yapamayacağımız ortaya çıktı
Anlaşıldı ki e-ticaret çok zor ve pahalı bir şeydi.
Bu işte, envanterdeki 30 eşyayı birkaç sepete toplayıp
kamyonetle evlere teslim etmeye çalışıyorduk
Düşününce bize 30 dolara mal oluyordu
Düşünün, bulunup paketlenmesi bize 1 dolara mal olan
çorba konservesinden 89 cent alıyorduk.
Ki bu daha eve teslim bile etmeden önceydi
Uzun lafın kısası, Webvan'daki bir yılımda
malzeme taşıma görevlileriyle konuşarak farkettiğim şey
özellikle ayrı ayrı ayıklamak için geliştirilmiş hiç bir çözüm yoktu
Kırmızı, yeşil, mavi, üçünü de bir kutuya koymak için.
Bunun için daha iyi bir yol olmalı diye düşündük
Eldeki malzeme taşıyıcılar paletleri ve yapıştırıcı kutularını
perakende dükkanlarına taşımak için kuruluydu
Webvan kuşkusuz ki battı ve yaklaşık bir buçuk yıl sonra
ben hala bu soruna kafa yoruyordum. Hala beni rahatsız ediyordu
Yeniden düşünmeye başladım.
''Bir ayıklama işçisi olarak ne istediğime yada
bu işteki vizyonuma odaklanmalıyım'' dedim kendime
''Soruna odaklanayım''
Elimde bir sipariş var ve yapmak istediğim şey
kırmızı, yeşil ve maviyi bu kutuya koymak.
İhtiyacım olansa ellerimi kullanmayacağım bir sistem ve
ürün ortaya çıkar ve ben onu düzene sokarım,
şimdi düşünüyoruz,
bu, sorunu çözmek için fazla operatör merkezli bir yaklaşım olurdu.
İhtiyacım olan şey bu. Bu sorunu çözmek için nasıl bir teknoloji mevcut?
Ama görebileceğiniz gibi, siparişlerde ürünlerde gelip geçicidir
Bu bizim, ayıklama işçisini sorunun merkezi yapmaya ve
ona mümkün olduğunca üretkenleşmesi için gerekli araçları vermeye odaklanmamıza olanak sağlıyor
Peki bu kanıya nasıl vardım ?
Aslında muhtemelen çoğunuzun kullandığı yöntem
olan beyinfırtınasından geldim bu kanıya.
Bu fikirlerinizi test etme yoludur
Boş bir kağıt alın ama sonra
fikirlerinizi sınırlara kadar test edin. Sonsuzluk , sıfır.
Bu durumda kendimizi şu fikirle sınadık:
Ya piyasanın çok ucuz olduğu Çin'de
bir dağıtım merkezi kurarsak ?
İşçilik ucuz , toprak ucuz
ve özellikle dedik ki:
Ya saatlik direkt işgücü maaliyeti sıfır dolar
olursa ve bir milyon metre karelik bir dağıtım merkezi inşa edersek ?
Doğal olarak bu fikirleri şuna yöneltti:
''Bir sürü insanı depoya koyalım.''
Ve bende dedim ki, ''Durun, saatlik 0 dollarsa yapacağım şey
10.000 işçiyi her sabah 8'de depoya gelip içeriye girip
envanterden bir eşyayı alıp
orada kalması için kiralamak olurdu.
Sen Captain Crunch'ı, sen Mountain Dew'ı
sen de Diyet Kola'yı tut.
İhtiyacım olursa sizi çağırırım, aksi durumda olduğunuz yerde kalın.
Ama Diyet Kola'ya ihtiyacım olduğunda ben seslenirim sizler aranızda konuşursunuz.
Diyet Kola öne gelir, alırsın, sepete koyarsın, gitmeye hazırdır.''
Peki ya ürünler kendi başlarına yürüyüp konuşabilirlerse?
Bu, potansiyel olarak bu depoyu organize edebilmemiz için
çok ilginç ve çok güçlü bir yol.
Elbette işçilik bedava değil
göze mükemmel gelmiyor da diyemem ama.
Biz de onları mobil raflara koyalım dedik.
Mobil robotlara koyar envanteri gezdiririz.
İşte girdik bu yola, 2008 de koltuğumdayım.
Daha önce hiç Pekin Olimpiyatlarının açılışını gördünüz mü ?
Ben gördüğümde neredeyse koltuğumdan düşüyordum.
Olay buydu!
Binlerce insanı deponun -stadyumun- içine koyacağız
İlginçtir ki bu, o adamların tamamiyle bilgisayarsız
mükemmel güçlü ve etkileyici bir dijital sanat yaptığı
fikriyle bağdaşıyordu.
Uçtan uca koordinasyon ve iletişim vardı.
Sen ayağa kalkınca , ben çökücem.
Adamlar inanılmaz bir sanat çıkarıyorlardı ortaya.
Onlara konuşmalarına izin verdiğinde
ortaya sistemlerdeki oluşumun gücü çıkar
Aslında küçük bir yolculuktu bu.
Şimdi bu fikrin pratikte gerçekliği ne oldu ?
Elimizde bir depo var.
Yaklaşık 10.000 kadar farklı SKU'su olan bir ayıklama, paketleme ve gönderme merkezi bu.
Onlara kırmızı kalemler, yeşil kalemler ve sarı not kağıtları diyelim.
Küçük turuncu robotları mavi rafları alması için gönderiyoruz.
Onları binanın diğer ucuna yönlendiriyoruz.
Tüm ayıklama işçileri o uçta duruyorlar artık.
Olayımız artık rafları alıp yoldan geçirip
direkt olarak ayıklama işçisine ulaştırmaktan ibaret.
O işçinin hayatı artık komple değişti.
Ortalıkta dolanmaktansa
olduğu yerde durup
her ürünün ayağına gelmesini bekleyecek
Artık işlem oldukça üretken.
Elini uzat, ürünü al, barkodunu okut ve paketle.
Sen arkanı dönene kadar alınıp
paketlenmeye hazır bir ürün daha seni bekliyor olacak
Tüm boşa harcanan zamanı attık,
ürünü lazerle işaret edip
UPC barkodunu okutup
en son hangi kutuya gireceğini ışıkla işaret edeceğimiz
yüksek duyarlılıkta bir yol geliştirdik
Daha üretken, daha hatasız ve görünen o ki
işçiler için daha ilgi çekici bir ofis ortamı.
Tüm siparişleri tamamlıyorlar artık.
Siparişin bir kısmını değil, kırmızı, yeşil ve maviyi hepsini yapıyorlar.
Ortama biraz daha hakim hisseyorlar artık.
Bu yaklaşımın yan etkileriyse
bizi gerçekten şaşırttı.
Daha üretken olacağını biliyorduk.
Ama bunun depodaki diğer fonksiyonları etkileyecek
kadar yayılımcı olduğuna dikkat etmemiştik.
Bu yaklaşımın dagitim merkezinin içinde etkin olarak yaptığı şey
onu büyük ölçüde eşzamanlı işleyen bir motora çeviriyordu.
Yine fikirlerin çapraz döllenmesine geldik.
Elimizde bir depo var ve
biz eşanlı işleyen süperbilgisayar yapısına kafa yoruyoruz.
Dikkat etmeniz gereken şey
ekranın sağ tarafında on bağımsız
otonom işçiniz var.
Eğer üç numaralı istasyondaki işçi tuvalete giderse
diğer dokuz işçinin üretkenliğine hiçbir kötü etkisi olmayacak.
Geleneksel nakliyeci kullanma yöntemiyle karşılaştırın bunu.
Birisi siparişi sana uzattığında
bir şey ekleyip akışı devam ettiriyorsunuz.
Bu seri halindeki işlemin devamı için herkes yerinde olmalı.
Bu, depo hakkında düşünmek için daha sağlam bir hal alır
ve ürünlerin rağbetini takip ettiğimizden
iyice ilginçleşir.
Depo zeminini ayarlamak için
devimsel ve uyarlanabilir algoritmalar kullanıyoruz.
Bildiğiniz gibi sevgililer günü yaklaşıyor.
Tüm o pembemsi şekerler binanın önüne gittiler
ve siparişlere hazırlanıyorlar.
Sevgililer gününden iki gün sonra o artakalan
şeker, deponun arkalarına sürüklenip
termal haritadaki soğuk kısmın sahibi olacak.
Bu eşzamanlı işleme yaklaşımının diğer bir yan etkisi de
devasa şeyleri ölçebilmesidir.
İster iki, ister yirmi, ister iki yüz istasyon olsun
algoritmaların planlama işleri
ve tüm envanter algoritmaları çalışmaya devam edecek.
Bu örnekte envanterin,
toplama istasyonları orada olduğu için
binanın çevresini tamamiyla işgal ettiğini görüyorsunuz
Kendileri için bu işi hallettiler.
Bunun, işçinin hayatında nasıl katlanılabilir
bir hal aldığını gösteren
bir videoyla bitiricem.
Bahsettiğim gibi işlem envanteri yol boyu taşımak
ve bu toplama istasyonlarına giden yolu bulmaktan oluşuyor.
Arka plandaki yazılımımız
her istasyonda olan biteni görüyor ;
rafları yol boyu ilerletiyoruz
ve işçiye işi sunmak için
bir sıraya sokmaya çalışıyoruz.
İlginç olansa işçilerin hızını buna göre ayarlayabiliriz.
Hızlı olan çok, yavaş olan az raf alır.
Bu işçi daha önce bahsettiğimiz
şeyi yaşıyor şuan
Elini kaldırıyor , ürün eline geliyor.
Yada uzanıp alması gerekli.
Taratıp sepete koyuyor.
Geri kalan tüm teknoloji bir açıdan arkaplanda kalıyor.
Onun artık sadece ürünü alıp paketlemeye odaklanması gerekli
Ne başıboş gezecek zamanı ne de yerini terketme zorunluluğu var.
Aslında bu siparişleri tamamlamak için hem
daha üretken hemde daha hatasız bir yol.
Bence siparişleri tamamlamak için çok daha tatmin edici bir yol.
Gerçi bunun nedeni,
bu binalardaki işçiler artık Kiva alanında
çalışma hakkı kazanmak için yarışıyorlar.
Bazen işten sonra torunlarıyla oynamak için
daha fazla enerjileri kaldığını söyleyen
videolar görüyoruz.
Hatta birisi şöyle demişti: "Kiva alanı o kadar rahat ki
kan basıncı ilacımı kullanmayı bıraktım."
Bu video bir ecza deposundaydı bu yüzden bunu yaymamamız istendi.
Size anlatmak istediğim,
birşeylerin kendi başlarına düşünüp yürüyüp
ve konuşmalarına izin verdiğinizde ilginç ürünler ortaya çıkabilir
Bence bir daha kapınızı açıp
online sipariş ettiğiniz kutuyu alıp açtığınızda
yapıştırıcıyı içinde görünce,
acaba bir robotun bu siparişinde hazırlanmasında
yardımı dokunmuş mu diye merak edeceksiniz.
Teşekkürler.
Я хочу поговорити з вами
чи, скоріше, розповісти про новісінький проривний підхід
до управління товарами всередині складу.
Ми говоримо про систему відбору, упакування і доставки товару.
Підказка:
рішення проблеми задіює сотні мобільних роботів,
іноді навіть тисячі,
які снують по складі. Я вам все поясню.
Лише на мить подумайте,
коли ви востаннє замовляли щось онлайн.
Сидячи на дивані,
ви вирішили, що вам украй потрібно мати цю червону футболку.
Тож - клац! - ви кладете її у візок для покупок.
І раптом ви подивилися, що зелені штани
теж чудово виглядають - клац!
І, може, сині черевики - клац!
В цей момент ви зробили своє замовлення.
Ви ні на мить не задумались,
що цей прикид не такий вже й чудовий.
Але ви натиснули: "замовити".
І через два дні пакунок з'являється на порозі.
Відкриваєте коробку - і ви приємно вражені.
Чи вам ніколи не спадало на думку, як ці штуки
попали всередину коробки на складі?
Тож, я вам скажу, що там є хлопчина.
Ось там на задньому плані
ви бачите типового працівника
у відділі розподілу чи виконання замовлень.
Зазвичай, ці працівники-підбирачі проводять 60 чи 70 відсотків дня,
блукаючи складом.
Вони часто проходять 5 чи 10 миль
у пошуках товарів.
Це не лише непродуктивний спосіб формувати замовлення,
а й незадовільний.
Розповім вам, де я вперше зіткнувся з цією проблемою.
У 1999-2000 я жив на території затоки Сан-Франциско. Саме в час буму "доткомів".
Я працював на просто неймовірного лузера - компанію Webvan.
(Сміх)
Ця компанія назбирала сотні мільйонів доларів інвестицій,
плануючи займатись доставкою продуктів онлайн.
І сталось так, що ми не змогли ефективно це реалізувати.
Виявилося, що електронна торгівля - справа дуже важка і дорога.
В цьому випадку ми намагалися зібрати 30 штук товару
у кілька контейнерів і доставити додому автофургоном.
І це нам коштувало 30 доларів.
Уявіть собі, ми мали бляшанку супу за 89 центів,
а запакувати її в контейнер коштувало 1 долар.
І то ми ще навіть не пробували доставити товар додому.
Коротше кажучи, за перший рік роботи в Webvan
спілкуючись із працівниками транспортних компаній, я збагнув,
що досі немає рішення, як ефективно відбирати товари для пакування.
Червоний товар, зелений, синій - як помістити їх всіх у коробку.
Тож ми сказали, що має бути кращий спосіб це робити.
Транспортні компанії займались тим, що поставляли сотні коробок
до роздрібних крамниць.
Звісно, Webvan вийшов із бізнесу десь за півтора року.
А я все ще мізкував над цією проблемою. Вона далі мене гризла.
І я почав усе спочатку.
Я сказав, дайте мені просто зосередитись на тому, що я хотів зробити як працівник,
чи на власному баченні процесу.
(Сміх)
Я сказав собі - зосередься на проблемі.
Ось я маю замовлення, і все, що я хочу зробити - покласти
червоне, зелене і синє в ось цю коробку.
Мені потрібна система, де я простягаю руку і - оп!-
з'являється товар, і я пакую його до замовлення.
Мені здалося,
що цей розв'язок проблеми думає насамперед про оператора.
Саме це мені й треба. Які ж існують технології, щоб розв'язати цю проблему?
Але, як бачите, замовлення приходять і відходять, товари так само.
Це дає нам змогу зробити працівника центром проблеми
і надати йому інструменти, що зроблять його працю продуктивнішою.
Тож як мені спало таке на думку?
Що ж, таке поняття прийшло внаслідок мозкової атаки,
прийому, що його, певно, багато-хто з вас використовує,
щоб перевірити, чи ваші ідеї мають сенс.
Ви берете порожній аркуш,
а потім перевіряєте свої ідеї до безкінечності.
У цьому випадку ми кинули виклик ось такій ідеї:
А що, якби нам треба було збудувати розподільчий центр у Китаї,
де дуже, дуже дешевий ринок?
Скажімо, праця дешева, і земля теж.
Ми запитали себе:
"А якби сама праця не коштувала нічого,
і ми могли б збудувати велетенський розподільчий центр?
Ось що, цілком природньо, прийшло нам в голову:
"Помістімо людей у склади".
І я промовив: "Зачекайте з безплатними робітниками,
я б радше "найняв"
10 000 працівників, які щоранку о 8 годині приходили б на склад,
заходили б всередину, брали в руки один-єдиний товар,
а потім лише стояли на місці.
Отак ви стоїте і тримаєте пластівці Captain Crunch, мінеральну воду Mountain Dew,
дієтичну кока-колу.
Якщо мені їх буде потрібно, я вам подзвоню.
Але коли мені треба колу і я дзвоню, ви, хлопці, говорите між собою.
Кола підходить наперед - підбираєте її, кладете в коробку - і та їде геть.
Вау, а якби продукти могли ходити та говорити самі?
Це дуже цікавий та могутній спосіб,
який ми могли б організувати на складі.
Звісно ж, праця оплачується,
наскільки це вигідно для роботодавця і привабливо для працівника.
(Сміх)
Рухливі стелажі - ми розмістимо товари на них.
Мобільні роботи пересуватимуть товари довкола.
Тож ми почали роботу, і ось я сиджу на дивані у 2008.
Чи хтось з вас бачив Олімпійські ігри в Пекіні, церемонію відкриття?
Я ледь не впав з дивану, коли це побачив.
То було щось!
(Сміх та оплески)
Ми розмістимо тисячі людей в складах, на стадіонах.
Але цікаво, що це насправді має стосунок до нашої ідеї,
бо ці хлопці творили неймовірно впливове, вражаюче цифрове мистецтво,
але без комп'ютерів, як мені сказали,
лише завдяки координації між учасниками та спілкуванню.
Ви встаєте, я присідаю.
І вони створили чарівне мистецтво.
Воно наштовхує на думку про те, які дивні речі можуть трапитися
у системах, якщо дозволити речам говорити між собою.
То був невеличкий ліричний відступ.
Отож, що вийшло з нашої ідеї?
Ось склад.
Центр відбору, упакування та відправлення із 10 000 складських номерів.
Називатимемо їх червоними, зеленими ручками, жовтими поштовими нотатками.
Ми відправляємо малих оранжевих роботів, щоб вони підібрали сині стелажі.
І доставляємо їх до будівлі.
Всі працівники тепер мають стояти по периметру.
Уся суть в тому, що треба підібрати стелажі,
відвезти їх і доставити прямо до працівниці,
яка тепер працює зовсім по-іншому.
Замість того, щоб походжати по складі, вона має стояти непорушно
на станції відбору,
і кожен товар у будівлі тепер прибуває до неї.
Тож процес дуже продуктивний.
Простягни руку, підніми товар, проскануй штрих-код, загорни.
Не встигнете ви й огледітися,
як до вас вже прибув інший товар.
Ось що ми зробили: позбулись усього зайвого -
ходьби, пошуку, марнування часу, чекання,
і створили дуже точний спосіб підбору замовлення.
Ви вказуєте на товар лазером, скануєте штрих-код,
а потім позначаєте світлом, у яку коробку його треба покласти.
Вийшло продуктивніше, точніше і, виявляється,
цікавіше середовище для робітників.
Вони насправді виконують ціле замовлення.
Відмітка червоним, зеленим, синім - не лише обов'язок.
До того ж, вони почуваються так, наче мають більше повноважень.
Побічні ефекти цього підходу
дійсно здивували нас.
Ми знали, що це буде продуктивніше.
Але не задумувались, що такий спосіб мислення може стрімко
поширитись на інші функції складу.
Цей підхід перетворює наш склад
на величезний могутній центр, де одночасно виконуються сотні операцій.
А це, знову ж таки, взаємне збагачення.
Ось склад, і нам спадає на думку
архітектура суперкомп'ютера з паралельною обробкою даних.
Суть в тому, що ось тут праворуч
ви бачите 10 робітників,
незалежних та автономних.
Якщо працівник на станції номер 3 вирішує вийти в туалет,
це не впливає на продуктивність решти дев'яти.
Якщо ж використовувати конвеєр, то все достоту навпаки.
Одна особа передає вам замовлення,
ви вкладаєте щось туди і перенаправляєте далі.
Кожен має бути на місці, щоб робочий процес був безперервний.
В такому випадку склад перетворюється на громіздку структуру.
Але це ще все - ми відстежуємо
популярність товарів.
Ми використовуємо динамічні та адаптивні алгоритми,
щоб переміщати товари складом.
Тут перед вами, скоріш за все, тиждень перед Днем св. Валентина:
всі рожеві солодощі перемістилися до переду,
і зараз робітники на станціях формують із них замовлення.
Через якихось два дні після свята всі цукерки, яких ніхто не купив,
перебралися до задньої частини складу
і займають прохолоднішу зону на термальній карті.
Ще один побічний ефект паралельної обробки
- склад можна розбудувати до гігантських розмірів.
(Сміх)
Незалежно, чи ви обслуговуєте 2 ділянки, чи 20,
чи 200, алгоритми планування
і всі інші товарні алгоритми працюють в звичному режимі.
На цьому прикладі ви бачите, що товар
тепер зайняв увесь периметр будівлі,
бо там були робочі станції.
Вони самі розв'язали проблему.
Наостанок я покажу відео,
яке показує звичний
день одного працівника.
Як я вже казав, процес полягає в тому, щоб переміщати товари вздовж коридору
аж до робочих станцій.
Програмне забезпечення
розуміє, що відбувається на кожній станції,
ми направляємо стелажі через коридор
і ставимо їх у чергу,
де вони чекають, поки їх опрацює робітник.
Цікаво, що ми можемо навіть адаптувати швидкість працівників.
Швидші з них отримують більше стелажів, а повільніші - менше.
А цей працівник робить точнісінько те саме,
про що я говорив на самому початку.
Він простягає руку. Продукт стрибає на неї.
Чи він має дістати його сам.
Він сканує його та кладе у відро.
Всі решту технологій приховані від його очей.
Працівник має зосередитися на відборі та упакуванні товарів.
Не треба марнувати часу, не треба кудись ходити.
На наш погляд, це не лише продуктивніший
і точніший спосіб укомплектувати замовлення.
Ми вважаємо, що цей спосіб - дає задоволення.
Я кажу це тому, що працівники
в цих численних будівлях змагаються
за привілей працювати в зоні Ківа того дня.
А часом, коли ми записуємо ролики з їхніми враженнями,
вони говорять,
що після роботи мають більше сил для ігор з внуками,
а якось один хлопець сказав: "У зоні Ківа немає стресу,
і я перестав приймати ліки від тиску".
(Сміх)
Це відбувалося у фармацевтичному відділі, тож нам заборонили використовувати те відео.
(Сміх)
Я хотів би, щоб ви запам'ятали,
що коли ви дозволяєте речам думати, ходити
та самим розмовляти, може статися багато-чого цікавого.
І, думаю, коли ви наступного разу підійдете до порогу
та піднімете коробку з товарами, щойно замовленими онлайн,
розкриєте її та побачити всередині свою покупку,
ви задумаєтесь, чи робот
допомагав підбирати та пакувати ваше замовлення.
Дякую.
(Оплески)
Tôi muốn nói với các bạn,
hay chia sẻ với các bạn, về 1 bước tiếp cận mới đột phá
trong việc quản lý hàng hóa tồn kho tại 1 kho hàng.
Ta đang nói về cách lấy hàng, đóng gói và vận chuyển.
Một gợi ý là,
giải pháp này huy động hàng trăm robot di động,
đôi khi là hàng nghìn robot di động,
di chuyển quanh nhà kho. Và tôi sẽ đưa ra giải pháp.
Nhưng trước hết, hãy nghĩ
về lần gần nhất các bạn đặt mua 1 món hàng online.
Bạn đang ngồi trên ghế
và bạn quyết định rằng bạn nhất định phải mua chiếc áo đỏ này.
Click! - bạn để nó vào trong giỏ hàng của bạn.
Và sau đó bạn quyết định chiếc quần xanh
trông cũng khá đẹp - Click!
Và rồi đến 1 đôi giày màu xanh - Click!
Như vậy bạn tập hợp được đơn hàng của mình.
Bạn không ngừng lại để kịp nghĩ rằng
có thể nó không phù hợp với bạn.
Nhưng bạn đã nhấn "Gửi đơn hàng."
Và 2 ngày sau, gói hàng này nằm ở trước cửa nhà bạn.
Bạn mở hộp ra và bạn la lên, wow, đây đúng là gu của tôi.
Có khi nào các bạn dừng lại và nghĩ, làm cách nào các món hàng lưu kho
thực sự tìm được đường đi vào hộp trong kho hàng?
Vì vậy tôi ở đây để nói cho các bạn, về anh chàng ở ngay tại đây.
Nhìn kỹ vào giữa bức tranh đó,
bạn thấy 1 công nhân lấy hàng và đóng gói điển hình
đang ở chế độ phân phối hàng hóa hoặc xử lý đơn hàng.
Theo cách truyền thống, những công nhân này dành 60 hoặc 70% 1 ngày của họ
để đi vòng quanh kho hàng.
Họ thường đi bộ được khoảng 5 hoặc 10 dặm
để tìm kiếm những món đồ này trong kho.
Đây không những là 1 cách không hiệu quả để đáp ứng đơn hàng,
mà còn khiến ta không đáp ứng được các đơn hàng theo yêu cầu.
Để tôi kể cho các bạn nghe về nơi mà lần đầu tiên tôi gặp phải vấn đề này.
Tôi đã ra khỏi vùng vịnh vào những năm 1999, 2000, thời kỳ bùng nổ 'chấm com'.
Tôi làm việc cho một công ty nổi tiếng có tên là Webvan
(Cười lớn)
Công ty này đã có được hàng trăm triệu đô với ý tưởng là
chúng tôi sẽ giao những đơn hàng tạp hóa online.
Và nó thực sự thất bại, thực tế là chúng tôi đã không đạt hiệu quả về chi phí.
Hóa ra, thương mại điện tử là 1 thứ rất khó làm và rất tốn kém.
Trong tình huống đặc biệt này, chúng tôi cố gắng để tập hợp 30 món hàng trong kho
vào trong vài túi hàng, xếp lên 1 xe tải để giao đến tận nhà khách hàng.
Và nghĩ xem, điều đó làm chúng tôi tốn mất 30 đô.
Hãy thử tưởng tượng, chúng tôi có 1 lon súp giá 89 cent,
nó tốn của chúng tôi thêm 1 đô nữa, để lấy và đóng gói vào túi hàng đó.
Và đó là trước khi chúng tôi thực sự giao hàng đến nhà.
Trong suốt 1 năm của tôi tại Webvan,
điều tôi nhận ra, khi nói chuyện với tất cả các nhà cung cấp nguyên vật liệu
là không có giải pháp đặc biệt nào để giải quyết từng cách lấy hàng cơ bản.
Sản phẩm màu đỏ, xanh lá, xanh dương, đưa cả 3 món hàng đó vào trong 1 hộp.
Chúng tôi nói với nhau, phải có cách tốt hơn để làm điều này.
Nguyên liệu xử lý có sẵn được chuẩn bị để xếp ra
các tấm pallet và các thùng chứa đưa đến các cửa hàng bán lẻ.
Dĩ nhiên Webvan đã giải thể, và khoảng 1 năm rưỡi sau,
tôi vẫn còn luẩn quẩn với vấn đề này. Nó vẫn cứ ray rứt tôi.
Và tôi bắt đầu suy nghĩ về nó lần nữa.
Và tôi đã nói, hãy để tôi nói chút ít về điều tôi muốn nếu là người lấy hàng,
hoặc cách nhìn của tôi về cách nó nên hoạt động.
(Cười)
Tôi đã nói là, hãy chú tâm vào vấn đề.
Tôi có 1 đơn hàng ở đây và điều mà tôi muốn làm là đặt sản phẩm
màu đỏ, xanh lá, xanh dương vào cái hộp ở đây.
Cái tôi cần là 1 hệ thống mà khi tôi đưa tay ra và - poof! -
sản phẩm xuất hiện và tôi để vào đơn hàng của mình,
và giờ ta đang nghĩ,
đây có thể là 1 phương pháp 'vận hành tập trung' để giải quyết vấn đề.
Đó là cái tôi cần. Công nghệ nào sẵn có để giải quyết vấn đề này?
Nhưng như bạn thấy, đơn hàng có thể đến và đi, các sản phẩm có thể đến và đi.
Nó cho phép chúng ta tập trung làm cho người lấy hàng trở thành trung tâm,
và cung cấp cho họ những công cụ giúp họ làm việc càng hiệu quả càng tốt.
Vậy làm sao mà tôi đã nghĩ ra ý tưởng này?
Nó thật ra đến từ 1 bài tập động não,
có lẽ là 1 kỹ thuật mà nhiều bạn sử dụng,
Đây là 1 bài kiểm tra ý tưởng của bạn.
Lấy một tờ giấy trắng, dĩ nhiên,
sau đó hãy kiểm tra ý tưởng của bạn ở mức giới hạn - vô cực, 0.
Trong trường hợp này, chúng tôi đã thử thách mình với ý tưởng:
Sẽ ra sao, nếu chúng tôi xây 1 trung tâm phân phối ở Trung Quốc,
nơi thị trường có chi phí rất rất thấp?
Và hãy cho là, giá nhân công rẻ, giá đất rẻ.
Và chúng tôi giả sử rằng,
"Sẽ ra sao, nếu giá của công nhân trực tiếp là 0 đô 1 giờ
và ta có thể xây trung tâm phân phối rộng 1 triệu ft vuông?"
Và tự nhiên nó dẫn chúng tôi đến ý tưởng
"Hãy đặt thật nhiều người vào kho."
Và tôi đã nói, "Khoan, 0 đô 1 giờ,
điều tôi sẽ làm là "thuê"
10.000 công nhân đến nhà kho vào mỗi 8 giờ sáng,
bước vào trong nhà kho và chọn 1 món hàng,
và sau đó chỉ đứng tại chỗ.
Vậy bạn lấy Captain Crunch, còn bạn lấy Mountain Dew,
bạn cầm chai Diet Coke.
Nếu cần tôi sẽ gọi bạn, không thì bạn đứng đó.
Nhưng khi tôi cần chai Diet Coke và gọi, các bạn nói với nhau.
Diet Coke đứng dậy đi lên trên - lấy 1 chai, đặt vào giỏ và chuyển đi."
Wow, sẽ ra sao nếu các sản phẩm có thể đi lại và nói chuyện với nhau?
Đó quả thật là 1 cách rất thú vị, và hiệu quả
để chúng ta có thể tổ chức kho hàng.
Nhưng dĩ nhiên, nhân công không miễn phí,
trên thực tế là vậy.
(Cười)
Chúng tôi nói đến kệ di động - Hàng hóa sẽ được để lên kệ di động.
Chúng ta sẽ dùng các robot di động và để hàng hóa chạy xung quanh.
Và chúng tôi đã tiến hành vào năm 2008, sau đó tôi chỉ ngồi trên ghế.
Các bạn có ai xem Olympic Bắc Kinh, màn khai mạc?
Tôi gần như bật khỏi ghế khi xem nó.
Theo kiểu, đó- chính đó là 1 ý tưởng!
(Tiếng cười và tiếng vỗ tay)
Chúng ta sẽ đặt hàng ngàn người vào nhà kho, sân vận động.
Nhưng thật thú vị, điều này thật ra có liên quan đến ý tưởng
mà ở đó, họ đã tạo ra màn biểu diễn kỹ thuật số đầy năng lượng và ấn tượng,
tất cả không cần máy tính, như tôi đã nói,
đó là sự cộng tác và giao tiếp giữa người với người
Khi bạn đứng, tôi sẽ ngồi xuống.
Họ đã có màn biểu diễn tuyệt vời.
Nó nói lên sức mạnh của sự hiện diện
trong hệ thống, khi bạn để mọi thứ bắt đầu nói chuyện với nhau
Đó là 1 phần nhỏ của chuyến hành trình.
Dĩ nhiên, vậy thì điều gì đã trở thành thực tế thiết thực của ý tưởng này?
Đây là 1 nhà kho.
1 trung tâm lấy, đóng gói và giao hàng với khoảng 10.000 mã hàng khác nhau.
Chúng ta sẽ gọi chúng là bút đỏ, bút xanh, những tấm ghi chú màu vàng.
Chúng ta gửi những robot nhỏ màu cam để bốc những kệ xanh dương.
Và chuyển chúng tới bên hông tòa nhà.
Các công nhân lấy hàng giờ phải đứng trong 1 chu vi.
Và trò chơi ở đây là chọn những kệ hàng,
lấy chúng xuống đường băng và chuyển thẳng tới cho người lấy hàng.
Cách thức làm việc của họ hoàn toàn thay đổi.
Thay vì chạy lòng vòng quanh nhà kho, cô ấy sẽ chỉ đứng yên
tại 1 trạm lấy hàng giống thế này
và mọi sản phẩm ở trong tòa nhà đều có thể đến được với cô ấy.
Quy trình này rất hiệu quả.
Chạy tới, lấy 1 món hàng, quét mã vạch, đóng gói nó lại.
Ngay khi bạn quay đi,
thì có 1 sản phẩm khác ở sau đã chờ sẵn để được lấy và đóng gói.
Việc chúng tôi làm, là loại đi những hoạt động không gia tăng giá trị
như đi lại, tìm kiếm, thời gian chờ đợi lãng phí
và chúng tôi đã phát triển 1 cách lấy hàng với độ tin cậy rất cao,
bạn chỉ cần chiếu tia laze vào sản phẩm, quét mã vạch UPC,
và sau đó định vị bằng đèn cái hộp nào cần cho vào.
Như vậy hiệu quả hơn, chính xác hơn, và hóa ra,
đấy là 1 môi trường làm việc thú vị hơn đối với những người lấy hàng này.
Họ có hể thực sự hoàn tất mọi đơn hàng.
Họ làm việc với đỏ, xanh lá, xanh dương không chỉ như 1 phần của đơn hàng.
Và họ cảm thấy kiểm soát được 1 phần môi trường làm việc của mình.
Vậy nên những hiệu ứng phụ của phương pháp này
thực sự làm chúng tôi ngạc nhiên.
Chúng tôi đã biết nó sẽ hiệu quả.
Nhưng chúng tôi đã không nhận ra, mức độ phổ biến mà cách nghĩ này
đã mở rộng cho những chức năng khác bên trong kho như thế nào.
Nhưng những hiệu ứng mà giải pháp này đang làm bên trong DC
đang biến nó thành 1 quy trình xử lý khổng lồ song song.
Đây lại là cách lai tạo chéo các ý tưởng.
Đây là 1 nhà kho và chúng tôi đang nghĩ
về những kiến trúc siêu máy tính xử lý song song.
Ý tưởng ở đây là, bạn có
10 công nhân ở phía bên phải màn hình
mà tất cả họ bây giờ đều là những công nhân lấy hàng độc lập, tự quản.
Nếu như 1 công nhân ở trạm số 3 quyết định rời đi và vào phòng vệ sinh,
điều đó không gây tác động đến năng suất của 9 công nhân còn lại.
Ngược lại, với phương pháp truyền thống sử dụng băng chuyền.
Khi 1 người chuyển đơn hàng cho bạn,
bạn bỏ vài thứ vào và chuyền xuống băng dưới.
Mọi người đều phải vào đúng vị trí để quy trình đó vận hành.
Điều này đã thúc đẩy việc tôi suy nghĩ về nhà kho.
Và rồi bộ máy bên trong trở nên thú vị hơn khi chúng ta theo dõi được
sự đa dạng của các sản phẩm.
Và chúng tôi đang sử dụng các giải thuật động và thích nghi
để điều chỉnh sàn nhà của nhà kho.
Điều các bạn thấy tiềm năng ở đây là ở tuần lễ trước ngày lễ Valentine.
Tất cả các kẹo phấn hồng đều được di chuyển đến trước tòa nhà
và giờ đang được lấy và cho vào rất nhiều đơn hàng ở các trạm lấy hàng này.
Đến 2 ngày sau lễ Valentine, những gói kẹo còn lại
được chuyển về phía sau của kho
và được đặt ở khu vực làm lạnh trên bản đồ nhiệt độ ở kia.
1 phần tác động khác của phương pháp sử dụng quy trình song song này
là những sản phẩm đó có thể được nhân lên với kích cỡ cực lớn.
(Cười)
Vậy dù bạn đang có 2 trạm, 20 trạm
hay 200 trạm lấy hàng, các giải thuật hoạch định đường đi
và mọi giải thuật tồn kho vẫn vận hành được.
Trong ví dụ này bạn thấy tồn kho
đã chiếm hết chu vi trong tòa nhà
vì đó từng là nơi của các trạm lấy hàng.
Họ sắp xếp chúng ra ngoài.
Vậy tôi sẽ kết thúc với 1 đoạn video cuối
cho thấy những điều vừa nói ảnh hưởng như thế nào
đến hoạt động thực tế trong ngày của những công nhân lấy hàng.
Như chúng tôi đã nói, quy trình là để chuyển tồn kho dọc theo đường băng chính
và tìm lối vào các trạm lấy hàng.
Phần mềm của chúng tôi ở phía sau
hiểu được điều gì đang diễn ra ở mỗi trạm,
chúng tôi chuyển các kệ hàng qua lại đường băng chính
và chúng tôi đang nỗ lực xây dựng hệ thống xếp hàng
để triển khai cho các công nhân lấy hàng.
Điều thú vị là, chúng tôi thậm chi có thể đáp ứng theo tốc độ của họ.
Người làm nhanh hơn lấy được nhiều và người chậm hơn thì lấy ít kệ hàng hơn.
Nhưng người công nhân lấy hàng này hiện nay đã có kinh nghiệm
như chúng tôi đã mô tả trước đó.
Cô ấy đưa tay ra và sản phẩm nhảy vào hộp.
Hoặc cô ấy với tới và lấy sản phẩm.
Cô ấy quét sản phẩm và đặt nó vào thùng.
Và tất cả phần còn lại của công nghệ là những phần ở phía sau.
Cô ấy tập trung vào việc lấy và đóng gói như 1 phần công việc của mình.
Không bao giờ có thời gian rỗi, không để cô ấy cảm thấy rối.
Và thực sự chúng tôi nghĩ đây không chỉ là cách hiệu quả hơn
mà còn chính xác hơn để đáp ứng đơn hàng.
Chúng tôi nghĩ đây là cách tốt hơn để đáp ứng các đơn hàng.
Lý do chúng tôi có thể nói vậy là vì, những người công nhân này
trong nhiều tòa nhà như thế đang đấu tranh
cho quyền lợi trong công việc tại Kiva.
Và thỉnh thoảng chúng ta sẽ thấy họ trong những video
nói những điều như,
họ có nhiều năng lượng hơn sau 1 ngày nhờ chơi với những đứa cháu,
hoặc như 1 người nói, "khu vực Kiva bây giờ không còn căng thẳng nữa
và tôi đã thôi không nói về căn bệnh huyết áp của mình nữa."
(Cười)
Đó là của một nhà phân phối dược phẩm, họ nói chúng tôi đừng dùng đoạn video này.
(Cười)
Và điều mà tôi muốn để lại cho các bạn hôm nay là ý niệm về việc
khi bạn để mọi thứ bắt đầu suy nghĩ và bước đi
và nói chuyện với nhau, những quy trình thú vị và có năng suất sẽ hiện lên.
Và bây giờ tôi nghĩ kế tiếp khi bạn đi đến trước cửa nhà mình
và lấy chiếc hộp mà bạn đã đặt online,
bạn mở ra và thứ bạn muốn nằm ở trong đó,
và bạn sẽ cảm thấy kinh ngạc về việc robot
đã trợ giúp việc lấy và đóng gói đơn hàng đó.
Cảm ơn.
(Vỗ tay)
我向你们讲诉
或分享的是 库存管理方面的
一个突破性的新方法
我们这里讨论的是 取货，包装和出货
给大家一个提示
这个新方法使用成百个
有时候是上千个 移动机器人
让它们在仓库里忙碌 我待会儿会介绍这种方法
现在先回想一下
上次你网上购物的情景
你坐在沙发里
见到一件一定要买的红色T恤
你一点， 它便被放到了购物车里
然后你又想买条绿裤子
看上去很好看，买！
再买双蓝色的鞋吧，一点
这时候你已经搜集完了
你并没有停下想一想
整套的行头根本不搭
但是你已经提交了订单
两天后，包裹就到了
打开一看，这些还真是我买的
你有没有想过
这些货物是如何从仓库 被放进盒子里的呢？
那我现在来告诉你 看那有个男人
在照片的中间
你会发现一个 传统的取货-发货工人
正在分配或者执行订单区域工作
在传统工作模式下
这些工人一天有60%到70%的时间 都浪费在行走当中
他们经常要在仓库中 步行五到十英里
寻找订单中的货物
这个方法不仅效率低下
也满足不了工人的成就感
让我来讲讲 我在哪儿第一次碰到这个问题
那是1999-2000年间，互联网公司方兴未艾 我在旧金山湾区
一个叫“Webvan”的红极一时 但短命的电子商务公司工作
（笑声）
这家公司以网上出售杂货 并送货上门的理念
筹集了数亿美元的资金
最终不符成本效益法则
事实证明电子商务并不简单 花费也大
在这个例子里，我们尝试从仓库把30个货物
装箱，装车，再送到顾客家里
花了我们三十美金
回想一下，那个年代一罐汤是89美分
而我们从取货到装箱竟要花一美元
那还是没加运费之前的花销
长话短说，我在Webvan的一年间
和所有货物处理的供应商探讨过
当时根本没有一个方法是专门针对取货的
就是把红的，绿的 和蓝的货物放进一个箱子里
但我们觉得一定有更好的方法
现有货物处理是把商品 装到托盘或箱子里
然后送到零售商店
理所应当，在一年半之后 Webvan关门大吉
但我还在琢磨这个问题 仍束手无策
我反复思考
应该把注意力放在： 如果我是一个取货-发货工人
我想要什么或 我认为应该怎么做
（笑声）
我说：“让我们只关注问题吧。”
我现在有一个订单 我想做的是
把红的，绿的和蓝的货物 放进这个箱子里
我需要一个操作系统 一伸手-成了-
商品出现 然后装箱
现在让我们想想
这是一个以操作工为中心的解决办法
这就是我想要的 现有的科技可以实现吗？
如你所知， 订单来来往往，会变动，商品也是
这个方法把取货-发货工人作为中心
只要提供相关工具 就能使他们尽可能的高效
那我是怎么想到这个办法的呢？
实际上，来自一次头脑风暴的实践
可能你们大多数人 都用过这种方法
就是对一个新想法集思广益
先准备一张白纸（白板）
在各种极端情况下验证你的想法
在这个例子里，我们设计了一个命题
如果在中国建一个配送中心 我们应该怎么做
那里的成本很低
劳动力和土地都很便宜
我们说的具体点
如果每小时的人工费是零美金
我们可以建造一个百万平方尺的配送中心
那么就不由想到
在仓库里雇很多人
我说：“等一下，一小时零美金
那我就‘雇用一万个工人
每天早上八点来仓库
每人只取一件商品
然后站在那儿就行了
就像你拿一袋Captain Crunch（谷物早餐）， 你拿一罐激浪饮料
你拿一瓶健怡可乐
就站在那儿， 有需要我会叫你
当我需要健怡可乐, 我就叫它， 工人之间互相告知
健怡可乐就会被工人传过来 装箱走人”
如果这些货物能自己说话和行走该多好！
那将是有趣且有效
具有潜力的库房管理法
当然，劳动力没有免费的
实际与理想的差距！
（笑声）
所以我们想到了移动式货架 我们把货物放在上面
使用移动式机器人 就可以让整个存货都动起来
我们开始实施这个创意 2008年，我坐在沙发上看电视
你们都看北京奥林匹克 运动会的开幕式了吗？
当我观看时， 差点没从沙发上滚到地上
像这样就行！
（笑声与掌声）
我们让成千上万的工人站在仓库里 而他们站在球场上
有趣的是，这两件事还真有联系
那些人创造了另人难以置信的数码艺术
听说连计算机都没用
全靠人与人之间的合作与交流
你站起来，我就蹲下
从而创造了精美的图案
当你让个体之间相互交流时
系统中便形成了新的力量
简单来讲 这就是新点子的由来
那么现在这个想法变成什么样了？
这里是一个仓库
是一个拥有万种不同存货 的取货，装货和出货中心
我们叫它们红笔 绿笔，黄色便贴
我们派出那些橙色小机器人 去挑选蓝色的小货架
并把货架送到仓库的边缘
这样所有的取货工人 现在只呆在周边地带了
（机器人的）任务就是挑选货架
运输货架，送到指定地点
取货工人的命运一下子 截然不同
不像以前穿梭于仓库中 她可以固定在
像这样的取货操作台旁
所有仓库里的货物 都被送到她的面前
全部过程都很高效
伸出手，提取货物 扫描条形码，然后包装
当转过身来时
另外一件物品已经等着 被提取和包装了
我们做的就是 免去所有的无用功
像走路，寻找， 浪费掉的和等待的时间
我们开发出一种高度精确的取货方式：
把货物对准激光 扫描条形码后
然后按一下灯 指示货物进入了该进的箱子
因此更高效更精准
为工人们开创了 更为有趣的办公室似的环境
他们能够在此完成整个订单
红的，绿的，蓝的， 而不是一部分
他们觉得可以更好地 驾驭自己的工作环境
这一方法的深远影响
让我们大吃一惊
虽然我们估计到 它将大幅提高效率
但我们没有料到的是
它会遍布到仓储管理的其他方面
这种方法的真正有效性
是使配送中心变成了一个 大规模并行处理引擎
这又是一个跨界互动的创意
这是一个仓库 让我们想象一个
具有并行处理器 的超级计算机的构架
原理是这样的
在屏幕右边有十个工人
他们都是独立的 并有自主权的取货工人
如果三号操作台的工人要去洗手间
对于其他九个工人来说并没影响
于此不同，对比一下 传统工艺的传送带
当上家递给你订货箱
你装一件物品进去，传给下家
为了保证这连续的过程 每个人都必须各就各位
而新方法为仓储管理 提供了更合理的模式
更有意义的是
我们可以跟踪产品的流行程度
我们运用动态与自适性演算法
来调节库存管理
正如你所见，情人节前夕
那些粉红色的糖果 被放在仓库的前面
工人们正忙着装箱 因为很多人订购了糖果
情人节过后两天，剩余的那些糖果
被移到了仓库的后面
图上看，就是那些冷色调的区域
运用平行处理的另一个影响是
它能被扩展到难以置信的规模
（笑声）
无论建立两个操作台，或20个
或200个，路径规划演算法
和存货演算法都是一样的
在这个例子里，你会看到
库房的四周都被存货占据
那是因为四面都有操作台的缘故
是它们自行解决的
让我用最后一个视频
总结一下运作流程
它反映出取货工人真实的一天
正像前面提到的，这个过程就是
移动存货，找到该去的操作台
后台的管理软件
清楚每个操作台的情况
管理软件指挥着每个货架的运行
尽量让它们行为有序地进入操作台
提供给工人所需物品
更有趣的是，我们可以量体裁衣：
动作快的工人得到更多的货架 反之亦然
这些工人真的体会到
以前梦寐以求的工作方式
伸手，物品到手
或伸长点儿，得到了
然后扫描，装箱
所有的技术本身都隐藏在幕后
所以她现在的工作 只需关注包装
没有空闲时间 也不用离开操作台了
事实上，我们认为 这不仅提高
完成订单的效率和准确度
而且对工人来说也更有意义
我为什么敢这么说
因为这间工厂的工人们
为有幸到Kiva 区域工作 而相互竞争
有时在客户证明视频中
他们会说
现在工作后， 有更多的精力和孙子孙女玩
曾经有个工人说： “Kiva 区域太轻松了
我现在都不用吃降压药了“
（笑声）
那是一家药品分销商 所以视频被禁了
（笑声）
所以我想留给你们的是一个理念
当机器有想法 能行走，并相互交流时
高效的流程和生产力便出现了
我想下次，当你开门
捡起网上订购的产品
你打开箱子，东西都在
你可能会琢磨一下
会不会是机器人帮忙完成的订单呢
谢谢
（掌声）
我想談一下，
或說分享一下一種突破性的新方法，
來做倉儲的存貨管理。
我說的是取貨、包裝及出貨部分。
我給點提示，
這種方法要用上百個移動式機器人，
有時甚至上千個移動式機器人，
在倉庫裡穿梭。我馬上會談方法。
但現在，就請大家想一下
你最近一次在網上購物的情景。
你坐在沙發上，
你看到一件紅色 T 恤， 想要的不得了。
於是你一點，就把它放入購物車。
然後你又看到一條綠色的褲子，
也很不錯。又點！
又發現一雙藍色的鞋子，點！
這個時候你已經選好一整套服裝。
你一點也沒想過
這樣的搭配可能不太好看。
但是你已下了訂單。
兩天之後，包裹出現在你家門前。
你打開箱子，哇，好貨來了！
你是否曾經想過這些東西的存貨
如何從倉庫中找出再裝成包裹？
我現在就告訴你，就是那傢伙做的。
在這張照片裡，有位小小的
傳統取貨包裝工人，
在配送中心或履行訂單的地方工作。
傳統模式下，這些取貨員 每天要花六七成的上班時間
穿梭在倉庫裡。
他們累計要走 8-16 公里
來尋找所需的貨物。
這不但是沒什麼效率的發貨方式，
員工也沒什麼成就感。
所以讓我告訴你們 我第一次碰到這個問題的情況。
1999-2000 年左右我在灣區， 當時正值電子商務潮。
我為一家曇花一現的網路雜貨宅配商 網路雜貨車 (Webvan) 工作。
（笑）
這家公司集資了幾億美元， 吸金的概念是
網路超市宅配到家。
但美夢破碎， 因為這真的不符成本效益。
其實電子商務很難做，花費也大。
在這個實例裡，我們試著將 存貨中的 30 件物品
裝進袋子裡 ，裝上車並宅配到家。
你得瞭解，這要花我們 30 美元。
試想一下，一瓶罐頭湯才賣 89 美分，
卻要花我們 1 美元的成本 來取貨及包裝。
而且這還只是我們 宅配到家之前的花費。
所以長話短說， 我在網路雜貨車待的一年時間裡，
跟很多物料運輸的廠家談過，
我了解到並沒有特別 為基層取貨設計的方法。
紅的物品、綠的、藍的， 把這三樣東西裝箱。
所以我們就想，一定有更好的辦法。
現行的物料輸送法
是把貨板和貨箱發送到零售店。
當然網路雜貨車已經關門了， 在大概一年半後，
我仍絞盡腦汁在想這個問題。 它一直困擾著我。
我開始重新思考。
我說：讓我暫時簡化問題， 如果我是取貨員我要什麼。
或是說我想怎麼做。
（笑）
我說，讓我們回到問題本身。
我有一則訂單，我想做的是
把紅、綠和藍放進這個箱子裡。
我需要的是一個系統， 讓我能一伸手，變！
貨物就出現在我手上， 然後我就裝進箱子裡，
現在我們在想，
這是以操作員為中心的解決辦法。
這就是我想要的。 有什麼現成的科技能解決這個問題？
但是你也知道，訂單來來去去， 貨物也來來去去。
這讓我們專心把問題 重點放在取貨員上，
給他們工具以提高生產率。
所以我是怎樣有這個概念的？
其實是從一次腦力激盪而來，
你們大概都用過這個方法，
這是考驗你的想法的一種概念。
當然，你要拿一張白紙，
但考驗你想法的限制是：無限、零。
這個例子，我們激盪一下這個想法：
假如我們在中國 蓋一座配送中心會怎樣，
那裡是成本很低很低的市場？
比如，勞力便宜，土地也便宜。
具體一點說，
假如直接勞工費用是每小時零美元，
而且我們還能蓋一座占地 一百萬平方呎的配送中心？
所以我們很自然會想到一個方法：
讓我們在倉庫裡放很多人。
然後我說：等等，每小時零元，
那我要「雇」
一萬名工人每天早上八點到倉庫，
走進倉庫裡並從存貨中取一項貨品，
然後站在那。
所以你拿桂格早餐片， 你拿山泉汽水，
你拿健怡可樂。
我需要的時候會叫你們， 平常你們站著就好。
但我叫我要健怡可樂時， 你們自己傳話。
拿可樂的人走到前面， 我拿、放進袋子、出貨。
哇，假如產品能自己走過來 還能自己傳話？
那是非常有意思、非常強大的方法，
以這種方法管理這座倉庫好像可行。
但是當然，勞工不可能免費，
放在現實與夢想的秤上量量就知道。
（笑）
所以我們想到移動櫃， 我們把產品放在移動櫃上，
我們要用移動式機器人， 還要讓存貨移動。
所以我們就開始朝那方面發展。 然後 2008 年有一天我坐在沙發上，
你們看過北京奧運的開幕式嗎？
當我看到這幕， 差點沒從沙發上掉下來。
我就像，就是這樣啦！
（笑聲及掌聲）
我們要在倉庫裡放上千人， 體育館地板上。
但是夠有意思了， 這其實與另一個點子有關，
就是這些人創造了極為震撼、 令人讚嘆的數位藝術，
卻不用電腦，人家告訴我，
這全靠同儕間的協調與溝通。
你一站起來我就蹲下去。
他們創造了極棒的藝術。
這就要來講講湧現的力量，
在你讓系統內的東西 開始自己對話後的結果。
那就是產品開發的過程。
所以當然要看， 這個點子實踐出來是甚麼樣呢？
這是座倉庫。
這是個取貨、裝貨送貨中心， 大約有一萬種不同的產品。
我們就說他們是紅筆、 綠筆、黃色的便利貼。
我們送這個小橘機器人 去取藍色的儲存盒。
然後我們再送他們去建築物邊上。
所以所有的取貨員都待在周圍。
玩法是去拿貨架，
從「高速公路」直送到取貨員那裏。
這位取貨員的日子完全不一樣了。
她不用在倉庫裡亂走， 她只要待在某地，
待在一個像這樣的取貨站，
建築物內的每個產品會走到她那裏。
所以整個過程非常有生產力。
伸進去、拿一個、掃描條碼、裝貨。
一個轉身的時間，
另一項產品又在旁邊待命 等著取裝。
所以我們做的是把無附加價值的
走路、搜尋、浪費、等待時間拿掉，
並發展一套非常準確的方法 來取訂單上的貨，
你用雷射指出貨品， 掃瞄通用產品代碼，
然後以光指示產品該去那個箱子。
所以生產力更高，更正確，結果是
這個工作環境對這些 取貨員而言更有趣。
他們真的能取完整筆訂單的貨物。
所以他們拿了紅綠藍， 不是只拿訂單上的部分貨物。
他們覺得更能控制他們的環境。
所以這項方法的副作用
真的嚇壞我們。
我們早知道這會提高生產力。
但我們真的不知道 這個思考方式如何滲透，
延伸到倉庫的其他功能上。
但這個方法在配送中心有成效是因為
這把它變成一個大規模 平行處理的引擎。
所以這又是一個互相影響的點子。
這雖是個倉庫，但我們在想的是
平行處理的超級電腦結構。
這裡的概念是你有
10 名員工在螢幕右邊
現在都是獨立的自主取貨員。
如果三號站的人想要離開去上廁所，
也不會影響到其他九個人的生產力。
相反的，如果用傳統的輸送帶，
某人傳一個訂單給你，
你放了某物進去再傳給下一個人。
每一個人都必須在崗位上， 因為那是串列處理的工作。
這在設計倉庫時是更穩健的方法。
如果仔細看內部， 很有意思的是我們還能追蹤
產品的受歡迎程度。
我們用動態可調適演算法
來調整倉庫樓面。
所以你在這看見的是 情人節前一星期的倉儲狀況。
所有的粉紅色糖都移到建築物的前面，
而且現在已經開始取貨， 因為有大量訂單進入。
情人節後兩天，這些糖，剩下來的糖，
就會移到倉庫後面，
存放在溫度圖上比較冷的地方。
使用平行處理方法還有一個副作用，
就是這些東西的規模可以搞得極大。
（笑聲）
無論你有 2 個取貨站、 20 個取貨站、
或 200 個取貨站， 路徑計畫演算法
及所有的存貨演算都可應用上。
在這個例子你看到存貨
現在都放在建築物四周，
因為取貨站也在那裏。
他們自己會搞清楚該怎麼辦。
所以我要最後要以一段影片總結。
這段影片顯示這個方法如何影響
一名取貨員的實際工作狀況。
所以就像我們之前提到的， 處理過程是在通道上移動存貨
並找到去取貨站的路。
在背後跑的軟體
了解每個取貨站的狀況，
我們指揮每一個儲存盒的流向，
並試著為之排序，
把貨物依序交給取貨員。
有趣的是我們還可以 適應取貨員的速度。
動作快的取貨員排得儲存盒就多， 慢的就排得少。
但這個取貨員現在真的在經歷
我們之前形容的景象。
她伸出手，貨物就跑進去。
好啦，她要伸手進去拿。
她掃描它，把它放進籃子裡。
其餘那些科技都在幕後。
所以她現在能專心 在取貨裝貨這部分。
絕不會閒著沒事， 絕不用離開工作區。
事實上我們認為 這不僅是更有生產力
準確度更高的方法以屢行訂單。
我們還認為這是更有成就感的方法。
但是我們之所以這麼說，是因為
很多在這種建築物內做事的員工
都爭著要去有奇華系統的區域工作。
有時候我們還在證言式廣告影片
聽到他們說這樣的話，
像他們上班一天之後 還有精力跟孫子玩，
有個傢伙甚至還說， 奇華工作區沒有壓力
我真的可以不用再吃降血壓藥了！
（笑聲）
那是在一家製藥配送商拍的， 所以他們告訴我們不能用那段影片。
（笑聲）
所以今天我想 讓你們帶回去的概念是
當你讓東西開始 思考、走路並自己溝通，
就會出現有趣的處理過程及生產力。
現在我想下次你走到前門
拿起你網購寄來的箱子，
你打開它看到好貨在裡面，
你會好奇一下是不是有個機器人
幫著取裝那項訂單。
謝謝。
（掌聲）