最近，美國某連鎖超市的領導團隊
決定要讓他們的企業更有效率。
所以他們火熱擁抱數位化轉型。
團隊出去監看肉品、 蔬果及麵包部門，
回來的時候想出了一套 任務分配演算法。
現在，員工不再一同工作，
而是每個員工自己去打卡， 拿分配的任務，做完，
然後再去領更多的任務。
這是科學管理大補丸，
標準化及分配每個工作。
超有效率。
才怪。
因為任務分配法不知道
什麼時候顧客會打破一盒蛋，
不能預測什麼時候哪來的小鬼 會打翻陳列的商品，
或什麼時候當地某高中會突然決定
學生隔天通通要帶椰子去學校。
（笑聲）
效率要在你能準確預估
你到底需要什麼的時候才會有用。
如果有任何異常 或無預警的情況發生──
小孩、顧客、椰子──
那效率就不再是你的朋友。
這件事已經變成非常重要的問題，
就是處理意外的能力，
因為意外變得愈來愈正常。
這就是為什麼專家及預測人員
很不願意預測四百天後的情況。
為什麼？
因為在過去二三十年，
世界上的大部分地區從複雜
轉變到複合式的複雜。
也就是說是的，的確有模式存在，
但是這些模式並不經常重複。
也就是說非常小的變化 就會造成不成比例的衝擊，
這也代表著專業知識 不見得永遠夠用，
因為系統總是變化太快。
這就意味著
這個世界有很大一片地方，
現在可以說不符合預測。
這就是為什麼英國央行會說， 是，的確會有下一波的崩盤，
但是我們不知道為什麼 或什麼時候發生。
我們知道氣候變遷是真的，
但是我們無法預測 森林大火會在哪裡發生，
我們也不知道哪個工廠會淹水。
這也就是為什麼 製造公司會完全看不到
塑膠吸管、塑膠袋和瓶裝水
會在一夕之間從生活必需品 變成人人喊打，
也不懂什麼時候社會民德改變，
讓巨星隕落成賤民，同僚被放逐；
根深蒂固的不確定性。
在一個經常無可預測的環境內，
效率不但不能幫助我們，
還特別會破壞並磨掉 我們適應及反應的能力。
如果效率不再是我們的 最高指導原則，
那我們未來要怎麼做呢？
什麼樣的思維才能真正幫助我們？
什麼樣的人才是我們一定要保住的？
我想，過去我們 只著重「及時」管理，
現在我們必須開始思考「萬一」，
準備應付還算有把握，
但某些項目仍不能完全掌控的情況。
流行病預防聯盟 CEPI 就是這方面的例子。
我們知道未來會有更多流行病，
但是我們不知道何時、 何地或何種會發生。
所以我們不能事先計畫。
但是我們可以事先準備。
所以流行病預防聯盟 為多種疾病開發出多種疫苗，
因為他們知道他們無法預測 哪種疫苗會有效，
或哪種疾病會爆發，
所以某些開發出的疫苗 就會永遠用不到。
這很沒效率。
卻很萬全，
因為這提供了更多選擇，
也意味著我們不需要依賴 單一技術解決方案。
流行病應變很大程度也取決於
相互了解和信任的人。
但是這種關係需要時間來培養，
流行病爆發時，時間永遠不夠用。
所以流行病預防聯盟 現在就培養關係、友誼、結盟，
即使知道這些關係 可能永遠都用不上。
這很沒效率，也可以說是浪費時間，
但這很萬全。
萬全的想法在金融服務業也看的到。
過去，銀行的資本要求
比現在少很多，
因為持有那麼少的資金 雖然效率超高，
卻讓銀行一開始就非常脆弱。
現在，資本要求變高乍看 ──也的確──很沒效率，
但是很萬全，
因為這樣能保護金融系統免受驚嚇。
極為看重氣候變遷的國家
知道他們必須多管齊下，
採用多種可再生能源，
而非只有一種。
進展好的國家已經實行了很多年，
改變他們的水源 及食物來源及健保系統，
因為他們意識到就算他們預測到了，
到那個時候資訊 也可能已經來得太晚。
同樣的方法也可以用在貿易戰上， 許多國家都這樣做。
與其倚靠一個超強貿易夥伴，
還不如試著跟大家都交朋友，
因為他們知道他們不能預測
哪個市場可能會突然崩盤。
這很花時間也很花金錢， 要協商各式交易，
但這很萬全，
因為這讓他們的整個經濟 更能防禦衝擊。
這種策略特別受小國青睞，
因為他們知道他們的市場 永遠不能做主，
所以最好擁有非常多朋友。
但是如果你待的組織，
還卡在效率這樣的迷思裡，
你要怎麼開始做出改變？
嘗試一些實驗。
在荷蘭，
以前居家護理師的調配 還用很像超市的做法：
標準化及指定化的工作——
以分鐘計：
星期一做九分鐘，星期三做七分鐘，
星期五做八分鐘。
護理師恨死了！
所以護理師勃洛克
就提出一個實驗。
既然每個病人的情況都不一樣，
我們根本無從得知他們到底要什麼，
那我們為什麼不讓護士自己判斷呢？
聽起來有欠考慮喔？
（笑聲）
（掌聲）
勃洛克在他的實驗中發現
病人只要原本一半的時間就好轉，
花費下降了 30% 。
我問勃洛克他的實驗裡 哪個部分最讓他驚訝，
他只笑了一下說：
「嗯，我真的不知道這麼簡單
就能有這麼大的改進，
因為這不是你坐在書桌前 或盯著電腦螢幕
就能知道或預測的。」
所以現在這樣的照護系統
已經通行荷蘭及全世界。
但是在每個新國家 都還是要以實驗開始，
因為每個地方都不太一樣， 這種不同也很難預測。
當然，不是每個實驗都會成功。
勃洛克把類似的方法用在消防隊上，
發現沒有用，
因為消防隊實在非常集中派工。
失敗的實驗看起來很沒效率，
但這經常是你能找出實際情況
如何運作的唯一的方法。
所以現在他去試試看老師這行。
像這樣的實驗需要創造力
和不只一點點的勇氣。
在英格蘭，
我本來要說英國，但是在英格蘭，
（笑聲）
（掌聲）
在英格蘭，稱霸的橄欖球隊， 或說稱霸的橄欖球隊之一，
就是薩拉森人隊。
球隊經理及教練意識到 他們所做的體格訓練
及數據導向的體能訓練
都變成通用的，
真的，所有的隊伍 都在做一模一樣的事。
所以他們放手一搏做了個實驗。
他們把整個隊伍調開， 即使在賽季中，
也跑去滑雪，
去芝加哥當義工。
這很貴，
這很花時間，
而且還有點小風險，
你想，把整隊的橄欖球員 拉去滑雪欸？
（笑聲）
但是他們發現球員回去時，
他們彼此之間的忠誠度 及團結度都更新了。
現在他們在球場上 面對極大的壓力時，
他們表現出經理說的「沉穩」——
一種堅定不移的彼此奉獻。
他們的敵隊都對此敬畏無比，
但還是被效率束縛而不敢嘗試。
在倫敦有家科技公司叫 Verve，
只要是會動的東西， 他們的執行長都要算一算，
但是她找不出任何東西
對公司的生產力有影響。
所以她設計了一個實驗， 她稱為「愛情週」：
整整一週的時間， 每個員工都要尋找真正高明、
有幫助、有想像力的東西，
是他們的對手做的，
找出來並慶祝一下。
這要花很多時間和努力，
很多人會說這是分心。
但是這確實為企業注入了活力，
使整個公司更有生產力。
準備、結盟、
想像、實驗、
勇氣——
在無法預測的時代，
這些都是韌性與力量的重大來源。
這些都沒有效率，
但是會給我們無限的能力
來適應、變化及創新。
我們對未來所知愈少，
就愈需要這些巨大的來源，
給我們人性化、亂七八糟、 不可預測的能力。
但是在我們對科技 愈來愈依賴的過程中，
我們正以資產剝離的手法 剝奪這些能力。
每次我們用科技
推動自己做決定或做選擇，
或詮釋別人的情感，
或引導我們對話，
我們就是把本來可以 自己做的東西外包給機器，
而這是非常昂貴的交易。
我們愈讓機器幫我們思考，
我們自己就愈不會思考。
醫師——
（掌聲）
醫師盯著數位病例的時間愈多，
他們花在看病人的時間就愈少，
我們愈常使用育兒應用程式，
就愈不了解自己的兒女。
我們花愈多時間
與自己預測並設計好 會喜歡的人相處，
就愈不會與異己之人建立關係。
我們需要的同情心愈來愈少， 我們的同情心就會愈來愈少。
這些科技企圖要做的，
是把可預測現實的標準化模式
硬塞到一個瞬息萬變的世界來用。
這遺漏了什麼？
無法測量的事物，
這幾乎包含了所有事物。
（掌聲）
我們愈來愈依賴科技，
風險就是讓我們愈來愈沒有能力，
更無法應對
深不可測、日益複雜的
真實世界。
在我思索著我們知道
一定會面對的極端壓力與混亂時，
我去找了幾位執行長談談，
他們的公司都經歷過生存危機，
瀕臨倒閉的窘境。
這些都是坦率、令人心碎的對談。
許多男士想起來就掉淚。
我問他們：
「什麼讓你熬過去？」
他們的回答都一模一樣。
「不是數據或科技，」他們說。
「是我的朋友及同事讓我繼續走下去。」
有一位還補充說： 「這跟零工經濟大相逕庭。」
然後我去跟一群 年輕的後起新秀對談，
我問他們：
「誰是你在職場上的朋友？」
他們都兩眼空空的瞪著我。
「沒有時間。」
「他們太忙了。」
「這沒有效率。」
我心想，誰會給他們
想像力、耐力和勇敢，
在風暴來臨之時？
任何試圖告訴你他們知道未來的人，
只是想佔有它，
一種虛假的昭昭天命。
更艱難更深沉的事實是，
未來是未知的，
我們無法把它標到地圖上， 直到我們到達為止。
但這沒關係，
因為我們有這麼多的想像力——
如果我們運用想像力。
我們有深不可測的創新及探索才能——
如果我們應用這些才能。
我們有足夠的勇氣 去發明我們從未見過的事物。
失去這些才能，
我們只能隨波逐流。
但是磨練及開發這些才能，
我們可以創造我們選擇的未來。
謝謝各位。
（掌聲）