Recientemente el equipo de liderazgo de una cadena de supermercados estadounidense
decidió que su negocio debía ser mucho más eficiente.
Entonces abrazaron con entusiasmo su transformación digital.
Salieron los equipos que supervisaban carne, verduras, panadería,
y entró un asignador algorítmico de tareas.
En lugar de personas que trabajan juntas,
cada empleado llegaba, se registraba, se le asignaba una tarea, la realizaba
y volvía a por más.
Esta fue la gestión científica en su máxima expresión,
trabajo de estandarización y asignación.
Era supereficiente.
Bueno, no del todo
porque el asignador de tareas no sabía
cuándo a un cliente se le iba a caer una caja de huevos,
no podía predecir cuándo a un niño alocado se le iba a caer un muestrario
o cuando la secundaria local iba a decidir
que todos debían llevar cocos a clase al día siguiente.
(Risas)
La eficiencia funciona muy bien
cuando se puede predecir exactamente lo que vas a necesitar.
Pero cuando aparece lo anómalo o inesperado,
niños, clientes, cocos...
entonces la eficiencia ya no es tu amiga.
Esto se ha convertido en un tema realmente crucial,
esta capacidad de lidiar con lo inesperado,
porque lo inesperado se está convirtiendo en la norma.
Por eso los expertos y pronosticadores son reacios a predecir cualquier cosa
más allá de 400 días.
¿Por qué?
Porque en los últimos 20 o 30 años,
gran parte del mundo ha pasado de ser complicado
a ser complejo
lo que significa que sí, hay patrones,
pero no se repiten regularmente.
Significa que cambios muy pequeños pueden tener un impacto desproporcionado.
Y significa que la experiencia no siempre es suficiente,
porque el sistema sigue cambiando demasiado rápido.
Esto significa
que hay muchas cosas en el mundo
que desafían los pronósticos en la actualidad.
Es por eso que el Banco de Inglaterra dirá que sí, que habrá otro colapso,
pero no sabemos por qué ni cuándo.
Sabemos que el cambio climático es real,
pero no podemos predecir dónde estallarán los incendios forestales,
y no sabemos qué fábricas se inundarán.
Por eso las empresas dan palos de ciego,
cuando las pajitas de plástico, las bolsas y el agua embotellada
pasan de los productos básicos a ser rechazados de la noche a la mañana,
y se desconciertan ante un cambio en las costumbres sociales
que convierten a las estrellas en parias y a colegas en marginados:
incertidumbre inerradicable.
En un entorno que desafía tantos pronósticos,
la eficiencia no solo no nos ayudará,
específicamente socava y erosiona nuestra capacidad de adaptación y respuesta.
Y, si la eficiencia ya no es nuestro principio rector,
¿cómo debemos abordar el futuro?
¿Qué tipo de pensamiento realmente nos va a ayudar?
¿Qué tipo de talentos debemos estar seguros de defender?
Creo que, donde en el pasado solíamos pensar mucho en la gestión del tiempo,
ahora tenemos que empezar a pensar en el por si acaso,
y prepararnos para eventos que generalmente son ciertos
pero específicamente siguen siendo ambiguos.
Un ejemplo de esto es la Coalición para la Preparación de Epidemias, CEPI.
Sabemos que habrá más epidemias en el futuro,
pero no sabemos dónde ni cuándo ni qué.
Y no podemos planificar.
Pero podemos prepararnos.
La CEPI está desarrollando múltiples vacunas para múltiples enfermedades,
sabiendo que no pueden predecir qué vacunas funcionarán
o qué enfermedades estallarán.
Algunas de esas vacunas nunca se usarán.
Eso es ineficiente.
Pero es robusto
porque ofrece más opciones,
y significa que no dependemos de una sola solución tecnológica.
La capacidad de respuesta epidémica también depende enormemente
de personas que se conocen y confían las unas en las otras.
Pero desarrollar esas relaciones lleva tiempo,
tiempo que siempre es escaso cuando estalla una epidemia.
Entonces la CEPI está desarrollando relaciones, amistades, alianzas
sabiendo que algo de eso nunca será utilizado.
Eso es ineficiente, una pérdida de tiempo, tal vez,
pero es robusto.
También se puede ver un pensamiento sólido en los servicios financieros.
En el pasado los bancos solían tener mucho menos capital
de lo que se les exige hoy,
porque tener tan poco capital, ser demasiado eficiente con él,
es lo que en primer lugar hizo a los bancos tan frágiles.
Ahora tener más capital parece y es ineficiente.
Pero es robusto, porque protege al sistema financiero contra sorpresas.
Países que realmente toman en serio el cambio climático
saben que tienen que adoptar múltiples soluciones,
múltiples formas de energía renovable,
no solo una.
Los países más avanzados llevan años trabajando,
cambiando su suministro de agua y alimentos y sus sistemas de salud,
porque reconocen que cuando les llegue alguna predicción,
esa información puede que llegue demasiado tarde.
Se adopta el mismo enfoque para guerras comerciales y muchos países así lo hacen.
En lugar de depender de un único gran socio comercial,
intentan ser amigos de todos,
porque saben que no pueden predecir
qué mercados podrían de repente volverse inestables.
Es lento y costoso negociar todos estos tratados,
pero es robusto
porque hace que toda su economía se defienda mejor contra los embates.
Es una estrategia adoptada particularmente por países pequeños
que saben que nunca tendrán el poder del mercado para decidir;
así que es mejor tener muchos amigos.
Pero si uno está atrapado en una de estas organizaciones
supone estar todavía atrapado en el mito de la eficiencia.
Y ¿cómo se empieza a cambiar esto?
Intenten algunos experimentos.
En los Países Bajos,
la enfermería domiciliaria solía hacerse casi como el supermercado:
trabajo estandarizado y prescrito
al minuto:
nueve minutos el lunes, siete minutos el miércoles
y ocho minutos el viernes.
Las enfermeras lo odiaban.
Entonces uno de ellos, Jos de Blok,
propuso un experimento.
Como cada paciente es diferente,
y no sabemos exactamente qué necesitarán,
¿por qué no dejamos que las enfermeras lo decidan?
¿Suena imprudente?
(Risas)
(Aplausos)
En su experimento, Jos descubrió que los pacientes mejoraron
en la mitad del tiempo
y los costos descendieron un 30 %.
Cuando pregunté a Jos qué le sorprendió de su experimento,
él solo se rió y dijo:
"Bueno, no tenía idea de que podría ser tan fácil
llegar una mejora tan grande,
porque no es el tipo de cosas que uno puede saber o predecir
sentado en un escritorio o mirando la pantalla de una computadora".
Y, esta forma de enfermería ha proliferado en los Países Bajos
y alrededor del mundo.
Pero en cada nuevo país todavía comienza con experimentos,
porque cada lugar es leve e impredeciblemente diferente.
Por supuesto, no todos los experimentos funcionan.
Jos intentó un enfoque similar para el servicio de bomberos
y descubrió que no funcionaba porque el servicio estaba demasiado centralizado.
Los experimentos fallidos parecen ineficientes,
pero a menudo son la única forma en que uno puede descubrir
cómo funciona el mundo real.
Así que ahora él lo está intentando con maestros.
Experimentos como ese requieren creatividad
y no poca valentía.
En Inglaterra...
estaba a punto de decir en Reino Unido, pero no, en Inglaterra.
(Risas)
(Aplausos)
En Inglaterra el principal equipo de rugby o uno de los principales
es Saracens.
El gerente y el entrenador vieron que todo el entrenamiento físico que hacen
y la preparación basada en datos que hacen
se ha vuelto genérico.
Realmente, todos los equipos hacen exactamente lo mismo.
Y se arriesgaron con un experimento.
Se llevaron a todo el equipo, incluso en la temporada de partidos,
a viajes para esquiar
y para mirar proyectos sociales en Chicago.
Esto era caro,
lento,
y podría ser algo arriesgado
poner a un montón de jugadores de rugby en una pista de esquí, ¿verdad?
(Risas)
Pero encontraron que los jugadores regresaron
con renovados lazos de lealtad y solidaridad.
Y ahora, cuando están en el campo bajo una presión increíble,
manifiestan lo que el gerente llama "determinación",
una dedicación inquebrantada e inquebrantable
de uno al otro.
Sus oponentes están asombrados de esto,
pero todavía demasiado esclavos de la eficacia para intentarlo ellos.
En una compañía tecnológica de Londres, Verve,
la CEO medía casi todo lo que se mueve,
pero no podía encontrar nada que marcara alguna diferencia
en la productividad de la empresa.
Entonces ideó un experimento que llamó "Semana del Amor":
una semana entera donde cada empleado tiene que buscar realmente
cosas inteligentes, útiles e imaginativas
que hace una contraparte,
decirlo y celebrarlo.
Se necesita mucho tiempo y esfuerzo.
Mucha gente lo llamaría distracción.
Pero realmente energiza el negocio
y hace que toda la empresa sea más productiva.
Preparación, coalición,
imaginación, experimentos,
valentía...
en una época impredecible.
Estas son fuentes tremendas de resistencia y fortaleza.
No son eficientes
pero nos dan capacidad ilimitada
para la adaptación, variación e invención.
Y cuanto menos sepamos sobre el futuro,
más vamos a necesitar estas tremendas fuentes
de habilidades humanas, desordenadas e impredecibles.
Pero en nuestra creciente dependencia de la tecnología,
nos está despojando de esas habilidades.
Cada vez que usamos tecnología
para presionarnos hacia una decisión o una elección
o para interpretar cómo se siente alguien
o para guiarnos a través de una conversación,
subcontratamos a una máquina para lo que pudimos y podemos hacer nosotros mismos,
y es una compensación costosa.
Cuanto más dejamos que las máquinas piensen por nosotros,
menos podremos pensar por nosotros mismos.
Cuanto más...
(Aplausos)
Cuanto más tiempo pasan los médicos mirando los registros médicos digitales,
menos tiempo pasan viendo a sus pacientes.
Cuanto más usamos aplicaciones para padres,
menos conocemos a nuestros hijos.
Cuanto más tiempo estamos con personas programadas para que nos gusten,
menos podemos conectarnos con personas diferentes a nosotros.
Y cuanto menos compasión necesitamos, menos compasión tenemos.
Estas tecnologías intentan forzar
un modelo estandarizado de una realidad predecible
en un mundo infinitamente sorprendente.
¿Qué es lo que queda fuera?
Cualquier cosa que no se pueda medir,
que es casi todo lo que cuenta.
(Aplausos)
Nuestra creciente dependencia de la tecnología.
Nos arriesga a volvernos menos calificados,
más vulnerables
a la complejidad profunda y creciente
del mundo real.
Ahora mientras pensaba en los extremos del estrés y la agitación
que sabemos que tendremos que enfrentar,
me encontré y hablé con varios directores ejecutivos
cuyos propios negocios habían pasado por crisis existenciales,
tambaleándose hasta el borde del colapso.
Estas fueron conversaciones francas y desgarradoras.
Muchos hombres lloraron solo recordándolo.
Entonces les pregunté:
"¿Qué es lo que te mantuvo al pasar por esto?"
Y todos dieron exactamente la misma respuesta:
"No fueron datos o tecnología", dijeron.
"Fueron mis amigos y mis colegas
quienes me mantuvieron en marcha".
Uno agregó: "Era más o menos lo contrario de la economía de pequeños encargos".
Pero luego fui y hablé con un grupo de jóvenes ejecutivos en ascenso,
y les pregunté:
"¿Quiénes son tus amigos en el trabajo?"
Y se quedaron en blanco.
"No hay tiempo".
"Están demasiado ocupados".
"No es eficiente".
Me preguntaba quién les va a dar
imaginación y resistencia y valentía
cuando vengan las tormentas.
Cualquiera que intente decir que conoce el futuro
solo trata de poseerlo,
una especie espuria de destino manifiesto.
La verdad más dura y profunda
es que el futuro es desconocido,
que no podemos mapearlo hasta que lleguemos allí.
Pero eso esta bien,
porque tenemos mucha imaginación...
si la usamos.
Tenemos profundos talentos de inventiva y exploración,
si los aplicamos.
Somos lo suficientemente valientes
como para inventar cosas que nunca hemos visto antes.
Si perdemos esas habilidades,
estamos a la deriva.
Pero si las perfeccionamos y desarrollamos,
podemos hacer cualquier futuro que elijamos.
Gracias.
(Aplausos)