What we used to believe for strategy
is that you start any company with an operating plan and a financial model.
What's an operating plan? Well, it's the business plan.
And the belief was all I need to do is spend a lot of time writing this plan,
and then all I need to do is execute it and somehow magical thinking said if I thought hard enough
and if I was smart enough to do all the great market research in the library and looking up all the data
and then put together a forecast the magic 5-year plan in the back of the business plan
somehow magically all I needed to do is hire the people to execute that plan.
If that doesn't sound silly to you now, don't worry because it didn't sound silly for 40 years,
but what we now know that's kind of ridiculous.
What we now know is that no business plan survives first contact with customers.
The first years on a startup is completely unpredictable.
What you think you're doing on Monday turns out to be completely wrong on Tuesday,
and on Wednesday, you discover something new, and on Friday, you're almost out of business,
but on Monday you gets next Monday you get sold for a billion dollars.
A startup is an incredible roller coaster unpredictable series of advance
that there's no way you could put together in a 5-year plan.
Yet somehow investors and educators thought that maybe we could just teach you
how to put this all together in a nice spreadsheet.
No one ever noticed that the only other people to do 5-year plans were these guys,
the Soviet Union, and we kind of know how well that turned out as well.
Though much like the fallacy about business plans and financial forecast that lasted for about 80 years.
The good news is that we now know that business plans and financial forecast
first are just as silly as it was in the Soviet Union.
No business plan survives first contact with customers.
This doesn't mean we shouldn't have any planning but it actually means
what we need is planning before the plan and what that really mean is
you need to figure out how to actually do some planning
and then you get to write the business plan.
So I'll be clear, I'm not suggesting we never want to do an operating plan
and I'm not suggesting we never want forecast but you need some real facts before you could do that
and one of the ways we're going to organize our facts
is with Alexander Oscar Walters' Business Model Canvas.
We'll talk about this canvas in some excruciating detail in the following lectures
but you should know we used to canvas for two things.
One is initially we're going to use it organize our thinking
about all the hypothesis about every part of our business.
But second is we're going to get out of the building and actually turn those hypothesis into fact as we'll
find out how to do later and then as we turn those hypothesis into facts,
we'll be updating the canvas on a regular basis and it will become a scorecard--
a way to keep score for our progress of how much we've learned.
So what this means is instead of writing the operating plan and financial forecast first,
we're going to use the Business Model Canvas to actually capture all our hypothesis first.
For the search for the business model, we're going to start with the model first
and then after we find the model, we get to write it up.
ما كنا نسير عليه بشأن الاستراتيجية هو
أن تؤسس أية شركة بخطة تشغيلية ونموذج مالي.
ما هي الخطة التشغيلية؟ إنها خطة العمل.
وكان الاعتقاد يقضي بأن كل ما نحتاج إليه هو قضاء الكثير من الوقت في كتابة الخطة.
ثم تنفيذها بعد ذلك، ويقول المنطق السحري نوعًا ما أنه إن فكرت بجد أكثر
وإن كنت ذكيًا بما يكفي لأقوم بكل ما يتعلق ببحث السوق في المكتبة وتفحص البيانات،
ثم وضع توقع لخطة خمسية سحرية على ظهر خطة العمل،
فكل ما كنت أحتاج إليه هو توظيف أشخاص لتنفيذ الخطة.
إن لم يبدو لك هذا سخيفًا الآن، لا تقلق لأنه لم يكن كذلك منذ 40 عامًا.
لكن ما نعرفه الآن أن هذا سخيف.
ما نعرفه الآن أن ما من خطة عمل تنجو من أول احتكاك مع العملاء.
لا يمكن التنبؤ بالسنوات الأولى للمؤسسة الناشئة.
ما تغعله يوم الأحد يظهر يوم الثلاثاء أنه خاطئ تمامًا.
ويوم الأربعاء تكتشف شيء جديد، ويوم الجمعة تكون تقريبًا خارج السوق.
لكن في يوم الأحد التالي قد تُباع بمليار دولار.
المؤسسة الناشئة هي بالفعل سلسلة من التقدم غير القابل للتنبؤ
بمعنى أنه لا مجال لوضع خطة خمسية.
ومع هذا، كان يظن بعض المستثمرين والمعلمين أنه إن كان بإمكاننا فقط تعليمك
كيف تجمع كل هذا في لوحة جدولية رائعة.
لم يلحظ أحد أن الناس الآخرين الوحيدين الذين ينفذون هذه الخطة الخمسية،
كانوا الاتحاد السوفييتي، ونعرف كيف تحول ذلك أيضًا.
ورغم أن الكثير تعجبه الفكرة الخاطئة بشأن خطط العمل والتوقعات المالية التي استمرت لثمانين عامًا،
إلا أن الخبر الجيد هو أننا الآن نعرف أن خطط العمل والتوقعات المالية،
كانت سخيفة كسخافتها في الاتحاد السوفييتي.
ما من خطة عمل تبقى بعد المواجهة الأولى مع للعملاء.
وهذا لا يعني أن لا يكون لدينا أي تخطيط، هو يعني في الواقع
أن ما نحتاج إليه هو تخطيط قبل الخطة، وما يعنيه هذا هو
أن نحاول معرفة كيف نجري بعض التخطيط
ثم نكتب خطة العمل.
سأوضح هذه النقطة، أنا لا ألمح إلى أننا لا نحتاج أبدًا إلى خطة تشغيلية،
ولا ألمح إلى لا نحتاج إلى تنبؤات، لكننا نحتاج لبعض الحقائق الصحيحة قبل ذلك.
ومن وسائل تنظيم تلك الحقائق هي
مخطط نموذج العمل التجاري الخاص بألكساندر أوستروالدر
سنتحدث عن هذا المخطط ببعض التفاصيل المفرطة في المحاضرات التالية.
لكن عليك أن تعرف أننا نستخدم المخطط لسببين،
الأول أننا سنستخدمه مبدئيًا لتنظيم أفكارنا
حول كل الفرضيات المتعلقة بكل جزء من عملنا التجاري.
وثانيًا،سنخرج من المبنى ونحول تلك الفرضيات إلى حقائق.
كما سنحاول أن نعرف ماذا نفعل لاحقًا، وخلال تحويل تلك الفرضيات إلى حقائق،
سنقوم بتحديث المخطط بانتظام، وسيصبح سجل للنتائج.
وسيلة لحفظ نتائج تقدمنا ومقدار ما اكتسبناه من معرفة.
وهذا يعني أنه بدلاً من البدء بكتابة الخطة التشغيلية والتنبؤات المالية،
سنستخدم المخطط للحصول على كل الفرضيات أولاً.
وبالنسبة للبحث عن نموذج العمل، سنبدأ بالنموذج أولاً
ثم نكتبه بعد إيجاده.
El que solíem creure que era una estratègia
és que qualsevol empresa s'iniciava amb un pla d'operacions i un model financer.
¿Què és un pla d'operacions? Doncs és un pla de negoci.
I es creia que l'únic que un havia de fer era passar molt temps redactant aquest pla,
i que després l'únic que s'havia de fer era executar-lo i, d'alguna manera, com per art de màgia, si un pensava molt
i era prou llest per fer tota la investigació de mercats a la biblioteca i buscava totes les dades
i després muntava una projecció, el miraculós pla de 5 anys que sostenia el pla de negoci
d'alguna manera màgica, l'únic que havia de fer era contractar el personal per executar l'esmentat pla.
No us preocupeu si això no us sembla absurd ara per ara, perquè tampoc va semblar absurd durant 40 anys.
Però pel que sabem ara això és més aviat ridícul.
El que ara sabem és que cap pla de negoci sobreviu al primer contacte amb els clients.
El primer any d'una 'startup' és completament imprevisible.
El que creieu que esteu fent el dilluns resulta totalment equivocat el dimarts,
i el dimecres descobriu alguna cosa nova i el divendres gairebé esteu fora del negoci,
però el següent dilluns aconseguiu vendre per mil milions de dòlars.
Una 'startup' és una increïble muntanya russa amb una sèrie d'esdeveniments tan imprevisibles
que no hi ha manera d'incorporar-los a un pla de 5 anys.
No obstant, els inversors i educadors van pensar que d'alguna manera potser podíem simplement ensenyar-vos
a reunir tota aquesta informació en un full de càlcul ben polit.
Ningú es va adonar que les úniques altres persones que feien plans de 5 anys eren aquests paios,
la Unió Soviètica, i més o menys ja sabem com va acabar la cosa.
Tot i així, al igual que la fal·làcia sobre els plans de negoci i les projeccions financeres, aquella va durar gairebé 80 anys.
La bona notícia és que ara sabem que fer primer els plans de negocis i les projeccions financeres
és gairebé tan absurd com ho va ser la pròpia Unió Soviètica.
Així que cap pla de negoci sobreviu al primer contacte amb els clients.
Això no significa que no hauriem de tenir cap mena de planificació. Tot el contrari,
significa que necessitem planificació abans del pla i el que això significa realment és que
hem d'esbrinar com fer la planificació de veritat
i després redactar el pla de negoci.
Permeteu-me aclarir això: no estic proposant que mai volguem fer un pla d'operacions,
i tampoc estic proposant que no volem projeccions; sinó que es necessiten dades reals abans de poder fer tot això.
I una de les formes amb la qual organitzarem les nostres dades és
amb el 'Canvas de Model de Negoci' d'Alexander Osterwalder.
Examinarem aquest model fins al més mínim detall a les següents lliçons
però hauríeu de saber que utilitzem el 'canvas' per dos motius.
El primer és: inicialment l'emprarem per organitzar les nostres idees
sobre totes les hipòtesis, sobre cada part del nostre negoci.
I el segon motiu és que sortirem de la oficina i transformarem les esmentades hipòtesis en dades,
com aprendrem més endavant; i després, a mesura que transformem aquestes hipòtesis en dades,
anirem actualitzant el 'canvas' periòdicament, i es tornarà un quadre de comandament,
una forma de mantenir un registre dels nostres progressos, de quant hem après.
Llavors, el que això vol dir és que, en comptes de redactar primer el pla d'operacions i les projeccions financeres,
emprarem els 'Canvas del Model de Negoci' per capturar de veritat les nostres hipòtesis primer.
Per a recerca del model de negoci, anem a començar amb el model primer,
i després del que ens trobem, el redactarem.
Lo que creíamos que era una estrategia
es que cualquier empresa se empezaba con un plan de operaciones y un modelo financiero.
¿Qué es un plan de operaciones? Pues es el plan de negocio.
Y se creía que lo único que uno debía hacer era pasar mucho tiempo redactando este plan,
y que después lo único que había que hacer era ejecutarlo y que, de alguna manera, por arte de magia, si uno se estrujaba las neuronas
y si era lo suficientemente inteligente para hacer toda la investigación de mercados en la biblioteca y buscaba todos los datos
y después armaba una proyección, el plan milagroso de 5 ańos que sustentaba el plan de negocio
de alguna manera milagrosa, lo único que tenía que hacer era contratar el personal para ejecutar dicho plan.
No se preocupen si esto no les parece absurdo en este momento, porque tampoco pareció absurdo durante 40 ańos.
Pero ya sabemos que esto es más bien absurdo.
Lo que sabemos ahora es que ningún plan de negocio sobrevive al primer contacto con los clientes.
El primer ańo aproximadamente de una startup es completamente impredecible.
Lo que creen que están haciendo el lunes resulta totalmente equivocado el martes,
y el miércoles descubren algo nuevo, y el viernes casi están fuera del negocio,
pero el siguiente lunes logran venderse por mil millones de dólares.
Una startup es una montańa rusa increíble, una serie de eventos tan impredecibles
que no hay manera de incorporarlos en un plan de 5 ańos.
Aun así, los inversionistas y educadores pensaron que de alguna manera quizás podíamos simplemente enseńarles
a reunir toda esta información en una hoja de cálculo bien presentada.
Nadie se dio cuenta de que las únicas otras personas que hacían planes de 5 ańos eran estos tipos,
la Unión Soviética, y también sabemos más o menos cómo terminó.
Sin embargo, al igual que la falacia sobre los planes de negocios y las proyecciones financieras, esta duró casi 80 ańos.
La buena noticia es que ahora sabemos que hacer primero los planes de negocios y las proyecciones financieras
es casi tan absurdo como lo fue en la Unión Soviética.
Ningún plan de negocio sobrevive al primer contacto con los clientes.
Esto no significa que no deberíamos tener ningún tipo de planificación. Todo lo contrario,
significa que necesitamos planificación antes del plan y lo que esto significa realmente es que
deben averiguar cómo hacer la planificación realmente
y después redactar el plan de negocio.
Permítanme aclarar esto: no estoy sugiriendo que nunca vamos a querer hacer un plan de operaciones,
y tampoco estoy sugiriendo que no queremos proyecciones; sino que se necesitan datos reales antes de poder hacer todo eso.
Y una de las formas en las que vamos a organizar nuestros datos es
con el business model canvas de Alexander Osterwalder.
Examinaremos este modelo hasta el más minucioso detalle en las siguientes clases
pero deberían saber que usamos el canvas por dos razones:
La primera es: inicialmente vamos a emplearlo para organizar nuestras ideas
sobre todas las hipótesis, sobre cada parte de nuestro negocio.
Y la segunda es que vamos a salir de la oficina y a convertir dichas hipótesis en datos,
como aprenderemos más adelante; y después, a medida que convertimos estas hipótesis en datos,
iremos actualizando el canvas periódicamente, y se volverá el cuadro de mando,
una forma de mantener un registro de nuestros avances, de cuánto hemos aprendido.
Entonces, lo que esto quiere decir es que, en lugar de redactar primero el plan de operaciones y las proyecciones financieras,
vamos a emplear el business model canvas para capturar en verdad nuestras hipótesis primero.
Para la búsqueda del modelo de negocio, vamos a empezar con el modelo primero,
y después de que lo encontremos, lo redactamos.
باوری که در گذشته در مورد استراتژی داشتیم
این بود که برای شروع یک شرکت یک نقشه اجرایی و یک مدل کسب درآمد لازم دارم
نقشه اجرایی چیه؟ همون طرح تجاریه
و باور این بود که کارهایی که باید بکنم اینه که خیلی وقت بذارم و این طرح تجاری را خوب بنویسم
و بعد کاری که باید بکنم اینه که اون طرح تجاری رو اجرا کنم و طرز فکر جادویی می گفت که اگر خیلی روش فکر میکردم و
باهوش بودم و داده ها و تحقیقات بازار را از کتابها در می آوردم
و در آخر طرح تجاری یک پیشبینی 5 ساله بنویسم و
دیگه فقط این می مونه که یکسری را استخدام کنم که این طرح ها و نقشه ها را اجرا کنند.
اگر این طرز تفکر به نظر شما مسخره نیست نگران نباشید. برای 40 سال برای بقیه هم مسخره نبود
ولی الان می بینیم که این طرز فکر اشتباهه
الان میدونیم که هیچ طرح تجاری بعد از عرضه شدن به بازار دوام نمی آورد.
و اولین سالهای یک شرکت استارتاپ کاملا غیر قابل پیشبینی است.
کاری که دوشنبه داری انجام میدی، سه شنبه غلط از آب در میاد.
و چهارشنبه، یک چیز جدید کشف می کنی و جمعه تقریبا کسب کارت را از دست دادی
ولی دوشنبه بعدی شرکت را به قیمت بالا می تونی بفروشی.
استارتاپ یک سفر پر فراز و نشیب هست و پر از اتفاق های غیر قابل پیشبینی
و هیچ جور نمی تونی یک پیشبینی 5 ساله بنویسی
ولیکن سرمایگذاران و اساتید فکر می کنند که یجوری میتونند به شما یاد بدند
که همه این ها را از قبل بنویسید توی یک فایل اکسل
کسی نگاه نکرد که تنها کسایی که نقشه های 5 سال داشتند می ریختند
اتحاد جماهیر شوروی بودند و خوب، همه میدونیم که اون داستان به کجا رسید.
این باور اشتباه در مورد طرح تجاری و پیشبینی اقتصادی، 80 سال دوام آورد
ولی خبر خوب این است که الان میدونیم که این طرح تجاریها و پیشبینی ها
مسخره هستند، همانطور که شوروی به آن پی برد.
و هیچ طرح تجاری بعد از عرضه کالا به بازار دوام نمی آورد
این به اون معنی نیست که نباید از قبل برنامه ریزی کرد. بلکه به این معنی است
که قبل از نوشتن طرح تجاری باید بررسی کنیم و
باید یاد بگیریم که چه جوری برنامه ریزی کنیم.
و بعد طرح تجاری رو بنویسیم.
برای اینکه شفاف باشم، تکرار میکنم که نمیگم هیچ وقت نقشه اجرایی نمیخوایم
و نمی گم که هیچ وقت پیشبینی نمی خوایم بکنیم، بلکه قبل از آنها به داده های واقعی احتیاج داریم
داریم و روشی که داده هامون را مرتب میکنیم
با چارچوب طرح تجاری "اکساندر اوستر والدر" می باشد.
در مورد این چارچوب خیلی صحبت خواهم کرد در درسهای بعدی
ولی خوبه که بدونید که از این چارچوب به 2 شکل استفاده خواهیم کرد.
اول ازش استفاده میکنیم که افکارمون را مرتب کنیم
در مورد تمام پیشفرض ها در مورد تمام بخشهای کسب و کارمون
و دوم، از اتاق و ساختمان بیرون خواهیم رفت و اون پیشفرض ها را تبدیل خواهیم کرد به داده های واقعی
که در موردش بیشتر صحبت خواهیم کرد، و بعد از اینکه اون پیشفرض ها را به داده تبدیل کردیم
چارچوب را به طور مداوم به روز رسانی خواهیم کرد و چارچوب به یک نشان دهنده
پیشرفتمان تبدیل میشود و نشان میدهد که چه چیزهایی یاد گرفتیم.
این به این معنی است که بجای اینکه نقشه اجرایی و پیشبینی های تجاری را اول بنویسیم
اول با چارچوب طرح تجاری شروع خواهیم کرد که شامل تمام پیشفرض هایمان می شود.
برای جستجو برای یک مدل کسب و کار، اول از یک مدل شروع خواهیم کرد
و تنها بعد از پیدا کردن مدل درست، طرح تجاری را خواهیم نوشت.
क्या हम के लिए रणनीति पर विश्वास करने के लिए इस्तेमाल किया
है कि आप किसी भी कंपनी शुरू एक संचालन की योजना और एक वित्तीय मॉडल के साथ।
क्या एक संचालन की योजना है? ठीक है, यह व्यापार की योजना है।
और मुझे सब करने की ज़रूरत है इस योजना लेखन समय की एक बहुत खर्च विश्वास था,
और फिर मैं सब करने की ज़रूरत है इसे निष्पादित और किसी तरह जादुई सोच ने कहा कि अगर मैं काफी मुश्किल सोचा
और अगर मैं सभी महान पुस्तकालय में बाजार अनुसंधान करने के लिए काफी समझदार और लग रही थी सभी डेटा तक
और फिर एक साथ रख एक भविष्यवाणी व्यापार की योजना के पीछे जादू 5 साल की योजना
किसी भी तरह जादुई सब मुझे क्या करना चाहिए है किराया लोगों कि योजना को निष्पादित करने के लिए।
यदि कि अब आपको करने के लिए मूर्खतापूर्ण बात नहीं करता, क्योंकि यह 40 साल के लिए मूर्खतापूर्ण लग नहीं चिंता मत करो,
लेकिन क्या हम अब जानते हैं कि तरह से हास्यास्पद है।
क्या हम जानते हैं अब कोई व्यवसाय योजना ग्राहकों के साथ पहली संपर्क बचता है।
पहले साल के एक स्टार्टअप पर पूरी तरह अप्रत्याशित है।
क्या आपको लगता है कि आप कर रहे हैं सोमवार को मंगलवार को पूरी तरह से गलत किया जा करने के लिए पता चला है,
और बुधवार को, आप कुछ नई खोज, और शुक्रवार को, आप लगभग व्यापार के बाहर हैं,
लेकिन हो जाता है तुम अगले सोमवार सोमवार को आप एक अरब डॉलर के लिए बेच दिया हो।
अग्रिम की एक अविश्वसनीय रोलर कोस्टर अप्रत्याशित श्रृंखला एक स्टार्टअप है
वहाँ कोई रास्ता नहीं है कि आप एक साथ एक 5 साल की योजना में डाल सकता है।
अभी तक किसी तरह निवेशकों और प्रशिक्षकों के सोचा कि शायद हम सिर्फ तुम्हें सिखा सकता है
कैसे यह सब एक साथ एक अच्छा स्प्रेडशीट में डाल करने के लिए।
कोई एक कभी देखा है कि करने के लिए 5 साल की योजना केवल अन्य लोगों को ये लोग थे,
सोवियत संघ, और हम की तरह पता कैसे अच्छी तरह से कि रूप में अच्छी तरह से पता चला है।
हालांकि बहुत व्यापार की योजना और वित्तीय पूर्वानुमान कि लगभग 80 साल के लिए चली के बारे में भ्रम की तरह।
अच्छी खबर यह है कि हम अब कि व्यापार पता योजनाओं और वित्तीय पूर्वानुमान
पहले सिर्फ यह सोवियत संघ में गया था के रूप में रूप में बेवकूफ हैं।
कोई व्यवसाय योजना ग्राहकों के साथ पहली संपर्क बचता।
इसका मतलब यह नहीं हम किसी भी योजना बना रहा है नहीं करना चाहिए, लेकिन यह वास्तव में मतलब है
क्या हम की आवश्यकता से पहले योजना योजना बना रहा है और क्या है कि वास्तव में मतलब है
आप समझ वास्तव में क्या कुछ योजना बनाने के लिए कैसे करने के लिए की आवश्यकता
और तब आप व्यवसाय योजना लिखने के लिए मिलता है।
तो मैं स्पष्ट हो जाएगा, मैं सुझाव दे नहीं कर रहा हूँ हम चाहते हैं कभी नहीं करने के लिए एक संचालन की योजना
और मैं हम कभी नहीं की भविष्यवाणी चाहते हैं लेकिन आप कुछ वास्तविक तथ्यों की जरूरत है इससे पहले कि तुम कर सकते हो सुझाव दे नहीं कर रहा हूँ
और हम तरीके हमारे तथ्यों को व्यवस्थित करने के लिए जा रहे हैं
अलेक्जेंडर ऑस्कर वाल्टर्स बिजनेस मॉडल कैनवस के साथ है।
हम निम्नलिखित व्याख्यान में कुछ कष्टदायी विस्तार में इस कैनवास के बारे में बात करता हूँ
लेकिन आप जानते हैं हम दो बातों के लिए कैनवास के लिए उपयोग किया जाना चाहिए।
एक हम शुरू में है रहे हैं इसे का उपयोग करने के लिए जा रहा हमारी सोच का आयोजन
हमारे व्यापार के हर हिस्से के बारे में सभी के बारे में परिकल्पना।
लेकिन दूसरी हम इमारत से बाहर हो जाओ और वास्तव में वास्तव में उन परिकल्पना की बारी के रूप में हम करेंगे के लिए जा रहे है
और फिर हम के रूप में कैसे बाद में करने के लिए बाहर खोजने में तथ्यों, उन परिकल्पना चालू करें
हम कैनवास एक नियमित आधार पर अद्यतन हो जाएगा और यह एक स्कोरकार्ड - बन जाएगा
हम कितना सीखा है हमारी प्रगति के लिए स्कोर रखने के लिए एक तरीका है।
तो क्या इसका मतलब यह है के संचालन की योजना और वित्तीय पूर्वानुमान पहले लिखने के बजाय है,
हम वास्तव में हमारे सभी परिकल्पना को पहली बार कैप्चर करने के लिए व्यापार मॉडल कैनवास का उपयोग करने के लिए जा रहे हैं।
व्यापार मॉडल के लिए खोज के लिए, हम मॉडल के साथ पहली बार प्रारंभ करने के लिए जा रहे हैं
और हम मॉडल मिल जाने के बाद, फिर हम इसे लिखने के लिए मिलता है।
これまでの戦略は
スタートアップには運営企画と財政モデルがいる ということでした
運営企画とは？事業計画のことです
まず時間をかけて事業計画を練り それを実行する
しっかりした事業計画書を書き 図書館で十分な市場調査をして
情報を完璧にそろえればいいという戦略でした
そして5ヵ年計画を事業計画書に書き加えれば
あとはこの事業計画を 実行してくれる人を雇えばいいのです
おかしいことはない?大丈夫です これが過去40年間信じられていた戦略です
これが間違いだと分かったのです
実際に顧客に会ってみればこの事業計画は 役に立たないと気づくでしょう
スタートアップ当初は予測不可能なのです
月曜にしていたことが火曜には間違っていた
そして水曜には新発見をして金曜には破産寸前
しかし月曜には持ち直し10億ドルで売却 ということもあります
スタートアップ当初は浮き沈みが激しく 予測など不可能です
ですから5ヵ年計画など立てられるわけがないのです
それでも投資家や教育者は見栄えのいい表に まとめることが
重要で不可欠だと考えたのです
誰も気が付きませんでしたが 5ヵ年計画が得意なのはソ連です
結果は皆さんご存知ですよね？
事業計画と財務予測について私たちは80年間 誤解していました
ソ連から学んだことは 最初に事業計画と財務予測を立てることは
無意味だということです
顧客が事業計画通りに行動することはありません
計画する必要はないと言っているのではありません
計画の前に計画する必要があるのです
つまり計画の方法を考えた上で
事業計画書を書くのです
運営企画や予測を立てる必要がないと 言っているではなく
事実を検証する必要があると言っているのです
実態を把握する方法として使用するのは
アレックス･オスターワルダーの ビジネスモデル･キャンバスです
具体的なことはこれからの講義で説明しますが
ここでは2点取り上げたいと思います
まずビジネスのあらゆる仮説を立て
考えとまとめるために使います
次にオフィスを出て仮説を事実と照らし合わせます
どのようにするかは後ほど説明します
仮説を検証するたびに 定期的にキャンバスを更新します
スコアカードのようになり 進歩が分かる仕組みです
つまり運営企画や財務予測を立てる前に
ビジネスモデルキャンバスを使って 仮説するのです
まずはビジネスモデルを探索し
モデルを選択後 計画書を書きます
전략에 관한 기존의 인식은
운영 계획과 재정 모델을 갖춰 회사를 차리라는 겁니다
운영 계획이 뭘까요? 사업 계획서죠
기존의 인식은 많은 시간을 들여 사업 계획서를 작성한 다음
그대로 실행하면 된다는 놀랍고도 황당한 생각이었습니다
열심히 고민하고 머리만 잘 쓰면 시장조사와 자료 조사를 철저히 해서
그것을 갖고 훌륭한 5개년 계획을 얼마든지 짤 수가 있고
그 계획을 실행할 사람만 고용하면 된다는 거였죠
황당하지 않으세요? 지난 40년 동안 당연시된 생각이지만
이제는 황당한 얘기가 되었습니다
고객을 이길 수 있는 사업 계획서는 없습니다
창업 첫해에는 한치 앞을 내다볼 수 없어요
월요일의 계획이 화요일이면 완전히 틀린 게 되고
수요일에 새로운 발견을 했다가 금요일이면 때려치울까 싶고
다시 월요일이 되면 곧 대박이 날 것 같죠
스타트업은 예측할 수 없이 진행되는 롤러코스터 같기 때문에
5개년 계획 같은 것은 세울 수가 없어요
그런데도 이전의 투자자와 교육자들은 이 모든 것을 일목요연하게
계획하는 법을 가르칠 수 있다고 생각했지요
5개년 계획을 세우는 것은 과거 소련에서나 했다는 사실을
생각하지 못한 셈인데, 소련이 어찌 됐는지는 이제 다들 아시죠
사업 계획서나 재무예측에 대한 오류가 80년이나 지속됐지만
다행히 이제는 사업 계획서 작성이나 재무예측부터 하는 게
얼마나 바보 같은 짓인지 알게 되었어요
고객을 이길 수 있는 사업 계획서는 없습니다
어떤 계획도 세워서는 안 된다는 얘기가 아니라
계획 이전에 계획을 수립하는 게 필요하다는 뜻이며
어떻게 계획을 세울지부터 해결한 다음에
사업 계획서를 작성해야 한다는 뜻입니다
다시 말하지만, 운영 계획이나 재무예측은 절대 불필요하다는
얘기가 아니라 실제 팩트가 있어야만 계획이 가능하다는 뜻이며
팩트를 정리하는 방법 중 하나가 바로
알렉산더 오스터발더의 비즈니스 모델 캔버스입니다
앞으로 이에 대해 매우 자세하게 다루게 될 테지만
두 가지 용도로 사용할 거라는 점을 알아 두세요
첫째, 우선은 사업의 전 부분에 대해 자신이 가정한
모든 내용을 정리하는 데 이 캔버스를 사용할 겁니다
둘째, 밖으로 나가서 자신의 가설을 팩트로 바꾸게 될 텐데요
그 방법은 차차 알아가겠지만 일단 가설을 팩트로 바꿔 나가면서
캔버스를 정기적으로 업데이트하면 성과표가 되는 겁니다
얼마나 발전해 나가는지 알 수 있는 점수판이 되는 것죠
이제 우리는 운영 계획과 재무예측부터 작성하는 게 아니라
비스니스 모델 캔버스를 이용해 자신이 세운 가설부터 정리할 겁니다
비즈니스 모델을 찾아야 하니, 일단 모델부터 해결을 하고
모델을 찾은 다음에는 작성에 들어가는 거죠
Odnośnie strategii uważano kiedyś,
że zakładasz firmę z ustalonym planem operacyjnym i modelem finansowym.
Czym jest plan operacyjny? Właściwie jest to biznesplan.
Wierzono, że wszystko czego nam potrzeba to spędzić wiele czasu na pisaniu tego planu,
następnie wdrożyć go w życie i jak za dotknięciem czarodziejskiej różdżki,
skoro myślałem nad tym wystarczająco dużo i byłem na tyle bystry by przeszukać dane na temat całego rynku
i na ich podstawie stworzyć prognozę magicznego planu na 5 lat,
właściwie wszystko co muszę zrobić to wynająć ludzi do realizacji tego planu.
Jeśli dziś nie brzmi to dla ciebie głupio, nie przejmuj się, bo nie brzmiało to głupio przez ostatnie 40 lat,
ale obecnie wiemy, że jest to niedorzeczne.
Obecnie wiemy, że żaden biznesplan nie przetrwa pierwszego kontaktu z klientami.
Pierwsze lata dla startup'u są zupełnie nieprzewidywalne.
To co robisz z przekonaniem w poniedziałek okazuje się być błędne we wtorek,
w środę odkrywasz zupełnie coś nowego, a w piątek jesteś już praktycznie poza grą,
ale w kolejny poniedziałek sprzedajesz swój pomysł na biznes za miliard dolarów.
Startup jest niewyobrażalnym roller-coaster'em z nieprzewidywalnymi możliwościami,
gdzie nie jesteś w stanie ułożyć 5-letniego planu rozwoju.
Mimo to niektórzy inwestorzy czy szkoleniowcy jeszcze myślą, że są w stanie nauczyć cię
jak poskładać to wszystko w pięknym arkuszu kalkulacyjnym.
Jakby nikt nie zauważył, że plany 5-letnie realizowali tylko ci ludzie
z ZSRR i wiemy jak się to ostatecznie skończyło.
Było to błędne rozumowanie na temat biznesplanów i prognozowania finansowego, które trwało ponad 80 lat.
Dobrą wiadomością jest to, że obecnie wiemy, iż biznesplany i prognozowanie finansowe
okazują się po prostu głupie, jak to było w przypadku ZSRR.
Żaden biznesplan nie przetrwa pierwszego kontaktu z klientami.
To nie oznacza, że nie powinniśmy niczego planować,
ale że powinniśmy planować przed planem, czyli
że powinieneś zdać sobie sprawę, jak właściwie planować
i wtedy dopiero napisać biznesplan.
By było jasne, nie sugeruję by nigdy nie wykonywać planu operacyjnego
i nie sugeruję by nigdy nie snuć prognoz, ale że potrzebujesz przedtem prawdziwych faktów
i jedną z dróg by uporządkować te fakty
jest Szablon Modelu Biznesowego Aleksandra Osterwaldera.
Będziemy mówić o tym szablonie bardziej szczegółowo w kolejnych wykładach,
ale powinniście wiedzieć, że używamy tego szablonu do dwóch rzeczy.
Po pierwsze, by wstępnie uporządkować myślenie
o wszystkich hipotezach związanych z każdą częścią naszego biznesu.
Po drugie, by wyjść z budynku i zweryfikować nasze hipotezy, czego nauczymy się później.
I gdy już zweryfikujemy poprawność hipotez,
będziemy regularnie uaktualniać szablon, a wtedy stanie się on tabelą wyników -
sposobem by sprawdzać wyniki naszego rozwoju, tego ile się nauczyliśmy.
To oznacza, że zamiast pisania planu operacyjnego i prognozy finansowej,
użyjmy najpierw Szablonu Modelu Biznesowego by właściwie sformułować nasze hipotezy.
Aby znaleźć odpowiedni model biznesowy, najpierw użyjmy tego szablonu,
a potem jak już znajdziemy ten model to opiszemy go.
O que acreditávamos sobre estratégia:
você iniciava uma empresa com um plano de operação e um modelo financeiro.
O que é um plano de operação? Bem, é o plano de negócios.
E acreditávamos que tudo que precisávamos fazer era investir muito tempo escrevendo este plano.
e depois simplesmente executávamos ele e algum pensamento mágico dizia que se eu pensasse muito
e se eu fosse inteligente bastante para fazer todo aquela pesquisa de mercado na biblioteca olhando todos os dados
e colocar tudo junto com uma previsão de 5 anos no final do plano de negócios
magicamente a única coisa que eu precisava fazer era contratar gente para executar o plano.
Se isso não parecer besteira para você agora, não se preocupe, pois não pareceu besteira por 40 anos,
mas agora sabemos que isso é ridículo.
O que sabemos agora é que nenhum plano de negócios sobrevive o primeiro contato com o cliente
Os primeiros anos de uma startup são completamente imprevisiveis.
O que você acha que estará fazendo na Segunda se torna completamente errado na Terça,
e na Quarta, quando você descobre algo novo, e na Sexta, você praticamente está fora do negócio,
mas na Segunda, você consegue mais uma Segunda e é vendido por um bilhão de dólares.
Uma startup é uma montanha russa com uma série de eventos imprevisiveis incríveis
que você não consegue reunir em um plano de cinco anos.
Mas de alguma forma, investidores e educadores pensaram que talvez nós pudessemos te ensinar
como colocar tudo isso em uma planilha bonitinha.
Ninguem pensou que os únicos que faziam planos de 5 anos eram estes caras,
da União Soviética, e nós sabemos o resultado que tiveram.
Embora muito parecido com a falácia sobre planos de negócios e previsão financeira que durou por cerca de 80 anos.
A boa notícia é que agora sabemos que iniciar por planos de negócios e previsões financeiras
é tão bobo quanto era na União Soviética.
Nenhuma plano de negócios sobrevive ao primeiro contato com os clientes.
Isso não significa que não devemos ter nenhum plano, mas isso significa
que é necessário planejar antes do plano e que
você tem que descobrir como fazer algum planejamento
e depois escrever o seu plano de negócios.
Para ser claro, não estou sugerindo que nunca vamos querer um plano operacional
e não estou sugerindo que nunca iremos fazer previsões, mas você precisa de fatos reais antes de conseguir fazer isso
e uma das formas que vamos organizar nossos fatos
é como o Business Model Canvas do Alexandre Osterwalder
Vamos falar sobre o canvas de forma detalhada nas próximas aulas,
mas agora você deve saber que usaremos o canvas para duas coisas.
Inicialmente vamos utilizá-lo para organizar o nosso pensamento
sobre todas as hipoteses de todas as partes do nosso negócios.
E em segundo lugar vamos sair a rua e tornar estas hipóteses em fatos
e veremos como fazer isso depois e no processo de tornar hipóteses em fatos
iremos atualizar o canvas de forma regular e ele se tornará uma forma de registrar
o nosso progresso de quanto já aprendemos.
Isso significa que no lugar de começar escrevendo um plano operacional e uma previsão financeira,
vamos usar o Business Model Canvas para registrar nossas hipóteses.
Para buscarmos o nosso modelo de negócios, vamos começar com um modelo inicial
e quando acharmos o modelo final, iremos escrevê-lo
අපි උපායමාර්ග ලෙස හිතාගෙන සිටියෙ
ව්යාපාරයක් ආරම්භ කළ යුත්තේ ක්රියාකාරී සැලැස්මක් සහ මූල්ය ආකෘතියක් සමග ලෙස.
මොකද්ද මේ ක්රියාකාරී සැලැස්ම? එය තමයි ව්යාපාර සැලැස්ම.
අපි විශ්වාස කරපු දේ තමයි, මෙම සැලැස්ම සැකසීම සඳහා ලොකු වෙලාවක් වැය කළ යුතු බව,
ඉන් පසු එය ක්රියාත්මක කර, අපි අරුම පුදුම ලෙස මහන්සි වි සිතා,
ප්රධාන වෙළඳපොළ ගවේශනය පුස්ත්කාලයකට වී තිබෙන දත්ත දෙස බලා සිදු කර
ඉන්පසු සියලුම අනාවැකි එකතු කර වසට 5ක සැළැස්මක් ව්යාපාර සැළැස්මට ඇතුල් කර,
කෙසේ හෝ අවශ්ය වන්නේ, එම සැළැස්ම ක්රියාත්මක කිරීමට අවශ්ය පිරිස බඳවා ගැනීම පමණයි.
එය ඔබට මෝඩ අදහසක් ලෙස හිතුනෙ නැත්නම්, නොතකා හරින්න, මන්ද එය වසර 40ක් පුරා මෝඩ අදහසක් වුනේ නෑ.
නමුත් අපි දැන් දන්නවා ඒක හස්යයට කරුනක් බව.
අපි දන්න දේ වන්නේ, කිසිදු ව්යාපාර සැළැස්මක් ප්රථම ගනුදෙනුකරු මුනගැසීමේදී නොවෙනස්ව පවතින බව.
ආරම්භක ව්යාපරයේ පළමු වසර, කිසි විටක අනුමාන කළ නොහැකියි.
Eskiden inandığımız strateji...
...her şirketin bir işletim planı ve finansal modelle kurulduğuydu.
Bir işletim planı nedir? İşletim planı, bir iş planıdır.
Eskiden düşünülen, "Tek yapmam gereken, bu planı hazırlamak için vakit ayırmak...
...ve bu planı uygulamak olduğu"ydu. Buna göre, "Yeterince çalışırsam...
...ve kütüphanede büyük pazar araştırmamı yapıp, bütün verileri inceler...
...ve sonrasında bir şekilde 5 yıllık bir öntahmin yapıp iş planıma yerleştirirsem..
...sonra tek yapmam gereken, bu planı uygulayacak kişileri işe almak"tı.
Bu size saçma gelmiyor ise merak etmeyin, 40 yıl boyunca kimseye saçma gelmedi.
Ancak artık bunun saçma olduğunu biliyoruz.
Şu an bildiğimiz şey, müşteriyle ilk temas sonrası iş planının hayatta kalamadığıdır.
Bir girişimde ilk yıl tamamen tahmin edilemez şekilde geçer.
Pazartesi günü yaptığınız şey Salı günü tamamen yanlış çıkar...
..Çarşamba günü yeni bir şey keşfedersiniz ve Cuma günü neredeyse iflas edersiniz.
Ancak sonraki Pazartesi bir milyar dolara satın alınırsınız.
Bir girişim, 5 yıllık bir planda asla düşünemeyeceğiniz...
...tahmin edilemeyen olayların arka arkaya geldiği bir maceradır.
Nedense yatırımcılar ve eğitimciler, tüm bunları güzel bir hesap tablosunda...
...bir araya nasıl getireceğinizi size öğretebileceğimizi düşündüler.
Kimse 5 yıllık plan yapanların sadece biz ve Sovyetler Birliği olduğunu fark etmedi.
Ve bunun nasıl sonuçlandığını da hepimiz biliyoruz.
Yaklaşık 80 yıl süren İş planı ve finansal tahmin safsataları gibi.
Artık iş planları ve finansal tahminlerin...
...Sovyetler Birliği'nde olduğu kadar saçma olduğunu biliyoruz.
Hiçbir iş planı müşteriyle ilk temasta sağ kalamaz.
Bu, herhangi bir planlama yapılmaması gerektiği anlamına gelmez.
Esas olarak, plan öncesi planlamaya ihtiyaç olduğu anlamına gelir.
Bunun anlamı da nasıl planlama yapıldığını anlamaya ihtiyacınız olduğudur.
Bundan sonra iş planını yazabilirsiniz.
Açık olacağım, "Asla bir işletme planı hazırlamamalıyız" demiyorum.
"Asla tahmin yapmamalıyız" demiyorum ama öncesinde bazı gerçeklere ihtiyacınız var.
Gerçekleri düzenleyeceğimiz yöntemlerden biri...
...Alexander Oscar Walters'ın "iş modeli kanvasıdır."
Sonraki derslerde oldukça ayrıntılı olarak bu kanvas hakkında konuşacağım.
Ancak bu kanvası iki şey için kullanacağımızı bilmelisiniz:
Birincisi, başlangıçta işimizin tüm parçaları ile ilgili hipotezler...
...hakkındaki düşüncelerimizi düzenlemekte kullanacağız.
Ancak ikinci olarak, dışarı çıkacağız ve bu hipotezleri gerçeklere dönüştüreceğiz.
Bunu yapılışını ileride öğreneceğiz. Hipotezleri gerçek bilgilere çevirirken...
...kanvası düzenli olarak güncelleyeceğiz. Böylece kanvas, ne kadar şey...
...öğrendiğimizi görebileceğimiz bir puan çizelgesi haline gelecek.
Yani, ilk olarak işletim planı ve finansal tahminler oluşturmak yerine...
...önce tüm hipotezlerimizi toplamak için iş modeli kanvasını kullanacağız.
İş modeli arayışında ilk olarak modelle başlayacak...
...ve modeli bulduktan sonra, onu yazacağız.
Як ми звикли розуміти стратегію:
ви засновуєте будь-яку компанію, маючи певний операційний план та обираючи певну фінансову модель.
Що таке операційний план? Ну, це бізнес-план.
Згідно загального уявлення - все, що потрібно зробити, так це витратити купу часу, щоб цей план написати,
після цього ж тільки-но залишається - це виконати його, якимось чарівним чином. Просто кажучи, якщо я досить добре подумав
і досить розумний для того, щоб проробити всі ті відомі маркетингові дослідження в бібліотеці, в поуках потрібних даних
і потім все це звести разом у магічний 5-річний план-прогноз, який покладу просто під цей бізнес-план, тоді
якимось магічним чином все що мені залишиться - це просто найняти людей, які б виконали той план.
Якщо для вас це не звучить глупо, то не переживайте, це нікому не видавалось дурним протягом 40 років,
але спираючись на те, що ми знаємо на сьогодні, все оте звучить досить смішно.
Сьогодні ж ми знаємо, що жоден бізнес план не витримує першого зіткнення з клієнтом.
Перші роки стартапу повністю непередбачувані.
Те, що ви робите в понеділок може виявитись цілковитою нісенітницею у вівторок,
а в середу, виявиться щось нове, тому в п´ятницю ви фактично будете вибиті з колії,
але в наступний понеділок ви укладаєте угоду на міліард доларів.
Стартап - це неймовірні непередбачувані американські гірки ,
які неможливо розписати у п´ятирічному плані.
Все ж досі інвестори та науковці якимось чином думали, що можливо, ми можемо навчити вас,
як все це звести докупи у гарну таблицю.
Ніхто ніколи не зважав, що окір ним, 5-річні плани розробляли тільки ці хлопці -
Раянський Союз. І ми, в принципі, знаємо, як все закінилось.
Хоча, так як і омана стосовно бізнес-планів та фінансових прогнозів, та система проіснувала 80 років.
Добра новина в тому, що ми тепер знаєм, що бізнез-плани та фінансові прогнози
такій дурні, яким був Радянський Союз.
Жоден бізнес-план не переживає першої зустрічі з клієнтами.
Це не означає, що вам не потрібне жодне планування, натомість
нам потрібне планування до складання плану. Тобто
вам потрібно вияснити як насправді все розпланувати
і вже потім всістись і написати бізнес-план.
Щоб ви мене правильно зрозуміли, я не кажу, що нам ніколи не варто складати операційного плану,
і що нам ніколи не варто робити прогнозів. Для всього цього вам потрібні реальні факти.
І одним зі шляхів організувати наші факти є
Канва Бізнес Моделі Александра Оскара Волтерса.
Про ці канви ми поговоримо більш жокладно в наступних лекціях,
але ви маєте знати, що ми використовуємо їх з двох причин.
По-перше, для організації думок
стосовно всіх гіпотез, стосовно всіх частинок нашого бізнесу.
І, по-друге, у момент, коли ми покидаємо офіс і, так би мовити, перетворюємо гіпотези у факти, чого ми
навчимося згодом. І після того як ми перетворимо гіпотези на факти,
ми будемо постійно оновлювати канви і вона пересвориться на таку собі оціночну таблицю -
механізм для оцінки того, скільки ми вивчили.
Це означає, що замість того, щоб писати операційний план та фінансовий прогноз,
ми будемо використовувати Канву Бізнес Моделі, щоб для початку виокреслити всі наші гіпотези.
У пошуках бізнес моделі ми починаємо з моделі,
а коли її знайдемо, то запишемо.
我们过去认为策略就是
你通过运作计划和财务模型开始运作一个公司
什么是运作计划？也就是商业计划
所以我们认为我们需要做的事是花很多的时间来写这个计划
然后我要做的就是执行这个计划，然后有某个奇思妙想会说，我要努力的去思考
同时又足够聪明，在图书馆完成伟大的市场调查并寻找到所有数据
然后将他们拼在一起，去展示这个商业计划后面的神奇的５年计划预测
然后，我要做的事就是雇人去执行这个计划
如果你觉得以上所说的不好笑，没关系，因为在过去４０年来都没人觉得它好笑过
但我们现在知道，这的确是可笑的
我们现在清楚的知道，没有商业计划在第一次与客户接触后幸存下来
在创业最初的几年，是完全不可预测的
你在周一做的可行的事，可能到周二就全错了
然后到了周三，你又发现了些新东西，然后到了周五，你差不多要破产了
但再到了下个周一，你的卖价就去到了十个亿美元
创业就像坐过山车样，是不可预计的一系列推进
你是没有办法真的是去做什么５年计划的
然而某些投资者或教育者认为可能我们可以教你
怎样将他们放在一起变成一个完美的表格
没有人注意到，就只有某些人会做５年计划
如苏联，然后我们也知道结果如何
尽管商业计划和财务预测更像是谬论，但它也持续了８０年
很好的是，我们现在知道商业计划和财务预测
就如同它们在苏联时一样傻
没有商业计划在第一次接触客户后幸存
这并不是说我们不要有任何的计划，而是在说
我们在要写计划前真的做好计划，也就是说
你要弄明白怎么去真的做一些计划
然后你才是去写计划
所以我将再次明确，我们绝不是说不做任何的计划
也不是说不做任何预测，而是在你做这些之前你需要真正的事实
我们组织事实的其中一种方法是
亚历山大奥斯卡·沃尔特斯的商业模式画布
我们将在下面的课程中去谈下这个模式的一些磨人的细节
而你也要知道我们用这个模式来做的两件事
最初，我们用它来组织思维
关于商业每个部份的所有假设
其次，我们要走出大楼，将这些假设转变为事实
然后我们会知道如何做，进而我们将假设变为现实
我们将在一个常规的基础上去改良这个模式，它将变成一个记分卡
对我们所获得的进步留下记分
也就是说，不是首先就去写执行计划和财务预测
而是首先用这个商业模式画布去捕获我们的假设
通过寻找商业模式，我们将建立这个模式
然后我们找到这个模式，然后我们写下来