Bryn Freedman: So you keep talking about leadership
as a real crisis of conformity.
Can you explain to us what you mean by that?
What do you see as a crisis of conformity?
Halla Tómasdóttir: I think it's a crisis of conformity
when we continue to do business and lead in the way we always have,
yet the evidence is overwhelming
that the world needs us to change our ways.
So let's look a little bit at that evidence.
Science has told us that we're facing a climate crisis,
yet 40 percent of board directors
don't think climate belongs in the boardroom.
And we have kids marching in the streets now,
asking us to be accountable for their future.
We have a crisis of inequality.
We have Yellow Jackets not just in the streets of France,
but all over the world,
and yet we continue to see examples
of businesses and other leaders fueling that anger.
BF: Do you think the pitchforks are coming?
HT: I definitely think this is not sustainable.
And the reason why it's so difficult
for us to deal with these complicated crises that are interrelated
is that we are at the lowest levels of trust we've ever been at.
In the UK, three percent of people trust their government
to solve the Brexit crisis,
and that was in December.
I think it's probably gone down since then.
BF: What do you think new leadership actually looks like?
HT: We need courageous leaders,
yet they have to be humble.
And they have to be guided by a moral compass,
and the moral compass is the combination of having a social purpose --
you can't have your license to operate anymore
without a purpose that contributes to society,
but what, to me, has been missing from that dialogue is a set of principles.
We cannot just define why we exist,
we have to define how we're going to do business
and how we're going to lead.
And to us, that has to be to solve these imminent crises:
the climate crisis,
the crisis of inequality
and the crisis of trust.
So at The B Team,
we embrace sustainability, equality and accountability as our principles.
BF: Do you think this whole question of purpose is really window dressing --
they're saying what they think people want to hear,
but they're actually not making the fundamental changes
that are necessary?
HT: A lot of people feel that way,
and I think there's a growing momentum behind that.
So I think the world is calling for responsible leadership now,
and any leader who wants to be around for the 21st century
really needs to start thinking courageously and holistically
how they're going to be part of the solution
and not window-dress anymore.
You have to do it for real now.
BF: Do you see anybody out there who's doing it
in a way that you think is actually effective
and has a real, long-term impact?
HT: Fortunately, we have some great leaders out there.
And just to give one example,
Emmanuel Faber, who's one of the newest members of The B Team,
he's the CEO of Danone,
the world's largest yogurt-maker and major food company --
a real global company.
He's so committed to sustainability
that he's not only changing the ways of his own business,
but his entire supply chain.
He's so committed to equality that when he took on as CEO
and he said gender balance matters,
he created a gender-balanced executive team
and gave men and women equal maternity and paternity leave.
He's so committed to accountability
that he turned his US operations into a B Corporation.
Now many of you may not know what that is,
but that's a company that holds itself responsible
for not just profit but its impact on people and the planet,
and transparently reports on their performance on all of that.
It's the largest B Corp in the world.
So to me, that's holistic, courageous leadership,
and it's really the vision we all need to hold.
BF: Is this "Back to the Future"?
I mean, I wonder, when I think about companies --
Anheuser-Busch comes to mind in America --
a 100-year-old company that invested in its community,
that gave a living wage
before it ended up, you know, losing and getting sold.
Are we really looking now for companies that are global and community citizens,
or is that something that is not even useful anymore?
HT: Well, you can do this for the reason that it's risky, actually,
to continue without doing the right thing now.
You can't attract the right talent,
you can't attract customers
and increasingly, you won't be able to attract capital.
You might do it for risk reasons,
you might do it for business opportunity reasons,
because this is where the growth is,
which is why many leaders are doing the right thing.
But at the end of the day,
we need to ask ourselves:
"Who are we holding ourselves accountable for?"
And if that isn't the next generation,
I don't know who.
So I want to just make very clear,
because we tend to think about leadership
as only those who sit in positions of power.
To me, leadership is not at all like that.
There's a leader inside every single one of us,
and our most important work in life is to release that leader.
And I think one of the greatest global examples we have
of someone who didn't --
no one gave her power --
is the 16-year-old girl called Greta Thunberg.
She's from Sweden,
and a few years ago, she really became --
she has Asperger's,
and she became passionate about our climate crisis --
learned everything about it.
And faced with the evidence,
she just felt so disappointed in her leadership
that she started striking in front of the Swedish parliament.
And now she has started a global movement,
and hundreds and thousands of school kids are out in the streets
asking us to hold ourselves accountable for their future.
No one gave her that authority,
and she now speaks to the leaders of the world, heads of state,
and really is impacting the world.
So I really think that when we think about leadership today,
it can't be defined to those in positions of power
though they have disproportionately greater responsibility.
But all of us need to think about,
"What am I doing?"
"How am I contributing?"
And we need to release that leader inside
and actually start making the positive impact
this world is calling for right now.
BF: But we have such hierarchical leadership.
I mean, I understand what you're saying --
it's nice to release the leader inside --
but in these corporations,
the truth is, it's extremely hierarchical.
What can companies do
to create less vertical and more horizontal relationships?
HT: Well, I'm a big believer and I've long been passionate
about closing the gender gap,
and I really believe gender-balanced leadership is the way to go
in order to embrace a leadership style that has been shown to be more powerful,
and that's when both men and women embrace
both masculine and feminine values.
It actually is proven in research
that that's the most effective leadership style.
But I'm increasingly now thinking about how we close the generational gap,
because look at these young children in the streets around the world --
they're asking us to lead.
Kofi Annan used to say, "You're never too young to lead."
And then he would add,
"Or too old to learn."
And I think we have now entered this era
where we need the wisdom of those with experience,
but we need the digital natives of the young generation
to co-mentor or to mentor us just as much as we can help
with wisdom from the older people.
So it's a new reality,
and these old, sort of hierarchical ways to think about things,
they're increasingly coming under pressure in this reality.
BF: And you've actually called that the hubris syndrome.
Can you talk about that?
HT: Well, yes, I think hubris is our cancer in leadership.
That's when leaders think they know it all,
can do it all, have all the answers
and don't think they need to surround themselves
with people who will make them better,
which to me would, in some cases, be more women and younger people
and people who are diverse and have different opinions in general.
Hubris syndrome is so present in leadership still,
and we know many examples of them,
I don't need to name them. And the problem with that --
(Laughter)
Yeah, we know them -- all over the world,
not just in this country.
But that kind of leadership doesn't unleash leaders in others.
No one person,
or no one sector even has the solutions we now need to come up with --
the creativity and collaboration we need.
The bold and the brave leadership we need to come up with solutions
that cross government, private sector, civil society, young people, older people,
people of all different backgrounds coming together is the way
to solve the issues that are in front of us.
BF: Do you see that kind of leadership coming from the bottom-up
or the top-down,
or do you think a crisis is going to force us
into a reexamination of all of this?
HT: Well, as someone who lived through the most infamous financial meltdown
in my home country, Iceland,
I hope we don't need another one to learn or to wake up.
But I do see that we can't choose one or the other.
We do have to transform the way we lead --
from the top, the boardroom, the CEOs --
we really do have to transform that,
but increasingly, we will transform that,
because we have these social movements coming from the bottom
and throughout society.
And the solutions exist.
The only thing that's missing is will.
So if we just all find a way to embrace a moral compass of our own
to figure out why we exist and how we're going to lead,
and if we embrace courage and humility in equal amounts,
each one of us can be part of this 10-year period
where we can dramatically transform the world we live in,
and make it just,
and make it about humanity and not just the financial markets.
BF: Well, we have a lot of people here who I bet have questions for you,
and we have a few minutes for questions,
so is there anybody that would like to ask Halla a question?
Audience: Hello, my name is Cheryl.
I'm an aspiring leader,
and I have a question about how you lead when you have no influence.
If I'm just an analyst,
and I want to speak to senior management
about a change that I feel will affect the whole company,
how do I go about changing their minds
when they feel as if they've had relationships that are set,
that their way of business is set?
How do you change minds when you have no influence?
HT: Well, thank you very much for that fantastic question.
So sometimes people at the top won't listen,
but it's interesting that with the low trust we have in society right now,
the greatest trust we have
is actually between the employee and the employer,
according to recent research.
So I think that relationship may be the most powerful way
to actually transform the way we do things.
So I would start by trying to build a coalition for your good idea.
And I don't know a single leader today who will not listen to a concern
that many of their employees hold.
I'll give you an example from another B Team leader,
Marc Benioff, the CEO of Salesforce.
He's really been outspoken on homelessness in San Francisco,
on LGBTQI rights,
and all of the things that he's been standing up for,
he does because his employees care about them.
So don't ever think you don't have power if you don't sit in a position of power.
Find the way to go convince him ...
or her.
And Marc, for example, was convinced to close the gender pay gap by two women
who worked inside of his organization,
who told him, "We have a gender pay gap."
He didn't believe it; he said, "Bring me the data."
They did, and he was smart enough to know he needed to do something about it,
and was one the first tech leaders to step up and do so voluntarily.
So don't ever think that you don't have power,
even if you don't sit in a position of power,
but find other people to support you
and make the case.
BF: Thank you.
Anybody else? Any other questions?
Audience: Hi, I'm overwhelmed by fascination
with everything you're saying, so thank you.
I just wanted to ask how, like, diversity in opinion and thought
and also background
has impacted your leadership ability.
And what do you think is the barricade that is limiting the overflow of diversity
in all business settings,
and what do you think can impact the change in that setting
but also to disrupt the overflow of generations of people staying in place?
And what do you think is the next step to breaking several glass ceilings?
BF: We're going to do an entire Salon just on that question.
(Laughter)
HT: I think Bryn said it well, but let me try and touch on it.
So the way I see gender, it is a spectrum --
you know, men also have gender.
We sometimes forget about that.
(Laughter)
We sometimes forget about that.
And I actually played a very masculine woman early in my career,
because those were the rules of the game.
And I achieved some success with it,
but fortunately, I got to a place
where I started embracing my feminine side as well.
But I would still say that the best leaders embrace both,
both women and men.
But I see gender, also,
as one of the most powerful levers to shift values in culture.
So the reason I'm so passionate about women in leadership
and believe that balance is needed
is because right now, our definition of success is incredibly masculine.
It's about financial profit alone or economic growth alone,
and we all know that we need more than money.
I mean, we need wellness:
well-being of people,
and there is no future beyond the well-being of our planet.
So I think gender may very well be one of the most powerful levers
to help all of us shift our economic and social systems
to be more welcoming.
And the answer to your last part --
it's so complicated, but let me try to give you a short one.
I believe that the way talent and consumption is shifting
is going to increasingly get companies
to look at adding difference into their leadership,
because sameness is not working --
BF: And difference is a superpower.
HT: Difference is a superpower.
BF: Thank you very much.
Halla, thank you so much, I wish we could talk to you all day.
(Applause and cheers)
HT: Thank you.
(Applause)
لقد ظللت تتحدثين عن القيادة
كأنها بمثابة "أزمة انصياع"
هل يمكنك أن تفسري لنا ما قصدك بذلك؟
ماذا برأيك يعتبر "أزمة انصياع"؟
أعتقد أنها أزمة انصياع
عندما نستمر في تسيير الأعمال و القيادة بنفس الطرق السابقة،
رغم أن الأدلة دامغة
أن العالم بحاجة لنا لأن نغير من وسائلنا
لذا فلننظر على بعض تلك الأدلة..
أخبرنا العلم أننا نواجه أزمة مناخ
و لكن رغم ذلك فإن 40% من أعضاء مجالس الإدارة
لا يعتقدون أن للمناخ مكاناً في غرفة الاجتماعات
و لدينا أطفال يسيرون في الشوارع الآن
طالبين منا أن نكون مسؤولين من مستقبلهم
لدينا أزمة عدم مساواة
لدينا أصحاب السترات الصفراء ليس فقط في شوارع فرنسا،
بل في جميع أنحاء العالم،
و مع ذلك نستمر في رؤية أمثلة متتالية
عن شركات و حكام يزيدون شعلة ذلك الغضب
هل تعتقدين أن المعزقات في الطريق؟
أعتقد بالطبع أن هذا الأمر غير مستدام
و السبب وراء صعوبة قدرتنا
على التعامل مع هذه الأزمات المعقدة و المتداخلة
هو أننا في أدنى مستويات الثقة على الإطلاق
في المملكة المتحدة، ثلاثة في المئة يثقون في قدرة حكومتهم
على حل مشكلة بريكسيت (Brexit)،
و كان ذلك في ديسمبر
أعتقد أن النسبة انخفضت أكثر منذ ذلك الوقت
كيف ترين شكل القيادة الجديدة في نظرك؟
نحتاج قادة شجعان،
و لكن في نفس الوقت متواضعون
و عليهم أن يكونوا متحركين تبعاً لبوصلة أخلاقية،
و على البوصلة الأخلاقية أن تكون دمجاً ما بين غاية اجتماعية --
لا يمكنك أن تحمل رخصة عمل
دون غاية تخدم المجتمع،
و لكن بالنسبة لي، الشيء المفقود من تلك المحادثة هو مجموعة مبادئ
لا يمكننا أن نكتفي بتعريف سبب وجودنا،
بل علينا أن نعرّف كيف سنؤدي أعمالنا
و كيف سنقود
و بالنسبة لنا، هذا يعني حل هذه الأزمات المحدقة:
أزمة المناخ،
أزمة عدم المساواة،
و أزمة الثقة
لذلك فنحن في فريق (بي)،
نلتف حول الاستدامة، و المساواة، و المساءلة كمبادئنا الأساسية
أتعتقدين أن مسألة "الغاية" برمتها ليست إلا زخرفة للواجهة --
يقولون ما يعتقدون أن الناس يريدون سماعه،
و لكن دون أن يقوموا بعمل التغييرات الأساسية اللازمة؟
الكثير من الناس يشعرون بذلك،
و أعتقد أن هنالك قوة دفع نامية خلف ذلك
أعتقد أن العالم الآن يدعو إلى قيادة مسؤولة
و أي قائد يرغب أن يكون موجوداً خلال القرن الحادي و العشرين
عليه أن يبدأ التفكير بشجاعة و بنظرة شمولية
عن كيفية كونهم جزءاً من الحل
بدل زخرفة الواجهات من الآن
عليكم أن تعملوا بشكل حقيقي الآن
هل ترين أحداً يقوم بالأمر
بطريقة ترين أنها فعالة في الواقع
و لديها أثر حقيقي على المدى البعيد؟
لحسن الحظ، لدينا بعض القادة العظماء
أعطيكم واحداً على سبيل المثال
إيمانويل فابر، و الذي هو أحد أحدث أعضاء فريقنا،
هو المدير التنفيذي لدانون
أكبر صناع الزبادي و شركة أغذية عظمى --
شركة عالمية حقيقية
هو ملتزم بشدة بالاستدامة
لدرجة أنه لم يكتف بتغيير وسائل شركته فحسب،
بل سلسلة الإمداد بأكملها
هو ملتزم بالمساواة لدرجة أنه عند تنصيبه كمدير تنفيذي
قال أن التوازن بين الجنسين مهم،
ثم شرع في تكوين فرق تنفيذية متوازنة بين الجنسين
و منح كلاً من الرجال و النساء إجازات أبوية متساوية
هو ملتزم بشدة بالمساءلة
لدرجة أنه حول عملياته في الولايات المتحدة
إلى شركة (بي)
قد لا يعلم معظمكم ما معنى ذلك،
و لكنها شركة لا تحمل نفسها مسؤولية الربح فحسب
بل أيضاً مدى أثرها على الناس و على الكوكب،
و تقوم بعمل تقارير شفافة حول أدائها
إنها أكبر شركة (بي) في العالم
بالنسبة لي تلك هي القيادة الشجاعة ذات النظرة الشمولية
و تلك هي الرؤية التي نحتاجها كلنا
هل هذا فيلم"العودة إلى المستقبل"؟
أنا أتساءل عندما أفكر في الشركات
و يخطر على بالي شركة أنهوسر بوش في أمريكا
هي شركة بلغت من العمر 100 عام و استثمرت في مجتمعها،
و منحت الناس اجورا معيشية
قبل أن ينتهي بها المطاف كما تعلمين بأن تخسر و يتم بيعها
هل نحن بالفعل نبحث الآن عن شركات عالمية تهتم بالمجتمع
أم أن ذلك لم يعد أمراً مفيداً بعد الآن؟
حسنًا، يمكنك القيام بذلك لسبب أنه محفوف بالمخاطر بالفعل
للإستمرار دون عمل الشيء الصحيح الآن
لا يمكنك جذب المواهب المناسبة
لا يمكنك جذب العملاء
وبشكل متزايد، لن تكون قادرًا على جذب رأس المال
قد تفعل ذلك لأسباب الخطر
قد تفعل ذلك لأسباب فرصة تجارية
لأن هنا يوجد النمو
ولهذا السبب، العديد من القادة يفعلون الشيء الصحيح
ولكن في نهاية اليوم
نحتاج أن نسأل أنفسنا:
"من نحن لنتحمل محاسبة أنفسنا؟"
وإذا لم يكن هذا هو الجيل القادم
لا أعرف من
لذلك أريد أن أوضح فقط
لأننا نميل إلى التفكير في القيادة
بأنهم فقط أولئك الذين يجلسون في مواقع السلطة
بالنسبة لي، القيادة ليست كذلك على الإطلاق
هناك قائد داخل كل واحد منا
وأهم عمل في الحياة هو إطلاق هذا القائد
وأعتقد أن واحدة من أعظم الأمثلة العالمية لدينا
من شخص لم يفعل--
لا أحد أعطاها القوة--
هي الفتاة البالغة من العمر 16 عامًا واسمها غريتا ثونبرج
هي من السويد
ومنذ عدة سنوات، أصبحت حقًا--
لديها أسبرجر
أصبحت شغوفة بأزمة البيئة لدينا
تعلمت كل شيء عن ذلك
ومتواجه مع الأدلة
شعرت بخيبة أمل كبيرة في قيادتها
أنها بدأت ضرب أمام البرلمان السويدي
والآن هي بدأت حركة عالمية
ومئات وآلاف من أطفال المدارس في الشوارع
نطلب منا محاسبة أنفسنا على مستقبلهم
لا أحد أعطاها هذه السلطة
وهي تتحدث الآن إلى قادة العالم رؤساء الدول
وحقًا تؤثر على العالم
لذلك أعتقد حقًا أنه عندما نفكر في القيادة اليوم
لا يمكن تعريفها لأولئك الذين في مواقع السلطة
على الرغم من أن لديهم مسؤولية أكبر بشكل غير متناسب
لكننا جميعًا بحاجة للتفكير
"ماذا أفعل؟"
"كيف أنا أساهم؟"
ونحن بحاجة لإطلاق سراح هذا القائد في الداخل
والبدء في صنع تأثير إيجابي
هذا العالم ينادي الآن
لكن لدينا مثل هذه القيادة الهرمية
أعني، أنا أفهم ما تقوله
من الجميل أن تحرر القائد من الداخل
لكن في هذه الشركات
الحقيقة هي أنه هرمي للغاية
ماذا يمكن أن تفعل الشركات
لإنشاء علاقات أقل عمودية وأكثر أفقية
حسنًا، أنا مؤمن كبير وأنا منذ فترة طويلة شغوف
حول سد الفجوة بين الجنسين
وأعتقد حقًا أن القيادة المتوازنة بين الجنسين هي السبيل للذهاب
من أجل تبني أسلوب القيادة الذي ثبت أنه أكثر قوة
وذلك عندما يشتمل كل من الرجال والنساء
كلا القيم للمذكر والمؤنث
في الواقع ثبت في البحث
هذا هو أسلوب القيادة الأكثر فعالية
ولكني أفكر الآن بشكل متزايد في كيفية سد الفجوة بين الأجيال
لأنه انظر إلى هؤلاء الأطفال الصغار في الشوارع حول العالم
إنهم يطلبون منا القيادة
كوفي أنان اعتاد أن يقول "أنت لم تكن صغيرًا أبدًا للقيادة."
وبعد ذلك سوف يضيف
"أو كبير جدًا للتعلم."
وأعتقد أننا الآن دخلنا هذا العصر
حيث نحتاج إلى حكمة ذوي الخبرة
لكننا بحاجة إلى السكان الرقميين للجيل الشاب
للمشاركة في التوجيه أو للتوجيه لنا بقدر ما يمكننا المساعدة
مع الحكمة من كبار السن
لذلك هي حقيقة جديدة
وهذه الطرق القديمة الهرمية للتفكير في الأشياء
إنهم يتعرضون لضغوط متزايدة في هذا الواقع
وكنت قد سميتها فعلًا متلازمة الغطرسة
يمكنك التحدث عن ذلك؟
حسنًا، نعم، أعتقد أن الغطرسة هي سرطاننا في القيادة
وذلك عندما يعتقد القادة أنهم يعرفون ذلك جيدًا
يمكن أن تفعل كل شيء، لديك كل الإجابات
ولا يعتقدون أنهم بحاجة إلى إحاطة أنفسهم
مع الناس الذين سيجعلونهم أفضل
بالنسبة لي سيكون، في بعض الحالات، المزيد من النساء والشباب
والأشخاص المتنوعين ولديهم آراء مختلفة بشكل عام
متلازمة الغطرسة موجودة حتى الآن في القيادة
ونحن نعرف العديد من الأمثلة منهم
أنا لا أحتاج لتسميتهم. والمشكلة في ذلك
(ضحك)
نعم، نحن نعرفهم- في جميع أنحاء العالم
ليس فقط في هذه البلد
لكن هذا النوع من القيادة لا يطلق العنان للقادة في الآخرين
لا يوجد شخص واحد
أو لا يوجد قطاع واحد لديه الحلول التي نحتاج الآن إلى التوصل إليها
الإبداع والتعاون الذي نحتاجه
القيادة الجريئة والشجاعة التي نحتاجها للتوصل إلى حلول
التي تعبر الحكومة، القطاع الخاص، المجتمع المدني، الشباب، كبار السن
الناس من جميع الخلفيات المختلفة معًا هو الطريق
لحل القضايا التي أمامنا
هل ترى هذا النوع من القيادة يأتي من الأسفل إلى الأعلى
أو من أعلى إلى أسفل
أو هل تعتقد أن الأزمة ستجبرنا؟
في إعادة النظر في كل هذا
حسنًا، كشخص عاش من خلال الانهيار المالي سيء السمعة
في وطني، آيسلندا
آمل أن لا نحتاج إلى واحد آخر ليتعلم أو يستيقظ
لكنني أرى أننا لا نستطيع اختيار واحد أو آخر
لدينا لتحويل الطريقة التي نقودها
من الأعلى، مجلس الإدارة، الرؤساء التنفيذيين
لدينا حقًا لتحويل ذلك
لكن على نحو متزايد، سنحول ذلك
لأن لدينا هذه الحركات الإجتماعية القادمة من الأسفل
وفي كل المجتمع
والحلول موجودة
الشيء الوحيد المفقود هو الإرادة
لذلك إذا وجدنا جميعًا طريقة لاحتضان بوصلة أخلاقية خاصة بنا
لمعرفة سبب وجودنا وكيف سنقود
وإذا احتضنا الشجاعة والتواضع بكميات متساوية
يمكن أن يكون كل واحد منا جزءًا من فترة السنوات العشر هذه
حيث يمكننا تحويل العالم الذي نعيش فيه بشكل كبير
وجعله فقط
وجعله عن الإنسانية وليس فقط عن الأسواق المالية
حسنًا، لدينا الكثير من الأشخاص هنا الذين أراهن بأن لديهم أسئلة لك
ولدينا بضع دقائق للأسئلة
إذاً هل هناك أي شخص يرغب في طرح سؤال لهالا
مرحبًا، اسمي شيريل
أنا قائدة ملهمة
ولدي سؤال حول كيف تقود عندما لا يكون لديك أي تأثير
إذا أنا مجرد محلل
وأريد التحدث للإدارة العليا
حول التغيير الذي أشعر أنه سيؤثر على الشركة بأكملها
كيف يمكنني تغيير رأيهم
عندما يشعرون كما لو كانت لديهم علاقات محددة
يتم تعيين طريقة عملهم؟
كيف يمكنك تغيير الآراء عندما لا يكون لديك أي تأثير
حسنًا، شكرًا جزيلًا لك لهذا السؤال الرائع
لذلك أحيانًا لن يستمع الأشخاص الذين في القمة
ولكن من المثير للإهتمام أنه مع انخفاض الثقة التي لدينا في المجتمع الآن
أعظم ثقة لدينا
هي في الواقع التي بين الموظف وصاحب العمل
وفقًا لبحث حديث
لذلك أعتقد أن هذه العلاقة قد تكون أقوى وسيلة
لتحويل الطريقة التي نفعل بها الأشياء
لذلك سأبدأ بمحاولة بناء تحالف لفكرتك الجيدة
وأنا لا أعرف قائدًا واحدًا اليوم لن يستمع إلى أي مخاوف
لدى الكثير من موظفيهم
سوف أعطيك مثالًا من قائد فريق بي آخر
مارك بينيوف الرئيس لشركة Salesforce
لقد تحدث بالفعل عن التشرد في سان فرانسيسكو
على حقوق LGBTQI
وجميع الأشياء التي كان يقف لها
يفعل لأن موظفيه يهتمون به
لذلك لا تظن أبدًا أنك لا تملك السلطة إذا كنت لا تجلس في موقع قوة
اعثر على وسيلة للذهاب لإقناعه
او إقناعها
ومارك، على سبيل المثال، اقتنع بسد فجوة الأجور بين الجنسين من قبل امرأتين
عملوا داخل منظمته
الذين قالوا له، لدينا فجوة للأجور بين الجنسين
لم يصدق ذلك، قال: أحضروا لي البيانات
لقد فعلوا ذلك، وكان ذكيًا بما يكفي ليعرف أنه بحاجة إلى فعل شيء حيال ذلك
وكان أحد قادة التكنولوجيا الأوائل الذين تصعدوا وقاموا بذلك طواعية
لذلك لا تظن أبدًا أنك لا تملك القوة
حتى لو كنت لا تجلس منزلة سلطة
ولكن ابحث عن أشخاص آخرين لدعمك
واصنع القضية
شكرًا لك
أي شخص آخر؟ أي أسئلة أخرى؟
مرحبًا، أنا مفتون بالسحر
مع كل ما تقوله، لذلك شكرًا لك
أردت فقط أن أسأل كيف، مثل التنوع في الرأي والفكر
وكذلك الخلفية
أثّرت على قدرتك على القيادة
وما رأيك هو الحاجز الذي يحد من الفائض من التنوع
في جميع إعدادات العمل
وما رأيك يمكن أن يؤثر على التغيير في هذا الإعداد
ولكن أيضًا لتعطيل فيضان أجيال من الناس البقاء في المكان؟
وما رأيك هي الخطوة التالية لكسر العديد من الأسقف الزجاجية؟
سنفعل صالون كامل في هذا السؤال
(ضحك)
أعتقد أن برين قال ذلك جيدًا ولكن دعني أحاول أن أتطرق إليه
إذًا الطريقة التي أرى بها الجنس، إنه طيف
تعرف، الرجال لديهم جنس أيضًا
نحن أحيانًا ننسى ذلك
(ضحك)
نحن أحيانًا ننسى ذلك
وقد لعبت في الواقع امرأة ذكورية للغاية في وقت مبكر من حياتي المهنية
لأن تلك كانت قواعد اللعبة
وحققت بعض النجاح في ذلك
لكن لحسن الحظ، وصلت إلى مكان
حيث بدأت احتضان جانبي المؤنث كذلك
لكنني ما زلت أقول إن أفضل القادة يتبنون الاثنين
كل من النساء والرجال
لكنني أرى الجنس أيضًا
كواحدة من أقوى دعامتين لتحويل القيم في الثقافة
لذلك السبب أنا متحمس جدًا للنساء في القيادة
ونعتقد أن هناك حاجة إلى التوازن
لأن الآن، تعريفنا للنجاح ذكوري بشكل لا يصدق
إنه يتعلق بالربح المالي وحده أو النمو الإقتصادي وحده
ونحن نعلم جميعًا أننا بحاجة إلى أكثر من المال
أعني، نحن بحاجة إلى العناية بالصحة
رفاهية الناس
وليس هناك مستقبل يتجاوز رفاهية كوكبنا
لذلك أعتقد أن النوع الإجتماعي قد يكون أحد أقوى الروافع
لمساعدتنا جميعًا على تحويل أنظمتنا الإقتصادية والإجتماعية
لنكون أكثر ترحيبًا
والجواب على الجزء الأخير الخاص بك
إنه أمر معقد للغاية لكن اسمحوا لي أن أحاول أن أقدم لكم واحدة قصيرة
أعتقد أن طريقة المواهب والاستهلاك آخذة في التحول
سوف تحصل على الشركات بشكل متزايد
للنظر في إضافة فرق في قيادتهم
لأن التشابه لا يعمل
والفرق هو قوة عظمى
الفرق هو قوة عظمى
شكرًا جزيلًا
هالا، شكرًا جزيلًا، أتمنى أن نتحدث إليك طوال اليوم
(تصفيق وهتافات)
شكرًا
(تصفيق)
Bryn Freedman: Sigues hablando de liderazgo
como una crisis real de conformidad.
¿Puedes explicarnos que quieres decir con eso?
¿Qué ves como una crisis de conformidad?
Halla Tómasdóttir: Creo que es una crisis de conformidad
cuando seguimos haciendo negocios y liderando como siempre,
la evidencia es abrumadora
de que el mundo necesita que cambiemos nuestras formas.
Echemos un vistazo a esa evidencia.
La ciencia nos dijo que estamos lidiando con una crisis climática,
pero el 40 % de los directores de juntas
no creen que el clima pertenezca a las salas de juntas.
Y tenemos niños marchando en las calles ahora,
pidiéndonos que seamos responsables de su futuro.
Tenemos una crisis de desigualdad.
Hay chalecos amarillos no solo en las calles de Francia,
sino por todo el mundo,
y seguimos viendo ejemplos
de empresas y otros líderes que alimentan esa ira.
BF: ¿Cree que se están sacando las horcas?
HT: Definitivamente, creo que no es sostenible.
Y la razón por la que es tan difícil
para nosotros lidiar con estas crisis complicadas e interrelacionadas
es que estamos con unos niveles de confianza más bajos que nunca.
En GB, el 3 % de la gente confía en su gobierno
para solucionar la crisis del Brexit,
y eso fue en diciembre.
Creo que probablemente haya bajado desde entonces
BF: ¿Cómo cree que luce el nuevo liderazgo?
HT: Necesitamos líderes valientes,
pero tienen que ser humildes.
Y tienen que estar guiados por una brújula moral,
y la brújula moral es una combinación de tener un propósito social...
ya no puedes tener tu licencia para operar
sin un propósito que contribuya a la sociedad,
para mí, lo que ha faltado en ese diálogo es un conjunto de principios.
No podemos definir solo por qué existimos,
tenemos que definir cómo vamos a hacer negocios
y cómo vamos a liderar.
Para nosotros, esto tiene que ser resolver estas crisis inminentes:
la crisis climática,
la crisis de desigualdad
y la crisis de confianza.
Así que en B Team
adoptamos la sostenibilidad, igualdad y responsabilidad como nuestros principios.
BF: ¿Crees que toda la cuestión de propósitos es una pose...
dicen lo que creen que la gente quiere oír,
pero en realidad no están haciendo cambios fundamentales
que son necesarios?
HT: Mucha gente se siente así,
y creo que hay un impulso creciente detrás de eso.
Creo que el mundo está pidiendo un liderazgo responsable ahora,
y cualquier líder que quiera estar presente en el siglo XXI
necesita empezar a pensar de forma valiente y holística
cómo van a ser parte de la solución
y no un más una pose.
Tenemos que hacerlo realidad hoy.
BF: ¿Ves a alguien por ahí que lo esté haciendo
de manera que consideres realmente efectiva
y tenga impacto real a largo plazo?
HT: Por suerte, tenemos buenos líderes ahí fuera
Y solo por poner un ejemplo,
Emmanuel Faber, uno de los miembros más nuevos de The B Team,
es el CEO de Danone,
el mayor fabricante de yogur del mundo y gran compañía,
una verdadera empresa global.
Está tan comprometido con la sostenibilidad
que no solo cambia las formas de su propio negocio,
sino las toda la cadena de suministros.
Está tan comprometido con la igualdad, que al tomar el puesto
y decir que la igualdad de género importa,
creó un equipo ejecutivo equilibrado
y dio a hombres y mujeres igual licencia de maternidad y paternidad.
Está tan comprometido con la sostenibilidad
que convirtió sus operaciones en EE. UU. en una corporación B.
Muchos de Uds. quizá no sepan qué es eso,
pero es una empresa que se hace responsable
no solo de sus beneficios, sino de su impacto en la gente del planeta,
e informa de forma transparente su desempeño en todo eso.
Es la mayor Corporación B del mundo.
Para mí, eso es un liderazgo holístico y valiente,
y es realmente la visión que todos necesitamos sostener.
BF: ¿Es eso "Back to the Future"?
Quiero decir, me pregunto, cuando pienso en compañías...
Anheuser-Busch viene a mi mente en EE. UU.,
una compañía de 100 años que invirtió en su comunidad,
que dio un salario digno
antes de que terminara, ya sabes, perdiendo y vendida.
¿Buscamos en realidad compañías que sean ciudadanos globales y comunitarios
o es algo que ya no es útil?
HT: Puedes hacer esto por el motivo de que es arriesgado, de hecho,
continuar sin hacer lo correcto hoy,
no puede atraer el talento adecuado,
no puede atraer compradores,
y cada vez más, no puede atraer capital.
Podrías hacerlo por riesgo,
podrías hacerlo por oportunidad de negocios,
porque aquí es donde está el crecimiento,
por eso muchos líderes están haciendo lo correcto.
Pero al final,
debemos preguntarnos:
"¿Por quién nos hacemos responsables?".
Y si no es por la siguiente generación
no sé por quién es.
Así que quiero dejar muy claro,
porque tendemos a pensar en el liderazgo
como solo algunos sentados en posiciones de poder.
Para mí, el liderazgo no es así en absoluto.
Hay un líder dentro de cada uno de nosotros,
y nuestra labor más importante en la vida es liberar a ese líder.
Y creo que uno de los mejores ejemplos globales que tenemos
de alguien que no...
nadie le dio ese poder...
es la chica de 16 años llamada Greta Thunberg.
Ella es de Suecia
y hace unos años, se volvió...
tiene Asperger,
y se apasionó por nuestra crisis climática...
aprendiendo todo sobre ella.
Y ante la evidencia,
se sintió tan decepcionada en su liderazgo
que empezó a hacer huelga delante del parlamento de Suecia.
Y ahora empezó un movimiento global
y cientos y miles de escolares están en las calles
pidiendo que nos responsabilicemos de su futuro.
Nadie le dio esa autoridad,
y ahora habla a los líderes del mundo, jefes de estado,
y está impactando al mundo.
Creo que cuando pensamos en el liderazgo hoy,
no se puede definir por aquellos en posiciones de poder
aunque tienen una responsabilidad desproporcionalmente mayor.
Pero todos necesitamos pensar:
"¿Qué estoy haciendo?".
"¿Cómo contribuyo?".
Y necesitamos liberar a ese líder interior
y empezar a crear el impacto positivo
que el mundo está pidiendo ahora mismo.
BF: Pero tenemos tal liderazgo jerárquico.
Quiero decir, entiendo lo que está diciendo
es bueno liberar al líder interior,
pero estas corporaciones,
la verdad, es que son extremadamente jerárquicas.
¿Lo que hacen las empresas
es crear relaciones menos verticales y más horizontales?
HT: Soy una gran creyente y siempre he sido apasionada
de acabar con la brecha de género,
y creo que el liderazgo equilibrado de género es el camino para seguir
para adoptar un estilo de liderazgo que ha demostrado ser muy poderoso,
y ahí es cuando tanto hombres como mujeres abrazan
tanto valores masculinos como femeninos.
Está comprobado en investigación
que ese es el estilo de liderazgo más efectivo.
Pero pienso cada vez más en cómo acabamos con la brecha generacional,
porque mire a esos niños en las calles por todo el mundo,
nos están pidiendo liderar.
Kofi Annan solía decir: "Nunca se es muy joven para dirigir".
Y luego él añadiría:
"O muy viejo para aprender".
Y creo que ahora hemos entrado en esta era
donde necesitamos la sabiduría de aquellos con experiencia,
pero necesitamos nativos digitales de la generación joven
para hacer de mentores tanto como podemos ayudar
con la sabiduría de la gente mayor.
Así que es una nueva realidad,
y estas viejas formas jerárquicas de pensar las cosas,
están cada vez más presionadas por esta realidad.
BF: Y tu los llamas el síndrome de la arrogancia
¿Puedes hablar sobre ello?
HT: Bueno, sí, creo que la arrogancia es nuestro cáncer en el liderazgo.
Es cuando los líderes creen que lo saben todo,
pueden hacer todo, tienen todas las respuestas
y no piensan que necesitan rodearse
de gente que los hará mejores,
lo que para mí sería, en algunos casos, más mujeres y gente joven
y gente que es diversa y tienen diferentes opiniones en general.
El síndrome de la arrogancia está aún presente en el liderazgo
y conocemos muchos ejemplos,
Y no necesito nombrarlos. Y el problema con eso...
(Risas)
Sí, los conocemos: por todo el mundo,
no solo en este país.
Pero ese tipo de liderazgo no despierta líderes en otros.
Ninguna persona,
o ningún sector tiene las soluciones que necesitamos para encontrar
la creatividad y colaboración que necesitamos.
El liderazgo audaz y valiente que necesitamos para encontrar soluciones
que cruzan el gobierno, sector privado, sociedad civil, jóvenes, mayores,
gente de todos los orígenes uniéndose es el camino
para resolver los problemas que tenemos frente a nosotros.
BF: ¿Ves ese tipo de liderazgo como algo que viene de abajo hacia arriba
o de arriba hacia abajo,
o crees que una crisis nos obligará
a reexaminar todo esto?
HT: Bueno, como alguien que vivió la crisis financiera más infame
en mi país de origen, Islandia,
espero que no necesitemos otra para aprender o despertar.
Pero veo que no podemos escoger lo uno o lo otro.
Tenemos que transformar nuestra forma de liderar,
desde arriba, la sala de juntas, los directores ejecutivos,
realmente debemos transformar eso,
pero cada vez más, lo transformaremos,
porque tenemos esos movimientos sociales que surgen desde abajo
y en toda la sociedad.
Y las soluciones existen.
Lo único que falta es la voluntad.
Si todos encontramos la forma de abrazar nuestra brújula moral
para descubrir por qué existimos y cómo vamos a liderar,
y si abrazamos el valor y la humildad en partes iguales,
cada uno de nosotros puede ser parte de este periodo de 10 años
donde podemos transformar dramáticamente el mundo donde vivimos,
y hacerlo justo,
y hacerlo por la humanidad y no solo por los mercados financieros.
BF: Tenemos mucha gente aquí que apuesto que tienen preguntas
y tenemos un par de minutos para preguntas,
¿hay alguien que quisiera hacerle una pregunta a Halla?
Audiencia: Hola, mi nombre es Cheryl.
Soy una aspirante a líder,
y tengo una pregunta sobre cómo liderar cuando no tienes influencia.
Si soy solo una analista,
y quiero hablar con la alta gerencia
sobre un cambio que siento que afectará a toda la compañía,
¿cómo hago para cambiar sus mentes
cuando se sienten como si tuvieran relaciones establecidas,
que su forma de negocio está establecida?
¿Cómo cambias mentes cuando no tienes influencia?
HT: Bien, muchas gracias por esta fantástica pregunta.
A veces la gente en la cima no escuchará,
pero es interesante que con la poca confianza que tenemos en la sociedad hoy
la mayor confianza que tenemos
en realidad, es entre el empleado y el empleador,
según un informe reciente.
Creo que esta relación puede ser la forma más poderosa
de transformar realmente las cosas.
Empezaría por tratar de construir una buena coalición para tu buena idea.
Y hoy no conozco a un solo líder que no escuche una preocupación
que muchos de sus empleados tienen.
Te daré un ejemplo de otro líder del B Team,
Marc Benioff, el CEO de Salesforce.
Ha sido franco sobre la falta de vivienda en San Francisco,
los derechos LGBTQI,
y todas las cosas que ha estado defendiendo,
y lo hace porque sus empleados se preocupan por ellos.
Nunca pienses que no tienes poder si no estás sentada en posición de poder.
Encuentra el camino para convencerlo...
o convencerla.
Y Marc, por ejemplo, fue convencido para cerrar la brecha salarial
por dos mujeres
que trabajaban dentro de su organización
le dijeron: "Tenemos una brecha salarial de género"
No lo creyó, dijo: "Tráiganme los datos".
Lo hicieron, y fue suficiente listo para saber que debía hacer algo al respecto,
y fue de los primeros líderes tecnológicos en dar un paso voluntariamente.
Así que nunca pienses que no tienes poder,
incluso si no te sientas en una posición de poder,
pero encuentra a otras personas para apoyarte
y da el debate.
BF: Gracias.
¿Alguien más? ¿Alguna otra pregunta?
Audiencia: Hola, estoy abrumada de fascinación
con todo lo que está diciendo, así que gracias.
Quiero preguntar ¿cómo, la diversidad de opinión y pensamiento
y también origen
ha impactado en su habilidad de liderazgo?
¿Y qué cree que es la barricada que limita el desbordamiento de la diversidad
en todos los entornos empresariales?
¿Y qué cree que puede impactar el cambio en ese escenario
para interrumpir el desbordamiento de generaciones de personas
que permanecen en su lugar?
¿Y cuál cree que es el siguiente paso para romper los techos de cristal?
BF: Vamos a hacer una conferencia entera solo con esa pregunta
(Risas)
HT: Creo que Bryn lo ha dicho bien, permítanme intentar tocar el tema.
La manera en que veo el género, es un espectro,
los hombres también tienen género
A veces nos olvidamos de eso.
(Risas)
A veces nos olvidamos de eso.
Y mi rol fue ser una mujer muy masculina al principio de mi carrera,
porque esas eran las reglas del juego.
Y logré cierto éxito con él,
pero por suerte, llegué a un lugar
donde también empecé a abrazar mi lado femenino.
Pero aún digo que los mejores líderes engloban ambos,
tanto mujeres como hombres.
Pero veo el género, también,
como una de las palancas más poderosas para cambiar valores culturales.
La razón por la que soy tan apasionada por las mujeres en el liderazgo
y creo que ese balance es necesario,
es porque, ahora mismo, nuestra definición de éxito es muy masculina.
Se trata solo de beneficio financiero o crecimiento económico,
y todos sabemos que necesitamos más que dinero.
Quiero decir, necesitamos bienestar:
bienestar de la gente,
y no hay futuro más allá del bienestar de nuestro planeta.
Creo que el género puede ser una de las palancas más poderosas
para ayudarnos a todos a cambiar nuestros sistemas económicos y sociales
para ser más hospitalarios.
Y la respuesta a tu última parte:
es muy complicada, déjame intentar dar una respuesta corta.
Creo que la forma en que el talento y consumo están cambiando
va a conseguir que más empresas
consideren cada vez más la diferencia en su liderazgo,
porque la igualdad no funciona.
BF: Y la diferencia es un superpoder.
HT: La diferencia es un superpoder.
BF: Muchas gracias.
Halla, muchas gracias, desearía que pudiéramos hablar todo el día.
(Aplausos y vítores)
HT: Gracias.
(Aplausos)
برین فریدمن: خب شما همچنان از رهبری به عنوان
بحران واقعی مطابقت صحبت میکنید.
میتوانید منظورتان را به ما توضیح بدهید؟
چه چیزی را به عنوان بحران مطابقت میبینید؟
هالا توماسدوتیر: من فکر میکنم این بحران مطابقت است
وقتی به کسب وکار و رهبری به همان شکل همیشگی ادامه میدهیم،
اما شواهد فراوانی هست
که دنیا نیاز دارد روشمان را تغییر دهیم.
پس بیایید نگاهی کوتاه به آن شواهد بیندازیم.
علم به ما گفته است که با بحران آب و هوایی مواجهیم،
اما ۴۰ درصد از مدیران هیات مدیره
فکر نمیکنند که آب وهوا متعلق به هیات مدیره باشد.
و اکنون بچههایی داریم که در خیابان راهپیمایی میکنند،
از ما میخواهند در مقابل آیندهشان پاسخگو باشیم.
ما بحران نابرابری داریم.
جلیقه زردها را فقط در فرانسه نداریم (اشاره به معترضان)
بلکه همه جای دنیا هستند،
و همچنان مواردی را از کسب و کارها
و دیگر رهبران میبینیم که باعث بیشتر شدن آن خشم میشوند.
ب ف: فکر میکنید اعتراضاتی در پیش هستند؟
ه ت: من قطعا فکر میکنم این شرایط ثابت نمیماند.
و دلیل اینکه برای ما خیلی سخت است
تا با این بحرانهای پیچیده و به هم مرتبط سر و کار داشته باشیم
این است که ما به پایینترین سطوح اعتمادی که داشتهایم رسیدیم.
در انگلستان، سه درصد از مردم به دولتشان
برای حل بحران برگزیت اعتماد دارند،
و این آمار برای دسامبر بود.
فکر میکنم احتمالا از آن موقع پایینتر رفته باشد.
ب ف: فکر میکنید رهبری جدید چه شکلی باشد؟
ه ت: ما به رهبران شجاع نیاز داریم،
اما آنها باید متواضع نیز باشند.
و آنها باید با قطب نمایی اخلاقی هدایت شوند،
و قطب نمای اخلاقی ترکیبی از داشتن هدف اجتماعی است--
شما نمیتوانید مجوز فعالیت دیگری داشته باشید
بدون هدفی که به جامعه کمک کند،
اما چیزی که از نظر من، از آن مکالمه گم شده مجموعهای از اصول است.
ما نمیتوانیم تنها تعریف کنیم چرا وجود داریم،
ما باید تعریف کنیم چطور میخواهیم کسبو کار انجام دهیم
و چطور میخواهیم رهبری کنیم.
و برای ما، باید جهت این بحرانهای قریب الوقوع باشد:
بحران آب وهوا،
بحران نابرابری
و بحران اعتماد.
بنابراین در تیم ب،
پایداری، برابری و مسئولیتپذیری را به عنوان اصولمان پذیرفتهایم.
ب ف: آیا شما فکر میکنید تمام این سوالات مربوط به هدف واقعا چیزی نمایشی است--
آنها حرفی را میزنند که فکر میکنند مردم میخواهند بشنوند
اما در واقع آنها تغییرات اساسی که لازم است
را ایجاد نمیکنند؟
ه ت: خیلی از مردم این احساس را دارند.
و من فکر میکنم شتاب در حال رشدی پشت آن هست.
پس فکر میکنم جهان اکنون نیازمند رهبری مسئولیتپذیر است،
و هر رهبری که بخواهد در قرن ۲۱ حضور داشته باشد
واقعا نیاز دارد شجاعانه و کلی فکر کند
در مورد اینکه چگونه بخشی از راه حل باشد
و دیگر نمایشی نباشد.
اکنون باید آنرا واقعا انجام دهید
ب ف: آیا کسی را بیرون میبینید
که واقعا فکر میکنی موثر است عمل کند
و اثری واقعی و طولانی مدت داشته باشد؟
ه ت: خوشبختانه، تعدادی رهبر عالی در بیرون داریم.
و فقط به عنوان مثال،
امانوئل فابر، که یکی از جدیدترین اعضای تیم ب هست،
او مدیر عامل دنون است،
بزرگترین تولید کنندهی ماست و شرکت بزرگ غذایی در جهان --
یک شرکت جهانی واقعی.
او آنقدر به ثبات متعهد است
که نه تنها روشهای کسب و کارش،
بلکه کل چرخه عرضهی خودش را تغییر میدهد.
او آنقدر به برابری متعهد است که وقتی به عنوان مدیرعامل انتخاب شد
و موارد توازن جنسیتی را بیان کرد،
تیم اجرایی متوازنی از نظر جنسیتی ایجاد کرد
و به مردان و زنان مرخصی پدرانه و مادرانه برابری اختصاص داد.
او در قبال مسئولیت پذیری متعهد است
که فعالیتهایش در امریکا را به شرکتی سطح ب(بالاترین استاندارد) تبدیل کرد.
اکنون شاید خیلی از شما ندانید سطح ب چیست،
اما منظور شرکتی است که خودش را
نه فقط برای سود بلکه تاثیرش روی مردم و سیاره،
و گزارشهای شفاف در خصوص عملکردشان روی تمام آنها مسئول میداند.
این بزرگترین شرکت سطح ب در دنیاست.
بنابراین برای من، این یک رهبری جامع و شجاعانه است.
و این چشماندازی است که همه ما باید داشته باشیم.
ب ف: این «کهنه در قالب نو» نیست؟
منظورم این است وقتی به شرکتها فکر میکنم--
آنهایزر-بوش در امریکا به ذهنم میآید--
شرکت ۱۰۰ سالهای که روی جامعهاش سرمایهگذاری کرد،
که دستمزد مناسبی
قبل از پایان کارشان، شکست و فروخته شدن پرداخت میکرد.
آیا اکنون به دنبال شرکتهایی هستیم که جهانی و شهروند جامعه هستند،
یا این موضوع چیزی است که حتی دیگر برای کسی مفید نیست؟
ه ت: خب شما درواقع میتوانید این را به این دلیل انجام دهید که اکنون،
ادامه دادن بدون انجام کار درست پرخطر است.
نمیتوانید استعداد مناسبی جذب کنید،
نمیتوانید مشتری جذب کنید
و بیشتر از آنها، نمیتوانید سرمایه جذب کنید.
ممکن است به خاطر خطرش انجامش دهید،
ممکن است به دلیل موقعیتهای کسب و کار انجامش دهید،
چون این جایی است که رشد قرار دارد،
و دلیلی که بسیاری از رهبران کاردرست را انجام میدهند.
اما در پایان روز،
باید از خودمان بپرسیم:
«ما خودمان را برای چه کسی مسئول میکنیم؟»
و اگر این نسل بعدی نیست،
نمیدانم چه کسی باید باشد.
بنابراین من فقط میخواهم کاملا روشن کنم،
زیرا تمایل داریم به رهبری تنها به عنوان
آنهایی که در جایگاه قدرت مینشینند فکر کنیم.
برای من، رهبری اصلا شبیه آن نیست،
درون هر یک از ما یک رهبر وجود دارد،
و مهمترین کار ما در زندگی آزاد کردن آن رهبر است.
و فکر میکنم یکی از عالیترین مثالهای جهانی که داریم
از کسی که --
هیچکس به او قدرت نداد--
دختر ۱۶ ساله به نام گرتا تونبرگ است.
او اهل سوئد است،
و چند سال قبل او واقعا یک رهبر شد--
او مبتلا به «آسپرگر» است،
و او به بحران آبوهوای ما علاقمند شد--
همه چیزرا در مورد آن یاد گرفت
و با شواهد روبه رو شد،
او بسیار در رهبریاش احساس ناامیدی کرد
که جلوی پارلمان سوئد شروع به اعتصاب کرد.
و اکنون او جنبشی جهانی آغاز کرده،
و صدها و هزاران کودک مدرسهای بیرون در خیابانها هستند
از ما میخواهند خود را برای آیندهی آنها مسئولیت پذیر کنیم.
هیچکس به او این اجازه را نداد،
و او اکنون با رهبران دنیا صحبت میکند، سران ایالتها،
و واقعا روی دنیا تاثیر میگذارد.
بنابراین فکر میکنم امروزه وقتی به رهبری فکر میکنیم،
نمیتواند با آنها که در جایگاه قدرت هستند تعریف شود
اگرچه آنها به صورت نامتناسبی مسئولیت بزرگتری دارند.
اما همهی ما نیاز داریم فکر کنیم که،
«من چه کاری میکنم؟»
«چگونه مشارکت میکنم؟»
و ما نیاز داریم آن رهبر درون را آزاد کنیم
وحقیقتا شروع به ایجاد آن تاثیر مثبتی کنیم
که این دنیا اکنون درخواست آن را دارد.
ب ف: اما رهبری بسیار سلسله مراتبی داریم.
منظورم این است، درک میکنم شما چه میگویید-
خوب است که رهبر درون را آزاد کنیم--
اما درون این شرکتها،
واقعیت این است، که بسیار سلسله مراتبی هستند،
شرکتها چه میتوانند انجام دهند
تا روابط عمودی کمتر و افقی بیشتری ایجاد کنند؟
ه ت: خب، من یک معتقد راستین و از مدتها پیش علاقمند
به بستن فاصلهی جنسیتی هستم،
و من واقعا فکر میکنم رهبری متوازن جنسیتی روش انجام کار است
تا یک سبک رهبری به دست بیاوریم که نشان داده قدرتمندتر است،
و آن زمانی است که هم زنان و هم مردان
ارزشهای زنانه ومردانه را میپذیرند.
در واقع در تحقیقات ثابت شده است
که موثرترین شیوهی رهبری است.
اما اکنون بیشتر به این فکر میکنم که چطور فاصله نسلی را ببندیم،
چون به این بچههای کوچک در خیابانها در اطراف جهان نگاه کنید.
آنها از ما رهبری میخواهند.
کوفی عنان عادت داشت بگوید، «شما هیچوقت برای رهبری کردن زیادی جوان نیستید.»
و سپس ادامه میداد،
«یا برای یادگرفتن زیادی پیر.»
و من فکر میکنم اکنون وارد این دوره شدهایم
جایی که به خرد باتجربهها نیاز داریم،
اما ما به نسل جوان دیجیتالی نیاز داریم
تا به همان اندازه که ما میتوانیم با خرد افرادبزرگتر به آنها کمک کنیم،
از رایزنی آنها نیز بهره ببریم.
پس این یک واقعیت جدید است،
و این روشهای قدیمی سلسله مراتبی فکر کردن در مورد چیزها،
به شدت دارند تحت فشار این واقعیت قرار میگیرند.
ب ف: و شما درواقع آن را سندرم هوبریس نامیدهاید.
در مورد آن صحبت میکنید؟
ه ت: خب، بله. من فکر میکنم هوبریس سرطان ما در رهبری است.
آن زمانی است که رهبران فکر میکنند همه چیز را میدانند،
همه کاری میتوانند بکنند جوابها را دارند
و فکر نمیکنند که باید اطراف خودشان را با
مردمی پر کنند که آنها را بهتر میکنند،
که از نظر من، در بعضی موارد، زنان و افراد جوانتر خواهند بود
و مردمی که متنوع هستند و در کل نظرات متفاوتی دارند.
سندروم هوبریس همچنان در رهبری کاملا حضور دارد،
و ما مثالهای زیادی را میشناسیم،
نیاز نیست از آنها نام ببرم. و از مشکل این کار--
(خنده)
بله، ما آنها را میشناسیم -- در سرتاسر دنیا،
نه فقط در این کشور.
اما آن نوع از رهبری، رهبران را در بین دیگران رها نمیکند.
نه یک شخص،
یا نه یک بخش حتی راهحلهایی که نیاز داریم --
خلاقیت و همکاری که ما نیاز داریم، ندارند.
رهبری جسورانه و شجاعانهای که ما برای رسیدن به راه حلها نیاز داریم
که از دولت، بخش خصوصی، جامعه مدنی، جوانها، مسنها فراتر برود،
آمدن مردم با پیش زمینههای متفاوت در کنار یکدیگر
راه حل مسائل پیش روی ماست.
ب ف: آیا شما آن نوع رهبری را از پایین به بالا، یا از بالا
به پایین میبینید،
یا فکر میکنید بحران قرار است ما
را به بررسی مجدد تمام اینها مجبور کند؟
ه ت: خب، به عنوان کسی که از افتضاحترین بحران مالی در کشورم، ایسلند،
جان سالم بدر برده، امیدوارم
نیاز به مورد دیگری برای یادگیری یا بیدار شدن نداشته باشیم.
اما میبینم که یکی یا دیگری را برگزینیم.
ما باید روشی که رهبری میکنیم را تغییر دهیم --
از بالا،هیئت مدیرهها، مدیران عامل--
ما واقعا مجبوریم آن را تغییر دهیم،
اما بیشتر، آن را تغییر میدهیم،
زیرا ما این جنبشهای اجتماعی را از سمت پایین
و سرتاسر جامعه داریم.
و راهحلها وجود دارند.
تنها چیزی که وجود ندارد اراده است.
خب اگر ما راهی برای پذیرفتن قطبنمای اخلاقیمان پیدا کنیم
تا بفهمیم چرا وجود داریم و قصد داریم چگونه رهبری کنیم،
و اگر ما شجاعت و فروتنی را به میزان مساوی بپذیریم،
هر کدام از ما میتواند بخشی از این دورهی ۱۰ ساله باشد
جایی که ما میتوانیم جهانی که در آن زندگی میکنیم را تغیر دهیم،
و آن را عادلانه کنیم،
و آن را برای انسانیت بسازیم نه فقط بازارهای مالی.
ب ف: خب، ما افراد زیادی اینجا داریم که مطمئنم سوالاتی از شما دارند،
و ما زمان کمی برای سوالات داریم،
خب کسی هست که بخواهد از هالا سوالی بپرسد؟
مخاطب: سلام، اسم من شریل است!
من یک رهبر مشتاق هستم،
و من درباره اینکه چگونه وقتی تاثیری ندارید میتوانید رهبری کنید سوال دارم.
اگر تنها من یک تحلیلگر باشم،
و بخواهم با مدیریت ارشد در مورد
تغییری که احساس میکنم روی کل شرکت تاثیر میگذارد صحبت کنم،
چطور ذهن آنها را تغییر بدهم
وقتی آنها احساس میکنند روابطی داشتهاند که مشخص است،
که روش کسب و کارشان مشخص است؟
چطور ذهن آنها را تغییر میدهید وقتی اثرگذار نیستید؟
ه ت: خب، به خاطر این سوال بسیار عالی متشکرم.
بعضی اوقات افراد بالادست گوش نمیدهند،
اما جالب است که با وجود اعتماد کمی که اکنون به جامعه داریم،
بالاترین اعتمادی که داریم
بین کارکنان و کارفرماست،
بر اساس تحقیقی جدید.
بنابراین فکر میکنم رابطه ممکن است قدرتمندترین روش
برای تغییر در شیوهی انجام کارهاست.
پس من با تلاش برای ساختن ائتلافی برای ایدههای خوب آغاز میکنم.
و امروزه رهبری را نمیشناسم که به نگرانیهایی که
بسیاری از کارکنانش دارند گوش ندهد.
برایتان مثالی از یک رهبردیگر تیم ب میزنم،
مارک بنیوف، مدیرعامل سلز فورس.
او واقعا در خصوص بیخانمانی در سانفرانسیسکو صریح بوده است.
در خصوص حقوق افرادی که دارای تمایلات جنسی متفاوت هستند،
و تمام چیزهایی که از آنها حمایت کرده،
را به این دلیل انجام میدهد که کارکنانش به آنها اهمیت میدهند.
پس هیچگاه فکر نکنید اگر در جایگاه قدرت ننشستهاید قدرت ندارید.
راهی برای قانع کردن
او پیدا کنید.
و برای مثال مارک، توسط دو خانم متقاعد شد که اختلاف حقوق جنسیتی را قطع کند
که در سازمان او کار میکردند،
و به او گفتند «ما اختلاف حقوق جنسیتی داریم.»
باور نکرد؛ گفت، «اطلاعاتش را برایم بیاورید»
آنها آوردند، و او به اندازه کافی باهوش بود که بداند باید کاری بکند،
و یکی از اولین رهبران صنعت تکنولوژی بود که داوطلبانه این کار را کرد.
پس هیچگاه فکر نکنید که قدرت ندارید،
حتی اگر در جایگاه قدرت نمینشینید،
اما افراد دیگری را پیدا کنید که از شما حمایت کنند
و موضوع را مطرح کنند.
ب ف: متشکرم.
دیگر کسی نیست؟ سوالی ندارید؟
مخاطب: سلام، من مجذوب
تمام حرفهایی که زدید شدم، پس متشکرم.
من فقط میخواستم بپرسم، چگونه تفاوت در عقیده و افکار
و همینطور در پیش زمینه
روی توانایی رهبری شما اثر گذاشته است.
و فکر میکنید چه مانعی هست که جاری بودن تنوع را در تمام
محیطهای کسب و کار محدود میکند،
و فکر میکنید چه چیزی میتواند روی تغییر در آن محیط تاثیر بگذارد
و وجود نسلهایی از مردم را که جا به جا میشوند مختل کند؟
و فکر میکنید قدم بعدی برای شکستن موانع متعدد پیشرفت چیست؟
ب ف: ما باید یک سرویس کامل را فقط برای این یک سوال صرف کنیم.
(خنده)
ه ت: فکر میکنم برین خوب گفت، اما سعی میکنم آن را پاسخ دهم.
خب طوری که من جنیست را میبینم، یک طیف است--
میدانید، مردان هم جنسیت دارند.
بعضی اوقات این را فراموش میکنیم.
(خنده)
بعضی اوقات آن را فراموش میکنیم
و من واقعا نقش زنی بسیار شبیه مردان را در اوایل کارم بازی کردم،
چون اینها قواعد بازی بود.
و به موفقیتهایی دست یافتم،
اما خوشبختانه، به محلی رفتم
که توانستم جنبهی زنانهام را هم داشته باشم.
اما من همچنان میگویم که بهترین رهبران هر دو را دارند،
هم زنان و هم مردان را.
اما جنسیت را همچنین،
یکی از قدرتمندترین اهرمها برای تغییر ارزشها در فرهنگ میبینم.
و دلیل اینکه من خیلی دربارهی زنان در رهبری علاقمند هستم
و معتقدم توازن لازم است
این است که اکنون، تعریف ما از موفقیت فوق العاده مردانه است.
این تنها در مورد سود مالی یا تنها رشد اقتصادی است،
و همه ما میدانیم که به فراتر از پول نیازمندیم.
منظورم این است، ما به خوبی نیازمندیم:
خوبی مردم،
و آیندهای فراتر از خوبی سیارهی ما نیست.
پس من فکر میکنم جنسیت ممکن است به خوبی یکی از قدرتمندترین اهرمهایی باشد
که به همهی ما کمک میکند سیستمهای اقتصادی و اجتماعی را تغییر دهیم
تا خوشآیندتر باشد.
و پاسخ به آخرین بخش سوالتان--
خیلی پیچیده است، اما اجازه بدهید جوابی کوتاه بدهم.
معتقدم روشی که استعداد و مصرف در حال تغییر هستند
قرار است شرکتها را وادارد
تا به اضافه کردن تفاوت به رهبریشان نگاه کنند،
چون یکسان بودن موثر نیست--
ب ف: و تفاوت یک ابرقدرت است.
ه ت: تفاوت یک ابرقدرت است.
ب ف: خیلی متشکرم.
هالا، خیلی متشکرم، ای کاش میتوانستیم کل روز با تو حرف بزنیم.
(جیغ و تشویق)
ه ت: متشکرم.
(تشویق)
Bryn Freedman : Vous parlez de leadership
comme une vraie crise de conformité.
Pouvez-vous nous expliquer ce que vous voulez dire ?
Que voyez-vous comme étant une crise de conformité ?
Halla Tómasdóttir : C'est une crise de conformité
quand nous continuons de faire des affaires et de diriger
comme auparavant
alors que nous avons des preuves accablantes
que le monde a besoin que nous changions nos façons de faire.
Considérons un peu ces preuves.
La science nous a dit
que nous faisions face à une crise climatique,
pourtant 40% de nos administrateurs
ne pensent pas que le climat a sa place en conseil d'administration.
Nous avons des enfants qui manifestent dans les rues,
nous demandons de prendre la responsabilité de leur avenir.
Nous avons une crise des inégalités.
Nous avons des Gilets jaunes pas seulement en France,
mais à travers le monde,
et pourtant nous continuons de voir des exemples
d'entreprises et d'autres leaders qui alimentent cette colère.
BF : Pensez-vous qu'une révolution se prépare ?
HT : Je crois que cela ne peut pas durer.
La raison pour laquelle il est si difficile
pour nous de gérer ces crises complexes qui sont interdépendantes
est que la confiance en nous est au niveau le plus bas jamais observé.
Au Royaume-Uni, 3% des gens croient que leur gouvernement
résoudra la crise du Brexit,
et c'était en décembre.
Je pense que cela a dû baisser depuis.
BF : A quoi pensez-vous que le nouveau leadership ressemble ?
HT : Nous avons besoin de leaders courageux
et pourtant humbles.
Ils doivent être guidés par une conscience morale
et la conscience morale est la combinaison d'une vocation sociale --
vous n'avez plus le droit d'opérer
sans un but qui contribue à la société,
mais ce qui, à mon avis, manque dans le dialogue
est un ensemble de principes.
Nous ne pouvons pas que définir pourquoi nous existons,
nous devons définir comment nous allons faire des affaires et diriger.
A nos yeux, cela doit être dans l'objectif de résoudre des crises imminentes :
la crise climatique,
la crise des inégalités
et la crise de la confiance.
Chez The B Team,
nous avons fait de la durabilité, l'égalité et la responsabilité
nos principes.
BF : Pensez-vous que cette question de mission est de la poudre aux yeux --
ils disent ce qu'ils pensent que les gens veulent entendre
mais ne procèdent pas aux changements fondamentaux
quand ils sont nécessaires ?
HT : Beaucoup de gens le pensent
et je pense que cette idée connaît un essor croissant.
Je crois que le monde appelle à un leadership responsable
et tout leader voulant être présent au XXIe siècle
doit commencer à réfléchir de façon courageuse et holistique
à comment faire partie de la solution
au lieu de maquiller les choses.
Il faut le faire pour de vrai.
BF : Voyez-vous quelqu'un qui fait les choses
d'une façon qui est, à votre avis, vraiment efficace
et a une vraie portée à long terme ?
HT : Heureusement, il y a quelques leaders formidables.
Pour vous donner un exemple,
Emmanuel Faber, qui est l'un des derniers membres de The B Team,
il est le PDG de Danone,
producteur de yaourt et entreprise alimentaire majeure --
une entreprise mondiale.
Il est si engagé pour la durabilité
qu'il ne change pas seulement les méthodes de son entreprise,
mais de la chaîne d'approvisionnement.
Il est si engagé pour l'égalité qu'à son arrivée au poste de PDG,
il a dit que la parité était importante,
il a créé une équipe exécutive paritaire
et a donné aux hommes et aux femmes le même congé parental.
Il est si engagé pour la responsabilité
qu'il a fait de ses opérations américaines une B Corporation.
Vous ignorez peut-être ce que c'est,
mais c'est une entreprise qui prend ses responsabilités
pas que pour ses profits,
mais pour ses effets sur les gens et la planète
et rend un rapport transparent sur ses performances sur ces sujets.
C'est la plus grande B Corp au monde.
Pour moi, c'est un leadership courageux et holistique
et c'est vraiment la vision que nous devons avoir.
BF : Est-ce « Retour vers le futur » ?
Quand je pense à des entreprises --
Anheuser-Busch vient à l'esprit aux États-Unis --
une entreprise centenaire qui a investi dans sa communauté,
qui offrait un salaire décent,
avant de finir par perdre et par être vendue.
Sommes-nous à la recherche d'entreprises
qui sont des citoyennes mondiales et communautaires
ou cela n'est-il plus utile ?
HT : Vous pouvez le faire, car il est risqué
de continuer sans faire ce qu'il faut.
Vous ne pouvez pas attirer les bons talents, des clients
et, de plus en plus, de capitaux.
Vous pourriez le faire du fait des risques,
pour l'opportunité commerciale,
car c'est là qu'est la croissance,
c'est pourquoi de nombreux leaders font ce qu'il faut.
Mais en fin de compte,
nous devons nous demander :
« Pour qui prenons-nous nos responsabilités ? »
Si c'est la génération suivante,
je ne sais pas qui.
Je veux juste être très claire,
car nous avons tendance à voir le leadership
comme seulement ceux dans des positions de pouvoir.
Pour moi, le leadership, ce n'est pas du tout cela.
Il y a un leader en chacun d'entre nous
et notre travail le plus important dans la vie est de libérer ce leader.
Je crois que l'un des meilleurs exemples que nous avons
de quelqu'un qui n'a pas --
personne ne lui a donné de pouvoir --
est une fille de 16 ans appelée Greta Thunberg.
Elle vient de Suède
et, il y a quelques années, elle est devenue --
elle a le syndrome d'Asperger
et s'est prise de passion pour la crise climatique --
elle a tout appris à ce sujet.
Face aux preuves,
elle a été si déçue par ses dirigeants
qu'elle a commencé à manifester devant le parlement suédois.
Elle a maintenant lancé un mouvement mondial
et des centaines et milliers d'élèves sont dans les rues
à demander que nous soyons tenus pour responsables de leur avenir.
Personne ne lui a donné cette autorité-là.
Elle parle maintenant aux leaders mondiaux, aux chefs d’État,
et a une vraie influence sur le monde.
Quand nous pensons au leadership, je pense vraiment
qu'il ne peut pas être défini par ces positions de pouvoir
même si elles ont des responsabilités disproportionnellement importantes.
Mais nous devons tous nous demander :
« Que fais-je ? »
« Quelle est ma contribution ? »
Nous devons libérer ce leader en nous
et commencer à avoir l'influence positive
à laquelle le monde nous appelle.
BF : Mais nous avons un leadership si hiérarchique.
Je comprends ce que vous dites --
c'est bien de libérer le leader en nous --
mais dans ces entreprises,
c'est en vérité extrêmement hiérarchique.
Que peuvent faire les entreprises
pour créer des relations moins verticales et plus horizontales ?
HT : Je crois fermement et je suis passionnée
par la réduction des différences entre les genres
et je crois qu'un leadership paritaire est la voie à suivre
afin d'accueillir un style de leadership que l'on a démontré être plus efficace :
lorsque les hommes et les femmes embrassent
des valeurs masculines et féminines.
C'est prouvé dans le recherche
que c'est le style de leadership le plus efficace.
Mais je pense de plus en plus à la réduction du fossé générationnel,
car regardez ces jeunes enfants dans les rues à travers le monde --
ils nous demandent de diriger.
Kofi Annan disait : « Vous n'êtes jamais trop jeune pour diriger. »
Puis il ajoutait :
« Ou trop vieux pour apprendre. »
Nous sommes entrés dans cette ère
où nous avons besoin de la sagesse de ceux ayant de l'expérience,
mais nous avons besoin
que les natifs du numérique de la nouvelle génération
servent de co-mentors ou de mentors tout autant que nous pouvons les aider
avec la sagesse des personnes plus âgées.
C'est une nouvelle réalité
et ces anciennes visions hiérarchiques des choses
sont de plus en plus sous pression dans cette réalité.
BF : Vous avez appelé cela le syndrome de l'arrogance.
Pouvez-vous en parler ?
HT : Je pense que l'arrogance est notre cancer dans le leadership.
C'est quand les leaders pensent tout savoir,
pouvoir tout faire, avoir toutes les réponses
et ne pensent pas avoir besoin de s'entourer
de gens qui les rendront meilleurs,
ce qui, pour moi, dans certains cas, serait plus de femmes, de jeunes,
de personnes différentes ayant des opinions différentes.
Le syndrome de l'arrogance est encore si présent dans le leadership
et nous en connaissons des exemples,
inutile de les nommer. Le problème est que --
(Rires)
Nous les connaissons -- à travers le monde,
pas uniquement dans ce pays.
Mais ce genre de leadership ne libère pas les leaders chez les autres.
Aucune personne seule
et aucun secteur n'a les solutions que nous devons trouver --
la créativité et la collaboration nécessaires.
Le leadership audacieux et courageux nécessaire pour trouver des solutions
qui transcendent les gouvernements, le secteur privé, la société civile,
les jeunes, les aînés,
les gens de tous les milieux se réunissant, c'est la façon
de résoudre les problèmes qui sont devant nous.
BF : Voyez-vous ce genre de leadership comme étant ascendant
ou descendant
ou pensez-vous qu'une crise va nous forcer à réexaminer tout cela ?
HT : Étant quelqu'un qui a connu la crise financière la plus célèbre
dans mon pays, l'Islande,
j'espère que ce ne sera pas nécessaire pour apprendre ou nous réveiller.
Mais je pense que nous ne pouvons pas choisir une approche ou l'autre.
Nous devons transformer notre façon de diriger --
depuis le haut, les conseils d'administration, les PDG --
nous devons transformer cela,
mais de plus en plus, nous transformerons cela,
car nous avons ces mouvements sociaux venant du bas
et traversant la société.
Les solutions existent.
La seule chose qui manque, c'est la volonté.
Si nous trouvons tous une façon d'assumer notre conscience morale
pour découvrir pourquoi nous existons et comment nous allons diriger,
si nous assumons tout autant le courage et l'humilité,
chacun d'entre nous peut faire partie de cette décennie
où nous pouvons considérablement transformer le monde où nous vivons,
le rendre juste,
qu'il s'agisse de l'humanité et pas seulement des marchés financiers.
BF : Je parie qu'il y a beaucoup de gens qui ont des questions pour vous
et nous avons quelques minutes.
Y a-t-il quelqu'un qui aimerait poser une question à Halla ?
Public : Bonjour, je m'appelle Cheryl.
J'aspire à être leader
et j'ai une question sur comment diriger quand vous n'avez aucune influence.
Si je suis qu'une analyste
et que je veux parler à la direction
d'un changement qui, à mon avis, affecterait toute l'entreprise,
comment est-ce que je les fais changer d'avis
quand ils ont l'impression que leurs relations sont établies,
que leur façon de faire des affaires est établie ?
Comment changer les opinions en n'ayant pas d'influence ?
HT : Merci beaucoup pour cette question fantastique.
Parfois, les gens haut placés n'écoutent pas,
mais il est intéressant
qu'avec le peu de confiance que nous avons dans la société,
la plus grande confiance
est entre l'employé et l'employeur,
selon des recherches récentes.
Je pense que cette relation pourrait être la façon la plus efficace
de transformer notre façon de faire les choses.
Je commencerais par créer une coalition pour votre bonne idée.
Je ne connais pas un seul leader qui n'écouterait pas les inquiétudes
que beaucoup de ses employés ont.
Je vais vous donner un exemple d'un autre leader de B Team,
Marc Benioff, le PDG de Salesforce.
Il a parlé très ouvertement du sans-abrisme à San Francisco,
des droits LGBTQI
et de toutes les choses qu'il défend,
il le fait car cela importe à ses employés.
Ne pensez jamais ne pas avoir de pouvoir
en n'étant pas dans une position de pouvoir.
Trouvez un moyen de le ou la convaincre.
Marc a été convaincu
d'éliminer l'inégalité des revenus entre hommes et femmes
par deux femmes
qui travaillaient dans son organisation
et qui lui ont dit : « Il y a une inégalité salariale. »
Il ne l'a pas cru, a voulu voir les données.
Il a été assez intelligent pour savoir qu'il devait y faire quelque chose
et il a été l'un des premiers leaders de la tech à agir volontairement.
Ne pensez jamais ne pas avoir de pouvoir,
même si vous n'êtes pas dans une position de pouvoir,
mais trouvez d'autres gens qui vous soutiendront
et plaideront en la faveur de votre idée.
BF : Merci.
Quelqu'un d'autre ? Des questions ?
Public : Je suis submergée de fascination
par tout ce que vous dites, alors merci.
Je voulais demander comment la diversité d'opinions, d'idées
et de milieux
a influencé votre compétence de leadership.
A votre avis, quelle barricade limite l'inondation de diversité
dans les entreprises
et qu'est-ce qui pourrait faire changer les choses dans ce contexte,
mais aussi diminuer le trop-plein
de générations de gens restant à un même endroit ?
A votre avis, quelle est la prochaine étape
pour briser plusieurs de ces plafonds de verre ?
BF : Nous allons faire un Salon sur cette question seulement.
(Rires)
HT : Bien dit Bryn, mais je vais essayer d'aborder cela.
Ma vision du genre, c'est un spectre --
les hommes également ont un genre.
Nous l'oublions parfois.
(Rires)
Nous l'oublions parfois.
J'ai joué une femme très masculine au début de ma carrière,
car c'étaient les règles du jeu.
J'ai connu quelques succès,
mais heureusement, je suis arrivée à un point
où j'ai également accepté mon côté féminin.
Je dirais que les meilleurs leaders acceptent les deux,
les femmes et les hommes.
Mais je vois également le genre
comme l'un des leviers les plus efficaces pour changer les valeurs de notre culture.
Je suis passionnée par les femmes dans le leadership
et je crois qu'un équilibre est nécessaire,
car, actuellement, notre définition du succès est incroyablement masculine.
Il s'agit uniquement de profit financier ou de croissance économique
et nous avons besoin de plus que de l'argent.
Nous avons besoin de bien-être :
le bien-être des gens
et il n'y a pas d'avenir au-delà du bien-être de notre planète.
Je pense que le genre pourrait être un des leviers les plus efficaces
pour nous aider à transformer nos systèmes économiques et sociaux
et les rendre plus accueillants.
La réponse à la dernière partie --
c'est compliqué, mais je vais essayer de donner une réponse courte.
Je crois que la façon dont le talent et la consommation changent
vont de plus en plus faire que les entreprises
vont chercher à ajouter de la différence dans leur leadership,
car l'uniformité ne fonctionne pas --
BF : Et la différence est un super-pouvoir.
HT : C'est un super-pouvoir.
BF : Merci beaucoup,
Halla, merci beaucoup, j'aurais aimé passer la journée à vous parler.
(Applaudissements)
HT : Merci.
(Applaudissements)
Bryn Freedman: Folyton a vezetésről
mint az alkalmazkodás valós válságáról beszél.
Kifejtené, mit ért ezen?
Mit tekint az alkalmazkodás válságának?
Halla Tómasdóttir: Az alkalmazkodás válságának azt tekintem,
mikor ugyanúgy üzletelünk és vezetünk, mint eddig,
noha rengeteg bizonyíték van rá,
hogy módszereink megváltoztatását igényli a világ.
Nézzük a bizonyítékokat!
A tudomány azt állítja, hogy klímaválság fenyeget,
ám az igazgatósági tagok 40%-a úgy véli,
hogy az éghajlat ügye nem rájuk tartozik.
Miközben gyerekeink utcára vonulnak,
s arra kérnek minket, viseltessünk felelősséggel a jövőjük iránt.
Egyenlőségi válság is van.
Sárga mellényesek nemcsak a francia utcákon vannak,
hanem az egész világon,
de továbbra is van rá példa,
hogy üzleti és egyéb vezetők még szítják is a dühüket.
BF: Úgy gondolja, vasvillákkal jönnek?
HT: A helyzet így biztosan nem tartható.
Azért nehéz kezelni e bonyolult, egymással összefüggő válságokat,
mert az egymás iránti bizalom
még sosem állt ilyen alacsony szinten.
Az Egyesült Királyság lakosainak 3%-a bízik a kormányában,
hogy majd megoldja a brexitválságot;
ez 2018 decemberében volt.
Azóta, szerintem, romlott a helyzet.
BF: Milyennek tartja a mostani vezetőket?
HT: Bátor,
de egyúttal szerény vezetőkre van szükségünk.
Az erkölcsnek kell vezérelnie őket,
az pedig a társadalmi célok meglétének együttese...
többé senki sem tevékenykedhet
társadalmilag hasznos célok nélkül,
de a párbeszédből hiányzik az elvek együttese.
Nem elég megállapítani, mi végre létezünk,
azt is meg kell határoznunk,
hogyan üzleteljünk és vezessünk.
Ennek kell megoldania a fenyegető válságokat:
a klímaválságot,
az egyenlőtlenségi válságot
és a bizalmi válságot.
A The B Team elvei között szerepel
a fenntarthatóság, az egyenlőség és a felelősség.
BF: Úgy gondolja, hogy a célok kérdésköre pusztán kirakat:
a vezetők azt mondják, amit a tömeg vélhetően hallani akar,
de alapvetően semmin sem változtatnak,
amin pedig kéne?
HT: Sokan ezt érzik,
és úgy vélem, ez az érzés egyre nő.
A világ a felelős vezetésre szólít fel,
és minden vezetőnek, aki a 21. században helyt szeretne állni,
bátran és holisztikusan kell gondolkodnia arról,
hogyan vegyen részt a megoldásban
látszattettek helyett.
Ezt most kell megtenni.
BF: Ismer-e valakit,
aki az ön szerint hatékony módon tesz,
és akinek valódi, hosszú távú hatása van?
HT: Szerencsére van egypár nagyszerű vezetőnk.
Csak példaként mondom:
Emmanuel Faber, a The B Team egyik legújabb tagja,
a Danone elnök-vezérigazgatója,
a világ legnagyobb joghurtgyártója, jelentős élelmiszercége,
igazi világcég.
Annyira szívén viseli a fenntarthatóságot,
hogy nemcsak az üzletelés módját változtatta meg,
hanem az egész ellátási láncot is.
Annyira szívén viseli az egyenlőséget, hogy mikor vezérigazgató lett,
hitet tett a nemi egyenlőség mellett,
s a nemeket tekintve kiegyenlített igazgatóságot alakított,
férfiak és nők egyforma anyasági, illetve apasági szabadságot kapnak.
Annyira szívén viseli a felelősséget,
hogy a cég USA-részlegét B Corporationná minősíttette át.
Sokan nem tudják, mit jelent az:
a cég nemcsak a nyereséget tartja szem előtt,
hanem működésének az emberekre és bolygónkra gyakorolt hatását is.
Átláthatósági jelentéseket készítenek az e téren kifejtett tevékenységükről.
Ez a világ legnagyobb ún. B Corpja.
Az én szememben ez a mindenre kiterjedő, bátor vezetés,
és ehhez az elképzeléshez kell magunkat tartanunk.
BF: Ez nem a "Vissza a jövőbe"?
Amikor cégekre gondolok,
az amerikai Anheuser-Busch jut eszembe,
a dolgozóiba beruházó százéves cég,
amely tisztességes jövedelmet nyújtott,
mielőtt csődbe ment, aztán eladták.
Világcégeket és közösségi polgárokat keresnek,
vagy olyanokat, amelyek már nem hajtanak hasznot?
HT: Eléggé kockázatos,
ha továbbra is helytelenül cselekszünk.
Így nem vonzzuk az igazi tehetséget,
nem vonzzuk a vevőket,
és egyre kevésbé vonzzuk a tőkét.
Tehetjük ezt a kockázat okán,
üzleti lehetőségek okán,
mert ebben rejlik a növekedés,
amelyért sok vezető helyesen cselekszik.
De végül is
föl kell tennünk a kérdést:
"Ki kedvéért vesszük magunkra a felelősséget?"
Ha nem a jövő nemzedék kedvéért,
akkor ugyan miért?
Szeretném ezt tisztázni,
mert hajlamosak vagyunk a vezetésre
csupán a hatalomban lévő vezetők szempontjából gondolni.
Nekem a vezetés nem ezt jelenti.
Mindegyikünkben vezető rejlik,
és életünk legfontosabb teendője e vezető fölszabadítása.
Szerintem a világon az egyik legnagyszerűbb példa rá,
aki ennek híján volt,
mert senki sem ruházta föl hatalommal:
Greta Thunberg 16 éves svéd lány.
Pár évvel ezelőtt
Gretának...
Gréta Asperger-szindrómás,
szenvedélyévé vált a klímaválság.
Mindent megtudott róla.
A bizonyítékokat megismerve
olyannyira csalódott lett a vezetőiben,
hogy sztrájkolni kezdett a svéd parlament előtt.
Világmozgalmat kezdeményezett,
és több százezer iskolást vitt az utcára,
hogy a felnőttek vállaljanak felelősséget a gyerekek jövőjéért.
Senki sem hatalmazta föl rá,
de most a világ vezetőivel, államfőkkel tárgyal,
és hatást gyakorol a világra.
Úgy gondolom, hogy mikor vezetésről esik szó,
az nem szorítkozhat csak a hatalmi pozícióban lévőkre,
noha nekik van aránytalanul nagyobb felelősségük.
De mindannyiunknak mérlegelnünk kell:
"Mit teszek?"
"Mivel járulok hozzá az ügyhöz?"
Föl kell szabadítanunk azt a belső vezetőt,
és hozzá kell látnunk a világ által igényelt
pozitív hatás megteremtéséhez.
BF: De annyira hierarchikus a vezetési rendszerünk.
Értem, hogy mit mond:
szép-szép fölszabadítani a belső vezetőt;
de e vállalatoknál
a vezetési modell nagyon hierarchikus.
Mit tehetnek a vállalatok
a kevésbé vertikális s inkább horizontális kapcsolatok érdekében.
HT: Régóta föltett szándékom a nemek közti egyenlőtlenség megszüntetése,
és mélyen hiszek benne,
hogy a nemek közti kiegyensúlyozott vezetéssel
tudjuk elérni e vezetői stílust, amely bizonyítottan hatékonyabb:
amikor a férfiak és nők
mindkét nem értékeit képviselik.
Kutatások igazolják,
hogy ez a leghatékonyabb vezetési stílus.
De egyre inkább a nemzedéki szakadék áthidalása foglalkoztat,
mert ha e gyerekeket nézzük világszerte,
vezetésre kérnek minket.
Kofi Annan mondogatta: "Senki sem túl fiatal a vezetéshez."
De azt is hozzátette:
"Vagy túl öreg a tanulásra."
Olyan korba léptünk,
amikor szükségünk van a tapasztalt emberek bölcsességére,
de kellenek a fiatal, digitális korba születettek,
hogy segítsenek minket annyira, amennyire mi segíthetjük őket
az idősebbek bölcsességével.
Ez új valóság,
és ezeket a régimódi, hierarchikus gondolkodásmódokat
egyre inkább kikezdi az idő.
BF: Ezt hübrisz-szindrómának, beképzeltségnek hívja.
Beszélne róla?
HT: A hübrisz a vezetés rákfenéje.
Ez az, amikor a vezetők mindentudónak
mindenhatónak hiszik magukat, mindenre tudják a választ,
és nem gondolják, hogy olyanokkal kell körülvenniük magukat,
akik jobbá teszik őket;
ez nekem bizonyos esetben több nőt és több fiatalt jelent,
meg olyanokat, akik mások, és általában más véleményen vannak.
A hübrisz-szindróma még jellemző a vezetőkre,
és sok példát látunk rá, megnevezni sem kell őket.
Ezzel az a baj...
(Nevetés)
Igen, ismerjük ezeket az egész világon,
nem csak ebben az országon.
De az effajta vezetési stílus nem szabadítja föl másokban a vezetőt.
Egyetlen személynek
vagy ágazatnak sincsenek megoldásai,
sem kellő kreativitása és együttműködése.
Merész s elszánt vezetés kell kormányokat, magánszektort, civil társadalmat,
ifjúságot, időseket, más-más származásúakat felölelő megoldásokhoz;
ez a módja,
hogy együttesen megoldjuk az előttünk álló feladatokat.
BF: Hogy gondolja, az effajta vezetési stílus alulról
vagy felülről jön,
vagy a válság kényszerít rá minket,
hogy felülvizsgáljuk módszereinket?
HT: Mint aki átélte a leghírhedtebb pénzügyi összeomlást
hazámban, Izlandon,
remélem, egy is elég volt, hogy tanuljunk belőle vagy fölocsúdjunk.
Azt látom, hogy nincs választásunk.
Igenis, át kell alakítanunk vezetési módszereinket
felülről, az igazgatóságoktól kezdve.
Tényleg meg kell változtatnunk,
már csak azért is,
mert alulról induló társadalmi mozgalmak,
a társadalom ezt igényli.
A megoldások léteznek.
Egyvalami hibádzik hozzá: az akarat.
Ha mindnyájan megtaláljuk a módját, hogy a mi erkölcsi iránytűnk vezéreljen:
miért létezünk, hogy fogunk vezetni;
és ha vesszük a bátorságot és szerénységet fele-fele arányban,
mindannyiunk részese lehet e tízéves korszaknak,
amelyben átformálhatjuk világunkat,
hogy igazságos
és emberies legyen, ne csak a pénzpiacok számítsanak.
BF: Lefogadom, a jelenlévők közül sokaknak lenne kérdésük,
ezért egypár percet szánunk rá.
Ki szeretne kérdést föltenni Hallának?
Hallgatóság: Üdvözlöm. Cherylnek hívnak.
Vezetőjelölt vagyok.
Hogy szokott vezetni, ha nincs befolyása?
Ha csak elemző vagyok,
és tárgyalni szeretnék a felső vezetéssel
az egész cégre ható változtatásról,
hogyan változtassam meg a gondolkodásmódjukat,
amikor azt érzem, hogy stabil kapcsolataik vannak,
és az üzlet is jól megy?
Befolyás nélkül hogyan változtatja meg a gondolkodásmódjukat?
HT: Köszönöm a remek kérdést.
Olykor ott fenn nem hallgatnak ránk,
de érdekes, hogy még ez az alacsony társadalmi bizalom
munkaadó és alkalmazott között is
a valaha volt legmagasabb,
friss kutatások szerint.
A kapcsolat lehet a leghatékonyabb módszer
az ügyintézés megváltoztatására.
Úgy kezdeném, hogy a jó ötlet megvalósításához szövetséget építenék.
Nem ismerek ma olyan vezetőt, aki ne hallgatna
a sok munkatársát magában foglaló csapatára.
Íme, az egyik B Team vezető,
Marc Benioff, a Salesforce elnök-vezérigazgatójának példája.
Nyíltan beszél a San Franciscó-i hajléktalanságról,
az LMBTQI-jogokról
és mindarról, amiért szót emel.
Azért teszi, mert munkatársait ezek foglalkoztatják.
Csak ne higgyék, hogy erőtlenek, ha nincsenek hatalmi pozícióban.
Találják meg a módját,
hogy meggyőzzék az illetőt.
Marcot pl. a cégében dolgozó két nő győzte meg
a nemek közti béregyenlőtlenség fölszámolásáról.
Elmondták, hogy béregyenlőtlenség van.
Marc nem hitte el, és adatokat kért tőlük.
Megkapta, és elég okos volt hozzá, hogy tudja: cselekednie kell.
A tech-cégek egyik első vezetője volt, aki önkéntesen bért emelt.
Csak ne higgyék, hogy erőtlenek,
ha nincsenek hatalmi pozícióban,
hanem találjanak támogatókat,
és intézkedjenek.
BF: Köszönöm.
Még valakinek van-e kérdése?
Hallgatóság: Üdvözlöm. Lenyűgöző volt, amiről beszélt.
Köszönöm.
Arra vagyok kíváncsi, hogyan hatott a vezetőkészségére
a vélemény- és gondolkodásbeli,
valamint a származási különbség?
Ön szerint mi gátolja a sokféleség megnyilvánulását
üzleti környezetben,
és mi gyakorol hatást a változásra,
amely egyben megbontja a nemzedékek folyamatát?
Mi a következő lépés az üvegplafonok szétzúzása terén?
BF: Teljes Salont fogunk szentelni ennek a kérdésnek.
(Nevetés)
HT: Jól mondta Bryn, de megpróbálok rövid választ adni.
Spektrumként látom a nemet –
a férfiaknak is van nemük.
Néha elfeledkezünk róla.
(Nevetés)
Néha elfeledkezünk róla.
Pályafutásom elején nagyon is férfias nőt játszottam,
mert ez volt a játékszabály.
Ezzel némi sikert arattam,
de szerencsémre olyan helyre kerültem,
ahol női oldalamat is kimutathattam.
De azt mondom, hogy a legjobb vezetők
mind a női, mind a férfitulajdonságokkal élnek.
De úgy is látom a nemeket,
mint a kulturális értékek továbbadásának egyik leghatékonyabb eszközét.
Azért szenvedélyem, hogy nők kerüljenek a vezetésbe,
és hiszem, hogy ebben fontos az egyensúly,
mert jelenleg a siker mércéje elképesztően férfiakra szabott.
Csupán csak a pénzügyi nyereség vagy csupán csak gazdasági növekedés,
ám mind tudjuk, hogy nem csak pénzre van szükségünk.
Úgy értem, jólétre van szükség,
az emberek jólétére,
és nincs jövő bolygónk jóléte nélkül.
Szerintem a nem talán a leghatékonyabb eszköz,
amely elősegítheti, hogy gazdasági és társadalmi rendszereink
nyitottabbak lesznek.
Kérdésének utolsó része elég bonyolult,
de megpróbálok röviden válaszolni rá.
Meggyőződésem, hogy a tehetség és a fogyasztás változik,
ami egyre jobban ráveszi a cégeket,
hogy eltérően vezessenek,
mert az egyformaság nem működik.
BF: A különbség pedig szuperhatalom.
HT: A különbség szuperhatalom.
BF: Köszönöm szépen.
Halla, nagyon köszönöm, bárcsak egész nap beszélgethetnénk!
(Taps és ujjongás)
HT: Köszönöm.
(Taps)
Bryn Freedman: Dunque, continui a parlare di leadership
come una vera e propria crisi di conformità.
Puoi spiegarci cosa intendi?
In cosa consiste la crisi di conformità?
Halla Tómasdóttir: Si tratta di crisi di conformità
quando continuiamo a fare business ed essere leader come lo siamo da sempre,
eppure ci sono prove evidenti
che il mondo ha bisogno che cambiamo atteggiamento.
Vediamo un po' di che prove si tratta.
La scienza dice che stiamo affrontando una crisi climatica,
eppure il 40% dei consigli di amministrazione
ritiene che non serva parlarne in sede di riunione.
Abbiamo ragazzini che marciano per le strade
chiedendoci di rispondere del loro futuro.
Soffriamo di una crisi di disuguaglianza.
Abbiamo i Gilet Gialli non solo per le strade in Francia
ma in tutto il mondo,
eppure continuiamo a vedere esempi
di leader dell'economia e di altri settori che fomentano questa rabbia.
BF: Pensi che le proteste stiano esplodendo?
HT: Penso che ciò non sia sostenibile.
E la ragione per cui è così difficile
per noi affrontare queste complesse crisi collegate tra di loro
è che abbiamo raggiunto i livelli di fiducia più bassi di sempre.
Nel Regno Unito il 3% della popolazione crede
che il governo possa risolvere la crisi della Brexit
e questo era a dicembre.
Penso che da allora le cose siano peggiorate.
BF: Come ritieni dovrebbe essere una nuova leadership?
HT: Abbiamo bisogno di leader coraggiosi,
ma allo stesso tempo umili.
E devono essere guidati da una bussola etica,
e la bussola etica è il risultato dell'avere uno scopo sociale --
non si può più avere potere d'azione
senza uno scopo che contribuisca alla società,
ma ciò che per me manca da questo dialogo è una serie di principi.
Non possiamo semplicemente dire perché esistiamo,
dobbiamo definire come abbiamo intenzione di fare business
e come essere leader.
E spetta a noi la risoluzione di queste crisi imminenti:
la crisi climatica,
la crisi di disuguaglianza
e la crisi di fiducia.
Perciò al The B Team,
sposiamo i principi di sostenibilità, uguaglianza e responsabilità.
BF: Ritieni che tutta questa storia dello scopo sia solo una messa in scena --
dicono quello che la gente vuole sentirsi dire
ma in realtà non stanno attuando i cambiamenti essenziali
che sono necessari?
HT: Parecchie persone si sentono così
e credo che dietro ci sia uno slancio crescente.
Penso che il mondo stia invocando una leadership responsabile,
e qualsiasi leader che voglia esserci nel 21° secolo
deve davvero iniziare a pensare in modo coraggioso e olistico
a come essere parte della soluzione
non più solo per apparire.
Dovete farlo sul serio adesso.
BF: Vedi qualcuno là fuori che lo sta facendo
in un modo che ritieni davvero efficace
e che abbia un impatto reale e a lungo termine?
HT: Per fortuna abbiamo alcuni grandi leader là fuori.
Solo per fare un esempio,
Emmanuel Faber, uno dei membri più recenti di The B Team,
è il CEO di Danone,
colosso alimentare e maggior produttore di yogurt al mondo,
una vera azienda globale.
È così impegnato nella sostenibilità
che non sta solamente cambiando il suo modo di fare affari,
ma anche l'intera catena di produzione.
È così impegnato nell'uguaglianza che quando divenne CEO
disse che la parità tra i sessi conta
e creò un'equa composizione di genere nel team esecutivo
e diede a uomini e donne eguali congedi di maternità e paternità.
È così impegnato nella responsabilità
da aver convertito le sue operazioni in USA in una B Corporation.
Ora, molti di voi forse non sanno cosa sia:
è una società che si assume la responsabilità
non solo dei profitti ma anche dell'impatto sull'uomo e sul pianeta,
e riferisce in merito alle sue attività.
È la più grande B Corp al mondo.
Per me, questa è leadership coraggiosa, olistica,
ed è davvero la visione da cui dobbiamo prendere esempio.
BF: È "Ritorno al futuro"?
Voglio dire, immagino, quando penso alle società --
mi viene in mente Anheuser-Busch in America --
una società centenaria che ha investito nella sua comunità
assicurando salari dignitosi
prima di fallire, come sai, ed essere venduta.
Stiamo davvero cercando società radicate nel mondo e nella comunità
o si tratta di qualcosa ormai inutile?
HT: Puoi farlo perché in realtà è rischioso
andare avanti senza fare la cosa giusta.
Non attiri i talenti giusti,
non attiri i clienti
e di conseguenza attiri sempre meno capitali.
Potresti farlo per il rischio,
per ragioni di opportunità di business,
perché è qui che sta la crescita,
è per quello molti leader fanno la cosa giusta.
Ma a fine giornata,
dobbiamo chiederci:
"A chi devo rispondere delle mie azioni?"
E se non è alla futura generazione,
non saprei proprio a chi.
Quindi vorrei solo sottolinearlo,
dato che tendiamo a pensare alla leadership
come a coloro che siedono in una posizione di potere.
Per me, leadership non è affatto questo.
C'è un leader dentro ognuno di noi
e il nostro compito più importante nella vita è liberare quel leader.
Penso che uno dei maggiori esempi che abbiamo
di qualcuno che non è così --
nessuno le ha dato il potere --
è la sedicenne Greta Thunberg.
Svedese,
pochi anni fa divenne davvero --
lei è ha l'Asperger,
e si prese a cuore la nostra crisi climatica
e ne studiò ogni aspetto.
Vedendo lo stato delle cose,
si sentì così delusa dai suoi governanti
da iniziare la sua lotta proprio di fronte al Parlamento svedese.
E oggi ha avviato un movimento globale
e centinaia e migliaia di studenti scendono per le strade
chiedendoci di rispondere del loro futuro.
Nessuno le ha dato quell'autorità
e ora lei parla ai leader mondiali, ai capi di Stato,
e l'impatto che ha è davvero forte.
Perciò ritengo che quando pensiamo alla leadership oggi,
non si può identificare con coloro che hanno potere
sebbene abbiano una responsabilità sproporzionatamente maggiore.
Al contrario tutti dobbiamo pensare,
"Cosa sto facendo?"
"Come sto contribuendo?"
E dobbiamo liberare il leader che c'è in noi
ed esercitare per davvero l'impatto positivo
che il mondo ci sta chiedendo ora.
BF: Ma abbiamo una leadership gerarchica.
Capisco cosa intendi--
è bello liberare il leader interiore --
ma in queste aziende,
la verità, è che sono estremamente gerarchiche.
Cosa possono fare le imprese
per creare relazioni meno verticali e più orizzontali?
HT: Sostengo fortemente e da tempo mi interesso
di colmare il gap di genere
e credo davvero che l'equilibrio di genere in una leadership sia la via giusta
per assumere uno stile di leadership che è dimostrato essere più forte
e avviene quando sia uomini che donne scelgono
valori sia maschili che femminili.
È davvero scientificamente provato
che questo stile di leadership sia il più efficace.
Però ora penso sempre più a come colmare il gap generazionale
perché, guardate questi ragazzi nelle strade in tutto il mondo --
ci chiedono di guidarli.
Kofi Annan diceva :"Non si è mai troppo giovani per essere leader"
E aggiungeva,
"O troppo vecchi per imparare."
Credo che siamo entrati in un'epoca
dove necessitiamo della saggezza di chi ha esperienza,
ma anche che i nativi digitali della giovane generazione
ci facciano da co-mentori o mentori allo stesso modo in cui noi li aiutiamo
con la saggezza dei più anziani.
Perciò è una nuova realtà,
e queste modalità vecchie, gerarchiche di pensare alle cose,
stanno subendo sempre maggiori pressioni in questa realtà.
BF: L'hai definita "sindrome del potere".
Puoi parlarcene?
HT: Sì, penso che l'arroganza sia il cancro della nostra leadership.
È quando i leader credono di sapere tutto,
di poter fare tutto e avere le risposte,
e non pensano di aver bisogno di circondarsi
di persone che li rendano migliori,
che per me, in qualche caso, sono più donne e giovani
e persone diverse e con opinioni differenti in generale.
La sindrome del potere è così presente tutt'ora nella leadership
e ne abbiamo svariati esempi,
non serve che li elenchi. E il problema è --
(Risata)
Sì, li conosciamo -- in tutto il mondo,
non solo nel nostro Paese.
Ma quel tipo di leadership non lascia liberi i leader negli altri.
Nessuno,
persino nessun settore ha la soluzione di cui ora abbiamo bisogno --
la creatività e la collaborazione che ci servono.
La leadership audace e coraggiosa che ci serve per trovare soluzioni
che riguardino politica, settore privato, società civile, giovani, anziani,
persone di origini diverse che si riuniscano è il modo
per risolvere i problemi di fronte a noi.
BF: Credi che questa leadership arrivi dal basso
o dall'alto,
oppure pensi che una crisi ci obbligherà
a riesaminare tutte queste dinamiche?
HT: In qualità di persona che ha vissuto nel peggior disastro finanziario
del mio Paese, l'Islanda,
spero che non ne serva un altro per imparare o svegliarci.
Ma vedo che non possiamo scegliere una o l'altra opzione.
Dobbiamo trasformare il modo in cui essere leader --
dall'alto, dagli amministratori, i CEO --
dobbiamo davvero trasformarlo,
ma lo faremo sempre di più
perché abbiamo questi movimenti sociali provenienti dal basso
che attraversano la società.
E la soluzione esiste.
L'unica cosa che manca è la volontà.
Perciò se tutti trovassimo il modo di scegliere una nostra bussola morale
per scoprire perché esistiamo e come decidiamo di essere leader,
e se scegliessimo il coraggio e l'umiltà in egual misura,
ciascuno di noi potrebbe essere parte di questo decennio
dove possiamo trasformare profondamente il mondo in cui viviamo,
e farlo solo,
e renderlo tale per l'umanità e non solo per i mercati finanziari.
BF: Abbiamo un bel po' di persone qui che scommetto hanno domande per te,
abbiamo qualche minuto per le domande,
quindi c'è qualcuno che vorrebbe chiedere qualcosa ad Halla?
Pubblico: Salve, mi chiamo Cheryl.
Sono un'aspirante leader,
e ho una domanda riguardo a come essere leader quando non si ha potere.
Se fossi una semplice analista,
e volessi parlare ai senior manager
di un cambiamento che sento riguardare l'intera azienda,
come faccio a far cambiar loro idea
quando essi sentono che le loro relazioni sono ormai stabilite,
che le loro azioni sono ormai decise?
Come fai a fargli cambiare idea senza avere potere?
HT: Bene, grazie infinite per questa fantastica domanda.
Dunque, a volte le persone ai vertici non vogliono sentire,
ma è interessante che con la scarsa fiducia che oggi nutriamo nella società
la più grande fiducia che abbiamo
in realtà è tra il dipendente e il datore di lavoro,
secondo recenti studi.
Perciò credo che quella relazione sia il modo più efficace
per cambiare veramente il nostro modo di agire.
Inizierei dal cercare di costruire una coalizione a supporto della tua idea.
E non conosco nessun capo oggi che non ascolterebbe un problema
sollevato da tanti dipendenti.
Vi darò un esempio di un altro leader di The B Team,
Marc Benioff, il CEO di Salesforce.
Ha parlato con molta franchezza dei senzatetto di San Francisco,
dei diritti LGBTQI,
e di tutte le cose che difende da sempre,
lo fa perché per i suoi dipendenti è molto importante.
Non pensare nemmeno di non avere potere solo perché non hai una posizione elevata.
Trova il modo di convincerlo...
o convincerla.
Marc colmò il gap salariale di genere
grazie a due sue dipendenti
che gli fecero notare queste differenze.
Non ci credette; disse, "Portatemi dei dati."
Lo fecero, e fu abbastanza intelligente da capire di dover fare qualcosa,
e fu uno dei primi leader del settore ad agire e a farlo spontaneamente.
Quindi non pensare mai di non avere potere
anche se non ricopri una posizione di potere,
ma trova altre persone che ti supportino
e forniscano un sostegno.
BF: Grazie.
Qualcun altro? Domande?
Pubblico: Salve, sono affascinata
da tutto quello che hai detto, perciò grazie.
Vorrei solo chiedere come opinioni e pensieri diversi
e anche ambienti diversi
hanno influenzato le tue capacità di leader.
E qual è il muro che limita l'ondata di diversità
in tutti gli ambiti di business
e cosa incide sul loro cambiamento
ma anche interrompere il flusso di generazioni che non fanno nulla?
E quale crede sia il prossimo passo per rompere il soffitto di cristallo?
BF: Non basterà un'intera conferenza per questa domanda.
(Risata)
HT: Bryn ha ragione, ma lasciami tentare.
Il modo in cui guardo al genere, è una gamma --
sapete, anche gli uomini hanno un genere.
Qualche volta lo dimentichiamo.
(Risata)
Qualche volta lo dimentichiamo.
Agli inizi della carriera mi sono comportata da uomo,
perché queste erano le regole del gioco.
E ho raggiunto vari successi,
ma per fortuna ho trovato un posto
dove ho iniziato a considerare il mio lato femminile.
Ma vorrei ripetere che i migliori leader scelgono di accoglierli entrambi,
donne e uomini.
Allo stesso tempo considero il genere
una delle leve più forti per trasformare i valori in cultura.
Le donne leader mi appassionano
e mi fanno credere nella necessità di un equilibrio
perché oggi la nostra definizione di successo è molto maschilista.
Riguarda solo il profitto finanziario o la crescita economica,
e tutti sappiamo di aver bisogno di qualcosa di più oltre ai soldi.
Cioè, abbiamo bisogno del benessere:
persone in salute,
e non c'è futuro se non sta bene il pianeta.
Il genere può essere davvero una delle leve più potenti
per aiutarci a cambiare il nostro sistema economico e sociale
e renderlo più accogliente.
E per rispondere all'ultima parte --
è complicato, ma ci provo.
Credo che il modo in cui il talento e il consumo stiano cambiando,
sta spingendo sempre più le aziende
a guardare a una diversificazione all'interno delle loro leadership,
perché la ripetitività non funziona --
BF: E la differenza è un superpotere.
HT: La differenza è un superpotere.
BF: Grazie mille.
Halla, grazie parlerei con te per ore.
(Applausi ed esclamazioni)
HT: Grazie.
(Applausi)
（ブリン・フリードマン）あなたは リーダーシップが
適合性の危機に直面していると いつも言われています
この意味を説明して頂けますか？
適合性の危機による 何に警戒すべきなのでしょうか？
（ハッラ・トーマスドッティル） 今まで通りの事業を継続し
従来通りの方針で導くことが 今や適合性の危機だと言えると思います
その上世界が私たちに方針の変化を 必要としていることの
証拠は圧倒的に多いという状況です
その証拠を少し見ていきましょう
自然科学は 私たちが気候変動の 危機に直面していると警告しています
にもかかわらず 企業の40％の重役らは
気候変動は役員会の議題ではないと 考えています
今まさに 若者は 街中でデモ行進をしており
自分たちの将来のため 責任ある行動を 我々に要求しています
不平等も危機的な状況です
「黄色いベスト」の活動家は フランスの街中だけでなく
世界中にいます
それでもまだ 彼らの怒りの火に 油を注ぐような
企業の幹部や社会のリーダー達を目にします
（ブリン）群衆の怒りが爆発する 可能性は？
（ハッラ）現状維持は 絶対に無理だと考えます
互いに関連した複雑な危機に
対応することが難しくなる理由は
現在 国民の信頼感が かつてない最低レベルであるからです
英国では国民の３％しか EU離脱の危機を
政府が解決できると信じていません
これは12月時点での結果で
それから更に下がっているはずです
（ブリン）あなたにとっての新しい リーダーシップの姿とは何ですか？
（ハッラ）リーダーに勇気は必要ですが
謙虚な気持ちも大切です
道徳の指針に導かれる必要があります
道徳の指針とは 社会的な目的を持つことで
事業運営をしていこうというのに
社会に貢献する目的もないなど もはや許されません
このような対話に欠けているのが 一連の基本的な原則です
私たちの存在理由を 定義するだけでは不十分です
どのようにビジネスを進め
先導するかの定義も必要です
その定義は今直面する危機を解決する ものである必要があると私たちは思っています
気候変動の危機
不平等社会の危機
そして信頼性の危機です
そこで「The B Team」の組織は
持続可能性 平等性と社会的責任を 理念にしています
（ブリン）この目的に関する問いかけをしても 単に人々が聞きたいだろうと
考えたことを うわべだけで口にしていて
本当に必要とされる
根本的な変革をしていないのでは？
（ハッラ）多くの人がそう思っていて
その理念の背景は ますます勢いを得ていると思います
責任あるリーダーシップは 世界的に要求されていますし
21世紀にリーダーとしての 活躍を目指す人は
うわべだけの約束ではなく どのように解決策の一部になれるか
勇気をもって総体的に 考える必要があります
実質的行動が必要です
（ブリン）あなたから見て 実際 効果的に
本当の 長期的なインパクトを持つ方法で
それを行っている人はいますか？
（ヘッラ）幸い 素晴らしいリーダーは 存在します
その一例をあげると
「The B Team」新規メンバーの エマニュエル・フェイバー
ヨーグルト製造では世界一の
「ダノン社」の最高経営責任者ですが この会社は
真のグローバル企業です
持続可能性に深く関わり
自社の経営方針を変えるだけでなく
すべてのサプライチェーンも 見直しています
平等性への取り組みでは CEOに就任すると同時に
男女平等の重要性を訴え
男女均等の重役チームを構成し
男性と女性に同等の 産後休暇制度を取り入れました
企業責任への取り組みとして
自社のアメリカ事業を 「B Corporation」に変えました
何のことか ご存じない方も 多いでしょうが
この経営形態では利益創出への 責任だけではなく
人類と地球へのインパクトに対する責任を持ち
その全ての結果に対し 透明性ある報告をします
同社は世界最大の 「B Corporation」です
これが私の言う 総体的で 勇気あるリーダーシップであり
私たちも皆同じように かかげる必要のあるビジョンです
（ブリン）時代の変化のことですか？
要するに私が「企業」を考えると 思い浮かぶのが
アメリカの「アンハイザー・ブッシュ社」です
この100年の歴史を誇る会社は 周囲の社会のために投資をし
生活可能な給料を払いながら
最後には競争に負け 身売りされてしまいました
今私たちが追求するのはグローバルで 社会の一員と言える企業でしょうか
それともそれは もはや 無益なことでしょうか？
（ハッラ）それは正しい社会への貢献を 怠り続ける方がリスクが高いから
そうするという理由もあります
優秀な人材を集められませんし
顧客も集まりません
それに加え 資本を呼び込むことも 困難になります
リスク回避で取り組むのもありです
ここは成長の可能性が高いので
ビジネスの機会のために取り組むというのも
多くのリーダーが 正しい行動を選ぶ理由なのです
結局 私たちが
それぞれ自問すべきことは
「私たちは誰に対して責任があるのか？」
その答えが「次世代」でないとすれば
誰のためになのか分かりません
そこでハッキリとさせたいのは
リーダーシップを考えるときに
権力の座にいる人だけを対象にしがちですが
リーダーシップは 全く違うものだと 私は思います
私たち誰もが リーダーとしての力を秘めています
私たちの生涯で一番重要な仕事は そのリーダーを目覚めさせることです
そして権力の無いリーダーの 最も偉大でグローバルな例－
権力はなく
誰かが与えたわけでもなく－
それは16歳の少女 グレタ・トゥーンベリです
スウェーデン出身ですが
アスペルガー症候群と 診断されていてる彼女は
数年前から
気候変動危機の意識に目覚め そのことについて
あらゆる情報を集めました
気候変動の証拠を目にした彼女は
無力なリーダーシップに失望を感じ
スウェーデンの国会前で ストを決行し始めました
その彼女の行動が世界的な運動へと広がり
何十万人の数の生徒たちが 街中に出て
我々が 彼らの将来への責任を 果たすことを求めています
誰かが彼女にその権限を 与えた訳ではありません
今では世界中のリーダーや 国家首脳と対話し
世界中に影響をもたらしています
こんにちのリーダーシップについて考える時
不釣り合いに大きな責任を持つ
権力の地位にある人たちだけの リーダーシップの姿だけでは定められません
誰もが考える必要があることです
「私は何をしているか？」
「私の貢献は何か？」と
自らの内に秘めたリーダーを目覚めさせ
今世界が要求する
前向きな影響を 実践する必要があります
（ブリン）ただ私たちのリーダーシップは 階層的です
要するに あなたの意見は 理解できますが
内に秘めたリーダーが目覚めるのは 良くても－
このような企業は
正直なところ非常に 階層的な環境ですよね
企業としては
縦型を減らし横型の関係を 増やすために何ができるでしょうか？
（ハッラ）私が固く信じていて 昔から情熱を捧げているのが
男女格差を縮小することです
もっと力強いと示されている リーダーシップスタイルを活用するには
男女均衡のリーダーシップを 推進するべきであり
そのために男性と女性の両者がそれぞれに
男性的と女性的な価値を 取り入れる時です
それは最も効果的な リーダーシップのスタイルだと
研究結果でも明らかになっています
でも私が今一層考えているのが 世代格差を縮小することです
世界中の街中で訴えている 若い人の姿を見てください
私たちが導くように求めています
前国連総長コフィー・アナンがよく言ったのが 「導くのに若すぎることはない」
その後こうつけ加えました
「学ぶにも年を取りすぎることはない」
私たちは経験を蓄えた人が持つ知識を
必要とする時代に突入しましたが
デジタルと共に生まれ育った 若い世代と一緒に指導をしたり
若い世代に指導してもらうことが
年上の我々の知識で支援するのと 同じく 必要です
これが新しい現実です
古い階層的な考え方は
この現状の中では風当たりが強くなっています
（ブリン）「ヒュブリス（傲慢）症候群」と 呼んでいますね
説明していただけますか？
（ハッラ）「ヒュブリス」は リーダーシップのがんのようなものです
それはリーダーが全てを把握している 全てをできる
全ての答えを持っていると思い上がり
自分の向上を導く人は 自分のまわりに
必要ないと考える状態のことです
もっと多くの女性や若者や
多様性があり 違う見解を持つ人々に 耳を傾ければ良いのにと思います
「ヒュブリス症候群」は いまだにリーダシップには伺えて
その例はたくさんありますので
あえて名前を言う必要はありません そう言う考え方の問題は－
（笑）
そう みんな知ってますよね 世界中にいますよね
この国だけではありません
ところがそのようなリーダーシップでは 他の人はリーダーシップが引き出せません
誰かひとりの人や
ある１つの分野だけでは 今私たちが必要とする解決策は得られません
今必要なのは解決のための 創造性と協力体制です
大胆で勇気あるリーダーシップに 率いられた
政府 民間企業 市民社会 若者 年長者
様々な分野の人々が横断して結集し 解決策を提案することが
私たちが今直面する問題の解決法です
（ブリン）そのようなリーダーシップは 組織の下部から生まれるものですか
それとも上意下達でしょうか
或いは危機に直面することで
全てのプロセスの見直しに 迫られるのでしょうか？
（ハッラ）私の母国 アイスランドが直面した
史上最悪の金融破綻を 生き抜いた当事者としては
同じような破綻から学んだり 目覚めたりしたくありません
でも下からか上からかの どちらか一方を選べるものではありません
リーダーの行動の改革はぜひ必要です
上層にいる役員やCEOのレベルから
彼らの意識を変えることは不可欠です
でも次第に改革は進んでいくでしょう
下から そして 社会の隅々からそれを要求する
社会的運動が強くなっています
解決策は存在します
欠けているのはその意思だけです
そこで 私たちの存在理由と どう進んでいくべきかを理解するために
自分たちの道徳の指針を 推進する方法を見出すことができて
勇気と謙虚さを同等に受け入れれば
私たちそれぞれが この先10年間世界の一員として
自分の住む世界を劇的に改革し
平等な世の中を作り
金融市場を優先するのではなく 人間性を重んじた世の中にできます
（ブリン）今あなたに質問したい人は 間違いなくたくさんいるはずです
質疑の時間が数分あります
ハッラに質問したい人はいますか？
（聴衆）こんにちは シェリルと申します
私はリーダー志願です
私が聞きたいのは 影響力を持たない人が どのようにリードできるかです
私が企業の中でただのアナリストで
企業全体に影響を与える改革について
経営幹部に話したいと思ったら
組織の人間関係も確立していて
ビジネスの方針も確定している現状で
彼らの考え方を変えるのには どうしたらいいのでしょうか？
影響力を持たない立場で いかに考え方を変えられますか？
（ハッラ）素晴らしい質問ありがとう
幹部が耳を傾けないこともあります
でも興味深いことに 社会全般で信頼が低下している現状で
最近の調査結果によれば
最も信頼関係が強いのが
雇用主と従業員の関係です
ですから私たちの取り組み方を変えるのに
一番有効的なのが組織内の関係です
そこでまずあなたの素晴らしいアイデアを 支援してくれる仲間を募りましょう
多数の従業員が同じように 感じている疑問に
耳を貸さないリーダーを 私はひとりとして知りません
「B Team」の別のリーダーの話をしましょう
マーク・ベニオフ 「Salesforce」のCEOです
彼はサンフランシスコのホームレス問題や
LGBTQ人権問題の積極的な発言者ですが
彼が主張しているすべてのことは
従業員がそれに関心を示すからです
ですので 権力を持たないから 力が無いとは決して思わないでください
彼を 或いは彼女を 納得させる方法を
追求してみてください
一例ですが マークは 彼の組織で働く２人の女性から
「当社には男女の給料格差がある」と 言われて
ジェンダーギャップの問題を 解決すると決めましたが
最初は信じられず 「証拠を見せて」と伝えました
証拠が提示されると 直ぐに これは対応が必要だと察知し
ハイテク企業の幹部としては 最初の一人となる自主的な対応を行いました
なので 例え権力ある立場にいなくても
あなたに力がないとは 決して思わないでください
その代りあなたを支持する仲間を募り
一緒に訴えてください
（ブリン）ありがとう
他にいますか？ 他の質問はありますか？
（聴衆）こんにちは 話が全て刺激的で
感動でいっぱいです ありがとうございます
私が聞きたいのはあなたの 指導能力に影響した
多様な意見や考え方や
あなたの経験のことについてです
全てのビジネス環境において
あり過ぎる程豊富な多様性を制限する 障害は何だと思われますか
そしてその障害にインパクトを与えて 変化をもたらす物は何であって
各世代の人々が 組織の各所に止まってしまうのを妨ぐには？
女性に対する見えない障害（ガラスの天井）を 打ち破るための次のステップは？
（ブリン）その質問ひとつだけに特化した 会議ができますよ
（笑）
（ハッラ）ブリンの言ったとおりですが 私も少しだけ触れてみます
私のジェンダーについての見解をいうと 広がりのあるものだと思います
男性にもジェンダーがありますよね
忘れがちですがね
（笑）
時々忘れてしまいます
私も仕事を始めた当初 男性的な女性を装っていました
それが仕事場でのルールだったから
それである程度の成功を収めました
ところが幸運にもいつの頃からか
私の女性的な要素も表せるようになりました
でも私が今でも言いたいのが 最高の指導者は両者の要素を－
女性のも男性のも－ 推進できます
ジェンダーに関して言うと
文化の価値観をシフトさせる上で 一番強力な梃子だとも思ってます
私がリーダーシップにおける 女性の存在に情熱を捧げ
バランスが必要だと思うのは
未だに成功という定義は 信じ難いほど 男性的な基準で判断されているからです
金銭的な利益や経済成長だけで判断されますが
みなさんご存知の通り 必要なのはお金以上のものです
健康であることも必要ですし
幸せな生活も必要ですし
健全な地球が約束されないことには 未来は考えられません
なのでジェンダーが 私たちの経済や社会構造が
もっと前向きになるように 方向修正する上で
最も強力な梃子になります
ご質問の終わりの部分ですが－
とても複雑ですが 簡単に回答してみます
求められる能力や消費行動が 変化することで
企業のリーダーシップに
違った要素を加えていくことが 求められています
ただの繰り返しでは 良い結果をもたらさないからです
（ブリン）異なることはスーパーパワーですね
（ハッラ）異なることは偉大な武器です
（ブリン）ありがとうございました
（ハッラ）ありがとうございました 丸一日話し続けたいです
（拍手と歓声）
（ハッラ）ありがとう
（拍手）
브린 프리드먼: 당신은 순응의 진정한 위기로서
리더십에 대해 계속해서 말하고 있습니다.
어떤 의미인지 설명해주시겠어요?
무엇을 순응의 위기로 보십니까?
한라 토마스도티르: 제가 생각하는 순응의 위기는
우리가 항상 해오던 방식으로 사업을 하고 리드할 때라고 생각해요.
세상이 우리의 방식을 바꿀 필요가 있다는
증거는 압도적입니다.
그럼 그 증거를 좀 살펴보겠습니다.
과학은 우리가 기후 위기에 직면했다고 말하지만,
이사들 중 40%가
기후가 회의 안건이라고 생각하지 않습니다.
그리고 지금 아이들이 길에서 행진하고 있습니다.
우리에게 그들의 미래를 책임지라고 요구합니다.
우리는 불평등의 위기에 있습니다.
노란 조끼 시위대는 프랑스 거리뿐만 아니라
전 세계에 있죠.
그러나 우리는 기업들과 다른 지도자들이
분노를 부채질하는 사례를 계속해서 목격하고 있습니다.
브린: 곡괭이 시위대가 온다고 생각하나요?
한라: 분명히 지속 가능하지 않다 생각해요.
그리고 우리가 상호 연관되어 있는
이런 복잡한 위기를 다루기 어려운 이유는
우리의 신뢰가 최저 수준으로 떨어졌기 때문입니다.
영국에서 정부가 브렉시트 위기를 해결할거라 신뢰하는
사람들은 3%에 불과했죠.
지난 12월의 일입니다.
신뢰도는 그보다 더 떨어진 것 같습니다.
브린: 당신은 새로운 리더십이 실제로 어떤 모습이라 생각하십니까?
한라: 우리는 용감한 지도자들이 필요하지만
겸손해야 합니다.
그리고 그들은 도덕적 나침반으로 안내받아야 합니다.
그리고 도덕적 나침반이 사회적인 목적을 가지며
당신은 사회에 기여하는 목적 없이
더 이상 사업을 할 자격을 가질 수 없습니다.
하지만 그 대화에서 누락된 것은 원칙의 집합입니다.
우리는 존재하는 이유만 정의할 수 없습니다.
우리가 사업을 어떻게 할 것이며 어떻게 이끌 것인지 정의해야 합니다.
그리고 우리에게
임박한 기후와 불평등,
신뢰의 위기를
풀어야 합니다.
그래서 B 팀에서,
우리는 지속 가능성과 평등, 책임감을 우리의 원칙으로 받아들입니다.
브린: 당신은 이런 모든 질문의 목적이 정말 겉치레라고 생각하십니까?
그들은 사람들이 듣길 원하는 것을 말합니다.
하지만 그들은 실제로 필요한 근본적인 변화를 만들지
않는다고 생각하십니까?
한라: 많은 분들이 그렇게
느끼고 그 뒤에 급속도의 성장이 있다고
생각해요. 그래서 저는 책임감 있는 리더십이 필요한 것 같아요.
그리고 21세기 동안 곁에 두고 싶은 어떤 지도자는
그들이 더 이상 겉치레 없이 문제 해결의 일부가 되기 위해서는
정말 용기 있고 전체적으로
생각하는 것이 필요하죠.
지금 실제로 그것을 해야해요.
브란: 그렇게 실천하시는 분을 본 적 있나요?
실제로 효과적이며 장기적인
영향이 있나요?
한라: 다행히도, 몇몇의 위대한 지도자가 있습니다.
그리고 예를 들자면,
B팀의 멤버로 최근 활동하는 에마뉘엘 파버 씨는
세계의 가장 큰 요거트
제조업자이며 주요 식품회사인 다논 기업의 CEO이며
실제 글로벌 기업입니다.
그는 사업의 방식들뿐만 아니라
모든 공급체인을 변경시키며,
지속 가능성에 매우 기여했습니다.
그는 평등에 매우 기여하여 CEO로 취임했을 때
성별 균형이 중요하다고 했는데,
그는 성별 균형 평가 팀을 만들었으며
남성과 여성의 출산과 육아휴직을 동등하게 주었습니다.
그는 책임감있게 헌신했으며,
미국 사업장을 B 주식회사로 바꿨습니다. 지금 여러분 중 다수는
그것을 모를지도 모릅니다.
하지만 그 회사는 단지 이윤을 내는 것만 아니라
사람들과 지구에 미치는 영향과
그 모든 그들의 성과를 투명하게 보고해야 할 책임이 있습니다.
세계에서 가장 큰 B 기업입니다.
저에게 그건 전체적이고 용기 있는 리더십이죠.
그리고 이건 정말 우리 모두 가져야 할 비전입니다.
브린: "백 투 더 퓨처" 인가요?
제가 의미하는 건 제가 회사에 대해 생각할 때,
미국에 앤하이저-부시가 떠오릅니다.
100년 된 기업으로 지역사회에 투자했죠.
끝나기 전에 임금을 주었죠.
알잖아요, 손해보고 팔리기 전에요.
우리는 정말 글로벌하고 지역사회 시민인 기업을 지금
찾고 있는 것인가요, 혹은 더 이상 쓸모없는 것인가요?
한라: 음, 계속 할 수는 있죠. 그런데 옳은 것을 하지 않고
계속 나아가는건 위험할 수 있죠.
당신이 올바른 인재를 끌어들이지 못하면,
고객들도 오지 않을 겁니다.
당신은 자산을 끌어오지 못해요.
당신이 위험을 무릅쓸 수도 있지만,
당신이 사업상의 기회를 이유로 할 수도 있지만,
많은 지도자들이 옳은 일을 하는 건
성장할 수 있기 때문입니다.
하지만 결국엔,
우리 스스로 물어야 하죠.
"누가 우리를 책임지게 하는가?"
그리고 만약 다음 세대가 아니라면,
저는 누군지 모릅니다.
그래서 매우 명백하게 하길 원합니다.
우리가 권좌에 앉아있는 자로만
리더십에 대해 생각하는 경향이 있기 때문입니다.
저에게, 리더십은 전혀 그렇지 않습니다.
우리 모두 안에 지도자가 있고
우리의 삶에서 가장 중요한 일은 지도자를 풀어주는 겁니다.
저는 우리가 가진 가장 위대한 세계적인 예 중 하나는
누구도 힘을 주기 않았던
그레타 툰버그라고 불리는
16세 소녀입니다.
그녀는 스웨덴에서 왔고
몇 년 전, 그녀는 정말..
아스퍼거스에서 있었고,
기후 위기에 대해 열정적이게 되었고
그것에 대해 모든 것을 배웠습니다.
그리고 증거를 마주했으며,
그녀는 그녀의 리더십에 너무 실망을 느꼈습니다.
그녀는 스웨덴의 의회 앞에서 파업하기 시작했습니다.
그리고 지금 그녀는 글로벌 운동을 시작했죠.
수많은 어린 학생들이 거리로 나와 그들의 미래를 위해
우리 스스로 책임감을 가지는 것을 우리에게 요청했습니다.
누구도 그녀에게 그 권한을 주지 않았고,
그녀는 지금 세계의 지도자들과 국가 원수들에게 말합니다.
그리고 정말 세계에 영향을 미칩니다.
그래서 저는 정말 우리가 오늘날에 리더십에 대해 생각할 때
그것을 생각합니다. 비록 그들이 불균형적으로
더 큰 책임을 지지만 권력이 있는 사람들에게 정의될 순 없죠.
하지만 우리 모두 생각해봐야 해요.
"난 뭘 하는 거지?"
"난 어떻게 기여하고 있지?"
그리고 우리는 내부의 리더를 드러낼 필요가 있고
사실 이 세상이 지금 당장 요구하는
긍정적인 영향을 만들기 시작하죠.
브린: 하지만 우리는 위계적 리더십 같은 게 있죠.
제 뜻은 무슨 말인지 이해했습니다.
내부의 리더를 드러내는 것이 좋지만
사실 이런 회사들은
매우 위계적입니다.
기업들이 덜 수직적이고
더 수평적인 관계를 위해 해야 무엇을 해야 할까요?
한라: 음, 저는 큰 믿음이 있습니다.
저는 성 격차 해소에 목을 메었고,
저는 정말 더 강력하게 보이는 리더십 스타일을 포옹하기 위해
성균 형 리더십이 가야 할 길이라고 믿습니다.
그리고 그때, 남자와 여자 둘 다 남성적 가치와
여성적 가치를 모두 포옹합니다.
실제로 가장 효과적인
리더십 스타일이 조사로 증명되었습니다.
하지만 저는 우리가 세대격차를 좁히는 법에 대해 더 많이 생각합니다.
전 세계에 거리에서 이런 아이들을 볼 수 있기 때문이죠.
그들은 우리의 리드를 요구하죠.
코피 아난은 말하곤 했죠. "리더가 되는 것엔 나이제한이 없죠."
그는 또 덧붙이곤 했죠.
"배움에 나이가 없듯이요."
그리고 이제는 경험이 있는 사람들의 지혜가
필요한 시대에 접어든 것 같습니다.
하지만 노인의 지혜를 이용해 우리를 도울 수 있는 만큼
우리에게 멘토 또는 동료가 되어줄
젋은 디지털 원주민 세대가 필요합니다.
이건 새로운 현실이죠.
이런 오래된, 위계적인 사고방식들은
이런 현실에서 점점 더 압력을 받고 있습니다.
브린: 당신을 그것을 자만심 증후군이라고 불렀는데
그에 대해 말씀해주시겠어요?
한라: 네, 저는 자만심이 리더십에서 암이라고 생각합니다.
그것은 지도자들이 그들은 모든 것을 알고
모든 것을 할 수 있으며, 모든 대답을 한다고 생각할 때입니다.
그리고 그들을 더 좋은 사람으로 만들 사람들을
주변에 두어야 한다고 생각하지 않습니다.
저에게는 경우에 따라, 더 여성적이고 어린세대가 되거나
전반적으로 다른 의견을 가진 다양한 사람이 되도록 하는 것이죠.
자만감 신드롬은 여전히 리더십에 존재합니다.
우리는 많은 예들을 알고있죠.
이름을 댈 필요 없어요. 그런 문제는
(웃음)
네, 우리는 그들을 알고 있습니다. 전 세계적으로요.
이 나라뿐만이 아니죠.
하지만 리더의 종류는 다른 리더를 촉발시키지 못합니다.
아무도,
어떤 부문도 우리가 지금 생각해내야 할 해결책조차 가지고 있지 않습니다.
우리는 창의성과 협동이 필요합니다.
해결책을 제시하기 위해 필요한 대담하고 용감한 리더십
그런 교차된 정부, 개인적인 부분, 시민 사회, 젊은이들, 노인들,
모든 다른 배경을 가진 사람들이 함께
우리가 직면한 문제를 해결하는 방법이죠.
브린: 당신은 그런 리더십이 아래에서부터 나오는 것 같습니까?
혹은 당신은 위기로 인해 이 모든 것을 재검토 하게 되는 것 같습니까?
한라: 제 고향, 아이슬란드에서 가장 악명 높은 금융위기를
겪었던 사람으로서 저는 우리가
배우거나 깨닫기 위해서 또 다른 위기가 필요하지 않길 바래요.
하지만 저는 둘 중 하나를 선택할 수 없음을 압니다.
우리는 우리가 최고 경영진, 위원회, CEO들로부터
이끌 방법을 변화시켜야 합니다.
우리는 정말 변화시켜야 합니다.
하지만 우리는 그것을 변화시킬 것입니다.
왜냐하면 우리는 밑바닥에서부터 사회 전반에 걸쳐 사회운동이
일어나고 있기 때문입니다.
그리고 해결책은 존재합니다.
유일하게 모자란 것은 의지뿐입니다.
그러니 우리 모두가 자신의 도덕적 나침반을 받아들일 방법을 찾는다면
우리가 왜 존재하는지, 그리고 어떻게 이끌어갈지,
그리고 우리가 용기와 겸손함을 똑같이 받아들인다면,
우리 각자는 우리가 극적으로 변화할 수 있는 이 10년이라는 기간의
일부가 될 수 있습니다. 우리가 살고 있는 세상을
정의롭게 만들고,
금융시장뿐만 아니라 인간성에 대해서도 이야기합니다.
브린: 많은 사람들이 당신에게 궁금한 점이 있을 겁니다.
질문 시간이 몇 분 남아있는데요.
그럼 한라에게 질문하고 싶으신 분 있으신가요?
청중: 안녕하세요, 저는 셰릴입니다.
저는 지도자가 되고자하는데요,
영향력이 없을 때 어떻게 이끌어갈 수 있는지에 대해 질문하겠습니다.
만약 제가 분석가라면,
고위 경영진에게 말하고 싶습니다.
회사 전체에 영향을 미친다고 느끼는 변화에 대해서요.
그들이 정해진 관계를 갖는 것 같은 느낌이 들 때,
그들의 사업 방식이 정해져 있다고 느낄 때
어떻게 그들의 마음을 바꾸어야 할까요?
당신이 영향력이 없을 때 생각을 어떻게 바꾸나요?
한라: 음, 그 환상적인 질문에 매우 감사드립니다.
때로는 윗자리에 있는 사람들이 말을 듣지 않기도 하지만,
우리가 지금 사회에 가지고 있는 신뢰가 낮기 때문에,
우리가 가진 가장 큰 신뢰는
실제로 직원과 고용주 사이에 있다는 것이 흥미롭습니다.
현재 조사에 따르면,
그래서 저는 그 관계가 가장 강력한 방법일 수도 있다고 생각합니다.
그래서 저는 먼저 여러분의 좋은 아이디어를
위해 연합을 구축하려고 합니다.
그리고 저는 오늘날 많은 직원들이 가지고 있는 우려를 듣지 않을
지도자는 단 한 명도 모릅니다.
예를 들자면, 다른 B 팀의 지도자
세일즈포스 CEO 마크 베니오프는
그는 샌프란시스코의 노숙자,
성소수자(LGBTQI)권리, 그리고
그가 옹호해 온 모든 것들에 대해 거리낌 없이 말해왔죠.
그의 직원들이 그걸 신경 쓰기 때문입니다.
그러니 권력의 자리에 앉지 않으면 절대 권력이 없다고 생각하지 마세요.
그나 그녀를 설득시킬 방법을 찾으세요.
마크는, 예를 들어, 남녀 임금 격차를 좁혔는데, 그의 조직 내에서 일하는
두 명의 여성이 그에게
"남녀 임금격차가 있다" 고 말했기 때문이죠.
그는 믿지 않고, "데이터를 가져오세요."라고
말했고, 그들이 가져왔죠. 그는 뭔가 해야 한다는 걸 알만큼 똑똑했죠.
처음으로 기술 리더가 나서서 자발적으로 그렇게 했습니다.
그러니까 권력의 자리에 앉지 않더라도
결코 권력이 없다고 생각하지 말고,
자신을 지지할 다른 사람을 찾아서
주장을 해보세요.
브린: 감사합니다.
또 다른 분? 다른 질문 없나요?
청중: 안녕하세요, 당신이 말하는
모든 것에 매료되어 가슴이 벅차요.
감사해요. 저는 의견과 생각의 다양성과
배경이 어떻게
리더십 능력에 영향을 끼쳤는지 묻고 싶었어요.
그리고 모든 사업 환경에서 다양성이 넘쳐나는 것을 제한하고 있는
바리케이드를 어떻게 생각하나요?
그 상황 변화에 영향을 줄뿐만 아니라 그 자리에 머무르는
세대의 넘쳐나는 사람들을 방해할 수 있다고 생각하나요?
그리고 몇 개의 유리 천장을 깨뜨리고 다음 단계는 무엇이라고 생각하나요?
브린: 그 질문은 살롱행사를 한번 열어야 할 정도네요.
(웃음)
한라: 브린이 잘 말한 것 같아요. 제가 약간 보태자면.
그 방법으로 제가 성별을 본다면, 그건 스펙트럼입니다.
저는 남자도 성별을 가진다는 걸 압니다.
우리는 때때로 그걸 잊고 있죠.
(웃음)
우리 정말 그렇잖아요.
그리고 저는 사실 제 경력에 일찍이 매우 남성적인 여성이었습니다.
이런 것은 게임의 방식 때문입니다.
그래서 저는 성공했죠.
하지만 운 좋게도, 저는
제 여성적인 면 또한 포옹하기 시작했습니다.
하지만 저는 여전히 최고의 지도자는 여성과 남성 모두를 포용하는
사람이라고 말합니다.
하지만, 저는 또한 성별은
문화에서 가장 강력한 지렛대 중 하나라고 생각합니다.
그래서 제가 여성들에게 리더십에 대한 열정을 가지고 있고
균형이 필요하다고 믿는 이유는, 지금 현재,
성공에 대한 우리의 정의는 믿을 수 없을 정도로 남성적이기 때문입니다.
금전적 이익만 따지거나 경제성장만 따지는 거죠.
돈 이외의 것도 필요함을 우리 모두 잘 알고 있죠.
제 말은, 우리는 행복이 필요합니다.
사람들의 행복,
우리 행성의 안녕을 뛰어넘는 미래는 없습니다.
그래서 저는 성별이 우리 모두가 더 환영받을 수 있도록 우리의 경제와
사회 시스템을 바꿀 수 있도록 돕는 가장 강력한 방법 중
하나라고 생각합니다.
마지막 부분에 대한 답은
너무 복잡합니다. 하지만 짧게 말씀드리죠.
저는 인재와 소비가 변화하는 방식이
점점 더 기업들로 하여금 그들의 리더십에 차이를
더하는 것을 보게 할 것이라고 믿습니다.
동일성이 작용하지 않기 때문입니다.
브린: 그리고 다름은 초능력입니다.
한라: 다름은 초능력입니다.
브린: 정말 감사합니다.
한라, 고마워요. 당신과 하루 종일 이야기 나누고 싶네요.
(박수와 환호)
한라: 감사합니다.
(박수)
Bryn Freedman: Continua a falar de liderança
como uma verdadeira crise de conformidade.
Pode explicar o que quer dizer com isso?
O que é, para si, uma crise de conformidade?
Halla Tómasdóttir: Penso que há uma crise de conformidade
quando continuamos a negociar da mesma maneira que sempre fizemos,
quando existem provas incontestáveis
de que o mundo precisa que mudemos isso.
Olhemos um bocado para essas provas.
A ciência diz-nos que estamos perante uma crise climática,
mas 40% dos membros de administração
acham que o clima não pertence a uma reunião da administração.
Temos jovens a marchar nas ruas, hoje em dia,
a pedir-nos para sermos responsáveis pelo futuro deles.
Temos uma crise de desigualdade.
Temos coletes amarelos, não só nas ruas de França,
mas por todo o mundo.
E mesmo assim, continuamos a ver exemplos
de negócios e de outros líderes a alimentarem essa fúria.
BF: Acha que os protestos estão perto?
HT: Acho certamente que isto não é sustentável.
E a razão por que nos é tão difícil
lidar com estas crises complicadas que estão interligadas,
é que estamos com os níveis de confiança mais baixos de sempre.
No Reino Unido só três pessoas em cem confiam no governo
para resolver a crise do Brexit,
isto, em dezembro.
Acho que desde aí, esse número já baixou.
BF: Como é que acha que será uma nova liderança?
HT: Temos de ter líderes corajosos,
mas humildes.
Têm de ser guiados por uma bússola moral
que é uma combinação de ter um objetivos social
- já não podemos ter licença para funcionar,
sem um objetivo que contribua para a sociedade,
mas o que eu acho que tem faltado neste diálogo é um conjunto de princípios.
Não podemos apenas definir porque é que existimos,
temos de definir como vamos fazer negócios
e como vamos liderar.
Isso tem de ser para resolver estas crises iminentes:
a crise climática,
a crise da desigualdade,
e a crise de confiança.
Na equipa B, defendemos, como princípios nossos.
a sustentabilidade, a igualdade e a responsabilidade.
BF: Acha que esta questão de objetivo é só para inglês ver?
Que eles dizem o que acham que as pessoas querem ouvir,
mas na realidade não fazem essas mudanças fundamentais
que são necessárias?
HT: Muita gente acha que sim,
e eu acho que há uma dinâmica crescente por detrás disso.
Acho que o mundo, agora, está a pedir uma liderança responsável
e que qualquer líder que queira ficar por aqui no século XXI,
tem de começar a pensar corajosa e abrangentemente
em como é que vão fazer parte da solução
e não falar só para inglês ver.
Desta vez tem de ser a sério.
BF: Vê alguém que o esteja a fazer
de uma maneira realmente eficaz que, na sua opinião,
terá um verdadeiro impacto a longo termo?
HT: Felizmente, temos alguns bons líderes.
Um exemplo é Emmanuel Faber,
um dos membros mais novos da equipa B,
que é o presidente da Danone,
a maior empresa do mundo de iogurtes e de comida,
uma empresa realmente mundial.
Ele é tão dedicado à sustentabilidade
que está a mudar, não só o negócio dele,
mas de toda a cadeia de fornecimento.
É tão dedicado à igualdade que, quando chegou a presidente,
disse que o equilíbrio de sexos é importante.
Criou uma equipa executiva equilibrada entre os dois sexos
e deu licença de maternidade e paternidade a mães e pais.
É tão dedicado à responsabilidade
que mudou as suas atividades nos EUA para uma empresa B.
Vocês podem não saber o que isso significa.
Significa que uma empresa assume responsabilidade,
não só pelo lucro, mas pelo seu impacto nas pessoas e no planeta,
e por relatórios transparentes sobre o desempenho.
É a maior empresa B do mundo.
Para mim isso é uma liderança corajosa e abrangente,
e essa é a atitude que todos temos de ter.
BF: Isso é "Regresso ao Futuro"?
Ou seja, quando eu penso em empresas
- recordo Anheuser-Bush nos EUA,
uma empresa centenária, que investiu na comunidade,
que deu um salário mínimo
antes de ir à falência e ter sido vendida.
Queremos empresas que sejam globais e cidadãos da comunidade
ou isso é algo que já não nos é útil?
HT: Podem fazê-lo pelo facto de que é arriscado,
continuar sem fazer o que está certo.
Podem não conseguir atrair o talento ou os clientes adequados,
e por isso, não conseguir atrair capital.
Podem fazê-lo pelo risco
ou pela oportunidade de negócio,
porque é aí que está o crescimento.
Por isso, muitos líderes estão a fazer o que está certo.
Mas no final do dia, temos de nos perguntar:
"Por quem estamos a assumir a responsabilidade dos nossos atos?"
Se a resposta não é a próxima geração,
então não sei quem é.
Quero que fique muito claro
que temos tendência a pensar em líderes
como só aqueles que estão em posições de poder.
Para mim, liderança não é nada disso.
Há um líder dentro de cada um de nós,
e o nosso trabalho mais importante na vida é libertar esse líder.
Eu acho que um dos melhores exemplos
que temos de alguém
a quem ninguém deu poder
é a Greta Thunberg, aquela rapariga de 16 anos.
Ela é da Suécia
e há uns anos tornou-se...
- ela tem Asperger,
e apaixonou-se pela crise climática -
aprendeu tudo sobre isso.
Confrontada com as provas,
ficou tão desiludida com a nossa liderança
que começou a fazer greve em frente ao parlamento sueco.
Agora começou um movimento global,
e centenas de milhares de crianças vão para as ruas
a pedir-nos que sejamos responsáveis pelo futuro delas.
Ninguém lhe deu essa autoridade.
Ela agora fala com os líderes mundiais, com chefes de estado,
está a ter um impacto mundial.
Eu acho que, quando pensamos hoje em liderança,
isso não pode ser definido por quem está no poder,
apesar de eles terem uma responsabilidade muito maior.
Mas todos nós temos de pensar:
"O que é que eu estou a fazer? Como estou a contribuir?"
Temos de libertar esse líder que há em nós
e começar a ter o impacto positivo
que este mundo está a pedir, neste momento.
BF: Mas temos uma liderança muito hierarquizada.
Eu percebo o que está a dizer
- é bom libertar o líder cá dentro -
mas, nestas empresas,
a verdade é que é tudo extremamente hierarquizado.
O que é que as empresas podem fazer
para criar relações menos verticais e mais horizontais?
HT: Eu acredito firmemente, há muito que me apaixonei
para colmatar o fosso entre géneros
e acredito que uma equilibrada liderança em termos de géneros é o futuro
a fim de adotar um estilo de liderança que se tem mostrado mais poderoso,
e isso é quando tanto homens como mulheres adotam
valores femininos e masculinos.
Está comprovado em estudos
que esse é o estilo de liderança mais eficaz.
Mas agora penso cada vez mais em como superar o fosso entre gerações,
porque olhem para estes jovens pelas ruas em todo o mundo,
estão a pedir-nos para liderar.
Kofi Annan costumava dizer: "Nunca és demasiado novo para líderar."
E depois acrescentava:
"Ou demasiado velho para aprender."
Eu acho que entrámos numa era
em que precisamos da sabedoria dos que têm experiência
mas precisamos dos nativos digitais da geração nova
para serem co-mentores ou os nossos mentores,
tal como nós podemos ajudar com a sabedoria de pessoas mais velhas.
É uma nova realidade.
Estas maneiras antigas, hierarquizadas, de pensar nas coisas,
estão cada vez mais sob pressão nesta realidade.
BF: Já lhe chamou a síndrome de Húbris.
Quer falar sobre isso?
HT: Sim, eu acho que a arrogância é o nosso cancro na liderança.
Isso é quando os líderes acham que sabem tudo,
conseguem fazer tudo, têm todas as respostas
e acham que não precisam de se rodear de pessoas
que os tornem melhores,
que, para mim, nalguns casos, seriam mais mulheres e mais jovens
e pessoas diferentes que têm opiniões diferentes em geral.
A síndrome de Húbris ainda está presente na liderança de hoje,
e existem muitos exemplos disso.
Não preciso de fazer uma lista. E o problema com isso é que...
Sim, nós sabemos quais são
- no mundo inteiro, não só neste país.
Mas esse tipo de liderança não inspira liderança nos outros.
Nenhuma pessoa, nenhum setor,
tem as soluções que precisamos de encontrar
- a criatividade e a colaboração de que precisamos.
A liderança ousada e corajosa de que precisamos para encontrar soluções
que misturem governos, setor privado, sociedade civil, jovens, pessoas idosas,
pessoas de origens diferentes, a reunirem-se,
é a maneira de resolver os problemas que estão à nossa frente.
BF: Vê esse tipo de liderança a vir de baixo para cima
ou de cima para baixo?
Ou acha que uma crise nos vai forçar
a reexaminar tudo isto?
HT: Como alguém que viveu a mais infame crise financeira
no meu país natal, a Islândia,
espero que não precisemos de outra para aprender ou acordar.
Mas eu sei que não podemos escolher uma ou outra.
Temos de transformar a maneira como lideramos
- a partir do topo, do concelho de administração, dos CEO -
temos mesmo de transformar isso,
mas cada vez mais vamos transformar isso,
porque temos estes movimentos sociais a vir de baixo
e por toda a sociedade.
As soluções existem.
A única coisa que falta é a vontade.
Se encontrarmos uma maneira de adotar uma bússola moral,
para percebermos porque é que existimos e como vamos liderar,
se adotarmos a coragem e a humildade em pé de igualdade,
cada um de nós pode fazer parte deste período de 10 anos
em que podemos transformar drasticamente o mundo em que vivemos,
e fazê-lo para a humanidade e não só para os mercados financeiros.
BF: Temos aqui muitas pessoas que, aposto, têm perguntas para lhe fazer,
e temos uns minutos para perguntas.
Portanto, alguém aqui gostaria de fazer uma pergunta a Halla?
Plateia: Olá, chamo-me Cheryl.
Eu aspiro ser uma líder.
A minha pergunta é:
Como liderar quando não temos influência?
Se eu sou só uma analista
e quero falar com a gerência senior
sobre uma mudança que eu sinto que irá afetar toda a empresa,
como é que os faço mudar de ideias
quando eles sentem que têm relações já estabelecidas,
que a maneira de eles fazerem negócio está definida?
Como mudar mentalidades quando não temos influência?
HT: Muito obrigada por essa pergunta fantástica.
Às vezes as pessoas no topo não ouvem,
mas é interessante, considerando a pouca confiança que temos na sociedade de agora,
a maior confiança que temos
é entre os funcionários e patrões,
de acordo com um estudo recente.
Eu acho que essa relação é capaz de ser a maneira mais poderosa
de transformarmos como fazemos as coisas.
Acho que começaria a construir uma coligação para a sua boa ideia.
E não conheço um único líder até hoje que não tenha ouvido uma preocupação
que muitos dos seus empregados têm.
Eu dou-lhe um exemplo, de outro líder da Equipa B,
Marc Benioff, CEO do Salesforce,
tem falado abertamente dos sem-abrigo, em São Francisco,
dos direitos da comunidade LGBTQI,
e de todas as outras coisas que ele tem defendido.
Faz isso porque é importante para os seus trabalhadores.
Portanto, nunca pense que não tem poder por não estar numa posição de poder.
Encontre maneira de o convencer,
a ele ou a ela.
O Marc, por exemplo, foi convencido a acabar com a diferença salarial sexista
por duas mulheres da sua organização que lhe disseram:
"Nós temos um uma diferença salarial sexista".
Ele não acreditou e disse: "Tragam-me os dados".
Levaram-lhos e ele soube que precisava de fazer algo sobre isso.
Foi um dos primeiros líderes da tecnologia a fazê-lo voluntariamente.
Portanto, nunca pense que não tem poder,
mesmo que não esteja numa posição de poder,
mas encontre outras pessoas que a apoiem
e prepare a defesa.
BF: Obrigada.
Mais alguém? Mais alguma pergunta?
Plateia: Olá, estou muito fascinada
com tudo o que está a dizer e por isso, obrigada.
Só queria perguntar como é que a diversidade de opinião e pensamento
e também a sua origem
teve impacto na sua capacidade de liderar.
E qual acha que é a barreira que limita o excesso de diversidade
nos parâmetros dos negócios,
e o que acha que pode influenciar uma mudança nesses parâmetros
mas também interromper o excesso de gerações de pessoas num lugar?
Qual é o próximo passo para quebrar esses telhados de vidro?
BF: Vamos fazer um debate inteiro só para essa pergunta.
(Risos)
HT: Acho que a Bryn tem razão mas vou tentar abordar o assunto.
Eu vejo o género num espetro...
Sabem, os homens também têm género.
Às vezes, esquecemo-nos disso.
(Risos)
Às vezes, esquecemo-nos disso.
Eu agi como uma mulher muito masculina no início da minha carreira
porque essas eram as regras do jogo.
E tive sucesso com isso, mas felizmente, cheguei a uma altura
em que também comecei a adotar o meu lado feminino.
Mas eu diria que os melhores líderes englobam os dois,
tanto homens como mulheres.
Mas também vejo o género
como uma das alavancas mais poderosas para mudar valores numa cultura.
A razão por que sou apaixonada pela liderança de mulheres
e acredito que o equilíbrio é necessário
é porque, neste momento, a nossa definição de sucesso é incrivelmente masculina.
É tudo acerca de lucros financeiros ou do crescimento económico,
e nós sabemos que precisamos de mais do que dinheiro.
Precisamos de bem-estar, o bem-estar das pessoas,
e não há futuro sem o bem-estar do nosso planeta.
Eu acho que o género pode ser uma das alavancas mais poderosas
para nos ajudar a todos e mudar os nossos sistemas económicos e sociais
para serem mais acolhedores.
E a resposta para a última parte
é muito complicada, mas vou ver se consigo dar uma resposta curta.
Eu acredito que a maneira como o talento e o consumo estão a mudar
vai forçar as empresas, cada vez mais,
a olhar para adicionar diferenças na sua liderança,
porque a uniformidade não está a funcionar.
BF: E a diferença é um superpoder.
HF: A diferença é um superpoder
BF: Muito obrigada.
Obrigada Halla, gostava de podermos falar o dia todo.
(Aplausos)
HT: Obrigada.
(Aplausos)
Bryn Freedman: Você fala da liderança
como uma verdadeira crise de conformidade.
Pode nos explicar o que quer dizer com isso ?
O que você entende por uma crise de conformidade?
Halla Tómasdóttir: Penso que é uma crise de conformidade
quando continuamos a fazer negócios e a liderar sempre do mesmo modo,
enquanto existem provas irrefutáveis
de que o mundo precisa que mudemos.
Vamos examinar essas provas.
A ciência tem dito que estamos enfrentando uma crise climática.
Mesmo assim, 40% do quadro de diretores
pensam que o clima não é pauta para a reunião.
E temos crianças marchando nas ruas agora,
pedindo que sejamos responsáveis pelo futuro delas.
Temos uma crise de desigualdade.
Os coletes amarelos não estão apenas nas ruas da França,
mas em todo o mundo.
Mesmo assim, continuamos tendo exemplos
de negócios e de outros líderes alimentando essa raiva.
BF: Você acha que as cobranças estão vindo?
HT: Realmente penso que isso não é sustentável.
E a razão de ser tão difícil
para lidarmos com essas crises complicadas que são correlacionadas
é que estamos nos níveis de confiança mais baixos em que já estivemos.
No Reino Unido, 3% das pessoas confiam no governo
para resolver a crise do Brexit,
e isso foi em dezembro.
Acho que provavelmente tem diminuído desde então.
BF: Como você acha que a nova liderança se parece realmente?
HT: Precisamos de líderes corajosos,
mas que devem ser humildes.
E eles precisam ser guiados por uma bússola moral,
e essa guia moral é a combinação de ter um propósito social...
Você não pode mais ter uma licença para operar
sem um propósito que contribua com a sociedade.
Mas, para mim, o que mais falta nesse diálogo é um conjunto de princípios.
Não podemos apenas definir por que existimos,
mas também precisamos definir como vamos fazer negócios
e como vamos liderar.
E para nós, isso precisa ser feito para resolver estas crises iminentes:
a crise climática,
a crise da desigualdade
e a crise da confiança.
No B Team, adotamos sustentabilidade, igualdade
e responsabilidade como nossos princípios.
BF: Você acha que essa questão de propósito é apenas uma fachada,
eles estão dizendo o que acham que as pessoas querem ouvir,
mas não estão realizando as mudanças fundamentais
que são necessárias?
HT: Muitas pessoas sentem isso,
e acho que há um movimento crescente por trás disso.
Penso que o mundo procura lideranças responsáveis no momento,
e qualquer líder que queira fazer parte do século 21
precisa começar a pensar de modo corajoso e holístico
sobre como eles serão parte da solução
e não mais uma fachada.
Isso precisa ser feito realmente.
BF: Você vê alguém que esteja agindo
de uma forma que pareça ser realmente eficaz
e que tenha impacto real a longo prazo?
HT: Felizmente, temos alguns ótimos líderes por aí.
E só para dar um exemplo,
Emmanuel Faber, que é um dos membros mais recentes do B Team,
ele é o CEO da Danone,
a maior produtora de iogurte e grande empresa alimentícia,
uma verdadeira empresa global.
Ele é comprometido com sustentabilidade
de forma que não está apenas mudando o seu próprio negócio,
mas toda a sua cadeia de abastecimento.
Ele é tão dedicado à igualdade, que quando se tornou CEO,
fundamentado no equilíbrio de gênero,
criou um time executivo equilibrado em termos de gênero
e deu aos homens e às mulheres licenças iguais de paternidade e maternidade.
Ele é tão dedicado à responsabilidade
que transformou suas operações norte-americanas em uma corporação B.
Muitos de vocês podem não saber o que é,
mas é uma empresa que se responsabiliza não apenas pelo lucro,
mas também pelo impacto nas pessoas e no planeta,
e apresenta relatórios transparentes de seu desempenho sobre isso.
É a maior corporação B do mundo.
Para mim, isso é uma liderança corajosa e holística,
e é a visão que todos precisamos ter.
BF: É "De Volta para o Futuro?"
Sabe, quando penso em empresas,
a Anheuser-Busch, nos EUA, me vem à mente,
uma empresa centenária que investiu na sua comunidade,
deu um salário digno
antes de terminar na falência e ser vendida.
Estamos buscando agora por empresas globais e cidadãos comunitários,
ou isso é algo que não é mais útil?
HT: Você pode fazer isso pelo fato de ser arriscado
e continuar sem fazer a coisa certa.
Você não atrai os profissionais certos,
você não atrai clientes,
e cada vez mais, você não conseguirá atrair capital.
Você pode fazer por riscos,
por oportunidades de negócios,
porque é aí que está o crescimento,
é por isso que muitos líderes estão fazendo o certo.
Mas, no fim das contas,
precisamos nos perguntar:
"Por quem vamos ter responsabilidade?"
E se não for pela próxima geração,
eu não sei por quem será.
Quero deixar bem claro
porque tendemos a pensar em liderança
como sendo aqueles que assumem as posições de poder.
Para mim, a liderança não é nem um pouco assim.
Há um líder dentro de cada um de nós,
e o trabalho mais importante da nossa vida é liberar esse líder.
Um dos maiores exemplos globais que temos
de alguém que não recebeu esse poder de ninguém,
é a garota de 16 anos chamada Greta Thunberg.
Ela é da Suécia, e alguns anos atrás...
ela tem síndrome de Asperger e ficou fascinada por nossa crise climática
e aprendeu tudo sobre o assunto.
E encarando os fatos,
ela ficou decepcionada com os seus líderes
e protestou em frente ao parlamento sueco.
Agora ela começou um movimento global,
e centenas e milhares de estudantes estão nas ruas
pedindo que sejamos responsáveis com o futuro deles.
Ninguém lhe deu essa autoridade,
e agora ela fala com líderes mundiais, chefes de Estado,
e está impactando o mundo de verdade.
Então quando pensamos em liderança hoje,
não podemos defini-la como aqueles que têm o poder,
embora tenham muito mais responsabilidade.
Mas todos nós precisamos pensar:
"O que estou fazendo?" "Como estou contribuindo?"
Precisamos liberar o líder dentro de nós
e começar a causar o impacto positivo que este mundo está exigindo.
BF: Mas temos uma liderança muito hierarquizada.
Eu entendo o que você está dizendo,
é bom liberar o líder dentro de nós,
mas a verdade é que essas corporações são extremamente hierarquizadas.
O que as empresas podem fazer
para criar relações menos verticais e mais horizontais?
HT: Eu acredito muito e sou entusiasta do fim da disparidade de gênero
e acredito que uma liderança equilibrada em termos de gênero é o caminho certo
para adotarmos um estilo de liderança que se mostra ser mais poderoso,
quando homens e mulheres adotam valores masculinos e femininos.
Foi provado em pesquisa que esse é o estilo de liderança mais eficaz.
Mas agora penso cada vez mais em como reduzimos a distância entre as gerações,
pois vejam essas crianças nas ruas ao redor do mundo;
elas exigem liderança.
Kofi Annan dizia: "Ninguém é jovem demais para liderar".
E ele acrescenta:
"Nem velho demais para aprender".
Acho que entramos em uma era
onde precisamos da sabedoria daqueles com experiência,
mas precisamos dos nativos digitais da geração jovem para nos guiar
tanto quanto podemos ajudar com a sabedoria dos mais velhos.
É uma nova realidade,
e esse modo de pensar antigo e hierárquico
está sendo cada vez mais confrontado nessa realidade.
BF: E você chamou isso de síndrome de húbris.
Pode falar sobre isso?
HT: Sim, acho que a húbris é o câncer na liderança.
É quando os líderes pensam que sabem tudo, podem fazer tudo, têm todas as respostas
e acham que não precisam se rodear com pessoas que os farão melhores,
o que para mim, em alguns casos, seria mais mulheres e jovens
e pessoas que são diversificadas e têm opiniões diferentes.
A síndrome de húbris ainda está muito presente na liderança,
e conhecemos muitos exemplos, não preciso citá-los.
E o problema com isso...
(Risos)
Sim, nós conhecemos, no mundo inteiro,
não apenas neste país.
Mas esse tipo de liderança não estimula outros líderes.
Nenhuma pessoa,
ou nenhum setor tem as soluções que precisamos encontrar,
a criatividade e a colaboração que precisamos.
A liderança ousada e destemida que precisamos para encontrar soluções
que atravessem o governo, o setor privado, a sociedade civil, os jovens, os velhos,
pessoas de diferentes meios se unindo é o caminho
para resolver os problemas à nossa frente.
BF: Você vê esse tipo de liderança vindo de baixo
ou de cima,
ou você acha que uma crise nos forçará
a reexaminar tudo isso?
HT: Sendo uma pessoa que já passou pelo mais abominável colapso financeiro
no meu pais, a Islândia,
espero que não precisemos de outra para aprender ou acordar.
Mas vejo que não podemos escolher somente uma ou outra.
Temos que modificar o jeito de liderarmos,
do topo, a diretoria, os CEOs,
precisamos mesmo modificar isso,
mas transformaremos isso progressivamente,
porque temos movimentos sociais vindo de baixo
e por toda sociedade.
E a solução existe.
O que falta é a vontade.
Se encontrarmos um meio de adotar a nossa própria bússola moral
para descobrirmos por que existimos e como vamos liderar,
se adotarmos a coragem e a humildade na mesma quantidade,
cada um de nós pode ser parte desse período de dez anos
em que podemos transformar drasticamente o mundo em que vivemos
e torná-lo justo,
e fazer da humanidade seu centro, e não só os mercadores financeiros.
BF: Acho que temos muitas pessoas aqui que gostariam de fazer perguntas,
e temos alguns minutos para perguntas.
Alguém gostaria de perguntar algo a Halla?
Público: Oi, meu nome é Cheryl.
Sou aspirante a líder,
e a minha pergunta é: como você lidera sem ter influência?
Se sou apenas uma analista
e quero falar com meu chefe,
sobre uma mudança que acredito que afetará toda a empresa,
como faço para mudarem de ideia
se eles sentem que já têm as relações sólidas,
que o jeito de negociar deles é sólido?
Como você faz alguém mudar sem ter influência?
HT: Obrigada por essa pergunta fantástica.
Às vezes, as pessoas do topo não ouvem,
mas é interessante que, com a baixa confiança que temos na sociedade,
a maior confiança que temos
é entre empregado e empregador,
segundo uma pesquisa recente.
Acho que a relação pode ser o meio mais poderoso
de transformar o jeito como fazemos as coisas.
Eu começaria tentando construir uma coalizão para a sua boa ideia.
Acho que não existe nenhum líder hoje que não escutará uma preocupação
vinda de muitos empregados.
Vou lhe dar um exemplo de outro líder do Time B,
Marc Benioff, o CEO da Salesforce.
Ele é bem direito quando fala sobre os moradores de rua,
os direitos LGBTQI,
e sobre tudo que ele defende,
porque seus empregados se importam com isso.
Não pense que você não tem poder por não ter uma posição de poder.
Encontre o jeito de convencê-lo
ou convencê-la.
Marc, por exemplo, foi convencido a acabar com a diferença salarial por duas mulheres
que trabalhavam em sua organização,
que lhe disseram: "Há uma diferença salarial".
Ele não acreditou, e disse: "Mostrem-me os dados".
Elas mostraram e ele viu que precisava fazer algo,
e ele foi um dos primeiros líderes a fazer isso voluntariamente.
Nunca pense que você não tem poder,
mesmo não estando em um posição de poder.
Encontre outras pessoas para te apoiarem
e apresente sua proposta.
BF: Obrigada.
Mais alguém? Outras perguntas?
Público: Oi, estou encantada com tudo que você está dizendo, obrigada.
Quero perguntar como a diversidade de opinião, de pensamento
e também de experiência
impactou sua habilidade de liderança.
E qual barreira está limitando a corrente da diversidade
no ambiente de negócios,
e o que pode impactar uma mudança nesse ambiente
mas também interromper a corrente de gerações que ficam no mesmo lugar?
E qual é o próximo passo para acabar com as desigualdades?
BF: Vamos fazer uma convenção apenas sobre essa pergunta.
(Risos)
HT: Acho que Bryn disse muito bem, mas vamos tocar no assunto.
Vejo o gênero como um espectro.
Os homens também têm gênero.
Às vezes nos esquecemos disso.
(Risos)
Às vezes nos esquecemos disso.
Eu fui uma mulher muito masculina no início da minha carreira,
porque era a regra do jogo.
Conquistei algum sucesso, mas, felizmente, cheguei a um ponto
em que comecei a valorizar o meu lado feminino também.
Mas eu diria que os melhores líderes valorizam os dois lados,
mulheres e homens.
Mas também vejo o gênero
como uma das alavancas mais poderosas para mudar valores na cultura.
A razão de eu ser entusiasta da liderança feminina
e acreditar que o equilíbrio é necessário
é porque, hoje, a nossa definição de sucesso é extremamente masculina.
Trata-se unicamente de lucro ou crescimento econômico,
e sabemos que precisamos mais do que dinheiro.
Precisamos de bem-estar,
bem-estar das pessoas,
e não há futuro sem o bem-estar do nosso planeta.
Então acho que o gênero é uma das alavancas mais poderosas
para nos ajudar a tornar nosso sistema econômico e social mais acolhedor.
A resposta para sua última pergunta é muito complicada,
mas deixe-me dar uma resposta curta.
Acredito que o talento e o consumo estão mudando
e fazendo cada vez mais com que empresas incluam diferença na liderança delas,
porque a semelhança não está funcionando.
BF: A diferença é um superpoder.
HT: A diferença é um superpoder.
BF: Muito obrigada.
Halla, muito obrigada, queria poder conversar o dia inteiro.
(Aplausos)
HT: Obrigada.
(Aplausos)
Брин Фридман: Итак, вы постоянно говорите о лидерстве
как о реальном кризисе согласованности.
Можете объяснить, что вы имеет в виду?
Что для вас кризис согласованности?
Халла Томасдоттир: Для меня кризис согласованности —
это когда мы продолжаем вести бизнес и руководить так, как делали всегда,
хотя существует очевидный факт,
что мир требует от нас иного подхода.
Давайте немного взглянем на эти факты.
Наука говорит о том, что мы столкнулись с глобальным потеплением,
при этом 40 % членов совета директоров
не считают, что климат имеет отношение к управлению.
На улицы выходят дети и устраивают демонстрации,
прося нас ответственно подходить к их будущему.
Мы сталкиваемся с кризисом неравенства.
Жёлтые жилеты не только на французских улицах,
а по всему миру,
и тем не менее мы продолжаем видеть примеры того,
как руководители бизнеса и другие лидеры подливают масла в огонь.
БФ: И вы думаете, грядёт народ с вилами?
ХТ: Я считаю такой подход нежизнеспособным.
И причиной, почему нам так сложно
справиться с этими взаимосвязанными кризисами,
является самый низкий уровень доверия, чем когда-либо.
В Великобритании три процента людей доверяют правительству
в разрешении кризиса по Брекситу,
и это было в декабре.
Я полагаю, теперь эта цифра ещё ниже.
БФ: И как, на ваш взгляд, выглядит новое лидерство?
ХТ: Нам нужны сильные духом лидеры
и при этом скромные.
И они должны руководствоваться нравственными принципами,
и таким нравственным ориентиром является комбинация социально значимых целей —
нельзя руководствоваться лицензией на ведение бизнеса
без цели, которая вносит вклад в развитие общества.
Но что отсутствует в этом диалоге, на мой взгляд, так это набор принципов.
Мы не можем определить лишь наше предназначение,
нам нужно определить, как мы собираемся вести бизнес
и как руководить.
И нам нужно разрешить нависшие кризисы:
глобальное потепление,
кризис неравенства
и кризис доверия.
Так что в The B Team
мы придерживаемся принципов устойчивости, равноправия и отвественности.
БФ: Не кажется ли вам, что вопрос целей — всего лишь создание видимости:
компании говорят то, что хотят слышать люди,
но на самом деле не происходит фундаментальных изменений,
которые так необходимы?
ХТ: Многие так думают,
но мне кажется, что за этим растёт движущая сила.
И я думаю, что мир сейчас взывает к ответственному лидерству.
И любому лидеру, стремящемуся быть у руля в XXI веке,
непременно нужно начать думать смело и комплексно о том,
как быть частью решения,
а не создавать видимость.
Теперь надо реально работать.
БФ: Есть ли кто-то, кто использует,
как вам кажется, действительно эффективный подход
и оказывает реальное, долгосрочное влияние?
ХТ: К счастью, есть великие лидеры.
Приведу только один пример:
Эмануэль Фабер, один из новых членов The B Team,
гендиректор Danone,
крупнейшего мирового производителя йогуртов —
огромной транснациональной продуктовой компании.
Он так стремится к устойчивости,
что меняет не только подход к собственному делу,
но и всю цепочку поставки.
Он так стремится к равноправию, что, заняв пост гендиректора,
он озвучил важность гендерного баланса,
создал сбалансированную в гендерном отношении команду
и дал мужчинам и женщинам одинаковый отпуск по уходу за ребёнком.
Он так стремиться к ответственности,
что превратил отделение в США в «Корпорацию Б».
Сегодня, вероятно, многие не знают,
но это компания, которая берёт на себя ответственность
не только за прибыль, но и за влияние на человечество и планету
и открыто сообщает о своей деятельности в этом направлении.
Это крупнейшая Корпорация Б в мире.
Для меня это всеобъемлющее смелое лидерство
и это подход, которого мы все должны придерживаться.
БФ: Это как «Назад в будущее?»
То есть, когда я думаю о компаниях,
на ум приходит Анхойзер-Буш в Америке —
столетняя компании, инвестировавшая в своё сообщество,
которая выдавала прожиточный минимум,
а в результате закончила крахом и была продана.
Ищем ли мы сегодня глобальные компании, защищающие права граждан?
Или эта схема больше не работает?
ХТ: Ну, за это стоит браться уже потому, что, вообще, стало рискованно
продолжать вести бизнес так же неправильно, как раньше.
Вы не сможете привлечь нужный талант,
не сможете привлечь покупателей,
а в конечном счёте, и капитал.
Или можно браться за это из соображений азарта,
из-за возможностей для бизнеса,
поскольку в этом есть рост,
вот почему многие лидеры поступают правильно.
Но в конечном итоге
нам надо спросить себя:
«За кого мы берём на себя ответственность?»
И если не за следующее поколение,
то я не знаю, за кого ещё.
Так что я хочу пояснить,
поскольку мы склонны думать о лидерстве
как лишь о тех, кто находится у власти.
Для меня лидерство означает иное.
Лидер есть в каждом из нас,
и наша самая важная задача в жизни — дать ему проявиться.
И я считаю одним из величайших мировых примеров
такого человека —
кто-то не наделённый властью —
16-летняя девочка по имени Грета Тунберг.
Она из Швеции,
и несколько лет назад —
заметим, что она страдает синдромом Аспергера —
её озаботило глобальное потепление,
и она выяснила о нём всё.
И столкнувшись с очевидным,
она так разочаровалась в правительстве,
что организовала акцию протеста напротив Шведского парламента.
А теперь она начала глобальное движение,
и теперь сотни и тысячи школьников выходят на улицы,
прося нас ответственней относится к их будущему.
Никто не давал ей власти,
и теперь она говорит с мировыми лидерами, главами стран
и реально влияет на мир.
И я действительно полагаю, что когда мы думаем о лидерстве сегодня,
его нельзя определять теми, кто стоит у власти,
хотя они и имеют непропорционально больше ответственности.
Но всем нам надо задуматься о том:
«Что я делаю?»
«Какой вклад я вношу?»
И нужно освободить этого лидера внутри нас
и начать оказывать позитивное влияние,
к которому этот мир взывает сейчас.
БФ: Но у нас лидерство настолько иерархично.
То есть я понимаю о чём вы —
прекрасно дать проявиться внутреннему лидеру, —
но все эти корпорации,
по-правде, чрезвычайно иерархичны.
Что могут предпринять компании,
чтобы выстроить менее вертикальные и более горизонтальные отношения?
ХТ: Я твёрдо верю и давно горю желанием
устранения гендерного разрыва,
и я верю, что гендерный баланс в лидерстве — это то, что нужно,
чтобы внедрить намного более мощный стиль лидерства,
когда и мужчины, и женщины придерживаются
и традиционно мужских, и традиционно женских ценностей.
Подтверждено исследованиями,
что такое лидерство — самое эффективное.
Но сейчас я всё больше думаю о том, как преодолеть разрыв поколений.
Только вглядитесь в молодых людей на улицах всего мира —
они просят нас их направить.
Кофи Анан говорил: «Нельзя быть слишком молодым, чтобы руководить».
И затем добавлял:
«Или слишком старым, чтобы учиться».
И я думаю, сейчас мы вступили в ту эру,
когда нам необходима мудрость опыта,
но и цифровые навыки молодого поколения,
чтобы наставлять нас точно так же, как и мы можем помочь
мудростью старших.
Итак, мы имеем дело с новой реальностью,
и эти старые, несколько иерархические способы мышления
все больше оказываются под давлением этой реальности.
БФ:И Вы назвали это синдромом высокомерия.
Можете рассказать подробней?
ХТ: Да, думаю высокомерие — это рак для лидерства.
Это когда лидеры думают, что знают всё,
могут всё и на всё имеют ответы и
не думают о том, что они должны окружать себя
людьми, которые делают их лучше,
которыми, по моему мнению, в некоторых случаях,
являются женщины и молодежь и люди с разными мнениями в целом.
Синдром высокомерия по прежнему активно присутствует в лидерстве,
и тому есть множество примеров,
их не нужно называть. И проблема тут...
(Смех)
Да, мы их знаем — они по всему миру,
не только в одной стране.
Но лидерство такого рода не высвобождает лидера в других.
Ни у одного человека,
даже ни у одного сектора нет нужного решения
креативности и сотрудничества, в которых мы так нуждаемся.
Смелое и отважное лидерство предполагает решение,
которое объединит правительство, частный сектор, гражданское общество,
молодёжь, пожилых, людей с разным опытом, соберёт их вместе — это и есть способ
решить вопросы, стоящие перед нами.
БФ: Думаете, такое лидерство должно идти с низов
или сверху,
или вы думаете, что кризис заставит нас
пересмотреть систему целиком?
ХТ: Как тот, кто прошёл через ужасный финансовый кризис
в своей стране, в Исландии,
надеюсь, нам не нужен ещё один, чтобы извлечь урок и проснуться.
Но я вижу, что мы не можем выбрать что-то одно.
Нам нужно поменять способ управления,
начиная сверху: управления, директоров...
нам нужно менять эту часть,
но мы должны все больше и больше трансформировать его,
потому что от нас этого требуют социальные движения снизу
и во всём обществе.
И решения есть.
Единственное, что отсутствует — это воля.
Так что если мы все будем использовать собственный моральным компас,
чтобы понять, зачем мы существуем и как нам руководить,
и если в равной степени примерим на себя смелость и человеколюбие,
каждый из нас может стать частью этого 10-летнего периода,
в течение которого мы можем существенно изменить мир, в котором мы живём,
и сделать его справедливым
и ориентированным на человечество, а не только на финансовые рынки.
БФ: Итак, у нас много людей, которые хотели бы задать вам вопросы,
и у нас есть на них пара минут,
есть ли желающие задать Халле вопрос?
Вопрос из зала: Здравствуйте, меня зовут Шерил.
Я новичок в лидерстве,
и у меня вопрос: как руководить, когда у тебя нет влияния?
Если я простой аналитик
и я хочу поговорить с руководством
об изменениях, которые, на мой взгляд, отразятся на работе всей компании,
как мне поменять их мнение,
когда у них уже есть модели, по которым они работают,
касательно методов ведения бизнеса?
Как можно менять мнение людей, когда у тебя нет влияния?
ХТ: Спасибо за этот чудесный вопрос.
Да, иногда люди у власти не станут слушать,
но интересно, что при том низком уровне доверия в обществе сегодня,
самое большое доверие —
между работником и работодателем,
согласно последним исследованиям.
Так что я думаю, эти отношения могут стать самым действенным способом
поменять наш подход к делу.
Я бы начала с формирования коалиции, поддерживающей вашу идею.
И я не знаю ни одного лидера сегодня, кто не прислушается к мнению,
которое поддерживает большое количество его работников.
Приведу пример другого лидера из The B Team,
Марка Беньоффа, гендиректора Salesforce.
Он открыто высказывается о проблеме бездомности в Сан-Франциско,
о правах ЛГБТКИ+
и о всех вопросах, которые он отстаивает.
Он делает это потому, что это важно для его сотрудников.
Поэтому не думайте, что у вас нет власти, если вы не на руководящей должности.
Найдите способ убедить его...
или её.
И Марка, к примеру, убедили убрать разницу в оплате по половому признаку
две женщины, работавшие в его компании,
которые сказали: «У нас есть гендерная разница в оплате труда».
Он не поверил и сказал: «Предоставьте мне данные».
Они предоставили, и он был достаточно умён, чтобы что-то предпринять,
и стал одним из первых техно-лидеров, кто сделал это добровольно.
Поэтому никогда не думайте, что у вас нет власти,
даже если вы не на руководящей должности.
Но найдите поддерживающих вас людей и сделайте дело.
БФ: Спасибо.
Кто-нибудь ещё? Есть ли другие вопросы?
Вопрос из зала: Привет, я восхищаюсь всем,
что вы говорите, за что спасибо.
Я только хотела спросить,
как разнообразие мнений и мыслей, повлияло на ваши лидерские способности.
И что, как вы считаете, является преградой,
ограничивающей избыток разнообразия в контексте бизнеса,
и что, как вы считаете, может повлиять на перемену в этих устоях,
но при этом ещё нарушить переизбыток старших поколений,
остающихся на рабочих местах?
И какой, по-вашему, следущий шаг в разрушении неофициальных барьеров?
БФ: Ответ на этот вопрос потребует целого мероприятия TED.
(Смех)
ХТ: Я думаю, Брин хорошо сказала об этом,
но разрешите мне дополнить.
Итак, мой подход к полу человека, пол — это спектр...
Вы знаете, у мужчин тоже есть пол.
Мы иногда забываем о этом.
(Смех)
Мы иногда забываем о этом.
И на самом деле в начале моей карьеры у меня была очень мужеподобная роль,
потому что таковы были правила игры.
И так я достигла некоторого успеха,
но, к счастью, я достигла позиции,
где я начала использовать и свою женскую сторону.
Однако я бы сказала, что наилучший лидер
включает и женщин, и мужчин.
Однако я также полагаю, что гендер —
один из сильнейших рычагов для смены ценностей в культуре.
Причина, по которой я так горю идеей женщин в управлении
и верю в необходимость баланса, является сегодняшнее
очень неженственное определение успеха.
Оно только о финансовой прибыли, или только об экономическом росте,
и мы все знаем, что нам нужно больше, чем деньги.
Я имею в виду, нам нужно здоровье, благополучие людей,
и нет будущего без благополучия нашей планеты.
Итак я думаю, гендер может стать одним из сильнейших рычагов
по смене наших экономических и социальных систем
в сторону принятия разнообразия.
И ответ на последнюю часть вопроса
очень сложен, но я попробую дать сжатый ответ.
Я верю, что направление, в котором движется талант и потребление,
всё чаще будет подталкивать компании
к рассмотрению изменений их управления,
потому что единообразие не работает.
БХ: И разнообразие — суперсила.
ХТ: И различие — суперсила.
БФ: Спасибо большое!
Халла, спасибо большое, я бы говорила с вами весь день.
(Аплодисменты)
ХТ:Спасибо.
(Аплодисменты)
Brin Fridman: Stalno govorite o vođstvu
kao o pravoj krizi konformizma.
Možete li nam objasniti šta time podrazumevate?
Šta vidite kao krizu konformizma?
Hala Tomasdotir: Mislim da je to kriza konformizma
kada nastavljamo da se bavimo poslom i vodimo ljude na isti način kao i uvek,
iako su ogromni dokazi
da je svetu potrebno da promenimo pristup.
Hajde da malo pogledamo te dokaze.
Nauka nam govori da se suočavamo sa klimatskom krizom,
a ipak, 40 posto direktora
smatra da klima ne pripada u sali za sastanke.
I sada imamo decu koja marširaju po ulicama,
pozivajući nas na odgovornost za njihovu budućnost.
Imamo krizu nejednakosti.
Imamo Žute prsluke ne samo na ulicama Francuske,
već i širom sveta,
a ipak i dalje vidimo primere
firmi i drugih vođa koji podstiču taj bes.
BF: Mislite da dolazi vreme kuke i motike?
HT: Definitivno mislim da ovo nije održivo.
Razlog zbog kojeg je tako teško
da se izborimo sa ovim složenim i međusobno povezanim krizama
jeste taj što među nama postoji najniži nivo poverenja ikada.
U Ujedinjenom Kraljevstvu, tri odsto ljudi veruje da će vlast
rešiti krizu Bregzita,
a to je bilo u decembru.
Mislim da je taj broj verovatno opao od tada.
BF: Kako zapravo mislite da izgleda novo vođstvo?
HT: Potrebne su nam hrabre vođe,
a opet, moraju biti skromne.
I moraju biti vođeni moralnim kompasom,
a moralni kompas je kombinacija posedovanja društvene svrhe -
ne možete više imati dozvolu da radite
bez svrhe koja doprinosi društvu,
ali ono što, po meni, nedostaje u tom dijalogu je skup principa.
Ne možemo samo da definišemo zašto postojimo,
moramo da definišemo kako ćemo poslovati
i kako ćemo voditi ljude.
I mi smatramo da to treba da reši sledeće neminovne krize:
klimatsku krizu, krizu nejednakosti i krizu poverenja.
U Timu B, mi prihvatamo održivost,
jednakost i odgovornost kao svoje principe.
BF: Mislite li da čitavo ovo pitanje svrhe zapravo služi da se zamažu oči -
oni govore ono što misle da ljudi žele da čuju,
ali zapravo ne stvaraju suštinske promene
koje su nužne?
HT: Mnogi tako misle,
i mislim da to sve više uzima maha.
Zato mislim da svet sada traži odgovorno vođstvo,
i bilo koji vođa koji želi da ostane prisutan u 21. veku
zaista treba da počne da razmišlja hrabro i holistički
o tome kako će postati deo rešenja,
a ne samo prodavati maglu.
Sada morate to stvarno da radite.
BF: Vidite li da postoji neko ko to radi
na način koji smatrate zaista delotvornim
i koji ima stvarni dugoročni uticaj?
HT: Srećom, postoje neke sjajne vođe.
Samo da dam jedan primer,
Emanuel Faber, jedan od najnovijih članova Tima B,
direktor Danona,
najvećeg proizvođača jogurta na svetu i velike prehrambene kompanije -
prave globalne kompanije.
Toliko je posvećen održivosti
da ne samo da menja načine na koje posluje,
već i čitav lanac nabavke.
Toliko je posvećen ravnopravnosti da je, kada je postao direktor
i kada je rekao da je bitna ravnoteža polova,
napravio izvršni tim uravnotežen po polu
i dao je muškarcima i ženama jednako porodiljsko i očinsko odsustvo.
Toliko je posvećen odgovornosti
da je pretvorio svoje aktivnosti u SAD-u u „korporaciju B“.
Mnogi među vama ne znaju šta je to,
ali to je kompanija koja sebe drži odgovornom
ne samo za profit, već i za svoj uticaj na ljude i na planetu,
i koja otvoreno izveštava o svom delovanju u vezi sa svim tim.
To je najveća korporacija B na svetu.
Za mene je to holističko, hrabro vođstvo,
i to je zaista vizija koje svi treba da se pridržavamo.
BF: Da li je ovo „Povratak u budućnost“?
Mislim, pitam se, kada razmišljam o kompanijama -
Enhajzer-Buš mi pada na pamet u Americi -
kompanija stara 100 godina koja je ulagala u svoju zajednicu,
koja je davala ljudima prihod
sve dok nije na kraju, znate, izgubila i bila prodata.
Da li sada zaista tražimo kompanije koje su građani sveta i zajednice,
ili to više nije nešto što je korisno?
HT: Pa, možete ovo raditi iz razloga što je u stvari rizično
da nastavite, a da ne uradite pravu stvar.
Ne možete privući prave talente,
ne možete privući klijente
i sve više nećete moći da privučete kapital.
Možda ćete to uraditi zbog rizika,
možda zbog poslovnih prilika,
jer u tom pravcu postoji razvoj,
i to jeste razlog zbog kojeg mnoge vođe rade pravu stvar.
Ali na kraju krajeva,
moramo da se zapitamo:
„Zbog koga držimo sebe odgovornim?“
Ako to nije naredna generacija,
ne znam ko drugi.
Dakle, samo da razjasnim,
jer mi često razmišljamo o vođstvu
samo kao o onima koji se nalaze na položajima moći.
Vođstvo za mene uopšte nije takvo.
U svakom od nas postoji vođa,
i naš najvažniji posao u životu je da oslobodimo tog vođu.
Mislim da je jedan od najboljih svetskih primera koji imamo
kao nekog ko nije -
niko joj nije dao moć -
je devojka od 16 godina po imenu Greta Tanberg.
Ona je iz Švedske,
i pre nekoliko godina je zaista postala -
ona ima Aspergerov sindrom
i postala je ostrašćena u vezi sa klimatskom krizom -
naučila je sve o tome.
Suočena sa dokazima,
toliko je bila razočarana u svoje vođstvo
da je počela da štrajkuje ispred švedskog parlamenta.
I sada je započela svetski pokret,
i stotine i hiljade đaka izlazi na ulice
pozivajući nas na odgovornost prema njihovoj budućnosti.
Niko joj nije dao odobrenje za to,
a sada se obraća svetskim vođama, šefovima država,
i zaista vrši uticaj na svet.
Tako da zaista mislim da, kada razmišljamo o današnjem vođstvu,
ono se ne može definisati onima na položajima moći,
iako je na njima nesrazmerno veća odgovornost.
Ali svi mi moramo da razmislimo:
„Šta ja radim?“ „Kako ja doprinosim?“
I moramo da oslobodimo tog unutrašnjeg vođu
i da zaista počnemo da vršimo pozitivan uticaj
na koji nas ovaj svet poziva u ovom trenutku.
BF: Ali imamo tako hijerarhijsko vođstvo.
Mislim, razumem o čemu govorite -
lepo je osloboditi unutrašnjeg vođu -
ali u ovim korporacijama,
istina je da su izuzetno hijerarhijske.
Šta kompanije mogu da urade da bi stvorile odnose
koji su manje vertikalni, a više horizontalni?
HT: Pa, ja snažno verujem i dugo imam strast
prema ukidanju jaza između polova,
i zaista verujem da je vođstvo uravnoteženo po polu pravi put
da bismo prihvatili stil vođstva za koji se pokazalo da je moćniji,
a to je kada i muškarci i žene prisvoje
vrednosti koje su i muške i ženske.
Zapravo je kroz istraživanje potvrđeno
da je to najdelotvorniji stil vođstva.
Ali sada sve više razmišljam o tome kako da ukinemo jaz između generacija,
jer pogledajte tu decu na ulicama širom sveta -
traže od nas da vodimo.
Kofi Anan je govorio: „Nikada nisi previše mlad da bi vodio.“
A zatim bi dodao:
„Niti previše star da bi učio.“
Mislim da smo sada ušli u ovo doba
kada nam je potrebna mudrost onih sa iskustvom,
ali nam trebaju i oni iz mlađe generacije kojima je digitalno okruženje prirodno
da bismo se zajedno savetovali ili koji bi savetovali nas
isto kao što mi možemo pomoći mudrošću starijih ljudi.
Dakle, to je nova stvarnost,
i ti stari, nekakvi hijerarhijski načini razmišljanja o stvarima
sve više podležu pritisku u ovakvoj stvarnosti.
BF: To ste zapravo nazvali sindromom oholosti.
Možete li reći nešto o tome?
HT: Pa, da, mislim da je oholost naš rak u vođstvu.
To je kada vođe misle da sve znaju,
da sve mogu, da imaju sve odgovore
i misle da ne moraju da se okruže
ljudima koji će ih učiniti boljim,
što bi za mene, u nekim slučajevima, bilo više žena, mlađih ljudi
i ljudi koji su različiti i uopšte imaju različita mišljenja.
Sindrom oholosti je i dalje toliko prisutan u vođstvu
i znamo mnogo primera toga, ne moram ni da ih imenujem.
A problem sa time -
(Smeh)
Da, znamo ih - širom sveta,
ne samo u ovoj zemlji.
Ali takva vrsta vođstva ne oslobađa vođe u drugima.
Ne postoji samo jedna osoba,
pa čak ni samo jedan sektor sa rešenjima koja sada moramo da smislimo -
uz kreativnost i saradnju koji su nam potrebni.
Smelo i hrabro vođstvo koje nam treba da bismo došli do rešenja
i koje ukršta vlast, privatni sektor, civilno društvo, mlade i stare,
ljude najrazličitijeg porekla koji se udružuju je pravi način
za rešavanje problema koji su pred nama.
BF: Da li smatrate da takvo vođstvo kreće odozdo nagore
ili odozgo nadole,
ili mislite da će nas kriza primorati
da sve to preispitamo?
HT: Pa, kao neko koje je prošao kroz najozloglašeniji finansijski krah
u svojoj domovini, Islandu,
nadam se da nam ne treba još jedna kriza da bismo naučili ili se probudili.
Ali uviđam da ne možemo da odaberemo jedno ili drugo.
Moramo da promenimo način na koji vodimo -
od vrha, sala za donošenje odluka i direktora -
zaista to treba da promenimo,
ali sve ćemo više to menjati
jer imamo društvene pokrete koji dolaze odozdo
i kroz čitavo društvo.
A rešenja postoje.
Jedino što nedostaje je volja.
Dakle, ako bismo svi samo pronašli način da se priklonimo svom moralnom kompasu
da bismo otkrili zašto postojimo i kako ćemo voditi,
i ako podjednako prigrlimo hrabrost i skromnost,
svako od nas može postati deo ovog desetogodišnjeg perioda
u kome možemo drastično promeniti svet u kome živimo,
učiniti ga pravednim
i posvetiti ga ljudskosti, a ne samo finansijskom tržištu.
BF: Pa, ovde imamo mnogo ljudi koji sigurno imaju pitanja za vas,
i imamo nekoliko minuta za pitanja,
pa ima li nekog ko bi hteo da postavi Hali pitanje?
Publika: Zdravo, zovem se Šeril.
Ja sam vođa u povoju
i imam pitanje o tome kako voditi kada nemate nikakav uticaj.
Ako sam samo analitičarka
i želim da razgovaram sa višim rukovodstvom
o promeni za koju smatram da će uticati na čitavu kompaniju,
kako da promenim njihovo mišljenje
kada oni misle da imaju veze koje su ustaljene,
da je njihov način poslovanja učvršćen?
Kako promeniti mišljenje kada nemate nikakav uticaj?
HT: Pa, hvala vam na tom fantastičnom pitanju.
Dakle, ponekad ljudi na vrhu neće da slušaju,
ali zanimljivo je da, uz nisko poverenje koje trenutno imamo u društvo,
najveće poverenje koje imamo
je zapravo između zaposlenog i poslodavca,
prema skorijem istraživanju.
Zato mislim da ta veza može biti najmoćniji način
da se zapravo preokrene način na koji radimo stvari.
Počela bih pokušajima da napravim savez koji se zalaže za vašu dobru ideju.
Ne znam nijednog vođu danas koji neće saslušati stvar koja se tiče
mnogo zaposlenih.
Daću vam primer drugog vođe Tima B,
Marka Beniofa, direktora Sejlsforsa.
Zaista je otvoreno govorio o beskućništvu u San Francisku,
o pravima LGBTQI zajednice
i o svim stvarima za koje se zalaže
zato što je zaposlenima stalo do njih.
Zato nikada nemojte misliti da nemate moć samo zato što niste na položaju moći.
Nađite način da ga ubedite...
ili je ubedite.
Marka su, na primer, ubedile da ukine razliku u platama između polova
dve žene koje su radile u njegovoj organizaciji
i koje su mu rekle: „Imamo jaz u platama između polova.“
Nije verovao; rekao je: „Donesite mi podatke.“
To su i uradile, a on je bio dovoljno pametan da zna da mora nešto da preduzme,
i bio je jedan od prvih tehnoloških vođa koji je istupio i to dobrovoljno.
Zato nemojte nikada misliti da nemate moć,
čak i ako niste na položaju moći,
već nađite druge ljude koji vas podržavaju
i iznesite svoje argumente.
BF: Hvala. Još neko? Ima li još pitanja?
Publika: Zdravo, ja sam izuzetno fascinirana
svime što ste rekli, zato vam hvala.
Samo sam želela da vas pitam
kako je različitost u stavovima i razmišljanjima,
kao i u poreklu,
uticala na vašu sposobnost vođstva.
I šta mislite da je prepreka koja ograničava priliv različitosti
na sve okolnosti poslovanja,
i šta mislite da može da utiče na promenu u tom aspektu,
ali takođe i da ometa priliv generacija ljudi koji stoje u mestu?
I šta mislite da je sledeći korak da bi se prekinule prakse diskriminacije?
BF: Moraćemo čitav Salon da posvetimo samo tom pitanju.
(Smeh)
HT: Mislim da je Brin u pravu, ali hajde da probam na trenutak.
Kako ja vidim rod, to je spektar -
znate, muškarci takođe imaju rod.
Ponekad to zaboravljamo.
(Smeh)
Ponekad to zaboravljamo.
Ja sam u stvari glumila vrlo muževnu ženu na početku karijere,
jer to su bila pravila igre.
Time sam postigla izvestan uspeh,
ali sam, srećom, stigla dotle
da sam počela da prihvatam i svoju ženstvenu stranu.
Ali ipak bih rekla da najbolje vođe prihvataju oba,
i žene i muškarci.
Ali takođe vidim rod
kao jednu od najmoćnijih sila za promenu vrednosti u kulturi.
Razlog što sam tako strastvena kada se radi o ženama u vođstvu
i što verujem da je ravnoteža neophodna
je taj što je današnja definicija uspeha neverovatno muževna.
Vezana je samo za finansijsku dobit ili samo za ekonomski rast,
a svi znamo da nam treba više od novca.
Mislim, potrebno nam je blagostanje:
blagostanje ljudi,
a nema budućnosti bez blagostanja naše planete.
Tako da mislim da rod može biti jedna od najmoćnijih sila
koja će nam pomoći da preokrenemo naše ekonomske i društvene sisteme
tako da budu gostoljubiviji.
A odgovor na vaš poslednji deo -
toliko je složeno, ali hajde da pokušam da ukratko odgovorim.
Smatram da se će način na koji se menjaju talenat i potrošnja
sve više naterati kompanije
da razmotre dodavanje različitosti svom vođstvu,
jer jednoličnost ne funkcioniše -
BF: I različitost je supermoć.
HT: Različitost je supermoć.
BF: Mnogo vam hvala.
Hala, mnogo vam hvala, volela bih da možemo da pričamo ceo dan.
(Aplauz i ovacije)
HT: Hvala.
(Aplauz)
布林·弗里德曼（BF）： 您一直说领导力
是真正的遵从危机。
能给大家解释一下是什么意思吗？
您认为怎么样才算是遵从危机？
海拉·汤马斯多特（HT）： 我认为以下情况就是一种遵从危机：
当我们一直继续按照 我们平时的方式来做生意和领导别人，
但已经有不可忽视的事实指出
这个世界需要我们改变我们做事的方式。
让我们来看下一部分事实。
科学告诫我们 我们正面临着气候危机，
然而有四成的董事会董事
却并不认为气候问题应该出现在会议室。
现在有孩子在街上示威游行，
要求我们为他们的未来负责。
我们面临着不平等危机。
现在不只在法国的街头有“黄背心”，
全世界都存在，
但我们仍然可以看见有企业
和其他领导人为那些怒火火上浇油。
BF：您认为“干草叉”（指法国大革命中 人民起义时所持武器）会到来吗？
HT：我认为这肯定是不可持续的。
而且我们之所以很难对付
这些互相关联的危机，
是因为我们正处于互相信任的最低点。
在英国，只有3%的民众信任政府
能处理好脱欧危机，
那还只是十二月份的数字。
我认为这个数字可能已经变得更低了。
BF：您认为新的领导力 应该是什么样的？
HT：我们需要勇敢的领导人，
但他们也必须要谦逊。
而且他们必须是被道德标准所指引着的，
这个道德标准包括 有一个社会目标——
如果你没有为社会做出贡献的目标，
你就不能继续持有经营执照，
但对我而言，在意见交流中 所缺乏的是一组原则。
我们不能仅定义我们为何存在，
我们必须定义我们未来要怎样做生意，
怎样去领导。
对我们来说，这意味着我们要去 解决这些迫切的危机：
气候危机，
不平等危机，
和信任危机。
所以，在“B 团队”，
我们很乐于将可持续性，平等， 及可靠性来作为我们的原则。
BF：您认为这一整个关于目的的问题 是否只是为了粉饰太平？
他们只是说出了他们认为大众想听的话，
但实际上却并没有做出实质性的，
有必要的改变？
HT：很多人都这么觉得，
我认为在那背后 有更强大的推动力在作祟。
所以我认为现在的世界 正在召集负责任的领导，
任何想在21世纪继续领导的人，
都必须得要开始做勇敢，全面的思考，
想想他们到底要如何成为 问题解决方案的一部分，
而不只是继续粉饰太平。
现在真的得要认真的考虑这些了。
BF：您有没有见过 任何人正在做这些事？
按照您认为有效的方式，
并具有切实而长期的影响？
HT：幸运的是，我们的确 有些杰出的领导人。
举个例子，
范易谋（伊曼纽尔·法伯）， B团队最新加入的成员之一，
也是达能的首席执行官，
世界上最大的酸奶制造商 和主要的食品公司——
一家真正的环球公司。
他致力于可持续发展，
不仅改变了自己做生意的方式，
还改变了整个供应链。
他也致力于平等， 当他担任首席执行官时，
他就说性别平衡很重要，
他创造了一个性别平衡的领导团队，
并给予男性与女性平等的产假。
他也致力于承担责任，
将自己的在美国的事业转变成了B企业。
许多人可能并不知道B企业是什么。
那是一家不仅谋求利润，
还为其对人和地球造成的 影响负责的企业，
并提供透明公开的报告来说明 他们在所有这些方面的表现。
这是世界上最大的一家B企业。
所以对我来说， 那是全面，有勇气的领导力，
也是我们都需要拥有的愿景。
BF：这是《回到未来》吗？
我的意思是，我想知道， 当我想到那些公司——
脑海中出现了美国的 安海斯-布希公司——
一家拥有一百多年历史的企业， 投资他自己的社区，
在一切都结束之前（赔钱，并被卖出），
仍然发给员工维生的工资。
我们现在真的在寻找这种 既全球化又是社区公民的公司，
还是这些甚至都已经不管用了？
HT：其实你可以因为 风险太高的原因
继续不做“正确”的事情。
你就吸引不到合适的人才，
吸引不到顾客，
渐渐地，你也吸引不到资金。
你可能会为了高风险的原因来做这件事，
也可能是为了商业机遇的原因。
因为成长就来源于此，
这也就是为什么很多 领导人都在做正确的事。
但到最后，
我们需要扪心自问：
“我们在对谁负责任？”
如果那指的不是下一代人的话，
我也不知道还能是谁了。
所以，我只想说清楚，
因为通常当我们想到领导力这个词的时候，
我们只会想到那些坐拥权力的人。
但对我来说，领导力完全不是那样的。
我们每个人心中都有一个领导人，
并且我们一生中最重要的工作 就是去释放那位领导人。
我认为全世界范围内 一个最伟大的例子
没有权力的人——
没有任何人给她权力——
那是一个16岁的女孩， 名叫格蕾塔·桑伯格。
她来自瑞典，
几年前，她成为了真正的——
她患有亚斯伯格综合征，
她变得对气候危机充满激情——
了解了关于它的一切。
面对那些事实，
她感到对自己的“领导力”非常失望，
由此，她开始在瑞典议会前 举行抗议活动。
现在她已经发起了一项全球运动，
成百上千的学生走上了街头，
要求我们对他们的未来负起责任。
没有人给予她那些权力，
现在她能与全世界 各个国家的领导人对话，
并真正的影响着世界。
所以我真的认为如今 我们谈论起领导力时，
它不能被定义成坐拥权力的那些人，
尽管他们负担着大得多的责任。
但我们所有人都应该想想，
“我在做什么？”
“我在如何贡献？”
我们得放出内心的领导人，
并真正开始造成这个世界
所需要的影响。
BF：但我们现在的领导力是阶层式的。
我的意思是，我理解您说的——
释放内心中的领导人是很好——
但在这些企业中，
事实是，他们非常重阶级。
公司能做些什么
才能创造更扁平而非垂直的同事关系？
HT：我很相信并一直以来都很热切的希望
能消除性别落差，
并且我真的相信性别均衡的 领导层是能达到
一种公认的更强大的领导风格的方式，
也就是当男性和女性都能拥抱
男性化和女性化所带来的价值时。
事实上已经有研究表明
那是最有效的一种领导模式。
但我现在更多的在思考 该如何缩小年龄差距，
因为当我看到现在年纪小的孩子 在全世界的街头呼吁——
他们在要求我们去领导。
科菲·安南曾说过： “领导永远也不会嫌年轻。”
他通常会加上一句，
“活到老学到老。”
我认为我们已经跨入了这样一个时代，
我们既需要这些经验人士的智慧，
也需要年轻的数字原生代 (儿时起便使用因特网和手机的人)
来互相指导或指导我们，
就像我们能用前人的经验帮助他们一样。
所以这是一种新的现实，
那些老旧的，类似等级制度的思考方式，
会变得越来越禁不起这种现实的考验。
BF：您其实已经称之为“自负综合征”。
能多讲讲吗？
HT：当然，我认为自负 是领导方式中的毒瘤。
也就是领导认为自己知道一切，
能完成一切，有了所有问题的答案，
认为他们不需要听取
那些能让他们变得更好的人的建议。
对我来说，在某些情况下， 指的是更多的女性，年轻人，
和总体更多元，有别的想法的人。
自负综合征在领导层很普遍，
遮这样的例子不胜枚举。
我不需要说出来， 问题在于——
（笑声）
是的，我们都了解那些例子 ——在全世界都有，
不只在这个国家有。
但这种领导力并不能 解放别人心中的领导人。
没有一个人，
甚至没有一个领域 有我们需要的解决办法——
我们需要的创造力和合作精神。
没有我们需要的那种那种大胆， 勇敢的领导方式来
跨越政府部门，私营部门， 社会生活，年轻人，老人，
各种背景的人， 把这些人组织起来，
从而想出我们所面临问题的解决办法。
BF：您认为那是来自 自下而上的领导，
还是自上而下的领导？
还是您认为将会有一个 危机出现，迫使我们
来重新审视所有的这些？
HT：作为一个经历了 我的祖国冰岛，史上最声名狼藉的
金融危机的人，
我希望我们不需要再经历 另一个危机才能学习或觉醒。
但我认为我们不能 仅选择其中一种领导方式。
我们必须转变我们现有的领导方式——
从权力顶端，会议室， 首席执行官们开始——
我们的确需要转变那些，
但久而久之，我们会做到的，
因为我们有这些自底层，和整个社会
发起的社会运动。
而且，解决方案是存在的。
唯一缺少的是决心。
所以只要我们都能找到一种方法来 拥抱属于自己的道德指南针，
想明白我们为什么存在， 我们该如何领导，
如果我们拥抱同等 程度的勇气与谦逊，
那么我们每个人就都能成为 剧烈改变我们所居住社会的
十年计划中的一份子，
并让其变得公正，
变得关乎人道，而不只是金融市场。
BF：我敢说在座的有很多人 都有问题想问您，
我们还有几分钟的时间来回答观众问题。
有人想问海拉问题的吗？
观众：您好，我叫谢里尔。
我是名有抱负的领导者，
我想问当你没有影响力 的时候是如何领导的。
如果我只是一名分析师，
我想和高层管理人员对话
讨论一个我认为会影响整个公司的变化，
我该如何改变他们的想法，
如果他们觉得自己好像 已经有了固定好的联系人
和固定好的商业的模式？
当你毫无影响力的时候 该如何改变人们的想法？
HT：非常感谢你刚提出的精彩问题。
有时在权力顶端的人不会听别人的，
但有趣的是有研究表明，尽管现在
我们社会间的信任度很低，
我们所接触到的最多的信任其实是来源于
雇主和员工之间。
所以我认为那种关系可能是 最有力量能改变
我们做事情的方式的。
如果是我的话， 我会从试着建立一个联盟开始，
而且我认识的领导里 没有一位是不会倾听
很多员工都怀有的担忧。
我用另一个“B企业”领导人来举个例子，
马克•本尼奥夫，Salesforce的首席执行官。
他在旧金山对于无家可归的问题，
LGBTQI群体的权利，
和其他所有他坚持捍卫的事情 一直都很大胆坦率地发表意见。
他这样做是因为他的员工关心这些问题。
所以不要因为自己不在权力的位置上 就觉得自己没有能量。
找方法去说服你的领导，“他”
或者“她”。
马克曾被两位在他的组织里 工作的女性说服去结束公司里的
男女之间收入不平等现象。
她们告诉马克： “公司里的男女之间收入不平等。”
他不相信，告诉她们：“请给我看下数据。”
她们照做了，马克足够睿智， 知道这件事情应该被解决，
并成为了第一批站出来， 主动解决此事的科技公司领导人。
所以永远别觉得你没有权力，
尽管你不在权力的位置上，
也要找到其他人来支持你，
为你的理由进行辩护。
BF：谢谢。
还有其他问题吗？
观众：您刚所说的一切
都让我觉得很着迷，谢谢您。
我只想问，意见，想法
和背景的多元
是如何影响您的领导能力的？
还有，您认为什么是 阻挡所有商业环境中
丰富的多样性的？
您认为什么能影响那种环境中的改变，
但同时也能扰乱越来越多的 一代代一直呆在原地的人？
还有就是，您认为我们下一步该怎样 才能打碎一层层"玻璃天花板"？
BF：我们可能需要一整个沙龙的时间 来回答那一个问题。
（笑声）
HT：我觉得布林说得很对， 但还是让我试着回答一些。
我看待性别的方式—— 我认为它像是一个光谱——
要知道，男性也是有性别的。
有时我们会忘了这点。
（笑声）
有时我们会忘了这点。
在我早期的职业生涯中， 我其实扮演了一个非常男性化的女性角色，
因为那是游戏的规则。
我通过那种方式取得了些成功，
但幸运的是，我最终达到了一个位置，
可以让我开始欣然接受 自己女性化的一面。
但我还是得说，那些最杰出的 领导会同时接受这两面，
女性化一面和男性化的一面。
但我也认为，性别，
是一种转变文化价值观最有力的杠杆。
我之所以对女性领导 这一话题这么充满兴趣，
并相信我们需要平衡
是因为现在，我们对 成功的定义还是很男性化。
认为成功只有关财务利润或经济增长，
但我们都知道除了钱 我们还需要更多别的东西。
我是说，我们需要健康，
需要大家都能安乐，
如果我们的星球不安乐， 我们是没有未来的。
所以我认为性别可能是 一种最有力的杠杆，
能帮助我们所有人转变经济和社会系统，
让它们变得更友好，令人舒适。
关于你的最后一部分问题——
答案有点复杂， 但我想试着给你一个简短的答案。
我相信才能和消耗发生转变的方式
会越来越让企业
意识到应该在领导力中增加一些差异，
因为单一化并不起作用——
HR：差异性是一种强大的力量。
HT：没错，差异是一种强大的力量。
BF：非常感谢。
海拉，谢谢您， 我真希望我们能交流一整天。
（掌声，欢呼声）
HT：谢谢大家。
（掌声）
布林·弗里德曼：你在談論領導時，
總是把它說成是真正的遵從危機。
您可以跟大家說明一下 是甚麼意思嗎？
你認為甚麼算是遵從危機？
海拉·湯馬斯多特：遵從危機就是
持續依循固有的方式 來做事業和領導別人。
但已經有非常強大的證據指出
世界需要我們改變做法。
我們來看一些證據。
科學告訴我們， 我們正在面臨氣候危機，
但有四成董事
不認為氣候是董事會 會議中要談的事。
現在有孩子走上街頭，
要求我們為他們的未來負責。
我們有不平等危機，
黃背心不只出現在法國街頭，
全世界各地都有，
但我們仍然繼續看到
企業和其他領導人 不斷在怒火上加油。
布：你認為接下來會有人揭竿起義？
海：我認為這絕不是個永續的作法。
處理這些互相關聯的 複雜危機會如此困難，
是因為我們正處於信任的最低點。
在英國，只有 3% 的人相信 他們的政府會解決脫歐危機，
那還只是 12 月份的數字。
我認為在那之後，這個數字 很可能更走下坡了。
布：你認為新的領導階層 應該是什麼樣子的？
海：我們需要有勇氣的領導階層，
但他們也要懂得謙遜。
他們必須要有道德標準的指引，
而道德標準就包括 要有貢獻社會的目標——
如果你沒有貢獻社會的目標，
就不能取得營運的執照，
但對我而言，在意見交流中 所缺乏的是一組原則。
我們不能只是定義 我們為什麼存在，
我們得要定義我們要如何做生意，
以及我們要如何領導。
對我們來說，那就得要 解決這些迫切的危機：
氣候危機、
不平等危機，
以及信任危機。
所以，在「B 型團隊」，
我們很樂於以永續、 平等、負責為原則。
布：你認為這個目標的問題， 是否只是在修飾外表——
他們只說他們認為人們想聽的話，
但其實沒有從根本上
做必要的改變？
海：很多人都有這種感覺，
我認為那背後有著 越來越壯大的動力。
所以，我認為現在世界 正需要負責任的領導人，
任何想在 21 世紀繼續領導的人，
就真的必須開始做 勇敢、整體的思考，
思考他們要如何成為 解決方案的一部分，
而不再只是修飾外表。
現在你得要玩真的了。
布：目前外面有沒有哪個人正在
用你認為有效的方式在做這件事？
並且具有切實、長期的影響？
海：很幸運地，我們的確 有些傑出的領導人。
舉個例子，
伊曼紐爾·法伯，他是 B 型團隊最新的成員之一，
他是達能的執行長，
達能是全世界最大的優格製造商 及主要的食物公司——
一家真正的全球企業。
他致力於永續發展，
不僅改變了他自己企業內的做法，
還改變了整個供應鏈。
他對平等非常投入， 當他接下執行長時，
他說性別平衡很重要，
他創建了一個性別 平衡的領導團隊，
並且提供男性和女性平等的產假。
他也致力於承擔責任，
所以他將美國的事業 轉型成為了 B 型企業。
許多人可能不知道 B 型企業是什麼，
那是一種共益企業， 它不僅謀求利益，
還要為該企業對人 和地球造成影響負責，
並且提供透明公開的報告來 說明他們在這些方面的表現。
達能是世界上最大的 B 型企業。
所以我認為那是整體、 勇敢的領導方式，
也是我們都需要有的願景。
布：這是《回到未來》嗎？
我是指，當我想到那些公司——
在美國我想到的是安海斯-布希 ——
這間有百年歷史的公司 貢獻它的社區，
付出能維持一定生活水平的工資，
但最後落得賠錢，然後賣掉了。
現在我們在找的是兼顧 全球化和地方性的公司，
難道這種做法現在已經不管用了？
海：其實你可以因為風險太高
而不做這些共益的事情。
但你就吸引不到合適的人才，
吸引不到顧客，
你也愈來愈吸引不到資金。
你可能因為風險，
你可能為了商機而朝共益發展，
因為成長就在這裡，
這就是為什麼許多 領導人都在做這件事。
但到頭來，
我們得要捫心自問：
「我們要為誰負責？」
如果答案不是下一代，
我就不知道是誰了。
所以，我想要說清楚，
因為我們會認為領導人
指的只有那些坐擁權力的人。
我心中的領導人完全不是那樣的。
我們每個人的內在 都藏著一個領導人，
我們一生中最重要的工作， 是要將那個領導人釋放出來。
全世界有一個偉大的例子，
這個人沒有——
沒有人給她權力——
她是個十六歲女孩， 名叫格蕾塔·桑伯格。
她來自瑞典，
幾年前，她變得——
她有亞斯伯格症候群，
她變得非常熱衷於 我們的氣候危機——
她學習了所有相關資訊。
面對那些證據，
她對領導階層非常失望，
她便開始在瑞典國會前罷課抗議。
現在她已帶起了一項全球運動，
成千上百的學校學生走上街頭，
要求我們對他們的未來負責。
沒有人給予她那權力，
現在她可以和世界領導人、 國家領袖對話，
真正在影響世界。
我真的認為，當我們 想到現今的領導人時，
不能將他們定義為坐擁權力的人，
雖然他們的責任更為巨大。
但我們所有人都需要想想：
「我在做什麼？」
「我正在如何做出貢獻？」
我們必須釋放自己 內在的那個領導人，
開始對世界造成正面的影響，
造成世界正需要的影響。
布：但我們的領導型態是階層式的。
我是說，我瞭解你的意思——
能把內在的領導人 釋放出來是很好——
但事實上這些企業的組織架構
都是極度垂直化的階層。
公司能做什麼，
來減少垂直階層， 創造更扁平的組織結構？
海：我非常相信這一套，
我長久以來對消彌性別落差 都帶有很大的熱忱。
我堅信性別平衡的領導 是正確的方法，
這是一種公認更強大的領導模式，
那就是當男性和女性都能全心接受
男性化和女性化都有價值時。
已經有研究證明，
那是最有效的領導模式。
我現在越來越常思考 我們要如何處理世代落差，
因為看著全世界街頭的 這些年輕孩子——
他們在要求我們領導。
科菲·安南曾說過： 「領導永遠不嫌年輕。」
他會再加上這句：
「學習永遠不嫌老。」
我認我們已經跨入了一個世代，
在此世代中，我們 既需要經驗人士的智慧，
也需要年輕的數位原生世代的技能，
來互相指導，或指導我們，
就像我們能用前人的經驗 幫助他們一樣。
這是一種新的現實，
那些老舊、階級式的思考方式
會變得越來越禁不起 這種現實的考驗。
布：你曾說過那就是所謂的 「自大症候群」。
能多談談嗎？
海：當然，我認為自大 是領導人的毒瘤。
就是領導人認為自己知道一切，
能處理所有事， 知道所有問題的答案，
認為他們身邊不需要 能夠學習的對象來讓他們改進。
這些學習的對象可能 更會是女性、年輕人，
以及更多元化、 有更多不同想法的人。
自大症候群在領導人中還很普遍，
這樣的例子不勝枚舉。
我不需要說出是誰，問題在於——
（笑聲）
是的，我們都知道是誰—— 全世界都有，
不只這個國家有。
但這種領導人無法釋放 別人內在的領導人。
沒有任何單一的個人，
也沒有任何單一業界 有我們需要的解決方案——
我們所需要的創造力和合作精神。
我們需要的大膽和有勇氣的領導力，
是由各個政府、業界、民營組織， 不論是年輕人或年長者，
各種不同背景的人共同提出解決方案， 才能夠解決我們眼前所面臨的問題。
布：您認為那是來自從下而上的領導，
或是從上而下的領導？
還是會有危機出現，迫使 我們重新檢視這一切？
海：我經歷過我的祖國冰島 聲名狼藉的金融危機，
我不希望再經歷另一個危機 才學到教訓，才覺醒。
但我確知不能在
由下而上或由上而下 兩種領導方式中擇一。
現有的領導方式必須 經過一番轉型——
由最高階層、董事會、 執行長領導的方式，
我們有必要改變正種方式，
我們也會逐漸做到，
因為我們有來自底層和整個社會
所發起的社會運動。
而且一定會有解決方案，
唯一缺少的意志力。
如果我們都能夠找到一種方法 來全心遵循自己的道德標準，
想清楚我們為什麼存在， 我們該如何領導，
如果我們也能全心付出 同等的勇氣和謙遜，
那麼我們每個人都能在十年間
促成我們所居住世界的重大轉型，
讓這個世界變得公正，
更重視人道的考量， 而不只是以金融市場為前提。
布：我猜在座有很多人 都有問題想問您，
我們還有幾分鐘的時間來回答問題。
有人想問海拉問題的嗎？
觀眾：您好，我叫雪蘿。
成為領導者是我的抱負，
我想問，在沒有影響力時， 你要如何領導？
如果我只是一名分析師，
我想和管理高層對話，
討論我認為對公司 有整體影響的改革，
我該如何改變他們的想法？
尤其是當他們覺得組織的 人際架構已經是固定的，
他們的業務模式也是固定的。
這種情況下，你如何在沒有 影響力時改變人們的想法？
海：非常感謝你提出 這麼精彩的問題。
有時候最高層的人不會聽別人的，
但有趣的是，最近有研究顯示， 儘管現在社會中的信任度很低，
員工和雇主間的信任感 反而是最強的。
所以我認為這樣的關係
是促成舊有的行事方式出現 實質轉型最強大的力量。
我會試著建立一個支持 你想法的聯盟，作為開端。
而且現在的領導人當中， 對於多數員工共同關心的問題，
不會充耳不聞的。
我用另一個 B 型企業 領導人來舉例，
馬克·本尼奧夫， Salesforce 的執行長。
他對舊金山無家可歸的問題、
同性、雙性、變性等 少數性別族群權利的問題，
以及其他所有他關心的議題， 都直言無諱地發表強烈的意見。
他這樣做是因為 他的員工關心這些問題。
所以不要因為不在權力的位子上， 就覺得自己沒有力量，
你要找方法去說服他／她。
舉其中一個例子，
在馬克組織中的兩位女性員工 說服他消除兩性薪資差距，
她們告訴馬克：「公司裡有 男女同工不同酬的情況。」
他不相信，並說：「給我看數據。」
她們照做了，馬克有足夠的睿智， 知道他必須解決這個問題。
他是第一批主動解決 這個問題的科技公司領導人。
所以儘管你不是在權力的位子上，
絕對不要認為你沒有力量，
你要找其他人來支持你，
讓你的議題受到重視。
布：謝謝。
還有其他問題嗎？
觀眾：我覺得您剛所說的一切 都太棒了，謝謝您。
我只是想問，意見、 想法、背景的多元性，
如何影響您的領導能力？
還有，您認為在所有商業環境中 是甚麼阻擋多元性的擴大？
以及，在那樣的環境中，有甚麼 會影響您所說的領導模式的改變？
而當今環境充斥著一代代都還待在 原地的人，有甚麼能阻斷這個趨勢？
還有，您認為要打破各種階級間的 無形障礙，下一步該怎麼做？
布：我們可能需要另開一個集會 來專門討論這些問題。
（笑聲）
海：布林說得很對，我來試著回答。
我是怎麼看待性別的呢？ 我認為性別像是光譜——
別忘了男性也是有性別的，
我們有時會忘了這點。
（笑聲）
我們有時會忘了這點。
我在職涯早期，其實扮演著一個 非常男性化的女性角色，
因為那是當時的遊戲規則。
我透過那種方式獲得些許成功。
很幸運地，我達到了一個位置，
讓我開始全心接受自己 女性化的一面。
但我還是要說，那些最傑出的領導人 能同時接受女性化和男性化這兩面。
但我也認為，
性別是轉變文化價值觀 最有利的槓桿。
我之所以對女性領導人的 話題充滿熱忱，
並且相信領導階層需要男女平衡，
是因為我們現在對成功的 定義還是過於男性化，
成功還只是利潤或經濟成長。
我們都知道，我們需要的不只是錢。
我是說，我們需要健康：
人們都安康幸福。
如果我們的世界不安樂， 我們就沒有未來。
所以我認為性別很可能是 最有利的槓桿，
來幫助我們所有人將經濟 和社會系統變得更具包容力。
關於你問題的最後一部分——
這個問題很複雜， 讓我試著用簡短的方式來回答。
我相信人才和消費模式的轉變，
會讓企業愈來愈想要在領導階層中 增加一些多元性的差異，
因為單一化已經不合用了——
布：差異是一種超能力。
海：沒錯，差異是一種超能力。
布：非常謝謝大家。
海拉，非常感謝您， 我真希望我們有一整天繼續聊。
（掌聲及歡呼聲）
海：謝謝。
（掌聲）