W zeszłym roku poznałam 273 założycieli start-upów.
Każdy z nich chciał pieniędzy.
Jako inwestor technologiczny
miałam za zadanie przyjrzeć się każdemu
i szybko ustalić,
którzy z nich mieli potencjał do osiągnięcia czegoś wielkiego.
Jak rozpoznać świetnego założyciela?
Zadaję sobie to pytanie każdego dnia.
Dla niektórych inwestorów liczy się wykształcenie i doświadczenie założyciela.
Czy chodzili do szkoły Ligi Bluszczowej?
Czy pracowali w spółce blue-chip?
Czy stworzyli wcześniej wielką wizję?
Jak bystra jest ta osoba w rzeczywistości?
Inni inwestorzy oceniają EQ założyciela, czyli inteligencję emocjonalną.
Jak radzi sobie ze stworzeniem zespołu
i czy będzie miał dobry kontakt z kupującymi i klientami?
Mam jednak inny sposób oceny założycieli start-upów
i nie jest on skomplikowany.
Szukam oznak jednej, specyficznej cechy.
Nie IQ, nie EQ.
To zdolność adaptacji,
czyli jak osoba reaguje na nieuchronność zmian,
i to wielu.
To dla mnie najważniejszy wyznacznik.
Myślę, że zdolność adaptacji jest formą inteligencji,
a iloraz adaptacji, czyli AQ,
jest czymś, co można zmierzyć, sprawdzić i ulepszyć.
AQ jest nie tylko przydatne wśród założycieli start-upów.
Myślę, że jest coraz ważniejsze dla nas wszystkich,
bo świat przyspiesza.
Wiemy, że tempo zmian technologicznych nabiera prędkości,
co zmusza nasz mózg do reakcji.
Kiedy radzimy sobie ze zmiennymi warunkami pracy
wywołanymi automatyzacją,
zmieniającą się geopolityką w zglobalizowanym świecie
czy zmienną dynamiką rodziny i relacjami osobistymi.
My wszyscy, jako jednostki, grupy,
korporacje, a nawet rządy,
jesteśmy zmuszeni do radzenia sobie z największą ilością zmian w historii.
Jak ocenia się zdolność adaptacji?
Stosuję trzy sztuczki podczas spotkań z założycielami.
To pierwsza.
Przypomnijcie sobie ostatnią rozmowę o pracę.
Jakie pytania wam zadano?
Prawdopodobnie coś w stylu: "Proszę opowiedzieć o tym, kiedy...".
Tymczasem, żeby ocenić zdolność adaptacji,
zadaję pytania typu "co jeśli...?".
Co jeśli nagle stracisz główne źródło dochodów?
Co jeśli upały uniemożliwią klientom
dotarcie do twojego sklepu?
Pytanie "co jeśli", a nie pytanie o przeszłość,
zmusza mózg do symulacji.
Do wyobrażenia sobie różnych wizji przyszłości.
Zarówno siła tej wizji,
jak i liczba scenariuszy, które się wymyśli, dużo mi mówi.
Ćwiczenie symulacji jest bezpiecznym poligonem
doskonalenia zdolności adaptacji.
Zamiast sprawdzać przyswajanie i zapamiętywanie informacji,
co zmierzyłby test IQ,
sprawdza, w jaki sposób nimi manipulujecie
w obliczu ograniczeń,
żeby osiągnąć dany cel.
Druga sztuczka, z której korzystam przy ocenie zdolności adaptacji,
to szukanie oznak oduczania się.
Aktywnie oduczający się podważają to, co zakładają, że wiedzą,
i zastępują stare informacje nowymi.
Podobnie jak oczyszczanie dysku komputera.
Weźmy za przykład Destina Sandlina,
który zaprogramował swój rower tak, żeby skierowany w prawo skręcał w lewo,
i odwrotnie.
Nazwał go "rowerem na opak",
a zajęło mu prawie osiem miesięcy,
żeby nauczyć się na nim jeździć.
Fakt, że Destin oduczył się jeździć na zwykłym rowerze
na rzecz nowego,
pokazuje coś niesamowitego w zdolności adaptacji.
Adaptacja nie jest stała.
Każdy może ją udoskonalić
poprzez oddanie i ciężką pracę.
Na końcu autobiografii Gandhi napisał:
"Muszę zredukować się do zera".
W wielu momentach swojego bardzo aktywnego życia
nadal chciał powrócić do umysłu początkującego, do zera.
Do oduczenia się.
Można śmiało powiedzieć,
że Gandhi miał wysokie AQ.
(Śmiech)
Trzecią, ostatnią sztuczką,
którą stosuję w ocenie zdolności adaptacji,
jest szukanie osób, które wypełniają swoje życie i biznes
potrzebą poznania.
Istnieje rodzaj naturalnego napięcia między poszukiwaniem i eksploatacją.
Większość z nas przecenia eksploatację.
Już tłumaczę.
W 2000 roku
pewien mężczyzna wkręcił się na spotkanie z Johnem Antioco,
prezesem Blockbustera,
i zaproponował współpracę
w zarządzaniu raczkującą internetową działalnością Blockbustera.
Prezes John wyśmiał go, mówiąc:
"Mam miliony klientów
i tysiące prosperujących sklepów detalicznych.
Muszę się skupić na pieniądzach".
Tym drugim mężczyzną
okazał się Reed Hastings, prezes Netflixa.
W 2018 roku Netflix przyniósł dochód w wysokości 15,8 miliardów dolarów,
a Blockbuster zbankrutował w 2010 roku,
10 lat po tamtym spotkaniu.
Prezes Blockbustera
był skupiony na eksploatacji już owocnego modelu biznesowego
do tego stopnia, że nie widział tego, co czai się za rogiem.
W ten sposób jego poprzedni sukces
stał się wrogiem jego zdolności adaptacji.
Założycielom, z którymi współpracuję,
obrazuję poszukiwanie jako stan nieustannego dążenia.
Nie należy przywiązywać się do swoich sukcesów,
a raczej szukać tego, co może nas zabić.
Kiedy zaczęłam zajmować się zdolnością adaptacji,
najbardziej fascynowało mnie to, że możemy ją ulepszyć.
Każdy może poprawić zdolność adaptacji.
Pomyślcie o niej jak o mięśniu,
który trzeba ćwiczyć.
Nie zniechęcajcie się, jeśli trochę to potrwa.
Pamiętacie Destina Sandlina?
Nauka jazdy na rowerze zajęła mu osiem miesięcy.
Z czasem korzystanie ze sztuczek, które stosuję z założycielami,
zadawanie pytań typu "co jeśli", oduczanie się,
i priorytetowe traktowanie poszukiwania, a nie eksploatacji,
pomoże wam przejąć kontrolę,
więc kiedy nadejdą kolejne wielkie zmiany,
będziecie na nie przygotowani.
Wkraczamy w przyszłość, w której IQ i EQ mają mniejsze znaczenie niż to,
jak szybko potraficie się przystosować.
Mam nadzieję, że te narzędzia pomogą wam rozwinąć AQ.
Dziękuję.
(Brawa)