I met 273 start-up founders last year.
And each one was looking for money.
As a tech investor,
my goal was to sort through everyone that I met
and make a quick determination
about which ones had the potential to make something really big.
But what makes a great founder?
This is a question I ask myself daily.
Some venture capitalists place bets
based on a founder's previous background.
Did they go to an Ivy League school?
Have they worked at a blue-chip company?
Have they built out a big vision before?
Effectively, how smart is this person?
Other VCs asses a founder's emotional quotient, or EQ.
How well will this person build teams
and build rapport across customers and clients?
I have a different methodology to assess start-up founders, though,
and it's not complicated.
I look for signs of one specific trait.
Not IQ, not EQ.
It's adaptability:
how well a person reacts to the inevitability of change,
and lots of it.
That's the single most important determinant for me.
I subscribe to the belief
that adaptability itself is a form of intelligence,
and our adaptability quotient, or AQ,
is something that can be measured, tested and improved.
AQ isn't just useful for start-up founders, however.
I think it's increasingly important for all of us.
Because the world is speeding up.
We know that the rate of technological change is accelerating,
which is forcing our brains to react.
Whether you're navigating changing job conditions
brought on by automation,
shifting geopolitics in a more globalized world,
or simply changing family dynamics and personal relationships.
Each of us, as individuals, groups,
corporations and even governments
are being forced to grapple with more change
than ever before in human history.
So, how do we assess our adaptability?
I use three tricks when meeting with founders.
Here's the first.
Think back to your most recent job interview.
What kind of questions were you asked?
Probably some variation of, "Tell me about a time when," right?
Instead, to interview for adaptability,
I like to ask "what if" questions.
What if your main revenue stream were to dry up overnight?
What if a heat wave prevented every single customer
from being able to visit your store?
Asking "what if," instead of asking about the past,
forces the brain to simulate.
To picture multiple possible versions of the future.
The strength of that vision,
as well as how many distinct scenarios someone can conjure, tells me a lot.
Practicing simulations is a sort of safe testing ground
for improving adaptability.
Instead of testing how you take in and retain information,
like an IQ test might,
it tests how you manipulate information,
given a constraint,
in order to achieve a specific goal.
The second trick that I use to assess adaptability in founders
is to look for signs of unlearning.
Active unlearners seek to challenge what they presume to already know,
and instead, override that data with new information.
Kind of like a computer running a disk cleanup.
Take the example of Destin Sandlin,
who programed his bicycle to turn left when he steered it right
and vice versa.
He called this his Backwards Brain Bike,
and it took him nearly eight months
just to learn how to ride it kind of, sort of normally.
The fact that Destin was able to unlearn his regular bike
in favor of a new one, though,
signals something awesome about our adaptability.
It's not fixed.
Instead, each of us has the capacity to improve it,
through dedication and hard work.
On the last page of Gandhi's autobiography, he wrote,
"I must reduce myself to zero."
At many points in his very full life,
he was still seeking to return to a beginner's mindset, to zero.
To unlearn.
In this way, I think it's pretty safe to say
Gandhi had a high AQ score.
(Laughter)
The third and final trick
that I use to assess a founder's adaptability
is to look for people who infuse exploration
into their life and their business.
There's a sort of natural tension between exploration and exploitation.
And collectively,
all of us tend to overvalue exploitation.
Here's what I mean.
In the year 2000,
a man finagled his way into a meeting with John Antioco,
the CEO of Blockbuster,
and proposed a partnership
to manage Blockbuster's fledgling online business.
The CEO John laughed him out of the room, saying,
"I have millions of existing customers
and thousands of successful retail stores.
I really need to focus on the money."
The other man in the meeting, however,
turned out to be Reed Hastings, the CEO of Netflix.
In 2018, Netflix brought in 15.8 billion dollars,
while Blockbuster filed for bankruptcy in 2010,
directly 10 years after that meeting.
The Blockbuster CEO
was too focused on exploiting his already successful business model,
so much so that he couldn't see around the next corner.
In that way, his previous success
became the enemy of his adaptability potential.
For the founders that I work with,
I frame exploration as a state of constant seeking.
To never fall too far in love with your wins
but rather continue to proactively seek out what might kill you next.
When I first started exploring adaptability,
the thing I found most exciting is that we can improve it.
Each of us has the capacity to become more adaptable.
But think of it like a muscle:
it's got to be exercised.
And don't get discouraged if it takes a while.
Remember Destin Sandlin?
It took him eight months just to learn how to ride a bike.
Over time, using the tricks that I use on founders --
asking "what if" questions, actively unlearning
and prioritizing exploration over exploitation
can put you in the driver's seat --
so that the next time something big changes,
you're already prepared.
We're entering a future where IQ and EQ
both matter way less than how fast you're able to adapt.
So I hope that these tools help you to raise your own AQ.
Thank you.
(Applause)
لقد التقيت 273 مؤسس شركةٍ ناشئةٍ في السنة الماضية.
وكل واحدٍ منهم كان يبحث عن المال.
كمستثمرة تقنية،
كان هدفي هو أن أصنّف كل مَنْ التقيتُ به
وأن أقوم بتحديدٍ سريعٍ
لمن امتلك القدرة على أن يقدم شيئًا مهمًا حقًا.
لكن ما الذي يصنع مؤسِسًا مرموقًا؟
هذا سؤالٌ أسأله لنفسي يوميًا.
بعض المستثمرين يضعون رهانات
تبعًا لخلفيّة المؤسس السابقة.
هل درس في إحدى مدارس "اتحاد آيفي"؟
هل عمل لدى إحدى شركات "الرقائق الزرقاء"؟ (شركة ذات أرباح مضمونة)
هل بنى رؤيةً ضخمة من قبل؟
على نحوٍ فعال، كم هو ذكيٌ هذا الشخص؟
وآخرون يقـيّمون الذكاء العاطفي للمؤسس.
إلى أي مدى يُجيدُ هذا الشخص تكوين فِرق العمل
وتكوين رابطة بين الزبائن والعملاء؟
لكنّي لدي منهجية أخرى لتقييم مؤسسي الشركات الناشئة،
وهي ليست معقدة.
أبحث عن إشارات لِسِمة محددةٍ.
ليست معدل الذكاء، ولا الذكاء العاطفي.
إنها القدرة على التكيّف:
إلى أي مدى يُجيدُ هذا الشخص الاستجابة لحتميّة التغيير،
والكثير حول هذا الشأن.
هذا هو المحدِّد الأهم بالنسبة إليَّ.
إنني أؤيد المعتقد الذي يقترح
أن التكيُّف نفسه هو شكلٌ من أشكال الذكاء،
ومعدل تكيفنا أو الـ"اي كيو"،
هو شيءٌ يمكن قياسه، واختباره، وتحسينه.
لكنّ معدل التكيف ليس نافعًا فقط بالنسبة لمؤسسي الشركات الناشئة.
بل أعتقد بأنه مهمٌ بشكلٍ متزايدٍ بالنسبة لنا جميعًا.
لأن العالم آخذٌ في التسارع.
نحن نعلم أن معدل التغيّر التقني يتسارع،
مما يجبر أدمغتنا على التجاوب.
سواء كنتم تبحثون في ظروف العمل المتغيرة
الناتجة عن الأتـمَتة،
أو عن التحولات الجيوسياسية في عالمٍ أكثر عولمةً،
أو ببساطة، عن التغيّر في ديناميات الأسرة والعلاقات الشخصية.
كل واحدٍ منا، كأفرادٍ، ومجموعاتٍ،
وشركاتٍ، وحتى حكوماتٍ
يجري إجبارُنا على الاشتباك مع تغيير أكبر
من أي وقتٍ مضى في تاريخ البشرية.
لذا، كيف نقوم بتقييم قدرتنا على التكيّف؟
أنا أستخدم ثلاث حيل عندما ألتقي بالمؤسسين.
هذه الأولى.
ارجعوا بذاكرتكم إلى آخر مقابلة عمل.
أي نوعٍ من الأسئلة سُئلتم؟
ربما مجموعةٌ من، "حدثني عن تلك المرة التي،" أليس كذلك!؟
بدلًا من ذلك، لإجراء مقابلة لقياس القدرة على التكيّف،
أحب أن أطرح أسئلةَ "ماذا لو".
ماذا لو انقطع مصدر دخلك الأساسي بين ليلة وضحاها؟
ماذا لو منعتْ موجةُ حرٍ أيَ زَبونٍ
من أن يكون قادرًا على زيارة متجرك؟
السؤال بـ"ماذا لو،" بدلًا من السؤال عن الماضي،
يُجبر الدماغ على إجراء محاكاة.
على تصوّر عدة روايات محتملة عن المستقبل.
قوة هذا التصور،
وكذلك كمّ السيناريوهات المختلفة التي يمكن لشخص ما استحضارها، يخبّرني بالكثير.
التدرب على المحاكاة هو حقل تجارب آمن نوعًا ما
لتحسين القدرة على التكيّف.
بدلًا من اختبار كيفية تلقّيك وحفْظك للمعلومات،
كما في اختبار معدل الذكاء،
الذي من شأنه أن يختبر كيفية معالجتكَ المعلومات
بوجود قيدٍ ما،
لتحقيق هدفٍ محدد.
الحيلة الثانية التي أستخدمها لتقييم القدرة على التكيف عند المؤسسين
هي البحث عن إشارات "التخلّي عن التعلم".
"المتخلون عن التعلم" النشطون يسعَون لتحدي ما يفترضون أنهم يعلمونه مسبقًا،
وفي المقابل، استبدال تلك البيانات بمعلوماتٍ جديدة.
الأمر أشبه بحاسوب يقوم بعملية تنظيف القرص الصلب.
لنأخذ مثالًا "ديستين ساندلين"،
الذي برمج دراجته لتتجه يسارًا عندما يوجهها يمينًا
والعكس بالعكس.
أطلق عليها "الدراجة المتخالفة الدماغ"،
وقد استغرق قرابة الثمانية أشهر
ليتعلم فقط كيف يقودها بشكل طبيعي.
حقيقةُ أنّ "ديستين" استطاع أن ينسى كيفية قيادة دراجته الاعتيادية
لصالح واحدة جديدة،
تُشير إلى شيء مُبهر عن قدرتنا على التكيّف.
إنها ليست ثابتةً.
عوضًا عن ذلك، كلٌ منا لديه الإمكانية على تنميتها،
من خلال التفاني والعمل الجاد.
على الصفحة الأخيرة من سيرته الذاتية، كَتَبَ غاندي:
"يجب أن أقلل من شأن نفسي إلى الصِفر."
في مناسباتٍ عديدة من حياته الحافلة،
كان دائمًا ما يسعى للرجوع إلى عقلية المبتدئ، أي إلى "الصفر".
لأن يتخلّى عما تعلمه.
بهذه الطريقة، أظن أنه يمكنني باطمئنان أن أزعُم
بأن كان لدى غاندي معدل تكيّفٍ عالٍ.
(ضحك)
الحيلة الثالثة والأخيرة...
التي أستخدمها لتقييم قدرةِ مؤسسٍ ما على التكيّف
هي البحث عن الأشخاص الذين يغرسون الاستكشاف
في حياتهم وعملهم.
هناك نوعٌ من التوتر الطبيعي بين الاستكشاف والاستغلال.
وبشكل جماعي،
كلنا نميل إلى المبالغة في تقدير الاستغلال.
إليكم ما أعنيه.
في عام 2000،
استطاع رجلٌ ما بالتحايل تدبيرَ لقاءٍ مع "جون أنتيوكو"،
الرئيس التنفيذي لـ "بلوك باستر،"
واقترح شراكةً
لإدارة الأعمال التجارية الناشئة لـ"بلوك باستر".
الرئيس التنفيذي، جون، سخَرَ منه وطرده خارج الغرفة، قائلًا:
"لدي الملايين من الزبائن الحاليين
والآلاف من متاجر التجزئة الناجحة.
أنا حقًا أحتاج لأن أركز على المال."
لكنّ الشخص الآخر في اللقاء،
تبيّن أنه كان "ريد هاستينغز"، الرئيس التنفيذي لـ "نيتفليكس".
في عام 2018، حصَّلت "نيتفليكس" 15.8 مليار دولار،
بينما أعلنت "بلوك باستر" إفلاسها في عام 2010،
مباشرةً، بعد عشر سنوات من ذلك اللقاء.
الرئيس التنفيذي لـ"بلوك باستر"
كان شديد التركيز على استغلال نموذج أعماله الناجح بالفعل،
لدرجة أنه لم يكن بوسعه رؤية ما كان يلوح على مقربة منه.
على هذا النحو، فإن نجاحه السابق
قد صار العدو ضد قُدُراتِه على التكيّف.
بالنسبة للمؤسسين الذين أعمل معهم
أقوم بتأطير الاستكشاف على أنه حالة من السعي المستمر.
لكي لا تقع عميقًا في الإعجاب بانتصاراتك
بل لكي تستمر، وبشكل استباقي، بالبحث عما قد ينال منكم فيما بعد.
عندما بدأت في استكشاف القدرة على التكيّف،
الشيء الذي وجدته أكثر إثارة؛ هو أننا بإمكاننا تحسينها.
كلٌّ منا لديه الإمكانية ليكون أكثر قدرة على التكيّف.
لكن فكروا بها كعضلة:
يجب أن تخضع للمران.
ولا تُحبطوا إنْ استغرق ذلك بعض الوقت.
تذكرونَ "ديستين ساندلين"؟
استغرق ثمانية أشهر ليتعلم فقط كيف يركب دراجة.
مع الوقت، استخدام الحيل التي أستخدمُها مع المؤسسين...
طرح أسئلة "ماذا لو،" والتخلّي عن التعلم بشكلٍ نشطٍ
وإعطاء الاستكشاف الأولوية على الاستغلال
يمكن أن يضعكم على مقعد القيادة...
متى تغيّر أمر كبير في المرة القادمة،
تكونوا مستعدين.
إننا ندخل إلى مستقبل، حيث معدل الذكاء العام والذكاء العاطفي
كلاهما أقل أهميةً بكثير من مدى السرعة التي أنتم عليها لتتكيفوا.
لذا أتمنى أن تساعدكم هذه الأدوات على رفع "معدل القدرة على التكيف" لديكم.
شكرًا لكم.
(تصفيق)
Миналата година се запознах с 273-ма основатели на компании.
И всеки един от тях искаше пари.
Като един технологически инвеститор,
моята цел беше да пресея всеки човек, с когото се срещам
и бързо да определя
кой има потенциала да направи нещо наистина голямо и значимо.
Какво обаче прави един основател на компания добър?
Това е въпрос, който самата аз си задавам всеки ден.
Някои рискови капиталисти залагат
на предишния опит, който хората имат.
Посещавали ли са елитно училище ?
Работели ли са в т.нар. blue-chip компания?
Изпълнявали ли са големите си виждания преди?
Всъщност, колко умен е този човек?
Други рискови капиталисти оценяват емоционалния коефициент на човека, или още EQ.
Колко добре този човек ще сформира екипи от хора
и ще изгради разбирателство сред клиентите?
Аз имам различно виждане относно оценката на бъдещите основатели на компании, обаче,
и то не е сложно.
Търся признаци на една специфична черта.
Не коефициент на интелигентност, не емоционален коефициент.
А адаптивност:
по какъв начин човек реагира на неизбежните промени
и на многото такива.
Това за мен е единствения най-важен определящ фактор за мен.
Аз подкрепям вярването,
че адаптивността сама по себе си е форма на интелигентност,
както и коефициента на адаптивност, или по-точно КА
е нещо, което може да се изчисли, тества и подобрява.
Обаче КА не е просто полезен за бъдещите основатели на компании.
Смятам, че става все по-важен за всички нас.
Тъй като животът ни става все по-забързан.
Знаем, че степента на технологична промяна се увеличава,
което принуждава мозъците ни да реагират.
Дали се занимаваш с управляване на непрекъснато променящи се условия на работа,
водени от автоматизацията,
дали с изместване на геополитиката в един по-глобализиран свят,
или просто с промени в семейната динамика и личните взаимоотношения.
Всеки от нас, като личности, като групи,
корпорации и дори правителства
биваме принудени да се преборим с повече промени,
отколкото някога преди време в човешката история.
И така, как получаваме достъп до нашата адаптивност?
Аз използвам три трика, когато се срещам с учредители.
Ето го първият.
Замислете се за последното си интервю за работа.
Какви въпроси ви бяха зададени?
Може би нещо от сорта на: "Разкажете ми за времето, когато", нали?
Вместо това, за да разбера за адаптивността на човек,
аз обичам да задавам въпроси като: "какво ако".
Какво ако главният поток от приходи бива изчерпан за една нощ?
Какво ако една гореща вълна попречи на всеки клиент
да може да посещава вашия магазин?
Питайки "какво ако", вместо да питаме за миналото на човека
предизвиква мозъка да симулира.
Да си представи разнообразни и възможни идеи за бъдещето.
Силата на тази визия,
както и колко различни сценарии някой може да си представи, ми говори много.
Практикувайки такива симулации е един вид безопасно тестване на основата
за подобряване на адаптивността.
Вместо да проверяваме как приемаме и обработваме информация,
както един тест за интелигентност може би прави,
това тества как управляваме информацията,
при дадени ограничения,
за да достигнем до една специфична цел.
Вторият трик, който аз използвам, за да оценя адаптивността на основателите
е да търся признаци на нещо ненаучено.
Активните "неучащи" търсят предизвикателства, които си мислят, че вече познават,
и вместо това, да замени тази информация с нова.
Горе долу както когато компютърът задейства почистване на диска.
Вземете за пример Дестин Сандлин,
който програмирал колелото си да завива наляво, когато го върти надясно
и обратно.
Нарекъл това неговото "Обратно-мозъчно колело"
и му отнело почти осем месеца
само да се научи как да го управлява горе долу по нормален начин.
Нещото, което Дестин успял да "ненаучи" от неговото нормално колело
в полза на новото, обаче,
сигнализира за нещо уникално относно нашата адаптивност.
Тя не е фиксирана.
Вместо това, всеки от нас има способността да подобри адаптивността си
чрез отдаденост и усилена работа.
На последната страница на автобиографията на Ганди, той написал
"Трябва да се върна до нулата."
В много моменти от своя пълноценен живот
той все още търсел да се върне към нагласата на начинаещия, тоест към нулата.
Да се "ненаучи".
По този начин, аз смятам, че е достатъчно безопасно да се каже, че
Ганди е имал висок коефициент на адаптивност.
(Смях)
Третият и последният трик,
който аз използвам да оценя адаптивността на основателите
е да търся хора, които преливат от желание за изследване
в живота и бизнеса си.
Съществува нещо като естествено напрежение между изследването и експлоатацията,
И общо взето,
всички ние сме склонни да надценяваме експлоатацията.
Ето какво имам в предвид.
През 2000 година
един мъж си прокарал път, за да се срещне с Джон Антиоко,
изпълнителният директор на Blockbuster
и предложил партньорство,
свързано с поддръжка на онлайн бизнеса на Blockbuster.
Изпълнителният директор Джон се засмял и казал:
"Имаме милиони потребители
и хиляди успешно развиващи се магазини на дребно.
Имам нужда наистина да се фокусирам върху парите."
Другият мъж на срещата, обаче
се оказало че е Рийд Хейстингс, изпълнителният директор на Нетфликс.
През 2018, Нетфликс спечели 15.8 билиона долара,
докато Blockbuster бил заведен за несъстоятелност през 2010 година,
точно 10 години след въпросната среща.
Изпълнителният директор на Blockbuster
бил твърде фокусиран върху експлоатирането на своя вече успешен бизнес модел,
че не бил способен да погледне от другата страна.
По този начин, неговият предишен успех
се превърнал във враг на потенциала му на адаптивност.
За основателите, с които аз работя,
аз определям откриването като състояние на постоянно търсене.
Никога да не се вманиячават прекалено в своите победи,
а по-скоро да продължат активно да търсят какво може да ги убие по-нататък.
Когато за първи път започнах да изследвам адаптивността,
най-вълнуващото, което намерих беше, че ние можем да я подобрим.
Всеки от нас има капацитета да стане по-адаптивен.
Мислете за това като за мускул:
трябва да го тренираме.
И не се обезкуражавайте, ако ви отнеме време.
Помните ли Дестин Сандлин?
Отнело му е 8 месеца да се научи само как да кара колело.
С времето, използвайки триковете, които аз прилагам на основателите -
питайки въпроси от сорта на "какво ако", активното "неучене"
и давайки приоритет на откриването, а не на експлоатацията
може да ви доведе до шофьорското място,
така че следващият път, когато настъпи някаква голяма промяна,
вие ще сте вече подготвени.
Навлизаме в бъдещето, където заедно IQ и EQ
няма да имат толкова голямо значение, колкото това колко бързо се адаптираме.
И така, надявам се тези трикове да са ви били от полза да покачите собствения си AQ.
Благодаря ви!
(Аплодисменти)
Prošle godine sam upoznala 273 osnivača startup kompanija.
Svaki od njih je bio u potrazi za novcem.
Kao investitor u tehnologiju,
cilj mi je bio da sortiram sve one koje sam upoznala
i da ubrzo utvrdim
koji od njih imaju potencijal da naprave nešto zaista veliko.
Koje su osobine velikog osnivača?
Ovo pitanje postavljam sebi svakog dana.
Neki venčer-kapitalisti stavljaju svoj ulog
na osnovu prethodnog statusa osnivača.
Je li on išao u školu Lige bršljana?
Je li radio u uglednoj kompaniji?
Je li ranije stvorio veliku viziju?
Koliko je u stvarnosti ova osoba pametna?
Drugi procjenjuju EQ, tj. koeficijent emocionalne inteligencije osnivača.
Koliko će ova osoba biti uspješna u izgradnji timova
i odnosa sa kupcima i klijentima?
Ja imam drugačiju metodologiju za procjenu osnivača startupa,
a nije komplikovana.
Tražim znakove jedne specifične osobine.
Nije u pitanju IQ, niti EQ.
U pitanju je prilagodljivost:
kako osoba reaguje na neminovnost promjene,
i to velike.
To je jedina bitna odrednica za mene.
Slažem se sa stanovištem
da je sama prilagodljivost jedan oblik inteligencije,
a naš koeficijent prilagodljivosti, ili AQ,
je nešto što se može procijeniti, provjeriti i poboljšati.
No, AQ nije samo koristan osnivačima startupa.
Mislim da je od sve veće važnosti za sve nas.
jer se svijet ubrzano kreće.
Znamo da se ubrzava ritam tehnoloških promjena,
što prisiljava naš mozak da reaguje.
Bilo da djelujete u izmijenjenim uslovima rada
prouzrokovanim automatizacijom,
izmijenjenoj geopolitici u globalizovanijem svijetu,
ili samoj promjeni porodične dinamike i privatnih veza.
Svi mi, pojedinci, grupe,
korporacije, pa čak i vlade,
prinuđeni smo da se borimo sa promjenama
više nego ikad prije u ljudskoj historiji.
Kako onda da procijenimo našu prilagodljivost?
Ja koristim tri trika kad se susretnem sa osnivačima.
Ovo je prvi.
Sjetite se vašeg posljednjeg intervjua za posao.
Šta su vas pitali?
Vjerovatno neku varijaciju sljedećeg: "Ispričaj mi kad", je li tako?
Umjesto toga, kako bih provjerila prilagodljivost na intervjuu,
volim postavljati pitanja sa "šta ako".
Šta ako vaš izvor prihoda presuši preko noći?
Šta ako val vrućine spriječi svakog kupca
da posjeti vašu prodavnicu?
Postavljajući pitanja sa "šta ako", umjesto pitanja o prošlosti,
prisiljavamo mozak da simulira.
Da zamisli višestruke moguće verzije budućnosti.
Snaga te vizije,
kao i broj različitih scenarija koje neko može dočarati, govori mi mnogo.
Vježbanje simulacija je na neki način sigurna provjera
poboljšanja prilagodljivosti.
Umjesto da se testira način dobijanja i zadržavanja informacija,
kao pri testiranju IQ-a,
ovdje se provjerava kako upravljate informacijama,
uz zadana ograničenja,
kako biste postigli određeni cilj.
Drugi trik koji koristim za procjenu prilagodljivosti osnivača
je traženje znakova odučavanja.
Osobe koje su aktivne u odučavanju žele osporiti ono što pretpostavljaju da znaju,
i umjesto toga te podatke zamjenjuju novim informacijama.
Nešto kao kad računar izvodi čišćenje diska.
Uzmite primjer Destina Sandlina,
koji je programirao svoj bicikl da se okreće ulijevo kad on skrene udesno
i obrnuto.
Nazvao ga je Backwards brain bike,
a trebalo mu je skoro osam mjeseci
samo da ga nauči voziti na neki način normalno.
Činjenica da se Destin mogao odučiti od vožnje svog običnog bicikla
kako bi vozio novi,
znak je da ima nešto impresivno u vezi s našom prilagodljivošću.
Nije nepromjenljiva.
Umjesto toga, svako od nas ima sposobnost da je poboljša,
kroz posvećenost i trud.
Na posljednjoj stranici svoje autobiografije, Gandi je napisao:
"Moram se vratiti na početak".
Više puta tokom svog ispunjenog života,
ipak se nastojao vratiti na mentalni sklop početnika, na nulu.
Da se oduči.
Tako da mislim da se slobodno može reći
da je Gandi imao visok AQ.
(Smijeh)
Treći i posljednji trik
koji koristim za procjenu prilagodljivosti osnivača
je da tražim ljude koji uključe istraživanje
u svoj život i posao.
Postoji neka prirodna tenzija između istraživanja i iskorištavanja.
Kolektivno,
svi smo mi skloni precjenjivanju iskorištavanja.
Evo na šta mislim.
Godine 2000,
jedan čovjek je uspio da se susretne sa Johnom Antiocom,
glavnim izvršnim direktorom Blockbustera,
te predložio partnerstvo,
tako što će upravljati novim Blockbusterovim online biznisom.
Glavni izvršni direktor John mu se podrugljivo nasmijao, te rekao:
"Imam milion postojećih kupaca
i hiljade uspješnih maloprodajnih trgovina.
Zaista se moram fokusirati na novac".
Međutim, drugi čovjek na sastanku
je bio Reed Hastings, glavni izvršni direktor Netflixa.
Godine 2018, Netflix je zaradio 15,8 milijardi dolara,
dok je Blockbuster 2010. godine proglasio stečaj,
tačno 10 godina nakon tog sastanka.
Glavni izvršni direktor Blockbustera
bio je previše zaokupljen korištenjem već tada uspješnog poslovnog modela,
toliko da nije ni vidio šta će se uskoro desiti.
Tako je njegov prethodni uspjeh
postao neprijatelj njegovom potencijalu prilagodljivosti.
Za osnivače s kojima radim,
istraživanje zamislim kao stanje neprestanog traženja.
Da se nikad ne zadovoljite svojim uspjesima
nego da radije proaktivno tražite šta bi vas moglo sljedeće ubiti.
Kada sam tek počela istraživati prilagodljivost,
ono što me najviše uzbudilo je to da se može poboljšati.
Svako od nas ima kapacitet da postane prilagodljiviji.
Gledajte na to kao na mišić:
to morate vježbati.
Nemojte se obeshrabriti ako potraje.
Sjećate se Destina Sandlina?
Trebalo mu je osam mjeseci samo da nauči voziti bajk.
Vremenom, koristeći trikove koje koristim za osnivače -
postavljanje pitanja sa "šta ako", aktivno odučavanje
i stavljanje istraživanja ispred iskorištavanja
može vas dovesti u prednost -
tako da kad sljedeći put dođe do velike promjene,
već ste spremni.
Koračamo u budućnost gdje IQ i EQ
su puno manje bitni nego koliko brzo se možete prilagoditi.
Nadam da će vam ovi alati pomoći da povećate vlastiti AQ.
Hvala.
(Aplauz)
ساڵی ڕابردوو چاوم به‌ ٢٧٣ دامه‌زرێنه‌ری كۆمپانیای نوێ كه‌وت.
هه‌ر یه‌ك له‌وان به‌ دوای پاره‌دا ده‌گه‌ڕان.
وه‌ك وه‌به‌رهێنێكی تەکنەلۆژی،
ئامانجیم پۆلێنكردنی هه‌موو ئه‌وانه‌ بوو كه‌ چاوم پێیان دەكه‌وت
و بڕیارێكی خێرا بده‌م
كه‌ كامه‌یان توانای ئەنجامدانی کاری گەورەی هەیە.
به‌ڵام چ شتێك دامه‌زرێنه‌رێكی مه‌زن دروست ده‌كات؟
ئه‌مه‌ پرسیارێكه‌ ڕۆژانه‌ له‌ خۆمی ده‌كه‌م.
هه‌ندێك سه‌رمایه‌داری سه‌ركه‌ش گره‌و لەسەر
پێشینه‌یی دامه‌زرێنه‌ره‌كه‌ دەکەن.
ئایا له‌ یه‌كێك له‌ قوتابخانه‌كانی یه‌كێتی ئایڤی خوێندوویه‌تی؟
ئایا له‌ یه‌كێك له‌ كۆمپانیاكانی بلو-چیپ كاری كردووه‌؟
ئایا پێشتر خه‌ونی گه‌وره‌ی هه‌بووه‌؟
به‌ شێوه‌یه‌كی كاریگه‌رانه‌ تا چه‌ند ئه‌و كه‌سه‌ زیره‌كه‌؟
ئه‌وانیتر پۆلێنی زیره‌كی سۆزیی دامه‌زرێنه‌ره‌كه‌ ده‌كه‌ن.
تا چ ئاستێك ئه‌و كه‌سه‌ ده‌توانێت گروپی كار دروست بكات
و په‌یوه‌ندی له‌ نێوان كڕیاره‌كان درووست بكات؟
من ڕێگەیەکی جیاوازم بۆ هەڵسەنگاندنی دامەزرێنەرەکان هه‌یه‌،
ڕێگەکە زۆر ئاڵۆز نییە.
بە دوای چەند ئاماژه‌یه‌كی دیاریکراودا دەگەڕێم.
نه‌ تێكڕای زیره‌كی، نه‌ زیره‌كی سۆزیی.
ئه‌مه‌ توانایی خۆگونجانه‌:
تا چ ئاستێك ئه‌و كه‌سه‌ توانای وه‌ڵامدانه‌وه‌ی هه‌یه‌ بۆ گۆڕانی ناچاری؟،
و زۆر شتی له‌و بابه‌ته‌.
ئەمە گرنگترین هۆکار و فاکتەرە بۆ من،
من پشتگیری ئه‌و بیروڕایه‌ ده‌كه‌م
کە توانای خۆگونجان بۆ خۆی شێوه‌یه‌كه‌ له‌ شێوه‌كانی زیره‌كی،
و به‌ركه‌وته‌ی خۆگونجانمان، یاخود ئه‌ی كیو،
شتێكه‌ ده‌توانرێت بپێورێت، تاقیبكرێته‌وه‌ و باشتر بكرێت.
ئه‌ی كیو ته‌نیا بۆ دامه‌زرێنه‌ره‌ نوێیه‌كان به‌ سوود نییه‌،
بەڵکو پێم وایە بۆ هەموومان زۆر گرنگە.
چونكه‌ جیهان زۆر خێرا ده‌ڕوات.
ئێمه‌ ده‌زانین ڕێژه‌ی گۆڕانكاری ته‌كنیكی خێرایە،
كه‌وا زۆر له‌ مێشكمان ده‌كات بۆ وه‌ڵامدانه‌وه‌.
ئه‌گه‌ر تۆ به‌ دوای بارودۆخی كاری گۆڕاودا ده‌گه‌ڕێیت
کە بەهۆی خودکارییەوە پەیدا بووە،
گۆڕانكاری جیۆپۆله‌تیكی له‌ جیهانێكی زیاتر عه‌وله‌مه‌یە،
یاخود به‌ ساده‌یی، گۆڕانكاری له‌ داینامیكی خێزانی و په‌یوه‌ندی كه‌سیی.
هه‌ر یه‌كێك له‌ ئێمه‌ وه‌كو تاك، وه‌كو گروپ،
دامه‌زراوه‌كان و ته‌نانه‌ت حكومه‌ته‌كانیش
زۆرمان لێ ده‌كرێت له‌گه‌ڵ گۆڕانی زیاتر ململانێ بكه‌ین
زیاتر له‌ هەر كاتێك له‌ مێژووی مرۆڤایه‌تی.
بۆیه‌، چۆن پۆلێنی توانای خۆگونجانمان بكه‌ین؟
من سێ فێڵ به‌كارده‌هێنم كاتێک چاوم به‌ دامه‌زرێنه‌ره‌كان ده‌كه‌وێت.
.ئه‌مه‌ یه‌كه‌مینیانه‌
هه‌وڵبده‌ كۆتا چاوپێكه‌وتنی كارت بیر بێته‌وه كه‌ ئه‌نجامتدا.
چ جۆره‌ پرسیارێكت لێ كرا؟
له‌وانه‌یه‌ كۆمه‌ڵێك له،‌ ئه‌و كاته‌م پێ بڵێ كه‌،" وایه‌؟"
له‌ بڕی ئه‌مه‌، بۆ چاوپێكه‌وتن بۆ توانایی خۆگونجان،
حه‌زم لێ یه‌ پرسیاری"ئه‌ی ئه‌گه‌ر" بكه‌م.
ئه‌ی ئه‌گه‌ر سه‌رچاوه‌ی داهاتت له‌ شه‌و و ڕۆژێكدا بڕا؟
ئه‌ی ئه‌گه‌ر شه‌پۆلێكی گه‌رمی هه‌موو كڕیارێكی دوورخسته‌وه‌
له‌وه‌ی بتوانێ سه‌ردانی كۆگاكه‌ت بكات؟
پرسیاركردن ده‌رباره‌ی"ئه‌ی ئه‌گه‌ر" له‌بڕی پرسیاركردن ده‌رباره‌ی ڕابردوو،
زۆر له‌ مێشك ده‌كات بۆ هاندان.
بۆ وێنه‌كردنی چه‌نده‌ها چیڕۆكی شیاو ده‌رباره‌ی داهاتوو.
هێزی ئه‌و وێنا کردنە،
هه‌روه‌ها توانای خوڵقاندنی چه‌ندین سیناریۆی جیاواز، زۆر شتم پێ ده‌ڵێت.
كارپێكردنی لاساییكردنه‌وه‌ جۆرێك له‌ ڕووبه‌ری تاقیكردنه‌وه‌ی سه‌لامه‌ته‌
بۆ باشتركردنی توانای خۆگونجان.
له‌ بڕی تاقیكردنه‌وه‌ی چۆن زانیاری وه‌رده‌گری و ده‌پارێزیت،
وه‌كو تاقیكردنه‌وه‌ی تێكڕای زیره‌كیی،
تاقیت ده‌كاته‌وه‌ چۆن زانیارییه‌كان چاره‌سه‌ر ده‌كه‌یت
به‌ ئامارێكی پێدراو،
بۆ به‌ده‌ستهێنانی ئامانجێكی دیاریكراو.
دووه‌م فێڵ كه‌ بۆ پۆلێنی توانای خۆگونجان له‌ دامه‌زرێنه‌ره‌كان به‌كاری دەهێنم
بریتییه‌ له‌ گه‌ڕان به‌ دوای ئاماژه‌كانی له‌ بیركردن.
له‌ بیركه‌ره‌ چالاكه‌كان به‌ره‌نگاری ئه‌وه‌ی كه‌ پێشتر ده‌یزانن ده‌بنه‌وه‌،
له‌بڕی ئه‌وه‌، گۆڕینه‌وه‌ی ئه‌و داتایانه‌ به‌ زانیاری نوێ.
زیاتر به‌ کەمپیوتەرێک ده‌چێت كه‌ دیسكه‌كان پاك ده‌كاته‌وه‌.
نموونه‌ی "دیستین ساندڵین" وه‌رده‌گرین،
كه‌ پایسكیله‌كه‌ی به‌رنامه‌ كرد تا به‌ره‌و لای چه‌پ بڕوات
كه‌ به‌لای ڕاست لێی ده‌خوڕی و به‌ پێچه‌وانه‌وه‌.
ناوی پایسكیلی مێشك بۆ دواوه‌ی لێنا،
و نزیكه‌ی هه‌شت مانگی خایاند
تا به‌ شێوه‌یه‌كی ئاسایی فێرببێت ئەم پایسکیلە لێبخوڕێت .
ڕاستی ئه‌وه‌ی كه‌ دێستین توانی چۆنیه‌تی لێخورینی پایسكیله‌ ئاساییه‌كه‌ی
له‌ بیربكات له‌ پێناوی دانەیەکی نوێ،
ئاماژه‌ی شتێكی زۆر باشه‌ ده‌رباره‌یی خۆگونجانمان.
ئه‌مه‌ جێگیر نییه‌.
له‌ بڕی ئه‌مه‌،هه‌ر یه‌كێ له‌ ئێمه‌ توانای هه‌یه‌ به‌ره‌و پێشی ببا،
له‌ ڕێگەی ته‌رخانكردن و كاری جددی.
له‌ لاپه‌ڕه‌ی كۆتایی ژیاننامه‌كه‌ی، غاندی دەنوسێت،
".پێویسته‌ خۆم بۆ سفر كه‌م بكه‌مه‌وه‌"
له‌ چه‌نده‌ها خاڵ له‌ ته‌واوی ژیانی،
هێشتا به‌ دوای گه‌ڕانه‌وه‌ بوو بۆ هۆشمه‌ندیی سه‌ره‌تایی، بۆ سفر.
بۆ له‌بیركردنی ئه‌وه‌ی فێری بووه‌.
به‌و ڕێگەیه‌، وا بیرده‌كه‌مه‌وه‌ زۆر ته‌واوه‌ بڵێم
غاندی تێكڕایه‌كی خۆگونجانی به‌رزی هه‌بوو.
(پێكه‌نین)
فێڵی سێ یه‌م و كۆتایی
كه‌وا به‌كاری ده‌هێنم بۆ پۆلێنكردنی توانای خۆگونجانی دامه‌زرێنه‌رێك
بریتییه‌ له‌ گه‌ڕان به‌ دوای ئه‌و كه‌سانه‌ی كه‌ دۆزینەوەی نوێ
بەشێکە لە ژیان و ئیشیان.
جۆرێك له‌ گرژی سروشتی له‌ نێوان دۆزینه‌وه‌و زیادەڕەوی هه‌یه‌.
و به‌ گشتی،
هه‌موومان مه‌یلی کەمکردنەوەی بەهای .زیادەڕەوی کردنمان هه‌یه‌
مه‌به‌ستیم ئه‌مه‌یه‌.
له‌ ساڵی ٢٠٠٠،
پیاوێك به‌ فێڵ توانی چاوپێكه‌وتنێك ڕێك بخات له‌گه‌ڵ جۆن ئه‌نتیۆكۆ،
سه‌رۆكی جێ به‌جێكاری بلۆك به‌سته‌ر،
و پێشنیاری كرد ببنه‌ هاوبه‌ش
بۆ به‌ڕێوه‌بردنی كاره‌ بازرگانییه‌ ئۆنڵاینه‌كانی بڵۆك به‌سته‌ر.
سه‌رۆكی جێ به‌جێكار، جۆن، گاڵته‌ی پێكرد له‌ ژووره‌كه‌ی ده‌ریكرد، گوتی:
"من ئێستا ملیۆنه‌ها كڕیار
و هه‌زاره‌ها كۆگەی فرۆشتنی سه‌ركه‌وتووم هەیە.
به‌ڕاستی پێویسته‌ جه‌خت له‌سه‌ر پاره‌ بكه‌م."
به‌ڵام پیاوه‌كه‌ی تری چاوپێكه‌وتنه‌كه‌،
ده‌ركه‌وت كه‌ ڕید هه‌یستینگز سه‌رۆكی جێ به‌جێكاری نێتفڵیكسه‌.
لە ساڵی ٢٠١٨، نێتفڵیكس بووه‌ خاوه‌نی 15.8ملیار دۆلار،
له‌ كاتێكدا بلۆك به‌سته‌ر مایه‌پووچی خۆی له‌ ساڵی ٢٠١٠ ڕاگه‌یاند.
ڕاسته‌وخۆ ١٠ ساڵ دوای ئه‌م چاوپێكه‌وتنه‌
سه‌رۆكی جێ به‌جێكاری بڵۆك به‌سته‌ر
زۆر جه‌ختی له‌سه‌ر قۆزتنه‌وه‌ی نموونه‌ی بازرگانییه‌ سه‌ركه‌وتووه‌كه‌ی ده‌كرد،
به‌ڕاده‌یه‌ك نه‌یده‌توانی ئه‌وه‌ بیبینێت کە له‌ نزیكی خۆیەتی.
به‌م ڕێگەیه‌، سه‌ركه‌تنی پێشووتری
بووه‌ دوژمن له‌ دژی توانای خۆگونجانی.
بۆ ئه‌و دامه‌زرێنه‌رانه‌ی كه‌ ئیشیان له‌گه‌ڵ ده‌كه‌م،
من دۆزینه‌وه‌ چوارچێوه‌ ده‌كه‌م بە حاڵه‌تێكی گه‌ڕانی به‌رده‌وام،
بۆ ئه‌وه‌ی به‌ سه‌ركه‌وتنه‌كانت زۆر دڵخۆش نه‌بیت
به‌ڵكو به‌رده‌وام به‌ وردی به‌ دوای هەر شتێک که‌ دواتر له‌ ناوت ببات بگه‌ڕێیت.
كاتێك بۆ یه‌كه‌م جار ده‌ستم به‌ دۆزینه‌وه‌ی توانای خۆگونجان كرد،
ئه‌و شته‌ی كه‌وا زۆر دڵخۆشكه‌ر بوو ئه‌وه‌یه‌ ده‌توانین بەرەو پێش بچین.
هه‌ر یه‌كێك له‌ ئێمه‌ توانای هه‌یه‌ زیاتر خۆی بگونجێنێت.
وه‌ك ماسولكه‌یه‌ك بیری لێ بكه‌نه‌وه‌:
پێویسته‌ ڕاهێنانی پێبكرێت.
و بێ وره‌ مه‌بن گه‌ر ماوه‌یه‌ك بخایه‌نێت.
دێستن ساندڵێنتان بیردێته‌وه‌؟
هه‌شت مانگی خایاند بۆ ئه‌وه‌ی فێربێت چۆن پاسكیلەکەی لێبخوڕێت.
به‌ تێپه‌ڕبوونی كات، ئه‌و فێڵانه‌ی له‌سه‌ر دامه‌زرێنه‌ره‌كان به‌كاریان ده‌هێنم--
كردنی پرسیاری "ئه‌ی ئه‌گه‌ر"، له‌بیركردن به‌ شێوه‌یه‌كی چالاكانه‌
و پێشه‌نگ كردنی دۆزینه‌وه‌ له‌سه‌ر زیادەڕەوییە
ده‌توانێت له‌ شوێنی لێخوڕینتان دابنێت-
بۆیه‌ جاری داهاتوو شتێكی گه‌وره‌ ڕوبدات،
ئێوە ئامادەن.
ئێمه‌ ده‌چینه‌ داهاتوویه‌ك كه‌وا تێكڕایی زیره‌كی و زیره‌كیی سۆزیی
هه‌ردووكیان كه‌متر گرنگن له‌ چاو توانای خۆگونجانی خێرا.
هیوادارم ئه‌و ئامرازانه‌ یارمه‌تیتان بدەن (ئه‌ی كیو) تان به‌رزبكه‌نه‌وه‌.
سوپاس.
(چه‌پڵه‌)
Minulý rok jsem se seznámila s 273 zakladateli startupů.
A každý z nich sháněl peníze.
Mým cílem coby technologického investora bylo projít všechny,
se kterými jsem se setkala, a rychle rozhodnout,
kteří z nich mají potenciál udělat něco opravdu velkého.
Jak má vypadat skvělý zakladatel firmy?
To je otázka, kterou si kladu každý den.
Někteří rozvojoví investoři se rozhodují podle zakladatelovy minulosti.
Chodil na soukromou prestižní univerzitu?
Pracoval v uznávané a zavedené společnosti?
Měl už dřív nějakou velkou vizi?
Jak je ve skutečnosti tenhle člověk chytrý?
Jiní investoři hodnotí jeho emoční kvocient neboli EQ.
Jak dobře bude tenhle člověk budovat týmy
a dobré vztahy se zákazníky a klienty?
Já mám ale jinou metodu posuzování zakladatelů startupů.
A není komplikovaná.
Hledám známky jedné konkrétní vlastnosti.
Není to IQ, ani EQ.
Je to přizpůsobivost:
jak dobře člověk reaguje na nevyhnutelnost změn,
a to spousty změn.
To je pro mě ten nejdůležitější klíčový faktor.
Zastávám názor, že sama přizpůsobivost je formou inteligence
a náš adaptační kvocient neboli AQ je něco,
co se dá měřit, testovat a zlepšovat.
Avšak AQ není užitečný pouze pro zakladatele startupů.
Myslím si, že je čím dál tím důležitější pro nás všechny.
Protože svět se zrychluje.
Víme, že rychlost technologických změn se zvyšuje, což nutí naše mozky reagovat.
Ať už se potýkáte se změnou pracovních podmínek způsobenou automatizací,
měnící se geopolitikou ve více globalizovaném světě
nebo zkrátka se změnou rodinné dynamiky a osobních vztahů.
Každý z nás ‒ jednotlivci, skupiny, korporace a dokonce vlády ‒
jsme nuceni potýkat se s více změnami než kdykoliv předtím v historii lidstva.
Takže, jak přizpůsobivost posuzujeme?
Když se setkávám se zakladateli, používám tři triky.
Tady je první.
Vzpomeňte si na svůj poslední pohovor.
Jaké druhy otázek vám pokládali?
Nejspíš něco ve stylu „Řekněte mi, jak jste řešili, když...“, mám pravdu?
Já se místo toho na pohovoru ráda ptám na „Co kdyby...“
Co kdyby váš hlavní zdroj příjmů přes noc vyschnul?
Co kdyby vlna veder zabránila všem zákazníkům navštívit váš obchod?
Otázky typu „co kdyby“ namísto dotazů na minulost nutí mozek vytvářet simulace.
Představit si několik možných verzí budoucnosti.
Síla té vize spolu s tím, kolik různých scénářů je někdo schopen vykouzlit,
mi řekne hodně.
Trénování simulací je bezpečná testovací půda pro zlepšování přizpůsobivosti.
Místo testování toho, jak vnímáte a dokážete uchovat informace,
jako to dělají IQ testy,
prověřuje, jak nakládáte s informacemi pod tlakem tak,
abyste dosáhli určitého cíle.
Druhým trikem, který používám k hodnocení přizpůsobivosti u zakladatelů,
je hledání známek odnaučování se.
Aktivní „odnaučovači“ se snaží zpochybnit, o čem si myslí, že už vědí,
a místo toho přepsat tato data novými informacemi.
Je to trochu jako když na počítači probíhá čištění disku.
Tak například Destin Sandlin, který si seřídil kolo tak,
aby jelo doleva, když zatočí doprava a naopak.
Nazval ho „Opakolo“
a trvalo mu téměř osm měsíců, než se ho naučil jakžtakž řídit.
Fakt, že se Destin naučil řídit normální kolo novým způsobem,
ovšem signalizuje něco úžasného o naší přizpůsobivosti.
Není neměnná.
Když se tomu věnujeme a tvrdě pracujeme,
každý z nás je schopný ji zlepšovat.
Na poslední stránku své autobiografie Gándhí napsal:
„Musím dosáhnout dokonale čisté mysli.“
V mnoha bodech svého plnohodnotného života
stále usiloval o návrat ke smýšlení začátečníka, čisté mysli.
Odnaučit se.
V tom případě si myslím, že můžeme klidně říct, že Gándhí měl vysoký AQ.
(smích)
Třetí a poslední trik,
který používám k hodnocení přizpůsobivosti,
je hledání lidí, kteří svůj život i podnikání naplňují objevováním.
Existuje poměrně přirozené napětí mezi objevováním a vytěžováním.
Všeobecně máme my všichni tendenci přeceňovat vytěžování.
Mám na mysli tohle.
V roce 2000
se jeden muž propašoval až na schůzku s Johnem Antioco, ředitelem Blockbusteru,
a navrhoval partnerství v začínajícím online podnikání Blockbusteru.
CEO John se mu vysmál:
„Mám miliony zákazníků a tisíce úspěšných maloobchodů.
Opravdu se potřebuji soustředit na peníze.“
Tím druhým člověkem na schůzce byl ale Reed Hastings, CEO Netflixu.
V roce 2018 vydělal Netflix 15,8 miliardy dolarů,
zatímco Blockbuster v roce 2010 zbankrotoval,
přesně 10 let po té schůzce.
CEO Blockbusteru se příliš soustředil na vytěžování
svého úspěšného obchodního modelu,
a to tak moc, že nebyl schopen vidět dopředu.
Takhle se jeho předchozí úspěch stal nepřítelem potenciálu přizpůsobivosti.
Pro zakladatele, se kterými pracuji,
formuluji objevování jako stav neustálého hledání.
Nikdy se příliš nezamilovat do svých úspěchů,
ale raději pokračovat v proaktivním hledání toho, co vás může položit příště.
Když jsem poprvé začala zkoumat přizpůsobivost,
přišlo mi na ní nejlepší, že ji můžeme zlepšovat.
Každý z nás má schopnost stát se přizpůsobivějším.
Ale přemýšlejte o ní jako o svalu: musí se procvičovat.
A ať vás neodradí, pokud to nějakou chvíli potrvá.
Vzpomínáte na Destina Sandlina?
Jen naučit se jezdit na kole mu trvalo osm měsíců.
Časem vás triky, které používám na nové zakladatele ‒
pokládání „co kdyby“ otázek, aktivní odnaučování se
a upřednostňování objevování před vytěžováním ‒
mohou dostat do vedoucí pozice,
takže až příště nastane nějaká velká změna, budete už připraveni.
Vstupujeme do budoucnosti, kde na IQ i EQ záleží mnohem méně
než na tom, jak rychle jsme schopni se přizpůsobit.
A tak doufám, že vám tyto nástroje pomohou zvýšit váš AQ.
Děkuji.
(potlesk)
Ich habe letztes Jahr 273 Start-up-Gründer getroffen.
Jeder von ihnen brauchte Geld.
Als Technologie-Investorin
wollte ich alle durchgehen, die ich getroffen hatte
und schnell entscheiden,
wer von ihnen potentiell etwas Großes schaffen könnte.
Was macht einen guten Gründer aus?
Diese Frage stelle ich mir täglich.
Manche Venture-Capitalists wetten,
ob der Vergangenheit der Gründer.
Waren sie an einer Ivy-League-Schule?
Waren sie bei einer Bluechip-Firma?
Haben sie schon mal visionär gearbeitet?
Letzten Endes: Wie klug ist dieser Mensch?
Andere VCs beurteilen den EQ, den emotionalen Quotienten der Gründer.
Wie gut baut diese Person Teams auf
und Beziehungen zu Kunden und Klienten?
Ich habe eine andere Strategie, um Start-up-Gründer zu beurteilen
und sie ist nicht kompliziert.
Ich suche nach Anzeichen eines bestimmten Zuges.
Nicht IQ, nicht EQ.
Sondern Anpassungsfähigkeit:
Wie gut eine Person auf den unvermeidbaren Wandel reagiert
und zwar viel davon.
Das ist der wichtigse Punkt für mich.
Ich unterschreibe den Ansatz,
dass Anpassungsfähigkeit selbst eine Form von Intelligenz ist
und unser Anpassungsfähigkeits-Quotient
etwas ist, was man messen, testen und verbessern kann.
Der AQ ist nicht nur für Start-up-Gründer nützlich.
Ich denke, er ist für uns alle zunehmend wichtig.
Weil die Welt immer schneller wird.
Wir wissen, dass sich der technologische Wandel beschleunigt,
was unser Gehirn zur Reaktion zwingt.
Ob wir mit durch Automatisierung veränderten Bedingungen umgehen müssen,
die die Geopolitik einer globalisierteren Welt verändert,
oder ob es um veränderte Familien- und Beziehungsstrukturen geht.
Jeder von uns, als Individuum oder in der Gruppe,
Firmen und Regierungen,
müssen mit mehr Veränderung klarkommen
als je zuvor in der Menschheitsgeschichte.
Also, wie beurteilen wir unsere Anpassungsfähigkeit?
Ich nutze drei Tricks, wenn ich Gründer treffe.
Hier ist der erste.
Denken Sie zurück an Ihr jüngstes Jobinterview.
Welche Fragen wurden Ihnen gestellt?
Wahrscheinlich eine Variante von:
"Erzählen Sie mir von einer Situation, als".
Um nach Anpassungsfähigkeit zu fragen,
stelle ich gerne "Was wenn"-Fragen.
Was wenn ihre Haupteinnahmequelle über Nacht versiegt?
Was wenn eine Hitzewelle jeden Kunden davon abhält,
Ihren Laden zu besuchen?
Nach dem "Was wenn" zu fragen, statt nach der Vergangenheit,
zwingt das Gehirn, zu simulieren.
Sich multiple Versionen der Zukunft vorzustellen.
Die Stärke dieser Vision
und die Anzahl unterschiedlicher Ideen einer Person sagt mir viel.
Mit Simulationen zu üben ist irgendwo ein sicheres Testgebiet,
um Anpassungsfähigkeit zu verbessern.
Anstatt zu testen, wie gut Sie Informationen behalten,
wie ein IQ-Test es vielleicht tut,
wird getestet, wie Sie, trotz Hindernisse, die Informationen manipulieren,
um ein bestimmtes Ziel zu erreichen.
Der zweite Trick, den ich nutze, um Anpassung bei Gründern zu testen,
ist nach Zeichen des Verlernens zu suchen.
Aktive Verlerner versuchen, das Bekannte in Frage zu stellen
und stattdessen mit neuen Infos zu überschreiben.
Ein bisschen wie ein Computer, der sich gerade formatiert.
Ein gutes Beispiel ist Destin Sandlin,
der sein Fahrrad so umbaute, dass es nach links fuhr,
wenn er nach rechts lenkte und umgekehrt.
Er nannte es sein Rückwärts-Hirn-Rad
und es dauerte fast acht Monate,
bis er es einigermaßen normal fahren konnte.
Die Tatsache dass Destin das normale Radfahren verlernen konnte,
im Sinne einer neuen Fahrart,
signalisiert etwas Großartiges bezüglich unserer Anpassungsfähigkeit.
Sie ist nicht starr.
Jeder von uns hat die Chance, sie zu verbessern,
mit Hingabe und harter Arbeit.
Gandhi schrieb auf der letzten Seite seiner Autobiographie:
"Ich muss mich selbst zu null reduzieren."
An vielen Punkten in seinem sehr vollen Leben
wollte er immer noch zurück zum Anfängerdenken, zum Punkt Null.
Um zu verlernen.
Demnach denke ich, es ist ziemlich sicher,
dass Gandhi einen hohen AQ hatte.
(Lachen)
Der dritte und letzte Trick,
um die Anpassungsfähigkeit von Gründern zu testen,
ist, nach Leuten zu suchen, die Entdeckergeist mitbringen,
in ihr Leben und in ihr Unternehmen.
Es gibt eine Art natürliche Spannung zwischen Entdecken und Ausnutzen.
Allgemein tendieren wir alle dazu, das Ausnutzen überzubewerten.
Das meine ich damit:
Im Jahr 2000
ermogelte ein Mann seinen Weg in ein Meeting mit John Antioco,
dem CEO von Blockbuster,
und bot eine Kooperation an,
um das vernachlässigte Online Business von Blockbuster zu leiten.
Der CEO John lachte ihn aus und sagte:
"Ich habe Millionen existierender Kunden
und tausende erfolgreiche Verkaufsläden.
Ich muss mich nur aufs Geld fokussieren."
Der andere Mann in dem Meeting
war allerdings Reed Hastings, der Geschäftsführer von Netflix.
2018 spielte Netflix 15,8 Milliarden Dollar ein,
während Blockbuster 2010 Insolvenz anmeldete,
genau zehn Jahre nach diesem Meeting.
Der Blockbuster CEO
war zu fokussiert auf das Ausnutzen eines bereits laufenden Business-Modells.
So sehr, dass er den Weitblick verlor.
So wurde sein vorheriger Erfolg
der Feind seines Anpassungsvermögens.
Für die, mit denen ich arbeite,
beschreibe ich Entdeckung als einen Zustand ständiger Suche.
Sich niemals in die Gewinne zu verlieben,
sondern vorsorglich zu schauen, was dich als nächstes töten könnte.
Als ich Anpassungsfähigkeit zu untersuchen begann,
begeisterte mich am meisten, dass wir sie stärken können.
Jeder von uns hat die Fähigkeit, anpassungsfähiger zu werden.
Sie ist wie ein Muskel:
Sie muss trainiert werden.
Lassen Sie sich nicht entmutigen, wenn das dauert.
Wie war das mit Destin Sandlin?
Es kostete ihn acht Monate, bloß um Fahrradfahren zu lernen.
Mit der Zeit helfen die Tricks, die ich bei Gründern anwende --
"Was wenn"-Fragen stellen,
aktives Verlernen und Entdecken über Ausnutzen priorisieren,
das kann Sie nach vorne bringen,
damit Sie das nächste Mal, wenn sich vieles ändert,
bereits vorbereitet sind.
Wir kommen in eine Zukunft, in der IQ und EQ
beide viel weniger bedeuten, als schnelle Anpassungsfähigkeit.
Ich hoffe, dass diese Tools helfen, Ihren AQ zu erhöhen.
Dankeschön.
(Applaus)
Συνάντησα 273 ιδρυτές νεοφυών εταιρειών πέρυσι.
Και όλοι έψαχναν για λεφτά.
Ως επενδυτής τεχνολογιών,
στόχος μου ήταν να ταξινομήσω όσους συνάντησα
και να πάρω μια γρήγορη απόφαση
για το ποιοι θα μπορούσαν να κάνουν κάτι ξεχωριστό.
Αλλά τι κάνει κάποιον σπουδαίο ιδρυτή;
Αυτό αναρωτιέμαι καθημερινά.
Ορισμένοι επενδυτές τοποθετούν κεφάλαια
βασισμένοι στο παρελθόν των ιδρυτών.
Πήγαν σε πρωτοκλασσάτο πανεπιστήμιο;
Έχουν δουλέψει σε πολύ μεγάλη εταιρεία;
Έχουν παρουσιάσει κάτι μεγάλο στο παρελθόν;
Πραγματικά, πόσο έξυπνο είναι αυτό το άτομο;
Άλλοι επενδυτές αξιολογούν τον συναισθηματικό δείκτη του ιδρυτή
ή αλλιώς EQ.
Πόσο καλά θα φτιάξει ομάδες αυτό το άτομο
και αρμονικές σχέσεις μεταξύ πελατών και υπαλλήλων;
Από την άλλη, εγώ έχω άλλον τρόπο να τους προσεγγίζω
και δεν είναι περίπλοκος.
Ψάχνω για σημάδια ενός συγκεκριμένου χαρακτηριστικού.
Ούτε του IQ, ούτε του EQ.
Της προσαρμοστικότητάς του:
πόσο καλά αντιδρά ένα άτομο στο αναπόφευκτο της αλλαγής
και μάλιστα πολλή αλλαγή.
Αυτό είναι το πιο σημαντικό και καθοριστικό στοιχείο για μένα.
Προσυπογράφω την πεποίθηση
ότι η προσαρμοστικότητα από μόνη της είναι μια μορφή εξυπνάδας
και ο δείκτης προσαρμοστικότητάς μας ή αλλιώς AQ,
είναι κάτι που μπορεί να μετρηθεί, να δοκιμαστεί και να βελτιωθεί.
Όμως, ο AQ δεν είναι χρήσιμος μόνο στους ιδρυτές νεοφυών εταιρειών.
Πιστεύω ότι είναι ολοένα και πιο σημαντικός για όλους.
Επειδή ο κόσμος επιταγχύνει.
Ξέρουμε ότι ο βαθμός τεχνολογικής αλλαγής επιταγχύνεται,
ωθώντας τον εγκέφαλό μας να αντιδράσει.
Είτε περιηγείστε αλλάζοντας εργασιακές συνθήκες
που φέρνει ο αυτοματισμός,
μετατρέποντας τα γεωπολιτικά σε μια πιο παγκοσμιοποιημένη μορφή,
ή απλά αλλάζοντας τα οικογενειακά δεδομένα και τις προσωπικές σχέσεις.
Καθένας από εμάς, σαν άτομα, ομάδες,
οργανισμοί, ακόμη και κυβερνήσεις
αναγκαζόμαστε να αντιμετωπίσουμε περισσότερες αλλαγές
από κάθε άλλη φορά στην ανθρώπινη ιστορία.
Συνεπώς, πώς υπολογίζουμε την προσαρμοστικότητα μας;
Χρησιμοποιώ τρία τεχνάσματα όταν συναντώ ιδρυτές.
Αυτό είναι το πρώτο.
Ανακαλέστε την τελευταία σας συνέντευξη για δουλειά.
Τι είδους ερωτήσεις σας ρώτησαν;
Πιθανότατα διάφορες του στιλ, «Πείτε μας για τότε που», σωστά;
Αντιθέτως, για να ρωτήσω περί προσαρμοστικότητας,
προτιμώ να κάνω ερωτήσεις «τι θα έκανες αν».
Τι θα έκανες αν η κύρια ροή εσόδων σταματήσει τα μεσάνυχτα;
Τι θα έκανες αν ένας καύσωνας εμποδίζει τους πελάτες σου
να έρθουν στο μαγαζί σου;
Ρωτώντας «τι θα έκανες αν», αντί να ρωτάς για το παρελθόν,
ωθεί το μυαλό να προσομοιώσει.
Να κάνει εικόνα πολλαπλές εκδοχές του μέλλοντος.
Η δυναμική αυτής της οπτικής,
καθώς επίσης και το πόσα διακριτά σενάρια μπορεί κάποιος να πλάσει,
μου λέει πολλά.
Η εξάσκηση με προσομοιώσεις είναι ένα είδους ασφαλούς πεδίου δοκιμών
για τη βελτίωση της προσαρμοστικότητας.
Αντί να εξετάζεσαι στο πώς αποκτάς κι επεξεργάζεσαι πληροφορίες,
όπως ίσως με ένα IQ τεστ,
σε δοκιμάζει στο πώς χειρίζεσαι πληροφορίες,
δίνοντας περιορισμούς,
ώστε να πετύχεις έναν συγκεκριμένο στόχο.
Το δεύτερο τέχνασμα που χρησιμοποιώ για να αξιολογήσω
την προσαρμοστικότητα των ιδρυτών, είναι να αναζητώ σημάδια ξεμάθειας.
Αυτοί που ξεμαθαίνουν αμφισβητούν αυτά που υποτίθεται ότι γνωρίζουν ήδη
και αντ' αυτού, να τα αντικαθιστούν με νέες πληροφορίες.
Κάτι σαν τον υπολογιστή που κάνει εκκαθάριση δίσκου.
Πάρτε το παράδειγμα του Ντέστιν Σάντλιν,
που προγραμμάτισε το ποδηλατό του να στρίβει αριστερά
όταν το κατεύθυνε δεξιά κι αντίστροφα.
Το ονόμασε το Ανάποδα Σκεπτόμενο Ποδήλατο,
και του πήρε σχεδόν οκτώ μήνες
απλώς για να μάθει να το οδηγεί, κάπως κανονικά.
Το γεγονός ότι ο Ντέστιν μπορούσε να ξεμάθει το κανονικό ποδήλατο
για χάρη ενός καινούριου, όμως,
σηματοδοτεί κάτι εξαιρετικό για την προσαρμοστικότητά μας.
Δεν είναι κανονισμένη.
Αντιθέτως, ο καθένας από εμάς έχει την ικανότητα να τη βελτιώσει,
με αφοσίωση και σκληρή δουλειά.
Στην τελευταία σελίδα της αυτοβιογραφίας του ο Γκάντι, έγραψε,
«Πρέπει να μηδενίσω τον εαυτό μου».
Σε πολλά σημεία της πολύ γεμάτης ζωής του,
επιδίωκε να επιστρέφει στη λογική του αρχάριου, στο μηδέν.
Να ξεμαθαίνει.
Έτσι, νομίζω ότι μπορώ να πω με ασφάλεια
ότι ο Γάντι είχε υψηλό AQ σκορ.
(Γέλια)
Το τρίτο και τελευταίο τέχνασμα
που χρησιμοποιώ για να αξιολογήσω την προσαρμοστικότητα ενός ιδρυτή
είναι να κοιτάξω για ανθρώπους που ψάχνονται
στη ζωή και τη δουλειά τους.
Υπάρχει ένα είδος φυσικής έντασης μεταξύ εξερεύνησης κι εκμετάλλευσης.
Συλλογικά,
όλοι μας τείνουμε να υπερεκτιμούμε την εκμετάλλευση.
Να τι εννοώ.
Το έτος 2000,
ένας άντρας κατάφερε να κλείσει ένα ραντεβού με τον Τζον Αντιόγκο,
τον διευθύνων σύμβουλο της Blockbuster,
και του πρότεινε εταιρική σχέση
για να διαχειριστεί τη νεοσύστατη διαδικτυακή εταιρεία της Blockbuster.
Ο διευθύνων σύμβουλος τον έβγαλε με γέλια από το δωμάτιο, λέγοντας
«Έχω εκατομμύρια πελάτες και χιλιάδες επιτυχημένα καταστήματα λιανικής.
Πρέπει πραγματικά να επικεντρωθώ στο χρήμα».
Ο άλλος άνθρωπος στη συνάντηση, εντωμεταξύ,
αποδείχθηκε ότι ήταν ο Ριντ Χέιστινγκς, ο διευθύνων σύμβουλος του Netflix.
Το 2018, το Netflix είχε έσοδα 15,8 δισεκατομμύρια δολάρια,
ενώ η Blockbuster κατέθεσε αίτηση για πτώχευση το 2010,
ακριβώς 10 χρόνια μετά από εκείνη τη συνάντηση.
Ο διευθύνων σύμβουλος της Blockbuster ήταν τόσο επικεντρωμένος
στην εκμετάλλευση του επιτυχημένου μοντέλου του,
ώστε να μην μπορεί να δει τι γινόταν γύρω του.
Έτσι, η προηγούμενη επιτυχία του
έγινε εχθρός στη δυνατότητα προσαρμογής του.
Με τους ιδρυτές που συνεργάζομαι,
θέτω την εξερεύνηση σαν μια κατάσταση διαρκούς αναζήτησης.
Να μην κάθεσαι πάνω στις δάφνες της επιτυχίας σου,
αλλά να συνεχίζεις να αναζητάς προληπτικά τι μπορεί να σε σκοτώσει στο μέλλον.
Όταν πρωτοξεκίνησα να ερευνώ την προσαρμοστικότητα,
αυτό που βρήκα πιο συναρπαστικό είναι ότι μπορούμε να τη βελτιώσουμε.
Καθένας από εμάς έχει την ικανότητα να γίνει πιο προσαρμοστικός.
Σκεφτείτε την σαν ένα μυ:
πρέπει να γυμναστεί.
Και μην αποθαρρύνεστε αν χρειαστεί λίγος χρόνος.
Θυμάστε τον Ντέστιν Σάντλιν;
Του πήρε οκτώ μήνες απλώς να μάθει να κάνει ποδήλατο.
Περνώντας τα χρόνια, χρησιμοποιώντας τα ίδια κόλπα --
κάνοντας ερωτήσεις «τι θα έκανες αν», ενεργοποιώ την ξεμάθηση
και βάζοντας σε προτεραιότητα την εξερεύνηση αντί την εκμετάλλευση
σας βάζει στη θέση του οδηγού --
έτσι ώστε την επόμενη φορά που θα αλλάξει κάτι μεγάλο
θα είστε ήδη προετοιμασμένοι.
Μπαίνουμε σε μια εποχή
όπου οι δείκτες IQ και ΕQ θα είναι λιγότερο σημαντικοί
από το πόσο γρήγορα θα μπορείτε να προσαρμοστείτε.
Εύχομαι όλα αυτά να βοήθησουν
να βελτιώσετε τον ΑQ σας.
Σας ευχαριστώ.
(Χειροκρότημα)
El año pasado conocí a 273 fundadores de empresas emergentes.
Y todos buscaban dinero.
Como inversora tecnológica,
mi objetivo fue hacer una selección de esas personas
y decidir rápidamente
cuáles tienen el potencial para crear algo verdaderamente grande.
Pero ¿qué es un gran emprendedor?
Es algo que me pregunto todos los días.
Algunos capitalistas de riesgo apuestan
teniendo en cuenta los antecedentes del fundador.
¿Fue a una universidad prestigiosa?
¿Trabajó en alguna empresa destacada?
¿Ha llevado a cabo alguna gran idea?
¿En la práctica, es inteligente?
Otros capitalistas de riesgo evalúan el coeficiente emocional.
¿Será efectivo para formar equipos
y construir buenas relaciones con los clientes y consumidores?
Yo tengo una metodología diferente para evaluar a los fundadores,
y no es complicada.
Busco indicios de una cualidad en concreto.
No es el coeficiente intelectual ni el emocional.
Es la adaptabilidad:
cuán bien reacciona una persona ante la inevitabilidad del cambio,
de muchos cambios.
Para mí ese es el factor determinante.
Estoy de acuerdo con la creencia
de que la adaptabilidad es una forma de inteligencia,
y nuestro coeficiente de adaptabilidad,
es algo que se puede medir, poner a prueba y mejorar.
Pero la adaptabilidad no es útil solo para nuevos emprendedores.
Cada vez es más importante para todos nosotros,
porque el mundo se está acelerando.
Sabemos que velocidad del cambio tecnológico se está acelerando,
lo que obliga nuestro cerebro a reaccionar.
Ya sea que atravesemos cambios en el trabajo
debido a la automatización,
cambios geopolíticos en un mundo más globalizado,
o simplemente cambios en la dinámica familiar y las relaciones personales.
Cada uno de nosotros, como individuos, grupos,
corporaciones, e incluso gobiernos,
nos vemos forzados a lidiar con más cambios que nunca
en la historia humana.
¿Cómo evaluamos la adaptabilidad?
Cuando me reúno con los emprendedores, uso tres trucos.
He aquí el primero.
Piensen en su entrevista de trabajo más reciente.
¿Qué clase de preguntas les hicieron?
Probablemente fue algo como: "Hábleme de cuando..."
En cambio, en una entrevista sobre adaptabilidad
me gusta formular preguntas del tipo "¿Y si...?".
¿Y si de repente su flujo de ingresos desapareciese?
¿Y si una ola de calor impidiese a los clientes visitar su tienda?
Preguntar: "¿Y si?", en vez de preguntar por el pasado,
obliga al cerebro a simular,
ya que tiene que contemplar diferentes versiones del futuro.
La solidez de esa visión
así como la cantidad de escenarios que una persona pueda crear, dice mucho.
Practicar simulaciones es un buen laboratorio de pruebas
para mejorar la adaptabilidad.
En vez de examinar la capacidad de interiorizar y retener información,
como lo haría un test de inteligencia,
evalúa cómo la persona manipula la información frente a una limitación
para alcanzar un determinado objetivo.
El segundo truco que empleo para evaluar la adaptabilidad
es buscar signos de desaprendizaje.
Las personas que desaprenden cuestionan sus supuestos conocimientos,
y reescriben esos datos con nueva información.
Igual que un ordenador cuando limpia el disco.
Miren el ejemplo de Destin Sandlin,
que programó su bicicleta para ir a la izquierda
al girar a la derecha, y viceversa.
La llamó "bicicleta inversa",
y le llevó casi ocho meses
aprender a manejarla de una manera relativamente normal.
El hecho de que Destin pudiera desaprender
el uso normal de la bicicleta en favor de un modo nuevo,
habla maravillas de la adaptabilidad.
No es algo inalterable.
Por el contrario, todos podemos mejorar nuestra adaptabilidad
con dedicación y trabajo duro.
En la última página de su autobiografía, Gandhi escribió:
"Debo reducirme a cero".
En muchos momentos de su vida tan plena,
intentaba buscar la manera de regresar a cero su forma de pensar,
de desaprender.
De esta forma, creo, se puede decir con seguridad
que Gandhi tenía una alta adaptabilidad.
(Risas)
El tercer y último truco
que uso para evaluar la adaptabilidad de emprendedores
es buscar gente que promueva la exploración
tanto en sus vidas como en su negocio.
Hay una especie de tensión natural entre exploración y explotación.
Y, colectivamente,
todos tendemos a sobrevalorar la explotación.
Permítanme explicarme.
En el año 2000,
un hombre se las ingenió para conseguir una reunión
con John Antioco, presidente de Blockbuster,
y le propuso una sociedad
para gestionar el incipiente negocio de Blockbuster en internet.
John, el presidente, lo echó del despacho entre risas, y le dijo:
"Tengo millones de clientes y miles de tiendas exitosas.
Tengo que concentrarme en el dinero".
Pero el otro hombre en la sala
resultó ser Reed Hastings, el presidente de Netflix.
En 2018, Netflix ganó 15,8 mil millones de dólares,
mientras Blockbuster se declaró en bancarrota en 2010,
justo 10 años después de esa reunión.
El presidente de Blockbuster
estaba demasiado centrado en explotar su ya exitoso modelo de negocio,
a tal punto, que no podía ver más allá.
En este sentido, su anterior éxito
se convirtió en el enemigo de su potencial de adaptabilidad.
A los emprendedores con los que trabajo
les recalco que la exploración es un estado de búsqueda constante,
que no se enamoren de sus éxitos,
y busquen de manera proactiva qué es lo que podría destruirlos.
Cuando empecé a investigar sobre la adaptabilidad,
lo que me pareció más emocionante es que podemos mejorarla.
Todos y cada uno de nosotros podemos ser más versátiles.
Es como un músculo: tiene que ejercitarse.
Y no se desanimen si lleva un tiempo.
¿Recuerdan a Destin Sandlin?
Tardó ocho meses en aprender a andar en bicicleta.
Con tiempo, usar los trucos que uso con emprendedores,
preguntarse "¿y si...?", desaprender activamente
y priorizar la exploración sobre la explotación
los hará tener el control
para que la próxima vez que haya un gran cambio,
ya estén preparados.
Entramos en un futuro donde el coeficiente intelectual y emocional
importan menos que la capacidad de adaptación.
Espero que estas herramientas ayuden a aumentar su adaptabilidad.
Gracias.
(Aplausos)
سال گذشته با ۲۷۳ موسس استارت-آپ دیدار کردم.
و همه آنها به دنبال پول بودند.
به عنوان سرمایهگذار تکنولوژی
هدفم دستهبندی افرادی بود که ملاقات میکردم
و تصمیمگیری سریع درباره اینکه
کدامیک از آنها پتانسیل آن را دارد تا کاری واقعا بزرگ انجام دهد.
اما چه چیزی یک موسس بزرگ میسازد؟
این سوالی است که هر روز از خودم میپرسم.
برخی از سرمایهگذاران مخاطرهپذیر
بر اساس پیشینه قبلی یک موسس انتخاب میکنند.
آیا آنها به مدرسه آیوی لیگ میرفتند؟
آیا در شرکتی سودآور کار کردهاند؟
آیا چشمانداز بزرگی را محقق کردهاند؟
این فرد چقدر باهوش است؟
دیگر سرمایهگذاران مخاطره پذیر هوش هیجانی، یا EQ موسس را بررسی میکنند.
چقدر خوب این فرد تیمها را میسازد
و حس دوستی را میان مشتریان و اعضا برقرار میکند؟
اگر چه من شیوه متفاوتی در ارزیابی موسسان استارت-آپها دارم،
اما آنقدرها هم پیچیده نیست.
من به دنبال نشانههای یک ویژگی خاص میروم.
نه IQ و نه EQ.
آن ویژگی انطباقپذیری است:
این که چطور شخص به تغییری ناگزیر و تغییرهای ناگزیر زیاد
واکنش نشان میدهد.
این تنها شاخص مهم برای من است.
من بر این باورم
که انطباقپذیری به نوبه خود شکلی از هوش است،
و بهره انطباقپذیری ما یا AQ ما،
چیزی است که میتوان آن را سنجید و بهبود بخشید.
اگرچه AQ تنها برای موسسان استارت-آپها سودمند نیست.
من فکر میکنم که بطور فزایندهای برای همه ما مهم است
زیرا جهان در حال شتاب گرفتن است.
میدانیم که سرعت تغییرات فناوری رو به افزایش است،
که مغز ما را وادار به واکنش میکند.
خواه شما تغییر شرایط کار را بررسی میکنید
که خودکارسازی باعث آن شده است،
تغییرات ژئوپولتیک در دنیایی جهانیشدهتر،
یا خیلی ساده تنها تغییر در روابط خانوادگی و روابط شخصی.
هر کدام از ما، افراد، گروهها،
شرکتها و حتی دولتها
مجبور شدهاند تا دست به گریبان تغییرات بیشتری
ار هر زمان دیگری در تاریخ بشریت شوند.
خب، پس چگونه انطباقپذیری خود را اندازه بگیریم؟
من در ملاقات با موسسان از سه ترفند استفاده میکنم.
اولین ترفند این است.
به آخرین مصاحبه شغلی که داشتید فکر کنید.
چه نوع سوالاتی از شما پرسیدند؟
شاید نوعی از این سوال «در مورد زمانی به من بگویید که» درست است؟
به جای آن برای مصاحبه برای رسیدن به انطباقپذیری،
من دوست دارم سوالات «چه میشود» بپرسم.
چه میشود اگر جریان درآمد اصلیتان یک شبه قطع شود؟
چه میشود اگر یک موج گرما باعث جلوگیری از بازدید
مشتریها از مغازهی شما شود؟
پرسیدن «چه میشود» به جای پرسیدن دربارهی گذشته،
مغز را مجبور به شبیهسازی میکند.
برای مجسم کردن چندین چشمانداز احتمالی از آینده.
قدرت آن چشمنداز،
همینطور اینکه شخص چند سناریوی متفاوت میتواند سرهم کند چیز زیادی به من میگوید.
تمرین شبیهسازی نوعی زمین آزمایش ایمن
برای بهبود انطباقپذیری است.
به جای آزمایش اینکه چطور اطلاعات را دریافت و نگهداری میکنید،
احتمالا مثل یک تست IQ،
اینکه چگونه اطلاعات را دستکاری میکنید آزمایش کند،
با توجه به محدودیتها،
تا به یک هدف خاص دست پیدا کند.
ترفند دومی که من برای ارزیابی انطباقپذیری موسسان استفاده میکنم
این است که به دنبال نشانههایی از دورریختن محفوظات بگردم.
این افراد دنبال به چالش کشیدن چیزهایی هستند که فکر میکنند از قبل میدانند،
و در عوض آن را با اطلاعات جدید جایگزین میکنند.
مثل کامپیوتری که پاکسازی حافظه انجام میدهد.
مثل دستین سندلین،
که دوچرخهاش را طوری ساخت که وقتی فرمان را به سمت راست بگیرد به چپ بپیچد
و برعکس.
او نام این را دوچرخهی وارونهی مغز گذاشت
و تقریبا هشت ماه زمان برد
تا یاد بگیرد آن را به صورت طبیعی براند.
این واقعیت که دستین قادر بود کار با دوچرخه معمولیاش را
به خاطر دوچرخهی جدید از یاد ببرد،
نکتهی شگفتانگیزی در مورد انطباقپذیری ما نشان میدهد
انطباقپذیری ثابت نیست.
هریک از ما این ظرفیت را دارد تا آن را،
از طریق سختکوشی و فداکاری بهبود بخشد.
گاندی در آخرین صفحه از زندگینامهاش نوشته است،
«باید خودم را به صفر برسانم.»
در بسیاری از مواقع در زندگی پربارش،
او همچنان به دنبال این بود که به طرز فکر مبتدی برگردد، به صفر.
به فراموش کردن یادگیری قبلی.
از این دیدگاه، به نظرم میتوان با اطمینان گفت
که گاندی نمرهی AQ بالایی داشت.
(خنده)
سومین و آخرین ترفندی
که برای ارزیابی کردن انطباقپذیری یک موسس استفاده میکنم
این است که به دنبال افرادی باشم که اکتشاف را
به زندگی و کسب و کارشان تزریق میکنند.
تنشی طبیعی بین اکتشاف و بهره برداری وجود دارد.
و در مجموع،
ما تمایل به ارزشگذاری بیش از حد روی بهره برداری داریم.
منظورم را توضیح میدهم.
در سال ۲۰۰۰،
مردی با زرنگی موفق شد جلسهای با جان آنتونیکو،
مدیرعامل Blockbuster داشته باشد،
و به او پیشنهاد همکاری داد
تا کسب و کار جدید و آنلاین بلاک باستر را مدیریت کند.
مدیرعامل جان با تمسخر او را بیرون کرد و گفت،
«من میلیونها مشتری
و هزاران فروشگاه خردهفروشی موفق دارم.
من واقعا نیاز دارم روی پول تمرکز کنم.»
مرد دیگر در جلسه اگرچه،
رید هستینگ مدیرعامل Netflix بود.
در سال ۲۰۱۸، شرکت نتفلیکس ۱۵.۸ میلیار دلار سودآوری داشت،
در حالی که بلاکباستر در سال ۲۰۱۰ اعلام ورشکستگی کرد،
دقیقا ۱۰ سال بعد ازآن دیدار.
مدیرعامل بلاک باستر
بیش از حد روی بهره برداری از مدل موفق کسب و کارش متمرکز بود،
آنقدر که نتوانست اطراف خودش را ببیند.
به این شکل، موفقیت قبلی او
دشمن انطباق پذیری او شد.
برای موسسانی که با آنها کار میکنم،
من اکتشاف را حالتی از جستجوی مداوم بیان میکنم.
هیچوقت زیادی عاشق بردهایتان نشوید
بلکه به جای آن فعالانه به دنبال چیزی باشید که ممکن است در آینده شما را بکشد.
اوایلی که کاوش انطباقپذیری را آغاز کردم،
جذابترین چیز برایم این بود که میتوانیم آن را ارتقا دهیم.
هر کدام از ما ظرفیت این را دارد که انطباقپذیرتر شود.
اما آن را یک ماهیچه فرض کنید:
باید تمرین داده شود.
و اگر زمان برد ناامید نشوید.
دستین سندلین را یادتان هست؟
هشت ماه طول کشید تا چطور راندن یک دوچرخه را یاد بگیرد.
در طول زمان این ترفندهایی که من برای موسسان استفاده میکنم--
پرسیدن سوالات «چه میشود»، از یاد بردن فعالانهی یادگیریها
و اولویت قرار دادن اکتشاف بر بهرهبرداری
میتواند شما را بر شرایط مسلط کند--
تا دفعهی بعد که چیزی بزرگ تغییر میکند،
شما از قبل آمادهی آن باشید.
ما وارد آیندهای میشویم که IQ و EQ
هر دو اهمیت خیلی کمتری از این دارند که چقدر سریع قادر به انطباقپذیری هستید.
امیدوارم که این ابزارها به شما کمک کند تا AQ خود را بالا ببرید.
متشکرم.
(تشویق)
J'ai rencontré 273 fondateurs de start-ups l'année dernière.
Ils cherchaient tous de l'argent.
En tant qu'investisseuse,
mon objectif était de trier tous les gens rencontrés
et déterminer rapidement
lesquels avaient le potentiel de créer quelque chose de grandiose.
Qu'est-ce qui fait un bon fondateur ?
C'est une question que je me pose au quotidien.
Certains investisseurs font des paris
d'après les antécédents du fondateur.
Est-il allé dans une grande école ?
A-t-il travaillé dans une grande boîte ?
A-t-il déjà concrétisé un grand rêve ?
En gros, à quel point cette personne est-elle intelligente ?
D'autres investisseurs estiment le quotient émotionnel d'un fondateur.
Quelle est sa performance à monter des équipes
et créer des rapports avec les clients ?
J'ai une méthodologie différente pour évaluer les fondateurs
et elle n'est pas compliquée.
Je cherche des signes d'un trait en particulier.
Pas le QI, pas le QE.
C'est l'adaptabilité :
comment cette personne réagit face à l'inéluctabilité du changement,
de beaucoup de changement.
C'est le facteur déterminant le plus important pour moi.
Je crois que l'adaptabilité en elle-même est une forme d'intelligence
et notre quotient d'adaptabilité, ou QA,
peut être mesuré, testé et amélioré.
Le QA n'est pas seulement utile aux fondateurs de start-ups.
Je pense que c'est incroyablement important pour tous.
Car le monde s'accélère.
Nous savons que le rythme du changement technologique s'accélère,
ce qui force notre cerveau à réagir.
Que vous traversiez des conditions de travail changeantes
dues à l'automatisation,
la géopolitique en mutation dans un monde mondialisé
ou simplement des dynamiques familiales et des relations personnelles changeantes.
Chacun d'entre nous, en tant qu'individu, groupe,
entreprise, et même gouvernement
est forcé à composer avec plus de changement
que jamais auparavant dans l'histoire de l'humanité.
Comment évaluer notre adaptabilité ?
Quand je rencontre ces fondateurs, j'utilise trois trucs.
Voici le premier.
Repensez à votre entretien d'embauche le plus récent.
Quelles questions vous a-t-on posées ?
Probablement une variante de « parlez-moi d'une fois où ».
Au lieu de cela, pour un entretien visant l'adaptabilité,
j'aime poser des questions « et si ».
Et si votre principale source de revenue se tarissait ?
Et si une vague de chaleur empêchait tous vos clients
d'aller dans votre magasin ?
Poser des questions « et si » plutôt que sur le passé
oblige le cerveau à simuler,
à imaginer plusieurs versions possibles de l'avenir.
La force de cette vision,
ainsi que le nombre de scénarios que quelqu'un peut inventer,
m'en dit beaucoup.
Réaliser des simulations est un terrain d'essai sûr
pour améliorer l'adaptabilité.
Au lieu de tester comment vous appréhendez et retenez des informations,
comme le ferait un test de QI,
cela teste comment vous manipulez les informations,
avec une contrainte,
afin d'atteindre un objectif précis.
La seconde astuce que j'utilise pour évaluer l'adaptabilité des fondateurs
est de déterminer s'ils peuvent désapprendre.
Ceux qui désapprennent activement
remettent en question ce qu'ils supposent déjà savoir
et remplacent ces données par de nouvelles informations.
Comme un ordinateur faisant un nettoyage de disque.
Prenez l'exemple de Destin Sandlin,
qui a programmé son vélo pour qu'il tourne à gauche
quand il tournait le guidon à droite, et vice versa.
Il l'a nommé le vélo au cerveau à l'envers
et il lui a fallu près de huit mois
pour apprendre à le conduire à peu près normalement.
Le fait que Destin a été capable de désapprendre son vélo ordinaire
pour un nouveau, cependant,
indique quelque chose de génial pour notre adaptabilité.
Elle n'est pas établie.
Mais chacun d'entre nous a la capacité de l'améliorer
grâce à du dévouement et du travail acharné.
Sur la dernière page de l'autobiographie de Gandhi, il a écrit :
« Je dois me réduire à zéro. »
A de nombreux moments dans sa vie bien remplie,
il cherchait à revenir à l'état d'esprit du novice, à zéro.
A désapprendre.
Ainsi, je crois que l'on peut dire
que Gandhi avait un QA élevé.
(Rires)
Le troisième et dernier truc
que j'utilise pour évaluer l'adaptabilité d'un fondateur
est de chercher des gens qui imprègnent d'exploration leur vie et leur entreprise.
Il y a une sorte de tension naturelle entre l'exploration et l'exploitation.
Collectivement,
nous avons tous tendance à surévaluer l'exploitation.
J'explique ce que je veux dire.
En l'an 2000,
un homme a resquillé pour obtenir une réunion avec John Antioco,
le PDG de Blockbuster Video,
et a proposé un partenariat
pour gérer les affaires en ligne de Blockbuster Video.
Le PDG John l'a raccompagné à la sortie en riant :
« J'ai des millions de clients
et des milliers de points de vente rentables.
Je dois me concentrer sur l'argent. »
L'autre homme de la réunion
s'est avéré être Reed Hastings, le PDG de Netflix.
En 2018, Netflix a rapporté 15,8 milliards de dollars
alors que Blockbuster Video a déclaré faillite en 2010,
exactement 10 ans après cette réunion.
Le PDG de Blockbuster Video
était trop concentré sur l'exploitation de son modèle commercial florissant,
tant et si bien qu'il n'a pas vu après le prochain tournant.
Ainsi, ses réussites passées
sont devenues les ennemies de son potentiel d'adaptabilité.
Pour les fondateurs avec qui je travaille,
l'exploration est un état de recherche constante.
Ne jamais trop tomber amoureux de ses victoires
mais continuer à chercher proactivement ce qui pourrait vous tuer.
Quand j'ai commencé à explorer l'adaptabilité,
le plus enthousiasmant, c'était qu'on pouvait l'améliorer.
Chacun d'entre nous peut devenir plus capable de s'adapter.
Pensez-y comme à un muscle :
il faut l'entraîner.
Et ne vous découragez pas si cela prend du temps.
Vous vous souvenez de Destin Sandlin ?
Il lui a fallu huit mois pour apprendre à faire du vélo.
Avec le temps, utiliser les astuces que j'utilise pour les fondateurs --
les questions « et si », le désapprentissage actif
et la priorisation de l'exploration par rapport à l'exploitation --
peut vous mettre au volant
afin que la prochaine fois qu'il y a un grand changement,
vous soyez préparé.
Vous entrez dans un futur où le QI et le QE
comptent bien moins que la rapidité à laquelle vous pouvez vous adapter.
Alors j'espère que ces outils vous aideront à augmenter votre QA.
Merci.
(Applaudissements)
O ano pasado coñecín 273 fundadores de empresas emerxentes.
E todos buscaban cartos.
Como investidor en tecnoloxía,
o meu obxectivo era revisar todos os que coñecín
e tomar unha determinación rápida
sobre cales tiñan o potencial de facer algo realmente grande.
Pero, que fai a un fundador grande?
Fágome esa pregunta a diario.
Algúns investidores capitalistas apostan
baseándose nos antecedentes do fundador.
Foron a unha escola da Ivy League?
Traballaron en grandes corporacións?
Chegaron a realizar antes unha gran visión?
Na práctica, como de intelixente é esta persoa?
Outros investidores avalían o cociente emocional (CE) do fundador.
Creará ben esta persoa equipos
e boas relacións entre consumidores e clientes?
Eu teño unha metodoloxía diferente para avaliar os fundadores,
e non é complicada.
Busco signos dun trazo específico.
Nin CI nin CE.
Adaptabilidade:
o ben que reacciona unha persoa á inevitabilidade do cambio,
de grandes cambios.
Ese é o único e máis importante elemento para min.
Teño a crenza
de que a adaptabilidade en si mesma é unha forma de intelixencia,
e o noso cociente de adaptabilidade, ou CA,
é algo que se pode medir, probar e mellorar.
Con todo, o CA non só é útil para os fundadores de empresas.
Creo que cada vez é máis importante para todos nós.
Porque o mundo está a acelerar.
Sabemos que o ritmo do cambio tecnolóxico estase a acelerar,
o que nos está obrigando a reaccionar.
Tanto se están a cambiar as condicións laborais
provocadas pola automatización,
os cambios da xeopolítica nun mundo máis globalizado,
ou simplemente os cambios da dinámica familiar e relacións persoais.
Cada un de nós, como individuos, grupos,
empresas e incluso gobernos
estamos a ser obrigados a lidar con máis cambios
que nunca na historia humana.
E como valoramos a nosa adaptabilidade?
Eu uso tres trucos cando me reúno con fundadores.
Velaquí o primeiro.
Pensen na súa entrevista de traballo máis recente.
Que tipo de preguntas lles fixeron?
Probablemente algunha variación de, "Fáleme dun momento no que", non si?
Pola contra, para facer unha entrevista sobre adaptación,
gústame facer preguntas tipo "e se".
E se o seu fluxo de ingresos principal se esgota de súpeto?
E se unha onda de calor impide que os clientes
poidan visitar a súa tenda?
Preguntando "e se" en lugar de preguntar sobre o pasado,
obrigamos ao cerebro a facer unha simulación.
A imaxinar múltiples versións posibles do futuro.
A forza desa visión,
así como cantos escenarios distintos pode conxurar alguén, dime moito.
Practicar simulacións é unha especie de campo de proba seguro
para mellorar a adaptabilidade.
En vez de probar como captas e conservas información,
como faría un test de CI,
pon a proba cómo manipulas a información,
dado un obstáculo,
para alcanzares un obxectivo específico.
O segundo truco que uso para avaliar a súa adaptabilidade
é buscar sinais de desaprendizaxe.
Os desaprendidos activos buscan desafiar o que cren saber,
e en vez diso, anulan eses datos con nova información.
Como un ordenador executando unha limpeza de disco.
Tomen o exemplo de Destin Sandlin,
que programou a súa bicicleta para xirar á esquerda cando él xirase á dereita
e viceversa.
Chamoulle a súa Bici Invertida,
e levoulle case oito meses
aprender a montala digamos que normalmente.
O feito de que Destin fose capaz de desaprender a súa bici normal
para facer no canto unha nova,
sinala algo impresionante sobre a nosa adaptabilidade.
Non é fixa.
Porén, cada un de nós ten capacidade para mellorar,
a través da dedicación e do traballo duro.
Na última páxina da súa autobiografía, Gandhi escribiu:
"Debo reducirme a cero."
En moitos momentos da súa vida,
seguía buscando volver á mentalidade dun principiante, a cero.
Desaprender.
Deste xeito, creo que é bastante seguro dicir
que Gandhi tiña unha puntuación alta en CA.
(Risas)
O terceiro e último truco
que uso para valorar a adaptabilidade dun fundador
é buscar xente que fomente a exploración
na súa vida e nos seus negocios.
Hai unha especie de tensión natural entre a exploración e a explotación.
E colectivamente,
todos tendemos a sobrevalorar a explotación.
Refírome a isto.
No ano 2000,
un home conseguiu ter unha reunión con John Antioco,
o CEO de Blockbuster,
e propúxolle unha asociación
para xestionaren o negocio en liña de Blockbuster.
O CEO John riuse del e botouno da sala, dicindo:
"Teño millóns de clientes existentes
e miles de tendas minoristas exitosas.
Necesito centrarme no diñeiro".
Con todo, o outro home
resultou ser Reed Hastings, o CEO de Netflix.
En 2018, Netflix gañou 15 800 millóns de dólares,
mentres que Blockbuster caeu na bancarrota en 2010,
xusto 10 anos despois desa reunión.
O CEO de Blockbuster
estaba demasiado centrado en explotar o seu xa exitoso modelo de negocio,
tanto que non podía ver á volta da esquina.
Deste xeito, o seu éxito anterior
converteuse no inimigo do seu potencial de adaptabilidade.
Para os fundadores cos que traballo,
eu enmarco a exploración como un estado de procura constante.
Para que nunca se namoren demasiado das súas vitorias
senón que sigan buscando proactivamente o que pode matalos máis tarde.
Cando comecei a explorar a adaptabilidade por primeira vez,
o que me pareceu máis emocionante é que podemos mellorala.
Cada un de nós ten capacidade para facerse máis adaptable.
Pensen nela como un músculo:
ten que exercitarse.
E non se desanimen se leva un tempo.
Lembran a Destin Sandlin?
Levoulle oito meses só aprender a andar en bicicleta.
Co paso do tempo, e usando os trucos que uso cos fundadores,
facéndose preguntas tipo "e se", desaprendendo activamente
e priorizando a exploración sobre a explotación
poden poñerse no asento do condutor,
para que a próxima vez que algo grande cambie,
xa estean preparados.
Estamos entrando nun futuro onde o CI e o CE
importan menos que o rápido que se poidan adaptar.
Así que espero que estas ferramentas lles axuden a aumentar o seu CA.
Grazas.
(Aplausos)
פגשתי 273 מייסדי חברות סטארט-אפ בשנה האחרונה.
וכל אחד מהם רצה שיממנו אותו.
כמשקיעה בהי-טק,
המטרה שלי היתה למיין את כל מי שפגשתי
ולקבל החלטה מהירה
למי מהם היה פוטנציאל לעשות משהו ממש גדול.
אבל מה הופך מישהו למייסד גדול?
זו שאלה שאני שואלת את עצמי מדי יום.
קרנות הון סיכון אחדות מהמרות
על סמך הרקע ממנו מגיעים המייסדים.
האם הם למדו באוניברסיטה מ"ליגת הקיסוס?"
האם הם עבדו בחברת בלו-צ'יפ?
האם הם בנו חזון גדול קודם לכן?
בעצם עד כמה האדם הזה חכם?
קרנות הון סיכון אחרות מעריכות מייסד על פי הרמה הרגשית, או ה EQ שלו.
מה תהיה מידת ההצלחה שלו בהקמת צוותים?
וביצירת יחסי קרבה עם לקוחות?
לי יש מתודולוגיה אחרת כדי להעריך מייסדי סטארט-אפ,
והיא לא מסובכת.
אני מחפשת סימנים לתכונה מסוימת אחת.
לא IQ, לא EQ.
אלא סתגלנות:
כיצד אדם מגיב לשינויים שהם מכורח המציאות,
ויש הרבה כאלה,
זה הגורם המכריע שקובע עבורי.
אני מאמינה
שהסתגלנות עצמה היא צורה של אינטליגנציה.
ורמת ההסתגלות שלנו, או ה AQ,
היא דבר שניתן למדוד, לבחון, ולשפר אותו.
ה AQ יעיל לא רק עבור מייסדי חברות סטארט-אפ,
אני חושבת שזה חשוב במידה הולכת וגוברת לכולנו.
משום שהעולם תופס תאוצה.
אנו יודעים שקצב השינויים הטכנולוגיים מואץ,
ומכריח את המוח להגיב.
בין אם אתם מנווטים שינויים בתנאי העבודה
שהתחוללו בגלל אוטומציה,
גאופוליטיקה שמשתנה, בעולם יותר גלובלי,
או פשוט עקב שינוי בדינמיקה משפחתית, ובמערכות יחסים אישיות.
כל אחד מאיתנו, כיחידים, כקבוצות,
כתאגידים, ואפילו כממשלות,
נאלץ להתמודד עם יותר שינויים
מאי פעם בהיסטוריה האנושית.
אז, איך אנחנו מעריכים את יכולת ההסתגלות שלנו?
אני משתמשת בשלושה תרגילים בפגישות שלי עם מייסדים.
והנה הראשון.
חישבו אחורה לראיון העבודה האחרון שלכם.
איזה סוג של שאלות שאלו אתכם?
כנראה כמה וריאציות של "ספרו לי על זמן ש...," נכון?
במקום זה, כדי לראיין על מנת להעריך מהי רמת ההסתגלות,
אני בוחרת לשאול שאלות של "מה אם...".
מה אם זרם ההכנסות העיקרי שלכם היה מתייבש בין לילה?
מה אם גל חום היה מונע מכל הלקוחות כולם
לבקר בחנות שלכם?
כששואלים "מה אם", במקום לשאול על העבר,
הדבר מכריח את המוח לבצע הדמיה.
לתאר תמונות אפשריות רבות של גירסאות של העתיד.
כוחה של ראייה זו,
כמו גם, כמה תרחישים ברורים מישהו יכול להעלות על דעתו, אומר לי הרבה.
תרגול סימולציות הוא סוג של שדה ניסוי בטוח
לשיפור כושר ההסתגלות.
במקום לבדוק כיצד אתם אוספים מידע ושומרים אותו.
כמו במבחן IQ,
הוא בודק איך אתם מתפעלים מידע,
בהתחשב במגבלה,
על מנת להשיג מטרה מסוימת.
התרגיל השני בו אני משתמשת כדי להעריך את מידת ההסתגלות של המייסדים
הוא לחפש סימנים של יכולת להשתחרר מידע קודם.
אלה שמוכנים להשתחרר מידע קודם מבקשים לאתגר את מה שלהנחתם הם כבר יודעים,
ובמקום זה, לעקוף את הנתונים האלה וליישם מידע חדש.
בדומה למחשב שמפעיל ניקוי דיסק.
קחו את הדוגמה של דסטין סנדלין,
שתכנן את אופניו לפנות שמאלה כשהניע אותם ימינה
ולהיפך.
הוא קרא לזה "אופני המוח ההפוך" שלו,
ולקח לו כמעט 8 חודשים
ללמוד איך לרכוב עליהם באופן איכשהו נורמלי.
העובדה שדסטין הצליח להשתחרר מידע קודם על רכיבה על אופניים
לטובת ידע חדש,
מעידה על משהו מדהים אודות יכולת ההסתגלות שלנו.
זה לא מקובע.
אבל, לכל אחד מאיתנו היכולת לשפר אותה,
בעזרת התמסרות ועבודה קשה.
בעמוד האחרון של האוטוביוגרפיה שלו, גנדי כתב,
"אני חייב לצמצם את עצמי לאפס".
בנקודות רבות בחייו המלאים,
הוא עדיין ביקש לחזור לחשיבה של מתחילים, לאפס.
להשתחרר מידע קודם.
בדרך זו, אני חושבת שדי בטוח לומר
שלגנדי היה ניקוד AQ גבוה.
(צחוק)
התרגיל השלישי והאחרון
שאני משתמשת בו כדי להעריך את יכולת ההסתגלות של המייסד
היא לחפש אנשים שיחדירו חקר
לתוך חייהם ולתוך העסק שלהם.
יש מעין מתח טבעי בין חקר לבין ניצול.
וככלל,
כולנו נוטים להעריך את הניצול יתר על המידה.
ואבהיר את כוונתי:
בשנת 2000,
אדם אחד ארגן לעצמו פגישה עם ג'ון אנטיאקו,
מנכ"ל בלוקבסטר,
והציע לו שותפות
בניהול עסקי בלוקבסטר המקוונים, שהיו אז בתחילת הדרך
המנכ"ל ג'ון נפנף אותו ואמר:
"יש לי מיליוני לקוחות קיימים
ואלפי חנויות מצליחות.
אני באמת חייב להתמקד בכסף".
האדם האחר שנכח בפגישה,
מסתבר שהיה ריד הייסטינגס, מנכ"ל נטפליקס.
ב 2018, הכנסות נטפליקס היו 15.8 מיליארד דולר,
בעוד שבלוקבסטר הגישה בקשה לפשיטת רגל ב 2010,
בדיוק 10 שנים לאחר אותה פגישה.
מנכ"ל בלוקבסטר
היה מרוכז בניצול המודל העסקי שכבר הצליח,
עד כדי כך, שלא יכול היה לראות מה עומד לקרות מעבר לפינה.
בדרך זו, ההצלחה הקודמת שלו
הפכה לאויב של יכולת ההסתגלות שלו.
עבור המייסדים שאיתם אני עובדת,
אני מגדירה חקר כמצב של חיפוש מתמיד
כדי שלעולם לא תתאהבו יותר מדי בהצלחות שלכם,
אלא תמשיכו לחפש באופן יזום את מה שעלול לחסל אתכם.
כשהתחלתי לראשונה לבחון סתגלנות,
הדבר הכי מרגש שמצאתי הוא שניתן לשפר את התכונה הזאת.
כלן אחד מאיתנו יוכל להיות בעל יכולת הסתגלות טובה יותר.
חישבו על זה כעל שריר:
חייבים להפעיל אותו.
ולא להתייאש אם זה לוקח זמן מה.
זוכרים את דסטין סנדלין?
נצרכו לו 8 חודשים רק כדי ללמוד איך לרכוב על אופניים.
במשך הזמן, באמצעות התרגילים שאני משתמשת במפגשים עם המייסדים:
לשאול שאלות של "מה אם", ויתור פעיל על ידע
והעדפת חקר על ניצול,
יכולים להציב אתכם בעמדת שליטה --
כך, שבפעם הבאה שמשהו גדול משתנה,
אתם כבר מוכנים.
אנחנו נכנסים לעתיד שבו הIQ וה EQ
הרבה פחות חשובים ממהירות ההסתגלות שלכם.
אז אני מקווה שכלים אלה יעזרו לכם להעלות את ה AQ שלכם.
תודה.
(מחיאות כפיים)
मैं पिछले साल 273 स्टार्ट-अप संस्थापकों से मिली हूँ ।
और हर एक पैसे की तलाश में था।
एक तकनीकी निवेशक के रूप में,
मेरा लक्ष्य कुछ का चयन करना था
और यह तय करना
की किसके पास वो क्षमता थी वास्तव में कुछ बड़ा करने के लिए।
लेकिन महान संस्थापक किस से बनता है?
यह एक ऐसा सवाल है जो मैं खुद से रोज पूछती हूं।
कुछ उद्यम पूंजीपति दांव लगाते हैं
एक संस्थापक की पिछली पृष्ठभूमि पर आधारित
क्या वे एक आइवी लीग स्कूल गए थे?
क्या उन्होंने ब्लूचिप कंपनी में काम किया?
क्या एक बड़ी दृष्टि का निर्माण किया है?
वास्तव में, यह व्यक्ति कितना स्मार्ट है?
अन्य VCs ने एक संस्थापक की भावनात्मक गुणक जाँच करते हैं, EQ
यह व्यक्ति कितनी अच्छी टीमों का निर्माण करेगा
और तालमेल का निर्माण करेगा ग्राहकों और ग्राहकों के बीच?
मेरी अलग कार्यप्रणाली है स्टार्ट-अप संस्थापकों के जाँच के लिए, हालांकि,
और यह जटिल नहीं है।
मैं एक विशिष्ट लक्षण की तलाश करता हूं।
IQ नहीं, EQ नहीं।
यह अनुकूलन क्षमता है:
एक व्यक्ति कैसी प्रतिक्रिया देता है परिवर्तन की अनिवार्यता के लिए,
और इसके बहुत सारे।
वह महत्वपूर्ण निर्धारक है मेरे लिए
मेरा विश्वास है
यह अनुकूलनशीलता बुद्धि का रूप है,
और हमारे अनुकूलन क्षमता , या AQ,
कुछ ऐसा है जिसे मापा , परीक्षण किया और सुधारा जा सकता है।
हालांकि, AQ सिर्फ स्टार्ट-अप संस्थापकों के लिए उपयोगी नहीं
मुझे लगता है कि यह हम सभी के लिए महत्वपूर्ण है।
क्योंकि दुनिया तेजी से आगे बढ़ रही है।
हम जानते हैं तकनीकी परिवर्तन में तेजी आ रही है,
जो हमारे दिमाग को प्रतिक्रिया करने के लिए मजबूर कर रहा है।
चाहे आप नेविगेट कर रहे हों नौकरी की बदलति स्थिति
स्वचालन द्वारा लाया गया,
भू राजनीतिक बदलाव अधिक वैश्वीकृत दुनिया में,
या बस परिवार की बदलति गतिशीलता और व्यक्तिगत संबंध।
हम में से प्रत्येक, व्यक्तियों, समूहों
निगम और यहां तक कि सरकारें
मजबूर हो रहे हैं अधिक परिवर्तन के साथ
मानव इतिहास में पहले से कहीं ज्यादा।
तो, हम अपनी अनुकूलन क्षमता का आकलन कैसे करते?
मैं तीन तरकीबें इस्तेमाल करताहूं संस्थापकों के बैठक मे
पहला हैं
अपने सबसे हाल की नौकरी के लिए साक्षात्कार के बारे में सोचो
आपसे किस तरह के सवाल पूछे गए थे?
शायद कुछ भिन्नता जैसे, "मुझे बताओ जब,"?
इसके बजाय, अनुकूलन क्षमता के इंटरव्यू में,
मुझे "क्या होगा अगर" सवाल पूछना पसंद है।
क्या होगा अगर राजस्व स्ट्रीम रात भर में सूख जाता है?
क्या होगा अगर एक समस्या हर एक ग्राहक को रोकता है
अपने स्टोर पर जाने में से?
अतीत के बारे में पूछने के बजाय "क्या हो," पूछने पर
मस्तिष्क अनुकरण करने के लिए मजबूर करता है
भविष्य के संभावित तस्वीर संस्करण करने के लिए
उस दृष्टि की ताकत,
साथ ही कितने अलग-अलग परिदृश्य कोई आकर्षित कर सकता है, मुझे बहुत कुछ बताता है।
सिमुलेशन अभ्यास सुरक्षित परीक्षण ग्राउंड का एक प्रकार है
अनुकूलन क्षमता में सुधार के लिए।
आप कैसे जानकारी लेते हैं और बनाए रखते के परीक्षण के बजाय
एक बुद्धि परीक्षण की तरह,
यह परीक्षण करता है कि आप जानकारी में हेरफेर कैसे करते हैं,
एक बाधा की उपस्थिति मे,
एक विशिष्ट लक्ष्य के लिए
दूसरी विधि जो मैं उपयोग करता हूं संस्थापकों में अनुकूलनशीलता के लिए
सीखी हुई बातें भूल जाने के संकेत देखना।
सक्रिय unlearners चुनौती देना चाहते हैं वे चीजें जिनको वे पहले से जानते हैं,
और इसके बजाय, उस डेटा के ऊपर लिख करें नई जानकारी।
एक कंप्यूटर में डिस्क क्लीनअप चलाने की तरह।
डेस्टिन सैंडलिन का उदाहरण लें,
जिसने अपनी साइकिल का प्रोग्राम किया बाएं मुड़ने के लिए जब उसने इसे दाएं मोड़ा
और इसके विपरीत।
उन्होंने इसे अपनी बैकवर्ड ब्रेन बाइक कहा,
और उसे लगभग आठ महीने लग गए
बस इसे कैसे चलाते है आम तौर पर।
यह तथ्य कि डेस्टिन सक्षम था उसकी नियमित बाइक को unlearn करने मे
एक नया सीखने के पक्ष में, हालांकि,
कुछ अच्छा संकेत हमारे अनुकूलन क्षमता के बारे में।
यह तय नहीं है।
इसके बजाय, हम में से प्रत्येक में इसमें सुधार करने की क्षमता है,
समर्पण और कड़ी मेहनत के माध्यम से।
गांधी के आत्मकथा के आखिरी पन्ने पर , उन्होंने लिखा,
"मुझे खुद को शून्य पर कम करना चाहिए।"
अपने पूरे जीवन के कई बिंदुओं पर,
वह तब भी लौटना चाह रहा था एक शुरुआत की मानसिकता पर, शून्य पर।
सीखी हुई बातों को भूल जाना
इस तरह, मुझे लगता है यह कहना बहुत सुरक्षित है
गांधी का उच्च AQ स्कोर था।
(हँसी)
तीसरी और अंतिम चाल
मैं आकलन करने के लिए उपयोग करता हूं एक संस्थापक की अनुकूलता
लोग जो अन्वेषण का उल्लंघन करते हैं
उनके जीवन और उनके व्यवसाय में।
एक प्रकार का प्राकृतिक तनाव है अन्वेषण और शोषण के बीच।
और सामूहिक रूप से,
हम सभी शोषण को अधिक मूल्य करते हैं
यहाँ मेरा मतलब है।
वर्ष 2000 में,
एक आदमी ने बेईमानी से जॉन एंटीको के साथ एक बैठक गया
,ब्लॉकबस्टर के सीईओ,
और एक साझेदारी का प्रस्ताव रखा
ब्लॉकबस्टर के ऑनलाइन व्यापार का प्रबंधन करने के लिए
सीईओ जॉन हंसी ने उसे भेजा कमरे से बाहर, और कहा,
“मेरे पास लाखों मौजूदा ग्राहक हैं
और हजारों सफल रिटेल स्टोर।
मुझे धन पर ध्यान केंद्रित करने की आवश्यकता है। ”
बैठक के अन्य व्यक्ति, हालांकि,
रीड हेस्टिंग्स निकला, नेटफ्लिक्स के सी.ई.ओ.
2018 में, नेटफ्लिक्स लाया 15.8 बिलियन डॉलर,
जबकि ब्लॉकबस्टर 2010 में दिवालियापन के लिए दायर की गई,
उस मुलाकात के 10 साल बाद।
ब्लॉकबस्टर सीईओ
उनके पहले से ही सफल बिजनेस मॉडल पर भी ध्यान केंद्रित किया
इतना कि वह देख नहीं सके आसपास।
इस तरह, उनकी पिछली सफलता
उसकी अनुकूलन क्षमता के दुश्मन बन गए
जिन संस्थापकों के साथ मैं काम करता हूं,
मैं अन्वेषण की रूपरेखा तैयार करता हूं निरंतर मांग की स्थिति के रूप में।
अपनी जीत के प्यार में बहुत दूर कभी नहीं गिरना
बल्कि लगातार जारी रखें तलाश कीआगे क्या आप को मार सकता है
जब मैंने पहली बार अनुकूलनशीलता की खोज की शुरुआत की,
वह चीज जो मुझे सबसे ज्यादा रोमांचक लगी यह है कि हम इसे सुधार सकते हैं।
हममें से प्रत्येक की क्षमता है अधिक अनुकूलनीय बनने के लिए।
लेकिन इसे एक मांसपेशी की तरह सोचें:
यह व्यायाम करने के लिए है।
और निराश मत हो अगर इसमें कुछ समय लगता है।
डेस्टिन सैंडलिन याद है?
उसे आठ महीने लग गए बस बाइक चलाना सीखने में
समय के साथ, चाल का उपयोग करते हुए जो मैं संस्थापकों पर उपयोग करता हूं -
"क्या होगा अगर" सवाल, सक्रिय रूप से प्रकाशित करना
और अन्वेषण को प्राथमिकता देना शोषण पर
आपको ड्राइवर की सीट में डाल सकते हैं -
ताकि अगली बार कुछ बड़े बदलाव पर,
आप पहले से ही तैयार रहेंगे।
हम ऐसे भविष्य में जा रहे जहां IQ और EQ
दोनों कम मायने रखते,आप कितनी तेजी से अनुकूलन करते हैं की तुलना में।
मुझे उम्मीद है कि ये उपकरण आप अपने खुद के AQ को बढ़ाने में मदद करें।
धन्यवाद।
(तालियां)
Sastala sam se s 273 osnivača start-up tvrtki prošle godine.
I svaki od njih je bio u potrazi za novcem.
Kao ulagačici u tehnologiju,
cilj mi je bio proći kroz podatke svih onih koje sam upoznala
i brzo ustanoviti
koji od njih imaju potencijala stvoriti nešto doista veliko.
Ali što to osnivača čini velikim?
To se svaki dan pitam.
Neki ulagači rizičnog kapitala vrše ulaganja
ovisno o osnivačevom prijašnjem iskustvu.
Jesu li pohađali neki od prestižnih fakulteta?
Jesu li radili u nekoj uglednoj tvrtki?
Jesu li prije već razvili neku veliku viziju?
U konačnici, koliko je ta osoba pametna?
Drugi procjenjuju kvocijent emocionalne inteligencije osnivača, tj. njegov EQ.
Koliko dobro će ova osoba graditi timove
te graditi bliskost s korisnicima i klijentima?
Moj pristup procjeni osnivača start-upova je nešto drugačiji
i nije kompliciran.
Ja tražim znakove jedne posebne osobine.
Ne IQ niti EQ.
Nego prilagodljivosti:
koliko će dobro neka osoba reagirati na neizbježnu promjenu,
i to mnogo njih.
To je za mene jedina, najvažnija odrednica.
Prihvaćam stanovište
da je prilagodljivost sama po sebi oblik inteligencije,
a naš kvocijent prilagodljivosti, ili AQ,
je nešto što se može izmjeriti, testirati i unaprijediti.
Međutim, AQ nije od koristi samo start-up osnivačima.
Smatram da je sve više bitan za sve nas.
Jer se svijet sve brže kreće.
Znamo da je tempo tehnoloških promjena sve brži,
što tjera naš mozak da reagira.
Bilo da se hvatate u koštac s promjenama uvjeta rada
koje je donijela automatizacija,
s promjenjivom geopolitikom u sve globaliziranijem svijetu,
ili jednostavno s promjenjivom dinamikom obiteljskih i osobnih veza.
Svatko od nas, kao pojedinci, skupine,
korporacije, pa čak i vlade,
prisiljeni smo boriti se s više promjena
nego ikada ranije u ljudskoj povijesti.
Pa, kako onda procjenjujemo svoju prilagodljivost?
Koristim tri trika kad se sastajem s osnivačima.
Evo prvoga.
Prisjetite se svog zadnjeg razgovora za posao.
Kakva su vam pitanja postavljali?
Vjerojatno nešto poput "Ispričajte mi o prilici kad", zar ne?
Umjesto toga, na razgovoru za provjeru prilagodljivosti,
volim postavljati "što ako" pitanja.
Što ako bi vaš glavni izvor prihoda presušio preko noći?
Što ako zbog toplinskog vala ni jedan kupac
ne mogne doći u vašu trgovinu?
Postavljajući pitanja sa "što ako", a ne pitanja o prošlosti,
tjeramo mozak da simulira.
Da zamišlja brojne moguće verzije budućnosti.
Intenzitet te vizije,
kao i koliko različitih scenarija neka osoba može zamisliti, mi puno govori.
Vježbanje simuliranja je, na neki način, poput sigurnog testnog poligona
za poboljšanje prilagodljivosti.
Umjesto da se testira kako primate i zadržavate informacije,
kao što je u testu inteligencije,
ono testira kako upravljate informacijama
uz zadana ograničenja,
kako biste ostvarili određeni cilj.
Drugi trik koji koristim za procjenu prilagodljivosti kod osnivača
jest da tražim naznake odbacivanja naučenog.
Aktivni odbacivači naučenog nastoje preispitati ono što misle da već znaju
i 'pregaze' te podatke novim informacijama.
Poput računala na kojem je pokrenuto čišćenja diska.
Uzmimo za primjer Destina Sandlina
koji je podesio svoj bicikl da skreće ulijevo kad se upravljač okreće desno
i obrnuto.
Nazvao ga je 'bicikl za obrnuti mozak'
i trebalo mu je skoro osam mjeseci
samo da ga donekle, recimo normalno, nauči voziti.
Činjenica da se je Destin uspio odučiti voziti obični bicikl
u korist novoga, pored svega,
govori nam nešto sjajno o našoj prilagodljivosti.
Ona nije nepromjenjiva.
U stvari, svatko od nas ima sposobnost unaprijediti je
kroz predanost i marljiv rad.
Na zadnjoj stranici autobiografije Ghandi je napisao,
"Moram sam sebe svesti na nulu."
Više puta tijekom svog zaista ispunjenog života,
i dalje je težio vratiti se na um početnika, na nulu.
Odučiti se.
Stoga, mislim da se sa sigurnošću može reći
da je Ghandi imao visok AQ.
(Smijeh)
Treći i posljednji trik
koji koristim za ocjenjivanje prilagodljivosti osnivača
jest da tražim ljude koji su istraživanje utkali
u svoj privatni i poslovni život.
Postoji neka prirodna tenzija između istraživanja i iskorištavanja.
A kolektivno,
svi imamo sklonost precijeniti iskorištavanje.
Evo na što mislim.
Godine 2000.
neki čovjek je na prijevaru dobio sastanak s Johnom Antiocom,
izvršnim direktorom Blockbustera,
te predložio partnerstvo
kako bi upravljao Blockbusterovim novim online poslovanjem.
Izvršni direktor John ga je ismijao rekavši,
"Imam milijune postojećih klijenata
i tisuće uspješnih maloprodajnih trgovina.
Doista se moram usredotočiti na novac."
Međutim, drugi čovjek na tom sastanku
bio je Reed Hastings, izvršni direktor Netflixa.
Netflix je 2018. godine ostvario prihod od 15,8 milijardi dolara,
dok je Blockbuster proglasio stečaj 2010. godine,
točno 10 godina poslije tog sastanka.
Izvršni direktor Blockbustera
bio je isuviše usredotočen na korištenje svog već uspješnog modela poslovanja,
toliko da nije uvidio što će se uskoro dogoditi.
Na taj je način njegov prijašnji uspjeh
postao neprijateljem njegovog potencijala za prilagodljivost.
Osnivačima s kojima radim
postavljam istraživanje kao stanje stalne potrage.
Nikada se nemojte previše zanositi svojim pobjedama,
nego nastavite proaktivno tražiti što je to sljedeće što bi vas moglo ubiti.
Kada sam tek počinjala istraživati prilagodljivost,
najuzbudljivija stvar mi je bila to što je možemo poboljšati.
Svatko od nas posjeduje sposobnost postati prilagodljivijim.
Ali prilagodljivost je kao mišić:
mora ga se vježbati.
I nemojte se obeshrabriti ako to malo potraje.
Sjećate se Destina Sandlina?
Trebalo mu je osam mjeseci samo da nauči voziti bicikl.
S vremenom, korištenje trikova koje rabim na osnivačima,
postavljanje "što ako" pitanja, aktivno odučavanje
i davanje prednosti istraživanju nad iskorištavanjem
može vas staviti u dobru poziciju,
tako da sljedeći put kad bude došlo do velike promjene,
već ste spremni na to.
Ulazimo u budućnost u kojoj su i IQ i EQ
daleko manje bitni od toga koliko ste brzo u stanju prilagoditi se.
Nadam se da će vam ovi alati pomoći podići svoj vlastiti AQ.
Hvala
(Pljesak)
Tavaly 273 start-up alapítóval találkoztam.
Mindegyik anyagi támogatást remélt.
Technológiai befektetőként az volt a célom,
hogy válogassak köztük,
és gyors döntést hozzak:
melyikükben látok lehetőséget arra, hogy valami nagyot hozzon létre.
De mitől lesz valaki sikeres alapító?
Ezt a kérdést naponta felteszem.
Vannak vállalkozásitőke-befektetők,
akik a cégalapító korábbi munkássága alapján döntenek.
Borostyán Ligás egyetemen végzett?
Dolgozott sikeres blue-chip cégnél?
Valósított-e már meg nagyra törő álmot?
Hatékonyság szempontjából mennyire leleményes?
Más befektetők az alapítók EQ-ját, vagyis érzelmi hányadosát mérlegelik.
Mennyire jól tud csapatot építeni
és összhangot teremteni a fogyasztókkal és az ügyfelekkel?
Én viszont más módszer alapján bírálom el őket,
és egyszerű a módszerem.
Egy sajátos tulajdonság jeleit keresem.
Nem az IQ-t, nem is az érzelmi hányadost,
hanem az alkalmazkodókészséget:
milyen jól tud az illető reagálni az elkerülhetetlen változásra,
mert abból sokféle van.
Számomra ez az egyetlen igazán fontos meghatározó elem.
Osztom azok nézetét,
akik szerint az alkalmazkodókészség egyfajta intelligencia,
és ennek hányadosa, vagyis az AQ
mérhető, tesztelhető és fejleszthető.
Az AQ azonban nem csak start-up alapítóknak hasznos.
Úgy gondolom, mindannyiunk számára egyre fontosabb.
A világ ugyanis egyre gyorsabb.
Tudjuk, hogy gyorsul a technológiai fejlődés mértéke,
és ez reagálásra készteti az agyunkat.
Akár az automatizálás folytán változó munkakörülmények közt
próbálunk eligazodni,
fokozva a geopolitikát egy globalizáltabb világban,
akár csak a családi dinamika és a személyes kapcsolatok változnak.
Mindannyian, egyénként, csoportként,
testületként, sőt kormányként is
arra kényszerülünk, hogy több változást kezeljünk,
mint korábban bárki egész történelmünk során.
De hogyan ítéljük meg alkalmazkodókészségünket?
Amikor alapítókkal találkozom, három trükköt alkalmazok.
Mondom az elsőt.
Gondoljanak vissza a legutóbbi állásinterjúra.
Miket kérdeztek önöktől?
Valószínűleg ilyesféléket, mint: "Meséljen arról, amikor...", ugye?
Ha az alkalmazkodókészségre vagyok kíváncsi,
szívesebben teszek fel "Mi lenne, ha..." típusú kérdéseket.
Mi lenne, ha holnapra elapadna a fő bevételi forrása?
Mi lenne, ha egy hőhullám miatt
egyetlen vásárló sem keresné fel a boltját?
A "Mi lenne, ha...?" jobban serkenti az agyat,
mint a múlt feszegetése.
Ez több lehetséges jövőkép felvázolására késztet.
Mennyire összeszedett a jövőképe, és ki hányféle forgatókönyvet képzel el,
számomra sokat elárul.
A szimulációk gyakorlása egyfajta biztonságos tesztkörnyezet
az alkalmazkodókészség fejlesztéséhez.
Nem azt teszteljük, hogy valaki hogyan oszt vagy nem oszt meg információt,
mint esetleg egy IQ-teszttel,
hanem hogy valaki hogyan bánik az információval,
kényszer hatása alatt,
egy speciális cél elérése érdekében.
A második trükköm a cégalapítók alkalmazkodókészségének felmérésére
a felejtés jeleinek figyelése.
Az aktív felejtők kételkednek a tudásukban,
és az adatok helyett az új információt részesítik előnyben.
Kicsit olyan, mint amikor a számítógép merevlemez-takarítást futtat.
Vegyük például Destin Sandlint.
Úgy programozta a kerékpárját, hogy bármerre kormányozza,
épp ellenkező irányba kanyarodjon.
Úgy hívja: Backwards Brain Bike [Visszaagyú Bringa],
és csaknem nyolc hónapjába került kitanulni,
hogy kitanulja, hogyan tud rajta normálisan biciklizni.
Azzal, hogy képes volt elfelejteni a szabályos biciklizést
egy új technika kedvéért,
Destin bámulatos jelét adja alkalmazkodókészségének.
Semmi nincs kőbe vésve.
Sőt, mindannyian képesek vagyunk fejleszteni e vonásunkat,
ha elszántak vagyunk, és keményen dolgozunk rajta.
Gandhi azt írja önéletrajza utolsó oldalán:
"Le kell nulláznom magam."
Gazdag életútjának sok pontján egyre azt kereste,
hogyan térhetne vissza a nullához, egy kezdő gondolkodásmódjához.
Hogyan felejthetne.
Úgy vélem, ezek szerint nyugodtan mondhatom:
Gandhi magas AQ-val rendelkezett.
(Nevetés)
A harmadik és utolsó trükköm,
amivel a cégalapítók alkalmazkodókészségét mérem:
olyan embereket keresek, akiknek az egész életét és munkáját
átjárja a felfedezés.
Egyfajta természetes feszültség húzódik a feltárás és kiaknázás között.
Általában mindannyian hajlamosak vagyunk
túlértékelni a kiaknázást.
Mondom, mit értek ez alatt.
2000-ben egy férfi
kieszközölt egy találkozót John Antiocóval,
a Blockbuster vezérigazgatójával,
és együttműködést javasolt
a Blockbuster új online üzleteinek intézéséhez.
John, az igazgató kinevette őt, és távozófélbem visszaszólt neki:
"Több millió vásárlóm van,
és több ezer sikeres kis boltom.
Igazán a pénzre kell koncentrálnom."
A találkozó másik résztvevője azonban
történetesen Reed Hastings volt, a Netflix vezérigazgatója.
2018-ban a Netflix bevétele 15,8 milliárd dollár volt,
a Blockbuster viszont csődbe jutott 2010-ben,
pontosan tíz évvel e találkozó után.
A vezérigazgató csak arra koncentrált,
hogy a már sikeresen működő üzleti modellt kiaknázza,
annyira, hogy az orráig sem látott.
Ily módon korábbi sikere
aláaknázza alkalmazkodóképességét.
Azoknak a cégalapítóknak, akikkel együtt dolgozom,
állandó keresés állapotaként határozom meg a kiaknázást.
Fontos, hogy sose szeressenek bele túlzottan a diadalaikba,
hanem kezdeményező módon kutassák, mi okozhatja legközelebbi vesztüket.
Amikor kutatni kezdtem az alkalmazkodókészséget,
azt találtam benne a legizgalmasabbnak, hogy fejleszthető.
Mindannyiunkban ott szunnyad az alkalmazkodni tudás képessége.
Kicsit úgy képzeljék el, mintha izom lenne:
edzenünk kell.
És ne sajnáljanak időt szánni rá.
Emlékeznek Destin Sandlinra?
Nyolc hónapig csak az újfajta biciklizést tanulta.
Idővel, a trükkjeimet alkalmazva, amikkel a cégalapítókat tesztelem,
"Mi lenne, ha"-kérdések feltevésével, aktív felejtéssel
és a kiaknázás helyett a felfedezés előnyben részesítésével
a sofőrülésre kerülhetnek –
így a legközelebbi nagy változás
már nem éri önöket váratlanul.
Olyan jövőbe lépünk, ahol az IQ és az EQ
egyaránt kevésbé lesz fontos, mint az, hogy milyen gyorsan tudunk alkalmazkodni.
Remélem tehát, hogy ezek az eszközök segítenek önöknek AQ-juk fejlesztésében.
Köszönöm.
(Taps)
Tahun lalu saya bertemu 273 pendiri startup.
Mereka semua mencari modal.
Sebagai investor teknologi,
tujuan saya adalah memilah setiap orang yang saya temui
dan segera memutuskan
siapa yang berpotensi menghasilkan sesuatu yang besar.
Apa faktor penentunya?
Saya selalu menanyakan itu pada diri sendiri.
Beberapa pemodal ventura bertaruh
berdasarkan rekam jejak seorang pendiri.
Apa mereka lulusan kampus ternama?
Atau bekerja di perusahan bonafide?
Apa mereka pernah memiliki visi besar?
Ringkasnya, seberapa pintar orang tersebut.
Penanam modal lain mempertimbangkan kecerdasan emosional, atau EQ.
Seberapa baik orang itu membangun tim
dan menjalin relasi dengan pelanggan dan klien?
Saya punya metodologi berbeda untuk menilai pendiri startup,
dan itu tidak rumit.
Saya mencari satu sifat khusus.
Bukan IQ atau EQ.
Kemampuan beradaptasi.
Sebaik apa seseorang bereaksi terhadap perubahan yang tidak terelakkan,
dalam jumlah besar.
Bagi saya, itu adalah faktor penentu.
Saya meyakini
bahwa kemampuan beradaptasi adalah suatu bentuk kecerdasan,
dan kecerdasan beradaptasi, atau AQ,
adalah sesuatu yang dapat diukur, diuji dan ditingkatkan.
AQ tidak hanya berguna bagi pendiri startup.
Kurasa itu penting bagi kita semua.
Dunia bergerak semakin cepat.
Kita tahu bahwa perubahan teknologi berlangsung semakin cepat,
hingga memaksa otak kita bereaksi.
Mungkin Anda beradaptasi dengan
otomatisasi di pekerjaan Anda,
pergeseran geopolitik di dunia yang semakin global,
bahkan perubahan dinamika dalam hubungan keluarga dan pribadi.
Kita, sebagai individu, kelompok,
perusahaan dan bahkan pemerintah
dipaksa bergulat dengan lebih banyak perubahan
yang pernah ada dalam sejarah manusia.
Jadi, bagaimana cara menilai kemampuan beradaptasi kita?
Ada tiga trik yang saya gunakan saat bertemu pendiri startup.
Ini trik pertama.
Ingatlah saat Anda melakukan wawancara kerja.
Apa pertanyaan yang diajukan?
Mungkin pertanyaan tentang suatu masa di hidup Anda, 'kan?
Sebagai gantinya, untuk mengetahui kemampuan beradaptasi,
Saya suka menanyakan pengandaian.
Bayangkan sumber pendapatan utama Anda macet dalam semalam.
Bayangkan jika gelombang panas membuat
pelanggan tidak bisa datang ke toko Anda.
Daripada menanyakan masa lalu, melakukan pengandaian
merangsang otak kita.
Membayangkan berbagai kemungkinan di masa depan.
Kekuatan pandangan tersebut,
ditambah ragam skenario yang tercetus, memberiku banyak informasi.
Melatih simulasi adalah cara yang cukup aman
untuk meningkatkan kemampuan beradaptasi.
Kemampuan Anda memahami dan mengingat informasi tidak diuji.
seperti pada tes IQ,
melainkan kemampuan Anda memanipulasi informasi,
ketika ada kendala,
guna mencapai sebuah tujuan.
Trik kedua yang saya terapkan dalam menilai para pendiri startup
adalah kemampuan mengubah pemahaman.
Maksudnya adalah kemampuan untuk meragukan pemahaman,
dan menggantinya dengan pemahaman baru.
Seperti komputer yang melakukan pembersihan.
Ambil contoh Destin Sandlin,
dia memprogram agar sepedanya belok ke kiri saat disetir ke kanan
dan sebaliknya.
Dia menyebutnya Backwards Brain Bike,
dan dia butuh waktu hampir delapan bulan
untuk belajar mengemudikannya seperti biasa.
Fakta bahwa Destin dapat mengubah pemahamannya tentang
cara mengemudikan sepeda,
menunjukkan bahwa kemampuan berdaptasi kita luar biasa.
Hal tersebut dapat berubah.
Ternyata, kita mampu meningkatkannya,
melalui dedikasi dan kerja keras.
Pada halaman terakhir autobiografinya, Gandhi menulis
"Aku harus turun ke titik nol."
Sepanjang hidupnya yang bermakna,
dia masih berusaha berpikir seperti pemula, kembali ke titik nol.
Berusaha mengubah pemahaman.
Oleh karena itu, saya bisa bilang bahwa
Gandhi memiliki nilai AQ yang tinggi.
(Tawa)
Trik ketiga dan terakhir
untuk menilai kemampuan beradaptasi
adalah mencari orang yang menerapkan eksplorasi
ke dalam kehidupan dan bisnis mereka.
Eksplorasi dan eksploitasi sering kali bertentangan.
Secara umum,
kita cenderung mengagungkan eksploitasi.
Begini maksud saya.
Pada tahun 2000,
seorang lelaki menipu agar dapat bertemu dengan John Antioco,
CEO Blockbuster,
dan mengajukan kemitraan
untuk mengelola bisnis daring rintisan Blockbuster.
John menertawakan tawaran tersebut dan berkata,
"Aku punya jutaan pelanggan
dan ribuan toko ritel yang sukses.
Aku harus fokus pada uang."
Namun rupanya, peserta rapat lainnya
adalah Reed Hastings, CEO Netflix.
Di tahun 2018 Netflix memperoleh 15,8 miliar dolar,
sedangkan Blockbuster bangkrut pada 2010,
sepuluh tahun setelah pertemuan tersebut.
CEO Blockbuster
terlalu fokus mengeksploitasi model bisnisnya yang sudah berhasil,
sehingga dia tidak bisa melihat lebih jauh.
Dalam hal ini, keberhasilannya
menjadi musuh dari potensi adaptasinya.
Saya sampaikan kepada para mitra,
bahwa eksplorasi adalah upaya pencarian yang konstan.
Jangan sampai terlena dengan kesuksesan kita,
melainkan terus mencari sesuatu yang berpotensi menghancurkan kita.
Saat pertama kali memahami kemampuan beradaptasi,
hal yang menarik adalah kita dapat meningkatkannya.
Kita punya kapasitas untuk beradaptasi dengan lebih mudah.
Anggap saja seperti otot:
hal tersebut harus dilatih.
Jangan patah semangat jika butuh waktu lama.
Ingat Destin Sandlin?
Dia butuh delapan bulan untuk belajar mengendarai sepeda.
Seiring waktu, jika Anda menggunakan trik yang saya gunakan,
berandai-andai, berusaha mengubah pemahaman
dan memprioritaskan eksplorasi dibanding eksploitasi,
maka Anda bisa memegang kendali.
Jadi jika suatu saat ada perubahan besar,
Anda sudah siap.
Kita memasuki masa depan di mana
IQ dan EQ tidak lebih penting dibanding kecepatan beradaptasi.
Semoga cara ini dapat membantu Anda meningkatkan AQ.
Terima kasih.
(Tepuk tangan)
L'anno scorso ho conosciuto 273 fondatori di start-up.
Ed erano tutti alla ricerca di denaro.
Come investitrice in tecnologia,
il mio scopo era esaminare tutti quelli che incontravo
in modo tale da capire velocemente
chi di loro aveva il potenziale per creare qualcosa di veramente grande.
Ma cosa rende bravo un fondatore?
È una domanda che mi pongo ogni giorno.
Alcuni investitori azzardano scelte
in base all'esperienza pregressa del fondatore.
Ha frequentato una scuola della Ivy League?
Ha lavorato in una società prestigiosa?
Ha mai realizzato un grande progetto?
Effettivamente, quanto è intelligente questa persona?
Altri valutano il quoziente emotivo del fondatore, il QE.
Riuscirà a creare dei team efficienti
e instaurare un rapporto con i clienti?
Io utilizzo un altro metodo per valutarli
e non è complicato.
Cerco una caratteristica in particolare.
Non è né il QI né il QE.
È l'adattabilità:
come una persona reagisce all'inevitabilità del cambiamento,
a molti cambiamenti.
Per me questo è il fattore più importante.
Sono del parere
che l'adattabilità sia una forma di intelligenza,
e che il nostro quoziente di adattabilità, il QA,
può essere misurato, testato e migliorato.
Il QA non è solo utile per i fondatori di start-up.
Credo che sia sempre più importante per tutti noi.
Perché il mondo va sempre più veloce.
Il tasso del cambiamento tecnologico è in crescita,
il che obbliga il nostro cervello a reagire.
Che stiate affrontando cambiamenti nel lavoro
causati dall'automazione,
cambiamenti geopolitici in un mondo sempre più globalizzato,
o cambiamenti nelle dinamiche familiari e nelle relazioni personali.
Ognuno di noi, come individui, gruppi,
società e anche governi,
è costretto a lottare con molti più cambiamenti
rispetto a qualsiasi altra epoca storica.
Come possiamo valutare l'adattabilità?
Utilizzo tre tecniche quando incontro i fondatori.
Questa è la prima.
Ripensate al vostro colloquio di lavoro più recente.
Che tipo di domande vi sono state fatte?
Forse qualcosa del tipo, "Raccontami di quella volta in cui," giusto?
Al contrario, in un colloquio per valutare l'adattabilità,
mi piace fare domande come "E se".
E se la tua prima fonte di reddito si esaurisse all'improvviso?
E se un'ondata di calore impedisse ai clienti
di visitare il tuo negozio?
Chiedere "e se" invece di fare domande sul passato,
obbliga il cervello a simulare.
A immaginare diverse versioni possibili del futuro.
La forza di quella visione,
così come la quantità di differenti scenari immaginati, dice molto.
Praticare delle simulazioni è una sorta di banco di prova
per migliorare l'adattabilità.
Invece di testare come assorbite e memorizzate le informazioni,
come nel caso di un test del QI,
esamina come manipolate le informazioni,
avendo un ostacolo,
per raggiungere un determinato obiettivo.
La seconda tecnica che uso per valutare l'adattabilità dei fondatori
riguarda il cercare segni di disapprendimento.
Chi disapprende mette in discussione ciò che ritiene di conoscere già,
sostituendo quei dati con nuove informazioni.
Come un computer che esegue una pulizia del disco.
Prendiamo l'esempio di Destin Sandlin,
che ha programmato la sua bici per girare a sinistra quando andava a destra
e viceversa.
L'ha chiamata "Bici col Cervello al Contrario"
e gli ci sono voluti quasi otto mesi
solo per imparare a guidarla più o meno normalmente.
Il fatto che Destin abbia disimparato a guidare una normale bici
in favore di un'altra,
indica qualcosa di fantastico sulla nostra adattabilità.
Non è fissa.
Invece, ognuno di noi può migliorarla,
con dedizione e duro lavoro.
Nell'ultima pagina della sua autobiografia, Gandhi scrive:
"Debbo ridurmi a zero".
In molti momenti della sua vita così piena,
ha cercato di tornare alla mentalità del principiante, a zero.
A disapprendere.
Perciò, credo che si possa dire con certezza
che Gandhi aveva un alto QA.
(Risata)
La terza e ultima tecnica
che uso per valutare l'adattabilità di un fondatore
consiste nel cercare persone che includono l'esplorazione
nella loro vita e negli affari.
C'è una sorta di tensione naturale tra l'esplorazione e lo sfruttamento,
E collettivamente,
tutti noi tendiamo a sopravvalutare lo sfruttamento.
Ecco cosa intendo.
Nel 2000,
un uomo, con uno stratagemma, è riuscito a incontrare John Antioco,
il CEO di Blockbuster,
proponendogli una collaborazione
per gestire il nuovo business online di Blockbuster.
Il CEO John gli ha riso in faccia mentre lo cacciava, dicendo:
"Ho milioni di clienti
e migliaia di punti vendita di successo.
Devo solo pensare ai soldi".
Tuttavia, l'altro uomo in quell'incontro
era Reed Hastings, il CEO di Netflix.
Nel 2018, Netflix ha fatturato 15,8 miliardi di dollari,
mentre Blockbuster ha dichiarato bancarotta nel 2010,
proprio 10 anni dopo quell'incontro.
Il CEO di Blockbuster
era troppo concentrato sullo sfruttare il suo modello di business già di successo
tanto da non riuscire a vedere ciò che aveva di fronte a sé.
In questo modo, il suo precedente successo
è diventato il nemico del suo potenziale di adattabilità.
Per i fondatori con cui lavoro,
racchiudo l'esplorazione in uno stato di ricerca costante.
Non dovete mai innamorarvi troppo dei successi,
ma continuare a cercare proattivamente cosa potrebbe uccidervi.
Quando ho iniziato ad analizzare l'adattabilità,
ciò che ho trovato più emozionante è che possiamo migliorarla.
Ognuno di noi è in grado di diventare più adattabile.
Immaginatela come un muscolo:
deve essere allenata.
Non vi scoraggiate se ci vuole del tempo.
Ricordate Destin Sandlin?
Ha impiegato otto mesi solo per imparare ad andare in bici.
Col tempo, utilizzando le tecniche che uso con i fondatori --
fare domande del tipo "e se", il disapprendimento attivo
e il prediligere l'esplorazione allo sfruttamento,
vi permette di prendere il controllo
così che al prossimo grande cambiamento
voi siate già pronti.
Stiamo entrando in un futuro dove il QI e il QE
sono di gran lunga meno importanti della velocità di adattamento.
Spero che questi strumenti vi aiutino ad aumentare il vostro QA.
Grazie.
(Applausi)
私は昨年 273人の スタートアップ企業の創業者に会いました
誰もが資金を必要としていました
テック企業への投資家として
私の目標は 面談者を選抜し 誰が何か非常に大きなことをする―
潜在能力があるのかを
素早く見極めることでした
人を優れた創業者たらしめるものとは？
このことは日々 自分自身に問いかけています
一部のベンチャーキャピタリストは
創業者の経歴を元に投資しています
アイビーリーグ校の出身か？
一流企業で働いたことがあるか？
大きなビジョンを 抱いたことがあるか？
実質的に どれだけ賢いのか？
他のベンチャーキャピタリストは 創業者の感情指数（EQ）を評価します
この人は いかに上手くチームを構築し
顧客や取引先と 信頼関係を築けるのだろうか？
私はスタートアップ創業者を 異なる方法で評価していますが
それは難しいことではありません
私はある特徴に注目しています
IQでもなければ EQでもありません
それは適応能力です
様々な変化が避けがたい状況下で いかに上手く
対処できるかです
私にとって 唯一最大の決め手です
適応能力自体を
一種の知能であると捉えて
適応指数（AQ）とは
測定や検査ができ 向上もできる とする考えに 私も同意します
とはいえAQは スタートアップの 創業者だけのものではなく
世界が急速に進み 私たちみんなにとって
重要性が増していると考えています
技術の変化が加速し
脳が対応を強いられています
その対象は オートメーション化により 変化する仕事内容かもしれないし
よりグローバル化した世界で 移り変わる地理や政治 あるいは
変わりゆく家族のありかたや 個人同士の関係かもしれませんが
個人として 集団として
企業・政府として 私たち一人一人が
人類史上 かつてない程の変化に 取り組むことを余儀なくされています
では 適応能力をどのように 評価するのでしょうか？
私は創業者と面談するとき ３つの秘訣を使っています
まず １つ目
直近の就職の面接試験を 思い出してください
どんな質問をされましたか？
多分「～した時のことを教えてください」 みたいなことでしたよね？
でも 適応能力を試す面接では
私は「もしも～だったら」と 質問するのが好きです
もしも主な収入源を 一晩で失ってしまったら？
もしも熱波のせいで 全ての顧客が
店に来なくなったら？
過去よりも「もしも～だったら」と 質問することで
シミュレーションするよう脳に強いて
将来起こりうる 複数のシナリオを想定します
先見の明があるか
明確なシナリオをいくつ挙げられるかで 多くのことがわかります
シミュレーションの練習をするのは 適応能力を向上するための
ある種 無難な試験台です
いかに情報を理解して 暗記するかをテストする代わりにー
IQテストのようなものではなくー
制限された状況の中 目標達成のために
どのように情報を取り扱うかを テストします
創業者の適応能力を評価する ２つ目の秘訣は
固定観念を捨てられるかを見ます
主体的に固定観念を捨てる人は 既存の知識に疑問を呈し
新しい情報をそのデーターに 上書きしようとします
コンピューターの ディスククリーンアップみたいに
デスティン・サンドリンの 例を見てみましょう
ハンドルを右に切ると左に 左に切ると右に進む自転車を組立てました
「あべこべ自転車」と名付け
８か月近くもかけて
いくらか普通に 乗れるようになりました
デスティンが 新しい自転車に乗るために
従来の乗り方を捨て去れたのは
私たちの適応能力の 素晴らしさを示しています
適応能力は 不変ではありません
むしろ懸命に 多大な努力をすることで 私たちはみんな
それを向上させられるのです
ガンジーは自叙伝の巻末を こう締めくくりました
「自分を無にしなければならない」
とても充実した ガンジーの人生の様々な時点で
彼は初心に戻ろうとしていました つまり無の境地にです
固定観念を捨てるためです
ガンジーは高いAQスコアを 持っていたと言っても
過言ではないでしょう
（笑）
３つ目で最後の秘訣は
創業者の適応能力を評価するために
人生と 携わる事業に
探索を取り入れている人々を探します
探索と活用の間には 一種の自然な緊張感があります
総じて私たちは
活用を過大評価する傾向にあります
要はこういうことです
2000年に
ある男性が ブロックバスター社のCEO ジョン・アンティオコとの
会議を画策して
ブロックバスター社の開始間もない
オンライン事業での提携を提案すると
CEOのジョンは会議室の外まで響く 大声で笑い飛ばして言いました
「お客様は数百万人いて
成功した店舗は何千にも上る
私は資産に重点を置く必要があるんだ」
なんと 会議の相手は
ネットフリックスのCEO リード・ヘイスティングスでした
2018年ネットフリックスは 約1兆7,000憶円の収益を上げ
2010年 ブロックバスター社は 破産を申請しました
あの会議の10年後です
ブロックバスター社のCEOは
成功した自身のビジネスモデルの活用に あまりにも固執したため
次の手を見極めることが できませんでした
よって 過去の栄光が
潜在的な適応能力の敵となったのです
一緒に働いている創業者たちには
探求とは 常に探し続ける状態だと 定義しています
自分の成功に酔いしれるのではなく
将来 命取りとなる可能性があるものを 先見の明で探し続けるのです
適応能力について調べ始めた頃
私が大興奮したのは 適応能力は向上できることです
私たち一人一人には もっと適応できる能力があるのです
でも 筋肉のように考えてみてください
訓練しなくてはなりません
時間がかかっても 落ち込まないでください
デスティン・サンドリンの例のように
彼が自転車に乗れるようになるまで ８ヶ月かかりました
時間をかけて 私が創業者に用いる 秘訣を使って
「もしも～だったら」と質問し 積極的に固定観念を捨て
活用より探索を優先すれば
仕事で主導権を握ることができるのです
次に何か大きな変化があった時には
すでに心構えが出来ているのです
私たちは IQとEQより いかに早く適応できるのかが
重要な時代に足を踏み入れています
これらの方法が 皆さんのAQを 高める助けになれば幸いです
ありがとうございました
（拍手）
전 작년에 273명의 스타트업 설립자들을 만났습니다.
그리고 그들은 자금을 찾고 있었죠.
테크 투자자로서,
제 목표는 만났던 개개인들을 분류하고
진정 큰 무언갈 만들어낼
잠재력이 있는 대상을 신속히 결정하는 것입니다.
그런데 무엇이 위대한 설립자를 결정할까요?
이 질문은 제가 매일 자문하는 것입니다.
어떤 벤처 투자가들은
설립자의 이전 배경에 근거해 도박을 걸죠.
그들이 아이비리그 학교를 갔는지,
일류 회사에서 일한 경험이 있는지,
예전에 큰 비전을 일궈낸 적이 있는지,
효과적으로, 얼마나 똑똑한지를 따지죠.
다른 벤처 투자가들은 설립자의 감성지수인 EQ를 평가합니다.
이 사람이 팀을 얼마나 잘 만들고
고객들과 빠른 시간 내에 관계를 형성할 수 있는지 평가합니다.
전 이들과 좀 다른 평가방식을 갖습니다.
복잡하지 않아요.
한 가지 특정한 성향을 찾습니다.
지능지수도 감성지수도 아니에요.
바로 적응력입니다.
불가피한 변화에 이사람이 얼마나 잘 반응하고,
상당한 변화에도 말이죠.
그것이 저한텐 가장 중요한 단 하나의 결정 요인입니다.
전 적응력 그 자체가
지능의 한 형태이고, 우리의 적응력 지수, 즉 AQ가
측정, 테스트 및 향상시킬 수 있는 그 무언가라고 생각합니다.
AQ가 스타트업 설립자들에게 단지 유용하지만은 않지만,
제 생각엔 저희들에겐 매우 중요합니다.
왜냐하면 세상은 빠르게 변화하기 때문이죠.
여러분도 아시다시피, 과학기술의 발전속도는 가속화되고 있고,
우리 뇌가 그에 반응토록 강요되고 있습니다.
자동화로 인해 변화하는 직업 조건을 탐색하든,
더욱 세계화된 곳에서 지정학을 변화시키든,
단순히 가족 관계와 개인의 인간관계를 변화시킬 수 있습니다.
우리 각자, 개인, 공동체,
기업 및 심지어 정부로서
인류사 이전보다 훨씬 더 많은 변화와
씨름하도록 강요되고 있습니다.
그럼, 우리의 적응력을 어떻게 평가할까요?
전 설립자들과 회의할 때 세 가지 방법을 씁니다.
첫 번째는요.
여러분의 가장 최근 인터뷰를 생각해보세요.
어떤 질문들을 받으셨죠?
아마 조금씩 차이는 있겠지만, "어떤 시기를 말해주세요," 맞죠?
대신, 적응력을 인터뷰하기 위해,
전 "만약에" 라는 질문을 좋아합니다.
만약에 여러분의 주 수입원이 하룻밤 사이에 사라져버린다면?
만약에 폭염이 우리 가게에 올 수 있는 모든 손님들
못 오게 만들어 버린다면?
"만약에"를 물어보세요, 과거에 대해 묻지 말고,
뇌를 자극해보도록 하세요.
다양한 버전의 미래를 상상해 보는거죠.
그 비전의 강점은,
사람이 생각할 수 있는 몇 가지 시나리오들이 제게 많은 걸 알려줍니다.
시뮬레이션을 연습하는 것은 적응력을 향상시키기 위한
안전한 테스트 기반입니다.
이것은 지능지수 시험처럼 정보를 어떻게 습득하고
유지하는지를 테스트하는 대신,
주어진 제약 조건에서, 구체적인 목표를 달성하기 위해
어떻게 정보를 이용할지 테스트합니다.
설립자들의 적응력을 측정하기 위한 두 번째 방법은
배움을 새롭게 하는 경우를 찾는 거예요.
능동적으로 배운 걸 버리는 분들은 이미 알고 있다고 가정한 것에 도전하고
대신 새로운 정보로 해당 데이터를 덮어쓰기 합니다.
마치 컴퓨터가 디스크 청소하는 것과 같죠.
데스틴 샌들린의 예를 들어보죠.
그는 자전거를 오른쪽으로 꺾으면 왼쪽으로 가게끔 만들었어요
그 반대로도 마찬가지고요.
그는 그걸 일컬어 거꾸로된 뇌 자전거라 불렀고,
보통 평범하게 타는 법을 배우는데
거의 여덟 달이 걸렸습니다.
사실 데스틴이 그의 일반 자전거를 망각하고
새로운 것에 몰입하는 건
우리의 적응력이 얼마나 멋진 것인지를 보여줍니다.
고정되어 있는 게 아니에요.
대신, 우리 각자 향상시킬 수 있는 능력을 갖고 있어요.
헌신하고, 열심히 일해서 말이죠.
간디가 쓴 자서전 마지막 페이지에 이런 문구가 있어요.
"나 자신을 0으로 줄여야 한다."
그는 충실한 인생의 많은 시점에서,
여전히 초심의 사고방식으로, 0으로 돌아가려 했습니다.
배운 것을 버리고 다시 배우기 위해서요.
그렇다면 간디의 AQ 점수가 높다고 말할 수 있겠죠.
(웃음)
세 번째이자 마지막으로 설립자의 적응력을 평가하는 법은
그들의 삶과 비즈니스에 탐구정신을 불어넣는 사람들을 찾는 것입니다.
탐구정신과 착취 사이에는 자연스런 긴장같은 게 있습니다.
그리고 통틀어,
우리 모두 착취를 과대평가하는 경향이 있죠.
이게 무슨 뜻이냐면
2000년에,
한 남자가 블록버스터의 CEO인 존 안티오코와의 회의에서,
블록버스터의 신생 온라인 사업을
관리하기 위한 제휴를 제안했습니다.
존 회장은 방 밖에서 그에게 웃으며 말하길,
"난 수 백만 명의 기존 고객과
수 천 개의 성공적인 소매점을 보유하고 있어요.
난 정말 돈에 집중해야 해요."
그러나 그 남자는
넷플릭스의 CEO인 리드 헤이스팅스로 밝혀졌죠.
2018년, 넷플리스는 158억 달러를 벌어들인 반면,
2010년 블록버스터는 파산을 맞았습니다.
그 회의가 있은 지 10년 후에 말이죠.
블록버스터 회장은
기존에 이미 성공한 비즈니스 모델에 너무나도 집중한 나머지
그 다음에 돌아올 위기를 볼 수 없었습니다.
결국 그의 과거의 성공은
그의 적응력이 가진 잠재성의 적이 되어버렸습니다.
제가 함께 일하는 설립자들을 위해
전 지속적인 물색의 단계로 탐구정신을 생각합니다.
승리에 너무 취하지 말고 다음에 여러분을
죽이러 올 수도 있는 것을 능동적으로 찾으세요.
제가 처음 적응력을 탐구하기 시작했을 때,
가장 신났던 부분은 우리가 적응력을 향상시킬 수 있다는 거예요.
각자가 보다 더 적응할 수 있는 능력을 가지고 있습니다.
그러나 근육같은 걸 생각해 보면
근육엔 운동이 필요합니다.
그리고 시간이 좀 걸린다고 낙심하지 마세요.
데스틴 샌들린 기억하시죠?
그가 자전거 타는 법을 배우는데만 여덟 달이 걸렸잖아요.
시간이 지남에 따라, 설립자에게 쓰는 이 방법들은
"만약에" 라는 질문을 묻고, 능동적으로 배운 것을 잊고
착취를 넘어 탐구를 더 중시하면
여러분이 주도권을 쥘 수 있습니다.
그러면 이 다음에 커다란 변화가 일어나면,
여러분은 이미 준비가 된 상태인 거죠.
우린 지능지수와 감성지수가 덜 중요하고
얼마나 빨리 적응하느냐가 더 중요해지는 미래에 들어서고 있어요.
전 이 방법들이 여러분의 적응력을 성장시키는데 도움이 되길 바랍니다.
감사합니다.
(박수)
ساڵی ڕابردوو چاوم به‌ 273 دامه‌زرێنه‌ری كۆمپانیای نوێ كه‌وت.
هه‌ر یه‌ك له‌وان به‌ دوای پاره‌دا ده‌گه‌ڕان.
وه‌ك وه‌به‌رهێنێكی تەکنەلۆژی،
ئامانجیم پۆلێنكردنی هه‌موو ئه‌وانه‌ بوو كه‌ چاوم پێیان دەكه‌وت
و بڕیارێكی خێرا بده‌م
كه‌ كامه‌یان توانای ئەنجامدانی کاری گەورەی هەیە.
به‌ڵام چ شتێك دامه‌زرێنه‌رێكی مه‌زن دروست ده‌كات؟
ئه‌مه‌ پرسیارێكه‌ ڕۆژانه‌ له‌ خۆمی ده‌كه‌م.
هه‌ندێك سه‌رمایه‌داری سه‌ركه‌ش گره‌و لەسەر
پێشینه‌یی دامه‌زرێنه‌ره‌كه‌ دەکەن.
ئایا له‌ یه‌كێك له‌ قوتابخانه‌كانی یه‌كێتی ئایڤی)خوێندوویه‌تی؟)
(ئایا له‌ یه‌كێك له‌ كۆمپانیاكانی(بلو-چیپ كاری كردووه‌؟
ئایا پێشتر خه‌ونی گه‌وره‌ی هه‌بووه‌؟
به‌ شێوه‌یه‌كی كاریگه‌رانه‌ تا چه‌ند ئه‌و كه‌سه‌ زیره‌كه‌؟
ئه‌وانیتر پۆلێنی زیره‌كی سۆزیی دامه‌زرێنه‌ره‌كه‌ ده‌كه‌ن.
تا چ ئاستێك ئه‌و كه‌سه‌ ده‌توانێت گروپی كار دروست بكات
و په‌یوه‌ندی له‌ نێوان كڕیاره‌كان درووست بكات؟
من ڕێگەیەکی جیاوازم بۆ هەڵسەنگاندنی دامەزرێنەرەکان هه‌یه‌،
ڕێگەکە زۆر ئاڵۆز نییە.
بە دوای چەند ئاماژه‌یه‌كی دیاریکراودا دەگەڕێم.
نه‌ تێكڕای زیره‌كی، نه‌ زیره‌كی سۆزیی.
ئه‌مه‌ توانایی خۆگونجانه‌:
تا چ ئاستێك ئه‌و كه‌سه‌ توانای وه‌ڵامدانه‌وه‌ی هه‌یه‌ بۆ گۆڕانی ناچاری؟،
و زۆر شتی له‌و بابه‌ته‌.
ئەمە گرنگترین هۆکار و فاکتەرە بۆ من،
من پشتگیری ئه‌و بیروڕایه‌ ده‌كه‌م
كه‌ توانای خۆگونجان بۆ خۆی شێوه‌یه‌كه‌ له‌ شێوه‌كانی زیره‌كی،
و به‌ركه‌وته‌ی خۆگونجانمان، (یاخود(ئه‌ی كیو،
شتێكه‌ ده‌توانرێت بپێورێت، تاقیبكرێته‌وه‌ و باشتر بكرێت.
ئه‌ی كیو) ته‌نیا بۆ دامه‌زرێنه‌ره‌) نوێیه‌كان به‌ سوود نییه‌،
بەڵکو پێم وایە بۆ هەموومان زۆر گرنگە.
چونكه‌ جیهان زۆر خێرا ده‌ڕوات.
ئێمه‌ ده‌زانین ڕێژه‌ی گۆڕانكاری ته‌كنیكی خێرایە،
كه‌وا زۆر له‌ مێشكمان ده‌كات بۆ وه‌ڵامدانه‌وه‌.
ئه‌گه‌ر تۆ به‌ دوای بارودۆخی كاری گۆڕاودا ده‌گه‌ڕێیت
کە بەهۆی خودکارییەوە پەیدا بووە،
گۆڕانكاری جیۆپۆله‌تیكی له‌ جیهانێكی زیاتر عه‌وله‌مه‌،
یاخود به‌ ساده‌یی، گۆڕانكاری له‌ داینامیكی خێزانی و په‌یوه‌ندی كه‌سیی.
هه‌ر یه‌كێك له‌ ئێمه‌ وه‌كو تاك، وه‌كو گروپ
دامه‌زراوه‌كان و ته‌نانه‌ت حكومه‌ته‌كانیش
زۆرمان لێ ده‌كرێت له‌گه‌ڵ گۆڕانی زیاترململانێ بكه‌ین
زیاتر له‌ هەر كاتێك له‌ مێژووی مرۆڤایه‌تی.
بۆیه‌، چۆن پۆلێنی توانای خۆگونجانمان بكه‌ین؟
من سێ فێڵ به‌كارده‌هێنم كاتێک چاوم به‌ دامه‌زرێنه‌ره‌كان ده‌كه‌وێت.
.ئه‌مه‌ یه‌كه‌مینیانه‌
هه‌وڵبده‌ كۆتا چاوپێكه‌وتنی كارت بیر بێته‌وه كه‌ ئه‌نجامتدا.
چ جۆره‌ پرسیارێكت لێ كرا؟
له‌وانه‌یه‌ كۆمه‌ڵێك له‌ ئه‌و كاته‌م پێ بڵێ كه‌،" وایه‌؟"
له‌ بڕی ئه‌مه‌، بۆ چاوپێكه‌وتن بۆ توانایی خۆگونجان،
حه‌زم لێ یه‌ پرسیاری"ئه‌ی ئه‌گه‌ر" بكه‌م.
ئه‌ی ئه‌گه‌ر سه‌رچاوه‌ی داهاتت له‌ شه‌و و ڕۆژێكدا بڕا؟
ئه‌ی ئه‌گه‌ر شه‌پۆلێكی گه‌رمی هه‌موو كڕیارێكی دوورخسته‌وه‌
له‌وه‌ی بتوانێ سه‌ردانی كۆگاكه‌ت بكات؟
پرسیاركردن ده‌رباره‌ی"ئه‌ی ئه‌گه‌ر" له‌بڕی پرسیاركردن ده‌رباره‌ی ڕابردوو،
زۆر له‌ مێشك ده‌كات بۆ هاندان.
بۆ وێنه‌كردنی چه‌نده‌ها چیڕۆكی شیاو ده‌رباره‌ی داهاتوو.
هێزی ئه‌و وێنا کردنە،
هه‌روه‌ها توانای خوڵقاندنی چه‌ندین سیناریۆی جیاواز، زۆر شتم پێ ده‌ڵێت.
كارپێكردنی لاساییكردنه‌وه‌ جۆرێك له‌ ڕووبه‌ری تاقیكردنه‌وه‌ی سه‌لامه‌ته‌
بۆ باشتركردنی توانای خۆگونجان.
له‌ بڕی تاقیكردنه‌وه‌ی چۆن زانیاری وه‌رده‌گری و ده‌پارێزیت،
وه‌كو تاقیكردنه‌وه‌ی تێكڕای زیره‌كیی،
تاقیت ده‌كاته‌وه‌ چۆن زانیارییه‌كان چاره‌سه‌ر ده‌كه‌یت
به‌ ئامارێكی پێدراو،
بۆ به‌ده‌ستهێنانی ئامانجێكی دیاریكراو.
دووه‌م فێڵ كه‌ بۆ پۆلێنی توانای خۆگونجان له‌ دامه‌زرێنه‌ره‌كان به‌كاری دەهێنم
بریتییه‌ له‌ گه‌ڕان به‌ دوای ئاماژه‌كانی له‌ بیركردن.
له‌ بیركه‌ره‌ چالاكه‌كان به‌ره‌نگاری ئه‌وه‌ی كه‌ پێشتر ده‌یزانن ده‌بنه‌وه‌،
له‌بڕی ئه‌وه‌، گۆڕینه‌وه‌ی ئه‌و داتایانه‌ به‌ زانیاری نوێ.
زیاتر به‌ کەمپیوتەرێک ده‌چێت كه‌ دیسكه‌كان پاك ده‌كاته‌وه‌.
نموونه‌ی "دیستین ساندڵین" وه‌رده‌گرین،
كه‌ پایسكیله‌كه‌ی به‌رنامه‌كرد تا به‌ره‌ولای چه‌پ بڕوا
كه‌ به‌لای ڕاست لێی ده‌خوڕی و به‌ پێچه‌وانه‌وه‌.
ناوی"پایسكیلی مێشك بۆ دواوه‌"ی لێنا،
و نزیكه‌ی هه‌شت مانگی خایاند
تا به‌ شێوه‌یه‌كی ئاسایی فێرببێت ئەم پایسکیلە لێبخوڕێت .
ڕاستی ئه‌وه‌ی كه‌ "دێستین" توانی چۆنیه‌تی لێخورینی پایسكیله‌ ئاساییه‌كه‌ی
له‌ بیربكات له‌ پێناوی دانەیەکی نوێ،
ئاماژه‌ی شتێكی زۆر باشه‌ ده‌رباره‌یی خۆگونجانمان.
ئه‌مه‌ جێگیر نییه‌.
له‌ بڕی ئه‌مه‌، هه‌ر یه‌كێ له‌ ئێمه‌ توانای هه‌یه‌ به‌ره‌وپێشی ببا،
له‌ ڕێگەی ته‌رخانكردن و كاری جددی.
له‌ لاپه‌ڕه‌ی كۆتایی ژیاننامه‌كه‌ی،"غاندی" دەنوسێت،
".پێویسته‌ خۆم كه‌م بكه‌مه‌وه‌ بۆ سفر"
له‌ چه‌نده‌ها خاڵ له‌ ته‌واوی ژیانی،
هێشتا به‌ دوای گه‌ڕانه‌وه‌ بوو بۆ هۆشمه‌ندیی سه‌ره‌تایی، بۆ سفر.
بۆ له‌بیركردنی ئه‌وه‌ی فێری بووه‌.
به‌و ڕێگەیه‌، وا بیرده‌كه‌مه‌وه‌ زۆر ته‌واوه‌ بڵێم
غاندی" تێكڕایه‌كی " خۆگونجانی به‌رزی هه‌بوو.
(پێكه‌نین)
فێڵی سێ یه‌م و كۆتایی
كه‌وا به‌كاری ده‌هێنم بۆ پۆلێنكردنی توانای خۆگونجانی دامه‌زرێنه‌رێك
بریتییه‌ له‌ گه‌ڕان به‌ دوای ئه‌و كه‌سانه‌ی كه‌ دۆزینەوەی نوێ
بەشێکە لە ژیان و ئیشیان.
جۆرێك له‌ گرژی سروشتی له‌ نێوان دۆزینه‌وه‌و زیادەڕەوی هه‌یه‌.
و به‌ گشتی،
هه‌موومان مه‌یلی کەمکردنەوەی بەهای .زیادەڕەوی کردنمان هه‌یه‌
مه‌به‌ستیم ئه‌مه‌یه‌.
له‌ ساڵی ٢٠٠٠،
پیاوێك به‌ فێڵ توانی چاوپێكه‌وتنێك "ڕێك بخات له‌گه‌ڵ "جۆن ئه‌نتیۆكۆ،
سه‌رۆكی جێ به‌جێكاری "بلۆك به‌سته‌ر"،
و پێشنیاری كرد ببنه‌ هاوبه‌ش
بۆ به‌ڕێوه‌بردنی كاره‌ بازرگانییه‌ "ئۆنڵاینه‌كانی "بڵۆك به‌سته‌ر.
سه‌رۆكی جێ به‌جێكار، جۆن، گاڵته‌ی پێكرد له‌ ژووره‌كه‌ی ده‌ریكرد، گوتی:
من ئێستا ملیۆنه‌ها كڕیار"
و هه‌زاره‌ها كۆگەی فرۆشتنی سه‌ركه‌وتووم هەیە.
به‌ڕاستی پێویسته‌ جه‌خت ".له‌سه‌ر پاره‌ بكه‌م
به‌ڵام پیاوه‌كه‌ی تری چاوپێكه‌وتنه‌كه‌،
"ده‌ركه‌وت كه‌ "ڕید هه‌یستینگز سه‌رۆكی جێ به‌جێكاری"نێتفڵیكس"ه‌.
"له‌ ساڵی ٢٠١٨، "نێتفڵیكس بووه‌ خاوه‌نی 15.8ملیار دۆلار،
"له‌ كاتێكدا "بلۆك به‌سته‌ر مایه‌پووچی خۆی له‌ ساڵی2010 ڕاگه‌یاند .
ڕاسته‌وخۆ 10 ساڵ دوای ئه‌م چاوپێكه‌وتنه‌
سه‌رۆكی جێ به‌جێكاری "بڵۆك به‌سته‌ر"
زۆر جه‌ختی له‌سه‌ر قۆزتنه‌وه‌ی نموونه‌ی بازرگانییه‌ سه‌ركه‌وتووه‌كه‌ی ده‌كرد،
به‌ڕاده‌یه‌ك نه‌یده‌توانی ئه‌وه‌ بیبینێت کە له‌ نزیكی خۆیەتی.
به‌م ڕێگەیه‌، سه‌ركه‌تنی پێشووتری
بووه‌ دوژمن له‌ دژی توانای خۆگونجانی.
بۆ ئه‌و دامه‌زرێنه‌رانه‌ی كه‌ ئیشیان له‌گه‌ڵ ده‌كه‌م،
من دۆزینه‌وه‌ چوارچێوه‌ ده‌كه‌م بە حاڵه‌تێكی گه‌ڕانی به‌رده‌وام،
بۆ ئه‌وه‌ی به‌ سه‌ركه‌وتنه‌كانت زۆر دڵخۆش نه‌بیت
به‌ڵكو به‌رده‌وام به‌ وردی به‌ دوای هەر شتێک که‌ دواتر له‌ ناوت ببات بگه‌ڕێیت.
كاتێك بۆ یه‌كه‌م جار ده‌ستم به‌ دۆزینه‌وه‌ی توانای خۆگونجان كرد،
ئه‌و شته‌ی كه‌وا زۆر دڵخۆشكه‌ر بوو ئه‌وه‌یه‌ ده‌توانین بەرەو پێش بچین.
هه‌ر یه‌كێك له‌ ئێمه‌ توانای هه‌یه‌ زیاتر خۆی بگونجێنێت.
وه‌ك ماسولكه‌یه‌ك بیری لێ بكه‌نه‌وه‌:
پێویسته‌ ڕاهێنانی پێبكرێت.
و بێ وره‌ مه‌بن گه‌ر ماوه‌یه‌ك بخایه‌نێت.
دێستن ساندڵێن"تان بیردێته‌وه‌؟"
هه‌شت مانگی خایاند بۆ ئه‌وه‌ی فێربێت چۆن پاسكیلەکەی لێبخوڕێت.
به‌ تێپه‌ڕبوونی كات، ئه‌و فێڵانه‌ی له‌سه‌ر --دامه‌زرێنه‌ره‌كان به‌كاریان ده‌هێنم
،"كردنی پرسیاری "ئه‌ی ئه‌گه‌ر له‌بیركردن به‌ شێوه‌یه‌كی چالاكانه‌
و پێشه‌نگ كردنی دۆزینه‌وه‌ له‌سه‌ر زیادەڕەوییە
ده‌توانێت له‌ شوێنی لێخوڕینتان دابنێت
بۆیه‌ جاری داهاتوو شتێكی گه‌وره‌ ڕوبدات،
ئێوە ئامادەن.
ئێمه‌ ده‌چینه‌ داهاتوویه‌ك كه‌وا تێكڕایی زیره‌كی و زیره‌كیی سۆزیی
هه‌ردووكیان كه‌متر گرنگن له‌ چاو توانای خۆگونجانی خێرا.
هیوادارم ئه‌و ئامرازانه‌ یارمه‌تیتان بدەن (ئه‌ی كیو) تان به‌رزبكه‌نه‌وه‌.
سوپاس.
(چه‌پڵه‌)
Praėjusiais metais sutikau 273-is startuolių įkūrėjus.
Kiekvienas iš jų ieškojo pinigų.
Aš investuotoju į technologijas
ir mano tikslas yra atrūšiuoti visus, kurios sutinku
ir greit nuspręsti,
kurie iš jų turi potencialą sukurti kažką didelio.
Tačiau kas padaro startuolio įkūrėją puikiu?
Šio klausimo klausiu savęs kasdien.
Kai kurie rizikos kapitalo investuotojai
remiasi įkūrėjų patirtimi.
Ar jie lankė elitinį Ivy lygos universitetą?
Ar dirbo itin sėkmingoje (angl. Blue Chip) įmonėje?
Ar sukūrė įmonę pagal didelę viziją anksčiau?
Apskritai, ar šis žmogus protingas?
Kiti investuotojai vertina įkūrėjų emocinio intelekto koeficientą, ar EQ.
Kaip sėkmingai šis žmogus kuria komandas
ir ryšį su klientais?
Tačiau aš turiu kitokią,
visai nesudėtingą metodologiją, padedančią įvertinti startuolių įkūrėjus.
Aš ieškau vienos specifinės savybės požymių.
Ne IQ, ne EQ,
o prisitaikomumo:
kaip žmogus reaguoja į neišvengiamus pokyčius,
į daugybę pokyčių.
Man tai – pats svarbiausias, lemiamasis veiksnys.
Aš tvirtai tikiu,
kad gebėjimas prisitaikyti pats savaime yra viena iš intelekto formų.
Ir kad šį prisitaikomumo koeficientą, arba AQ (angl. adaptability quotient),
galime matuoti, tirti ir tobulinti.
AQ naudingas ne tik startuolių įkūrėjams.
Aš manau, kad vis labiau ir labiau, jis svarbus mums visiems.
Nes pasaulio tempas vis greitėja.
Žinome, kad technoginių pokyčių tempas spartėja,
versdamas mūsų smegenis į tai reaguoti.
Nesvarbu, ar laviruojate tarp
automatizacijos dėka besikeičiančių darbo sąlygų,
kintančios geopolitikos vis labiau globalizuotame pasaulyje,
ar tiesiog besikeičiančių šeimos dinamikų ir asmeninių santykių.
Kiekvienas mūsų, kaip asmenys, grupės,
korporacijos ir netgi vyriausybės,
esame priversti susidurti su kur kas daugiau pokyčių
nei bet kada anksčiau žmonijos istorijoje.
Taigi, kaip išmatuoti savo gebėjimą prisitaikyti?
Susitikdama su įkūrėjais, aš naudoju tris triukus.
Štai pirmas:
Prisimink paskutinį darbo pokalbį.
Kokius klausimus išgirdai?
Tikriausiai vieną iš
„Papasakok daugiau apie tą kartą, kai...“ klausimų variacijų.
Vietoj to, aš mėgstu klausti „O kas, jei...“ klausimų.
O kas, jei tavo pagrindinis pajamų šaltinis išdžiūtų pernakt?
O kas, jei dėl netikėtos karščio bangos
nei vienas klientas negalėtų pasiekti parduotuvės?
Klausimai „O kas, jei...“ vietoj klausimų apie praeitį,
priverčia smegenis kurti.
Skatina įsivaizduoti daugybę įmanomų ateities versijų.
Tokios vizijos stiprumas,
kaip ir įsivaizduojamų scenarijų kiekis, man pasako labai daug.
Scenarijų įsivaizdavimo praktikavimas tai tarsi saugios pratybos,
padedančios pagerinti prisitaikomumą.
Vietoj to, kad tirtų kaip gebi įsisavini informaciją,
kaip kad daro IQ testai,
šie pratimai tikrina kaip gebi manipuliuoti informacija,
susidūrus su apribojimais,
kad pasiektum tam tikrą tikslą.
Antrasis triukas, kurį naudoju vertindama įkūrėjų prisitaikomumą –
ieškau gebėjimo atmokti (angl. unlearning) požymių.
Aktyviai atmokimą praktikuotys nuolat ieško būdų nuginčyti tai, ką jau žino,
ir perrašyti šią informaciją naujais duomenimis.
Kaip kad kompiuteriai išvalo diskus pašalindami nereikalingą informaciją.
Pavyzdžiui, imkime Destin Sandlin,
kuris perprogramavo savo dviratį važiuoti į kairę,
kai vairas sukamas dešinėn, ir atvirkščiai.
Jis pavadino tai atgalinių smegenų dviračiu.
Jis užtruko beveik aštuonis mėnesius
kol išmoko beveik normaliai važiuoti šiuo dviračiu.
Tai, kad Destin sugebėjo atmokti važiuoti įprastu dviračiu
ir išmokti važiuoti šiuo nauju dviračiu,
parodo kai ką nuostabaus apie mūsų gebėjimą prisitaikyti.
Šis gebėjimas nėra nekintantis.
Kiekvienas mūsų galime jį patobulinti
įdėdami noro ir pastangų.
Paskutiniame savo autobiografijos lape Gandhi rašė:
„Aš privalau sumažinti save iki nulio.“
Daugybę kartų, savo itin pilname gyvenime
jis vis mėgino sugrįžti į tą pradedančiojo mąstymą, į nulį.
Atmokti.
Todėl manau, ganėtinai saugu teigti,
kad Gandhi turėjo aukštą AQ (gebėjimą prisitaikyti).
(Juokas)
Trečias ir paskutinysis triukas,
kurį naudoju vertindama įkūrėjų prisitaikomumą
ieškau žmonių, skatinančių tyrinėjimą
savo gyvenime ir versle.
Egzistuoja šiokia tokia įtampa tarp tyrinėjimo ir naudojimo.
Apskritai,
mes visi dažnai pervertiname naudojimą.
Štai ką turiu galvoje.
2000-aisiais
vyras susitiko su John Antioco,
Blockbuster įmonės vadovu,
ir pasiūlė partnerystę –
pasirūpinti besikuriančiu Blockbuster internetiniu verslu.
Vadovas John nusijuokė sakydamas
„Aš turiu milijonus vartotojų,
ir tūkstančius sėkmingų parduotuvių,
Man reikia sutelkti dėmesį į pinigus.“
Tačiau kitas vyras dalyvaujantis susitikime
pasirodė esąs Reed Hastings, Netflix įmonės vadovas.
2018-aisiais Netflix uždirbo 15.8 milijardų JAV dolerių,
o Blockbuster bankrutavo 2010-aisiais,
lygiai 10 metų po to susitikimo.
Blockbuster įmonės vadovas
buvo pernelyg susitelkęs į jau patikrinto ir sėkmingo verslo modelio naudojimą,
todėl nebematė už kito kampo.
Tokiu būdu jo buvusi sėkmė
tapo jo gebėjimo prisitaikyti priešu.
Įkūrėjams, su kuriais dirbu,
apibūdinu tyrinėjimą, kaip nuolatinį ieškojimą.
Niekada pernelyg neįsimylėti savo pergalių,
verčiau nuolat proaktyviai ieškoti, kas ateityje galėtų jus nugalėti.
Kai pirmąkart pradėjau tyrinėti prisitaikomumą,
mane labiausiai sudomino tai, kad šį gebėjimą galime patobulinti.
Kiekvienas mūsų galime išmokti geriau prisitaikyti.
Galvokite apie tai, kaip apie raumenį:
būtina jį treniruoti.
Nenustokite, net jei tai ir šiek tiek užtruks.
Atsimenate Destin Sandlin?
Jam užtruko aštuonis mėnesius, kol išmoko važiuoti dviračiu.
Su laiku, naudojant triukus, kuriuos naudoju vertindama įkūrėjus:
klausdami „O kas, jeigu“ klausimų, aktyviai atmokdami,
ir teikdami pirmenybę tyrinėjimui vietoj naudojimo,
galime perimti vairą į savo rankas.
Tad kitą kartą, vykstant dideliam pokyčiui,
jūs jau būsite pasirengę.
Mes žengiame į ateity, kurioje IQ ir EQ
abu turi mažiau reikšmės, nei mūsų galimybė greitai prisitaikyti.
Tikiuosi mano patarimai padės jums patobulinti savo prisitaikomumą.
Ačiū
(Plojimai)
मी मागील वर्षी २७३ लघु उद्योजकांना भेटले.
प्रत्येकाला पैसा हवा होता.
एक तंत्र गुंतवणूकदार म्हणून,
माझे ध्येय होते, या सर्वांमधून निवड करणे,
आणि जलद निश्चित करणे की,
मोठे काहीतरी करण्याची क्षमता नक्की कोणामध्ये आहे.
पण महान संस्थापक कसा बनतो?
हा प्रश्न मी रोज स्वतः ला विचारते.
काही भांडवलदार संस्थापकाच्या
मागील पार्श्वभूमीच्या आधारावर पैसा गुंतवतात.
ते आयव्ही लीग शाळेत शिकले का?
त्यांनी ब्लूचिप कंपनीमध्ये काम केले आहे ?
त्यांनी पूर्वी व्यापक दृष्टीकोन ठेवला आहे?
परिणामतः ही व्यक्ती किती हुशार आहे?
काही भांडवलदार संस्थापकाचा भावनांक वा ई. क्यू. पडताळून पाहतात.
ही व्यक्ती किती उत्तम प्रकारे संघ बनवू शकते.
ग्राहकांशी कसे संबंध प्रस्थापित करते?
माझी लघु उद्योजकांना पारखण्याची थोडी वेगळी पद्धत आहे.
आणि ती क्लिष्ट नाही.
मी एका विशिष्ट गुणधर्माची लक्षणे शोधते.
ना बुद्ध्यांक, ना भावनांक.
हीच आहे अनुकूलता:
अपरिहार्य बदलाला ती व्यक्ती किती चांगली प्रतिक्रिया देते,
आणि बरंच काही.
माझ्यासाठी ही एकमेव सर्वात महत्वाची गोष्ट आहे.
मी या विचाराचा पाठपुरावा करते.
अनुकूलता स्वत:च बुद्धिमत्तेचे एक रूप आहे.
आणि आपला अनुकूलनांक, वा ए.क्यू.
जो मोजता, पारखता आणि सुधारता येतो.
ए.क्यू. फक्त लघु उद्योजकांनाच उपयुक्त नाही तर
तो आपल्या सर्वांनाच अधिकाधिक महत्वाचा आहे.
कारण जग गतीमान होत आहे.
आपण जाणतो, तांत्रिक बदलांचा दर वाढत आहे.
जो आपल्या मेंदूला प्रतिक्रिया देण्यास प्रवृत्त करतो.
मग स्वयंचलनामुळे आलेल्या,
नोकरीतील स्थित्यंतरातून जाताना असो,
अधिक जागतिकीकरणात बदलत्या भौगोलिक राजकारणातून जाताना,
किंवा फक्त कौटुंबिक गतिशीलता व वैयक्तिक नातेसंबंधात बदल होताना.
प्रत्येक जण व्यक्ती म्हणून,गट म्हणून,
महानगरपालिका व अगदी सरकार
यांच्यावर अधिक बदल करण्यासाठी दबाव आणला जातो.
आजवरच्या मानवी इतिहासापेक्षाही जास्त.
आपण आपल्या अनुकूलतेचे मोजमाप कसे करतो?
संस्थापकांच्या बैठकीत मी तीन युक्त्या करते.
ही पहिली.
तुमच्या सर्वात अलिकडील नोकरीच्या मुलाखतीचा विचार करा.
तुम्हाला काय प्रश्न विचारले होते?
थोड्याफार फरकाने असे काही, "मला सांगा जेव्हा.." बरोबर?
याऐवजी, अनुकूलतेच्या मुलाखतीसाठी,
मला "जर.." असे प्रश्न विचारायला आवडते.
तुमची मुख्य महसूल प्रणाली रात्रीतून बंद पडली तर काय?
जर उष्णतेच्या लाटेने तुमच्या एकूणएक ग्राहकांना
तुमच्या दुकानात येण्यापासून अडवलं तर?
भूतकाळाबद्दल विचारण्यापेक्षा, "जर.." असा प्रश्न विचारला
तर तो मेंदूला तसा देखावा तयार करण्यास प्रवृत्त करतो.
भविष्यातील विभिन्न शक्यतांच्या आवृत्त्यांची कल्पना करण्यासाठी.
या दृष्टीचे सामर्थ्य,
तसेच कोण किती भिन्न परीस्थितींचे चित्र उभे करू शकतो, हे मला बरेच काही सांगून जाते.
अनुकूलता वाढवण्यासाठी कल्पना करणे
हा पडताळणीचा सुरक्षित प्रकार आहे.
माहिती कशी घ्यावी व जतन करावी हे तपासण्यापेक्षा,
जसे आय.क्यू. चाचणी करते,
ती तपासते की तुम्ही विशिष्ट ध्येय साध्य करण्यासाठी
एखाद्या अडचणीत
माहिती किती कुशलतेने हाताळता
संस्थापकांची अनुकूलता तपासण्याची माझी दुसरी युक्ती म्हणजे
जुने विसरून नव्याने शिकण्याच्या वृत्ती चा शोध घेणे.
जे ज्ञात आहे असे वाटते त्याला आव्हान देण्याचा प्रयत्न सक्रिय नवशिके करतात.
आणि या पूर्वीच्या माहितीत नवीन ज्ञानाची भर घालतात
जसे संगणक डिस्क वरील माहिती मिटवतो.
डेस्टीन सँडलीनचंच उदाहरण घ्या.
त्याने उजवीकडे वळवल्यावर डावीकडे जाणारी सायकल बनवली.
आणि तसेच उलटपक्षी.
तो तिला उलट मेंदूची दुचाकी म्हणत असे
ती सामान्य रीतीने चालवणे शिकण्यासाठी
त्याला जवळजवळ आठ महिने लागले.
वस्तुस्थिती अशी की डस्टीन नेहमीची दुचाकी चालवणं विसरू शकला.
जरी, नव्यासाठी,
हे अनुकूलतेबद्दल काही चांगले दर्शवते.
ती निश्चित केलेली नाही.
खरं तर, प्रत्येकाकडे ती वाढवण्याची क्षमता आहे.
समर्पण व कठीण परीश्रमाद्वारे.
गांधीजींनी आपल्या आत्मचरित्राच्या शेवटच्या पानावर लिहिले,
" मी स्वत:ला शून्यावर आणलेच पाहिजे"
त्यांच्या समृद्ध जीवनात अनेक ठिकाणी,
ते तेव्हाही नवशिक्याची मानसिकता, शून्यावस्था परत मिळवू शकत होते.
जुने विसरून नव्याने शिकणे.
अशा रीतीने, मला वाटतं, मी अगदी खात्रीने म्हणू शकते,
गांधींचा अनुकूलनांक उच्च होता.
(हास्य)
तिसरी व शेवटची युक्ती
जी मी संस्थापकांची अनुकूलता तपासण्यासाठी वापरते,
अशा लोकांचा शोध घेणे जे त्यांच्या जीवनात व व्यवसायात
शोधाचा अंतर्भाव करतात
शोधन व शोषण यामध्ये एक प्रकारचा नैसर्गिक तणाव आहे.
आणि एकत्रितपणे,
आपला सगळ्यांचा पुरेपूर फायदा करून घेण्याकडे कल असतो.
मला म्हणायचं आहे की,
२०००साली,
एका माणसाने लबाडीने जाँन एँन्टिओको यांच्या बैठकीत प्रवेश मिळवला,
ब्लाँकबस्टर चे मुख्य कार्यकारी अधिकारी,
आणि भागीदारीचा प्रस्ताव दिला.
ब्लाँकबस्टरचा अनुभवहीन आँनलाईन व्यवसाय सांभाळण्यासाठी.
मुख्य कार्यकारी अधिकारी जाँन ने उपहासाने त्यांना बाहेर काढलं व म्हणाले,
" माझ्याकडे लाखो विद्यमान ग्राहक आहेत
व हजारो यशस्वी किरकोळ विक्री दुकानं आहेत.
मला या पैशावर भर देणे जास्त आवश्यक आहे."
तथापि, बैठकीतील हा दुसरा माणूस,
बनला, रीड हेस्टिंग्ज, नेटफ्लिक्सचे मुख्य कार्यकारी अधिकारी.
२०१८ साली नेटफ्लिक्सने १५.८ अब्ज डॉलर्स कमावले,
जेव्हा २०१० साली ब्लाँकबस्टरने दिवाळखोरी जाहीर केली,
त्या बैठकीनंतर थेट १० वर्षांनी.
ब्लाँकबस्टरचे मुख्य कार्यकारी अधिकारी,
यांचा आधीच्याच यशस्वी साच्याचा विकास करण्यावर भर होता.
इतका की त्यांना छोट्या चुकाही दिसत नव्हत्या.
अशाप्रकारे त्यांचे आधीेचे यश
त्यांच्या अनुकूलन क्षमतेचा शत्रू बनले.
ज्या संस्थापकांसाठी मी काम करते त्यांच्यासाठी,
मी अविरत शोधाच्या रूपात संशोधनाची रचना करते.
तुमच्या यशाच्या जास्त प्रेमात न पडणे
पण नंतर काय तुम्हाला मारक ठरेल याचा पूर्ण कार्यक्षमतेने सतत शोध घेणे.
मी जेव्हा प्रथम अनुकूलतेचा शोध घेण्यास सुरू केले,
मला सर्वात रोमांचक गोष्ट ही आढळली की आपण ती वाढवू शकतो.
प्रत्येकाकडे अधिक अनुकूल बनण्याची क्षमता असते.
पण तिचा स्नायू म्हणून विचार करा:
त्याला व्यायाम मिळाला पाहिजे.
पण जर वेळ लागला तर निराश होऊ नका.
डेस्टिन सँडलीन आठवतो?
फक्त दुचाकी कशी चालवावी हे शिकायला त्याला आठ महिने लागले.
तर, मी संस्थापकांसाठी योजलेल्या युक्त्या -
"जर"असा प्रश्न विचारणे, सक्रियपणे नव्याने शिकणे
पूर्वीच्याच यशाचा विकास न करता नव्याचा शोध घेण्यास प्राधान्य देणे
तुम्हाला चालकाच्या जागी बसवतील-
म्हणजे पुढील वेळेस मोठा बदल होताना,
तुम्ही आधीच तयार असाल.
आपण अशा भविष्यात प्रवेश करत आहोत जिथे बुध्यांक व भावनांकाला
तुम्ही अनुकूलतेसाठी किती सक्षम आहात यापेक्षा कमी महत्त्व आहे.
आशा करते की ही साधने तुमचा अनुकूलनांक वाढवण्यासाठी तुम्हाला मदत करतील.
धन्यवाद.
(टाळ्या)
မနှစ်က ကနဦး တည်ထောင်သူ ၂၇၃ ဦးနဲ့ ကျွန်မ ဆုံခဲ့တယ်။
သူတို့ တစ်ဦးစီဟာ ငွေကို ရှာနေတာပါ။
နည်းပညာ မြှုပ်နှံသူအနေနဲ့
ကျွန်မရဲ့ပန်းတိုင်က ကျွန်မနဲ့ဆုံတဲ့ လူတိုင်းကို ရွေးပြီး
ဘယ်သူတွေက တကယ့် ကြီးမားတာတစ်ခုခု
ဖန်တီးဖို့ အလားအလာရှိတာကို အမြန် ဆုံးဖြတ်ချက်ချဖို့ပါ။
ဘာက ကြီးကျယ်တဲ့ တည်ထောင်သူဖြစ်စေလဲ။
ဒါက ကိုယ့်ကိုယ်ကို နေ့စဉ်မေးတဲ့မေးခွန်းပါ။
တစ်ချို့သော စွန့်စားတဲ့ အရင်းရှင်တွေက
တည်ထောင်သူရဲ့ အရင် နောက်ခံကို အခြေခံကာ လောင်းတယ်။
သူတို့က Ivy League ကျောင်း တက်ခဲ့လား။
ခိုင်မာတဲ့ ကုမ္ပဏီမှာ အလုပ်လုပ်ခဲ့လား။
အရင်က စိတ်ကူးကြီးကြီးတစ်ခု ဆောက်ထားလား။
ထိထိရောက်ရောက်နဲ့ ဒီလူ ဘယ်လောက်တော်လဲ။
အခြား VC တွေက တည်ထောင်သူရဲ့EQ (သို့)စိတ်ခံစားမှု ပြကိန်းကို အကဲဖြတ်တယ်။
ဒီလူက အသင်းတွေ ဘယ်လို ကောင်းကောင်း
တည်ဆောက်ပြီး ဝယ်သူတွေ၊ ဖောက်သည်တွေနဲ့ အစေးကပ်အောင် လုပ်မလဲ။
ဒါပေမဲ့ ကနဦး တည်ထောင်သူတွေကို အကဲဖြတ်ဖို့ မတူတဲ့နည်းပညာတစ်ခုရှိတယ်
ဒါက မရှုပ်ထွေးပါဘူး။
တိကျတဲ့ လက္ခဏာတွေထဲက တစ်ခုကို ကျွန်မ ရှာတယ်။
IQ မဟုတ်၊ EQ မဟုတ်ဘူး။
အလိုက်သင့်ပြောင်းလဲမှုပါ၊
ပြောင်းလဲမှုရဲ့ ရှောင်လွှဲမရနိုင်မှုကို ကောင်းမွန်စွာ တုံ့ပြန်ပုံနဲ့
အများအပြားပါ။
ကျွန်မအတွက် တစ်ခုတည်းသော အရေးပါဆုံး ဆုံးဖြတ်ချက်ပါ။
အလိုက်သင့်ပြောင်းလဲနိုင်မှု
ကိုယ်၌က ဉာဏ်ရည်ရဲ့ ပုံစံတစ်ခုဖြစ်ပြီး အလိုက်သင့်ပြောင်းလဲနိုင်မှု
ညွှန်ပြကိန်း AQ ဟာ တိုင်းတာ၊ စစ်ဆေး၊
တိုးတက်အောင်လုပ်နိုင်တာ တစ်ခုဆိုတဲ့ ယုံကြည်မှုကို ကျွန်မ လက်ခံတယ်။
ဒါပေမဲ့ AQ ဟာ ကနဦး တည်ထောင်သူတွေအတွက် အသုံးဝင်တာတင်မက
ကျွန်မတို့အားလုံးအတွက်ပါ အရေးပါတယ် လို့ ထင်မိတယ်။
ကမ္ဘာကြီးက အရှိန်မြင့်လာနေလို့ပါ။
နည်းပညာ ပြောင်းလဲမှုနှုန်းက အရှိန်မြင့်လာနေတာ သိကြတယ်။
ဒါက ဦးနှောက်တွေကို တုံ့ပြန်ဖို့ တွန်းပေးနေတယ်။
စက်သုံးစွဲမှုကြောင့်ဖြစ်လာတဲ့ ပြောင်းလဲနေတဲ့
အလုပ်အခြေအနေတွေကို စီမံနေတာ၊
ကမ္ဘာဆန်လာတဲ့ ကမ္ဘာတစ်ခုထဲက ပြောင်းနေတဲ့ ပထဝီနိုင်ငံရေးဖြစ်ဖြစ်၊
(သို့) မိသားစု အရွေ့နဲ့ တစ်ကယ်ရေ ဆက်ဆံရေးတွေကိုပြောင်းလဲတာဖြစ်ဖြစ်ပါ။
ကျွန်မတို့ တစ်ယောက်စီ၊ တစ်ဦးချင်းစီ၊ အုပ်စုတွေ၊
အသင်းအဖွဲ့တွေနဲ အစိုးရတွေတောင်
လူ့သမိုင်းမှာ အရင် ရှိုဖူးတာထက် ပိုပြောင်းလဲမှုနဲ့
နပန်းလုံးဖို့ တွန်းအားပေးခံနေရတယ်။
ကဲ အလိုက်သင့်ပြောင်းလဲနိုင်မှုကို ဘယ်လို အကဲဖြတ်လဲ။
တည်ထောင်သူတွေနဲ့ တွေ့ရာမှာ ပရိယာယ် သုံးခုကို သုံးတယ်။
ဒီမှာ ပထမတစ်ခုပါ။
သင့်ရဲ့ အနီးစဆုံး အလုပ် လူတွေ့မေးမြန်းတာကို ပြန်တွေးပါ။
ဘယ်မေးခွန်းမျိုးတွေ အမေးခံခဲ့ရလဲ။
ဖြစ်နိုင်တဲ့ ပုံစံတစ်ချိုကတော့ "ဘယ်တုန်းက ဆိုတာကို ပြောပြပါ" ဟုတ်လား။
ဒီအစား အလိုက်သင့်ပြောင်းလဲမှုအတွက် လူတွေမေးဖို့ဆို
ကျွန်မ မေးချင်တာက "ဆိုရင်ရော" ဆိုတဲ့ မေးခွန်းပါ။
သင့်ပင်မဝင်ငွေစီးကြောင်း ညတွင်းချင်း ခန်းသွားမယ်ဆိုရင်ရော။
အပူလှိုင်းက သင့်ရဲ့ ဝယ်ယူသူတိုင်းကို
သင့်ဆိုင်လာဖို့ အတားအဆီးဖြစ်မယ်ဆိုရင်ရော။
အတိတ်အကြောင်း မေးတာထက် ဆိုရင်ရော" လို့ မေးတာက
ဦးနှောက်ကို နှိုးဆွဖို့ တွန်းပေးတယ်။
အနာဂတ်ရဲ့ ဖြစ်နိုင်တဲ့ ပုံစံမျိုးစုံကို ပုံဖော်ကြည့်ဖို့ပါ။
ဒီအမြင်ရဲ့ အားသာမှုက
လူတစ်ဦးက ခြားနားတဲ့ ဖြစ်နိုင်ခြေတွေ ပြနိင်သလို ကျွန်မကို အများကြီး ပြောပြတယ်။
နှိုးဆွမှုတွေ ကျင့်သုံးတာက အလိုက်သင့် ပြောင်းလဲနိုင်မှု တိုးတက်ရေးအတွက်
စိတ်ချရတဲ့ မြေစမ်းခြင်းတစ်မျိုးပါ။
IQ စမ်းသပ်မှုမှာ လုပ်လောက်မယ့် သတင်းအချက်အလက်ကို ယူပြီး
ထိန်းသိမ်းထားပုံကို စမ်းသပ်တာအစား
သတင်းအချက်အလက်ကို ကိုင်တွယ်ပုံကို စမ်းသပ်တာပါ။
တိကျတဲ့ ရည်မှန်းချက်
တစ်ခု အောင်မြင်ဖို့ အကန့်အသတ်ပေးထားတာပါ။
တည်ထောင်သူတွေမှာ အလိုက်သင့်ပြောင်းလဲ မှုကို အကဲဖြတ်ဖို့ သုံးတဲ့ ဒုတိယ ပရိယာယ်က
သိထားတာကို ပယ်ဖျောက်တဲ့ လက္ခဏာတွေကို ရှာဖို့ပါ။
တက်ကြွတဲ့ သိတာ ပယ်ဖျောက်သူတွေဟာvသိပြီးသား လို့ ယူဆတာတွေကိုစိန်ခေါ်ဖို့ ကြိုးပမ်းတယ်၊
ဒီအစား ဒီဒေတာကို သတင်း အချက်အလက်သစ်နဲ့ ကျော်လွန်ပယ်ဖျက်တယ်။
ဒစ်ခ် ရှင်းလင်းရေးလုပ်တဲ့ ကွန်ပြူတာတစ်လုံးလိုပေါ့။
Destin Sandlin ရဲ့ နမူနာကိုကြည့်ပါ၊
သူ့စက်ဘီးကို ညာဘက်ကို ကွေ့တဲ့အခါ ဘယ်ဘက်လှည့်ဖို့ ညွှန်ကြားထားသူပေါ့၊
နောက်ပြီး အပြန်အလှန်ပေါ့။
ဒါကို Backwards Brain Bike လို့ခေါ်ပြီး
သူ ဒါကို ပုံမှန်သဘောမျို စီးတတ်အောင်
သင်ဖို့အတွက်ပဲ ရှစ်လနီးပါး ကြာခဲ့တယ်။
Destin သူ့ပုံမှန် စက်ဘီးစီးတာ မေ့ဖျောက်နိုင်တဲ့ အချက်က
အသစ်တစ်ခုကို အစားထိုးတယ်ဆိုပေမဲ့
ပြုပြင်ပြောင်းလဲနိုင်မှု အံဖွယ်ရာ လက္ခဏာတွေပါ။
ပုံသေဖြစ်တာ မဟုတ်ပါဘူး။
ဒီအစား တစ်ဦးချင်းစီမှာ စူးစိုက်နှစ်မြှုပ်မှု၊ ကြိုးစားမှုကနေ
ဒါကို တိုးတက်အောင်လုပ်ဖို အစွမ်းရှိပါတယ်။
ဂန္ဓီရဲ့ ကိုယ်တိုင်ရေး အတ္ထုပ္ပတ္တိရဲ့ နောက်ဆုံး စာမျက်နှာမှာ သူရေးခဲ့တာက
"ငါကိုယ်ငါ သုညအထိ လျှော့ချရမယ်။"
သူ့ရဲ့ ပြည်ဝတဲ့ ဘဝထဲက နေရာများစွာမှာ
အစသင်သူရဲ့ ပုံစံကျတဲ့အမြင်၊ သုညဆီ ပြန်ဖို့ ကြိုးပမ်းနေဆဲဖြစ်ခဲ့တယ်။
သိထားတာ ပယ်ဖျောက်ဖို့ပါ။
ဒီနည်းနဲ့ဆို ကျွန်အထင် ဂန္ဓီဟာ AQ အမှတ်မြင့်ခဲ့တယ်လို့
ပြောဖို့အတော်လေး စိတ်ချရတယ်။
(ရယ်သံများ)
တည်ထောင်သူရဲ့ အလိုက်သင့်
ပြောင်းလဲနိုင်မှုကို အကဲဖြတ်ဖို သုံးတဲ့ တတိယနဲ့ နောက်ဆုံး
ပရိယာယ်ကဘသူတို့ရဲ့ဘဝနဲ့ လုပ်ငန်းမှာ အပြည့်အဝ အသုံးချမှု
သွင်းပေးတဲ့ လူတွေကို ရှာဖို့ပါ။
စူးစမ်းမှုနဲ့ အပြည့်အဝ အသုံးချမှုကြားမှာ သဘာဝ အားပြိုင်မှုလိုမျိုး တစ်ခုရှိတယ်။
စုပေါင်းပါဝင်သူတွေဖြစ်တဲ့
ကျွန်မတို့အားလုံး အပြည့်အဝ အသုံးချမှုကို ပိုတွက်ကြတတ်တယ်။
ဒီမှာ ကျွန်မ ဆိုလိုတာပါ။
၂၀၀၀ ခုနှစ်က
လူတစ်ယောက်ဟာ Blockbuster ရဲ့ CEO John Antioco နဲ့ အစည်းအဝေးထဲကို
အရမ်းကာရော ဝင်ခဲ့ပြီး
Blockbuster ရဲ့ ပေါ်ကာစ
အွန်လိုင်း လုပ်ငန်းမှာ စီမံဖို့ အစုစပ်လုပ်ဖို့ အဆိုပြုခဲ့တယ်။
CEO John က သူ့ကို အခန်းထဲက ဟားတိုက်ထုတ်လိုက်ပြီး ပြောတာက
"ကျုပ်မှာ လက်ရှိ သန်းချီတဲ့ ဝယ်သူတွေနဲ့
ထောင်ချီတဲ့ လက်လီးဆိုင်တွေရှိတယ်။
ပိုက်ဆံကိုပဲ အာရုံစိုက်ဖို့ လိုတာဗျ။"
ဒါပေမဲ့ အစည်းအဝေးမှာရှိတဲ့ အခြားလူက
Netflix ရဲ့ CEO ဖြစ်တဲ့ Reed Hastings ဖြစ်နေတယ်။
၂၀၁၈ မှာ Netflix က ဒေါ်လာ ၁၅. ၈ သန်း ရချိန်မှာ
Blockbuster ကတော့ ၂၀၁၀ မှာ ဒေဝါလီခံလိုက်ရတယ်။
ဒီတွေ့ဆုံမှုအပြီး ၁၀ နှစ်တိတိ အကြာမှာပေါ့။
Blockbuster CEO က
သူ့အောင်မြင်ပြီးသား လုပ်ငန်း ပုံစံကို အပြည့်အဝ အသုံးချရာမှာအာရုံစိုက်လွန်းတော့
နောက်ထပ် ထောင့်ချိုးတစ်ဝိုက်ကို မမြင်နိုင်ခဲ့ဘူး။
ဒီနည်းလမ်းနဲ့ သူ့ရဲ့ အရင် အောင်မြင်မှုက
အလိုက်သင့်ပြောင်းလဲနိုင်မှု စွမ်းပကားရဲ့ ရန်သူဖြစ်လာတယ်။
ကျွန်မ တွဲလုပ်တဲ့ တည်ထောင်သူတွေအတွက်
စူးစမ်းမှုကို စဉ်ဆက်မပြတ် ကြိုးပမ်းခြင်း တစ်ခုအဖြစ် ဘောင်ခတ်ထားတယ်။
အောင်ပွဲတွေကို အလွန်အမင်း ခုံမင်နေဖို့မဟုတ်ဘဲ
နောက်တစ်ခါ ကိုယ့်ကို သတ်ပစ်နိုင်လောက် တာကို ကြိုကြိုတင်တင် ဆက်လက် ရှာဖွေဖို့ပါ။
စူးစမ်းတဲ့ ပြောင်းလဲနိုင်မှုကို ပထမ စတော့ တွေ့ရတဲ့
စိတ်လှုပ်ရှားစရာ အကောင်းဆုံးက တိုးတက်အောင် လုပ်နိုင်တာပါ။
တစ်ဦးစီမှာ ပိုပြီး ပြုပြင် ပြောင်းလာဖို့ အစွမ်းရှိပါတယ်။
ဒါပေမဲ့ ကြွက်သားတစ်ခုလို တွေးပါ
လေ့ကျင့်ခန်း လုပ်ခိုင်းဖို့လိုတယ်။
အချိန်အနည်းနည်း ယူရလားဆိုပြီး နောက်တွန့်မသွားပါနဲ့ဦး။
Destin Sandlin ကို မှတ်မိလား။
စက်ဘီးစီတတ်ဖို့ကိုပဲ ရှစ်လ သင်ယူခဲ့ရတာလေ။
ကြာလာတော့ တည်ထောင်သူတွေမှာ ကျွန်မသုံးတဲ့ နည်းပရိယာယ်တွေသုံးခြင်းက
"ဆိုရင်ရော"ဆိုတဲ့ မေးခွန်းတွေမေးခြင်း၊ တက်ကြွစွာ သိတာကိုပယ်ဖျက်ခြင်း
အပြည့်အဝ အသုံးချခြင်းထက် စူးစမ်းမှုကို ဦးစားပေးခြင်းက
သင့်ကို မောင်းသူနေရာမှာ ထားနိုင်တယ်
ဒီတော့ နောက်တစ်ခါ အပြောင်းအလဲကြီးတွေမှာ
ပြင်ဆင်ပြီးသား ဖြစ်နိုင်အောင်ပါ။
ကျွန်မတို့ဟာ IQ နဲ့ EQ နှစ်ခုလုံးဟာ သင်ဘယ်လောက် မြန်မြန်
ပြပြင်ပြောင်းလဲနိုင်တာထက် ပိုအရေးမပါတဲ့ အနာဂတ်တစ်ခုထဲကို ဝင်နေတာပါ။
ဒီကိရိယာတွေက ကိုယ်ပိုင် AQ ဖော်ထုတ်ဖို့ ကူညီမယ် မျှော်လင့်တယ်။
ကျေးဇူးတင်ပါတယ်။
(လက်ခုပ်သံများ)
Vorig jaar ontmoette ik 273 start-upondernemers.
En ieder van hen was op zoek naar geld.
Als tech-investeerder was mijn doel
om bij alle personen die ik ontmoette, een snelle beslissing te maken
over welke personen de potentie hadden om iets groots neer te zetten.
Maar wat maakt een goede oprichter?
Dat is een vraag die ik mezelf dagelijks stel.
Sommige durfkapitalisten baseren zich op de ervaring van de oprichters.
Gingen ze naar een Ivy League-school?
Werkten ze ooit bij een blue-chipbedrijf?
Maakten ze al eens een grote visie waar?
Ofwel, hoe slim is deze persoon?
Andere DK's kijken naar het het emotionele-intelligentiequotiënt,
ofwel EQ.
Hoe goed is diegene in teambuilding
en het opbouwen van vertrouwen bij klanten en cliënten?
Ik heb echter een andere methode om oprichters te beoordelen
en deze is niet ingewikkeld.
Ik zoek naar tekenen van één eigenschap.
Niet IQ, niet EQ.
Maar aanpassingsvermogen.
Hoe goed een persoon reageert op de vele onvermijdelijke veranderingen,
Voor mij is dat de bepalende factor.
Ik onderschrijf de opvatting
dat aanpassingsvermogen op zich een vorm van intelligentie is
en dat ons aanpassingsquotiënt,
ofwel AQ,
iets is wat gemeten, getest en verbeterd kan worden.
AQ is echter niet alleen handig voor start-upoprichters.
Voor ieder van ons wordt het steeds belangrijker,
want de wereld versnelt.
De technologische verandering gaat steeds sneller,
wat onze hersenen dwingt te reageren.
Of het nu wijzigende werkomstandigheden als gevolg van automatisering zijn,
verschuivende geopolitiek in een meer geglobaliseerde wereld,
of gewoon veranderingen in de familiedynamiek
of in persoonlijke relaties.
Ieder van ons,
als individu, groep, bedrijf of zelfs overheid,
wordt gedwongen te worstelen met meer verandering dan ooit tevoren.
Maar hoe beoordelen we nu ons aanpassingsvermogen?
Ik gebruik drie trucs wanneer ik oprichters ontmoet.
Dit is de eerste.
Denk terug aan je meest recente sollicitatiegesprek.
Wat voor soort vragen werden je gesteld?
Waarschijnlijk een variatie op 'vertel eens over die keer dat...',
toch?
Ik gebruik echter graag 'wat als'-vragen om te interviewen op aanpassingsvermogen.
Wat als je belangrijkste inkomstenbron plots zou wegvallen?
Wat als vanwege een hittegolf geen enkele klant je winkel kan bereiken?
Het stellen van 'wat als'-vragen in plaats van vragen over het verleden
dwingt het brein om te simuleren,
om zich diverse scenario's in te beelden.
De kracht van die visie,
evenals het aantal scenario's dat iemand kan voorzien,
vertelt me veel.
Het oefenen met simulaties is een soort veilige proeftuin
voor het verbeteren van het aanpassingsvermogen
In plaats van te testen hoe je informatie opneemt en opslaat,
zoals een IQ-test misschien zou doen,
test het hoe je informatie manipuleert
als je beperkt wordt in het bereiken van een specifiek doel.
De tweede truc die ik gebruik om aanpassingsvermogen te beoordelen,
is het zoeken naar tekenen van afleren.
Mensen die actief afleren,
trekken in twijfel wat zij veronderstellen te weten,
en overschrijven die bestaande data met nieuwe informatie.
Het is een beetje als de schijfopruiming van een computer.
Neem het voorbeeld van Destin Sandlin,
die zijn fiets programmeerde links te gaan als hij naar rechts stuurde
en andersom.
Hij noemde dit zijn 'Backwards Brain Bike'
en het kostte hem bijna acht maanden
om een soort van normaal op de fiets te leren rijden.
Het feit dat Destin in staat was zijn gewone fiets af te leren
ten gunste van een nieuwe,
vertelt ons iets over ons aanpassingsvermogen:
het staat niet vast.
In plaats daarvan is ieder van ons in staat het te verbeteren
door toewijding en hard werken.
Op de laatste pagina van zijn autobiografie schreef Ghandi:
"Ik moet mezelf tot nul reduceren".
Op veel punten in zijn zeer volle leven,
probeerde hij terug te keren naar de denkwijze van een beginner,
naar nul.
Dingen af te leren.
Ik denk dat het dan ook redelijk veilig is om te zeggen
dat Gandhi een hoge AQ-score had.
(Gelach)
De derde en laatste truc die ik gebruik om het aanpassingsvermogen te testen,
is het zoeken naar mensen
die exploratie inbedden in hun dagelijks leven en bedrijf.
Er is een soort natuurlijke spanning tussen exploratie en exploitatie.
En als gemeenschap hebben we de neiging om exploitatie te overwaarderen.
Dit is wat ik bedoel.
In het jaar 2000
vond een man zijn weg naar een ontmoeting met John Antioco,
de CEO van Blockbuster,
en stelde een samenwerking voor
om Blockbusters beginnende online bedrijf te beheren.
De CEO, John, lachte hem uit en zei:
"Ik heb miljoenen bestaande klanten
en duizenden succesvolle winkels.
Ik moet me echt focussen op het geld."
De andere aanwezige man bleek echter Reed Hastings te zijn,
de CEO van Netflix.
In 2018 bracht Netflix 15,8 miljard dollar binnen,
terwijl Blockbuster in 2010 faillissement aanvroeg,
precies tien jaar na deze vergadering.
De CEO van Blockbuster
focuste te veel op het exploiteren van zijn reeds succesvolle bedrijfsmodel,
wat zijn zicht op de toekomst belemmerde.
Daardoor werd zijn eerdere succes de vijand van zijn aanpassingsvermogen.
Voor de oprichters waarmee ik werk,
omschrijf ik exploratie als een staat van constant zoeken.
Nooit te verliefd worden op je resultaten,
maar in plaats daarvan proactief op zoek gaan naar je volgende obstakel.
Toen ik aanpassingsvermogen begon te onderzoeken,
vond ik de mogelijkheid tot verbetering het meest opwindend.
Ieder van ons kan flexibeler worden.
Maar zie het als een spier:
het moet getraind worden.
En raak niet ontmoedigd als het wat tijd nodig heeft.
Herinner je je Destin Sandlin?
Het kostte hem acht maanden om een fiets te leren besturen.
Na verloop van tijd,
met behulp van mijn trucs --
door 'wat als'-vragen te stellen,
actief af te leren
en het verkiezen van exploreren boven exploiteren --
kun je het heft in eigen handen nemen,
zodat bij een volgende grote verandering
jij al voorbereid bent.
We naderen een toekomst waarin IQ en EQ er beiden veel minder toe doen
dan hoe snel je je kunt aanpassen.
Dus ik hoop dat deze tools je helpen je eigen AQ te verhogen.
Dank jullie wel.
(Applaus)
W zeszłym roku poznałam 273 założycieli start-upów.
Każdy z nich chciał pieniędzy.
Jako inwestor technologiczny
miałam za zadanie przyjrzeć się każdemu
i szybko ustalić,
którzy z nich mieli potencjał do osiągnięcia czegoś wielkiego.
Jak rozpoznać świetnego założyciela?
Zadaję sobie to pytanie każdego dnia.
Dla niektórych inwestorów liczy się wykształcenie i doświadczenie założyciela.
Czy chodzili do szkoły Ligi Bluszczowej?
Czy pracowali w spółce blue-chip?
Czy stworzyli wcześniej wielką wizję?
Jak bystra jest ta osoba w rzeczywistości?
Inni inwestorzy oceniają EQ założyciela, czyli inteligencję emocjonalną.
Jak radzi sobie ze stworzeniem zespołu
i czy będzie miał dobry kontakt z kupującymi i klientami?
Mam jednak inny sposób oceny założycieli start-upów
i nie jest on skomplikowany.
Szukam oznak jednej, specyficznej cechy.
Nie IQ, nie EQ.
To zdolność adaptacji,
czyli jak osoba reaguje na nieuchronność zmian,
i to wielu.
To dla mnie najważniejszy wyznacznik.
Myślę, że zdolność adaptacji jest formą inteligencji,
a iloraz adaptacji, czyli AQ,
jest czymś, co można zmierzyć, sprawdzić i ulepszyć.
AQ jest nie tylko przydatne wśród założycieli start-upów.
Myślę, że jest coraz ważniejsze dla nas wszystkich,
bo świat przyspiesza.
Wiemy, że tempo zmian technologicznych nabiera prędkości,
co zmusza nasz mózg do reakcji.
Kiedy radzimy sobie ze zmiennymi warunkami pracy
wywołanymi automatyzacją,
zmieniającą się geopolityką w zglobalizowanym świecie
czy zmienną dynamiką rodziny i relacjami osobistymi.
My wszyscy, jako jednostki, grupy,
korporacje, a nawet rządy,
jesteśmy zmuszeni do radzenia sobie z największą ilością zmian w historii.
Jak ocenia się zdolność adaptacji?
Stosuję trzy sztuczki podczas spotkań z założycielami.
To pierwsza.
Przypomnijcie sobie ostatnią rozmowę o pracę.
Jakie pytania wam zadano?
Prawdopodobnie coś w stylu: "Proszę opowiedzieć o tym, kiedy...".
Tymczasem, żeby ocenić zdolność adaptacji,
zadaję pytania typu "co jeśli...?".
Co jeśli nagle stracisz główne źródło dochodów?
Co jeśli upały uniemożliwią klientom
dotarcie do twojego sklepu?
Pytanie "co jeśli", a nie pytanie o przeszłość,
zmusza mózg do symulacji.
Do wyobrażenia sobie różnych wizji przyszłości.
Zarówno siła tej wizji,
jak i liczba scenariuszy, które się wymyśli, dużo mi mówi.
Ćwiczenie symulacji jest bezpiecznym poligonem
doskonalenia zdolności adaptacji.
Zamiast sprawdzać przyswajanie i zapamiętywanie informacji,
co zmierzyłby test IQ,
sprawdza, w jaki sposób nimi manipulujecie
w obliczu ograniczeń,
żeby osiągnąć dany cel.
Druga sztuczka, z której korzystam przy ocenie zdolności adaptacji,
to szukanie oznak oduczania się.
Aktywnie oduczający się podważają to, co zakładają, że wiedzą,
i zastępują stare informacje nowymi.
Podobnie jak oczyszczanie dysku komputera.
Weźmy za przykład Destina Sandlina,
który zaprogramował swój rower tak, żeby skierowany w prawo skręcał w lewo,
i odwrotnie.
Nazwał go "rowerem na opak",
a zajęło mu prawie osiem miesięcy,
żeby nauczyć się na nim jeździć.
Fakt, że Destin oduczył się jeździć na zwykłym rowerze
na rzecz nowego,
pokazuje coś niesamowitego w zdolności adaptacji.
Adaptacja nie jest stała.
Każdy może ją udoskonalić
poprzez oddanie i ciężką pracę.
Na końcu autobiografii Gandhi napisał:
"Muszę zredukować się do zera".
W wielu momentach swojego bardzo aktywnego życia
nadal chciał powrócić do umysłu początkującego, do zera.
Do oduczenia się.
Można śmiało powiedzieć,
że Gandhi miał wysokie AQ.
(Śmiech)
Trzecią, ostatnią sztuczką,
którą stosuję w ocenie zdolności adaptacji,
jest szukanie osób, które wypełniają swoje życie i biznes
potrzebą poznania.
Istnieje rodzaj naturalnego napięcia między poszukiwaniem i eksploatacją.
Większość z nas przecenia eksploatację.
Już tłumaczę.
W 2000 roku
pewien mężczyzna wkręcił się na spotkanie z Johnem Antioco,
prezesem Blockbustera,
i zaproponował współpracę
w zarządzaniu raczkującą internetową działalnością Blockbustera.
Prezes John wyśmiał go, mówiąc:
"Mam miliony klientów
i tysiące prosperujących sklepów detalicznych.
Muszę się skupić na pieniądzach".
Tym drugim mężczyzną
okazał się Reed Hastings, prezes Netflixa.
W 2018 roku Netflix przyniósł dochód w wysokości 15,8 miliardów dolarów,
a Blockbuster zbankrutował w 2010 roku,
10 lat po tamtym spotkaniu.
Prezes Blockbustera
był skupiony na eksploatacji już owocnego modelu biznesowego
do tego stopnia, że nie widział tego, co czai się za rogiem.
W ten sposób jego poprzedni sukces
stał się wrogiem jego zdolności adaptacji.
Założycielom, z którymi współpracuję,
obrazuję poszukiwanie jako stan nieustannego dążenia.
Nie należy przywiązywać się do swoich sukcesów,
a raczej szukać tego, co może nas zabić.
Kiedy zaczęłam zajmować się zdolnością adaptacji,
najbardziej fascynowało mnie to, że możemy ją ulepszyć.
Każdy może poprawić zdolność adaptacji.
Pomyślcie o niej jak o mięśniu,
który trzeba ćwiczyć.
Nie zniechęcajcie się, jeśli trochę to potrwa.
Pamiętacie Destina Sandlina?
Nauka jazdy na rowerze zajęła mu osiem miesięcy.
Z czasem korzystanie ze sztuczek, które stosuję z założycielami,
zadawanie pytań typu "co jeśli", oduczanie się,
i priorytetowe traktowanie poszukiwania, a nie eksploatacji,
pomoże wam przejąć kontrolę,
więc kiedy nadejdą kolejne wielkie zmiany,
będziecie na nie przygotowani.
Wkraczamy w przyszłość, w której IQ i EQ mają mniejsze znaczenie niż to,
jak szybko potraficie się przystosować.
Mam nadzieję, że te narzędzia pomogą wam rozwinąć AQ.
Dziękuję.
(Brawa)
Conheci 273 fundadores de "startups" no ano passado.
E todos procuravam dinheiro.
Como investidora de tecnologia,
o meu objetivo era classificar todos os fundadores
para determinar rapidamente
quais deles tinham potencial de fazer algo com impacto.
Mas o que faz um bom fundador?
É o que me pergunto todos os dias.
Alguns investidores arriscam
baseados nas referências e experiência do fundador.
Frequentaram uma universidade de excelência?
Trabalharam numa empresa importante?
Já colocaram uma grande ideia em prática?
Efetivamente, quão inteligente é essa pessoa?
Outros investidores avaliam o quociente emocional, ou o QE.
A pessoa será capaz de construir equipas
e criar boas relações com clientes?
Eu tenho uma metodologia diferente para avaliar estes fundadores
e não é complicada.
Procuro uma característica particular.
Não é o QI, nem o QE.
É a adaptabilidade:
como é que uma pessoa reage à inevitabilidade da mudança
de uma grande mudança.
Este é o fator determinante mais importante para mim.
Acredito que a adaptabilidade é uma forma de inteligência,
e o quociente de adaptabilidade, or QA,
pode ser medido, testado e melhorado.
Mas o QA não é útil apenas com fundadores de "startups".
Penso que é cada vez mais importante para todos.
Porque o mundo está a acelerar.
O ritmo de mudança tecnológica está a acelerar,
o que força os nossos cérebros a reagir.
Quer tenham de lidar com mudanças no trabalho
provocadas pela automação,
com mudanças geopolíticas num mundo mais globalizado,
ou até mudanças na dinâmica familiar e nas relações pessoais,
cada um de nós, como indivíduos, grupos,
corporações e até governos,
está a ser forçado a lidar com mais mudanças
do que nunca antes na história da humanidade.
Então, como avaliamos a adaptabilidade?
Utilizo três estratégias com novos fundadores.
Esta é a primeira.
Pensem na entrevista mais recente que tiveram.
Que tipo de perguntas foram feitas?
Provavelmente algo como "Fale-me da altura em que...", certo?
Em vez disso, para apreciar a adaptabilidade,
gosto de fazer perguntas com "e se...".
E se a sua principal fonte de receitas desaparecesse?
E se uma onda de calor impedisse os clientes
de visitar a sua loja?
Fazer perguntas com "e se" em vez de perguntas sobre o passado,
força o cérebro a simular.
Força-o a imaginar múltiplas versões possíveis do futuro.
A força dessa visão,
tal como a quantidade de diferentes cenários imaginados, conta-me muito.
Praticar simulações é uma área de teste segura
para melhorar a adaptabilidade.
Em vez de testar como absorvem e retêm informações,
tal como faria um teste de QI,
testa como manipulam as informações,
perante uma limitação,
para atingir um objetivo específico.
A segunda estratégia que uso para avaliar a adaptabilidade
é procurar sinais de desaprendizagem.
Pessoas que querem desafiar o que presumem já saber
e substituem esses dados por novas informações.
Como um computador que executa uma limpeza de disco.
Por exemplo, Destin Sandlin
programou a sua bicicleta para virar à esquerda
quando guiada para a direita e vice-versa.
Chamou-lhe a "Bicicleta de Cérebro ao Contrário"
e demorou quase oito meses
a aprender como guiá-la, quase normalmente.
Destin conseguiu desaprender a guiar a sua bicicleta normal
e aprender a guiar uma nova,
o que indica algo incrível sobre a adaptabilidade.
Não é fixa.
Em vez disso, cada um de nós tem a capacidade de a melhorar,
através de dedicação e trabalho árduo.
Na última página da sua autobiografia Gandhi escreveu:
"Tenho de me reduzir a zero."
Em várias alturas da sua vida plena,
ele ainda procurava voltar à mentalidade inicial, a zero.
A desaprender.
Desta forma, penso que é seguro dizer
que Gandhi tinha um QA elevado.
(Risos)
A terceira e última estratégia
que uso para avaliar a adaptabilidade de um fundador
é procurar pessoas que introduzem a exploração
na sua vida e nos seus negócios.
Há uma tensão natural entre exploração e aproveitamento.
E coletivamente,
todos sobrevalorizamos o aproveitamento.
Deixem-me explicar.
Em 2000,
um homem conseguiu marcar uma reunião com John Antioco,
o presidente da Blockbuster,
e propôs-lhe uma parceria
para gerir o seu negócio "online" inexplorado.
O presidente da Blockbuster não o levou a sério e disse:
"Tenho milhões de clientes
"e milhares de lojas bem sucedidas.
"Preciso de me concentrar no dinheiro."
Contudo, o outro homem na reunião
era Reed Hastings, o presidente da Netflix.
Em 2018, a Netflix rendeu 15 800 milhões de dólares,
enquanto que a Blockbuster entrou em falência em 2010,
dez anos depois daquela reunião.
O presidente da Blockbuster
estava demasiado focado em aproveitar o seu modelo empresarial já bem sucedido,
e acabou por não conseguir planear o futuro.
Foi desta forma que o seu sucesso anterior
se tornou no inimigo do seu potencial de adaptabilidade.
Para os fundadores com quem trabalho,
defino a exploração como um estado de constante procura.
Não podemos deixar-nos levar pelas vitórias.
Temos de fazer uma busca proativa do que nos pode matar a seguir.
Quando comecei a explorar a adaptabilidade,
o que achei mais interessante é que podemos melhorá-la.
Todos temos a capacidade de ser mais adaptáveis.
Pensem nela como um músculo:
tem de ser exercitada.
E não se sintam desencorajados se demorar algum tempo.
Lembram-se de Destin Sandlin?
Ele demorou oito meses a aprender a andar de bicicleta.
Com o tempo, usar estas estratégias com os fundadores,
fazer perguntas "e se", desaprender ativamente
e dar prioridade à exploração em vez do aproveitamento
pode colocar-vos no lugar do condutor,
e da próxima vez que algo importante mudar
estarão preparados.
Vamos entrar num futuro em que o QI e o QE
têm menos importância do que a rapidez com que nos adaptamos.
Espero que estas ferramentas vos ajudem a aumentar o vosso QA.
Obrigada.
(Aplausos)
Eu me encontrei com 273 fundadores de startup no ano passado.
Cada um deles procurava dinheiro.
Como investidora de tecnologia,
meu objetivo era classificar todos com quem eu me encontrava
e determinar rapidamente
quais tinham o potencial de fazer algo realmente grande.
Mas o que faz de alguém um grande fundador?
Essa é uma pergunta que faço diariamente.
Alguns capitalistas de risco apostam
com base em históricos anteriores de um fundador.
Ele fez parte da elite do ensino superior?
Trabalhou numa empresa sólida do mercado?
Desenvolveu uma visão importante antes?
Essa pessoa é realmente inteligente?
Outros capitalistas de risco avaliam o QE, ou quociente emocional de um fundador.
Quanto essa pessoa será boa em formar equipes
e estabelecer boas relações entre consumidores e clientes?
Tenho uma metodologia diferente para avaliar fundadores de startup,
que não é complicada.
Procuro sinais de uma característica específica.
Não é QI, nem QE.
É a adaptabilidade:
o quanto uma pessoa reage bem à inevitabilidade da mudança
e muitas delas.
Esse é o determinante único mais importante para mim.
Concordo com a crença
de que a capacidade de se adaptar em si é uma forma de inteligência,
e que nosso quociente de adaptabilidade, ou QA,
é algo que pode ser medido, testado e aprimorado.
No entanto, o QA não é útil apenas para fundadores de startup.
Acho que é cada vez mais importante para todos nós,
porque o mundo está se acelerando.
Sabemos que a taxa de mudança tecnológica está acelerando,
o que está forçando nosso cérebro a reagir,
seja passando por mudanças nas condições de trabalho
trazidas pela automação,
mudando a geopolítica em um mundo mais globalizado,
ou simplesmente a dinâmica familiar e relacionamentos pessoais.
Cada um de nós, como indivíduos, grupos,
corporações e até governos,
está sendo forçado a lidar com mais mudanças
do que nunca na história da humanidade.
Como avaliamos nossa capacidade de nos adaptarmos?
Uso três segredos quando me encontro com fundadores.
Eis o primeiro.
Pensem em sua entrevista de emprego mais recente.
Que tipo de perguntas lhes fizeram?
Provavelmente alguma variação de "Fale-me sobre um momento em que", certo?
Em vez disso, na entrevista para capacidade de se adaptar,
gosto de fazer perguntas "e se".
E se seu fluxo principal de receita esgotasse de repente?
E se uma onda de calor impedisse todos os clientes
de visitarem sua loja?
Perguntar "e se", em vez de perguntar sobre o passado,
força o cérebro a simular
para imaginar várias versões possíveis do futuro.
A força dessa visão,
bem como quantos cenários distintos alguém pode evocar,
me diz muito.
A prática de simulações é uma espécie de laboratório seguro
para melhorar a adaptabilidade.
Em vez de testar como assimilamos e retemos informações,
como num teste de QI,
ela testa como manipulamos as informações,
perante uma restrição,
a fim de atingir uma meta específica.
O segundo segredo que uso para avaliar a adaptabilidade dos fundadores
é a procura de sinais de desaprendizagem.
Uma pessoa que desaprende busca desafiar o que supõe já saber
e, em vez disso, substitui esses dados por novas informações,
mais ou menos como um computador executando uma limpeza de disco.
Consideremos o exemplo de Destin Sandlin,
que programou sua bicicleta pra virar à esquerda quando a virava para a direita
e vice-versa.
Ele chamou isso de "Backwards Brain Bike",
e levou quase oito meses
só para aprender a guiá-la de um jeito normal.
O fato de Destin conseguir desaprender a usar a bicicleta habitual dele
a favor de uma nova, no entanto,
sinaliza algo incrível sobre nossa capacidade de nos adaptarmos.
Ela não é fixa.
Em vez disso, cada um de nós tem a capacidade de melhorá-la,
por meio de dedicação e trabalho árduo.
Na última página da autobiografia de Gandhi, ele escreveu:
"Devo me reduzir a zero".
Em muitos momentos de sua vida plena,
ele ainda procurava retornar à mentalidade de principiante, a zero,
para desaprender.
Assim, acho que é bastante seguro dizer
que Gandhi tinha uma pontuação alta de QA.
(Risos)
O terceiro e último segredo
que uso para avaliar a adaptabilidade de um fundador
é a procura de pessoas que inspirem a investigação
em sua vida e em seus negócios.
Há uma espécie de tensão natural entre investigação e exploração.
E coletivamente,
todos nós tendemos a supervalorizar a exploração.
Eis o que quero dizer.
No ano 2000,
um homem deu um jeito de se reunir com John Antioco,
o CEO da Blockbuster,
e propôs uma parceria
para gerenciar os novos negócios on-line da Blockbuster.
O CEO John fez pouco caso dele dizendo:
"Tenho milhões de clientes e milhares de lojas rentáveis no varejo.
Preciso mesmo me concentrar no dinheiro".
Acontece, porém, que o outro homem na reunião
era Reed Hastings, o CEO da Netflix.
Em 2018, a Netflix faturou US$ 15,8 bilhões,
enquanto a Blockbuster entrou com pedido de falência em 2010,
dez anos após aquela reunião.
O CEO da Blockbuster
estava concentrado demais em explorar seu modelo de negócios já bem-sucedido,
que não conseguiu enxergar o que vinha pela frente.
Assim, seu sucesso anterior
tornou-se inimigo de sua potencial adaptabilidade.
Para os fundadores com quem trabalho,
coloco a investigação como um estado de busca constante,
para nunca se apaixonarem demais pelas vitórias deles,
mas continuar a procurar proativamente o que pode matá-los em seguida.
Quando comecei a investigar adaptabilidade,
o que achei mais empolgante é que podemos melhorá-la.
Cada um de nós tem a capacidade de se tornar mais adaptável.
Mas pensem nela como um músculo: ela tem que ser exercitada.
E não desanimem se demorar um pouco.
Lembram-se de Destin Sandlin?
Ele levou oito meses apenas para aprender a andar de bicicleta.
Com o tempo, usar os segredos que uso com fundadores,
fazer perguntas "e se", desaprender ativamente
e priorizar a investigação em vez da exploração
pode colocar você no controle
para que, da próxima vez que houver uma grande mudança,
já esteja preparado.
Estamos entrando num futuro em que QI e QE
importam muito menos do que a rapidez com que conseguimos nos adaptar.
Espero que essas ferramentas ajudem vocês a aumentarem seu próprio QA.
Obrigada.
(Aplausos) (Vivas)
Anul trecut am întâlnit 273 de antreprenori.
Și absolut toți aveau nevoie de bani.
Ca investitor în companii IT,
obiectivul meu era să fac o selecție
și să decid rapid
care dintre ei avea potențialul să construiască o companie de succes.
Dar ce înseamnă să fii un fondator de succes?
Mă întreb asta zi de zi.
Unii investitori își plasează banii
uitându-se la performanța anterioară a fondatorului.
Este absolventul unei școli din Ivy League?
A lucrat în vreo companie de top?
A construit și implementat o viziune?
Cât de inteligentă e această persoană, de fapt?
Alți investitori evaluează coeficientul de inteligență emoțională (EQ).
Cât de bine știe persoana să construiască echipe
și relații solide cu clienții?
Eu am o metodă diferită de a evalua șansa de succes a unui start-up,
și nu e deloc complicată.
Caut indicatori ai unei singure trăsături.
Nu e IQ, nu e EQ.
E vorba de adaptabilitate.
Cât de bine răspunde persoana în fața inevitabilității schimbărilor,
care sunt multe la număr.
Acesta e singurul criteriu important pentru mine.
Cred în faptul
că adaptabilitatea e o formă de inteligență,
iar coeficientul nostru de adaptabilitate sau AQ,
poate fi testat, măsurat și îmbunătățit.
Dar AQ nu e important doar pentru fondatorii de companii.
Cred că devine tot mai important pentru toată lumea.
Din cauza ritmului de viață tot mai alert.
Tehnologia evoluează tot mai rapid,
și asta ne obligă creierul să reacționeze,
fie că e vorba de posturi care se tot modifică
din cauza automatizării,
sau de efectul globalizării asupra dinamicii geo-politice,
sau pur și simplu de dinamica relațiilor familiale și personale.
Toți, și indivizii, și grupurile,
marile corporații sau chiar guvernele
sunt obligați să gestioneze mai multe schimbări
ca niciodată în istorie.
Și atunci, cum evaluăm adaptabilitatea?
Eu folosesc trei metode în întâlnirile cu fondatorii.
Iat-o pe prima:
Gândiți-vă la ultimul interviu de selecție pe care l-ați avut.
Ce întrebări vi s-au pus?
Probabil majoritatea începeau cu: „Povestește-mi o situație în care...”, nu?
În schimb, când evaluez adaptabilitatea,
Îmi place să întreb: „Ce ai face dacă...”
Ce ai face dacă ai rămâne fără capital peste noapte?
Ce ai face dacă un val de caniculă ar împiedica
toți clienții să vină la magazinul tău?
Întrebând „Ce ai face dacă” în loc să investighezi trecutul
forțează creierul să simuleze.
Să își imagineze mai multe versiuni ale viitorului.
Calitatea acestei viziuni,
alături de multitudinea de scenarii diferite imaginate, mie îmi spun multe.
A face simulări e un fel de a testa „la rece”
pentru a-ți îmbunătăți adaptabilitatea.
În loc să măsori capacitatea de asimilare și retenție,
așa cum fac unele teste IQ,
mai bine măsori ce faci cu informația asimilată,
într-o situație de criză,
pentru a atinge un anumit obiectiv.
A doua metodă pe care o folosesc pentru a măsura adaptabilitatea
e să identific indicii de „dezvăț”.
E vorba despre persoanele dispuse să pună la îndoială cele știute,
și să înlocuiască informațiile vechi cu altele noi.
La fel ca procesul de „disk cleanup” la un computer.
Să-l luăm, de exemplu, pe Destin Sandlin,
care și-a modificat bicicleta să vireze la stânga când el vira la dreapta
și invers.
A poreclit-o „bicicleta cu creierul pe invers”
și i-a luat aproape opt luni
ca să învețe să o conducă, cât de cât.
Faptul că Destin a fost capabil să „uite” mersul normal pe bicicletă
și să învețe altul nou,
dovedește ceva extraordinar despre adaptabilitate:
nu e limitată.
Dimpotrivă, cu toții avem capacitatea de a o îmbunătăți,
prin muncă asiduă și implicare.
Pe ultima pagină din autobiografia sa, Gandhi a scris:
„Trebuie să renunț la tot”.
În multe momente din viața lui excepțională,
s-a străduit să renunțe la tot ce știe, să revină la mintea neștiutoare.
Să se „dezvețe”.
Având în vedere asta, cred că putem spune
că Gandhi avea un coeficient AQ ridicat.
(Râsete)
A treia și ultima metodă
pe care o folosesc pentru a evalua adaptabilitatea
este să identific persoane pentru care explorarea
este parte din viața lor personală și profesională.
Există o relație încordată între explorare și exploatare.
Și, în mod uzual,
avem tendința să supraevaluăm exploatarea.
Iată ce vreau să zic:
în anul 2000,
un bărbat a reușit să obțină o întâlnire cu John Antioco,
Directorul General al Blockbuster,
și i-a propus un parteneriat
pentru a gestiona noul segment online al Blockbuster.
Directorul l-a invitat amuzat afară din birou, spunându-i:
„Am deja milioane de clienți existenți
și mii de magazine de succes.”
Pe bani trebuie să mă concentrez.”
Dar conlocutorul lui era, de fapt,
Reed Hastings, Directorul General al Netflix.
În 2018, Netflix avea venituri de 15,8 miliarde de dolari,
în timp ce Blockbuster a dat faliment în 2010,
la fix 10 ani după acea întâlnire.
Directorul Blockbuster
era atât de concentrat pe a exploata afacerea sa de succes,
încât nu a putut anticipa tendințele pieței.
Astfel, ceea ce odată i-a adus succesul,
i-a subminat capacitatea de adaptare.
Pentru fondatorii cu care lucrez
prezint explorarea ca pe o stare de căutare continuă.
Să nu te atașezi prea tare de succesele tale,
ci să continui să fii proactiv și să identifici ce te-ar putea doborî.
Când am început să studiez adaptabilitatea,
cel mai tare m-a încântat faptul că o putem îmbunătăți.
Cu toții avem capacitatea de a deveni mai adaptabili.
Gândiți-vă la ea ca la un mușchi
ce trebuie exersat.
Și nu vă descurajați dacă e nevoie de mult timp.
Vă amintiți de Destin Sandlin?
I-au trebuit opt luni ca să învețe să meargă pe bicicletă.
Cu timpul, folosind metodele mele,
punând întrebări ipotetice, încercând mereu să vă „dezvățați”,
și explorând mai degrabă decât să exploatați,
puteți ajunge într-o poziție de putere
astfel încât la apariția următoarei schimbări majore,
veți fi pregătiți.
Ne apropiem de un viitor în care IQ și EQ
vor conta mult mai puțin față de cât de repede ne putem adapta.
Sper ca aceste instrumente să vă ajute să vă îmbunătățiți AQ-ul.
Vă mulțumesc!
(Aplauze)
В прошлом году я познакомилась с 273 основателями стартапов.
Каждый из них искал деньги для своего бизнеса.
Будучи инвестором в сфере технологий,
моей целью было пообщаться с каждым, кого я встретила,
и быстро определить,
кто действительно обладал потенциалом создать что-то стоящее.
Но что делает человека первоклассным предпринимателем?
Этот вопрос я задаю себе ежедневно.
Некоторые венчурные инвесторы делают свои вложения,
основываясь на предыдущем опыте предпринимателя.
Учились ли они в университете Лиги плюща?
Работали в ведущей компании?
Уже выдвигали какую-нибудь стоящую идею?
Насколько умён этот человек?
Другие оценивают предпринимателей по их эмоциональному интеллекту, или EQ.
Насколько хорошо у этого человека развиты организаторские способности
и сможет ли он создать отношения покупатель-продавец?
Для оценки предпринимателей я пользуюсь другой методикой,
в ней нет ничего сложного.
Я ищу признаки одной специфической черты.
Это не IQ и не EQ.
Это адаптируемость:
насколько хорошо человек реагирует на неизбежность перемен —
и на большое их количество.
Это для меня единственный определяющий фактор.
Я глубоко убеждена,
что адаптируемость — это одна из форм интеллекта,
а наш адаптивный коэффициент, или AQ,
можно измерить, тестировать и улучшать.
Но AQ хорош не только для основателей стартапов.
Думаю, он становится всё более важным для всех нас.
Потому что мир стремительно ускоряется.
Мы все знаем, что изменения в технологиях идут семимильными шагами,
что заставляет наш мозг на это реагировать.
Будь то приспособление к новым условиям работы,
вызванным внедрением автоматизации,
меняющаяся геополитика в более глобализированном мире
или просто изменения в семейных и личных отношениях.
Каждый из нас, один или в коллективе,
корпорации или даже правительства,
вынуждены бороться с бо́льшими изменениями,
чем когда-либо прежде в истории человечества.
Так как же мы оцениваем нашу адаптируемость?
Я использую три приёма, когда встречаюсь с учредителями.
Первый.
Вспомните ваше последнее собеседование.
Какие вопросы вам задавали?
Что-то вроде: «Расскажите, когда...» Так?
Я же, наоборот, чтобы выяснить степень адаптируемости кандидата,
люблю задавать вопросы типа «а что, если».
А что, если ваш постоянный источник дохода неожиданно исчезнет?
А что, если из-за аномальной жары
в ваш магазин не придёт ни один покупатель?
Вопросы «а что, если» вместо вопросов о случившихся событиях
заставляют мозг моделировать ситуации,
придумывать различные варианты событий в будущем.
То, насколько у человека сильна фантазия,
а также количество возможных сценариев может рассказать мне о многом.
Моделирование ситуации — это своего рода безопасная тест-площадка
для развития адаптируемости.
Вместо того чтобы проверять, как вы воспринимаете и анализируете информацию,
например посредством IQ-теста,
данная практика позволяет понять, как вы распоряжаетесь
ограниченной информацией,
чтобы достичь определённой цели.
Второй приём, который я использую для определения адаптируемости, —
увидеть в человеке способность отказываться от прежних навыков и знаний.
Те, кто способен активно разучиваться, бросают вызов старым знаниям
и стремятся «переписать» их при помощи новой информации.
Похоже на то, как компьютер запускает очистку диска.
Например, Дестин Сэндлин, который запрограммировал
велосипед поворачивать налево, когда руль поворачивает направо,
и наоборот.
Он назвал его «Велик-Мозг задом наперёд»,
и чтобы научиться более-менее прилично на нём ездить,
ему потребовалось почти восемь месяцев.
Тот факт, что Дестин смог разучиться ездить на обычном велосипеде,
чтобы освоить новый,
говорит об удивительных возможностях нашей адаптируемости.
Она не является неизменной.
Каждый из нас имеет возможность её улучшить,
если проявит настойчивость и упорство.
Последними словами в автобиографии Ганди были:
«Мне нужно преодолеть много трудностей на пути к самоуничижению».
Очень часто на своём жизненном пути
он пытался вернуться к образу мышления новичка, к нулю.
Забыть то, что знал.
Думаю, в его случае будет справедливо сказать,
у Ганди был высокий AQ коэффициент.
(Смех)
Третий и последний приём,
которым я пользуюсь, оценивая предпринимателей, —
поиск людей, которые являются исследователями
в жизни и в бизнесе.
Существует некая природная напряжённость между поиском и потреблением.
И все вместе
мы склонны переоценивать потребление.
Вот что я имею в виду.
В 2000 году
некий человек всеми правдами и неправдами добился встречи с Джоном Антиоко,
генеральным директором Blockbuster,
чтобы предложить сотрудничество
по выводу Blockbuster в онлайн-бизнес.
Джон со смехом выгнал его из кабинета:
«У меня миллионы реальных покупателей
и тысячи успешных розничных магазинов.
На чём мне нужно сосредоточиться, так это на деньгах».
Но на той встрече присутствовал ещё кое-кто,
это был Рид Гастингс, основатель Netflix.
В 2018 году доход Netflix составил 15,8 миллиарда долларов,
в то время как Blockbuster был объявлен банкротом в 2010 году,
ровно 10 лет спустя после той встречи.
Генеральный директор Blockbuster
был сосредоточен на эксплуатации своей уже довольно успешной бизнес-модели
настолько сильно, что не видел «дальше собственного носа».
Таким образом, его предыдущий успех
стал врагом его способности к адаптации.
Для учредителей, с которыми я работаю,
я определяю исследование как постоянный поиск.
Никогда не зацикливаться на успехе,
а продолжать искать то, что может привести к гибели.
Когда я только начала изучать адаптируемость,
меня больше всего вдохновило то, что её можно развивать.
У каждого из нас есть возможности развивать навыки адаптации.
Представьте, что это мышца,
которую нужно натренировать.
Не отчаивайтесь, если на это уйдёт много времени.
Помните Дестина Сэндлина?
Ему потребовалось восемь месяцев, чтобы научиться ездить на том велосипеде.
Со временем использование приёмов, которые я применяю к стартаперам:
«а что, если»-вопросы, активное отучивание
и приоритет исследования над потреблением,
сделают вас хозяином положения —
в следующий раз, когда большие перемены появятся на горизонте,
вы уже будете к ним готовы.
Наступает будущее, где IQ и EQ
будут не так важны по сравнению со способностью к адаптации.
Надеюсь, данные приёмы помогут вам развить свой собственный AQ.
Спасибо.
(Аплодисменты)
Susrela sam se sa 273 osnivača startap firmi prošle godine.
I svaki od njih je tražio novac.
Kao ulagačica u tehnologiju,
cilj mi je bio da prođem kroz podatke svih onih koje sam upoznala
i da donesem brzu odluku
koji od njih imaju potencijal da stvore nešto zaista veliko.
Ali šta čini velikog osnivača?
Pitam se to svakog dana.
Ponekad preduzetnički kapitalisti vrše ulaganja
zavisno od osnivačevog prethodnog iskustva.
Jesu li pohađali ugledan fakultet?
Jesu li radili u firmi visoke tržišne vrednosti?
Jesu li dosad već stvarali veliku viziju?
Konačno, koliko je ta osoba pametna?
Drugi ulagači analiziraju osnivačev emocionalni kvocijent, EQ.
Koliko dobro ova osoba gradi timove,
i kako gradi bliskost sa korisnicima i klijentima?
Ja imam drugačiju metodologiju za procenu osnivača startapa,
i nije komplikovana.
Tražim znakove jedne specifične osobine.
Ne kvocijent inteligencije, niti emocionalni kvocijent.
Nego prilagodljivost:
koliko dobro osoba reaguje na neizbežnost promene,
i to puno promena.
To je najvažnija odrednica za mene.
Zalažem se za verovanje
da je prilagodljivost sama po sebi oblik inteligencije,
a naš kvocijent prilagodljivosti, AQ
se može meriti, testirati i poboljšati.
Međutim AQ ne koristi samo startap osnivačima.
Smatram da je sve više važan za svakoga od nas.
Jer svet je sve ubrzaniji.
Znamo da se brzina tehnoloških promena uvećava,
što prisiljava naš mozak da reaguje.
Bilo da se probijate kroz sve novije uslove rada
koje je donela automatizacija,
promenljivu geopolitiku u sve globalizovanijem svetu,
ili jednostavno promenljivu porodičnu dinamiku i lične odnose.
Svako od nas, pojedinci, grupe,
korporacije, čak i vlade
prisiljeni su da se nose sa više promena
nego ikada pre u ljudskoj istoriji.
Pa, kako da procenimo svoju prilagodljivost?
Koristim tri trika kada se sastajem sa osnivačima.
Evo prvog.
Prisetite se svog poslednjeg razgovora za posao.
Kakva pitanja su vam bila postavljana?
Verovatno neku varijaciju na "Ispričajte mi o prilici kada", zar ne?
Umesto toga, kod intervjuisanja za prilagodljivost
radije pitam pitanja "Šta ako".
Šta ako vaš glavni izvor prihoda preko noći presuši?
Šta ako zbog toplotnog talasa nijedan kupac
ne dođe u vašu radnju?
Pitajući "Što ako" umesto pitanja o prošlosti
tera mozak na simuliranje.
Da predoči višestruke moguće verzije budućnosti.
Snaga takve vizije,
kao i koliko različitih scenarija osoba može proizvesti, mnogo mi govori.
Vežbanje simuliranja je, na neki način, sigurno područje za testiranje
za poboljšanje prilagodljivosti.
Umesto testiranja kako usvajate i zadržavate informacije,
poput testa inteligencije,
ono testira kako baratate informacijama
uz zadata ograničenja
u svrhu postizanja određenog cilja.
Drugi trik koji koristim za procenu prilagodljivosti kod osnivača
jeste da tražim naznake odbacivanja naučenog.
Aktivni odbacivači naučenog preispituju ono što misle da već znaju
i umesto toga, zamene te podatke novim informacijama.
Baš kao postupak čišćenja diska na računaru.
Pogledajmo primer Destina Sendlina,
koji je programirao svoj bicikl da skreće levo kada okreće upravljač udesno
i obrnuto.
Nazvao ga je "bicikl za obrnuti mozak"
i trebalo mu je gotovo osam meseci
samo da bi naučio da ga vozi onako, recimo normalno.
Činjenica da je Destin uspeo da se oduči vožnje običnog bicikla
u korist novog, uz sve ostalo,
govori nešto izuzetno o našoj prilagodljivosti.
Ona nije nepromenljiva.
U stvari, svako od nas ima sposobnost da je poboljša
putem posvećenosti i marljivog rada.
Na poslednjoj stranici autobiografije Gandi je napisao:
"Moram sam sebe svesti na nulu."
Mnogo puta u svom zaista ispunjenom životu
on je i dalje tražio način da se vrati u um početnika, na nulu.
Da se oduči.
Na taj način, mislim da mogu sa sigurnošću reći,
Gandi je imao visok kvocijent prilagodljivosti.
(Smeh)
Treći i konačni trik
kojim se služim za procenu osnivačeve prilagodljivosti
jeste da tražim ljude koji provlače istraživanje
kroz svoj život i posao.
Postoji određena prirodna netrpeljivost između istraživanja i iskorišćavanja.
A u grupnom smislu
svi smo mi skloni da precenjujemo iskorišćavanje.
Evo šta pod tim mislim.
Godine 2000.
jedan muškarac je uspeo da na prevaru ugovori sastanak s Džonom Antiokom,
glavnim direktorom "Blockbustera"
i predložio je partnerstvo
kako bi upravljao "Blockbusterovim" novim onlajn poslovanjem.
Direktor Džon ga je ismejao i isterao govoreći:
"Imam milione postojećih korisnika
i hiljade uspešnih maloprodajnih objekata.
Stvarno moram da se usredsredim na novac".
Međutim, drugi muškarac na tom sastanku
bio je Rid Hejstings, glavni direktor "Netflixa".
Godine 2018. "Netflix" je zaradio 15,8 milijardi dolara,
dok je "Blockbuster" prijavio bankrot 2010. godine,
ravno 10 godina nakon tog sastanka.
Direktor "Blockbustera"
bio je suviše usredsređen na korišćenje svog već uspešnog modela poslovanja,
u tolikoj meri da nije video šta će se uskoro desiti.
Na taj način, njegov prethodni uspeh
postao je neprijatelj njegovog potencijala prilagodljivosti.
Osnivačima s kojima radim
predstavljam istraživanje kao stanje stalne potrage.
Nikada se nemojte previše zaljubljivati u svoje pobede,
nego radije nastavite proaktivno misliti o onome što bi vas sledeće moglo ubiti.
Kada sam tek počinjala da istražujem prilagodljivost
najuzbudljivija stvar bila mi je da prilagodljivost možemo poboljšati.
Svako od nas ima sposobnost da postane prilagodljiviji.
Ali gledajte na to kao na mišić:
morate ga vežbati.
Nemojte se obeshrabriti ako to potraje neko vreme.
Sećate se Destina Sendlina?
Trebalo mu je osam meseci samo da nauči da vozi bicikl.
Vremenom, korišćenje trikova koje koristim s osnivačima -
postavljanje pitanja "Šta ako", aktivno odučavanje
i davanje prednosti istraživanju nad iskorišćavanjem
može vas staviti u dobru poziciju -
tako da sledeći put kada se nešto veliko promeni,
već ste spremni na to.
Ulazimo u budućnost u kojoj su i IQ i EQ
daleko manje bitni od toga koliko brzo ste spremni da se prilagodite.
Nadam se da će vam ovi alati pomoći da podgnete vaš lični AQ.
Hvala.
(Aplauz)
ฉันได้พบกับผู้ก่อตั้งสตาร์ทอัป 273 คนเมื่อปีที่แล้ว
แต่ละรายล้วนต้องการหาเงิน
ในฐานะนักลงทุนด้านเทคโนโลยี
เป้าหมายของฉันคือ จัดเรียงลำดับทุกคนที่ฉันพบ
และคำนวณอย่างรวดเร็ว
ว่าใครที่มีแนวโน้มจะ สร้างสิ่งที่ยิ่งใหญ่ออกมาได้จริง ๆ
แต่อะไรที่ทำให้ เป็นผู้ก่อตั้งที่ดีได้ล่ะ ?
นี่คือคำถามที่ฉันถามตัวเองทุกวัน
ผู้ร่วมทุนบางรายวางเดิมพัน
วัดจากภูมิหลังของผู้ก่อตั้ง
พวกเขาเรียนที่ Ivy League school หรือไม่?
พวกเขาเคยทำงาน ในบริษัทที่มั่นคงหรือไม่?
พวกเขาเคยสร้างวิสัยทัศน์ ที่ยิ่งใหญ่มาก่อนไหม?
หรือถ้าแบบมีประสิทธิภาพ คนคนนี้ฉลาดแค่ไหน?
ผู้ร่วมทุนอื่น ๆ ประเมินความฉลาด ทางอารมณ์ของผู้ก่อตั้ง หรืออีคิว
คนคนนี้จะสร้างทีม
และสร้างสายสัมพันธ์ระหว่าง ลูกค้ากับผู้ให้บริการดีแค่ไหน?
ฉันมีวิธีการที่แตกต่างออกไป ในการประเมินผู้ก่อตั้งสตาร์ทอัป
และมันไม่ได้ซับซ้อนเลย
ฉันมองหาสัญญาณ ของคุณสมบัติอย่างหนึ่ง
ไม่ใช่ไอคิว ไม่ใช่อีคิว (ความสามารถทางอารมณ์)
มันคือความสามารถในการปรับตัว
เขาจะรับมือต่อการเปลี่ยนแปลง ที่เลี่ยงไม่ได้ดีแค่ไหน
และอีกมากมาย
นั่นคือปัจจัยเดียว ที่สำคัญที่สุดสำหรับฉัน
ฉันมีความเชื่อว่า
ความสามารถในการปรับตัวนั้น คือรูปแบบหนึ่งของความฉลาด
และความสามารถ ในการปรับตัว หรือเอคิว ของเรานั้น
เป็นสิ่งที่สามารถวัดค่าและพัฒนาได้
เอคิวไม่ได้มีประโยชน์ สำหรับผู้ก่อตั้งสตาร์ทอัปเท่านั้น
ฉันคิดว่ามันสำคัญมากขึ้นกับเราทุก ๆ คน
เพราะโลกนี้หมุนเร็วขึ้น
เรารู้ว่าอัตราการเปลี่ยนแปลง ของเทคโนโลยีกำลังเร่งขึ้น
ซึ่งบังคับให้สมองเรา ต้องตอบสนอง
ไม่ว่าคุณจะกำลังเปลี่ยนรูปแบบงาน
นำเครื่องจักรเข้ามาแทนคน
การเมืองที่เปลี่ยนแปลงไป ทั่วทั้งโลก
หรือเพียงเปลี่ยนชีวิตครอบครัว และความสัมพันธ์ส่วนตัว
พวกเราทุกคน ในส่วนบุคคลและส่วนรวม
บริษัทหรือแม้แต่รัฐบาล
กำลังถูกบังคับให้ต่อสู้ กับการเปลี่ยนแปลงที่มากขึ้น
มากกว่าที่มีมาในประวัติศาสตร์มนุษย์
ดังนั้นเราจะประเมินความสามารถ ในการปรับตัวของเราได้อย่างไร?
ฉันใช้สามกลเม็ด เมื่อพบกับผู้ก่อตั้ง
นี่คือสิ่งแรก
ลองนึกย้อนไปยังการสัมภาษณ์งาน ครั้งล่าสุดของคุณ
คุณถูกถามคำถามแบบไหน
น่าจะเป็นแนว "บอกหน่อยเวลาที่คุณ" ใช่ไหม?
ในทางกลับกัน ในการสัมภาษณ์ ความสามารถในการปรับตัว
ฉันเลือกจะถาม "ถ้าเกิด"
ถ้าเกิดแหล่งรายได้หลักของคุณ หายในช่วงข้ามคืน?
ถ้าเกิดมีคลื่นความร้อนขวางลูกค้าทุกราย
ไม่ให้เข้ามาร้านของคุณ?
ถามเรื่อง "ถ้าเกิด" แทนที่จะถาม เกี่ยวกับเรื่องในอดีต
บังคับสมองให้จำลองภาพ
ให้เห็นอนาคตที่เป็นไปได้ หลายเวอร์ชั่น
ความแข็งแกร่งของวิสัยทัศน์
รวมถึงจำนวนแบบจำลองที่คนนั้น คิดได้ จะบอกฉันได้เยอะเลยค่ะ
การจำลองสถานการณ์ เป็นสนามทดสอบที่ปลอดภัย
สำหรับปรับปรุงพัฒนาการปรับตัว
แทนที่จะทดสอบว่าคุณรับ และเก็บข้อมูลยังไง
เช่นการทดสอบไอคิว
มันทดสอบว่าคุณ จัดการข้อมูลอย่างไร
ใส่ข้อจำกัดต่าง ๆ
เพื่อไปให้ถึงเป้าที่ตั้งไว้
กลเม็ดที่สอง ที่ฉันใช้ประเมิน การปรับตัวของผู้ก่อตั้ง
คือมองหาสัญญาณ ของการกล้าลบล้างที่เคยเรียนมา
คนที่จริงจังกับการลบล้างสิ่งที่เรียนมา จะท้าทายสิ่งที่คิดว่ารู้กันอยู่แล้ว
และกลับแทนที่ข้อมูลนั้น ด้วยข้อมูลใหม่
ไม่ต่างกับคอมพิวเตอร์ ที่กำลังถูกล้างข้อมูล
ยกตัวอย่างเดสติน แซนลิน
เขาตั้งโปรแกรมให้จักรยานเขา เลี้ยวซ้ายเมื่อเขาเลี้ยวขวา
และเลี้ยวขวาเมื่อเลี้ยวซ้าย
เขาตั้งชื่อจักรยานของเขาว่า Backwards Brain
เขาใช้เวลาเกือบ 8 เดือน
เพื่อเรียนรู้ที่จะขี่มันให้ปกติ
ความจริงที่เดสติน สามารถลืมจักรยานคันปกติของเขา
แต่กลับเลือกจักรยานคันใหม่นี้
แสดงให้เห็นถึงความยอดเยี่ยม ในการปรับตัวของเขา
มันไม่ใช่การแก้ไข
แต่เราแต่ละคนล้วน มีความสามารถในการพัฒนามัน
จากการทุ่มเท และการทำงานหนัก
ในอัตชีวประวัติของคานธี หน้าสุดท้าย เขาเขียนว่า
"ฉันต้องลดตัวตนของฉันให้เหลือศูนย์"
ในแต่ละช่วงชีวิตของเขา
เขายังเสาะหาทางที่จะย้อน ไปยังจุดเริ่มต้นของความคิด
จุดที่ ไม่รู้
จากเรื่องนี้ ฉันคิดว่าเราสามารถพูดได้
ว่าคานธีมีคะแนนเอคิวที่สูง
(หัวเราะ)
กลเม็ดที่สาม และสุดท้าย
ที่ฉันใช้ประเมินความสามารถ ในการปรับตัวของผู้ก่อตั้ง
คือมองหาคน ที่สอดแทรกการสำรวจ
เข้ามาในชีวิต และธุรกิจของพวกเขา
มันแตกต่างกันระหว่างการสำรวจ และการแสวงหาผลประโยชน์
โดยส่วนรวม
เราทุกคนมักประเมินค่า การแสวงหาผลประโยชน์มากเกินไป
นี่คือสิ่งที่ฉันต้องการจะสื่อค่ะ
ในปี 2000
ชายคนหนึ่งกำลังจะเข้าประชุม กับจอห์น อันทิโอโค
ซีอีโอของบล็อกบัสเตอร์
เขาเสนอเป็นหุ้นส่วน
ในการบริหารธุรกิจออนไลน์ ของบล็อกบัสเตอร์
ซีอีโอจอห์นหัวเราะใส่เขาพร้อมพูดว่า
"ฉันมีฐานลูกค้านับล้านราย"
"และมีร้านขายปลีกที่ประสบ ความสำเร็จอีกกว่าพัน ๆ แห่ง"
"ฉันต้องให้ความสนใจกับเงินของฉันก่อน"
ชายในห้องประชุมวันนั้น
แท้จริงแล้วคือรีด เฮสติงส์ ซีอีโอของเน็ทฟลิกซ์ในปัจจุบัน
ในปี 2018 เน็ทฟลิกซ์มีรายได้ 15.8 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ
ในขณะที่บล็อกบัสเตอร์ ยื่นล้มละลายในปี 2010
หลังจากการประชุมกันวันนั้น แค่เพียง 10 ปี
ซีอีโอของบล็อกบัสเตอร์
เน้นที่จะทำประโยชน์จากธุรกิจ ที่ตนสำเร็จแล้วมากเกินไป
มากเกิน จนเขาไม่ได้สนใจ สิ่งอื่นรอบตัว
จากเรื่องนี้ ความสำเร็จก่อนหน้าของเขา
แปลงกลายมาเป็นศัตรู ของการปรับตัวของเขา
สำหรับผู้ก่อตั้งที่ฉันทำงานด้วย
ฉันวางกรอบให้การสำรวจ คือการค้นหาอย่างต่อเนื่อง
อย่าลุ่มหลงในชัยชนะของตัวเองจนเกินไป
แต่พยายามมองหา สิ่งที่จะฆ่าคุณได้ในอนาคต
เมื่อฉันเริ่มสำรวจเรื่อง ความสามารถในการปรับตัว
สิ่งที่ฉันพบว่าน่าตื่นเต้นที่สุด คือเราสามารถพัฒนามันได้
เราแต่ละคนมีความสามารถ ที่จะปรับตัวให้ดีขึ้นได้
คิดเหมือนกับมันคือกล้ามเนื้อ
มันต้องมีการออกกำลังกาย
และอย่าท้อแท้หากมันต้องใช้เวลาสักพัก
จำเดสติน แซนลินได้ไหมคะ?
เขาต้องใช้เวลาถึงแปดเดือน เพื่อเรียนที่จะปั่นจักรยาน
เมื่อเวลาผ่านไป ให้ใช้กลเม็ด ที่ฉันใช้กับผู้ก่อตั้งทั้งหลาย
ถามคำถาม "ถ้าเกิด" กระตือรือร้นที่จะเรียนรู้
และให้ความสำคัญกับการสำรวจ มาก่อนการแสวงหาผลประโยชน์
วางตัวเองบนที่นั่งคนขับ
และเมื่อถึงการเปลี่ยนแปลง ในครั้งถัดไป
คุณก็พร้อมแล้วที่จะปะทะกับมัน
เรากำลังเข้าสู่อนาคต ที่ไอคิวและอีคิว
มีความสำคัญน้อยกว่า ความเร็วในการปรับตัว
ฉันหวังว่าสิ่งต่าง ๆ นี้จะช่วยให้ คุณยกระดับเอคิวของตัวเองได้
ขอบคุณค่ะ
(ปรบมือ)
Geçen yıl, iş dünyasına yeni atılmış 273 girişimci ile tanıştım.
Her biri para arıyordu.
Bir teknoloji yatırımcısı olarak
hedefim; tanıştığım herkesi sınıflandırarak
ve hızlıca karar vererek
hangilerinin gerçekten büyük bir şeyler yapacak kapasitesi olduğunu anlamaktı.
Fakat insanı harika bir girişimci yapan şey nedir?
Bu, kendime her gün sorduğum bir soru.
Bazı girişim yatırımcılar,
girişimcilerin geçmişlerine göre para yatırırlar.
Bir Ivy League okuluna mı gitti mi?
Bir blue-chip şirketinde çalıştı mı?
Büyük bir vizyon geliştirdiler mi?
Efektif olarak ne kadar akıllı birisi?
Diğer yatırımcılar, girişimcileri duygusal yani EQ yönünden değerlendirir.
İyi takımlar oluşturabiliyor mu?
Yahut müşteriler ve servis alanlar arasında uyum sağlayabiliyor mu?
Benim, girişimcileri değerlendirmek için farklı bir yöntemim var.
Ve bu karmaşık değil.
Belirli bir kişisel özelliğin belirtilerini arıyorum.
IQ yahut EQ değil.
Uyum yeteneği:
Değişimin kaçınılmaz olduğu durumlarda kişinin nasıl tepki verdiği
ve daha fazlası.
Bu, benim için en önemli belirleyici.
Adaptasyonun bir nevi
zekâ formu olduğu düşüncesine tutuldum
ve bizim adaptasyon katsayımızın, yani AQ'muzun ölçülebilen,
test edilebilen ve geliştirilebilen bir şey olduğu inancına.
AQ, sadece girişimciler için yararlı değildir
bununla birlikte bence hepimiz için giderek daha önemli hâle geliyor
çünkü dünya hızlanıyor.
Teknolojik değişim oranının hızlandığını biliyoruz,
bu da beynimize reaksiyon göstermesi için baskı yapıyor.
Otomasyon tarafından gelişerek değişen
iş koşullarına yön vermek gibi
yahut gittikçe küreselleşen dünyada değişken jeopolitik durumlara,
basitçe değişen aile dinamiklerine ve kişisel ilişkilere uyum sağlamak gibi.
Bireyler, gruplar,
şirketler ve hatta hükûmetler yani her birimiz
insanlık tarihinde her zamankinden daha fazla bir şekilde
değişimle uğraşmaya zorlanıyoruz.
Peki, değişim yeteneğimizi nasıl değerlendiriyoruz?
Girişimcilerle buluştuğumda 3 yöntemi kullanıyorum.
İşte birincisi.
En yakın zamandaki iş mülakatınızı düşünün.
Size ne tür sorular sordular? Muhtemelen bazıları,
''İşte hata yaptığın zamandan bahset'' tarzı sorular oldu, değil mi?
Doğrusu, uyum yeteneği açısından mülakat sırasında
''farz edelim ki'' tarzı sorular sormayı seviyorum.
Farz edelim ki ana gelir kaynağın bir gecede kurudu?
Aşırı sıcak bir dönem yüzünden
mağazana bir tane bile müşteri gelmezse ne yaparsın?
Geçmişi sormak yerine "eğer" diye sormak,
beyni simule etmeye zorluyor.
Gelecekle ilgili birçok ihtimali olan durumları tasarlamak gibi.
Vizyonun gücünü gösterdiği gibi
kişinin ne kadar çok senaryo üretebildiği hakkında çok şey anlatır bana.
Simülasyonlar hakkında egzersiz yapmak, bir çeşit güvenli test alanıdır,
uyum yeteneğimizi geliştirebilmek için.
Bilgileri nasıl alıp sakladığınızı test etmek yerine,
IQ testinde olduğu gibi,
bunlar, bilgiyi nasıl idare edebildiğinizi test eder.
Size bir sınırlama verir
ve belirli bir amacı başarmanızı ister.
Girişimcilerin uyumluluğunu değerlendirmek için kullandığım ikinci püf noktası,
yeni ve iyi yollar üretme yeteneklerine bakmak.
Bu kişiler, bildiklerini düşündükleri şeylere meydan okumak isterler
ve doğrusu yeni bilgilerle eskisini geçersiz kılarlar.
Tıpkı disk temizliği yapan bir bilgisayar gibi.
Destin Sandlin örneğini ele alalım,
bisikletini sağa yönlendirdiğinde sola gitmesi için programladı,
sol yapınca da sağa gitmesi için.
Kendisi buna Ters Beyin Bisikleti dedi.
Neredeyse sekiz ayını harcadı.
Sadece normal bir şekilde kullanmayı öğrenmek için.
Gerçek şu ki Destin sıradan bisikleti kullanmayı unutabilirdi,
yine de bu durum,
uyum yeteneğimiz hakkında harika işaretler barındırmakta.
Yetenek durağan değil.
Doğrusu, her birimizde onu geliştirecek kapasite bulunmakta;
özveri ve sıkı çalışma yoluyla.
Gandi, otobiyografisinin son sayfasında şöyle yazmıştı:
"Kendimi sıfır noktasına indirmeliyim."
Oldukça dolu hayatının bir çok noktasında
hâlâ başlangıç zihniyetine, sıfır noktasına dönmek istiyordu.
Her şeyi unutmak istiyordu.
Böylece, rahatlıkla söyleyebilirim ki
Gandi yüksek bir AQ skoruna sahipti.
(Gülüşmeler)
Girişimcilerin uyum yeteneğini ölçmekte kullandığım
üçüncü ve son yöntem ise
hayatlarına ve işlerine
ilham veren kişileri bulmak.
Keşif ve sömürü arasında bir tür doğal gerilim var.
Ve kitlesel bir şekilde,
hepimiz sömürüye fazla değer biçiyoruz.
Söylemek istediğim şey şu:
2000 yılında
bir adam, John Antioco'yu bir toplantıda iş birliğine ikna etmeye çalıştı.
Antioco, Blockbuster'ın CEO'sudur.
Adam bir iş birliği önerdi,
Blockbuster'ın yeni kurulan çevrim içi işlerini yönetmek için.
CEO John, ona güldü ve dedi ki:
''Milyonlarca mevcut müşterim
ve binlerce başarılı perakende mağazam var.
Gerçekten paraya odaklanmaya ihtiyacım var.''
Toplantıdaki diğer adamın,
Netflix'in CEO'su Reed Hastings olduğu ortaya çıktı.
2018'de Netflix 15,8 milyar dolar getirdi.
Blockbuster 2010 yılında iflas başvurusunda bulunurken
bu toplantı üzerinden tam 10 yıl geçmişti.
Blockbuster CEO'su
sahip olduğu başarılı iş modelini kullanmaya aşırı odaklanmıştı,
öyle ki bir sonraki virajı göremedi.
Böylelikle onun önceki başarısı
uyum potansiyelinin düşmanı hâline geldi.
Birlikte çalıştığım girişimciler için
keşfetmeyi, sürekli bir arayış hâli olarak ayarlıyorum.
Kazancına asla çok fazla âşık olma,
aksine tedbirli olarak neyin seni öldürebileceğini ara.
Uyum yeteneğin keşfetmeye başladığımda
en heyecan verici bulduğum şey onu geliştirebileceğimiz olmuştu.
Her birimiz, daha uyumlu hâle gelebilecek kapasiteye sahibiz.
Kas çalıştırmak gibi düşünün
egzersiz yapmak gerekiyor.
Zaman alsa da cesaretiniz kırılmasın.
Destin Sandlin'i hatırladınız mı?
Bisikleti kullanmayı öğrenmesi sekiz ayını aldı.
Zamanla, girişimciler üzerinde kullandığım yöntemleri kullanarak,
''eğer'' gibi sorular sorarak, kalıpları unutup yeni yollar arayarak
ve sömürüden çok keşfetmeye öncelik vererek
sürücü koltuğuna oturabilirsin,
böylelikle sonraki büyük değişime
çoktan hazır olmuş olabilirsin.
IQ ve EQ’nun ne kadar hızlı adapte olabileceğinizden
daha az önemli olduğu bir geleceğe doğru giriyoruz.
Umarım ki bu araçlar AQ'nuzu geliştirmeye yardım eder.
Teşekkür ederim.
(Alkış)
У минулому році я зустрілася з 273 стартаперами.
І кожен шукав гроші.
Як для інвестора-технолога
моєю метою було серед усіх, кого я зустріла
швидко визначити тих,
хто має потенціал зробити щось дійсно значне.
Але що потрібно мати, щоб бути хорошим засновником?
Це питання я задаю собі щодня.
Деякі капіталістичні підприємці роблять ставки
на основі попереднього досвіду засновника.
Чи навчалися вони в університеті Ліги плюща?
Чи працювали вони в провідних компаніях?
Чи просували великі ідеї раніше?
Фактично, наскільки розумна ця людина?
Інші оцінюють підприємців за їхнім емоційним інтелектом або EQ.
Чи розвинені організаторські здібності
і побудоване розуміння взаємин покупець-продавець?
Я користуюсь іншою методикою оцінювання,
тут немає нічого складного.
Я шукаю одну специфічну ознаку.
Це не IQ і не EQ.
Це адаптивність:
наскільки добре людина реагує на неминучість змін —
на багато змін.
Це для мене єдиний визначальний фактор.
Я глибоко впевнена,
що адаптивність — одна з форм інтелекту,
а наш адаптивний інтелект, або AQ,
можна вимірювати, тестувати та покращувати.
Але AQ важливий не тільки для стартапів.
Думаю, що він стає все більш важливим для всіх нас.
Тому що світ стрімко розвивається.
Ми знаємо, що темп технологічних змін пришвидшується
і це змушує наш мозок реагувати.
Нас можуть спіткати мінливі умови роботи
через автоматизацію,
змінна геополітика через глобалізацію світу
чи зміни в особистих стосунках.
Кожен з нас, сам чи в колективі,
у підприємстві чи навіть у державі,
змушений боротися з величезними змінами,
більшими, ніж будь-коли раніше в історії людини.
Що ж, як ми оцінюємо нашу адаптивність?
Я використовую 3 хитрості, коли зустрічаюся з засновниками.
Ось перша.
Згадайте ваше останнє інтерв‘ю.
Які запитання вам задавали?
Можливо щось таке, як: "Розкажіть мені про випадок, коли..." Так?
Натомість, щоб перевірити адаптивність,
я люблю запитувати "А якщо....?"
А якщо ваш основний засіб прибутку зникне за одну ніч?
А якщо аномальна спека завадить усім покупцям
відвідати ваш магазин?
Запитання "а якщо..?" замість запитань про минуле
змушують мозок моделювати.
Щоб уявити можливі версії майбутнього.
Сильна сторона цього бачення,
як і те, скільки різних сценаріїв людина може створити, багато мені говорить.
Практика симуляції — це певний вид безпечного дослідного поля
для покращення адаптивності.
Замість того, щоб тестувати, як ми сприймаємо і запам'ятовуємо інформацію,
як під час тесту IQ,
це тестує управління інформацією,
створюючи напруження,
щоб досягти конкретної мети.
Друга хитрість, яку я використовую, щоб виміряти адаптивність засновників —
це пошук ознак бажання відійти від вивченого.
Вони прагнуть кинути виклик тому, що, як вони вважають, вже знають,
і замінюють ці дані новою інформацією.
Як комп'ютер, опрацьовуючи жорсткий диск.
Візьмімо для прикладу Дестіна Сандліна,
який запрограмував свій велосипед повертати вліво, коли він скеровує вправо
і навпаки.
Він назвав це Велосипедом Навпаки,
і він витратив приблизно 8 місяців
просто щоб навчитися кататися на ньому більш-менш нормально.
Факт того, що Дестін зміг перевчитися зі звичайного велосипеда
на зовсім інший,
сигналізує про щось приголомшливе щодо нашої адаптивності.
Вона не стала.
Навіть більше, кожен має можливість покращити її
за допомогою самовіддачі і наполегливої праці.
На останній сторінці своєї автобіографії Ганді написав:
"Я маю перетворити себе на нуль".
У багатьох випадках свого абсолютно повноцінного життя
він все ще шукав повернення до початковової свідомості, до нуля.
До втрати знань.
Таким чином, я думаю, можна з упевненістю сказати,
що Ганді мав високий рівень адаптивності.
(Сміх)
Третя і остання хитрість,
яку я використовую для виміру адаптивності засновників —
це пошук людей, які впроваджують дослідження
в їхнє життя та бізнес.
Є якась природна напруга між дослідженням і використанням.
І загалом
кожен з нас має схильність до переоцінки використання.
Ось, що я маю на увазі.
У 2000 році
чоловік добився зустрічі з Джоном Антіоко,
генеральним директором "Блокбастер",
і запропонував "Блокбастеру"
партнерство для управління молодим інтернет-бізнесом.
Директор Джон розсміявся та вигнав його з кімнати, сказавши:
"У мене є мільйони реальних покупців
і тисячі успішних роздрібних магазинів.
Я маю сфокусуватися на грошах".
Тим чоловіком на зустрічі
виявився Рід Хестінґ, генеральний директор "Нетфлікс".
У 2018 вартість "Нетфліксу" склала 15,8 мільярдів доларів,
в той час як "Блокбастер" збанкрутував у 2010,
рівно через 10 років після тієї зустрічі.
Генеральний директор "Блокбастеру"
був занадто сфокусованим на використанні його вже успішної бізнес моделі,
так сильно, що не міг побачити те, що було у нього перед носом.
Таким чином, його попередній успіх
став ворогом його адаптивному потенціалу.
Для засновників, з якими я працюю,
я визначаю дослідження як стан постійного пошуку.
Ніколи не зосереджуватися лише на перемозі,
а продовжувати активно шукати те, що може тебе вбити в подальшому.
Коли я почала досліджувати адаптивність,
найбільш захоплюючим мені здалося те, що ми можемо розвинути її.
Кожен з нас має можливість стати більш адаптивним.
Подумайте про це як про м’яз:
його потрібно тренувати.
І не засмучуйтесь, якщо це займе деякий час.
Пам'ятаєте Дестіна Сандліна?
Він витратив 8 місяців на те, щоб навчитися кататися на велосипеді.
З часом, використання цих хитрощів, які я використовую з засновниками -
запитання "А якщо...?", бажання відійти від вивченого
і пріоритизація дослідження над використанням -
може дати вам контроль,
і наступного разу, коли щось значне змінюватиметься,
ви будете вже готовими.
Нас чекає майбутнє, в якому IQ та EQ
означатимуть менше, ніж те, як швидко ви здатні адаптуватися.
Що ж, сподіваюся ці способи допоможуть підвищити ваш рівень адаптивності.
Дякую.
(Оплески)
Năm ngoái, tôi đã gặp 273 nhà khởi nghiệp.
Và ai ai cũng tìm kiếm đầu tư.
Là một nhà đầu tư công nghệ,
mục tiêu của tôi là chọn lọc những người đã gặp
và nhanh chóng xác định
ai là người có tiềm năng làm việc lớn.
Nhưng điều gì tạo nên một nhà sáng lập giỏi?
Đó là câu tôi tự hỏi mỗi ngày.
Nhiều nhà đầu tư mạo hiểm đặt cược
dựa trên nền tảng trước đó của người sáng lập.
Họ có từng học tại trường thuộc Ivy League?
Họ có từng làm việc ở một công ty hàng đầu?
Họ có tầm nhìn chiến lược không?
Hiệu quả nhất là, người này thông minh đến thế nào?
Các nhà đầu tư khác đánh giá chỉ số cảm xúc, hay EQ của nhà sáng lập.
Người này giỏi tới đâu trong việc lập nhóm
và xây dựng mối quan hệ với khách hàng?
Nhưng tôi có một cách khác để đánh giá các nhà sáng lập,
và nó chẳng hề phức tạp.
Tôi tìm các dấu hiệu của một đặc điểm cụ thể.
Không phải IQ, cũng không phải EQ.
Mà là khả năng thích ứng:
người này phản ứng tốt thế nào với sự thay đổi bất khả kháng,
và nhiều thay đổi.
Đó là điều quan trọng duy nhất tôi cần xác định.
Tôi có niềm tin rằng
sự thích ứng tự nó là biểu hiện của sự thông minh.
Và chỉ số thích nghi của chúng ta, hay AQ
là thứ có thể đo đếm, đánh giá, và cải thiện được.
Tuy nhiên, AQ không chỉ hữu ích với các nhà sáng lập.
Tôi nghĩ nó ngày càng quan trọng với tất cả chúng ta.
Vì thế giới này đang tăng tốc.
Chúng ta đều biết thay đổi trong công nghệ đang tăng tốc,
buộc trí não của ta phải thích ứng.
Từ môi trường làm việc đang chuyển hướng
cùng với sự tự động hóa,
sự dịch chuyển địa lý-chính trị trong một thế giới toàn cầu hóa hơn,
hay đơn giản là sự thay đổi trong gia đình và các mối quan hệ cá nhân.
Mỗi chúng ta, mỗi cá nhân, tập thể,
đoàn thể và cả chính phủ
đều đang phải đấu tranh với thay đổi
nhiều hơn bao giờ hết trong lịch sử loài người.
Vậy làm thế nào để đánh giá khả năng thích ứng của ta?
Tôi dùng ba mẹo khi gặp mặt các nhà sáng lập.
Mẹo thứ nhất.
Hãy nghĩ về buổi phỏng vấn công việc gần đây nhất của mình.
Bạn thường gặp những câu hỏi nào?
Có thể là "Kể tôi nghe thời điểm mà..", đúng không?
Thay vào đó, để phỏng vấn khả năng thích ứng,
tôi hay hỏi dạng câu hỏi "Sẽ như nào nếu..."
Doanh thu chính của bạn cạn sạch sau một đêm?
các đợt nắng nóng khiến khách hàng
không thể tới cửa hàng của bạn?
Hỏi "Sẽ như nào nếu...", thay vì hỏi về quá khứ,
khiến cho não chúng ta phải tưởng tượng
để vẽ ra các viễn cảnh có thể trong tương lai.
Sức mạnh của tầm nhìn,
cũng như là số kịch bản một người có thể vẽ ra, cho tôi biết rất nhiều điều.
Tập mô phỏng là một cách thử an toàn
để cải thiện khả năng thích ứng.
Thay vì kiểm tra cách bạn tiếp nhận và lưu giữ thông tin,
như bài kiểm tra IQ,
nó kiểm tra xem bạn vận dụng thông tin như thế nào,
đưa ra một ràng buộc,
để đạt được mục tiêu cụ thể.
Mẹo thứ hai mà tôi dùng để đánh giá khả năng thích nghi của các nhà sáng lập
là tìm các dấu hiệu của việc tập quên những gì đã học.
Những người chủ động thách thức những điều đã biết,
và viết đè lên những dữ liệu cũ những thông tin mới.
Kiểu như một máy tính đang dọn dữ liệu trong ổ đĩa.
Destin Sandlin là một ví dụ,
anh đã lập trình chiếc xe đạp của mình rẽ trái
khi anh quẹo phải và ngược lại.
Anh gọi đó là chiếc xe đạp ngược,
và phải mất gần tám tháng
chỉ để học được cách lái nó một cách bình thường.
Việc Destin có thể tập quên cách lái xe bình thường
để học lái chiếc xe mới
báo hiệu điều tuyệt vời về khả năng thích ứng của ta.
Nó không là cố định.
Thay vào đó, mỗi chúng ta đều có khả năng cải thiện nó,
bằng sự tận tâm và sự chăm chỉ.
Ở trang cuối của cuốn tự truyện, Gandhi viết,
“Tôi phải biến mình về số 0."
Tại nhiều thời điểm của cuộc đời của mình,
ông đã tìm cách đưa bộ não về tâm trí của người mới bắt đầu, số 0.
Để quên đi.
Với cách này, tôi khá chắc chắn để nói rằng
Gandhi có chỉ số AQ cao.
(Cười)
Mẹo thứ ba và cuối cùng
mà tôi dùng để đánh giá khả năng thích ứng của nhà sáng lập,
đó là tìm ra người mang sự khám phá
vào cuộc sống và công việc của mình.
Có một sự giao nhau tự nhiên giữa khám phá và khai thác.
Và một cách tổng quan,
chúng ta thường có xu hướng nói quá về khai thác.
Ý tôi là như này.
Năm 2000, một người đàn ông
đã dùng mánh khoé để được gặp John Antioco,
CEO của Blockbuster,
và đề xuất trở thành đối tác
quản lý việc kinh doanh trực tuyến non trẻ của Blockbuster.
CEO John đã cười lớn và nói:
"Tôi hiện có hàng triệu khách hàng
và hàng ngàn cửa hàng bán lẻ thành công.
Tôi chỉ cần tập trung vào tiền mà thôi."
Người đàn ông kia
hóa ra lại là Reed Hastings, CEO của Netflix.
Năm 2018, Netflix đã thu về 15,8 tỷ đô la
trong khi Blockbuster đã phá sản vào năm 2010,
chỉ 10 năm sau cuộc gặp đó.
CEO của Blockbuster đã quá chú tâm
khai thác mô hình kinh doanh đã thành công của mình
để rồi không thấy được những cơ hội mới.
Và vì thế, thành công trước đó
đã giết chết khả năng thích ứng của ông.
Với các nhà sáng lập từng làm việc cùng, tôi đặt sự khám phá
như một trạng thái tìm kiếm không ngừng.
Để không bao giờ ngủ quên trên chiến thắng,
mà thay vào đó là tiếp tục chủ động tìm kiếm kẻ thù kế tiếp.
Khi bắt đầu tìm hiểu về khả năng thích ứng,
điều mà tôi thấy thú vị nhất là ta có thể cải thiện nó.
Mỗi chúng ta đều có thể thích ứng tốt hơn.
Cũng giống như cơ bắp
chúng cần được rèn luyện.
Và đừng nản chí nếu nó mất nhiều thời gian.
Bạn còn nhớ Destin Sandlin chứ?
Anh đã mất tám tháng chỉ để học cách đi xe đạp.
Ngày qua ngày, với các mẹo mà tôi đã dùng với các nhà sáng lập:
hỏi các câu hỏi "sẽ thế nào nếu", chủ động quên để học
và ưu tiên việc khám phá hơn là khai thác
sẽ giúp bạn trở thành người cầm lái
để lỡ khi có biến cố,
thì bạn đã chuẩn bị sẵn sàng.
Chúng ta đang bước vào một tương lai nơi mà EQ và IQ
đều không quan trọng bằng việc bạn thích ứng nhanh nhạy như thế nào.
Vì thế, tôi mong những cách này sẽ giúp bạn nâng cao AQ.
Xin cảm ơn.
(Vỗ tay)
去年，我同273位 初创公司创始人见过面。
他们所有人都在筹款。
作为一个技术投资人，
我的任务是将 每一个我见过的人分类，
然后迅决定判断出
哪些人具备做大事的潜力。
但是，是什么成就了 一位优秀的创业者？
这是一个我每天都要问自己的问题。
一些风险投资人会
根据创业者的履历背景下注。
他们是否毕业于藤校？
他们是否在蓝筹公司工作过？
他们之前是否就构建过远大愿景？
实际上就是说，这个人有多聪明？
其他一些风险投资人会评估 创业者的情商，也就是EQ。
这个人组建团队的能力有多强？
而他又是否能同客户构建和睦关系？
而我有一套与众不同的 评估创业者的方法，
并且方法并不复杂。
我找寻某个特定品质的迹象。
不是智商，也不是情商。
而是适应能力：
一个人在面对不可避免的 改变时反应如何，
尤其是当有大量变动时。
这就是那个对我来说 唯一且最重要的决定性因素。
我坚信，
适应能力本身就是 一种智商的表现形式，
而我们的适应能力系数，即AQ，
是可以被测量、测试和提高的。
适应能力不仅仅 对公司创始人来说有用，
我觉得它对我们 所有人来说都越来越重要。
因为这个世界正在加速变化。
众所周知科技在加速发展，
这迫使我们的大脑做出反应。
不论你是在找寻办法 应对因为自动化
带来的工作条件的改变，
因为全球化所带来的地缘政治的变迁，
或者单纯是为了 改变家庭氛围及人际关系。
我们每一个人，作为个人、群体、
公司、甚至是政府，
正被迫与空前的
大量改变做抗争。
那么，我们该如何 评估自己的适应能力呢？
在与创业者见面时， 我会使用三种诀窍。
下面是第一条。
回想你最近的一次工作面试经历。
你被问到了哪种问题？
大概是类似于 “告诉我某个当你……时的经历，” 对吧？
取而代之，在针对适应能力的面试中，
我喜欢询问 “如果......会怎样” 的问题。
如果你的主营业务收入 一夜之间蒸发了，你会怎么办？
如果热浪致使所有客户
都不能光顾你的店铺了，你会怎么做？
问询 “如果……怎么办” 而非过去，
迫使我们的大脑进行模拟。
来勾画出关于未来的多种可能版本。
预见的能力，
以及有多少不同的情况能被预想出来， 能告诉我很多信息。
练习情景模拟对于提高适应能力来说
是一种安全的试验场，
跟测试你领会和 记住信息的能力如何，
比如智商测试不同，
它测试的是你处理信息，
当被给出一些限制时，
以达到某个特定目标的能力。
我用来评估创业者 适应能力的第二种方法，
是寻找他们 “反学习” 的迹象。
活跃的的反学习者力图 挑战他们默认已知的东西，
并用新信息将（旧）数据推翻，
与格式化电脑磁盘相类似。
以德斯坦·桑德林为例，
他设计当将车把转向右侧时， 自行车会向左转向，
反之亦然。
他将其称为逆脑力自行车。
而仅仅为了学会 如何较为正常地骑行它，
他就花了将近八个月。
德斯坦能反学习骑行常规自行车，
以新代旧，
标志着一些关于 我们的适应性的优点。
它不是一成不变的。
相反，我们每个人都有能力
通过勤奋付出与不懈努力去提高它。
在甘地自传的最后一页，他写道，
“我必须让自己归零。”
在他无比充实的一生中的很多时刻，
他仍力图回归初心，归零。
回归未知状态。
因此，我可以很自信的说，
那就是甘地有着很强的适应能力。
（笑声）
第三条，也是最后一条
我用来衡量创业者适应力的绝招是，
寻找那些将探索融入
生活和事业的人。
在探索与开发间有一种自然张力。
而整体来看，
我们都倾向于过分重视开发。
举例来说，
2000年时，
一个人在同約翰．安提奧， 即百视达的首席执行官开会时
加入了自己的想法，
并提议一同合作
管理百视达刚成立的在线业务。
首席执行官约翰笑着 把他赶出了房间，并说，
“我拥有上百万的已有客户，
以及成千上万个运营良好的零售店。
我真正需要关注的是钱。”
而那个参会的男人，
事后得知是里德·哈斯廷斯， 网飞公司的首席执行官。
2018年，网飞公司收益158亿美元，
而百视达却于2010年登记破产，
这距离那场会议，正好过去十年。
百视达的首席执行官，
过于重视开发 他已取得成功的商业模型，
以至于不能看到下一个“转角“。
这样一来，他之前的成功
成为了他适应性潜能的敌人。
对于那些我合作过的创业者来说，
我将探索定义为 一种持续寻找的状态。
永远不要过度沉溺于胜利的喜悦中，
而是继续积极地寻找那些 接下来有可能置你于死地的东西。
当我第一次探索适应能力时，
我所发现的最令人兴奋的一点 是我们可以提高它。
我们每个人都可以成为 更具适应能力的自己。
可以将适应力想象成肌肉：
它需要经常得到锻炼，
不要因这个过程 花费的时间太长而泄气。
还记得德斯坦·桑德林吗？
他花了整整八个月的时间 才学会如何去骑车。
日积月累，使用 我用在创业者上的方法——
多问“如何……怎么办”， 积极回归未知状态，
并将探索看得比开发更为重要，
就能将你置于主导位置——
以便下次重大改变发生时，
你已准备就绪。
我们正面向一个智商和情商 都远不如适应速度重要的未来。
所以我希望这些工具 能帮助你提高自己的适应能力。
谢谢。
（掌声）
去年我和 273 名創業家會面。
每個都在找錢。
身為技術行業的投資者，
我的目標是將遇到的每個人分類，
快速地判斷
哪些人可能會做出大事業。
偉大的創業家有什麼特質？
我每天自問這個問題。
一些風險投資家
根據創始人之前的背景下注。
他們是常春藤盟的校友嗎？
他們曾在藍籌公司工作過嗎？
他們曾否建立過偉大的願景？
這個人實際上有多聰明？
其他風險投資家評估 創始人的情商（EQ），
這人如何建立團隊，
如何在客戶間建立融洽的關係？
我用不同的方法來評估 初創公司的創始人，
方法並不複雜。
我尋找某個特定的特徵。
不是智商（IQ） 也不是情商（EQ），
而是適應性：
人對必然發生的很多變化
如何應變。
這對我來說是最重要的決定因素。
我認為適應性本身 就是一種智力形式。
我們的適應性商（AQ）
可被測量、測試和改進。
然而 AQ 不僅對 初創公司創始人有用，
我認為它對每個人都越來越重要，
原因是世界正在加速。
我們知道科技正在加速變革，
迫使我們的大腦做出反應。
無論是自動化所帶來的 工作條件改變，
或是劇變的泛全球化地緣政治，
還是僅僅家庭動態 和個人關係的改變。
每個人、團體、
企業甚至政府，
人人都被迫應對 人類史上前所未有的變化。
那麼，如何評估適應性？
在與創始人會面時 我使用了三個技巧。
這是第一個。
回想一下您在最近的面試
問了什麼問題？
「告訴我某一回......」之類的，
對吧？
然而我喜歡問「如果」的問題
來面試其適應性。
如果您的主要收入來源 在一夜之間乾涸了，怎麼辦？
如果熱浪迫使得客戶 都不能去您的商店，怎麼辦？
詢問「如果」而不是詢問過去
迫使大腦模擬
和想像未來的多個可能版本。
這眼光的力量
和那人能想出多少不同的情境，
給我許多資訊。
模擬是個安全地 提高適應力的練習場，
它不測試如何接收和保留訊息，
那是 IQ 測驗做的，
而是測試如何在既定限制的情況下
操縱訊息
以實現特定目標。
我評估創始人適應性的第二個技巧
是尋找「忘卻」 （unlearning）的特徵。
積極的忘卻者挑戰已知，
用新的訊息覆蓋這些已知。
有點像清理電腦的硬碟。
以德斯坦•桑德林為例，
他把自行車改裝成 把手向右時車會向左轉，
反之亦然。
他稱之「反向腳踏車」，
花了將近八個月的時間
來學習自在地騎它。
德斯坦能夠忘卻常規的自行車，
改騎新自行車的事實，
表明我們有令人驚嘆的適應力。
適應力並非固定不變，
而是我們每個人都能
通過專注和努力來改善它。
甘地在自傳的最後一頁寫道：
「我必須把自己減到零。」
他在充實非凡的一生中
仍然處處尋求回歸 初學者的心態，回歸到零。
要忘卻。
通過這種方式，我認為
甘地的 AQ 得分一定很高。
（笑聲）
我評估創始人適應性的第三個
也是最後一個技巧是尋找那些
把新探索（exploration ） 注入生活和事業的人。
在新探索和利用資源 （exploitation）之間
有一種自然緊繃的關係。
總的來說，
我們全都傾向於高估利用資源。
我的意思如下。
一名男子在 2000 年
與百視達首席執行長 約翰•安迪科會面。
他提議以一項合作夥伴的關係
來管理百視達剛起步的線上業務。
執行長約翰趕他出去，嘲笑他說：
「我現有數百萬客戶
和數千家成功的零售店。
我真得專注於賺錢。」
而另名男子竟然是網飛的 首席執行長里德•哈斯廷斯。
網飛在 2018 年賺進 158 億美元，
而百視達在 2010 年申請破產，
正是該會議 10 年之後。
百視達首席執行長太過專注於
把資源用在已經成功的商業模式上，
以至於看不見下一個轉角。
因此，他之前的成功
成為他適應的潛在敵人。
對於與我合作的創始人，
我將新探索視為一種 不斷尋求的狀態。
永遠不要太愛惜您的勝利，
而是積極地繼續尋找接下來 可能會取您而代之的東西。
剛開始探索適應性時
我發現最令人興奮的是能夠改進它。
我們每個人都能變得更能適應。
但是把它想像成一塊肌肉：
必須鍛煉它。
如果需要一段時間鍛煉，不要氣餒。
還記得德斯坦•桑德林嗎？
花了八個月才學會騎那輛自行車。
隨著時間的推移，
使用我在創始人身上使用的技巧——
詢問「如果」問題，
積極忘卻，
和把新探索擺在利用資源的前面，
可以讓您坐上駕駛座——
那麼下次發生重大變化時，
您已經準備好了。
我們正在進入一個 IQ 和 EQ 的重要性
都遠遜於快速適應力的未來。
我希望這些工具可以幫助您 提高自己的 AQ。
謝謝。
（掌聲）