Merreni një minutë
dhe mendoni për veten tuaj si lider i një vendi.
Dhe të themi se një nga prioritetet e juaja më të mëdha
është t'ju siguroni qytetarëve tuaj kujdes shëndetësor me kualitet të lartë.
Si do ta bënit këtë?
Do të ndërtonit më shumë spitale?
Do të hapnit më shumë kolegje të mjekësisë?
Do të investonit për inovacione klinike?
Por çfarë nëse sistemi shëndetsor i vendit është prishur rrënjësisht?
Edhe nëse është nga mosinteresimi i mjekut,
mungesa e barërave apo kualiteti i ulët i kujdesit.
Ku do t'ja fillonit atëherë?
Unë jam konsulent menaxhimi,
dhe për tre vitet e fundit,
kam qenë duke punuar në një projekt
për ta përmirësuar kujdesin e sistemit të shëndetit publik të Rajasthanit,
një shtet në Indi.
Dhe gjatë rrjedhës së projektit,
ne gjetëm diçka të thellë.
Më shumë mjekë, pajisje më të mira, inovacion klinik --
të gjitha janë të rëndësishme.
Por, asgjë nuk ndryshon pa një përbërës kryesor.
Motivimin.
Por motivimi është një gjë e ndërlikuar.
Nëse keni drejtuar një ekip, rritni fëmijë apo ke provuar ta ndryshosh një gjest,
e dini që motivimi nuk shfaqet thjesht ashtu.
Diçka duhet të ndryshojë që të të bëjë të kesh interesim.
Dhe nëse ka diçka për të cilën të gjithë njerëzit kemi interesim,
është një dëshirë e natyrshme për të shkëlqyer para të tjerëve.
Pra, kjo është fiks ajo çka kemi bërë.
Ne vendosëm të fokusohemi te qytetarët:
njerëzit që sistemi ka qenë i supozuar t'ju shërbejë në radhë të parë.
Dhe sot, do të doja t'ju tregoja
si Rajasthani ka transformuar sistemin e shëndetit publik në mënyre dramatike
duke përdorur qytetarët për ta aktivizuar motivimin.
Tani, Rajasthani është një nga shtetet më të mëdha të Indisë,
me popullsi gati 80 milion.
Kjo është më e madhe se Britania e Madhe.
Por, ngjashmëritë përfundojnë këtu.
Në 2016, kur ekipi im është ftuar
të punojë me sistemin e shëndetit publik të Rajasthanit,
ne e gjetëm atë në gjendje kritike.
Për shembull, shkalla e vdekshmërisë të të posalindurve --
ky është numri i të posalindurve që vdesin pa e bërë një muaj --
ishte 10 herë më i lartë se në Britaninë e Madhe.
Nuk është çudi qe qytetarët po thonin,
"Hej, nuk dua të shkoj në një qendër shëndetësore publike."
Në Indi, nëse do të shkosh te një mjek, në një qendër publike,
do të shkoje në "QPSh," apo "qendër primare shëndetësore."
Dhe të paktën 40 pacientë pritet të shkojnë në QPSh brenda dite.
Por në Rajasthan, vetëm një nga katër QPSh
po i vizitonte minimumi kaq pacientë.
Thënë ndryshe, njerëzit kishin humbur besimin në sistem.
Kur gjurmuam më thellë,
e kuptuam që mungesa e e mbajtjes së përgjegjësive ishte themeli i kësaj.
Imagjinoni këtë.
Sudha, që paguhej me pagë ditore,
e kupton që vajza e saj një vjeçare
vuan nga një dizenteri të pakontrollueshme.
Kështu ajo vendos ta marrë një ditë pushim.
I bie të humb 350 rupi apo pesë dollar.
Dhe merr vajzën në krah
dhe ecën për pesë kilometra deri te QPSh shtetërore.
Por mjeku nuk është aty.
Kështu merr edhe ditën tjetër pushim, përsëri,
dhe kthehet në QPSh.
Këtë herë, mjeku është aty,
por farmacisti i thotë
që barërat falas që i janë shkruar asaj janë harxhuar,
sepse kanë harruar t'i riporosisin në kohë.
Dhe tani, ajo vrapon për te qendra private e mjekësisë,
dhe teksa shkon,
duke shikuar gjendjen e vajzës tek përkeqsohet për çdo orë,
nuk mundet pa menduar
se a është dashur të shkonte te qendra private
në radhë të parë
dhe të paguante 350 rupi për konsultim dhe barëra.
Askush nuk mban përgjegjësi për këtë dështim të pabesueshëm të sistemit.
Duke i kushtuar kohë, para dhe dhimbje të zemrës Sudhas.
Dhe kjo është diçka që duhet rregulluar.
Tani, si gjithë konsulentët e mirë,
ne vendosëm që të dhënat e mbledhura të analizuara
duhet të ishin përgjigjia e rritjes së përgjegjësisë.
Pra, ne kemi krijuar këto tabela ekstravagante të performancave
për të na ndihmuar në bërjen e takimeve shqyrtuese
të departamentit shëndetësor më efektive.
Por asgjë nuk ndryshoi.
Diskutim pas diskutimi,
mbledhje pas mbledhje,
asgjë nuk ndryshoi.
Dhe atë moment më goditi mua.
Shikoni, sistemet publike
gjithmonë kanë qenë të qeverisura përmes mekanizmave të brendshëm,
si takimet e rishikimeve.
Dhe me kalimin e kohës,
përgjegjësia e tyre ndaj qytetarëve është dobësuar.
Pra, pse të mos e kthejmë qytetarin përsëri në ekuacion,
ndoshta duke përdorur premtimet e qytetarëve?
A nuk mundet kjo ta aktivizojë motivimin?
Ne filluam me atë që mua më pëlqen ta quaj strategjia e kafenesë.
Ju sigurisht keni parë një shenjë të tillë në kafene,
që thotë,
"Nëse nuk ju jepet fatura, kafeja është falas."
Tani, kamarieri nuk ka opsion tjetër
pos të ju jap faturën çdo herë.
Pra, ne e morëm këtë strategji dhe e aplikuam në Rajasthan.
Ne punuam me qeverinë
në një program për t'i ringjallur 300 QPSh nëpër shtet,
dhe ne i kemi bërë ata t'i ngjyrosin qartë premtimet e qytetarëve përgjatë murit.
"Ne ju sigurojmë që do të keni një mjek në çdo kohë."
"Ne ju sigurojmë që do t'i merrni barërat falas në çdo kohë."
"Ne ju sigurojmë
që ju do të diagnostikoheni falas në çdo kohë."
Dhe më në fund, ne punuam me përfaqësuesit e zgjedhur
për të nisur ringjalljen e QPSh-ve,
që i ndanë premtimet e qytetarëve me komunitetin
me shumë fanfarë.
Tani, premtimi ishte atje i hapur.
Dështimi do të ishte i turpshëm.
Sistemi duhet të fillonte të jepte.
Dhe ata e bënë atë.
Disponueshmëria e mjekëve u rrit,
barërat erdhën në dorë,
dhe si rezultat,
vizitat e pacientëve u rritën për 20 përqind në më pak se një vit.
Sistemi shëndetësor publik po kthehej në biznes.
Por kishte ende një rrugë të gjatë për ta bërë.
Ndryshimi nuk është i lehtë.
Një mjek i inatosur njëherë më tha,
"Me të vërtetë dua ta tranformoj shëndetin e nënave në vendin tim,
por nuk kam mjaftueshëm infermierë."
Tani, burimet si infermierët
kontrollohen nga zyrtarët administrativ
te të cilët mjekët raportohen.
Dhe kur mjekët ishin të motivuar,
zyrtarët administrativ thjesht nuk ishin mjaftueshëm të motivuar
për t'i ndihmuar mjekët.
Në këtë moment kreu i departamentit të shëndetësisë
Znj. Veenu Gupta, pati një ide briliante.
Një rangim mujor të të gjitha rajoneve.
Dhe ky rangim do të vlerësonte performancën e çdo rajoni
në secilën sëmundje madhore
dhe në secilën procedurë madhore.
Por ja ku është pjesa më e mirë.
Ne e bëmë rangimin publik.
E vendosëm rangimin në faqe të internetit,
e vendosëm në rrjete sociale,
dhe pa e pritur fare, mediat u përfshinë,
me artikuj në gazeta duke treguar cilat rajone ishin duke bërë mirë
dhe cilat jo.
Dhe ne nuk donim që rangimet vetëm të
ndikonin në performancën më të mirë dhe më të keqe të rajoneve.
Ne donim që rangimet ta motivonin çdo rajon.
Pra, ne morrëm inspirim nga ligat e futbollit,
dhe krijuam sistem rangimi tre-nivelsh,
me ç'rast çdo tre mujor,
nëse performanca e një rajoni do të binte,
mund të binte në nivelin më të ulët.
Por, nëse performanca e rajonit do të rritej,
mund të ngritej në pozitën më të lartë.
Rangimet ishin një sukses i madh.
Krijoi një entuziazëm të llahtarshëm
dhe rajonet filluan të bëheshin rival me njëri tjetrin që të njiheshin si shembuj.
Është shumë e thjeshtë, nëse mendon për këtë.
Nëse të dhënat për performancën mbikqyren vetë nga menaxheri juaj
në mjedise të brendshme,
thjesht nuk është mjaftueshëm motivuese.
Por nëse të dhënat janë atje,
të hapura, në sytë e komunitetit,
është krejt tjetër çështje.
Që hap një shpirt konkurrues
që është i natyrshëm për secilin prej nesh.
Pra tani, kur i vendos bashkë këto të dyja,
strategjia e kafenesë dhe garat publike,
tani keni pasur një sistem shëndetësor publik
i cili ka qenë dallueshëm më i motivuar që ta rrisë shëndetin e qytetarëve.
Dhe tani që keni një sistem shëndetësor më të motivuar,
është një sistem shumë më i gatshëm për mbështetje.
Sepse tani, është një tërheqje, për mbështetjen,
qofshin burimet, të dhënat apo të ndërtuarit e aftësive.
Më lejoni të ndaj një shembull.
Kam qenë një herë në një mbledhje rajoni në rajonin e Ajmer.
Ky ishte njëri nga rajonet që po ngrihej shpejt
në rangime.
Dhe aty ishin një grup i mjekëve pasionantë
që po diskutonin ide se si t'i mbështetnin më mirë ekipet e tyre.
Njëri nga mjekët i kishte aftësuar më shumë punonjësit e shëndetit
për të kapur problemin e mungesës së infermierëve.
Një doktor po përdorte WhatsApp-in në mënyra kreative
për të ndarë ide me punonjësit e tij më të mirë.
Për shembull,
ku janë fëmijët që kanë mungesë imuniteti?
Dhe si t'i bindësh nënat e tyre
që t'i sjellin fëmijët e tyre për imunizim?
Dhe sepse ekipet e tyre ishin të motivuar dallueshëm tani,
ata vetëm po e rrisnin mbështetjen,
sepse tani ata donin të performonin mirë e më mirë.
Sistemet e prishura shpesh kanë nevojë për më shumë burime dhe mjete.
Por ato nuk do të kishin ndikim shumë
nëse së pari nuk i adresohesh sfidës së motivimit.
Sapo të zhvendoset batica e motivimit,
atëherë burimet dhe mjetet tregojnë rezultat.
Por ende nuk jam përgjigjur në një pyetje kryesore
Çfarë ndodhi me performancën e shëndetit publik të Rajasthanit?
Në 2016, kur puna jonë filloi,
qeveria e Indisë dhe Banka Botërore
dolën me një indeks të shëndetit publik.
Rajasthan u rangua i 20-ti nga 21 shtete të mëdha.
Por në 2018,
kur doli rangimi,
Rajasthani shfaqi një nga ngritjet më të larta
nga të gjitha shtetet e mëdha të Indisë,
duke i kaluar katër pozicione.
Për shembull, shfaqi një nga reduktimet më të mëdha
në vdekshmërinë e të posalindurve,
me shtim të 3,000 të posalindurve të ruajtur çdo vit.
Zakonisht, transformimet e shëndetit publik marrin shumë kohë, edhe dekada.
Por kjo rrugë ka dhënë rezultat
në dy vite.
Por ja ku është pjesa më e mirë.
Nuk ka asgjë Rajasthan-specifike për atë se çfarë ne kemi mësuar.
Në fakt, kjo rrugë e të përdorurit të qytetarëve për të aktivizuar motivimin
nuk është as e kufizuar në sistemet shëndetësore publike.
Unë sinqerisht besoj që nëse ka nodnjë sistem publik,
në çfarëdo vendi,
që është në amulli,
atëherë ne duhet ta kthejmë motivimin.
Dhe një mënyrë e shkëlqyer për ta aktivizuar motivimin
është të rritet transparenca te qytetarët.
Ne mund ta bëjmë këtë me edukim
dhe higjienë publike madje edhe me përfaqësime politike.
Shkollat qeveritare mund të garojnë publikisht me regjistrimin e studentëve.
Qytetet dhe qytezat, në bazë të pastërtisë.
Dhe politikanët në bazë të një fletnotimi
të asaj se si janë duke i përparuar jetët e qytetarëve.
Ka shumë sisteme të prishura në botë.
Ne duhet t'ja u rikthejmë motivimin.
Qytetarët po presin.
Ne duhet të veprojmë sot.
Ju falemnderit shumë.
(Duartrokitje)