Usem um minuto
e pensem em vocês como líderes de um país.
E digamos que uma das vossas maiores prioridades
é prestar aos vossos cidadãos cuidados de saúde de alta qualidade.
Como é que fariam isso?
Iriam construir mais hospitais?
Ou abrir mais faculdades de medicina?
Investir na inovação clínica?
E se o sistema de saúde do país estiver fundamentalmente avariado?
Seja pelo absentismo de médicos,
pelo esgotamento de medicamentos ou pela baixa qualidade dos cuidados.
Por onde é que começariam?
Eu sou consultor de gestão
e, nos últimos três anos,
estive a trabalhar num projeto
para melhorar o sistema de saúde público do Rajastão,
um estado da Índia.
Ao longo do projeto,
descobrimos algo profundo.
Mais médicos, melhores instalações, inovação clínica,
tudo isso é importante.
Mas nada muda sem um ingrediente chave.
Motivação.
Mas a motivação é uma coisa complicada.
Se já lideraram uma equipa, criaram uma criança
ou tentaram mudar um hábito pessoal,
sabem que a motivação não aparece por magia.
É preciso que alguma coisa mude para nos obrigar a preocuparmo-nos.
E se há uma coisa com que todos nós nos preocupamos
é o desejo inerente de brilhar em frente da sociedade.
Então, isso foi exatamente o que fizemos.
Decidimos focar-nos no cidadão:
nas pessoas a quem o sistema era destinado, primeiro que tudo.
E hoje, queria contar-vos
como o Rajastão transformou drasticamente o seu sistema de saúde público
usando o cidadão para ativar a motivação.
O Rajastão é um dos maiores estados da Índia,
com uma população de quase 80 milhões.
É maior do que o Reino Unido.
Mas as semelhanças provavelmente acabam aí.
Em 2016, quando a minha equipa foi chamada
para começar a trabalhar com o sistema de saúde público do Rajastão,
encontrámo-lo num estado de crise.
Por exemplo, a média de mortalidade neonatal
— o número de recém-nascidos que morrem antes de completar um mês —
era 10 vezes maior do que no Reino Unido.
Por isso, os cidadãos estavam a dizer:
"Eu não quero ir a um centro de saúde público".
Na Índia, quem queria consultar um médico num centro de saúde público,
iria a um "CSP," ou "centro de saúde primário."
E a expetativa é de haver pelo menos 40 pacientes a ir ao um CSP por dia.
Mas, no Rajastão, só um em quatro centros de saúde
estava a ter esse número mínimo de pacientes.
Por outras palavras, as pessoas tinham perdido a fé no sistema.
Quando aprofundámos mais,
percebemos que a falta de prestação de contas era o centro do problema.
Imaginem isto.
Sudha, uma pessoa que ganha ao dia,
apercebe-se que a sua filha de um ano
está com uma disenteria incontrolável.
Então, decide tirar um dia de folga,
o que representa uma perda de cerca 350 rupias, ou cinco dólares.
Pega na filha ao colo
e percorre cinco quilómetros até ao centro de saúde público.
Mas o médico não está lá.
Então, no dia seguinte, ela tira o dia, de novo,
e volta ao centro de saúde.
Desta vez, o médico está lá,
mas o farmacêutico diz-lhe
que os medicamentos gratuitos de que ela precisa acabaram,
porque se esqueceram de os encomendar a tempo.
Então, ela corre ao centro médico privado
e, quando lá chega,
olhando para o estado da filha que piora a cada hora,
não consegue deixar de pensar
que devia ter ido logo de início ao centro médico privado,
e pago 350 rupias pela consulta e pelos remédios.
Ninguém é responsabilizado por este enorme fracasso do sistema
que custou tempo, dinheiro e preocupação a Sudha.
E isso é uma coisa que precisa de ser reparado.
Como todos os bons consultores,
decidimos que a revisão de dados
tem de ser a resposta para melhorar a prestação de contas.
Então, nós criámos estes sofisticados quadros de desempenho
para tornar muito mais eficazes as reuniões de revisão
do departamento de saúde.
Mas nada mudou.
Discussão após discussão,
reunião após reunião,
nada mudou.
Foi aí que eu percebi.
Vejam, os sistemas públicos
sempre foram governados por mecanismos internos,
como reuniões de revisão.
Mas, com o passar do tempo,
as responsabilidades para com o cidadão têm-se diluído.
Então, porque não colocar o cidadão de novo na equação,
usando talvez as promessas aos cidadãos?
Isso não poderia estimular a motivação?
Começámos com aquilo a que eu gosto de chamar a estratégia do café.
Provavelmente já viram uma dessas placas em cafés, que diz:
"Se não vos derem um recibo, o café é de graça."
O caixa não tem outra hipótese
senão dar-vos sempre um recibo.
Então, nós agarrámos nessa estratégia e aplicámo-la em Rajastão.
Trabalhámos com o governo
num programa para reativar 300 centros de saúde em todo o estado,
e pintámos, de forma muito clara, as promessas aos cidadãos na parede:
"Garantimos que haverá sempre um médico presente."
"Garantimos que terá sempre medicamentos gratuitos."
"Garantimos que terá sempre o seu diagnóstico gratuito."
E, finalmente, trabalhámos com representantes eleitos
para a inauguração desses renovados centros de saúde,
que partilharam as promessas aos cidadãos com a comunidade
com muita pompa e circunstância.
As promessas estavam ali na entrada.
Falhar seria uma vergonha.
O sistema tinha de começar a funcionar.
E funcionou.
A disponibilidade dos médicos aumentou,
os medicamentos passaram a estar disponíveis
e, em resultado,
as visitas dos pacientes subiram 20% em menos de um ano.
O sistema público de saúde estava a voltar a funcionar.
Mas ainda havia uma longa distância a percorrer.
Mudar não é assim tão fácil.
Um médico exasperado disse-me um dia:
"Eu quero transformar a saúde materna na minha comunidade,
"mas não tenho enfermeiras suficientes."
Agora, os recursos como enfermeiras
são controlados por funcionários administrativos
a quem os médicos recorrem.
Mas, enquanto os médicos já estavam motivados,
os funcionários administrativos não estavam suficientemente motivados
para ajudar os médicos.
Nessa altura, a chefe do departamento de saúde pública,
a Sra. Veenu Gupta, apareceu com uma ideia brilhante.
Uma classificação mensal de todos os distritos.
E essa classificação iria avaliar o desempenho de cada distrito
em cada principal doença
e em cada principal procedimento.
Mas aqui vai a melhor parte.
Nós tornámos pública a classificação.
Colocámos a classificação na Internet,
colocámos a avaliação nas redes sociais,
e antes de darmos por isso, os "media" envolveram-se,
com artigos de jornal sobre os distritos que estavam a funcionar bem
e os que não estavam.
Nós não queríamos que as classificações tivessem impacto apenas
nos distritos com os melhores e os piores desempenhos.
Nós queríamos que as classificações motivassem todos os distritos.
Assim, inspirámo-nos nas ligas de futebol,
e criámos um sistema de classificação com três níveis,
em que cada trimestre,
se o desempenho de um distrito estivesse a decair,
podia ser relegado para o nível inferior.
No entanto, se o desempenho do distrito estivesse a melhorar,
podia ser promovido à primeira liga.
As avaliações foram um grande sucesso.
Gerou um entusiasmo enorme,
e os distritos começaram a competir entre si
para serem reconhecidos como exemplares
Na verdade, é muito simples, se pensarmos nisso.
Se os dados do desempenho só forem revistos pelo gerente
num contexto interno,
isso não é suficientemente motivador.
Mas, se esses dados forem publicados,
abertamente, para a comunidade ver,
esse é um cenário muito diferente.
Isso estimula um espírito competitivo
que se encontra dentro de todos nós.
Agora, quando juntámos essas duas coisas,
a estratégia do café e a competição pública,
ficámos com um sistema de saúde público
que é significativamente mais motivado para a melhoria da saúde dos cidadãos.
E depois de passar a ser um sistema de saúde mais motivado,
era um sistema muito mais bem preparado para o apoio.
Porque, agora, há uma exigência de apoio,
sejam os recursos, os dados ou o reforço de competências.
Vou dar-vos um exemplo.
Uma vez, eu estava numa reunião no distrito da cidade de Ajmer.
Este distrito era um dos que estavam a subir rapidamente
nas classificações.
Havia um grupo de médicos dedicados
que estavam a analisar ideias para melhorar o apoio às suas equipas.
Um dos médicos tinha melhorado as competências dos trabalhadores de saúde
para compensar o problema da escassez de enfermeiras.
Outro médico estava a usar o WhatsApp de maneira criativa
para partilhar as informações e ideias com os trabalhadores de proximidade.
Por exemplo,
onde estão as crianças que não estão vacinadas?
E, como convencer as mães
a levarem os filhos para serem vacinados?
E, como as equipas já estavam significativamente motivadas,
estavam simplesmente a aperfeiçoar o apoio,
porque queriam atuar cada vez melhor.
Claro que os sistemas defeituosos necessitam de mais recursos e ferramentas.
Mas só isso não terá muito impacto
se não se resolver primeiro o problema da motivação.
Só depois de criada a maré da motivação
se conseguem obter os reais retornos dos recursos e das ferramentas.
Mas eu ainda não respondi a uma pergunta fundamental:
O que aconteceu ao desempenho do sistema público de saúde do Rajastão?
Em 2016, quando começou o nosso trabalho,
o governo da Índia e o Banco Mundial
surgiram com um índice de saúde pública.
O Rajastão foi classificado em 20.º entre 21 estados.
No entanto, em 2018,
quando foi feita a avaliação seguinte,
o Rajastão mostrou uma das maiores melhorias
entre todos os grandes estados da Índia,
dando um salto de quatro posições.
Por exemplo, mostrou uma das maiores reduções
na mortalidade neonatal,
com mais três mil recém-nascidos salvos todos os anos.
Normalmente, as transformações na saúde pública levam muito tempo, décadas até.
Mas esta abordagem mostrou resultados
ao fim de dois anos.
Mas essa é a melhor parte.
Não há nada de especial no Rajastão em relação ao que aprendemos.
Na verdade, esta abordagem de usar os cidadãos para estimular a motivação
não se limita aos sistemas de saúde pública.
Acredito sinceramente que, se existe qualquer sistema público,
em qualquer país,
que está na inércia,
precisamos de reativar a motivação.
E uma ótima maneira de estimular a motivação
é aumentar a transparência para os cidadãos.
Podemos fazer isso no ensino, no saneamento,
e até mesmo na representação política.
as escolas governamentais podem competir abertamente
com base nas matrículas dos alunos.
As cidades e vilas, com base da limpeza.
E os governantes com base numa tabela de desempenho,
quanto à forma como estão a melhorar a vida dos cidadãos.
Há muitos sistemas avariados no mundo inteiro.
Precisamos de recuperar a motivação.
Os cidadãos estão à espera.
Temos de agir hoje.
Muito obrigado.
(Aplausos)