Pare por um minuto

e pense em você como líder de um país.

Vamos dizer que uma
de suas maiores prioridades

seja prover um serviço de saúde
de alta qualidade para seus cidadãos.

Como você faria isso?

Construiria mais hospitais?

Abriria mais faculdades de medicina?

Investiria em inovação clínica?

Mas e se o sistema de saúde
de seu país estivesse falido?

Se os médicos faltassem ao trabalho,

faltassem medicamentos
ou a assistência fosse de baixa qualidade.

Por onde você começaria?

Sou consultor de gestão

e, nos últimos três anos,

tenho trabalhado em um projeto

para melhorar o sistema
público de saúde do Rajastão,

um estado da Índia.

E, durante esse projeto,

descobrimos algo profundo.

Mais médicos, instalações melhores,
inovação clínica...

tudo isso é importante,

mas nada muda sem um ingrediente-chave.

Motivação.

Mas a motivação é algo complicado.

Se você já liderou uma equipe,

criou um filho

ou tentou mudar um hábito pessoal,

sabe que a motivação não surge por si só.

Algo precisa mudar para você se importar.

E se tem algo com que todos
os seres humanos se importam,

é o desejo inerente de brilhar
diante da sociedade.

Foi exatamente isso que fizemos.

Decidimos focar o cidadão,

as pessoas a quem o sistema
deveria servir em primeiro lugar.

E hoje eu gostaria de contar a vocês

como o Rajastão transformou dramaticamente
seu sistema público de saúde

ao usar o cidadão
para despertar a motivação.

O Rajastão é um dos maiores
estados da Índia,

com uma população
de quase 80 milhões de pessoas.

Maior que a do Reino Unido.

Mas as similaridades
provavelmente acabam aí.

Em 2016, quando minha equipe foi chamada

para começar a trabalhar
com o sistema público de saúde de lá,

nós o encontramos em crise.

Por exemplo, a taxa
de mortalidade neonatal,

o número de recém-nascidos que morrem
antes de completar um mês de vida,

era dez vezes maior do que no Reino Unido.

Não é de estranhar
que as pessoas dissessem:

"Eu não quero me tratar
num serviço público de saúde".

Na Índia, quem quisesse consultar
um médico num serviço público de saúde

deveria ir a uma UBS,
ou "unidade básica de saúde".

E espera-se que pelo menos 40 pacientes
compareçam a uma UBS todos os dias.

Mas no Rajastão só uma em cada quatro UBSs

atendia esse número mínimo de pacientes.

Em outras palavras, as pessoas
tinham perdido a fé no sistema.

Quando olhamos mais a fundo,

percebemos que a falta de confiabilidade
estava no cerne da questão.

Imagine isso.

Sudha, que recebe por dia trabalhado,

percebe que sua filha de um ano de idade

está com uma diarreia incontrolável.

Ela decide tirar o dia de folga.

Isso é uma perda
de cerca de 350 rúpias ou US$ 5.

Ela pega a filha no colo

e caminha por 5 km até a UBS.

Mas o médico não está lá.

Ela tira folga de novo, no dia seguinte,

e retorna à UBS.

Dessa vez o médico está lá,

mas o farmacêutico diz a ela

que o remédio gratuito
ao qual ela teria direito acabou

porque esqueceram de encomendá-lo a tempo.

Então ela corre à clínica particular

e, enquanto está indo pra lá,

vendo as condições de sua filha
piorarem a cada hora que passa,

ela não consegue deixar de pensar

que deveria ter ido à clínica particular

desde o início

e pago 350 rúpias
pela consulta e remédios.

Ninguém é responsabilizado
por essa incrível falência do sistema,

que custa tempo, dinheiro
e angústia para Sudha.

E isso precisa ser resolvido.

Agora, como bons consultores,

decidimos que revisões baseadas em dados

tinham que ser a resposta
para melhorar o comprometimento.

Então criamos elaborados
controles de desempenho

para tornar as reuniões de revisão
do departamento de saúde

muito mais efetivas.

Mas nada mudou.

Discussão após discussão,

reunião após reunião,

nada mudou.

E foi aí que me dei conta de uma coisa.

Veja, os sistemas públicos

sempre foram regidos
por mecanismos internos,

como reuniões de revisão.

E, com o passar do tempo,

o comprometimento deles
com o cidadão se perdeu.

Então por que não trazer
o cidadão de volta à equação,

talvez usando as promessas
feitas ao cidadão?

Isso não poderia trazer motivação?

Começamos com o que gosto de chamar
de "estratégia da cafeteria".

Vocês provavelmente já viram
placas como esta em cafeterias.

que dizem:

"Se não receber sua nota fiscal,
o café é de graça".

O caixa não tem outra opção

a não ser dar a nota fiscal.

Então, adotamos
essa estratégia no Rajastão.

Trabalhamos com o governo

em um programa para recuperar
300 UBSs em todo o estado,

e conseguimos que pintassem
promessas claras ao cidadão nos muros.

"Garantimos que sempre vai haver médico".

"Garantimos que você sempre vai receber
seus remédios gratuitos".

"Garantimos

que você sempre vai
receber seu diagnóstico de graça".

E, finalmente, trabalhamos
com representantes eleitos

para reinaugurar as UBSs recuperadas,

que compartilharam com a comunidade
as promessas aos cidadãos

com toda pompa.

Agora, as promessas
estavam expostas para todos.

Falhar seria embaraçoso.

O sistema tinha que começar a entregar.

E entregou.

A disponibilidade dos médicos aumentou,

os remédios estavam à disposição,

e, como resultado,

a frequência dos pacientes
aumentou em 20% em menos de um ano.

O sistema público de saúde
estava de volta.

Mas ainda havia
um longo caminho a percorrer.

Mudar não é tão fácil assim.

Uma vez um médico me disse, irritado:

"Eu realmente quero mudar
a saúde materna na minha comunidade,

mas simplesmente não tenho
enfermeiras suficientes".

Agora, recursos como enfermeiras

na verdade são controlados
por agentes administrativos

a quem os médicos se reportam.

E apesar de os médicos estarem motivados,

os agentes administrativos simplesmente
não estavam motivados o suficiente

para ajudar os médicos.

Foi então que a chefa
do departamento de saúde pública,

Veenu Gupta,

teve uma ideia brilhante:

um ranking mensal de todos os distritos.

Esse ranking iria avaliar
o desempenho de cada distrito

em cada uma das principais doenças

e em cada um dos principais procedimentos.

Mas a melhor parte é esta:

nós tornamos o ranking público.

Colocamos o ranking na internet,

nas redes sociais,

e, antes que percebêssemos,

a mídia se envolveu,
com artigos nos jornais

sobre quais distritos estavam
se saindo bem e quais não.

E não queríamos só que o ranking

impactasse os distritos
com melhor e pior desempenho.

Queríamos que o ranking
motivasse todos os distritos.

Então nos inspiramos
nos campeonatos de futebol,

e criamos um sistema
de ranking de três níveis

no qual, a cada trimestre,

se o desempenho de um distrito piorasse,

ele poderia ser rebaixado para a série C.

Mas, se o desempenho
de um distrito melhorasse,

ele poderia ser promovido para a série A.

O ranking foi um sucesso enorme.

Gerou uma empolgação tremenda,

e os distritos começaram
a competir entre si

para serem reconhecidos como exemplares.

Na verdade, é muito simples.

Se os dados de desempenho
só são avaliados pelo seu gerente

internamente,

isso simplesmente não é
motivante o suficiente.

Mas se esses dados são divulgados

para a comunidade ver,

é uma outra história.

Isso desperta um espírito competitivo

que é inerente a cada um de nós.

E quando juntamos as duas coisas,

a estratégia da cafeteria
e a competição pública,

passamos a ter um sistema público de saúde

significantemente motivado
para melhorar a saúde do cidadão.

E, quando obtemos
um sistema de saúde mais motivado,

na verdade passa a ser um sistema
muito mais apto para ajudar.

Porque agora há motivação para apoiar,

seja com recursos, dados
ou formação de habilidades.

Vou dar um exemplo.

Uma vez fui a uma reunião
no distrito de Ajmer.

Era um dos distritos
que tinha subido rapidamente

no ranking.

E havia um grupo empolgado de médicos

discutindo ideias
para apoiar melhor suas equipes.

Um dos médicos qualificou
trabalhadores em saúde

para resolver o problema
de falta de enfermeiras.

Outro médico estava usando
o WhatsApp de formas criativas

para compartilhar informação e ideias
com os trabalhadores da linha de frente.

Por exemplo,

para saber onde estão as crianças
que não estão tomando as vacinas.

E como convencer as mães

a realmente trazerem
seus filhos para vacinar?

E como agora as equipes
estavam bastante motivadas,

elas aproveitavam todo esse apoio

porque queriam melhorar
cada vez mais seu desempenho.

Sistemas falidos certamente precisam
de mais recursos e ferramentas.

Mas isso não terá muito impacto

se o desafio da motivação
não for resolvido antes.

Quando a maré da motivação começa a mudar,

conseguimos um retorno real
dos recursos e ferramentas.

Mas eu ainda não respondi
uma questão-chave.

O que aconteceu com o desempenho
do sistema público de saúde do Rajastão?

Em 2016, quando começamos nosso trabalho,

o governo da Índia e o Banco Mundial

apresentaram um índice de saúde pública.

O Rajastão era o 20º
dos 21 maiores estados.

Mas, em 2018,

quando saiu a lista seguinte,

o Rajastão mostrou
um dos maiores índices de melhora

entre todos os grandes estados da Índia,

pulando quatro posições.

Por exemplo, ele mostrou
uma das maiores taxas de redução

de mortalidade neonatal,

salvando 3 mil vidas a mais por ano.

Em geral, transformações na saúde pública
demoram muito tempo, até décadas.

Mas essa abordagem deu resultados

em dois anos.

E agora a melhor parte.

Nada do que aprendemos
é específico do Rajastão.

Na verdade, essa abordagem de usar
o cidadão para despertar a motivação

não se limita a serviços
públicos de saúde.

Sinceramente acredito
que qualquer sistema público,

em qualquer país,

que esteja inerte,

precisa ter a motivação de volta.

E uma maneira ótima
de despertar a motivação

é aumentar a transparência para o cidadão.

Podemos fazer isso com a educação,

o saneamento,

e até com a representação política.

As escolas públicas podem competir
com base no número de matrículas.

As cidades, com base na limpeza.

E os políticos, com base
em uma tabela de pontuação

de como exatamente
estão melhorando a vida do cidadão.

Há muitos sistemas falidos no mundo.

Precisamos trazer
a motivação de volta a eles.

O cidadão está esperando.

Precisamos agir hoje.

Muito obrigado.

(Aplausos)