Szánjanak rá egy percet,
és gondoljanak úgy magukra, mint egy ország vezetőjére.
Mondjuk, legyen az egyik legfontosabb prioritásuk
a magas színvonalú egészségügyi ellátás biztosítása a lakosság részére.
Hogyan kezdenének hozzá?
Több kórházat építenének?
Több orvosi egyetemet indítanának?
Klinikai fejlesztésekbe fektetnének?
És ha országuk egészségügyi rendszere alapjában véve rossz állapotban volna?
Legyen szó akár az orvosok igazolatlan távollétéről,
gyógyszerhiányról, vagy alacsony színvonalú ellátásról.
Akkor hol kezdenék?
Én menedzsment-tanácsadó vagyok,
és az utóbbi három évben
azon a feladaton dolgoztam,
hogyan javítsam Rajasthan, egy indiai tagállam
közegészségügyi ellátását.
A projekt során
tulajdonképpen valami nagyon lényegeset fedeztünk fel.
Több doktor, jobb infrastruktúra, klinikai fejlesztések –
ezek mind fontosak.
De semmi sem változik meg egy kulcsfontosságú tényező nélkül:
ez a motiváció.
De a motiváció trükkös dolog.
Ha vezettek csapatot, neveltek gyermeket, vagy megváltoztatták egy szokásukat,
tudják, hogy a motiváció nem terem a semmiből.
Valaminek meg kell változnia ahhoz, hogy odafigyeljenek.
És ha van egy dolog, amire emberként mindannyian odafigyelünk,
ez legbenső vágyunk a társadalom előtti kitűnésre.
Úgyhogy pontosan ezt tettük.
Eldöntöttük, hogy az állampolgárra koncentrálunk.
Az emberekre, akiket a rendszernek állítólag elsősorban szolgálnia kell.
És ma azt szeretném elmesélni önöknek,
Rajasthan hogyan alakította át gyökeresen a közegészségügyi ellátórendszerét azzal,
hogy a lakosságot használta fel motivátorként.
Rajasthan India egyik legnagyobb állama,
majdnem 80 millió lakossal.
Nagyobb, mint az Egyesült Királyság.
De a hasonlóságoknak talán itt vége is.
2016-ban, mikor a csapatom közreműködését kérték,
hogy kezdjünk el dolgozni Rajasthan közegészségügyi ellátórendszerén,
krízisállapotban találtuk.
Például az újszülött halálozási ráta –
azoknak az újszülötteknek a száma, akik életük első hónapjában halnak meg –
10-szer magasabb volt, mint az Egyesült Királyságban.
Nem csoda, hogy azt mondták a lakosok:
"Hé, én nem akarok elmenni egy közegészségügyi intézménybe."
Ha Indiában egy közegészségügyben dolgozó doktort akar felkeresni,
akkor az "EAK"-ba kell elmennie, az Egészségügyi Alapellátó Központba.
Várakozások szerint naponta legalább 40 betegnek kellene felkeresnie egy EAK-t.
De Rajasthanban négy EAK-ból
csupán egyben fordult elő ez a minimum betegszám.
Más szavakkal az emberek elveszítették a rendszerbe vetett hitüket.
Amikor mélyebbre ástunk,
rájöttünk, hogy ennek oka a felelősségre vonhatóság hiánya.
Képzeljék el.
Sudha, egy napidíjas munkás észreveszi,
hogy az egyéves kislánya
vérhasban szenved.
Úgy dönt, kivesz egy napot,
ami neki 350 rúpia, azaz 5 dollár veszteséget jelent.
Karjaiba veszi a kislányát,
és öt kilométert gyalogol az állami EAK-ba.
De a doktor nincs ott.
Úgyhogy kiveszi a következő napot is,
és visszatér az EAK-ba.
Ezúttal ott van az orvos,
de a gyógyszerész azt mondja Sudhának,
hogy elfogyott az ingyenes gyógyszer, amire jogosult,
mert elfelejtették időben újrarendelni.
Úgyhogy most a magánrendelőbe siet,
és ahogy odaigyekszik, és látja,
hogy a kislánya állapota óráról órára romlik,
nem tudja megállni, hogy ne gondoljon arra,
vajon nem kellett volna a magánrendelőbe mennie
elsőként,
és kifizetni a 350 rúpiát a vizsgálatért és a gyógyszerekért.
Senkit sem tartanak felelősnek ezért a döbbenetes rendszerhibáért.
Mindez Sudhának idejébe, pénzébe került, és el is szomorította.
És ez olyasmi, amit muszáj rendbe hozni.
Mint minden jó tanácsadó,
úgy döntöttünk, az adatalapú felmérés kell hogy legyen a kulcs
a számonkérhetőség fejlesztéséhez.
Úgyhogy látványos teljesítménykimutatásokat készítettünk,
hogy segítsünk az egészségügyi szervezet felülvizsgálati üléseit
sokkal hatékonyabbá tenni.
De semmi sem változott.
Megbeszélés megbeszélés hátán,
értekezlet értekezlet után –
semmi sem változott.
És akkor ráeszméltem.
Tudják, a közellátó rendszereket
mindig belső eljárásrendekkel irányították,
mint a felülvizsgálati ülések.
Ahogy telt az idő,
a polgárok felé való elszámoltathatóság jelentősége elsorvadt.
Miért ne emeljük vissza az állampolgárt az egyenletbe,
esetleg a feléjük tett ígéreteken keresztül?
Ez nem válthat ki motivációt?
Azzal kezdtük, amit szeretek kávézói stratégiának hívni.
Talán látták már kávézóban a következő feliratok egyikét,
amelyen ez áll:
"Ha nem kap számlát, akkor a kávé ingyen van."
A pénztárosnak tehát nincs más lehetősége,
csak hogy minden alkalommal odaadja a számlát.
Úgyhogy vettük ezt a stratégiát, és bevezettük Rajasthanban.
Együtt dolgoztunk a kormánnyal
egy országszerte 300 darab EAK felújításáról szóló programon,
és elértük, hogy a falakra közérthető üzeneteket fessenek fel a lakosságnak.
"Biztosítjuk önt, hogy minden alkalommal lesz orvosa."
"Biztosítjuk önt, hogy mindig megkapja az ingyenes gyógyszerét."
"Biztosítjuk önt,
hogy mindig elvégezzük az ingyenes kivizsgálását."
Végül választott képviselőkkel dolgoztunk együtt azért,
hogy a felújított rendelők megnyissák kapuikat;
ők megosztották a közösséggel a lakosságnak szóló ígéreteket,
nagy felhajtást csapva.
Tehát az ígéret nyilvánosságra került.
A kudarc igen kínos lenne.
A rendszernek produkálnia kellett az eredményeket.
És meg is tette.
Az orvosok elérhetősége növekedett,
a gyógyszerek rendelkezésre álltak,
és ennek eredményeként
a betegforgalom 20%-kal növekedett kevesebb mint egy év alatt.
A közegészségügyi ellátás ismét megfelelően kezdett működni.
De még mindig sok volt a tennivaló.
A változás sosem könnyű.
Egyszer egy elkeseredett orvos azt mondta nekem:
"Tényleg meg akarom változtatni a kismamaellátást a közösségemben,
de egyszerűen nincs elég ápolónő."
Az olyan személyzeti kérdésekkel, mint az ápolónők száma
azok a közigazgatási tisztviselők foglalkoznak,
akiknek az orvosok jelentenek.
Miközben az orvosok már motiváltak voltak,
a közigazgatási tisztviselők egyszerűen nem voltak érdekeltek abban,
hogy segítsenek az orvosoknak.
Ez volt az a pont, amikor a közegészségügyi hivatal vezetője,
Ms. Veenu Gupta remek ötlettel állt elő:
az összes kerület havi rangsorolásával.
Ez a rangsor értékeli az összes kerület teljesítményét
minden főbb betegség
és minden főbb eljárás tekintetében.
De most jön a legjobb rész.
A rangsort közzétettük.
Feltettük a honlapra,
feltettük a közösségi médiába,
és mielőtt ráeszméltek volna, a média is bekapcsolódott
arról szóló újságcikkekkel, hogy mely kerületek teljesítettek jól,
és melyek nem.
A rangsort nem csak arra szerettük volna használni,
hogy a legjobban és legrosszabbul teljesítő kerületekre hassunk.
A rangsorral az összes kerületet motiválni akartuk.
Úgyhogy a labdarúgó bajnokságokból merítettünk ihletet,
és háromszintű értékelési rendszert alakítottunk ki,
mely értelmében negyedévente,
ha egy kerület teljesítménye romlik,
alacsonyabb osztályba kerülhet.
De ha egy kerület teljesítménye javul,
akkor feljuthat a premier ligába.
A rangsor hatalmas siker volt.
Óriási izgalmat váltott ki,
a kerületek versenyezni kezdtek egymással, hogy ők legyenek a példaképek.
Ha belegondolnak, az egész valójában nagyon egyszerű.
Ha a teljesítményadatokat csak a menedzserük értékeli
belső szabályok alapján,
az egyszerűen nem hat eléggé ösztönzően.
De ha az adatok publikusak,
a közösség számára nyilvánosak,
az egy teljesen más helyzet.
Egyszerűen szabadjára engedi a versenyszellemet,
amely mindannyiunkban megtalálható.
Most, hogy összerakták ezt a két módszert,
a kávézói stratégiát és a nyilvános versengést,
olyan egészségügyi ellátórendszerük lett,
amely nagyságrendekkel motiváltabb a lakosság egészségének javításában.
És most, hogy sokkal motiváltabb egészségügyi rendszerük lett,
ez valójában egy olyan rendszer, amely sokkal inkább nyitott a támogatásra.
Mivel most igény van a támogatásra,
legyen szó erőforrásról, adatról vagy képességfejlesztésről.
Hadd osszak meg egy példát.
Volt egyszer egy kerületi értekezlet Ajmer kerületben.
Ez az egyik kerület, amelyik gyorsan lépdelt felfelé
a rangsorban.
Volt ott egy csapat lelkes orvos,
akik ötleteket vitattak meg arról, hogyan támogathatják jobban a csapataikat.
Az egyik doktornak továbbképzett egészségügyi dolgozói voltak,
hogy kezeljék a nővérhiány problémáját.
Egy másik doktor kreatív módon használta a WhatsAppot,
hogy információkat és ötleteket osszon meg a frontvonalban lévő dolgozóival.
Például
hol vannak a gyermekek, akik hiányoznak a védőoltás beadásáról?
Hogyan győzik meg az édesanyákat,
hogy tényleg adassák be gyermeküknek a védőoltást?
Mivel a csapatuk sokkal motiváltabb lett,
egyszerűen éheztek a támogatásra,
mivel egyre jobban akartak teljesíteni.
A sikertelen rendszereknek egyértelműen több erőforrásra és eszközre van szüksége.
De ezek nem fognak túl sok eredményt hozni,
ha először nem a motivációs kihívással foglalkozunk.
Amint a motivációs trend kezd megfordulni,
akkor térülnek meg igazán az erőforrások és az eszközök.
De még mindig nem válaszoltam meg egy fontos kérdést.
Mi történt Rajasthan közegészségügyi ellátórendszerének teljesítményével?
2016-ban, mikor a munkánk elkezdődött,
India kormánya és a Világbank
kiadott egy közegészségügyi indexet.
Rajasthan a 21 tagállam közül a 20. helyet foglalta el.
De 2018-ban,
mikor a következő rangsor megjelent,
Rajasthan mutatta az egyik legnagyobb fejlődést
India összes nagy állama közül,
négy helyet ugorva előre.
Például az egyik legnagyobb csökkenést mutatták fel
az újszülött-halálozásnál,
évente 3000 további újszülött életének megmentésével.
Általában az egészségügyi ellátórendszerek átalakítása akár évtizedekig is eltarthat.
De ez a megközelítés eredményt hozott
két éven belül.
De a legjobb dolog a következő.
Valójában semmi sem Rajasthan-specifikus abból, amit megtanultunk.
Valójában a lakosság motivátorként való felhasználásának módszere
nem is korlátozódik a közegészségügyi ellátórendszerre.
Őszintén hiszem, ha akármilyen közszolgáltatás,
akármelyik országban
nem működik megfelelően,
akkor vissza kell hozni a motivációt.
És egy nagyszerű út a motiváció kiváltására
a lakosok felé való átláthatóság növelése.
Ezt elérhetjük oktatással,
higiéniás programokkal vagy akár politikai képviselettel.
Állami iskolák nyilvánosan versenyezhetnek a tanulóik továbbtanulása alapján.
Nagyvárosok és települések a tisztaságuk alapján.
És a politikusok egy eredménymutató alapján,
amely azt mutatja, hogy pontosan mennyit javítottak a polgárok életén.
Sok elromlott rendszer van szerte a világon.
Vissza kell hoznunk a motivációjukat.
Az állampolgárok várnak.
Ma kell cselekednünk.
Nagyon köszönöm.
(Taps)