誰不愛效率？
我愛。
效率意味著用較少得到較多。
每加侖的油跑更多哩程， 每瓦特電力產生更多光線，
每分鐘說更多話。
唯一勝過「用較少得到較多」的，
就是「用無得到某事物」。
演算法、大數據、雲端， 都讓我們能用較少得到較多。
我們正在朝向 零阻力的烏托邦邁進？
還是朝向監控的惡夢邁進？
我不知道。
我感興趣的是當前。
我想要跟各位說明，
過去如何協助我們了解現在。
若要把效率的前景
和危險做一個總整，最好的方式
就是用馬鈴薯來說明。
馬鈴薯源自安地斯山脈，
透過古印加帝國傳播到歐洲去。
馬鈴薯是均衡營養的傑作。
且它有些非常有影響力的朋友。
普魯士國王腓特烈二世
是第一位熱衷馬鈴薯的人。
他相信馬鈴薯可以協助
增加健康普魯士人的數量。
普魯士人越健康，
普魯士士兵就越健康。
而一些健康的普魯士士兵
捕捉到了一位法國軍方的 藥師，叫做帕門提爾。
一開始，帕門提爾嚇壞了，
因為戰俘早上、中午、晚上
吃的都是馬鈴薯，
但他漸漸開始喜歡上了。
他認為馬鈴薯讓他變得更健康。
所以，當他被釋放時，
他自己攬起責任， 要把馬鈴薯傳到法國。
他有一些很有影響力的朋友。
班傑明·富蘭克林 建議他辦一場盛宴，
每一道菜都要用到馬鈴薯。
而富蘭克林是盛宴的貴賓。
就連法國的國王和皇后
都被說服穿戴馬鈴薯，
抱歉，我是指馬鈴薯花。
（笑聲）
國王在他的翻領上戴馬鈴薯花，
皇后則在頭髮上戴馬鈴薯花。
這個公關的點子真的很棒。
但有個問題。
對歐洲而言，馬鈴薯的效率太好了。
在愛爾蘭，它就像是個奇蹟。
馬鈴薯長得茂盛，人口也跟著成長。
但背後藏有一個風險。
愛爾蘭馬鈴薯的基因相同。
這些馬鈴薯屬於非常有效率的 品種：碼頭工人馬鈴薯。
碼頭工人馬鈴薯的問題是，
來自南美的枯萎病
只要影響了一個馬鈴薯， 就會影響到全部馬鈴薯。
英國的開採利用 和冷酷無情也有影響，
但正是因為這種單一栽培，
導致一百萬人死亡，
還有兩百萬人被迫移居。
這種植物本來應該要終結饑荒，
卻造成了最悲劇性的饑荒之一。
現今，效率的問題
沒有那麼極端，但比較長期。
它們也可能延長 本來打算要解決的禍害。
以電子醫療記錄為例。
它似乎可以解決醫生 手寫記錄的問題，
它還有一個益處，
是能為治療提供更好的資料。
但在現實上，卻意味著 電子文書工作多出很多，
現在醫生都在抱怨 他們看個別病人的時間
沒有變多，反而變少了。
迷戀效率有可能實際上 讓我們變得比較沒效率。
效率也可能會以偽陽性 （誤判為真）的形式反咬。
醫院有數百項會發出警報的裝置。
通常都是假警報。
排除假警報要花時間。
花那些時間會造成疲憊、壓力，
並且忽視真正病人的問題。
在模式辨識時也會遇到 偽陽性的狀況。
從錯誤的角度看一台校車，
可能會把它視為拳擊沙袋。
要消除錯誤辨識，
就要花寶貴的時間。
偽陰性（誤判為假）也是個問題。
演算法能學得多且快。
但它們只能告訴我們過去的狀況。
許多未來的經典得到的 是惡評，比如《白鯨記》，
或是被許多出版社拒絕，
比如《哈利波特》系列。
「試圖避免所有的浪費」 可能就是一種浪費。
但對立方複製效率時， 效率也是會變成陷阱。
以十九世紀法國的
七十五毫米大砲為例。
它是致命設計的傑作。
這種大砲每四秒鐘 就能發射一次炮彈。
但那不算什麼。
真正厲害的是它的回彈機制，
它可以返回到完全相同的位置，
不用重新瞄準。
因此大大增加有效發射的比率。
對法國來說，這似乎是下次
和德國對戰時的致勝之道。
但，預料之中，
德國也在研究類似的東西。
所以，當第一次世界大戰爆發時，
結果是戰壕交戰，
持續的時間比任何人 預期的都還久。
設計來縮短戰爭的技術的 結果卻延長了戰爭。
最大的損失可能是失去的機會。
連結買家和賣家的平台經濟
可能是很棒的投資，
在過去幾週我們已經看到了這一點。
目前還虧損數億美金的公司
能透過公開上市造出億萬富翁。
但真正困難的發明，
是物理和化學的發明。
這些發明代表更高的風險。
它們可能會因為 硬體的難度而失去機會。
擴大物理或化學發明規模的難度
要比軟體發明的難多了。
想想電池。
可攜式裝置和電動汽車用的鋰電池
基於三十年前的原理。
現今有多少手機電池
充一次電就能用一整天？
沒錯，硬體很難做。
切斯特·卡爾森在 1938 年提出的
靜電複印原理的專利
就花了超過二十年才被應用，
全錄到 1959 年
才推出 Xerox 914 型影印機。
（全錄的前身）Haloid 是位在 紐約州羅徹斯特的勇悍小公司，
大部分企業不會容許它的歷程。
一次又一次失敗，
其中一個特殊的問題是火。
事實上，當 914 終於推出時
還配備了叫做焦痕清除器的裝置，
事實上是個內建的小型滅火器。
我對所有這些問題的答案是： 受啟發的無效率。
資料和測量是很重要， 但光有它們還不夠。
留些空間給人類直覺和人類技能。
受啟發的無效率有七個面向。
第一，走緩慢的長路，接納機緣巧合。
轉錯彎也可能會有豐富的產出。
有次我在探勘密西西比東岸時
轉錯了彎。
當時我駛近一座 橫越這條大河的收費橋，
收費員說我不能回頭。
所以我付了五十分錢—— 那是當時的價格——
我到了愛荷華州的馬斯卡廷。
我幾乎沒聽過馬斯卡廷，
結果它卻是個很迷人的地方。
馬斯卡廷有一些世界上 最豐富的河蚌繁殖地。
一世紀前，全世界三分之一的鈕扣
是在馬斯卡廷生產的，
一年十五億美金。
現在僅存的工廠也已關閉，
但當地仍然有一座 珍珠鈕扣產業博物館，
是世界上最奇異的現象之一。
但鈕扣才是開端。
在馬斯卡廷有一間房子，
1986 年，中國的未來國家主席
以農業代表團成員的 身分住在那裡。
這間房子現在是中美友誼屋，
也是中國遊客的朝聖地。
我怎麼可能預見這些？
（笑聲）
第二，從沙發上站起來。
有時，用困難的方式做事 反而是更有效率的。
想想物聯網。
可以控制燈光的確很好，
設定自動調溫器， 甚至用吸塵器清理房間，
都可以坐著完成。
但醫學研究顯示
瞎忙、站起來、走一走
事實上對心臟有益，
對心臟和腰圍都好。
第三，從你的錯誤中找到好處。
富有想像力的事故
可以發展造出很棒的做法。
泰德·萊斯基是林肯中心 大都會歌劇院的建築師，
他在畫草圖時，一些 白色墨水灑到他的圖上。
其他人可能就只會把圖丟了，
但萊斯基得到靈感，製造出了 一盞光芒四射的枝形吊燈，
可能是整個二十世紀 這類吊燈中最著名的一盞。
第四，有時試試困難的方式。
不要那麼流暢可能會更有效率。
心理學家稱之為有益的困難。
用鍵盤來做細節筆記，
似乎是理解講師 講述之內容的最佳方式，
可以再逐字回顧。
然而，研究顯示 當我們必須要簡短省寫時，
當我們必須要把講師的話做整理時，
當我們用筆在紙上記筆記時，
我們是在處理那些資訊。
我們在把資訊變成自己的，
我們的學習會更主動許多，
遠勝於只是把聽到的話抄寫下來。
第五，透過多樣性獲取擔保。
單一栽培可能會致命。
記得馬鈴薯嗎？
它一直很效率，直到不再如此。
多樣性也適用於組織。
軟體可以判斷出是什麼因素
讓組織中的人過去很成功。
這些資訊有時對篩選員工很有用。
但要記住環境時時刻刻在變，
而軟體，篩選軟體無法判斷，
我們也無法判斷
誰在未來有用。
我們得要補足演算法 告訴我們的資訊，
做法是用直覺以及尋找
不同背景和不同前景的人。
第六，以備用品和人類技藝來擔保。
為什麼兩架波音 737 Max 會墜毀？
我們仍然不知道全部的詳情，
但我們知道如何預防未來悲劇。
我們需要不只一個獨立的系統。
如果一個系統失靈， 其他的系統能夠取代它。
我們也需要熟練的操作員來救援，
那就表示需要經常性的訓練。
第七，做理智的揮霍。
湯瑪斯·愛迪生是電影業的先鋒，
也是照相技術的先鋒。
沒人比愛迪生更有效率，
但他的成本削減失敗了。
他的經紀人僱用所謂的效率工程師，
他建議愛迪生
多利用已經拍攝的電影膠片，
少重拍，以節省費用。
愛迪生是天才，
但他不了解電影長片的新規則
和失敗成了（省錢）成功的代價。
另一方面，一些偉大的導演，
如艾瑞克·馮史卓漢，則恰恰相反。
他們是一流的劇作家，
史卓漢還是個讓人難忘的演員。
但他們無法控制在預算之內。
那不是永續的做法。
是歐文·托爾伯格這位 有直覺的天才前任秘書
達到了理智的揮霍。
一開始是在環球，接著是在米高梅，
成為理想的好萊塢製片。
總結一下，要能真正有效率，
我們需要把無效率做最佳化。
最短的路徑可能是曲線
而不是直線。
查爾斯·達爾文了解這一點。
當他遇到困難的問題時， 他用小徑做成一個迴路，
在他家後面建造了一條沙道。
有生產力的路徑可以是實體的， 就像達爾文的一樣，
或是虛擬的，
或是我們原訂路線所未預料的繞路。
太有效率可能會削弱效率。
但一點點受啟發的 無效率可以強化效率。
有時，向前的最佳路徑，
是順著一個圓。
謝謝。
（掌聲）