Кто помнит этот печально известный контейнер из пенопласта?
(Аплодисменты)
Он изменил меня, он изменил мою компанию,
с него и началась история о том,
как противники могут быть вашими лучшими союзниками.
Ещё в конце 80-х
этот контейнер для Биг Мака был символом мусорного кризиса.
Люди были очень злы.
Например, тысячи студентов,
молодых студентов со всего мира присылали письма, обвиняя Макдоналдс,
потому что мы в то время использовали миллионы контейнеров.
Никто в Макдоналдсе ничего не знал об экологически чистой упаковке,
включая меня.
В течение 10 лет
я отвечал за логистику и водителей грузовиков.
И вдруг ко мне приходит мой босс
и говорит: «Слушай, мы хотим, чтобы ты сохранил этот контейнер для компании
и возглавил усилия по сокращению отходов в Макдональдсе».
Я посмотрел на него и спросил:
«А что такое полистирол?»
Всё это звучало интригующе для меня,
потому что это возвращало меня к моим корням.
Я вырос в конце 60-х–начале 70-х,
во времена огромных социальных потрясений в Соединённых Штатах.
Я жил на одной волне с протестами, сидячими забастовками,
антивоенными настроениями
и чувствовал необходимость не доверять властям.
Но когда я поступил в университет,
я понял, что не собираюсь этим зарабатывать на жизнь.
Вся моя активность прекратилась,
и мой активистский дух отправился в спячку.
Нужно было зарабатывать,
так что я увлёкся бизнесом.
А теперь эти студенты, которые против загрязнения,
которые посылали письма протеста в Макдональдс,
напомнили мне о том, каким я был 20 лет назад.
Они ставят под сомнение власть.
Только теперь это — я.
(Смех)
Я — шеф белых воротничков.
Я тот, кто представляет власть.
Тогда возникала эта новая тема,
корпоративная социальная ответственность,
позже названная корпоративной устойчивостью,
и теперь у меня был шанс внести свой вклад.
Этот путь начался,
когда Макдональдс пришёл к соглашению
с Фондом защиты окружающей среды,
общественной организацией,
основанной на принципе «подать в суд на ублюдков».
Поэтому я думал,
а что они думают обо мне и моей команде?
Когда я впервые встретил Ричарда Денисона —
он был старшим исследователем в фонде —
я был очень обеспокоен.
Я думал, что он защитник природы,
и он думает, что меня волнуют только деньги.
Итак, мы хотели получить от фонда решения, пригодные для внедрения.
И мы сделали логичный ход.
Мы устроили их готовить гамбургеры в наших ресторанах.
Представьте себе Ричарда,
который, кстати, доктор наук по физике,
и вот он пытается сделать гамбургер,
надо брызнуть две капли кетчупа, одну горчицы,
положить соленья и лук, перейти к следующему,
и всё это делать быстро.
И знаете, что? Он не мог сделать это правильно весь день.
Он был расстроен.
А я был так впечатлён,
потому что он пытался понять наш бизнес.
Далее, люди фонда думали,
что многоразовая тара — это святой Грааль для нашего бизнеса.
Я и моя команда тоже думали об этом.
Нужно много места, лишний беспорядок,
работа замедляется.
Но мы не отвергли идею.
Мы выбрали ресторан вне столицы, мы зашли в заднюю комнату.
Посудомоечная машина барахлит,
выплёвывает грязную посуду.
На кухне грязь и полумрак.
По сравнению с работой в Макдоналдсе,
где чистота и порядок,
они смогли увидеть разительное отличие.
Мы также засели в ресторане — в Макдональдсе — на весь день
и смотрели, как едят клиенты.
Их поведение.
В итоге многие клиенты ушли с едой,
ушли с напитками.
И в фонде пришли к собственному выводу,
что эта многоразовая тара нам не подходит.
Но у них было много идей, которые сработали.
И мы никогда бы не придумали их сами,
без команды фонда.
Моей любимой идеей был переход с белого пакета
на коричневый пакет.
Мы использовали белый пакет.
Исходный материал для него
отбеливался хлорсодержащими химикатами.
Но они предложили использовать неотбеленный пакет,
без химикатов,
из вторично переработанного сырья,
в основном из гофроящиков для грузов.
В итоге — пакет крепче, волокно прочнее
и это не стоило нам больше денег.
Результат беспроигрышный.
Ещё одна была у них идея —
уменьшить наши салфетки на один дюйм.
И делать их из переработанной офисной бумаги.
Я подумал: один дюйм — не проблема.
Мы это сделали, и это сократило отходы на три миллиона фунтов в год.
Шестнадцать тысяч деревьев за год были спасены.
(Аплодисменты)
Что было действительно круто, это то, что мы заменили ярко-белую салфетку,
потому что переработанный материал становился серым и пёстрым.
И мы сделали такой вид у салфеток,
согласовав всё это с клиентами.
В результате я пришёл к тому, что я получаю удовольствие
от работы с командой фонда.
У нас было много обедов, вечерних дискуссий,
мы вместе играли в мяч.
Мы стали друзьями.
И вот тогда я усвоил урок жизни.
Что все эти крестоносцы из общественных организаций
ничем от меня не отличаются.
Они беспокоятся, у них есть энтузиазм,
но мы не отличаемся.
У нас было шестимесячное партнёрство,
которое в итоге привело к созданию плана сокращения отходов из 42 пунктов.
Уменьшить, повторно использовать, переработать.
Мы измеряли это в 90-х годах,
и за 10 лет мы сократили отходы на 300 миллионов фунтов.
Теперь, если вам интересно о том полистирольном контейнере —
да, мы его выбросили.
Но, к счастью, у меня всё ещё была работа.
Это партнерство было настолько успешным,
что мы решили повторно использовать эту идею работать с критиками.
Сотрудничать с ними по решениям,
которые могли бы работать для общества и для бизнеса.
Но может ли эта идея сотрудничества
работать с разными оппонентами?
И по вопросам, которые мы прямо не контролируем.
Например, права животных.
Теперь о правах животных.
Очевидно, это о том, чтобы не использовать животных для мяса.
Макдональдс, наверное, крупнейший покупатель мяса
в сфере общественного питания.
Так что здесь есть очевидный конфликт.
Но я подумал, что будет лучше
пойти в гости и поучиться у самых шумных и неугомонных критиков,
которые были у нас в то время, —
это Генри Спира, глава Международной организации по правам животных,
и Питер Сингер,
автор книги «Освобождение животных»,
которая считается современным трактатом о правах животных.
Я читал её, чтобы подготовиться,
я пытался понять его мышление,
признаю, это было тяжело,
из меня веган не получился,
моя компания не пошла по этому пути.
Но я думал, что мы могли бы многому научиться.
Поэтому я назначил встречу за завтраком в Нью-Йорке.
Помню, как я сел, стал готовиться,
решил, что не буду заказывать то, что я люблю,
то есть бекон, колбасу и яйца.
(Смех)
Просто ограничусь выпечкой.
Но я должен признать,
что я ожидал жёсткой дискуссии,
однако этого не произошло.
Генри и Питер были сама любезность,
они были внимательны, умны, задавали хорошие вопросы.
Я им рассказал, как это тяжело для Макдональдса —
заботиться о животных,
потому что наши прямые поставщики делают только мясные котлеты.
Животные полностью вне нашего влияния.
Собеседники были очень чуткими.
И хотя мы были прямыми оппонентами
в смысле миссий наших организаций,
я чувствовал, что многому научился.
Самое главное, они дали мне потрясающую рекомендацию.
Они сказали:
«Вам следует поработать с доктором Тэмпл Грандин».
В то время я не знал её.
Но я вам скажу, что это
самый известный специалист по поведению животных и тогда, и сейчас.
Она знает, что их волнует и как они ведут себя, попав в помещение.
В итоге я встречаюсь с ней,
и она оказывается самый лучший тип критика,
в том смысле, что она просто любит животных,
хочет защитить их,
но она также понимает реальности мясного бизнеса.
Всегда буду это помнить —
я никогда в жизни не был на скотобойне —
и вот я еду с ней в мою первую поездку.
Я не знал, чего ожидать.
Мы обнаруживаем, что у забойщиков скота в руках электрические штыри,
которыми они тычут почти в каждое животное.
Мы оба потрясены, она дергается туда и сюда,
надо было видеть,
она говорит: «Этого не может быть,
это неправильно, могли бы использовать флажки,
могли бы переделать загоны для нормальных условий».
В общем, я познакомил Тэмпл с поставщиками,
чтобы выработать стандарты, методические рекомендации
и способы оценить её идеи реализации благополучия животных.
Мы наметили это на следующие несколько лет.
Всё это стало интегрированным, всё это стало обязательным.
Кстати, два наших поставщика потеряли бизнес,
так как не соответствовали стандартам.
И самое главное,
наши стандарты в итоге были приняты всей отраслью.
Этих животных больше не бьют током.
А как насчёт других проблем, в которых нас обвиняют?
Вроде вырубки лесов.
Для этого вопроса, я всегда думал,
существуют политики и правительство, это их роль.
Никогда не думал, что это на меня свалится.
Но я помню, как в начале апреля 2006 года
я открыл свой смартфон
и почитал об активистах Гринпис,
десятками возникающих в Великобритании,
в костюмах цыплят,
завтракающих в Макдональдсе
и приковывающих себя к стульям и столам.
Они привлекли много внимания,
в том числе и моего.
И меня заинтриговал их последний отчёт,
который назывался «Доедая Амазонку».
Кстати, соя является ключевым ингредиентом куриного корма,
и в этом связь с историей в Макдоналдсе.
Поэтому я позвонил своим друзьям из Всемирного фонда дикой природы,
я позвонил в Общество сохранения природы
и вскоре я узнал, что отчёт Гринпис был точным.
Итак, я собрал внутреннюю поддержку,
и на следующий день после этой кампании
я им позвонил
и сказал: «Мы согласны с вами».
Также я сказал им: «Как насчёт совместной работы?»
И через три дня, чудесным образом,
четыре человека из Макдоналдса,
четыре человека из Гринпис,
мы встречаемся в лондонском аэропорту Хитроу.
И я должен сказать, первый час был напряжённым,
не хватало доверия среди присутствующих.
С другой стороны, все собрались вместе,
потому что каждый из нас хотел спасти Амазонку.
И во время обсуждений
вы не могли бы определить,
кто был из Гринпис, а кто был из Макдоналдса.
Одна из лучших идей, которые мы воплотили,
было наше совместное путешествие по Амазонке в течение девяти дней
на самолёте Гринпис и на лодке Гринпис.
Я всегда буду помнить
то путешествие мечты на сотни миль к западу от Манауса,
столицы Амазонии.
Эта первозданная красота,
там нет следов человека, там нет дорог,
ни одного провода, ни одного дома.
Вы можете поехать на восток от Манауса
и увидеть откровенное уничтожение тропических лесов.
В итоге это невероятное сотрудничество дало выдающиеся результаты.
Работая вместе,
мы привлекли более десятка других ритейлеров и поставщиков
к сотрудничеству.
И, кстати, в течение трёх месяцев
наша индустрия объявила мораторий
на эти сплошные вырубки.
Сами Гринпис об этом заявили как о впечатляющем снижении вырубки лесов,
и всё это до сих пор действует.
Вы думаете, эти виды сотрудничества, о которых я рассказал,
были бы сегодня обычным делом.
Но это не так.
Когда кто-то подвергся резкой критике,
обычная реакция — отрицать и оттолкнуть,
выдать какое-то неубедительное заявление,
и на этом всё останавливается.
А я считаю, что альтернатива на самом деле мощная.
Я имею в виду, что не надо решать всё сразу,
ещё многое предстоит сделать,
но эта идея работы с критиками
и попытки сделать больше пользы для общества,
что хорошо и для бизнеса,
поверьте мне, это всё возможно.
Но это начинается с идеи,
что вам нужно предположить у ваших критиков лучшие намерения.
Точно так же, как и вы имеете самые лучшие намерения.
И потом, во-вторых,
не обращать внимания на тактику переговоров.
Признаюсь, мне не нравилось многое в тактике,
используемой в моей компании.
Вместо этого надо сосредоточиться на правде,
как поступить правильнее,
что говорит наука, каковы факты.
И, наконец, я бы сказал,
дайте критикам ключи.
Покажите им потайную комнату.
Приведите их туда, не скрывайте детали,
потому что если вы хотите союзников и поддержки,
вы должны быть открытыми и прозрачными.
Будь вы начальник белых воротничков,
будь вы защитник природы,
каждый раз, когда вас критикуют,
идите навстречу, слушайте, усваивайте.
Вы станете лучше, ваша организация станет лучше,
а попутно у вас появится несколько хороших друзей.
Спасибо.
(Аплодисменты)