Como a Netflix mudou o entretenimento — e para onde se dirige

A Netflix mudou o mundo do entretenimento, primeiro com a distribuição de DVDs por correio, depois com o "streaming" e mais uma vez com programas originais sensacionais como "Orange Is the New Black" e "Stranger Things", mas não sem assumir a sua quota parte de riscos. Nesta conversa com o curador do TED, Chris Anderson. o cofundador e CEO da Netflix, Reed Hastings, analisa a audaciosa cultura interna da empresa, o poderoso algoritmo que alimenta as suas recomendações, os 8 mil milhões de dólares de investimento em conteúdo este ano, as suas atividades filantrópicas de apoio à educação inovadora e muito mais.

Chris Anderson: Há muito que
me sinto fascinado e maravilhado

por tantos aspetos da Netflix.

Vocês são cheios de surpresas,
se o posso dizer.

Uma dessas surpresas foi
há uns seis anos, segundo creio.

Aí, a empresa estava
a sair-se muito bem,

mas era, basicamente,
um serviço de "streaming"

para os filmes e séries de TV,
de terceiros.

Vocês convenceram Wall Street
de que tinham razão para mudar

e, em vez de enviarem DVDs
às pessoas, iam fazê-lo por "streaming".

Vocês estavam a crescer
como ervas daninhas,

tinham mais de 6 milhões de assinantes
e taxas de crescimento saudáveis.

Porém, escolheram aquele momento
para tomar uma decisão enorme,

de apostar todas as cartas da empresa.

Qual foi essa decisão, e o que a motivou?

Reed Hastings: Todos os canais por cabo

começaram sempre
com o conteúdo de terceiros

e depois passaram a produzir
o seu conteúdo original.

Então, já tínhamos essa ideia
há algum tempo.

Na verdade, tentámos começar
com conteúdo original em 2005,

quando só operávamos com DVD
e comprávamos filmes no Sundance;

publicámos "Sherrybaby",
com Maggie Gyllenhaal, em DVD...

Éramos um pequeno estúdio.

Mas não funcionou porque tínhamos
uma escala pequena.

Depois, como disseste, em 2011,

Ted Sarandos, o meu parceiro na Netflix
responsável pelo conteúdo,

ficou muito entusiasmado
com "House of Cards".

Na época custou 100 milhões de dólares,

foi um investimento fantástico

e competia com a HBO.

E esse foi o primeiro sucesso
que ele escolheu.

CA: Mas era uma percentagem significativa
da receita da empresa, na época.

Como é que podiam ter a confiança
de que iria valer a pena?

Se se tivessem enganado,

poderia ser realmente
devastador para a empresa.

RH: Sim, não tínhamos a certeza.
Quer dizer, isso é que era tenso.

Estávamos tipo: "Que m...!"
Não posso dizer isso.

Sim, foi assustador.

(Risos)

CA: E não era só produzir conteúdo novo.

Se entendi bem, com isso
vocês introduziram a ideia

de "maratona".

Não era bem "Vamos produzir estes
episódios e criar 'suspense' "

— bum! — tudo ao mesmo tempo.

Essa forma de consumo
não tinha sido testada.

Porque é que arriscaram?

RH: Bem, nós crescemos a distribuir DVDs.

E havia séries e coletâneas em DVD.

Todos nós tínhamos a experiência
de assistir aos melhores conteúdos da HBO

em DVD: próximo episódio,
próximo episódio.

E foi isso que nos fez pensar:

"Uau, com conteúdo em episódios,
especialmente em série,

"é muito poderoso ter
todos os episódios de uma só vez".

Isso é algo que a TV linear
não consegue fazer.

Então essas duas coisas
foram muito positivas.

CA: Então, esse cálculo funcionou tão bem

que uma hora gasta a ver
"House of Cards"

era mais lucrativa para vocês

que uma hora a ver
conteúdo licenciado de outros?

RH: Sabes, como trabalhamos
por subscrição,

não precisamos de mapear a esse nível.

Então é uma questão
de fortalecer a marca,

para que mais gente queira subscrever.

E "House of Cards" fez isso, sem dúvida,

porque então muitas pessoas
falavam sobre isso

e associavam aquela marca a nós,

enquanto que "Mad Men",
uma ótima série da AMC,

não era associada à Netflix,

mesmo que a vissem na Netflix.

CA: Então, vocês incluíram
todas essas séries notáveis,

"Narcos", "Jessica Jones",
"Orange is the New Black", "The Crown",

"Black Mirror", a minha preferida,

"Stranger Things", e outras.

E então, para o próximo ano,

o nível de investimento
que estão a planear em novo conteúdo

não são 100 milhões de dólares.

Quanto é?

RH: Cerca de 8 mil milhões de dólares
para todo o mundo.

E não é suficiente.

Há tantos programas ótimos
em outros canais.

Então, temos um longo caminho a fazer.

CA: Mas 8 mil milhões de dólares...

isso é muito mais que qualquer outro
administrador de conteúdo, neste momento?

RH: Não, a Disney está nesse patamar,

e se eles adquirirem a FOX,
serão ainda maiores.

Então, realmente, isso ocorre globalmente,

e não é tanto quanto parece.

(Risos)

CA: Mas, claro, vendo Barry Dillers
e outros do mercado dos "media",

parece que essa empresa surgiu do nada

e realmente revolucionou o mercado.

Como se um dia a BlockBuster dissesse:

"Vamos fazer vídeos da Blockbuster",

e seis anos depois
fosse tão grande como a Disney.

Quero dizer, isso nunca teria acontecido
e, ainda assim, aconteceu.

RH: Isso é que é lixado na Internet,
ela move-se rápido, sabes?

Tudo ao nosso redor move-se rápido.

CA: Quer dizer, deve haver
algo invulgar na cultura da Netflix

que permite que seja tão audaciosa,
não vou dizer "imprudente",

audaciosa, decisões muito bem pensadas.

RH: Sim, absolutamente.

Nós tivemos uma vantagem,
nascemos do DVD

e sabíamos que ele seria temporário.

Ninguém achou que ficaríamos
100 anos a enviar discos.

Então, ficamos paranoicos
em relação ao que vem a seguir,

e isso faz parte do carácter de base,

e é uma preocupação
com o que vem a seguir.

Então essa é uma vantagem.

E a nossa cultura é ampla no que toca
à liberdade e responsabilidade.

Orgulho-me de tomar o mínimo possível
de decisões num trimestre.

E estamos cada vez melhores nisso.

Algumas vezes passo um trimestre inteiro

sem tomar nenhuma decisão.

(Risos)

(Aplausos)

CA: Mas há coisas realmente
surpreendentes nos teus funcionários.

Por exemplo, vi uma pesquisa.

Parece que os funcionários da Netflix,
comparados com os seus colegas,

são basicamente os mais bem pagos
por serviços equivalentes.

E os que menos querem sair.

E se pesquisarmos no Google
sobre o "culture deck" da Netflix,

vemos uma lista surpreendente
de advertências aos teus empregados.

Fala-nos de algumas delas.

RH: Bem, na minha primeira empresa,
éramos obcecados pelo processo.

Isto foi nos anos 90.

E sempre que alguém cometia um erro,

tentávamos implementar um processo

para garantir que aquele erro
não aconteceria de novo.

Uma orientação muito reativa.

E o problema é que tentamos
tornar o sistema à prova de imbecis.

E no fim só imbecis queriam trabalhar lá.

Então, claro, o mercado mudou,

no caso foi de C++ para Java,
mas sempre há alguma mudança,

e a empresa não conseguiu adaptar-se

e foi adquirida
pelo nosso maior concorrente.

Então, com a Netflix, eu estava
muito focado em não ter processos,

mas sem ter o caos.

Então, desenvolvemos
todos esses mecanismos:

pessoas altamente talentosas, alinhamento,

falar abertamente,
partilhar informação...

internamente as pessoas ficam
espantadas com tanta informação:

todas as estratégias centrais, etc.

Somos tipo uma "anti-Apple".
Sabe como eles compartimentalizam?

Nós fazemos o oposto:
todos têm todas as informações.

Com isso tentamos construir
um senso de responsabilidade nas pessoas

e a capacidade de fazer coisas.

Fiquei a saber agora que estão sempre
a ser tomadas grandes decisões,

eu não sabia disso, o que é ótimo.

E em geral elas são boas.

CA: Então tu acordas
e fica a saber pela Internet.

RH: Às vezes.

CA: "Oh, acabámos de lançar na China!"

RH: Bem, essa seria uma das grandes.

CA: Mas permites que os funcionários
determinem o seu período de férias e...

É só um...

RH: Claro, isso é
bem simbólico, as férias,

porque a maioria das pessoas faz isso
na prática, de qualquer forma.

Mas sim, há muita liberdade.

CA: E coragem, tu pedes isso
como um valor fundamental.

RH: Sim, queremos
que as pessoas digam a verdade.

E dizemos: "Discordar
em silêncio é desleal".

Não é fixe deixar passar
alguma decisão sem dar o seu palpite

e, habitualmente, registá-lo.

E estamos bem focados
em obter boas decisões

através do debate que sempre ocorre.

E tentamos que ele não seja intenso,
do tipo gritar uns com os outros...

nada desse tipo.

É realmente a curiosidade
a mover as pessoas.

CA: Vocês parecem ter
outra arma secreta na Netflix,

uma vasta e valiosa coleção de dados,

uma expressão que ouvimos
bastante esta semana.

Vocês em geral adotam
pontos de vista surpreendentes

em relação à construção
de algoritmos inteligentes na Netflix.

Já mostraste o teu algoritmo
ao mundo e disseste:

"Ei, alguém consegue fazer melhor
do que esta recomendação que temos?

"Se conseguir, pagamos
um milhão de dólares".

Pagaste um milhão a alguém,
porque era 10% melhor que o teu?

RH: Isso mesmo.

CA: Foi uma boa decisão?
Farias isso de novo?

RH: Sim, foi muito empolgante,
na época, foi por volta de 2007.

Mas não fizemos isso de novo.

Claro, é uma ferramenta
muito especializada.

Pensa nisso como um golpe de sorte
no momento oportuno,

mais do que como uma regra geral.

Nós investimos muito nos algoritmos,

para apresentar o conteúdo certo
para as pessoas certas

e tentar deixá-lo fácil
e divertido de explorar.

CA: E há uns anos, vocês fizeram
um desvio realmente interessante.

Vocês costumavam perguntar às pessoas:
"Aqui estão dez filmes. O que acha?

"Quais são os seus favoritos?"

E então tentavam casar esses filmes
com recomendações para os próximos.

E depois mudaram. Fala-me disso.

RH: Claro.

Todos davam cinco estrelas
à "A Lista de Schindler",

e três estrelas a "Comendo Até ás Natas",
de Adam Sandler.

Mas, na verdade,
ao reparar no que viam,

era quase sempre Adam Sandler.

Então, quando somos metacognitivos
em relação à qualidade ao dar uma nota,

é como se fosse o nosso "eu ideal".

E funciona bem melhor,
para agradar às pessoas,

olhar para as escolhas
que elas realmente fazem,

as suas preferências reveladas pelo quanto
elas apreciam pequenos prazeres.

CA: Certo, quero falar
um pouco sobre isso,

porque isso parece-me muito importante

não só para a Netflix,
para a Internet como um todo.

A diferença entre os valores aspiracionais

e os valores revelados.

Tu, brilhantemente, não deste
muita atenção ao que as pessoas disseram,

observaste o que elas faziam
e descobriste coisas como:

"Uau, nunca pensei que iria gostar
de um programa sobre receitas horríveis,

chamado 'Nailed It!'"

RH: "Nailed It!" Isso mesmo.

CA: É hilariante, mas eu jamais
me teria lembrado daquilo.

Mas não há riscos

se essa abordagem de apostar
só nos valores revelados for longe demais?

RH: Bem, nós sentimo-nos bem
em fazer as pessoas felizes.

Às vezes só queremos descontrair
e assistir a um programa como "Nailed It!"

É engraçado, não é irritante.

Outras vezes, as pessoas
querem ver filmes bem intensos.

"Mudbound - As Lamas do Mississípi"
foi indicado ao Óscar,

é um filme ótimo, muito intenso.

E tivemos mais de 20 milhões de horas
de visualizações de "Mudbound",

muitíssimo mais do que
se estivesse nos cinemas

ou qualquer outra forma de distribuição.

Então, temos alguns doces, sim,
mas temos muitos legumes.

E sabes, se houver uma ementa variada,
tem uma dieta saudável.

CA: Mas... sim, sem dúvida.

Mas não acontece que os algoritmos
nos afastam habitualmente dos legumes

e nos aproximam dos doces,
se não tivermos cuidado?

Há pouco tivemos uma palestra
sobre como os algoritmos do YouTube,

apenas por serem mais inteligentes,

tendem a direcionar as pessoas
a conteúdos mais radicais ou específicos.

Imagino facilmente
que os algoritmos da Netflix,

baseando-se apenas nos valores revelados,
iriam gradualmente...

RH: Sim, decaírem muito...

CA: Estaríamos todos a assistir
a pornografia violenta ou algo assim.

Ou algumas pessoas estariam.

(Risos)

Eu não!

Sou filho de um missionário,
nem penso nessas coisas.

Mas...

(Risos)

Mas seria possível, certo?

RH: Na prática, você está certo,
não se pode confiar nos algoritmos.

É um misto de julgamento
e do que apresentamos,

e somos um serviço com curadoria,
ao contrário do Facebook e YouTube,

então temos um conjunto
de questões mais fáceis:

quais são os bons filmes
e séries que adquirimos?

Mas dentro disso,
o algoritmo é uma ferramenta.

CA: Mas como? John Doerr falou
recentemente sobre medir o que importa.

Como um negócio,
o que importa, presumo eu,

é fundamentalmente aumentar
o número de subscritores.

Quero dizer, essa é a sua única vantagem.

Se o número de subscritores subiu
apenas por verem a Netflix por mais tempo,

isso vai fazê-los renovar a assinatura?

Ou tem mais a ver com ter programas

que não ocupam tanto tempo,

como assistir toda a temporada
de "Nailed It!" ou algo assim?

Mas aprofundando isso, para que pensem:

"Foi enriquecedor, extraordinário,

"estou muito feliz por ver
isto com a minha família".

Não há aí uma versão do modelo de negócio

que teria menos conteúdo,
mas mais conteúdo impressionante,

possivelmente mais conteúdo inspirador?

RH: As pessoas escolhem
conteúdos inspiradores.

Acho que tens razão,
quando as pessoas falam na Netflix,

falam sobre os programas
que as emocionam:

"13 Reasons Why" ou "The Crown".

E esse é um impacto enorme e positivo,

incluindo para o aumento
de subscritores que citaste,

esses programas grandes, memoráveis.

Mas queremos oferecer variedade.

Não queremos ver a mesma coisa
todas as noites, por mais que gostemos;

queremos experimentar coisas diferentes.

E não vimos exemplos

de uma tendência para os teus exemplos
de violência pornográfica.

Em vez disso, temos muitas visualizações
num espetro amplo...

"Black Mirror": estamos a filmar
a quinta temporada.

E foi um programa com dificuldades
quando estava só na BBC.

E com a distribuição por "streaming",

é possível fazer programas maiores.

CA: Estás a dizer que as pessoas
tanto podem ficar viciadas nos anjos

como nos demónios.

RH: Sim, e de novo, tentamos
não pensar em termos de vício,

pensamos em termos de:

o que fazermos com o tempo
e quando quisermos relaxar?

Podemos ver TV, jogar videojogos,
ver vídeos no YouTube,

ou ver a Netflix.

E se formos tão bons quanto podemos ser
e tivermos uma variedade de estilos,

seremos escolhidos com maior frequência.

CA: Mas há pessoas na vossa organização

que observam regularmente
os impactos reais

desses algoritmos brilhantes
que vocês criaram.

Só para validar a realidade:

"Temos a certeza que é nesta direção
que queremos ir?"

RH: Sabes, acho que aprendemos.

E precisamos de ser humildes e dizer:
"Não há uma ferramenta perfeita".

O algoritmo é uma parte,
a forma como contratamos o conteúdo,

a nossa relação com as sociedades.

Então podemos olhar
para ele de várias formas.

Então, se ficarmos presos em aumentar
o número de visualizações

ou o número de subscritores,

dificilmente vamos conseguir crescer
e tornarmo-nos na empresa que queremos.

Então pensa em múltiplas
medidas de sucesso.

CA: Falando em algoritmos,
surgiram algumas questões:

tu estiveste na direção do Facebook,

e acho que fizeste alguma mentoria
para o Mark Zuckerberg...

O que deveríamos saber
sobre Mark Zuckerberg que não sabemos?

RH: Bem, muitos conhecem-no ou já o viram.

Quer dizer, ele é
um ser humano fantástico,

realmente de primeira classe.

E as redes sociais, essas plataformas,
seja o YouTube ou o Facebook,

estão claramente
a tentar crescer rapidamente.

E a usar todas as novas tecnologias.

Quer dizer, ontem estávamos
a falar sobre ADN impresso,

e é assim: pode ser fantástico
ou pode ser horrível.

E qualquer nova tecnologia...

quando a televisão se popularizou
nos EUA nos anos 60,

chamavam-lhe um "imenso desperdício",

e dizia-se que a televisão
iria deteriorar a mente de todos.

Acontece que a mente de todos ficou bem.

Houve alguns ajustes,

mas pensa nisso como...
ou eu penso nisso como:

todas as novas tecnologias
têm prós e contras.

E, nas redes sociais,
estamos agora a perceber isso.

CA: Qual é a prioridade,
para a direção do Facebook,

de encaminhar
algumas dessas questões?

Ou na verdade é a crença

de que a empresa tem sido criticada
de forma totalmente injusta?

RH: Ah, não é totalmente injusta.

E o Mark está a conduzir a tarefa
de corrigir o Facebook.

Ele é muito dedicado em relação a isso.

CA: Reed, quero falar
sobre outra paixão tua.

Tu deste-te muito bem
com a Netflix, és um multimilionário,

e gastaste muito tempo e, sem dúvida,
dinheiro, no ensino.

RH: Sim.

CA: Porquê essa paixão
e o que estás a fazer em relação a isso?

RH: Quando saí da Faculdade, fui dar
aulas de Matemática no secundário.

Então, quando me dediquei aos negócios
e me tornei um filantropo,

acho que fui atraído pelo ensino

e tentei fazer a diferença nessa área.

E a principal coisa que percebi

foi que os educadores querem trabalhar
com outros educadores

e criar diversos ambientes
únicos para as crianças.

Precisamos de muito mais variedade
do que a que temos no sistema educativo,

e muito mais organizações
centradas nos educadores.

Então o complicado, agora nos EUA,

é que a maioria das escolas
têm uma direção local

e precisam de satisfazer
todas as necessidades da comunidade,

e, na verdade, o que precisamos
é de muito mais variedade.

Então nos EUA há
um modelo de escola pública

chamado escola "charter",
dirigida por ONGs.

E é isso que me desperta a atenção,

podemos ter escolas dirigidas por ONGs,

mais focadas na missão,
dando apoio aos educadores.

Estou na direção da escola charter KIPP,

uma das maiores redes.

São 30 mil crianças por ano que recebem
uma educação muito estimulante.

CA: Dá-me uma ideia
de como uma escola deveria ser.

RH: Depende da criança.

Pensa assim: com várias crianças,
é preciso satisfazer várias necessidades.

então não há um modelo único.

Queremos poder escolher, de acordo
com o nosso filho e com o que ele precisa.

Mas as escolas deviam ser mais centradas
no educador e interessantes, estimulantes,

todo esse tipo de coisas.

E essa ideia de 30 crianças no 5.º ano,

todas a aprender
a mesma coisa ao mesmo tempo,

é claramente um retrocesso industrial.

Mas mudar isso, com a atual
estrutura do governo, é muito difícil.

Mas o que essas escolas inovadoras
e sem fins lucrativos estão a fazer

é ampliar os limites, deixar as crianças
experimentarem coisas novas.

Então pensa no facto de não terem fins
lucrativos como uma reforma de governo

para possibilitar mudanças educacionais.

CA: Às vezes a crítica é
que as escolas públicas autónomas,

intencionalmente ou não,

sugam recursos
do sistema de escolas públicas.

Devemos preocupar-nos com isso?

RH: Bem, há escolas públicas.

Quero dizer, há diversos tipos
de escolas públicas.

E se olharmos para estas escolas
como um todo,

elas são frequentadas
por crianças de estratos baixos.

Se um miúdo de classe alta
estiver com problemas,

os pais põe-no numa escola particular
ou mudam de bairro.

E as famílias de classe baixa
em geral não têm essas opções.

Na KIPP,

80% das crianças é de classe baixa,
com almoço grátis ou subsidiado.

E o número de alunos da KIPP
a ir para a Universidade é excelente.

CA: Reed, há uns anos
assinaste o "Giving Pledge",

estás comprometido a doar
mais de metade da tua fortuna

durante a tua vida.

Posso, indelicadamente, perguntar
quanto é que investiste no ensino

nos últimos anos?

RH: Não tenho a certeza de quanto,
umas centenas de milhões de dólares,

mas continuamos a investir e...

(Aplausos)

Obrigado.

(Aplausos)

Honestamente, durante um tempo
tentei dedicar-me à política,

a trabalhar para o John Doerr.

E, apesar de adorar trabalhar para o John,
não me dou muito bem na política.

Eu adoro negócios, adoro competir.

Adoro enfrentar a Disney e a HBO.

(Risos)

Isso mantém-me em movimento.

E hoje faço isso para aumentar
o valor da Netflix,

o que me permite assinar
mais cheques para as escolas.

Então, por agora, é a vida perfeita.

CA: Reed, és uma pessoa notável,
transformaste a nossa vida

e a vida de muitas crianças.

Muito obrigado por teres vindo ao TED.

(Aplausos)