Como a Netflix mudou o entretenimento e para onde está se direcionando

A Netflix mudou o mundo do entretenimento, primeiro com a distribuição de DVDs por correio, depois com "streaming" e mais uma vez com programas originais sensacionais como "Orange Is the New Black" e "Stranger Things", mas não sem assumir sua parcela de riscos. Nesta conversa com o curador do TED, Chris Anderson. o cofundador e CEO da Netflix, Reed Hastings, discute a audaciosa cultura interna da empresa, o poderoso algoritmo que alimenta suas recomendações, os US$ 8 bilhões que estão investindo em conteúdo este ano, suas atividades filantrópicas apoiando educação inovadora e muito mais.

Chris Anderson: Há tempo sou
fascinado e impressionado

por diversos aspectos da Netflix.

Pode-se dizer que vocês
são cheios de surpresas.

Uma dessas surpresas ocorreu
há cerca de seis anos.

Na época, a empresa ia muito bem,

mas era basicamente
um serviço de "streaming"

de filmes de outras pessoas
e conteúdo de TV.

Vocês convenceram a Wall Street de que
estavam certos em dar uma guinada radical

e, em vez de apenas enviar DVDs
às pessoas, fazer isso via streaming.

Vocês estavam crescendo como erva daninha,

com mais de 6 milhões de assinantes
e taxas de crescimento saudáveis,

e, ainda assim, escolheram aquele momento
para tomar uma decisão enorme,

de realmente apostar
todas as fichas na empresa.

Que decisão foi essa e o que a motivou?

Reed Hastings: Bem, todas as redes a cabo

sempre começaram com conteúdos de outros

e depois passaram a produzir
seu próprio conteúdo original.

Então já tínhamos essa ideia
há algum tempo.

Na verdade tentamos começar
com conteúdo original em 2005,

quando só operávamos com DVD
e comprávamos filmes no Sundance;

publicamos "Sherrybaby",
com Maggie Gyllenhaal em DVD...

Éramos um miniestúdio.

E não funcionou porque
tínhamos pequena escala.

Depois, como você disse, em 2011,

Ted Sarandos, meu parceiro na Netflix
responsável pelo conteúdo,

ficou muito empolgado
com "House of Cards".

Na época custou US$ 100 milhões,

foi um investimento fantástico

e competia com a HBO.

E esse foi realmente
o primeiro sucesso que ele escolheu.

CA: Mas era um percentual significativo
da receita da empresa, na época.

Como vocês podiam ter confiança
de que valia a pena?

Se tivessem se enganado,

poderia ser realmente
devastador para a empresa.

RH: Sim, não tínhamos certeza.
Quero dizer, aí residia toda a tensão.

Estávamos tipo: "Que m...!"
Não posso dizer isso.

Sim, era assustador.

(Risos)

CA: E não era só produzir conteúdo novo.

Se entendi bem, com isso
vocês introduziram a ideia

de assistir até cansar.

Não era assim: "Vamos produzir
esses episódios e criar empolgação"...

Bum! Tudo de uma vez.

E essa forma de consumo
não tinha sido testada.

Por que se arriscaram?

RH: Bem, nós crescemos distribuindo DVDs.

E havia séries e coletâneas em DVD.

Todos nós tínhamos a experiência
de assistir aos melhores conteúdos da HBO

em DVD: próximo episódio,
próximo episódio.

E foi isso que nos fez pensar:

uau, com conteúdo em episódios,
especialmente os serializados,

é muito poderoso ter
todos os episódios de uma vez só.

Isso é algo que a TV linear
não consegue fazer.

Então essas duas coisas
foram muito positivas.

CA: Então esse cálculo funcionou tão bem

que uma hora gasta
assistindo a "House of Cards"

era mais lucrativa para vocês

que uma hora assistindo
a conteúdo licenciado de outros?

RH: Sabe, como trabalhamos por assinatura,
não precisamos mapear a esse nível.

Então é realmente questão
de fortalecer a marca,

para que mais pessoas queiram assinar.

E "House of Cards" fez isso, sem dúvida,

porque na época muitas pessoas
falavam sobre isso

e associavam aquela marca conosco,

enquanto "Mad Men", um ótimo show da AMC,

não era associado à Netflix,

mesmo ao ser assistido no Netflix.

CA: Então vocês incluíram
todas essas séries notáveis,

"Narcos", "Jessica Jones",
"Orange is the New Black", "The Crown",

"Black Mirror", minha favorita,

"Stranger Things" e outras.

E então, para o próximo ano,

o nível de investimento
que estão planejando em conteúdo novo

não é US$ 100 milhões.

É quanto?

RH: Em torno de US$ 8 bilhões
em todo o mundo.

E não é suficiente.

Há tantos programas ótimos
em outras redes.

Então temos um longo caminho pela frente.

CA: Mas US$ 8 bilhões...

isso é muito mais que qualquer outro
administrador de conteúdo, neste momento?

RH: Não, a Disney está nesse patamar,

e se eles adquirirem a Fox,
serão ainda maiores.

Então, realmente, isso ocorre globalmente,

e não é tanto quanto parece.

(Risos)

CA: Mas, claramente, vendo Barry Dillers
e outros do mercado da mídia,

parece que essa empresa veio do nada

e realmente revolucionou o mercado.

Como se um dia a Blockbuster dissesse:

"Vamos fazer vídeos da Blockbuster",

e seis anos depois
fosse grande como a Disney.

Quero dizer, isso nunca teria acontecido
e, ainda assim, aconteceu.

RH: Essa é a droga com a internet,
ela se move rapidamente, sabe?

Tudo ao nosso redor se move rapidamente.

CA: Quero dizer, deve haver
algo não usual na cultura da Netflix

que permite que seja tão audaciosa,
não vou dizer "imprudente",

audaciosa, decisões muito bem pensadas.

RH: Sim, absolutamente.

Nós tivemos uma vantagem, nascemos do DVD

e sabíamos que ele seria temporário.

Ninguém achou que ficaríamos
100 anos enviando discos.

Então você fica paranoico
em relação ao que vem a seguir,

e isso faz parte do caráter de base,

e preocupa-se realmente
com o que vem a seguir.

Então essa é uma vantagem.

E nossa cultura é muito ampla em relação
à liberdade e responsabilidade.

Me orgulho de tomar o mínimo possível
de decisões em um trimestre.

E estamos cada vez melhores nisso.

Algumas vezes passo um trimestre inteiro

sem tomar nenhuma decisão.

(Risos)

(Aplausos)

CA: Mas há algumas coisas realmente
surpreendentes com seus funcionários.

Por exemplo, olhei uma pesquisa.

Parece que os funcionários da Netflix,
comparados com seus colegas,

são basicamente os mais bem pagos
por serviços equivalentes.

E os que menos querem sair.

E se pesquisarmos no Google
sobre o "culture deck" da Netflix,

vemos uma lista surpreendente
de advertências a seus empregados.

Fale sobre algumas delas.

RH: Bem, em minha primeira empresa,
éramos obcecados pelo processo.

Isso foi na década de 1990.

E sempre que alguém cometia um erro,

tentávamos estabelecer um processo

para garantir que aquele erro
não aconteceria de novo.

Uma orientação muito reativa.

E o problema é que tentamos
tornar o sistema à prova de imbecis.

E por fim só imbecis queriam trabalhar lá.

Então, claro, o mercado mudou,

no caso foi de C++ para Java,
mas sempre há alguma mudança,

e a empresa não conseguiu se adaptar

e foi adquirida
por nosso maior concorrente.

Então, com a Netflix, eu estava
muito focado em não ter processos,

mas sem ter o caos.

Então desenvolvemos
todos esses mecanismos:

pessoas altamente talentosas, alinhamento,

falar abertamente,
compartilhar informação...

internamente as pessoas ficam
espantadas com tanta informação:

todas as estratégias centrais, etc.

Somos tipo uma "anti-Apple".
Sabe como eles compartimentam tudo?

Fazemos o contrário:
todos têm todas as informações.

Com isso tentamos construir
um senso de responsabilidade nas pessoas

e a habilidade de fazer coisas.

Fiquei sabendo agora que grandes decisões
são tomadas o tempo todo,

não sabia disso, o que é ótimo.

E em geral elas são boas.

CA: Então você acorda
e fica sabendo pela internet.

RH: Às vezes.

CA: "Oh, acabamos de estrear na China!"

RH: Bem, essa seria uma das grandes.

CA: Mas você permite que os funcionários
determinem seu período de férias e...

É só um...

RH: Claro, isso é
bem simbólico, as férias,

porque a maioria das pessoas faz isso
na prática, de qualquer forma.

Mas sim, há muita liberdade.

CA: E coragem, você pede isso
como um valor fundamental.

RH: Sim, queremos
que as pessoas digam a verdade.

E dizemos: "Discordar
em silêncio é desleal".

Não é legal deixar passar
alguma decisão sem dar seu palpite

e, tipicamente, registrá-lo.

E estamos bem focados
em obter boas decisões

através do debate que sempre ocorre.

E tentamos que ele não seja intenso,
do tipo gritar uns com os outros...

nada desse tipo.

É realmente a curiosidade
movendo as pessoas.

CA: Vocês parecem ter
outra arma secreta na Netflix,

uma vasta e valiosa coleção de dados,

uma expressão que ouvimos
bastante esta semana.

Vocês em geral adotam
pontos de vista surpreendentes

em relação à construção
de algoritmos inteligentes na Netflix.

Você já abriu seu algoritmo
para o mundo e disse:

"Ei, alguém consegue fazer melhor
do que essa recomendação que temos?

Se conseguir, pagamos US$ 1 milhão".

Você pagou US$ 1 milhão a alguém,
porque era 10% melhor que o seu.

RH: Isso mesmo.

CA: Foi uma boa decisão?
Você faria isso de novo?

RH: Sim, foi muito empolgante,
na época, foi por volta de 2007.

Mas não fizemos isso de novo.

Claro, é uma ferramenta
muito especializada.

Pense nisso como um golpe de sorte
no momento oportuno,

mais do que uma regra geral.

Nós investimos muito nos algoritmos,

para apresentar o conteúdo correto
para as pessoas corretas

e tentar deixá-lo fácil
e divertido de explorar.

CA: E há alguns anos, vocês deram
uma guinada realmente interessante.

Vocês costumavam perguntar às pessoas:
"Aqui estão dez filmes. O que você acha?

Quais são seus preferidos?"

E então tentavam casar esses filmes
com recomendações para os próximos.

E então vocês mudaram.

Fale sobre isso.

RH: Claro.

Todos davam cinco estrelas
para "A Lista de Schindler",

e três para "Zerando a Vida",
do Adam Sandler.

Mas, na verdade, ao olhar o que assistiam,

era quase sempre Adam Sandler.

Então, quando somos metacognitivos
em relação à qualidade ao dar uma nota,

é como se fosse nosso "eu ideal".

E funciona bem melhor,
para agradar as pessoas,

olhar para as escolhas
que elas realmente fazem,

suas preferências reveladas pelo quanto
elas apreciam pequenos prazeres.

CA: Certo, quero falar
um pouco sobre isso,

porque isso me soa muito importante

não só para a Netflix,
para a internet como um todo.

A diferença entre os valores aspiracionais

e os valores revelados.

Você, brilhantemente, não deu
muita atenção ao que as pessoas disseram,

você observou o que elas fizeram
e descobriu coisas como:

"Nossa, nunca pensei que eu iria gostar
de um programa sobre receitas horríveis,

chamado 'Nailed It!'"

RH: "Nailed It!" Isso mesmo.

CA: É hilário, mas eu jamais
teria pensado naquilo.

Mas não há riscos

se essa abordagem de apostar
só nos valores revelados for muito longe?

RH: Bem, nós ficamos felizes
em deixar as pessoas alegres.

Às vezes você só quer relaxar
e assistir a um programa como "Nailed It!"

Ele é engraçado, não é estressante.

Outras vezes, as pessoas
querem ver filmes bem intensos.

"Mudbound: Lágrimas sobre o Mississipi"
foi indicado ao Oscar,

é um filme ótimo, muito intenso.

E tivemos mais de 20 milhões de horas
de visualizações de "Mudbound",

imensamente mais do que nos cinemas

ou qualquer outra forma de distribuição.

Então, temos alguns doces, sim,
mas temos muitas verduras.

E você sabe, se tiver um cardápio variado,
você tem uma dieta saudável.

CA: Mas... sim, sem dúvida.

Mas não acontece de os algoritmos
afastarem você das verduras

e aproximá-lo dos doces,
se não tomar cuidado?

Há pouco tivemos uma palestra
sobre como os algoritmos do YouTube,

apenas sendo mais inteligentes,

tendem a direcionar as pessoas
a conteúdos mais radicais ou específicos.

Imagino facilmente
que os algoritmos do Netflix,

baseando-se apenas nos valores revelados,
iriam gradualmente...

RH: Sim, decaírem muito...

CA: Estaríamos todos assistindo
pornografia violenta ou algo assim.

Ou algumas pessoas estariam.

Mas como...

(Risos)

Não eu!

Sou filho de um missionário,
nem penso nessas coisas.

Mas...

(Risos)

Mas seria possível, certo?

RH: Na prática, você está certo,
não se pode confiar nos algoritmos.

É um misto de julgamento
e do que apresentamos,

e somos um serviço com curadoria,
diferente do Facebook e YouTube,

então temos um conjunto
de questões mais fáceis:

quais são os bons filmes
e séries que adquirimos?

Mas dentro disso,
o algoritmo é uma ferramenta.

CA: Mas como... John Doerr falou
recentemente sobre medir o que importa.

Como um negócio,
o que importa, eu presumo,

é fundamentalmente aumentar
o número de assinantes.

Quero dizer, essa é sua única vantagem.

Se o número de assinantes cresceu
por assistirem ao Netflix por mais tempo,

isso vai fazê-los renovar a assinatura?

Ou tem mais a ver com ter programas

que não tomam tanto tempo,

como assistir a toda a temporada
de "Nailed It!" ou algo assim?

Mas aprofundando isso, para que pensem:

"Foi enriquecedor, extraordinário,

estou tão feliz por assistir
a isso com minha família".

Não há aí uma versão do modelo de negócio

que teria menos conteúdo,
mas mais conteúdo impressionante,

possivelmente mais conteúdo inspirador?

RH: E as pessoas escolhem
conteúdo inspirador.

Acho que você tem razão,
quando falam sobre o Netflix,

falam sobre os programas que as emocionam:

"13 Reasons Why" ou "The Crown".

E esse é um impacto enorme e positivo,

inclusive para o aumento
de assinantes que você citou,

esses programas grandes, memoráveis.

Mas queremos oferecer variedade.

Você não quer assistir à mesma coisa
todas as noites, por mais que goste;

quer experimentar coisas diferentes.

E não vimos exemplos

de uma decaída
para a violência pornográfica.

Em vez disso, temos muitas visualizações
em um amplo espectro...

"Black Mirror": estamos filmando
a quinta temporada.

E foi um programa com dificuldades
quando estava só na BBC.

E com a distribuição por demanda,

é possível fazer programas maiores.

CA: Está me dizendo que as pessoas
podem ficar viciadas em seus anjos

tanto quanto em seus demônios.

RH: Sim, e de novo, tentamos
não pensar em termos de vício,

pensamos em termos de:

o que você vai fazer com seu tempo
e quando quiser relaxar?

Você pode assistir TV, jogar videogames,
assistir vídeos no YouTube,

ou assistir ao Netflix.

E se formos tão bons quanto podemos ser
e tivermos uma variedade de estilos,

com mais frequência seremos escolhidos.

CA: Mas há pessoas na organização

olhando regularmente os impactos reais

desses algoritmos brilhantes
que vocês criaram.

Só pra validar a realidade: "Tem certeza
que é nessa direção que queremos ir?"

RH: Sabe, acho que aprendemos.

E precisamos ser humildes e dizer:
"Veja, não há ferramenta perfeita".

O algoritmo é uma parte,
a forma como contratamos o conteúdo,

nosso relacionamento com as sociedades.

Então podemos olhar
para ele de várias formas.

Então, se ficarmos presos em aumentar
o número de visualizações

ou o número de assinantes,

dificilmente vamos conseguir crescer
e nos tornarmos a empresa que queremos.

Então pense em múltiplas
medidas de sucesso.

CA: Falando em algoritmos,
surgiram algumas questões:

você estava na diretoria do Facebook,

e acho que você deu alguma mentoria
para o Mark Zuckerberg...

O que deveríamos saber
sobre Mark Zuckerberg que não sabemos?

RH: Bem, muitos de vocês
o conhecem ou já o viram.

Quero dizer, ele é
um ser humano fantástico.

Realmente de primeira classe.

E as mídias sociais, essas plataformas,
seja YouTube ou Facebook,

estão claramente
tentando crescer rapidamente.

E usando todas as novas tecnologias.

Quero dizer, ontem estávamos
falando sobre DNA impresso,

e é assim: pode ser fantástico
ou pode ser horrível.

E você sabe, qualquer nova tecnologia...

quando a televisão se popularizou
nos EUA na década de 1960,

era chamada de "imenso desperdício",

e dizia-se que a televisão
iria deteriorar a mente de todos.

Acontece que a mente de todos ficou bem.

Houve alguns ajustes,

mas pense nisso como...
ou eu penso nisso como:

todas as novas tecnologias
têm prós e contras.

E, nas redes sociais,
estamos recém entendendo isso.

CA: Qual é a prioridade,
para a diretoria do Facebook,

de realmente encaminhar
algumas dessas questões?

Ou na verdade é a crença

de que a empresa tem sido criticada
de forma totalmente injusta?

RH: Ah, não é totalmente injusta.

E o Mark está conduzindo a tarefa
de corrigir o Facebook.

Ele é muito fervoroso em relação a isso.

CA: Reed, quero falar
sobre outra paixão sua.

Quero dizer, você se deu muito bem
com a Netflix, você é um bilionário,

e gastou muito tempo e, sem dúvida,
dinheiro, em educação.

RH: Sim.

CA: Por que essa paixão
e o que está fazendo em relação a ela?

RH: Quando saí da faculdade, eu dava aula
de matemática no ensino médio.

Então, quando fui para os negócios
e me tornei um filantropo,

acho que fui atraído pela educação

e tentei fazer a diferença nessa área.

E a principal coisa que percebi

foi que os educadores querem trabalhar
com outros educadores

e criar diversos ambientes
únicos para as crianças.

Precisamos de muito mais variedade
no sistema educacional, do que temos,

e muito mais organizações
centradas nos educadores.

Então o complicado, agora nos EUA,

é que a maioria das escolas
tem uma diretoria local.

E ela precisa atender
todas as necessidades da comunidade,

e, na verdade, o que precisamos
é de muito mais variedade.

Então nos EUA há
um modelo de escola pública

chamado de escola "charter",
dirigida por ONGs.

E isso me chama a atenção,

podemos ter escolas dirigidas por ONGs,

mais focadas na missão,
dando suporte aos educadores.

Estou na diretoria da escola charter KIPP,

uma das maiores redes.

São 30 mil crianças por ano
recebendo uma educação muito estimulante.

CA: Me dê uma ideia
de como uma escola deveria ser.

RH: Depende da criança.

Pense assim: com múltiplas crianças, todo
tipo de necessidade precisa ser atendida,

então não há um modelo.

Você quer poder escolher, de acordo
com seu filho e com o que ele precisa.

Mas elas deveriam ser muito centradas
no educador e interessantes, estimulantes,

todo esse tipo de coisas.

E essa ideia de 30 crianças no quinto ano,

todas aprendendo
a mesma coisa ao mesmo tempo,

é claramente um retrocesso industrial.

Mas mudar isso, com a atual
estrutura de governo,

é superdifícil.

Mas o que essas escolas inovadoras
e sem fins lucrativos estão fazendo

é ampliar os limites, deixar as crianças
experimentarem novas coisas.

Então pense no fato de não terem fins
lucrativos como uma reforma de governo

para possibilitar mudanças educacionais.

CA: Às vezes a crítica é
que as escolas charter,

intencionalmente ou não,

sugam recursos
do sistema de escolas públicas.

Devemos nos preocupar com isso?

RH: Bem, há escolas públicas.

Quero dizer, há diversos tipos
de escolas públicas.

E se você olhar
para as charters como um todo,

elas atendem crianças de baixa renda.

Se uma criança de alta renda
se meter em problemas,

os pais a colocam em uma escola particular

ou mudam de bairro.

E as famílias de baixa renda
em geral não têm essas escolhas.

Como a KIPP,

80% das crianças tem baixa renda,
com almoço de graça ou subsidiado.

E o número de egressos da KIPP
entrando na faculdade é fantástico.

CA: Reed, há alguns anos
você assinou o "Giving Pledge",

você está comprometido a doar
mais da metade da sua fortuna

durante sua vida.

Posso, atrevidamente, perguntar
quanto você investiu em educação

nos últimos anos?

RH: Não tenho certeza de quanto,
algumas centenas de milhões de dólares,

mas continuamos a investir e...

(Aplausos)

Obrigado.

(Aplausos)

Honestamente, por um tempo
tentei me dedicar à política,

trabalhando para o John Doerr.

E apesar de amar trabalhar para o John,
eu não me dou bem na política.

Eu amo os negócios, amo competir.

Amo enfrentar a Disney e a HBO.

(Risos)

Isso me mantém em movimento.

E hoje faço isso para realmente
aumentar o valor da Netflix,

o que me permite assinar
mais cheques para as escolas.

Então, por hora, é a vida perfeita.

CA: Reed, você é uma pessoa notável,
você transformou nossa vida

e a vida de muitas crianças.

Muito obrigado por vir ao TED.

(Aplausos)