넷플릭스가 가져온 엔터테인먼트의 변화, 그리고 미래 전망

넷플릭스는 엔터테인먼트 업계를 변화시켜 왔습니다. DVD 배달 서비스로 시작하여 영상 스트리밍 서비스, 그리고 "Orange is the New Black"이나 "Stranger Things" 같은 선풍적 인기의 자체 제작 시리즈물로 변화를 이끌었죠. 하지만 그에 대한 위험을 감수하지 않은 것은 아닙니다. 넷플릭스의 공동설립자이자 CEO인 리드 헤이스팅스는 TED 큐레이터인 크리스 앤더슨과의 대담에서 회사 내부의 대담한 기업 문화, 추천 영상의 원동력이 되는 강력한 알고리즘, 금년도 컨텐츠 제작을 위한 80억불의 투자 계획, 그리고 교육 혁신을 지원하기 위한 자선 활동에 대해 이야기합니다.

Chris Anderson(CA): 저는 오랫동안
넷플릭스의 다양한 모습들에

굉장히 매료되고 놀라워해 왔습니다.

당신은 정말 놀라워요.
감히 말씀드리지만요.

6년 전에도 놀라운 일이 일어났는데요.

그때도 회사는 엄청 잘 나가고 있었지만

그저 다른 사람들의
영상과 TV 콘텐츠를

스트리밍하는 서비스에 불과했죠.

그런데 월 스트리트를 설득해서

DVD를 제공하는 것에서 벗어난
획기적인 변화가 필요하고

그것이 스트리밍 서비스라고 하셨죠.

회사가 계속 성장하면서

600만 명이 넘는 회원들과
바람직한 성장세를 유지했습니다.

그런데, 그 순간 당신은

굉장히 엄청난, 사운을 건
결정을 내리셨습니다.

그때의 결정은 무엇이었고,
무엇때문에 그런 결정을 하셨나요?

Reed Hastings(RH): 그 당시만해도
케이블 네트워크는

다른 사람이 만든 콘텐츠를
방송하는 것에서

자체 제작하는 것으로
바뀌고 있었습니다.

우리는 그 이전부터
그런 상황을 알고 있었죠.

그리고 우리는 실제로 2005년에
자체 제작 컨텐츠를 시도했었어요.

그때는 DVD가 대세였고
Sundance로부터 영화를 사야했죠.

저희는 메기 글린할 주연의
"Sherrybaby"를 DVD로 제작했어요.

저희는 소규모 스튜디오였죠.

규모가 너무 작아서
잘 되진 않았어요.

그런 후에, 말씀하신대로 2011년에

넷플릭스의 컨텐츠 담당을 맡은
Ted Sarandos라는 파트너가

"House of Cards" 드라마 제작에
굉장히 열정적이었어요.

그 당시에 제작비가 1억불이었어요.

굉장한 투자였죠.

그리고 그때는 HBO와
경쟁 구도에 있었습니다.

그 일이 정말 돌파구가 되었고
탁월한 선택이었죠.

CA: 하지만 그 투자 금액이
회사 수익의 상당 부분이었는데요.

그 당시 수준에서는 말이죠.

그 정도로 투자할 가치가 있는지
어떻게 확신하셨어요?

만약 잘못되면

회사에 치명적인 영향을 끼칠 텐데요.

RH: 맞아요, 확신하지 못했죠.
사실 갈등도 많았습니다.

우리는 마치 "오 신이시여-"
더 말하진 않을게요

그래요, 엄청 무서웠다니까요.

(웃음)

CA: 그리고 더군다나, 그저 새로운
콘텐츠를 만드는 것뿐만 아니었죠.

거기에 덧붙여서, 제가 알기로는

몰아보기라는 아이디어를 새로 제시했죠.

"우린 회차별로 공개하면서
초조하게 만들거야" 이런 게 아니고

짠! 하고 한번에 모든 화를 공개했죠.

그랬을 때 소비자의 반응을
미리 검증하지 않고도 말이죠.

왜 그런 위험을 감수하셨나요?

RH: 글쎄요, 알다시피, 저희 회사는
DVD 공급으로 성장했습니다.

그리고 시리즈로 구성된
DVD 박스 세트도 있었죠.

재밌는 HBO의 콘텐츠를
본 적이 있는 분은 아시겠지만

DVD도 이번 화 다음에
그 다음 화, 그 다음 화가 있죠.

그게 그런 생각을 하게 된 계기였어요.

와, 여러 회차로 구성된 것,
특히 시리즈물은

모든 회차를 한꺼번에 가지고 있는 게
엄청 강력하구나라고 생각했죠.

이런 것은 일반 TV는
할 수 없는 일이잖아요.

그 두 가지 요소가
상황을 긍정적으로 만들었죠.

CA: 그래서 계산이
착착 맞아 떨어졌나요?

예를 들어, 하우스 오브 카드를
한 시간 시청하는 것이

회사에는 더 이익이었나요?

다른 회사가 저작권을 가진 작품을
한 시간 보는 것과 비교해서 말이죠.

RH: 알다시피, 우리는 회원제라서
그렇게 세세하게 분석할 필요가 없어요.

우리 브랜드를 더 강력하게 해서

더 많은 사람들이 가입하도록
만들면 되는 거죠.

하우스 오브 카드는
틀림없이 그 일을 해냈죠.

왜냐하면 많은 사람들이
그 드라마에 대해 이야기를 하고

그 브랜드를 우리와
연관 짓게 됐잖아요.

하지만 AMC가 제작한 "매드맨"은
우리가 방영했지만

그걸 넷플릭스와 연관 짓지는 않았죠.

넷플릭스로 시청했더라도요.

CA: 그래서 그 외에도 유명한
시리즈물을 추가로 만들었군요.

나르코스, 제시카 존스,
오렌지 이즈 더 뉴 블랙, 더 크라운

'블랙 미러'는 저도 좋아해요.

"기묘한 이야기" 등등.

그리고 내년에는

새로운 콘텐츠 제작에 투자하려는 금액이

1억 정도가 아니더라고요.

얼마죠?

RH: 전 세계적으로 80억불 정도예요.

그걸로도 모자라죠.

다른 네트워크에 대단한
드라마들이 너무나 많아서

아직 갈 길이 멀어요.

CA: 하지만 80억이면

지금으로는 다른 어떠한 콘텐츠
배급사보다 많은 금액 아닌가요?

RH: 아니에요, 디즈니가 선두에 있죠.

그들이 폭스를 사게 되면
더욱 커지게 되겠죠.

그리고 그 돈이 전 세계적으로 퍼지게 되니까

보기보다 큰 금액이 아니에요.

(웃음)

CA: 하지만 분명히 베리 딜러스나
다른 미디어 회사들을 보면

마치 느닷없이 튀어나온 회사가
시장을 혁신적으로 바꾼 것만 같아요.

마치 블록버스터사가 어느날

"우린 블록버스터 영화를
만들 거야" 라고 말하더니

6년 뒤에 디즈니만큼
커진 거나 마찬가지죠.

절대로 일어날 것 같지 않았지만
실제로 일어났잖아요.

RH: 그게 인터넷의 매력이죠.
빠르게 움직이잖아요, 그렇죠?

우리 주위 모든 것이
정말 빠르게 움직여요.

CA: 제 말은, 넷플릭스에게
특별한 무언가가 있기 때문에

당신이 그렇게 용감한 결정을..

무모하다고 할 정도는 아니지만
대담하게 심사숙고해서 결정했겠죠.

RH: 그럼요, 당연하죠.
우리에겐 한 가지 강점이 있었는데

우린 DVD에서 시작했지만

그게 오래가지 않을 것을
알았다는 거예요.

우리가 DVD 배달로 100년을
갈 거라고 생각하지 않았죠.

그럼 그 다음에 뭐가 올지
많은 걱정을 하게 돼요.

그게 창립 이념의 일부분이에요.

그 다음에 뭐가 올지
걱정하는 것 말이죠.

그게 강점이었죠.

그리고 우리는 문화적으로도
자유와 책임을 중요시합니다.

저는 제가 한 분기에 최소한의 결정만
내리는 것에 자부심을 느낍니다.

그 부분도 점점 발전하고 있는데요.

아무런 결정도 내린 일 없이
한 분기를 넘긴 적도 있었습니다.

(웃음)

(박수)

CA: 하지만 당신의 직원들에 대해
굉장히 놀라운 점이 몇 가지 있어요.

예를 들어, 이런 조사 결과가 있던데요.

넷플릭스 직원들이 타사에 비해
임금이 가장 높더군요.

같은 직종에 비해서요.

그리고 이직하려는 사람도
없는 것 같고요.

넷플릭스 기업 문화에 대해 검색해보면

의외의 직원 행동 지침이 나오더군요.

그중 몇 가지만 이야기해주세요.

RH: 알다시피, 제 첫 회사는
성장에 대해 집착을 많이 했어요.

1990년대였죠.

누군가 실수를 할 때마다

그런 일이 다시 일어나지 않도록
업무 절차를 새로 만들었습니다.

반도체를 만드는 것과 다름 없었죠.

하지만 문제는 이 시스템을 바보도
알 수 있게 만들려 했다는 거였어요.

결국, 바보들만 그곳에서 일하려 했죠.

그러다가 당연히 시장이 변화했습니다.
그 당시엔 C++에서 자바로 옮겨갔어요.

하지만 알다시피 변화는 늘 존재합니다.

그 회사는 변화에 적응하지 못했고

우리의 가장 큰 경쟁사에게 팔렸죠.

그래서 넷플릭스에서
제가 가장 중요시했던 건

그러한 업무 절차를 두지 않고도
혼돈이 없도록 하자는 것이었어요.

그래서 우린 이 모든
메커니즘을 개발했습니다.

매우 유능한 인재들의 적절한 배치

솔직한 대화와 정보 공유 같은 것들이죠.

내부적으로 얼마나 많은 정보와
핵심 계획 등이 있는지 다들 놀라죠.

우리는 마치 애플의 반대와 같아요.
그들이 어떻게 부서를 나누는지 알죠?

우리는 그와 반대로 해요.
모든 사람이 모든 정보를 가지는 거죠.

그럼으로써 우린 직원들에게 책임감과
업무 처리 능력을 심어주려 해요.

저는 항시 만들어지는 중요한
결정들에 대해서 알게 되는데

한 번도 들어보지 못한 것도 있어요.
엄청난 일이죠.

그리고 대부분의 경우엔 잘 풀려요.

CA: 그럼 당신은 그냥 일어나서
인터넷에서 소식을 접하는군요.

RH: 가끔은요.

CA: "와, 우리가 방금
중국에 상륙했구나!"

RH: 아, 그러면 대단한 소식이겠네요.

CA: 그런데 당신은 직원들이 직접
자신의 휴가 시기를 정하게 하죠.

그건 정말-

RH: 맞아요, 휴가는 상징성이 있죠.

왜냐하면 다들 실제로
어떻게든 휴가를 가니까요.

맞아요. 그 부분은 아주 자유롭죠.

CA: 당신은 용기를 핵심적인
자질로 요구하는군요.

RH: 네, 우린 직원들이
솔직하게 말하기를 원해요.

우린 말 없이 거부하는 것은
불충실한 것이라고 말하죠.

무언가를 결정할 때 자신의 의견을
말하지 않는 건 옳지 않아요.

보통은 의견을 기록해두죠.

그래서 우린 좋은 결정을
내리는 것을 중요시하고

그건 늘상 열리는 토론을
통해서 이루어집니다.

토론이 너무 치열해지지
않도록 노력도 하죠.

서로 소리 지르거나 그런 건 안 돼요.

직원의 창의력을
끌어내기 위한 거니까요.

CA: 넷플릭스에겐 또 다른
비밀 병기가 있는 것 같아요.

엄청난 양의 정보를 가지고 있잖아요.

이번주 내내 그 얘기를
많이 들으셨을 텐데요.

당신은 종종 매우 놀라운
입장을 보이곤 했습니다.

넷플릭스에 스마트 알고리즘을
도입하는 것에 대해서 말이죠.

예전에도 당신 회사의 알고리즘을
세계에 공개하고 이렇게 말했죠.

"자, 우리가 가진 것보다
더 좋은 걸 추천할 사람 없나요?

있다면 내가 100만불을 줄게요."

그리고 실제로 100만불을 지불했죠.

기존보다 10% 더 나아졌다고 해서요.

RH: 맞아요

CA: 그게 좋은 결정이었나요?
같은 결정을 또 내릴 건가요?

RH: 그 당시에 2007년이었는데
그 때 굉장히 흥미진진했어요.

하지만 그런 일은 또 없었습니다.

알고리즘은 분명히
아주 전문화된 도구에요.

그래서 그냥 적당한 때에 운 좋게
쉬어가는 쉼터 정도로 생각하세요.

포괄적인 체계라고 생각하기 보다는요.

우리는 알고리즘에
많은 투자를 했습니다.

적절한 콘텐츠를 그에 적합한
사람들에게 제공하고

그걸 즐기며, 쉽게 찾아볼 수
있도록 만들고자 했습니다.

CA: 그러다가 몇 년 전에
매우 흥미로운 변화가 있었군요.

사람들에게 이렇게 물었죠.

"여기 영화 10 편이 있습니다.

어떤가요? 어떤 영화를
가장 좋아하시나요?"

그리고 그 영화와 연관된
다른 추천 영화를 제시하는 거죠.

그러다가 그 방식도 바뀌었는데요.
그것에 대해 이야기해주세요.

CH: 물론이죠.

사람들은 "쉰들러 리스트"에
별 5개를 주고

아담 샌들러의 "두 오버"에는
별 3개를 줍니다.

하지만 그들이 실제로
무얼 봤는지 살펴보면

대부분 항상 아담 샌들러였어요.

왜 그런가 하면, 우리는 질적인 면을
우선시하고 평가를 합니다.

그게 우리의 지향적인 모습인 셈이죠.

그리고 사람들이 만족하도록 하려면

그들이 실제로 어떤 선택을 했는지 보고

얼마나 단순한 흥미를 즐기는지
선호도를 보는 것이 훨씬 효과가 있죠.

CA: 좋아요, 저는 이 주제에 대해
좀 더 이야기하고 싶습니다.

왜냐하면, 이건 넷플릭스뿐만 아니라
인터넷 전반에 중대한 이슈거든요.

추구하고자 하는 가치와

드러내는 가치의 차이에 관한 것이죠.

당신은 현명하게도 사람들의
의견에는 별로 신경 쓰지 않았죠.

그들이 뭘 즐기는지 관찰하고
좋아할 만한 것을 찾아주었습니다.

"세상에! 내가 최악의 레시피를 만드는

"파티세를 잡아라!" 같은
프로그램을 좋아하게 될 줄이야!"

RH: 맞아요 "파티셰를 잡아라!"

CA: 매우 웃기죠.
전 생각지도 못했을 거에요

하지만 이런 접근엔
많은 위험이 따르지 않나요.

드러난 가치만 따라가는 접근법이
지나치게 이용되면 말이죠.

RH: 우린 사람들이 즐거워할 때
많은 희열을 느낍니다.

그냥 쉬면서 "파티셰를 잡아라!" 같은
쇼를 보고 싶을 때도 있죠.

재밌고 스트레스 받지 않으니까요.

또 다른 때는 사람들은
강렬한 쇼를 보고 싶어해요.

"머드바운드"는 오스카상 후보에 올랐고

위대하고 굉장히 강렬한 영화에요.

그리고 알다피시, "머드바운드"는
누적 관람 2000만 시간을 기록했습니다.

영화관이나 다른 상영 업체보다
월등히 높은 수치에요.

우린 사탕도 가지고 있지만
브로콜리도 많아요.

적절히 섞인다면
건강한 식단을 갖게 되죠.

CA: 하지만.. 그래요, 맞아요.

하지만 당신의 선정 방식에 따르면

조심하지 않으면 브로콜리가 아니라
사탕에 더 가까워지게 되지 않나요?

우린 방금 유튜브의 알고리즘에
대해 이야기했었잖아요.

그들이 어쩌면 더 똑똑하게도

사람들을 더 급진적이거나
특정 콘텐츠로 몰아가는 경향이 있어요.

이렇게 보면 드러나는 가치에만 의존하는

넷플릭스의 알고리즘이 결국엔-

RH: 맞아요,
너무 원초적이게 될 수 있죠.

CA: 결국 우린 모두 격정적인
포르노 같은 걸 보게 되겠죠.

적어도 몇몇 사람들은 말이에요.

그렇지만 어떻게-

(웃음)

저 말고요!

저는 선교사의 아들이에요.
그런 건 꿈도 꾸지 않아요!

하지만-

(웃음)

하지만 가능한 일이잖아요, 그렇죠?

RH: 당신 말대로 실제로는 그런
알고리즘에만 의지할 순 없어요.

우리가 가진 기술과 판단이 어우러지죠.

우린 엄선된 서비스를 제공하고

페이스북이나 유튜브 같은
플랫폼과는 다릅니다.

그래서 우리의 문제는 단순합니다.

우리가 가진 좋은 영상과
시리즈물들은 무엇인가하는 것이죠.

하지만 그 내면엔
알고리즘이 도구가 돼요.

CA: 하지만 어떻게- 방금 존 도어씨가
중요성의 판단 기준에 대해 얘기했는데요.

회사로서 뭐가 중요한지는
제가 예상해봤을 때

근본적으로는 회원 수를
늘리는 것이잖아요.

제 말은, 그게 당신의
독특한 강점이에요.

회원 수가 그들이 넷플릭스를 청취하는
시간이 늘어나야만 같이 늘어나나요?

무엇이 그들이 재가입하도록 만들까요?

아니면 이런 종류의 작품을
더 많이 들여오는 것에 있나요?

"파티셰를 잡아라!" 같은 것들의
전 시리즈를 보는 것만큼

시청률이 높지는 않지만

이런 생각이 들도록 하는
작품 말이에요.

"엄청 도움이 되는 영화였어.
엄청 특별했어."

가족과 함께 볼 수 있어서
너무 기뻐" 라고 말이죠.

비즈니스 모델 중에서

콘텐츠의 수는 더 적지만
더 굉장한 콘텐츠

혹여 더 희망을 주는 콘텐츠를
선택하는 모델이 있지 않나요?

RH: 그러면 사람들은 그런
희망적인 콘텐츠를 선택하겠죠.

당신 말이 맞아요.
다들 넷플릭스를 이야기할 때는

자신이 감동했던 드라마를 이야기합니다.

"루머의 루머의 루머"나
"더 크라운" 같은 거요.

그리고 여기서 불균형적이고
긍정적인 영향이 나타나요.

당신이 말했던 회원 수 증가도

이런 몇몇의 크고 기억될만한
작품에서 나타나죠.

하지만 우리는 다양성을
제공하고 싶은 거예요.

어떤 작품을 좋아한다고 해서
매일 밤 같은 걸 보고 싶진 않잖아요.

새로운 걸 보고 싶겠죠.

당신 말대로 주구장창
격정적인 포르노그래피만 보는

그런 경우는 없었어요.

대신, 우린 여러 방면에서
높은 시청률을 얻었습니다.

"블랙 미러"는 현재
시즌 5를 촬영하고 있죠.

그런데 BBC에서만 방영할 때는
고전하던 드라마였어요.

하지만 소비자 주문형으로 제공하면

더 인기 있는 드라마로 자랄 수 있습니다.

CA: 사람들은 자신의
선량한 면뿐만 아니라

악한 면에도 중독이
된다는 말씀인가요?

RH: 맞아요, 하지만 다시 말하자면
중독이라는 개념으로 생각하지 않아요.

우린 이렇게 생각해요.

당신이 쉬고 싶을 때
그 시간에 무얼 하실 건가요?

TV를 보거나, 비디오 게임을 하거나
유튜브를 볼 수도 있고

아니면 넷플릭스를 볼 수 있어요.

그리고 우리가 최대한 성장하고
더 다양한 분위기를 가지게 되면

사람들이 우리를 더 자주 선택하겠죠.

CA: 하지만 당신 조직에서는

당신이 만든 환상적인 알고리즘이
실제로 어떤 영향을 주는지

정기적으로 체크하는 사람들이 있어요.

그냥 현실 확인을 위해서

"우리가 하는 일이 정말로
우리가 추구하는 방향인가?" 라고요.

RH: 저는요, 우리가 배운다고 생각해요

그리고 우린 겸손하게 말해야겠죠
"이 봐요, 완벽한 도구란 없어요"

알고리즘은 우리가 콘텐츠를 관리하고

사회와 우리의 관계를
관리하는 일부분이에요.

그래서 우리가 바라봐야 하는
관점은 여러가지가 있습니다.

"우리 시청률을 높이자"
혹은 "회원 수를 늘리자"

이런 것에 집착하게 되면

회사는 성장에서 멀어질 것이고
바람직한 회사가 되지 않을 거예요.

이를 성공 여부를 평가하는
다양한 관점으로 이해해주세요.

CA: 알고리즘에 대한
질문이 나왔으니 말인데

당신은 페이스북 이사진에 있었죠.

그리고 제 생각엔 마크 주커버그에게
어떤 멘토링을 해 줬을 것 같은데요.

마크 주커버그에 대해 알려지지 않은
알아야 될 부분이 있을까요?

RH: 여러분들 중 많은 사람들이
그를 알거나 본 적이 있을 거예요.

제 말은, 그는 환상적인 사람이에요.

진짜 일류죠.

그리고 유튜브든 페이스북이든
이런 소셜 플랫폼은

분명히 빠르게 성장하려 하고 있어요.

우린 새로운 기술을 통해
이를 알게 되죠.

어제 DNA 복제에 대한
얘기도 있었지만

그건 환상적일 수도 있고
공포스러울 수도 있어요.

알다시피, 이러한 새 기술력은-

1960년 대 텔레비전이
처음 미국에서 유행했을 때

"광활한 황무지" 라고 불렸어요.

그게 사람들의 정신을
썩게 할 거라고 했죠.

하지만 우리 모두의 정신은 멀쩡합니다.

그 후에 몇몇 수정된 게 있었어요.

이렇게 생각해보세요-
아니, 저는 이렇게 생각해요.

새로운 기술은 모두 장단점이 있습니다.

소셜 미디어에 관해서는
아직 알아가는 단계죠.

CA: 페이스북 이사회에겐
논란들에 해명하는 게

어느 정도의 중요성을 가지나요?

아니면 회사가 분명히 불공평하게
비판받고 있다고 믿고 있나요?

RH: 오 아니에요, 명백하게
불공평한 건 아니죠.

마크는 페이스북을
고치는 데 앞장서고 있어요.

그 일에 굉장히 열정적이고요.

CA: 리드, 저는 당신의 또 다른
열정에 대해 알고 싶어요.

당신은 넷플릭스를 굉장히
잘 운영해 왔고, 억만장자가 됐죠.

교육에도 많은 시간을 들이고
엄청난 투자를 하셨잖아요.

RH: 그랬죠.

CA: 그 일에 열정을 쏟는 이유와
어떤 활동을 하고 있는지 얘기해주세요.

RH: 그럼요. 저는 대학을 갓 졸업하고
고등학교 수학 선생님이 되었어요.

그래서 나중에 사업을 하게 되고
자선가가 되었을 때

교육 쪽으로 마음이 기울게 되고

그 분야에 변화를
일으키려고 했던 것 같아요.

제가 알게 된 중요한 사실은

교육자들은 다른 위대한
교육자들과 함께 일하고 싶어하고

아이들을 위한 특별한
환경을 만들고 싶어해요.

그리고 우리의 교육 시스템에는
지금보다 많은 다양성과

더 많은 교육자 중심의
단체가 필요합니다.

여기서 어려운 점은 현재 미국에서는

대부분의 학교가 지역의
교육위원회에서 운영되죠.

그게 그 지역의 수요를
다 충족시켜야 하지만

사실 우리에게 필요한 것은
더 많은 다양성이에요.

그래서 미국에선 공립 학교의 일종으로

비영리 단체가 운영하는
차터 공립 학교가 있죠.

거기에 제가 중요하게
여기는 점이 있습니다.

만약 비영리 단체가
운영하는 학교가 있다면

그들은 더 교육 임무에 충실하고
교육자들을 잘 서포트해요.

저는 그중에서 규모가 큰
KIPP 차터 스쿨 위원회의

이사진에 속해 있습니다.

한 해에 3만 명의 아이들이
아주 활발한 교육을 받고 있죠.

CA: 학교가 어떤 모습을
가져야 할지 설명해주세요.

RH: 그건 아이들에 달려 있어요.
이렇게 생각 해보세요.

아이들마다 원하는 것이 다르고
그 요구가 만족되어야 합니다.

정해진 기준이 있는 건 아니죠.

아이에 따라서 무엇이 필요한지 보고
선택할 수 있기를 바랄 거예요.

그러면서도 교육자 중심이어야 하고
창의적이면서 흥미로와야 합니다.

그 모든 것들을 다 포함해야 하죠.

30명의 5학년 학생들 모두가

같은 시기에 같은 내용을 배운다는

이런 생각 자체가
명백한 산업적인 후퇴에요.

하지만 현 정부의 구조 상
이걸 바꾼다는 것은

매우 어렵죠.

그렇지만 지금 이 혁신적인 비영리적인
학교들이 하는 것은 그 한계를 넘어서고

아이들이 새로운 일을 시도하게 해줘요.

이걸 정부 개혁으로 생각해보세요.

이 비영리 단체들이

교육적인 변화를 가져오는 일 말이죠.

CA: 어떨 때는 차터 스쿨이

의도적이든 아니든

공립 학교 시스템으로부터 재원을
빼앗아 간다는 지적을 받고 있는데요.

이 부분에 대해서
걱정해야 하지 않을까요?

RH: 글쎄요, 그것들도 공립 학교예요.

제 말은, 여러 종류의
공립 학교가 있다는 거예요.

차터 스쿨 전체적으로 바라본다면

그곳에서는 저소득층 아이들을 가르치죠.

왜냐하면 고소득층
아이들에게 문제가 생기면

그 부모들은 아이들을
사립 학교로 보내거나

다른 동네로 이사하기 때문이에요.

반면 대부분 저소득층 가정들은
그런 선택을 할 수 없습니다.

KIPP는 80%가 저소득층 아이들이고
무료 또는 부분 부담으로 점심을 먹죠.

그래도 KIPP의
대학 진학율은 높습니다.

CA: 리드, 당신은 몇 년 전에
기부선언에 서약하셨죠.

평생 동안 전 재산의 절반 이상을
기부하기로 약속하셨는데요.

지난 수년 동안 교육에
얼마나 투자했는지

감히 여쭤봐도 될까요?

RH: 몇 억 정도 돼요,
정확히 몇 억인지는 모르겠네요.

하지만 우린 계속 투자할 거고-

(박수)

감사합니다.

(박수)

솔직하게 말해서, 잠깐 동안
정치에 전념한 적이 있어요.

존 도어 밑에서 일했었죠.

존과 함께 했던 것은 좋았지만
전 정치가 어울리 않았습니다.

전 일을 사랑하고
경쟁하는 것을 좋아해요.

디즈니와 HBO에 맞서는 걸 좋아하죠.

(웃음)

그게 제 원동력이에요.

지금은 넷플릭스의 가치를
올리기 위해 일하고 있고

그래야 제가 더 많은 학교에
기부할 수 있습니다.

지금으로서는 완벽한 삶이에요.

CA: 리드, 당신은 정말
대단한 분이에요.

당신은 우리의 삶을 바꾸고
많은 어린이들의 삶을 바꿨어요.

TED에 와주셔서 정말 감사합니다.

(박수)