Come Netflix ha cambiato il mondo dell'intrattenimento -- e dove è diretto

Netflix ha cambiato il mondo dell'intrattenimento (prima con i DVD per posta, poi con lo streaming e in seguito con sensazionali serie originali come "Orange Is the New Black" e "Stranger Things") ma non senza affrontato la sua parte di rischi. In questa conversazione con il curatore TED Chris Anderson, Reed Hasting, co-fondatore e amministratore delegato di Netflix, discute tra le altre cose della coraggiosa politica interna dell'azienda, del portentoso algoritmo che alimenta le loro proposte, dell'investimento di 8 miliardi di dollari per i contenuti di quest'anno e delle sue imprese filantropiche a favore dell'innovazione educativa.

Chris Anderson: è da parecchio
che sono attratto e meravigliato

da diversi aspetti di Netflix.

Siete pieni di sorprese,
se mi permetti.

Una di queste sorprese
accadde circa sei anni fa.

All'epoca l'azienda andava molto bene,

fondamentalmente
era un servizio di streaming

per film e contenuti televisivi
di terze parti.

Avevate convinto Wall Street
che avevate ragione

nel cambiare radicalmente,
abbandonando la spedizione di DVD

e dedicandovi allo streaming.

Stavate crescendo a vista d'occhio:

più di sei milioni di abbonati
e tassi di crescita altissimi;

eppure avete scelto quel momento

per prendere una decisione davvero enorme,
una scommessa sul futuro dell'azienda.

Quale fu questa decisione
e quale ne fu la motivazione?

Reed Hastings: Beh, da sempre,
tutte le reti via cavo

hanno iniziato
con contenuti di terze parti

e dopo, crescendo,
hanno creato prodotti propri.

Quindi conoscevamo l'idea generale
da un po' di tempo.

Di fatto, avevamo tentato di
fare produzioni originali nel 2005,

quando ci occupavamo solo di DVD
e compravamo film al Sundance,

pubblicammo in DVD "Sherrybaby",
con Maggie Gyllenhaal,

eravamo un ministudio.

Non funzionò perché
eravamo sottodimensionati.

Poi, come hai detto tu, nel 2011,

Ted Sarandos, il mio partner a Netflix
che si occupa dei contenuti,

si entusiasmò per "House of Cards."

A quel tempo,
valeva 100 milioni di dollari,

fu un investimento incredibile,

eravamo in competizione con HBO.

Quella fu la vera svolta,
che lui capì in anticipo.

CA: Ma era una percentuale significativa
del reddito aziendale

a quel tempo.

Come potevate essere sicuri
che ne valeva davvero la pena?

Se fosse andata male,

avrebbe potuto essere devastante
per l'azienda.

RH: Già, non ne eravamo sicuri.
C'era parecchia tensione.

Eravamo tipo, "Porca ...!"
(non posso dirlo).

Insomma, è stato inquietante.

(Risate)

CA: E poi non si trattava solo
di produrre contenuti nuovi.

Se non mi sbaglio, allo stesso tempo

avete introdotto quest'idea
della maratona televisiva.

Non del tipo: "Lanciamo questi episodi
per accrescere l'attesa",

boom!, tutto in una volta.

Quella modalità di consumo
non era stata ancora sperimentata.

Perché avete rischiato?

RH: Be', sai, eravamo cresciuti
spedendo DVD.

E c'erano alcune serie
in cofanetti, su DVD.

Era capitato a tutti noi di guardare
alcuni dei grandiosi prodotti HBO

in DVD, episodio dopo episodio.

Quella fu la causa scatenante
che ci fece pensare,

wow, i contenuti a puntate,
soprattutto le serie,

avere tutti gli episodi insieme
è grandioso.

Ed è qualcosa che la TV tradizionale
non può fare.

Questi due fattori
l'hanno fatto funzionare.

CA: E così, facendo qualche calcolo,
è venuto fuori

che trascorrere un'ora a guardare,
diciamo, "House of Cards",

era più renumerativo per voi

che un'ora trascorsa a guardare
contenuti di terze parti?

RH: Sai, funzionando con gli abbonamenti,
non dobbiamo fare i conti a quel livello.

Si tratta di rendere il marchio più forte,

così che altre persone aderiscano.

E "House of Cards" ci è riuscito,

perché molte persone ne parlavano

e lo associavano al nostro marchio,

mentre "Mad Men", una grande serie
della AMC che trasmettevamo,

la gente non la associava con Netflix,

anche se la guardavano su Netflix.

CA: E così avete aggiunto altre
serie di grande successo,

"Narcos", "Jessica Jones"
"Orange is the New Black," "The Crown,"

"Black Mirror", la mia preferita,

"Stranger Things" e così via.

E il prossimo anno,

il livello di investimento che prevedete
per realizzare nuovi contenuti

non è di 100 milioni.

Quant'è?

RH: Circa otto miliardi di dollari
in tutto il mondo.

Ma non basta.

Ci sono così tanti bei programmi
su altri network.

Abbiamo ancora molta strada da fare.

CA: Ma otto miliardi...

è molto di più di qualsiasi altro
committente al momento, no?

RH: No, la Disney è molto forte,

e se riusciranno ad acquisire Fox,
diventeranno ancora più grandi.

E poi, davvero, è a diffusione globale,

perciò non è così tanto come sembra.

(Risate)

CA: Ma sì, a detta di Barry Dillers
e altri del media business,

è come se dal nulla

sia spuntata questa azienda
e abbia rivoluzionato il sistema.

Come se Blockbuster avesse detto,

"Produciamo film col marchio Blockbuster,"

e poi, dopo sei anni,
fossero diventati come la Disney.

Cioè, non sarebbe stato possibile,
eppure è accaduto.

RH: Tutta colpa di internet,
è velocissimo, sai?

Tutto si muove davvero rapidamente.

CA: Ok, ma ci deve essere qualcosa
di speciale nella filosofia di Netflix

che vi ha permesso di prendere decisioni
ardite, non direi avventate,

decisioni ardite, anche se ben ponderate.

RH: Sì, assolutamente.

Avevamo un vantaggio,
ossia eravamo nati con i DVD,

e sapevamo che sarebbe stata
una cosa temporanea.

Nessuno pensava
che avremmo spedito DVD per sempre.

Così c'era molta preoccupazione
riguardo il futuro,

e ciò fa parte della filosofia di base:

preoccuparsi di cosa verrà dopo.

Questo è un vantaggio.

Riguardo alla struttura,

si tratta molto di libertà
e responsabilità.

Sono fiero di aver preso quante meno
decisioni possibili in un trimestre.

E su questo miglioriamo di continuo.

Ci sono volte in cui
passo un intero trimestre

senza prendere decisione alcuna.

(Risate)

(Applausi)

CA: Ma ci sono cose
davvero sorprendenti su di voi.

Per esempio, ho letto un'inchiesta.

Pare che gli impiegati di Netflix,
paragonati ai vostri pari,

siano meglio pagati a parità di mansioni.

E sono meno disposti ad andarsene.

Se si cerca su Google
quale sia il piano strutturale di Netflix,

si scopre una lista di consigli
alquanto bizzarra per i vostri impiegati.

Raccontacene qualcuna.

RH: Be', sai, nella mia prima azienda
eravamo ossessionati dal processo.

Questo accadeva negli anni '90.

Ogni volta che qualcuno faceva un errore,

cercavamo di attuare un processo

per far sì che quell'errore
non si ripetesse:

un orientamento a bassa resa.

Il problema era che cercavamo
di rendere il sistema a prova d'idiota.

Ma poi, alla fine,
solo gli idioti ci volevano lavorare.

Poi il mercato è cambiato:
in questo caso da C++ a Java.

Sai, c'è sempre qualche cambiamento.

L'azienda non fu in grado di adeguarsi,

e venne acquisita
dal nostro più grande competitore.

Così, con Netflix, ero super concentrato
a una gestione senza processi

ma anche senza caos.

Così abbiamo sviluppato
tutti questi meccanismi,

persone di incredibile talento,
convergenza,

comunicazione aperta,
condivisione delle informazioni,

gli interni si stupiscono
della quantità d'informazioni:

tutte le strategie di base, ecc.

Siamo come un "anti-Apple":
loro ripartiscono,

noi facciamo il contrario:
ognuno ha accesso a tutte le info.

Così facendo, cerchiamo di formare
nelle persone

senso di responsabilità
e capacità di esecuzione.

Scopro che ora vengono prese
di continuo grandi decisioni

di cui non so nulla, il che è grandioso.

E di solito, funzionano.

CA: Quindi tu ti svegli
e le leggi su internet.

RH: Talvolta.

CA: "Oh, siamo entrati in Cina!"

RH: Sì, be', questa sarebbe grandiosa.

CA: Ma voi lasciate che i dipendenti
stabiliscano da soli le loro ferie, e ...

C'è solo ...

RH: Certo, le ferie,
sono un esempio emblematico,

perché la maggior parte delle persone
le fa comunque, le ferie.

Ma sì, c'è molta libertà di questo tipo.

CA: E coraggio, lo richiedete
come valore fondamentale.

RH: Sì, vogliamo persone
che dicano la verità.

Diciamo: "Disapprovare
in silenzio è sleale."

Non va bene far passare una decisione
senza esprimere il proprio parere,

e in genere, scriverlo.

Siamo molto attenti
nel cercare di prendere buone decisioni

attraverso il dibattito che ne nasce.

Cerchiamo di mantenere i toni pacati,
senza urlarci contro,

niente roba del genere.

Sai, è proprio la curiosità
che fa confidare le persone.

CA: Sembra poi che a Netflix abbiate
un'altra arma segreta,

ovvero una vasta raccolta dati,

una parola che abbiamo sentito
varie volte questa settimana.

Spesso avete preso
posizioni davvero sorprendenti

nella realizzazione di
algoritmi intelligenti.

All'epoca avete aperto
il vostro algoritmo al mondo

dicendo: "C'è qualcuno che riesce
a fare meglio di quello che abbiamo?

Se sì, vi pagheremo
un milione di dollari."

Avete dato a qualcuno
un milione di dollari

perché il suo era migliore del 10%.

RH: Proprio così.

CA: Fu una buona scelta?
Lo rifareste?

RH: Sì, fu davvero emozionante
all'epoca, era, credo, il 2007.

Ma sai, non lo abbiamo rifatto.

Chiaramente, è uno strumento
molto specializzato.

Pensalo come un colpo di fortuna
al momento giusto,

piuttosto che uno schema generale.

Quello che abbiamo fatto è stato
investire molto negli algoritmi,

così da realizzare i giusti prodotti
per le giuste persone,

in modo da rendere il tutto facile
e divertente da esplorare.

CA: E lo avete realizzato
qualche anno fa,

sembra un interessante cambio di rotta.

Prima chiedevate alle persone:
"Ecco qui 10 film, che ne pensi?

Quali tra questi sono i tuoi preferiti?"

E poi cercavate di combinare quei film
con le indicazioni per il futuro.

E poi avete preso un'altra strada.

Parlacene.

RH: Certo.

Tutti darebbero cinque stelle
a "Schindler's List",

e poi darebbero tre stelle
a "The Do-Over" di Adam Sandler.

Ma poi, quando osservi
cosa guarda la gente,

scopri che è quasi sempre
Adam Sandler.

Quando si dà un giudizio sulla qualità
in modo metacognitivo,

lo fa una specie di io aspirazionale.

Funziona meglio
per soddisfare le persone,

per guardare le scelte concrete
che fanno:

le preferenze rivelate emerse dal grado
di apprezzamento dei semplici piaceri.

CA: Bene, voglio parlarne
per qualche minuto,

perché mi intriga molto,
non solo riguardo a Netflix,

ma riguardo a internet nel suo complesso.

La differenza tra valori ideali

e valori rivelati.

Voi non avete prestato troppa attenzione
a quello che la gente diceva:

avete osservato cosa faceva,
e avete scoperto che:

"Oddio, non avrei mai creduto che
mi sarebbe piaciuto

un programma di ricette orrende
chiamato 'Nailed it!'"

RH: 'Nailed it!', esatto.

CA: Fa ridere. Non lo avrei
mai immaginato.

Ma non si corrono dei rischi

se si esagera nell'uso
dell'approccio ai soli valori rivelati?

RH: Be', ci fa molto piacere
far divertire le persone.

Qualche volta vuoi solo rilassarti
e guardare un programma come "Nailed it!".

È divertente, non ti stressa.

Altre volte, le persone vogliono
guardare un film intenso.

"Mudbound" è stato nominato all'Oscar,

è un film magnifico, molto intenso.

Sai, "Mudbound," è stato visualizzato
per oltre 20 milioni di ore,

che è notevolmente di più di quanto
avrebbe ottenuto nei cinema

o con altre distribuzioni.

Così abbiamo il serio e il faceto.

E se si ottiene un giusto mix,
si ha un equilibrio perfetto.

CA: Ma sì, certo.

Ma non è che gli algoritmi
tendono ad allontanarci dal serio

per spingerci al faceto,
se non si sta attenti?

Abbiamo appena parlato di come,
su YouTube, alcuni algoritmi

con il solo fatto di essere più precisi,

tendano a incanalare le persone
verso contenuti estremi o specifici.

Sarebbe facile immaginare
che gli algoritmi di Netflix,

continuando con i valori rivelati,
potrebbero gradualmente ...

RH: Già, diventare troppo ignobili.

CA: Guarderemmo tutti pornografia
violenta o cose del genere.

O almeno qualcuno lo farebbe.

Ma, come...

(Risate)

Non io!

Sono figlio di un missionario,
non le penso nemmeno certe cose!

Ma...

(Risate)

Voglio dire, è possibile, giusto?

RH: Sì, in effetti hai ragione:
non si può contare solo sugli algoritmi.

Il nostro è un insieme
di pareri ed esperienze,

è un servizio selettivo

rispetto a piattaforme come
Facebook e YouTube,

così affrontiamo questioni più facili,
tipo:

Quali sono i grandi film e le serie
che acquisiamo?

Ma in tutto questo,
l'algoritmo è uno strumento.

CA: Ma come.. John Doerr ci ha parlato
di come misurare ciò che interessa.

Come azienda credo che ciò che interessi,
fondamentalmente,

sia far crescere gli abbonamenti.

Insomma, quello è il
vostro unico vantaggio.

Gli iscritti aumentano solo in base
a quanto tempo trascorrono su Netflix?

Ovvero, che cosa li fa
iscriversi di nuovo?

O ha a più che fare con avere programmi

che non durino troppo a lungo,

come guardare l'intera serie
di "Nailed It!" o cose così?

ma che facciano appassionare,
facciano pensare:

"Mi ha arricchito,
è stato straordinario,

sono felice di averlo visto
con la mia famiglia."

Non c'è una versione
del modello aziendale

che offra meno contenuti
ma maggiore qualità,

magari anche edificante?

RH: E la gente sceglie
programmi edificanti.

Penso tu abbia ragione:
quando la gente parla di Netflix,

parla dei programmi che li coinvolgono:

"13 Reasons Why" o "The Crown."

Un impatto incredibilmente positivo
e sproporzionato,

anche rispetto all'aumento
di iscrizioni di cui parlavi,

è questa coppia di grandiosi,
memorabili programmi.

Ma noi vogliamo offrire varietà.

Nessuno vuole guardare la stessa cosa
tutte le sere, anche se gli piace;

si vogliono provare cose nuove.

Noi non abbiamo visto questa, come dire,

corsa al ribasso, come il tuo esempio
sulla pornografia violenta.

Invece, abbiamo visto una visuale
ad ampio raggio,

come "Black Mirror",
stiamo girando la quinta stagione.

Era un programma in difficoltà
quando era solo sulla BBC.

Con la distribuzione on-demand,

puoi rendere questi programmi
molto più grandi.

CA: Così dici che la gente
diventa dipendente

sia dai propri angeli
che dai propri demoni.

RH: Sì, e di nuovo, cerchiamo
di non parlare in termini di dipendenza,

pensiamo piuttosto a:

"Che vuol fare la gente
del suo tempo quando vuole rilassarsi?"

Può guardare la TV tradizionale, giocare
ai videogiochi, può andare su YouTube,

o può guardare Netflix.

E se siamo bravi come possiamo esserlo,
e abbiamo una varietà di scelta,

le persone ci sceglieranno più spesso.

CA: Ma avete persone in azienda

che osservano regolarmente
l'impatto reale

di quei geniali algoritmi
che avete creato.

È solo per verificare la realtà?
Solo per essere sicuri

che questa è la direzione
che volete seguire?

RH: Sai, credo che impariamo.

E occorre essere umili e accettare
che non esiste lo strumento perfetto.

L'algoritmo è solo una parte,
il modo di commissionare il contenuto,

i nostri rapporti con le società.

Ci sono quindi vari modi di verifica.

Se ti fissi troppo su
"aumentiamo le visualizzazioni"

o su "aumentiamo le iscrizioni,"

è improbabile che l'azienda cresca
e sia brillante come la desideri.

Occorre pensare a diverse
strategie di successo.

CA: Quindi, tornando agli algoritmi
che hanno suscitato dubbi:

eri nel consiglio di Facebook,

credo che tu sia stato un mentore
per Mark Zuckerberg.

Cosa dovremmo sapere su di lui
che non conosciamo?

RH: Be', molti di voi lo conoscono
o lo hanno visto.

È una persona fantastica.

Davvero di prima classe.

E i social, queste piattaforme,
come Youtube o Facebook,

stanno cercando di crescere in fretta.

Lo vediamo con tutte le nuove tecnologie.

Ieri parlavamo di DNA stampato:

può essere fantastico od orribile.

Tutte le nuove tecnologie...

quando la televisione divenne popolare
negli anni 1960 negli USA,

venne chiamata "la grande terra desolata,"

sembrava che la TV dovesse rovinare
la mente di tutti.

Si scoprì che le menti
di tutti stavano bene.

Ci furono delle modifiche,

ma pensa alla TV come,
o io penso ad essa come...

tutte le tecnologie hanno pro e contro.

E i social, li stiamo scoprendo ora.

CA: Quanto è prioritario
per il consiglio di Facebook

affrontare alcune di queste questioni?

O è una convinzione che, di fatto,

la compagnia è stata criticata
in modo totalmente ingiusto?

RH: Oh, non è del tutto ingiusto.

Mark sta lavorando sodo
per sistemare le cose in Facebook.

Ed è molto appasionato al riguardo.

CA: Reed, voglio affrontare
un'altra tua passione.

Sei andato alla grande con Netflix,
sei un miliardario,

dedichi molto tempo
e denaro nell'istruzione.

RH: Già.

CA: Perché tale passione
e cosa stai facendo a riguardo?

RH: Be', subito dopo il college,
sono stato docente di matematica.

Quando più tardi sono entrato in affari
sono diventato un filantropo,

credo di essermi orientato
verso l'istruzione

per cercare di fare lì la differenza.

E la cosa principale che ho notato, sai,

è che gli educatori amano lavorare
con altri bravi educatori

per creare ambienti di apprendimento
unici per i ragazzi.

Nel sistema serve molta più varietà
di quella che abbiamo,

molte più organizzazioni
centrate sugli insegnanti.

La cosa strana è che proprio qui,
negli Stati Uniti,

la maggioranza delle scuole sono gestite
da un consiglio direttivo locale,

che deve andare incontro ai bisogni
della comunità locale,

ecco perché ci serve maggiore varietà.

Negli Stati Uniti c'è una forma
di scuola statale

chiamata scuola statale charter,
con una gestione no-profit.

Ciò ha molta importanza per me,

se si possono avere scuole
con una gestione no-profit,

saranno meglio orientate alla missione,
e sosterranno anche gli insegnanti.

Io sono nel consiglio
delle scuole charter KIPP,

che è uno dei network più grandi.

Si tratta di 30.000 ragazzi, ogni anno,
che ricevono un'istruzione stimolante.

CA: Fammi il quadro di come
dovrebbe essere una scuola.

RH: Dipende dai ragazzi.

Pensala così: con tanti ragazzi,

ci sono bisogni diversi
a cui andare incontro,

non c'è un modello unico.

Vuoi poter scegliere,

a seconda dei ragazzi
e di cosa pensi che necessitino.

Ma le scuole dovrebbero essere centrate
sugli educatori, essere stimolanti,

saper attirare, eccetera.

L'idea stessa che 30 bambini
di quinta elementare

imparino tutti la stessa cosa
nello stesso momento,

be', è un chiaro retaggio industriale.

Ma modificare tutto ciò,
vista l'attuale struttura governativa,

è davvero arduo.

Queste scuole innovative no-profit
stanno spostando i confini,

permettono ai ragazzi
di provare cose nuove.

Possiamo pensare al no-profit
come una riforma amministrativa,

per permettere cambiamenti
nell'educazione.

CA: Talvolta, intenzionalmente o no,

le scuole charter vengono accusate

di togliere risorse
al sistema scolastico statale.

Dovremmo preoccuparci?

RH: Be', sono scuole statali.

Ci sono molti tipi di scuole statali.

Se guardi le scuole charter nel complesso,

educano ragazzi con basso reddito.

Perché se i ragazzi ricchi vanno nei guai,

i genitori li mandano
in una scuola privata

o si trasferiscono.

Le famiglie a basso reddito
di solito non hanno questa scelta.

In KIPP, l'80% dei bambini sono a
basso reddito, i pranzi gratis o ridotti.

E le ammissioni al college
per KIPP sono favolose.

CA: Reed, alcuni anni fai hai firmato
il "Giving Pledge",

un impegno a donare
più della metà delle tue ricchezze

nel corso della tua vita.

Posso chiederti sfacciatamente
quanto hai investito nell'istruzione

negli ultimi anni?

RH: Circa duecento milioni,
non lo so con precisione,

ma continuiamo a investire e..

(Applausi)

Grazie a tutti.

(Applausi)

Sai, onestamente, per un po'
ho tentato di fare politica a tempo pieno,

lavorando per John Doerr.

E anche se amavo lavorare per John,
la politica non mi soddisfa.

Amo gli affari, la competizione.

Amo farmi avanti
contro la Disney e la HBO.

(Risate)

Questo è ciò che mi motiva.

Ora lo faccio per aumentare
il valore di Netflix,

il che mi permette di firmare
più assegni per le scuole.

Per ora, è una vita perfetta.

CA: Reed, sei una persona straordinaria,
hai cambiato le nostre vite,

hai cambiato le vite di molti ragazzi.

Grazie per essere venuto a TED.

(Applausi)