Como criar (e recriar) a confiança

A confiança é a base de tudo aquilo que fazemos. Mas o que fazer quando ela é traída? Nesta palestra inspiradora, a professora Frances Frei da Harvard Business School oferece um curso rápido sobre a confiança: como a criar, manter e reconstruir — algo em que ela trabalhou durante uma recente experiência na Uber. "Se aprendermos a confiar mais uns nos outros, poderemos alcançar um progresso sem precedentes", afirma Frances Frei.

Vou falar sobre como
criar e recriar a confiança,

Isso porque tenho a convicção

de que a confiança é a base
de todas as coisas que fazemos.

Se aprendermos a confiar
uns nos outros,

podemos ter um progresso humano
sem precedentes.

Mas o que acontece
se a confiança for traída?

E se o CEO da vossa empresa for filmado
a rebaixar um funcionário?

E se os vossos funcionários

tiverem uma cultura
de preconceito, racista ou pior?

E se houver uma violação de informações

que, em vez de ser resolvida, é encoberta?

Ou, algo ainda mais trágico,

se uma falha tecnológica,
levar à perda de vidas humanas?

Se eu estivesse a fazer
esta palestra há seis meses,

estaria a usar uma "T-shirt" da Uber.

Sou professora
na Harvard Business School.

mas sentia-me muito atraída
pela perspetiva de ir para uma empresa

que era metafórica
e talvez literalmente imparável.

Li todos os artigos escritos nos jornais.

Foi precisamente isso
que me atraiu para essa empresa.

Era uma empresa que tinha perdido

a confiança de toda a gente importante.

Mas tenho uma característica
que devo revelar.

Aquilo de que mais gosto é da redenção.

Acredito que temos uma melhor versão
ao virar da esquina

e vi com os meus próprios olhos

como organizações, comunidades

e indivíduos mudam
a uma velocidade espantosa.

Fui para a Uber com a esperança
de que uma mudança nessa empresa

pudesse permitir a mesma coisa

a todos os que tivéssemos versões
mais tacanhas dos problemas.

Mas cometi um grande erro
quando fui para a Uber.

Comprometi-me publicamente
a usar a "T-shirt" da Uber todos os dias

até todos os outros funcionários
usarem a "T-shirt" da Uber.

Obviamente, não pensei bem.

(Risos)

Usei a "T-shirt" da Uber
durante 250 dias.

Agora já estou livre
desse compromisso.

Voltei para Harvard.

Queria partilhar convosco

até que ponto levei essa liberdade,

ou seja, a passos de caracol.

(Risos)

Mas hei de lá chegar.

(Risos)

Mas, se queremos recriar a confiança,

temos de compreender
as suas partes componentes.

As partes componentes da confiança
são muito fáceis de compreender.

Há três coisas sobre a confiança

Se vocês acharem que eu sou autêntica,

é mais provável que confiem em mim.

Se sentirem que o meu raciocínio é lógico,

é mais provável que confiem em mim.

E se acreditarem
que a empatia vos é dirigida,

é muito mais provável
que confiem em mim.

Quando estes três elementos funcionam,

há uma grande confiança.

Mas se um dos elementos der de si,

se qualquer um deles vacilar,

a confiança fica ameaçada.

Gostava que vocês
fizessem uma coisa.

Quero que cada um de vocês

inspire mais confiança
amanhã do que hoje.

Conseguimos fazer isso se percebermos
quando a nossa confiança vacila

e temos uma receita já pronta
para ultrapassarmos isso.

É este o exercício que gostava
que fizéssemos em conjunto.

Podem dizer-me se estão aqui
voluntariamente ou não?

(Risos)

Sim. OK , correto. Fantástico.

OK.

(Risos)

Isto é uma resposta extremamente útil.

(Risos)

O problema mais comum é a empatia.

O problema mais comum

é as pessoas não acreditarem
que estamos ali para elas.

As pessoas acreditam que estamos
demasiado focados em nós mesmos.

E não é para admirar.

Estamos todos tão ocupados
com tanta coisa a fazer em pouco tempo

que é fácil deixar passar
o espaço e o tempo

que a empatia exige.

Para Dylan ser quem é
foi preciso muito tempo.

Podemos não ter esse tempo
se tivermos demasiadas coisas para fazer.

Mas isso gera um círculo vicioso.

Se não demonstrarmos empatia,

tudo se torna mais difícil.

Tudo se torna mais difícil
sem o benefício da dúvida na confiança.

Depois, temos cada vez menos tempo
para a empatia e assim sucessivamente.

Então, a solução é esta:

Identifiquem onde, quando e a quem

é mais provável proporcionarem
a vossa atenção.

Isso deve corresponder perfeitamente

às situações em que é mais provável
exercerem empatia.

Se conseguirmos, nessas ocasiões,

desenvolvermos uma estratégia
que nos faça parar,

olhar para as pessoas certas
à nossa frente, e escutá-las,

que nos faça perceber
o ponto de vista delas,

teremos a hipótese
de gerar mais empatia.

Façam pelo menos uma coisa,

guardem o telemóvel, por favor.

É a maior distração que existe.

E faz com que seja muito difícil
criar empatia e confiança.

Isto quanto à empatia que vacila.

A lógica é afetada de duas maneiras:

Ou na qualidade do raciocínio,

ou na nossa capacidade
de comunicar esse raciocínio.

Se o problema está
na qualidade do raciocínio,

não vos posso ajudar muito.

(Risos)

Pelo menos, em tão pouco tempo.

(Risos)

Mas o problema, muitas vezes,
é que o raciocínio está correto,

mas não conseguimos
transmiti-lo adequadamente.

Felizmente, este problema
resolve-se facilmente.

Basta considerarmos que
há duas formas de comunicar no mundo.

Os professores de Harvard são famosos
pelos seus "pares"

— um disparate, os triângulos
é que são bons.

(Risos)

Se considerarmos que há
duas formas de comunicar,

a primeira é quando
nos levam numa viagem,

uma viagem magnífica,
cheia de voltas e reviravoltas,

de mistério e de drama,

até que acabamos por chegar ao objetivo.

Alguns dos melhores
comunicadores do mundo

comunicam desta forma.

Mas se houver um problema de lógica,

esta visão pode ser muito perigosa.

Por isso, imploro-vos,

comecem a vossa ideia
de forma muito clara

e depois apresentem
as vossas justificações,

Isso significa que as pessoas
conseguem ter acesso

às nossas ideias extraordinárias.

No entanto, e igualmente importante,

se nos interromperem antes de acabarmos...

minhas senhoras...

(Risos)

(Aplausos)

Se vos interromperem antes de acabarem,

vão receber o crédito pela ideia

em vez de aparecer outra pessoa
a roubá-la.

(Aplausos)

Até me causaram arrepios.

(Risos)

O terceiro problema é a autenticidade
e, na minha opinião, é o mais complicado.

Enquanto espécie humana,
somos capazes de perceber,

literalmente num instante,

se alguém é autêntico ou não.

Em grande medida, a receita é clara.

Não querem ter problemas de autenticidade?
Sejam vocês mesmos.

Ótimo.

Isso é muito fácil de fazer

quando as pessoas à nossa volta
são como nós.

Mas se formos diferentes
de qualquer forma,

esta receita de sermos nós
pode ser muito problemática.

Já me senti tentada,
em todas as etapas da minha carreira,

tanto pessoalmente,
como por pressão de outros,

a silenciar quem eu sou.

Sou uma mulher
com opiniões muito fortes,

com convicções profundas,

rápida e direta.

Tenho uma mulher extraordinária.

Somos as duas muito ambiciosas.

Prefiro roupas de homem

e sapatos confortáveis.

Obrigada, Allbirds.

(Risos)

Nalgumas situações,
isto faz de mim uma pessoa diferente.

Espero que todos aqui

se deem ao luxo de fazer a diferença

na vossa vida.

Mas esse privilégio

leva à tentação de esconder o que somos.

Mas, se escondermos quem somos,

as pessoas confiam menos em nós.

E se as pessoas confiam menos em nós,

é menos provável
que nos atribuam tarefas desafiantes.

Sem essas tarefas desafiantes,
temos menos hipóteses de ser promovidas.

E assim sucessivamente,
até que nos sentimos deprimidas

pelas tendências demográficas
dos nossos líderes.

(Risos)

Tudo gira em torno
da nossa autenticidade,

Aqui vai o meu conselho.

Usem aquilo com que se sentem bem.

Prestem menos atenção

àquilo que pensam
que as pessoas querem ouvir.

Prestem mais atenção

ao que o vosso verdadeiro eu
precisa de dizer.

E para os líderes aqui na sala,

é vossa obrigação

estabelecer as condições
para que seja seguro sermos autênticos

e tornar isso desejado.

Celebrem a diferença e a mudança.

Apreciem-na por aquilo que ela é.

O segredo para alcançar
um sucesso maior

do que jamais imaginámos.

Voltemos à Uber.
O que aconteceu na Uber?

Quando lá cheguei,
a Uber tinha problemas a todos os níveis.

Empatia, raciocínio, autenticidade,
havia imensos problemas.

Mas conseguimos encontrar
formas efetivas e fáceis para dois deles.

Vou dar-vos um exemplo de empatia.

Nas reuniões da Uber,

era comum ver pessoas
a mandar SMS umas às outras,

sobre a reunião.

(Risos)

Eu nunca tinha visto nada assim.

(Risos)

Podia fazer muitas coisas.

mas não criava um ambiente
seguro e com empatia.

A solução, contudo,
era bastante clara:

desligar a tecnologia, pô-la de lado.

Isso forçou as pessoas
a levantar os olhos,

a olhar para as pessoas à frente delas.

A ouvi-las.

A perceber o ponto de vista delas

e a colaborar com elas
de uma forma sem precedentes.

Havia também
um problema de raciocínio.

Esse problema resultava
do rápido crescimento da empresa.

O crescimento significava
a promoção de pessoas e chefias

vezes sem conta.

Em breve, as pessoas encontravam-se
em posições que não deviam ocupar.

As suas novas posições
eram superiores à suas capacidades.

E a culpa não era delas.

A solução passou pela
formação de executivos,

focada especificamente no raciocínio,

na estratégia e na liderança.

Isso deu às pessoas o rigor
da qualidade no seu raciocínio.

E levou a que muitos triângulos,
se virassem para cima.

As pessoas passaram a conseguir
comunicar umas com as outras.

Quanto à autenticidade,
eu diria que ainda há um problema.

Honestamente, a Uber não é
uma empresa muito diferente

uma empresa diferente das outras
em Silicon Valley ou noutro lado qualquer.

É muito mais fácil
ensinar as pessoas a adaptarem-se.

É muito mais fácil
recompensar as pessoas

por dizerem algo
dentro das regras da empresa

do que recompensá-las
quando dizem algo

completamente diferente
do que se espera.

Mas quando conseguirmos
resolver esta questão,

quando descobrirmos
como aceitar bem a diferença.

e como deixar que as pessoas mostrem
a melhor versão de si mesmas,

aí estaremos no mundo
em que quero ver os meus filhos crescer.

E com todos os que aqui estão,

seria um privilégio dar-vos a mão

e ir recriando a confiança
em todos os cantos do globo.

Muito obrigada a todos.

(Aplausos)