Chris Anderson: I have been long so fascinated and amazed
by so many aspects of Netflix.
You're full of surprises, if I may say so.
One of those surprises happened, I think about six years ago.
So, the company back then was doing really well,
but you were basically a streaming service
for other people's films and TV content.
You'd persuaded Wall Street that you were right
to make the kind of radical shift away from just sending people DVDs,
so you were doing it by streaming.
And you were growing like a weed --
you had more than six million subscribers and healthy growth rates,
and yet, you chose that moment
to kind of make a giant -- really, a bet-the-company decision.
What was that decision, and what motivated it?
Reed Hastings: Well, cable networks from all time
have started on other people's content
and then grown into doing their own originals.
So we knew of the general idea for quite a while.
And we had actually tried to get into original content back in 2005,
when we were on DVD only and buying films at Sundance --
Maggie Gyllenhaal, "Sherrybaby," we published on DVD --
we were a mini studio.
And it didn't work out, because we were subscale.
And then, as you said, in 2011,
Ted Sarandos, my partner at Netflix who runs content,
got very excited about "House of Cards."
And at that time, it was 100 million dollars,
it was a fantastic investment,
and it was in competition with HBO.
And that was really the breakthrough, that he picked right upfront.
CA: But that was a significant percentage of the revenue of the company
at that time.
But how could you get confident that that was actually worth doing?
If you got that wrong,
it might have been really devastating for the company.
RH: Yeah, we weren't confident. I mean, that's the whole tension of it.
We were like, "Holy ...!" -- I can't say that.
Yeah, it was scary.
(Laughter)
CA: And with that, it wasn't just producing new content.
You also, pretty much with that, if I understand right,
introduced this idea of binge-viewing.
It wasn't, "We're going to do these episodes and build excitement" --
boom! -- all at one time.
And that consumer mode hadn't really been tested.
Why did you risk that?
RH: Well, you know, we had grown up shipping DVDs.
And then there were series, box sets, on DVD.
And all of us had that experience watching some of the great HBO content
you know, with the DVD -- next episode, next episode.
And so that was the trigger to make us think,
wow, you know, with episodic content, especially serialized,
it's so powerful to have all the episodes at once.
And it's something that linear TV can't do.
And so both of those made it really positive.
CA: And so, did it work out on the math pretty much straight away,
that an hour spent watching "House of Cards," say,
was more profitable to you
than an hour spent watching someone else's licensed content?
RH: You know, because we're subscription, we don't have to track it at that level.
And so it's really about making the brand stronger,
so that more people want to join.
And "House of Cards" absolutely did that,
because then many people would talk about it
and associate that brand with us,
whereas "Mad Men" we carried -- great show, AMC show --
but they didn't associate it with Netflix,
even if they watched it on Netflix.
CA: And so you added all these other remarkable series,
"Narcos," "Jessica Jones," "Orange is the New Black," "The Crown,"
"Black Mirror" -- personal favorite --
"Stranger Things" and so on.
And so, this coming year,
the level of investment you're planning to make in new content
is not 100 million.
It's what?
RH: It's about eight billion dollars around the world.
And it's not enough.
There are so many great shows on other networks.
And so we have a long way to go.
CA: But eight billion --
that's pretty much higher than any other content commissioner at this point?
RH: No, Disney is in that realm,
and if they're able to acquire Fox, they're even bigger.
And then, really, that's spread globally,
so it's not as much as it sounds.
(Laughter)
CA: But clearly, from the Barry Dillers and others in the media business,
it feels like from nowhere,
this company has come and has really revolutionized the business.
It's like, as if Blockbuster one day said,
"We're going to make Blockbuster videos,"
and then, six years later, was as big as Disney.
I mean, that story would never have happened, and yet it did.
RH: That's the bitch about the internet -- it moves fast, you know?
Everything around us moves really quick.
CA: I mean, there must be something unusual about Netflix's culture
that allowed you to take such bold -- I won't say "reckless" --
bold, well thought-through decisions.
RH: Yeah, absolutely.
We did have one advantage, which is we were born on DVD,
and we knew that that was going to be temporary.
No one thought we'd be mailing discs for 100 years.
So then you have a lot of paranoia about what's coming next,
and that's part of the founding ethos,
is really worrying about what's coming next.
So that's an advantage.
And then in terms of the culture,
it's very big on freedom and responsibility.
I pride myself on making as few decisions as possible in a quarter.
And we're getting better and better at that.
There are some times I can go a whole quarter
without making any decisions.
(Laughter)
(Applause)
CA: But there are some really surprising things about your people.
For example, I looked at one survey.
It looks like Netflix employees, compared to your peers',
are basically the highest paid for equivalent jobs.
And the least likely to want to leave.
And if you Google the Netflix culture deck,
you see this list of quite surprising admonitions to your employees.
Talk about a few of them.
RH: Well, you know, my first company -- we were very process obsessed.
This was in the 1990s.
And every time someone made a mistake,
we tried to put a process in place
to make sure that mistake didn't happen again --
so, very semiconductor-yield orientation.
And the problem is, we were trying to dummy-proof the system.
And then, eventually, only dummies wanted to work there.
Then, of course, the market shifted -- in that case, it was C++ to Java.
But you know, there's always some shift.
And the company was unable to adapt,
and it got acquired by our largest competitor.
And so with Netflix, I was super focused on how to run with no process
but not have chaos.
And so then we've developed all these mechanisms,
super high-talented people, alignment,
talking openly, sharing information --
internally, people are stunned at how much information --
all the core strategies, etc.
We're like the "anti-Apple" -- you know how they compartmentalize?
We do the opposite, which is: everybody gets all the information.
So what we're trying to do is build a sense of responsibility in people
and the ability to do things.
I find out about big decisions now that are made all the time,
I've never even heard about it, which is great.
And mostly, they go well.
CA: So you just wake up and read them on the internet.
RH: Sometimes.
CA: "Oh, we just entered China!"
RH: Yeah, well that would be a big one.
CA: But you allow employees to set their own vacation time, and ...
There's just --
RH: Sure, that's a big symbolic one, vacation,
because most people, in practice, do that, anyway.
But yeah, there's a whole lot of that freedom.
CA: And courage, you ask for as a fundamental value.
RH: Yeah, we want people to speak the truth.
And we say, "To disagree silently is disloyal."
It's not OK to let some decision go through without saying your piece,
and typically, writing it down.
And so we're very focused on trying to get to good decisions
through the debate that always happens.
And we try not to make it intense, like yelling at each other --
nothing like that.
You know, it's really curiosity drawing people out.
CA: You've got this other secret weapon at Netflix, it seems,
which is this vast trove of data,
a word we've heard a certain amount about this week.
You've often taken really surprising stances
towards building smart algorithms at Netflix.
Back in the day, you opened up your algorithm to the world
and said, "Hey, can anyone do better than this recommendation we've got?
If so, we'll pay you a million dollars."
You paid someone a million dollars,
because it was like 10 percent better than yours.
RH: That's right.
CA: Was that a good decision? Would you do that again?
RH: Yeah, it was super exciting at the time; this was about 2007.
But you know, we haven't done it again.
So clearly, it's a very specialized tool.
And so think of that as a lucky break of good timing,
rather than a general framework.
So what we've done is invest a lot on the algorithms,
so that we feature the right content to the right people
and try to make it fun and easy to explore.
CA: And you made this, what seems like a really interesting shift,
a few years ago.
You used to ask people, "Here are 10 movies. What do you think?
Which ones of these are your best movies?"
And then tried to match those movies with recommendations for what was coming.
And then you changed away from that.
Talk about that.
RH: Sure.
Everyone would rate "Schindler's List" five stars,
and then they'd rate Adam Sandler, "The Do-Over" three stars.
But, in fact, when you looked at what they watched,
it was almost always Adam Sandler.
And so what happens is, when we rate and we're metacognitive about quality,
that's sort of our aspirational self.
And it works out much better to please people
to look at the actual choices that they make,
their revealed preferences by how much they enjoy simple pleasures.
CA: OK, I want to talk for a couple of minutes about this,
because this strikes me as a huge deal, not just for Netflix,
for the internet as a whole.
The difference between aspirational values
and revealed values.
You, brilliantly, didn't pay too much attention to what people said,
you watched what they did, and then found the stuff that,
"Oh my God, I never knew I would like a show about making horrible recipes,
called 'Nailed It!'"
RH: Called "Nailed It!" Right.
CA: It's hilarious. I would never have even thought of that.
But aren't there risks with this,
if this go-only-with-revealed-values approach is taken too far?
RH: Well, we get a lot of joy from making people happy,
Sometimes you just want to relax and watch a show like "Nailed It!"
And it's fun, and it's not stressful.
Other times, people want to watch very intensive film.
"Mudbound" was Oscar-nominated,
it's a great, very intensive film.
And you know, we've had over 20 million hours of viewing on "Mudbound,"
which is dramatically bigger than it would have been in the theaters
or any other distribution.
And so, we have some candy, too, but we have lots of broccoli.
And you know, if you have the good mix, you get to a healthy diet.
CA: But -- yes, indeed.
But isn't it the case that algorithms tend to point you away from the broccoli
and towards the candy,
if you're not careful?
We just had a talk about how, on YouTube, somehow algorithms
tend to, just by actually being smarter,
tend to drive people towards more radical or specific content.
It'd be easy to imagine that Netflix algorithms,
just going on revealed values, would gradually --
RH: Right, get too base --
CA: We'd all be watching violent pornography or something.
Or some people would, you know.
But, how --
(Laughter)
Not me!
I'm the child of a missionary, I don't even think about these things.
But --
(Laughter)
But I mean, it's possible, right?
RH: In practice, you're right that you can't just rely on algorithms.
It's a mix of judgment and what we carry,
and we're a curated service
versus a platform like Facebook and YouTube,
so we have an easier set of issues,
which is: What are these great films and series that we acquire?
But then within that, the algorithm is a tool.
CA: But how -- John Doerr just talked about measuring what matters.
As a business, what matters, I presume,
is fundamentally just growing subscribers.
I mean, that's your unique advantage.
Are subscribers grown only by the more time they spend watching Netflix,
that is what will make them re-subscribe?
Or is it even more about having shows
that might not have been so much time
as watching the whole season of "Nailed It!" or whatever?
But just get into them more; they just think,
"That was nourishing, that was extraordinary,
I'm so glad I watched that with my family."
Isn't there a version of the business model
that would be less content but more awesome content,
possibly even more uplifting content?
RH: And people choose that uplifting content.
I think you're right, which is, when people talk about Netflix,
they talk about the shows that move them:
"13 Reasons Why" or "The Crown."
And that is way disproportionate and positive impact,
even for the subscriber growth that you talked about
is those couple big, memorable shows.
But what we want to do is offer a variety.
You don't want to watch the same thing every night, as much as you like it;
you want to try different things.
And what we haven't seen is this, say,
race to the bottom of your violent pornography kind of examples.
Instead, we've seen great viewing across a whole range --
"Black Mirror" -- we're filming season five now.
And that was a struggling show when it was only in the BBC.
And with the distribution of on-demand,
you can make these much bigger shows.
CA: You're telling me humans can get addicted
by their angels as well as their demons.
RH: Yeah, and again, we try not to think about it in addiction terms,
we think about it as, you know:
What are you going to do with your time and when you want to relax?
You can watch linear TV, you can do video games, you can do YouTube,
or you can watch Netflix.
And if we're as great as we can be, and we have a variety of moods,
then more often, people will choose us.
CA: But you have people in the organization
who are looking regularly at the actual impacts
of these brilliant algorithms that you've created.
Just for reality check, just,
"Are we sure that this is the direction we want to go?"
RH: You know, I think we learn.
And you have to be humble and sort of say, "Look, there's no perfect tool."
The algorithm’s one part, the way we commission the content,
our relationships with societies.
So there's a lot of ways that we have to look at it.
So if you get too stuck in "Let's just increase viewing"
or "Just increase subscribers,"
you're unlikely to be able to grow and be the great company you want to be.
So think of it as this multiple measures of success.
CA: So, speaking of algorithms that have raised questions:
You were on the board of Facebook,
and I think Mark Zuckerberg -- you've done some mentoring for him.
What should we know about Mark Zuckerberg that people don't know?
RH: Well, many of you know him or have seen him.
I mean, he's a fantastic human being.
Really first-class.
And social -- these platforms, whether that's YouTube or Facebook,
are clearly trying to grow up quickly.
And we see that with all new technologies.
I mean, yesterday we were talking about printed DNA,
and it's like: could be fantastic or could be horrific.
And you know, all new technologies --
when television was first popular in the 1960s in the US,
it was called a "vast wasteland,"
and that television was going to rot the minds of everybody.
It turns out everybody's minds were fine.
And there were some adjustments,
but think of it as -- or, I think of it as --
all new technologies have pros and cons.
And in social, we're just figuring that out.
CA: How much of a priority is it for the board of Facebook
to really address some of the issues?
Or is the belief that, actually,
the company has been completely unfairly criticized?
RH: Oh, it's not completely unfairly.
And Mark's leading the charge on fixing Facebook.
And he's very passionate about that.
CA: Reed, I want to look at another passion of yours.
I mean, you've done incredibly well with Netflix, you're a billionaire,
and you spend a lot of time and indeed, money, on education.
RH: Yep.
CA: Why is this a passion, and what are you doing about it?
RH: Sure. Right out of college, I was a high school math teacher.
So when I later went into business and became a philanthropist,
I think I gravitated towards education
and trying to make a difference there.
And the main thing I noticed is, you know,
educators want to work with other great educators
and to create many unique environments for kids.
And we need a lot more variety in the system
than we have,
and a lot more educator-centric organizations.
And so the tricky thing is, right now in the US,
most schools are run by a local school board.
And it has to meet all needs in the community,
and, in fact, what we need is a lot more variety.
So in the US there's a form of public school
called charter public schools, that are run by nonprofits.
And that's the big emphasis for me,
is if you can have schools run by nonprofits,
they are more mission-focused, they support the educators well.
I'm on the board of KIPP charter schools,
which is one of the larger networks.
And, you know, it's 30,000 kids a year getting very stimulating education.
CA: Paint me a picture of what a school should look like.
RH: It depends on the kid.
Think about it as: with multiple kids, there's all different needs
that need to be met,
so there's not any one model.
And you want to be able to choose,
depending on your kid and what you think they need.
But they should be very educator-centric and curious and stimulating
and all of those things.
And this whole idea of 30 kids in fifth grade,
all learning the same thing at the same time,
you know, is clearly an industrial throwback.
But changing that, given the current government structure,
is super hard.
But what these innovative, nonprofit schools are doing is pushing the bounds,
letting kids try new things.
And so think of it as the governance reform,
that is, the nonprofit,
to allow the educational changes.
CA: And sometimes the criticism is put that charter schools,
intentionally or unintentionally,
suck resources away from the public school system.
Should we be concerned about that?
RH: Well, they are public schools.
I mean, there's these multiple types of public schools.
And if you look at charters as a whole,
they serve low-income kids.
Because if high-income kids get in trouble,
the parents will send them to a private school
or they move neighborhoods.
And low-income families generally don't have those choices.
Like KIPP -- it's 80 percent low-income kids, free and reduced lunch.
And the college admissions for KIPP is fantastic.
CA: Reed, you signed the Giving Pledge a few years ago,
you're committed to giving away more than half of your fortune
during your lifetime.
Can I cheekily ask how much you've invested in education
in the last few years?
RH: It's a couple hundred million, I don't know exactly how many hundreds,
but we're continuing to invest and --
(Applause)
thank you all --
(Applause)
You know, honestly, for a little while I tried to do politics full-time,
working for John Doerr.
And while I loved working for John, I just didn't thrive on politics.
I love business, I love competing.
I love going up against Disney and HBO.
(Laughter)
That's what gets me going.
And now I do that to really increase Netflix's value,
which allows me to write more checks to schools.
And so for now, it's the perfect life.
CA: Reed, you're a remarkable person, you've changed all of our lives
and the lives of many kids.
Thank you so much for coming to TED.
(Applause)
كريس أندرسون: منذ مدة طويلة لقد كنت مذهولًا ومندهشًا
بالكثير من الأمور المتعلقة بنيتفليكس.
أنت مليئ بالمفاجأت، إن أمكنني قول ذلك.
واحدة من هذه المفاجأت حدثت منذ ست سنوات على ما اعتقد.
كانت الشركة في ذلك الوقت جيدة للغاية،
ولكنك كنت خدمة استقبال وتسليم بيانات
لأفلام ومحتوي تلفزيوني تابع لأشخاص آخرين.
لقد أقنعت وال ستريت أنك كنت على حق
لتقوم بهذا التغير الجذري بعيدًا عن ارسال أقراص الفيديو الرقمية للناس،
وكنت تفعل ذلك عن طريق التدفق.
وكنت تنمو بشكل سريع--
امتلكت أكثر من ستة ملايين مشترك ومعدلات نمو جيدة،
ومع ذلك اخترت هذا التوقيت
لتقوم بإتخاذ قراركبير مثل هذا للشركة.
ماذا كان القرار،وما الدافع ورائه؟
رييد هاستينجز :في الواقع، شبكات الكابل منذ البداية
كانت تعمل على محتوى أشخاص آخرين
من ثَم تحولت لتقوم بتقديم محتواها الخاص.
لذا كنا نمتلك الفكرة العامة لمدة لا بأس بها.
وفي الواقع كنا قد حاولنا تقديم محتوانا الخاص في عام 2005
عندما كنا نعتمد على دي في دي فقط وشراء الأفلام من سان دانس--
ماجي جيلينهال،"شيري بابي،" قمنا بنشرها على دي في دي--
لقد كنا استديو صغير.
والأمر لم ينجح، لأننا كنا فرعًا جانبيًا.
ومن ثًم، كما ذكرت في عام 2011،
تيد ساراندوس، شريكي في نيتفليكس، الذي كان يُدير المحتوى،
تحمس جدًا ل"هوس اوف كاردز."
وفي ذلك الوقت، كانت تكلفته 100مليون دولار،
لقد كان استثمارًا رائع،
وقد كانت منافسة مع اتش بي أو.
وقد كان ذلك بمثابة تطويررائع قام به بجرأة.
ك.أ: ولكن ذلك كان يُمثل جزًء كبيرًا من إيرادات الشركة
في ذلك الوقت.
ولكن كيف امتكلت الثقة لتقول أنّ ذلك يستحق المغامرة؟
لواخطأت في هذا القرار،
لكان ذلك مدمرًا للشركة.
ر.ه: صحيح،لم نكن واثقين. أعني، كان ذلك يضعنا تحت ضغط كبير.
كنا نقول لأنفسنا،"ياله من..!"-- لا استطيع قول ذلك.
صحيح،لقد كان مرعبًا.
(ضحك)
ك.أ: ومع ذلك،لم تكن تقدم محتوى جديد فقط.
بالإضافة لذلك،إن احسنت الفهم،
قدمت فكرة المشاهدة المكثفة.
لم يكن الوضع،"أننا سنقوم بعرض هذه الحلقات وبناء الإثارة"--
فجأًة!--كل الحلقات في وقت واحد.
وذلك النوع من الاستهلاك لم يتم اختباره من قبل.
لماذا قمت بهذه المخاطرة؟
ر.ه: أنت تعلم،لقد كبرنا ونحن ننقل دي في دي.
وبعد ذلك كنا نضع المسلسلات، والتسجيلات،على دي في دي.
وكلٌ منا عاش تجربة مشاهدة محتوى اتش بي أوالعظيم
أنت تعلم، مع دي في دي-- الحلقة التالية،الحلقة التالية.
وكان ذلك الحافز الذي جعلنا نفكر،
رائع،أتعلم،مع المحتوي المقسم لحلقات، خصوصًا المُتسلسل،
تواجد جميع الحلقات في نفس الوقت يمنحنا الكثير من القوة.
وهو شئ لا يمكن الحصول عليه خلال مشاهدة التلفاز.
لذلك هاتان الفكرتان جعلت الأمر إيجابي.
ك.أ:هل نجح الأمرمباشرًة عندما قمتم بعمل الحسابات،
أنّ مشاهدة"هوس أوف كارذز،"لمدة ساعة مثلًا،
كانت مُربحة أكثر
من مشاهدة محتوي شخص اخر لمدة ساعة؟
ر.ه: لأننا نعتمد على الاشتراك، فنحن لا نقيسها بتلك الطريقة.
الأمر كله يعتمد على جعل علامتك التجارية أقوى،
لجذب مزيد من المشتركين.
و"هوس أوف كاردز"قام بذلك بكل تأكيد،
لأنّ العديد من الناس كانوا يتحدثون عنه
وكان ذلك مقترنًا باسم علامتنا التجارية،
بينما"ماد مين"عرضنا-- برامج رائعة،برنامج AMC--
لكنهم لم يكونوا مقترنين بنيتفليكس،
حتى وإن شاهدوه على نيتفليكس.
ك.أ:لذلك قمت بإضافة كل هذه المسلسلات المميزة،
"ناركوس،""جيسيكا جونز،" "اورانج از زا نيو بلاك،""زا كروان،"
"بلاك ميرور"--مسلسلي المفضل--
"سترانجر ثينجز" وهكذا.
وكذلك، في السنة المقبلة،
مستوى الاستثمار المُخطط له في إنشاء محتوى جديد
ليس 100 مليون.
ولكنه؟
ر.ه: حوالي ثمانية مليار دولار حول العالم.
وهذا ليس كافيًأ.
يوجد العديد من البرامج الرائعة على شبكات الإنترنت.
لذلك مازال أمامنا الكثير للقيام به.
ك.أ:لكن ثمانية ملايين--
ذلك أعلى بكثير من أي مٌقدم محتوى في الوقت الحالي؟
ر.ه:لا، ديزيني تفعل نفس الشئ،
ولواستطاعوا كسب فوكس، سيصبحون أكبر.
ومن ثَم، سيتوسعون عالميًا بحق،
لذلك أن هذا المبلغ ليس كبيرًا كما يبدو.
(ضحك)
ك.أ: لكن بوضوح، من معرفتي بداري ديليرز وأشخاص آخرين في مجال الإعلام،
يبدوأنّ هذه الشركة،
أحدثت ثورة في هذا المجال من العدم.
هذا يبدو، مشابهًا لما قاله بلوك بستر،
"نحن سنقوم بصناعة أشرطة فيديو بلوك بستر،"
ومن ثّم، بعد ست سنوات، أصبحت الشركة كبيرة مثل ديزيني.
أعني، أنّ هذه القصة تبدو مستحيلة، ولكنها تحققت بالفعل.
ر.ه:ذلك هو عيب الإنترنت-- إنه يتحرك سريعًا،أتعلم؟
كل ما حولنا يتحرك بسرعة.
ك.ا: لكن، يجب أن يكون هناك شئ مميز في ثقافة نيتفليكس
منحكم الفرصة لإتخاذ قرار جرئ-- لم أقل"متهور"--
لكن قرار جرئ، مباشر، تمت دراسته جيدًأ.
ر.ه: صحيح، بكل تأكيد.
لقد كان لدينا ميزة، وهي أنّ بدايتنا كانت عن طريق دي في دي،
وكنا نعلم أنّ هذا سيكون أمرًا مؤقتًا.
لم يعتقد أحد أنّنا سنظل نرسل الأقراص لمدة 100 عام.
من ثَم أنت تشعر بالجنون عندما تفكر في السنوات المقبلة،
إنه جزء من الروح التي فكرت في تأسيس الشركة،
هو الشعور بالقلق من الخطوة القادمة.
لذلك يُعد ذلك ميزة لنا.
وفي ما يتعلق بالثقافة،
فذلك يعتمد بشكل كبير على الحرية والمسؤلية.
أشعر بالفخر بنفسي لاستطاعتي على اتخاذ أقل قرارات ممكنة في أقصر وقت.
ونحن نتحسن باستمرار في هذا الشأن.
يوجد بعض الأوقات التي لا أقوم فيها
بإتخاذ أي قرار على الإطلاق.
(ضحك)
(تصفيق)
ك.أ: لكن بوجد الكثيرمن الأمور الرائعة بحق المتعلقة بمشاهديك.
على سبيل المثال، قرأت أحد استطلاعات الرأي.
يبدو أنّ موظفين نيتفليكس، مقارنة بمن يعملون في نفس المجال،
هم الأعلى أجرًا.
والأقل احتمالية لترك عملهم.
ولوقمت بالبحث عن منصة نيتفليكس على جوجل،
سترى تلك القائمة المفاجئة تمامًا التي تلوم موظفيك،
تحدث عن بعضهم.
ر.ه: في الواقع، في شركتي الأولى-- كنا مهوسون بسير العملية.
كان ذلك في 1990.
وفي كل مرة يقوم شخص بخطأ ما،
كنا نتأكد من تعديل سير العملية
حتى نتأكد من عدم تكرار نفس الخطأ مرة أخرى--
كنا نتبع طريقة أشباه الموصلات.
والمشكلة تكمن في أنّنا كنا نحاول تثبيت النظام بشكل غبي.
وفي النهاية، الأغبياء فقط هم من أرادوا العمل.
ثم، تغيرالسوق، بالطبع، تغير السوق-- في تلك الحالة، كانتC++ لجافا.
لكن، يوجد دائمًا القليل من التغيير.
والشركة لم تكن قادرة على التكيف،
وقد تم شرائها من قِبَل أكبر منافسينا.
ومع نيتفليكس، كنت فائق التركيز على طريقة الإدارة أكثر من سير العملية
وعدم حدوث فوضى.
لذلك قمنا بتطوير كل هذه الآليات،
أشخاص موهوبين للغاية، لديهم انتماء،
يتحدثون بحرية، ويشاركون المعرفة--
داخليًا،فُوجئ الناس بكم المعلومات--
كل الاستراتجيات المركزية، إلخ.
كنا كما يبدو"عكس أبل"-- كما تعلم كانوا يقومون بالتقسيم.
لكنّنا قمنا بالعكس،وهو أنّ: كل الأشخاص يحصلون على جميع المعلومات.
لذا ما كنا نحاول صنعه هو بناء الإحساس بالمسئولية بداخل من يعملون
والقدرة على انجاز المهام.
اكتشفت العديد من القرارات المهمة الآن والتي كانت تُنفذ دائمًا،
والتي لم اسمع عنها من قبل، وهذا يعد شئ عظيم.
وغالبًا، ما تسير الأمور بشكل جيد.
ك.أ: هذا يعني أنّك تستيقيظ وتقرأعنها من خلال الإنترنت.
ر.ه: أحيانًا.
ك.أ:"لقد قمنا باحتلال الصين للتو!"
ر.ه: هذا سيكون خبر صادم.
ك.أ: لكنك تسمح لموظفيكم بتحديد مواعيد إجازتهم، و...
هذه مجرد--
ر.ه: بالتأكيد، هذا يُعد شئ رمزي،الإجازة،
لأن أغلب الناس،في الحياة العملية، يقومون بذلك، على أى حال،
لكن صحيح، توجد مساحة واسعة من الحرية.
ك.أ: والشجاعة، أنّت تبحث عنها كصفة أساسية.
ر.ه: صحيح، نحن نريد من الناس أن يقولوا الحقيقة.
ولدينا مقولة، "الاعتراض في صمت يعني عدم الإخلاص."
ليس من الجيد أن يتم تنفيذ قرار دون أن تعبرعن رأيك،
وعادًة،يتم كتابته.
لذلك تركيزنا مُنصب على محاولة الوصول لقرارات جيدة
من خلال المناظرات التي تحدث دائمًا.
ونحاول ألا نجعلها حادة، كالصراخ على بعضنا البعض--
لا شئ من هذا القبيل.
أنت تعلم، الفضول هو ما يستدرج الناس للحديث.
ك.أ: أنت تمتلك سلاح سري آخر في نيتفليكس، على ما يبدو،
أنّه ذلك الكم الهائل من البيانات،
إنّها الكلمة التي سمعناها كثيرًا هذا الأسبوع.
لقد قمت بإتخاذ الكتير من الواقف المُفاجئة
تجاه بناء حلول حسابية ذكية في نيتفليكس.
قديمًا، قمت بالكشف عن الحلول الحسابية الخاصة بك للعالم
وقُلت،"حسنًا،هل يمكن لأحد أن يقوم بنظام توصية أفضل من هذا؟
لو كان هذا ممكنًا، سندفع له مليون دولار."
لقد قمت بدفع مليون دولار،
لأنّ نظام أحد الأشخاص كان أفضل بنسبة 10 بالمئة.
ر.ه: هذا صحيح.
ك.أ: هل كان قرارًا صحيحًا؟ هل يمكن أن تفعل هذا مجددًا؟
ر.ه:أجل،لقد كان أمرًا مُحمسًا للغاية في ذلك الوقت،كان هذا في2007.
لكن كما تعلم، لم نفعل هذا مجددّا.
بكل وضوح، إنها وسيلة مميزة جدًا.
ولذلك دعنا نفكر بالأمر كاستراحة سعيدة في وقت جيد،
بدلًا من كونها إطارعام للعمل.
لذلك ما قمنا به هو استمرار كبير على الحلول الحسابية،
حتى نقوم بتوصيل المحتوى الصحيح للأشخاص الصحيحة
في محاولة لجعل الأمورسهلة ومرحة.
ك.أ: وقد قمت بذلك بالفعل، الأمرالذي يبدو كتغير مُثير للاهتمام،
منذ عدة سنوات.
لقد كنت تسال الناس، "ها هي 10 أفلام. ما رأيكم؟
أيًا من هذه الأفلام هي المضلفة عندكم؟"
ومن ثَم حاولت أن تجعل الأفلام التي تقوم بتوصيتها مشابهة لاختيارهم.
وبعد ذلك غيرت هذه الطريقة.
تحدث عن هذا الأمر.
ر.ه: بالطبع.
كل من قيّم "شندلرز ليست" وأعطاها خمس نجوم،
وبعد ذلك قيّم آدم ساندلير"زا دو أوفر"، وأعطاها ثلاث نجوم.
لكن،في الحقيقة،عندما تنظر إلي ما شاهدوه،
لقد كان في أغلب الأوقات آدم ساندلير.
لذلك ما حدث هو،عندم نُقيم، ونكون على علم واسع بالجودة،
هذا جزء من كوننا طموحين.
وقد اتضح أنّ هذه الطريقة كانت أفضل في ارضاء الناس
لكي ينظرو على الاختيارات التي قاموا بها،
تفضيلاتهم التي قمت باكتشافها من خلال الأشياء البسيطة التي تسعدهم.
ك.أ:أجل،أود أن أتحدث لبضع دقائق في هذا الشان،
لأن هذه يجعلني أشعر بضخامة هذا الأمر، ليس فقط لنيتفليكس،
لكن للإنترنت بشكل عام.
الفرق بين القيمة المتوقعة
والقيمة التي تم معرفتها.
أنّت، بمنتهى الذكاء، لم توجه الكثير من الانتباه لما يقوله الناس،
لقد شاهدت ما يفعلونه، ومن ثَم وجدت ذلك الشئ،
"ياإلهي، لم أكن أتوقع أن أُعجب ببرنامج يتحدث عن إعداد وصفات بشعة،
يُدعى نايلد إت!"
ر.ه:اسمه"نايلد إت!"صحيح.
ك.أ:إنه مرح للغاية، لم يكن من المُمكن حتى أن أفكر في ذلك.
لكن ألا توجد مخاطر مع ذلك،
لو كان الأمر كله يعتمد على القيم المُكتشفة ألا يمكن أن يخرج عن السياق؟
ر.ه: نحن نشعر بالاستمتاع عندما نجعل الناس سعداء،
في بعض الوقت نريد فقط أن نسترخي ونشاهد شئ ك"نايلد إت!"
وهو ممتع للغاية، وغير مرهق للأعصاب.
في أوقات أخرى يريد الناس مشاهدة أفلام قوية.
"مدبوند"كان مرشحًا للأوسكار،
إنه عظيم،وقوي للغاية.
وكما تعلم، كان هناك أكترمن 20 مليون ساعة مشاهدة ل"مدبوند"
ذلك أكثر بكثير من عدد المشاهدات التي شُوهدت في قاعات السينما
أوعلى نطاق أي توزيع.
لذلك،نحن لدينا بعض من الحلوى،أيضًا، ولكننا نمتلك الكثير من البروكلي.
ولو أمتلكنا الخليط الجيد، سوف نحصل على نظام غذائي صحي،
ك.أ: لكن--نعم،بالتأكيد.
لكن أليست الحلول الحسابية توجهك بعيدًا عن البروكلي
وتقربك من الحلوى،
إن لم تكن حريصًا؟
لقد تحدثنا للتو، في يوتيوب، كيف أصبحت الحلول الحسابية
تميل ل،كونها أصبحت أكثر ذكاًء،
تميل لتوجيه الناس لمحتوي جذري أو محدد.
كان من السهل تخيل أنّ نظام الحلول الحسابية في نيتفليكس،
باعتماده على القيم المُكتشفة سيصبح بالتدريج--
ر.ه: أجل،يصبح تقليدي للغاية--
ك.أ:كنا سنُشاهد الأفلام الإباحية العنيفة أوشئ من هذا القبيل.
أوبعض الناس كان سيفعل ذلك.
لكن، كيف--
(ضحك)
ليس أنا!
أنا الفتى المُبشر، أنا لا أفكر حتى في مثل تلك الأشياء.
لكن--
(ضحك)
لكن أعني،أنّ هذا ممكن، صحيح؟
ر.ه:عمليًا،أنّت على حق أنك لا تستطيع الاعتمادعلى الحلول الحسابية فقط.
أنه مزيج من الاجتهادوالخبرة،
ونحن نُعد خدمة مُختارة
في مقابل منصة مثل فيس بوك ويوتيوب،
لذلك لدينا مشاكل أسهل،
والتي تكمن: ما هي الأفلام والمسلسلات العظيمة التي سوف نختارها؟
لكن خلال ذلك، الحلول الحسابية أداة مساعدة.
ك.أ: لكن كيف--جون دوير تكلم عن قياس الأشياء المهمة.
في التجارة مثلًا، ما يهم هو، أنا افترض،
في الأساس هو زيادة عدد المشتركين.
أعني، أنّ ذلك يُعد ميزتك الفريدة من نوعها.
هل عدد المشتركون يزيد فقط كلما زاد وقت مشاهدتهم لنيتفليكس،
هل ذلك ما سيجعلهم يشتركون مرة أخرى؟
أوأنّ الأمر يعتمد أكثرعلى الحصول على برامج
التي قد لا تكون مرغوبة لوقت طويل
كمشاهدة موسمًا كاملًا من"نايلد إت" أوشئ من هذا القبيل؟
لكن تقترب منهم بشكل أكبر؛ تجعلهم يفكرون،
"كان ذلك مفيدًا،كان ذلك استثنائيًا،
أنا سعيد للغاية لمشاهدته مع عائلتي."
ألا يوجد إصدار من نماذج التجارة
التي تفكربشكل أقل عن المحتوى وأكثرعن المحتوى الرائع
ومن المحتمل عن محتوى راقي؟
ر.ه:والناس يبحثون عن المحتوى الراقي.
أعتقد أنك على حق، عندما يتحدث الناس عن نيتفليكس،
يتحدثون عن البرامج التي أثرت بهم:
"13 ريزون واى"أو"زا كرون."
وذلك يُعد تأثير غير مثتجانس وإيجابي،
حتى على مستوى زيادة عدد المشتركين الذي تحدثت عنه
الناس تتحدث عن هذان البرنامجان البارزان.
لكن ما نود فعله هو التنوع.
أنّت لا تريد مشاهدة نفس الشئ كل يوم، حتى وإن كان يُعجبك؛
أنّت ترغب في تجربة أشياء مُختلفة.
الأمرالذي لم نراه هو،فلنقل،
الأمر الذي ذكرته سابقًا الأفلام الإباحية العنيفة على سبيل المثال.
بدلًا من ذلك، لقد شهِدنا مشاهدات رائعة على نطاق واسع--
"بلاك ميرور"-- نحن نصور الموسم الخامس الآن.
وقد كان هذا البرنامج يواجه صعوبات عندما كان يُعرض فقط على البي بي سي.
ومع التوزيع الذي كان يعتمد على الطلب،
تستطيع صنع برامج أكبر.
ك.أ: أنّت تخبرني أنّ الناس يمكن أن يدمنوا
فكرة كونهم ملائكة كإدمانهم كونهم شياطين.
ر.ه:أجل،ومجددًا،نحن نحاول ألا نفكرفي الأمركونه كالإدمان،
نحن نفكر فيه كونه، كما تعلم:
ماذا تريد أن تفعل بوقتك وفي أي وقت تريد أن تسترخي؟
يمكنك مشاهدة التلفاز،يمكنك أن تلعب الألعاب الإلكترونية،مشاهدة اليويتوب،
أو يمكنك مشاهدة نيتفليكس.
ولواستطعنا أن نكون بأفضل شكل ممكن، وحصلنا على أمزجة مختلفة،
سيختارنا الناس بشكل أكبر.
ك.أ:لكن يوجد أشخاص في المنّظمة
ينظرون بشكل مُنظم على تأثير
تلك الحلول الحسابية الذكية التي قمت بإنشائها.
لمجرد التأكد من الجقائق،فقط،
"هل نحن متأكدون أنّ هذا هوا لاتجاه الذي تريد أن نسلكه؟"
ر.ه: أعتقد أنّنا تعلمنا.
وعليك أنّ تكون متواضعًا ونوعًا ما تقول، "انظر، لا توجد وسيلة مثالية."
الحلول الحسابية هي مجرد جزء، الطريقة التي تروج بها للمحتوى،
علاقتنا مع المجتمع.
لذلك توجد العديد من الطرق التي ننظر بها للأمر.
لذلك إذا عَلِقنا في "دعنا فقط نرفع عدد المشاهدات"
أو"نُزيد عدد المشتركين،"
سيكون من غير المحتمل أن تنمووأن تصبح الشركة العظيمة التي تريد أن تكونها.
لذلك فكر في الأمر كتلك المقايس المثختلفة للنجاح.
ك.أ: بالحديث عن الحلول الحسابية أريد أن أسألك:
لقد كنت في مجلس إدارة فيس بوك،
واعتقد أنّ مارك زوكربرج-- أنّت قمت بتوجيهه.
ما الذي يجب أنّ نعرفه عن مارك زوكربرج ولا يعرفه الناس؟
ر.ه:حسنًا، أغلبكم يعرفه أو رأهه من قبل.
أعني، أنّه إنسان رائع.
إنسان من الطراز الأول.
والمجتمع--تلك المناصات، سواء كانت يوتيوب أوفيس بوك،
يحاولون أن ينمو بسرعة.
ونحن نرى ذلك مع كل التكنولوجيا الحديثة.
أعني،بالأمس كنا نتحدث عن الدي إن إيه المطبوع،
والموضوع يمكن أن يصبح رائعًا أومرعبًا.
أنّت تعلم، كل التكنولوجيا الحديثة--
عندما أصبح التلفاز شائعًا في عام 1960 في الولايات المتحدة،
كان يُدعى"فاست واست لاند،"
وأنّ هذا التلفاز سيجعل عقول الناس تتعفن.
اتضح أنّ عقول الناس مازلت بخير.
وكان هناك بعض التعديلات،
لكن فكر في الأمر من منظور-- أو، أنا أفكر من منطلق--
أنّ كل التكنولوجيا الحديثة لديها مميزات وعيوب.
وفي المجتمع، نحن نحاول اكتشاف ذلك.
ك.أ: ما مدى أهمية ذلك لمجلس إدارة فيس بوك
أنّ يعلنوا عن بعض المشاكل؟
أو هل ذلك الاعتقاد،حقًا،
لقد تم انتقاد الشركة باكملها بشكل غيرعادل؟
ر.ه: إنّها ليست عادلة تمامًا.
ومارك يقود مسئولية اصلاح فيس بوك.
وهو صبور جدًا.
ك. أ:رييد، أود أن أتعرف على شغف آخر لديك.
أعني، لقد أبليت بلاًء حسنًا في نيتفليكس، أنت بليونير،
تنفق كثيرًا من الوقت وبالتاكيد ،المال، على التعليم.
ر.ه: صحيح.
ك.أ: لماذا لديك هذا الشغف، وماذا تفعل به؟
ر.ه: .بمجرد انتهائي من الجامعة، كنت مدرس رياضيات للمرحلة الثانوية
لذلك عندما اتجهت للتجارة وأصبحت سخيًا
اعتقد أنّي انجذبت تجاه التعليم
وأردت إحداث تغير فيه.
والشئ الرئيسي الذي لفت انتباهي، كما تعلم،
المعلمون يريدون العمل مع معلمين عظماء آخرين
لخلق بيئة فريدة من نوعها للأطفال.
ونحن نحتاج لمزيد من التنوع في نظام التعليم
أكثر مما نمتلك،
والمزيد من منظمات المعلمين المركزية.
الأمر الشائك هو، أنّ في الولايات المتحدة حاليًا
معظم المدارس تُدار من قِبل مجالس الإدارة المحلية.
وعليها أنّ تلبي جميع احتياجات المُجتمع،
و،في الحقيقة،ما نحتاجه هو المزيد من التنويع.
لذلك في الولايات المتحدة يوجد شكل من المدارس العامة
تُدعى المدارس العامة المستقلة، تُدارمن قِبل المنظمات الغيرربحية.
وهذا هو التركيز الأكبر بالنسبة لي،
إذا كان هناك مدارس تُدار من قِبل المُنظمات الغير ربحية،
إنّهم يركزون بشكل أكبر على المُهمة، ويقومون بدعم المعلمين بشكل جيد.
أنا في مجلس إدارة مدرسة كيب المستقلة،
وهي واحدة من أكبر شبكات الاتصال.
و،كما تعلم، يوجد30000 طالب يحصلون على تعليم تحفيزي كل سنة.
ك.أ:ارسم لي صورة عن ما ينبغي أنّ تكون عليه المدرسة الجيدة.
ر.ه: هذا يعتمد على الأطفال.
فكر في الأمر كونه: مع وجود العديد من الأطفال، يوجد احتياجات مختلفة
يجب أن تُلبى،
لذلك لا يوجد نموذج واحد.
مع وجود القدرة على الاختيار،
بناًء على أطفالك واحتياجتهم.
لكن يجب أن يوجد العديد من منظمات المعلمين المركزية مع الفضول والتحفيز
وكل هذه الأشياء.
وفكرة وجود 30 طفل في الصف الخامس،
يتعلمون نفس الأشياء في نفس الوقت،
أنّت تعلم، بوضوج يوجد رفض مهنّي.
لكن تغير ذلك، مع تواجد الحكومة بشكلها الحالي،
صعب للغاية.
لكن ما تفعله هذه المدارس المُبتكرة، والغير ربحية تكسر هذه القيود،
تجعل الأطفال يجربون أشياء جديدة.
ودعنا نقول أنّ الأمر كإصلاح للحكومة،
تلك هي، المدارس غير الربحية،
حتى نستطيع تغير التعليم.
ك.أ: وأحيانًا يكون الانتقاد يكمن في أنّ هذه المدارس المستقلة،
عن عمد أوعن غير عمد،
أبعدت المصادرعن نظام المدارس العامة.
هل يجب أن نقلق بهذا الشأن؟
ر.ه:في الواقع،إنّها مدارس عامة
أعني، يوجد العديد من المدارس العامة المختلفة.
وإذا نظرت إلي المدارس المستقلة بشكل عام،
إنّهم يخدمون الأطفال منخفضي الدخل.
لأنه إذا وقع ضرر للأطفال مرتفعي الدخل،
سيرسلهم آبائوهم إلي المدارس الخاصة
أو ينتقلون من الحي.
والعائلات ذوي الدخول المنخفضة لا يمتلكون هذه الاختيارات.
مثل كيب--إنها لديها 80 بالمئة أطفال منخفضي الدخل، غذاء مجاني ومنخفض السعر
وقبول الجامعات من كيب مذهل للغاية.
ك.أ: رييد، لقد وقّعت التعهد المُعطى منذ عدة سنوات،
لقد تعهدت بأن تمنح أكثر من نصف ثروتك
خلال حياتك.
هل يمكن أنّ اسألك شكليًا كم أنفقت على التعليم
في السنوات السابقة؟
ر.ه: إنها بضع مئات الملايين، لا اعلم بالتحديد،
ولكننا سنستمر بالاستثمار و--
(تصفيق)
شكرًا لكم جميعًا--
(تصفيق)
كما تعلم،بصراحة،لمدة قصيرة أردت أن أعمل بالسياسة كوظيفة دائمة،
أن أعمل لصالح جون دوير.
وفي نفس الوقت الذي كنت أحب العمل لدى جون، لم أشعر بالسعادة أثناء العمل في السياسة.
أنا أحب التجارة، أنا أحب المنافسة.
أحب أن أقف ضد ديزني وإتش بي أو.
(ضحك)
ذلك ما يدفعني للإستمرار.
الآن أنا أقوم بذلك لأرفع قيمة نيتفليكس،
الأمر الذي يجعلني استطيع دفع شيكات أكثر للمدارس
وحتى هذه اللحظة،إنها الحياة المثالية.
ك.أ: رييد، أنت شخص مميز، وقد قمت بتغير حياتنا جميعًا
وحياة الكثير من الأطفال.
شكرًا لقدومك إلى تيد
(تصفيق)
Chris Anderson: Estic fascinat i sorprès des de fa molt temps
per molts aspectes de Netflix.
Esteu plens de sorpreses, si em permet dir-ho.
Una d’aquestes sorpreses va passar crec que fa sis anys.
En aquells temps l’empresa anava bastant bé,
però era un servei de reproducció en línia
de pel·lícules de tercers i continguts de televisió.
Havíeu convençut Wall Street que teníeu raó
de canviar radicalment i deixar d'enviar DVD a la gent,
i ho feieu a través d’Internet.
Estàveu creixent com la mala herba,
més de sis milions de subscriptors i taxes de creixement positives,
i no obstant això, vàreu escollir aquell moment
per fer una gran aposta per al futur de l’empresa.
Quina va ser aquella decisió i què va motivar-la?
Reed Hastings: Bé, les cadenes per cable sempre
han començat amb contingut de tercers
i després han passat a fer produccions originals.
Ja sabíem quina era la idea general des de feia temps.
I vam intentar introduir contingut propi l’any 2005,
quan treballàvem amb DVD i compràvem pel·lícules a Sundance.
"Sherrybaby", de Maggie Gyllenhaal, es va publicar en DVD,
érem una petita productora.
I no va funcionar, perquè estàvem a una escala inferior.
I després, com has dit, l’any 2011,
Ted Sarandos, el meu company a Netflix que administra els continguts,
es va entusiasmar amb “House of Cards”.
I en aquells temps, eren 100 milions de dòlars,
era una inversió fantàstica
i competia amb HBO.
I això va ser realment el gran avenç que va decidir assumir.
CA: Però allò era un percentatge important dels ingressos de la companyia
en aquella època.
Com podíeu confiar en què valdria la pena?
Si no hagués funcionat,
hauria estat colpidor per a l’empresa.
RH: Bé, no estàvem segurs. Aquesta és la qüestió.
Pensàvem “Santa...!” – no puc dir-ho això.
Sí, teníem por.
(Riures)
CA: I amb aquest canvi, no tan sols calia produir nous continguts.
També, en relació amb això, i si ho he entès bé,
vau introduir la idea de les maratons.
No era qüestió de fer capítols per crear expectació.
Sinó que, pam!, tot a la vegada.
I aquest model de consum no s’havia provat abans.
Per què vau arriscar-vos?
RH: Bé, com ja saps, vam créixer enviant DVD.
I hi havia sèries que estaven senceres en DVD.
I tothom ha viscut l’experiència de veure grans produccions de HBO
en DVD, un capítol rere l'altre.
Això va ser el que ens va fer pensar
que amb contingut per episodis, especialment sèries,
seria genial tenir tots els capítols junts.
I això la televisió no ho pot fer.
Per tant, aquests dos aspectes units semblaven molt positius.
CA: I amb això, fent càlculs, us vau adonar
que si algú passava una hora mirant “House of Cards”
us era molt més rentable
que si mirava una hora de contingut de tercers?
RH: Funcionem per subscripció, no cal un seguiment a aquest nivell.
I realment, el que interessa és enfortir la marca,
perquè més gent s’hi vulgui unir.
“House of Cards” va fer exactament això,
perquè molta gent va parlar sobre la sèrie
i va associar-la amb la nostra marca.
“Mad Men”, una gran producció d’AMC que vam retransmetre,
no va ser associada a Netflix
encara que era on la gent la mirava.
CA: I aquí van sumar-s’hi moltes altres sèries de gran èxit com
"Narcos", "Jessica Jones", "Orange is the New Black", "The Crown",
"Black Mirror", la meva preferida,
"Stranger Things" i més.
I aquest pròxim any,
la inversió per crear nous continguts
no seran 100 milions de dòlars.
De quant serà?
RH: D’uns 8.000 milions de dòlars per tot el món.
I no és suficient.
Hi ha molts programes genials a altres canals.
Encara tenim molt camí per recórrer.
CA: Però 8.000 milions...
no és molt més del que inverteix qualsevol altre competidor?
RH: No, Disney està en aquest marge,
i si poden adquirir Fox, encara seran més grans.
I després, es reparteixen arreu del món,
i no és tant com sembla.
(Riures)
CA: Però segons Barry Dillers i altres del negoci mediàtic,
aquesta empresa ha aparegut del no-res
i ha revolucionat el sistema.
És com si un dia Blockbuster digués:
“Farem vídeos amb la marca Blockbuster”,
i després, sis anys més tard, fossin un gegant com Disney.
Vull dir, aquesta història semblava que mai havia de passar i ha passat.
RH: Aquesta és la putada d’Internet, avança ràpidament, saps?
Tot al nostre voltant es mou molt de pressa.
CA: Vull dir, hi ha d’haver quelcom inusual de la cultura de Netflix
que us ha permès prendre decisions tan atrevides, no diré temeràries,
decisions meditades.
RH: Sí, absolutament.
Teníem un avantatge, que és que vàrem nàixer en DVD
i sabíem que allò seria una cosa temporal.
Ningú pensava que enviaríem discs durant 100 anys.
Llavors t’entra la paranoia sobre el que vindrà després,
i part de la filosofia fundacional,
és preocupar-se de què vindrà a continuació.
És un avantatge.
I en termes de cultura,
hi ha una gran llibertat i responsabilitat.
M'enorgulleixo de prendre el mínim de decisions en un trimestre.
I cada vegada som millors en aquest aspecte.
De vegades, hi ha trimestres
que no prenc cap decisió.
(Riures)
(Aplaudiments)
CA: Però hi ha coses realment sorprenents sobre la teva gent.
Per exemple, he llegit una enquesta
en què els treballadors de Netflix, en comparació a la competència,
són els més ben pagats en feines equivalents.
I és menys probable que vulguin marxar.
Si mireu a Google la presentació sobre la cultura de Netflix,
veureu una llista d’advertències prou sorprenents als seus treballadors.
Explica'm-ho una mica.
RH: Bé, a la meva primera empresa estàvem molt obsessionats amb el procés.
Això va ser a la dècada dels 90.
I cada vegada que algú cometia un error,
vam intentar establir un procés
per assegurar-nos que aquell error no es repetís,
per tant, una orientació semiconduïda.
I el problema és que estàvem intentant fer-lo a prova de ximples.
Al final, només els ximples hi volien treballar.
Llavors, òbviament, el mercat va canviar, va passar de C++ a Java.
Però sempre hi ha algun canvi.
I la companyia no era capaç d’adaptar-se,
va ser adquirida pel nostre competidor més gran.
Amb Netflix, vaig insistir moltíssim en no treballar amb processos,
sense arribar al caos.
Per fer-ho, vam desenvolupar molts mecanismes:
persones amb grans talents, posicionament,
parlar obertament, compartir informació,
la gent se sorprèn de la gran quantitat d’informació,
totes les estratègies centrals, etc.
Som com els “anti-Apple”, on compartimenten.
Fem tot el contrari: tothom té accés a tota la informació.
El que estem intentant fer és crear un sentit de responsabilitat
i que puguin escollir què fer.
Ara descobreixo grans decisions que es fan contínuament
i que mai havia sentit, cosa que és genial.
I generalment, van bé.
CA: I tu et despertes i les llegeixes a Internet.
RH: De vegades.
CA: "Vaja! Hem arribat a la Xina!"
RH: Bé, aquesta seria una gran decisió.
CA: Però permeteu als vostres treballadors que escullin les vacances.
És...
RH: Clar, les vacances són simbòliques,
perquè molta gent, a la pràctica, en fan.
Però sí, hi ha molta llibertat.
CA: I creus que el coratge és un valor fonamental.
RH: Sí, volem que la gent digui la veritat.
I sovint diem que discrepar en silenci és deslleial.
No està bé que es prengui una decisió sense donar l'opinió
i que ni estigui escrita.
Estem molt enfocats en intentar prendre bones decisions
mitjançant un debat habitual.
I intentem no fer-ho gaire intens, sense crits.
Res d’això.
És la curiositat la que fa parlar a la gent.
CA: Sembla que teniu aquesta altra arma secreta amb Netflix
que consisteix en un cúmul de dades,
un tema del qual ja hem sentit a parlar aquesta setmana.
Normalment has pres posicions sorprenents
quant als d’algoritmes intel·ligents a Netflix.
Abans, treies a la llum el teu algoritme
i deies: “Algú pot millorar aquestes recomanacions que tenim?
Si pots, et paguem un milió de dòlars”.
I has pagat un milió de dòlars
perquè fos només un 10% més efectiu.
RH: Exacte.
CA: Va ser una bona decisió? Ho faries un altre cop?
RH: Sí, va ser fascinant en aquell temps, per allà el 2007.
Però no ho hem tornat a fer.
És una eina molt especialitzada.
Pensa-ho com un cop de sort en el moment oportú
i no en un marc general.
Hem invertit molt en els algoritmes
per poder portar el contingut adequat a les persones,
però que sigui fàcil i divertit a l’hora d’explorar.
CA: Fa uns anys vas fer el que sembla
un gir interessant.
Preguntaves “Aquí tens 10 pel·lícules. Què en penses?
Quines són les millors?”
I intentaves relacionar les pel·lícules amb les recomanacions.
Llavors vas canviar el sistema.
Podries parlar sobre això?
RH: Clar.
Tothom donaria 5 estrelles a la "Llista de Schindler"
i 3 a la pel·lícula d’Adam Sandler, "The Do-Over".
Però, de fet, si et fixes en el que es mira més
és quasi sempre l’Adam Sandler.
Així que el que passa és que quan valorem i som metacognitius sobre la qualitat
som el nostre “jo” amb aspiració.
I funciona molt millor complaure a les persones
segons les seves eleccions
i preferències sobre simples plaers.
CA: Voldria parlar sobre això durant un parell de minuts,
perquè em sorprèn com tema general, no només amb Netflix,
també per Internet.
La diferència entre els valors als quals s’aspiren
i valors aconseguits.
Tu, de forma brillant, no vas parar gaire atenció al que la gent deia,
sinó que et fixaves en el que miraven i després trobaves coses com
“Mai hagués imaginat que m’agradaria un programa de receptes horribles
anomenat “Nailed it!””
RH: “Nailed it!”, és veritat.
CA: És molt graciós. Mai se m’hauria ocorregut.
Però això no comporta riscs,
seguir l'estratègia de tenir en compte els valors revelats fins a l’extrem?
RH: Gaudim molt de fer a la gent feliç.
A vegades només vols relaxar-te i mirar un programa com “Nailed it!”.
I és divertit, no comporta estrès.
Altres cops la gent prefereix veure una pel·lícula més intensa.
"Mudbound” va ser nominada als Oscars.
És molt bona i molt intensa.
Hem tingut més de 20 milions d’hores en reproduccions de la pel·lícula,
que són moltes més de les que hauria tingut als cinemes
o altres formes de distribució.
I seguint aquest fil, tenim tants caramels com bròquil.
Si ho saps combinar, pots aconseguir una dieta sana.
CA: Però... Sí, és clar.
Però els algoritmes tendeixen a apuntar menys cap als bròquils
i més cap als caramels,
si no prens cura?
Acabem de parlar sobre com, a Youtube, els algoritmes,
sent més intel·ligents, tendeixen
a portar els usuaris cap a un contingut més radical o específic.
Seria fàcil imaginar com, amb els algoritmes de Netflix,
en valors revelats farien que gradualment...
RH: Toquéssim fons.
CA: Tots acabaríem mirant pornografia violenta o quelcom similar.
O alguna gent ho acabaria fent.
Però...
(Riures)
Jo no!
Sóc fill de missioner, mai penso en aquestes coses.
Però...
(Riures)
Però, vull dir, és possible, no?
RH: A la pràctica, tens raó en què no es pot confiar en algoritmes.
És una mescla de judici i del que fem,
proveïm un servei curat
no com Facebook o YouTube,
així que els temes són més senzills:
Quines són les pel·lícules i sèries que adquirim?
Llavors l’algoritme es converteix en una eina.
CA: John Doerr acaba de parlar sobre el que importa.
En els negocis, el que crec que importa
és fonamentalment augmentar els subscriptors.
Vull dir que aquest és l'únic avantatge.
Els subscriptors solen augmentar quan més temps passen mirant Netflix,
això farà que es tornin a subscriure?
O és més qüestió de tenir programes
que potser no s'han mirat tant
com tota la temporada de "Nailed It!", per exemple?
Però la gent s'hi enganxa més, només pensen:
"Ha estat enriquidor, extraordinari,
estic tan content de veure-ho amb la família".
No hi ha una versió del model de negoci
que tingui menys contingut però més impressionant,
possiblement un contingut encara més inspirador?
RH: La gent escull el contingut inspirador.
Crec que tens raó, quan la gent parla de Netflix,
parlen dels programes que els captiven:
"13 Reasons Why" o "The Crown".
I això és un impacte molt desproporcionat i positiu,
també per al creixement de subscriptors que has dit,
d’aquells programes memorables.
Però el que volem és oferir varietat.
No es vol veure el mateix cada nit, per molt que t'agradi;
vols provar coses diferents.
I el que no hem vist és, per exemple,
aquesta corrent cap als exemples tipus la pornografia violenta.
En lloc d'això, hem vist molta visualització amb molt abast:
"Black Mirror", estem filmant la cinquena temporada ara.
I aquesta va ser una sèrie de poc èxit quan estava a la BBC.
I amb la distribució sota demanda,
es poden fer sèries molt més grans.
CA: Vols dir que els humans poden ser addictes
tant pels seus àngels com pels seus dimonis.
RH: Sí, però intentem no parlar-ne en termes d'addicció.
En parlem en termes de:
Què faràs en el teu temps o quan et vulguis relaxar?
Pots mirar la televisió, jugar a videojocs, mirar YouTube
o pots mirar Netflix.
I si ho fem el millor possible, i podem aconseguir molts estats d'ànim,
més sovint la gent ens escollirà.
CA: Però teniu persones de l'organització
que busquen regularment els impactes reals
d'aquests algoritmes brillants que heu creat.
Per comprovar si ho feu bé.
"Estem segurs que aquesta és la direcció que volem?".
RH: Crec que n'aprenem.
I s’ha de ser humil i dir: "No hi ha cap eina perfecta".
L’algoritme és una de les parts, la forma en què encarreguem el contingut,
les nostres relacions amb les societats.
Ho hem de mirar des de molts punts de vista.
Per tant, si només ens centrem en augmentar la visualització
o en augmentar els subscriptors,
probablement no podríem créixer i ser la gran empresa que volem ser.
Així que es pot pensar que son múltiples mesures d'èxit.
CA: Per tant, parlant d'algoritmes que han donat lloc a preguntes:
estaves a la junta de Facebook,
i crec que Mark Zuckerberg... heu fet alguna assessoria amb ell.
Què saps d’en Mark Zuckerberg que la gent no sap?
RH: Molts el coneixeu o l’heu vist.
És una persona extraordinària.
De les millors persones.
I social: aquestes plataformes, ja sigui YouTube o Facebook,
estan clarament intentant créixer ràpidament.
I veiem que ho fan amb les noves tecnologies.
Ahir parlàvem de l'ADN imprès,
i podria ser fantàstic o horrible.
Ja ho sabeu, totes les noves tecnologies...
quan la televisió va ser popular als anys seixanta als EUA,
va ser anomenada un "vast desert",
i deien que podriria la ment de tothom.
Resulta que la ment de tothom està bé.
Hi va haver alguns ajustaments,
però penseu que, o, jo considero que...
Les tecnologies tenen avantatges i inconvenients.
I en termes socials, estem descobrint-ho.
CA: Quina prioritat té la junta de Facebook
per abordar alguns d’aquests problemes?
O és la creença que l'empresa
ha estat criticada injustament?
RH: No és completament injust.
I en Mark s'està encarregant d'arreglar Facebook.
I és molt apassionat per a aquestes coses.
CA: Reed, et vull preguntar per una altra passió teva.
Ho has fet increïblement bé amb Netflix, ets multimilionari,
i inverteixes molt de temps i, de fet, diners, en educació.
RH: Sí.
CA: Per què és una passió i què n'estàs fent al respecte?
RH: Després de la uni, era professor de matemàtiques de secundària.
Quan vaig entrar en el món dels negocis, em vaig convertir en filàntrop.
Crec que he gravitat cap a l'educació
i he intentat marcar-hi una diferència.
I del que més m'he adonat és que
els educadors volen treballar amb grans educadors
i crear molts entorns únics per als nens.
I necessitem molta més varietat en el sistema,
i també tenim
moltes més organitzacions centrades en l'educació.
I el que és difícil és que ara mateix als Estats Units
la majoria de les escoles estan dirigides per una junta escolar local.
I ha de satisfer totes les necessitats de la comunitat
i, de fet, el que necessitem és molta més varietat.
Als Estats Units hi ha un tipus d'escola pública,
l'escola subvencionada, amb organitzacions sense ànim de lucre.
I això és un gran èmfasi per a mi,
tenir escoles amb organitzacions sense ànim de lucre,
són més centrades en el procés educatiu, donen suport als educadors.
Estic a la junta d'escoles subvencionades KIPP,
que és una de les xarxes més grans.
I hi ha 30.000 nens cada any que reben una educació molt estimulant.
CA: Dóna’m un exemple de com hauria de ser una escola.
RH: Depèn del nen.
Amb diversos nens, hi ha moltes necessitats diferents
que cal satisfer,
no hi ha un únic model.
I tu vols triar
depenent del nen i del que creus que necessita.
Haurien de ser centrades en l’educador, promoure la curiositat i l’estimulació
i aquestes coses.
I tota aquesta idea de 30 nens de cinquè,
tots aprenent el mateix al mateix temps,
és clarament un retrocés a l'era industrial.
Però, canviar això, amb l'estructura governamental actual,
és molt difícil.
El que fan aquestes escoles innovadores, sense ànim de lucre és portar-ho al límit,
deixant que els nens provin coses noves.
És com una reforma governamental,
amb escoles no lucratives,
per permetre els canvis educatius.
CA: De vegades es critica que les escoles subvencionades,
intencionadament o involuntària,
retiren recursos del sistema escolar públic.
Ens n'hem de preocupar?
RH: Bé, són escoles públiques.
Hi ha molts tipus d'escoles públiques.
I si observes les escoles en el seu conjunt,
fan bé a nens amb baixos recursos.
Si els nens amb alts recursos tenen problemes,
els pares els enviaran a una escola privada
o es traslladaran de barri.
I les famílies de baixos recursos no tenen aquestes opcions.
A KIPP un 80% són nens amb baixos recursos i dinar gratuït o reduït.
Les admissions a l'universitat a KIPP són fantàstiques.
CA: Vas signar fa uns anys la campanya Giving Pledge,
estàs compromès a lliurar més de la meitat de la teva fortuna
durant tota la teva vida.
Et puc preguntar quant has invertit en educació
en els últims anys?
RH: Sobre un parell de centenars de milions, no ho sé ben bé,
però continuem invertint i...
(Aplaudiments)
Gràcies a tots.
(Aplaudiments)
La veritat és que durant una temporada vaig intentar ser polític a temps complet,
treballant per a John Doerr.
I m'agradava treballar per a ell, però no vaig prosperar en la política.
M'encanten els negocis, m'encanta competir.
M'encanta competir contra Disney i HBO.
(Riures)
És el que em fa feliç.
I ara ho faig per augmentar el valor de Netflix,
que em permet invertir més en aquestes escoles.
I, ara per ara, és la vida perfecta.
CA: Ets una persona excepcional, has canviat totes les nostres vides
i la vida de molts nens.
Moltes gràcies per venir a TED.
(Aplaudiments)
Κρις Άντερσον: Εδώ και πολύ καιρό είμαι εντυπωσιασμένος
από τις τόσες πολλές πτυχές του Netflix.
Μπορώ να πω ότι είστε γεμάτοι εκπλήξεις.
Μία από αυτές συνέβη, νομίζω πριν από περίπου έξι χρόνια.
Η εταιρεία τα πήγαινε πολύ καλά,
όμως ήταν μια υπηρεσία διαμοιρασμού
ταινιών και τηλεοπτικού περιεχομένου άλλων ανθρώπων.
Πείσατε τη Wall Street ότι κάνατε καλά
που αλλάξατε ριζικά από την απλή αποστολή DVD,
στις υπηρεσίες διαμοιρασμού.
Αναπτυσσόσασταν γρήγορα,
είχατε έξι εκατομμύρια συνδρομητές και υγιείς ρυθμούς ανάπτυξης,
κι όμως, επιλέξατε αυτή τη στιγμή
για να πάρετε μια τεράστια απόφαση που ρίσκαρε το μέλλον της εταιρείας.
Ποια ήταν αυτή η απόφαση και τι την παρακίνησε;
Ριντ Χέιστιγκς: Όλα τα καλωδιακά δίκτυα
ξεκίνησαν με περιεχόμενο άλλων ανθρώπων
και μετά αναπτύχθηκαν κάνοντας δικές τους παραγωγές.
Έτσι, ξέραμε το βασικό πλάνο για αρκετό καιρό.
Προσπαθήσαμε να δημιουργήσουμε πρωτότυπο περιεχόμενο το 2005,
όταν απλώς στέλναμε DVD και αγοράζαμε ταινίες στο Sundance,
κυκλοφορήσαμε το «Sherrybaby» με τη Μάγκι Γκίλενχαλ.
Ήμασταν ένα μικρό στούντιο.
Και γι' αυτό δεν πέτυχε.
Τότε, όπως είπες, το 2011,
ο Τεντ Σαράντος, ο συνέταιρός μου που ασχολείται με το περιεχόμενο,
ενθουσιάστηκε με το «House of Cards».
Εκείνη την εποχή κόστιζε εκατό εκατομμύρια δολάρια,
ήταν μια φανταστική επένδυση,
και ανταγωνιζόμασταν το HBO.
Αυτή ήταν η επανάσταση, ότι επέλεξε από το πάνω ράφι.
ΚΑ: Όμως αυτό ήταν ένα σημαντικό ποσοστό του προϋπολογισμού της εταιρίας
εκείνη την εποχή.
Πώς είχατε την αυτοπεποίθηση ότι άξιζε να το κάνετε;
Αν κάνατε λάθος,
θα μπορούσε να είναι καταστροφικό για την εταιρία.
ΡΧ: Ναι, δεν ήμασταν αισιόδοξοι. Αυτό δημιούργησε μεγάλη πίεση.
Ήμασταν... -- Δεν μπορώ να το πω αυτό.
Ναι, ήταν τρομακτικό.
(Γέλια)
ΚΑ: Δεν ήταν μόνο η παραγωγή νέου περιεχομένου.
Επίσης, αν καταλαβαίνω καλά, ταυτόχρονα με αυτό,
εισάγατε τη συνεχόμενη παρακολούθηση.
Δεν είπατε «Κάνουμε αυτά τα επεισόδια και θα χτίσουμε ενθουσιασμό»,
μπουμ! -- όλα μαζί.
Αυτό το σύστημα δεν είχε δοκιμαστεί ποτέ.
Γιατί το ρισκάρατε;
ΡΧ: Ξέρετε, αναπτυχθήκαμε στέλνοντας DVD.
Μετά, ήρθαν οι σειρές, τα σετ σε κουτιά, σε DVD.
Όλοι μας είχαμε την εμπειρία να δούμε λίγο από το φοβερό περιεχόμενο του HBO,
ξέρετε, με τα DVD -- επόμενο επεισόδιο, επόμενο επεισόδιο.
Αυτό μας έκανε να σκεφτούμε,
ότι το περιεχόμενο επεισοδίων, ειδικά όταν είναι συνεχόμενο,
είναι πολύ δυνατό όταν το παίρνετε όλο μαζί.
Είναι κάτι που η απλή τηλεόραση δεν μπορεί να κάνει.
Αυτά τα δύο το έκαναν πραγματικά θετικό.
ΚΑ: Εξελίχθηκε αμέσως τόσο καλά,
που μια ώρα παρακολούθησης του «House of Cards» ας πούμε,
ήταν πιο κερδοφόρα για εσάς
από μια ώρα παρακολούθησης περιεχομένου κάποιου άλλου;
ΡΧ: Επειδή είμαστε συνδρομητική υπηρεσία δεν το αναλύουμε τόσο.
Το βασικό είναι να κάνουμε την επωνυμία πιο δυνατή,
για να θελήσουν κι άλλοι να εγγραφούν.
Το «House of Cards» το κατάφερε αυτό,
επειδή τότε πολλοί άνθρωποι μιλούσαν γι' αυτό
και το συνδύασαν με εμάς,
αντίθετα με το «Mad Men» που δείχναμε, μια εξαιρετική σειρά του AMC,
που δεν το συσχέτισαν με το Netflix,
παρόλο που το είδαν στο Netflix.
ΚΑ: Έτσι προσθέσατε πολλές εξαιρετικές σειρές,
«Narcos», «Jessica Jones», «Orange is the new black», «The Crown»,
«Black Mirror», το αγαπημένο μου,
«Stranger Things» και άλλα.
Έτσι, φέτος,
η επένδυση που σχεδιάζετε να κάνετε σε νέο περιεχόμενο
δεν είναι 100 εκατομμύρια
Πόσο είναι;
ΡΧ: Είναι περίπου οχτώ δισεκατομμύρια σε όλο τον κόσμο.
Και δεν είναι αρκετό.
Υπάρχουν τόσες πολλές φοβερές παραγωγές σε άλλα δίκτυα.
Έχουμε μεγάλη απόσταση να διανύσουμε.
ΚΑ: Όμως οχτώ δισεκατομμύρια,
είναι περισσότερα από κάθε άλλο πάροχο αυτή τη στιγμή;
ΡΧ: Η Disney είναι στο ίδιο επίπεδο,
κι αν καταφέρουν να αποκτήσουν το Fox θα γίνουν ακόμη μεγαλύτεροι.
Πραγματικά, αυτά μοιράζονται παγκόσμια,
και δεν είναι τόσα πολλά όσο ακούγονται.
(Γέλια)
ΚΑ: Είναι ξεκάθαρο, από τον Μπάρι Ντίλερ και άλλους στον χώρο των μίντια,
φαίνεται λες και είναι από το πουθενά,
αυτή η εταιρεία ήρθε και έφερε την επανάσταση στον χώρο.
Είναι σαν να έλεγε μια μέρα η Blockbuster,
«Θα κάνουμε βίντεο Blockbuster»,
και έξι χρόνια μετά ήταν τόσο μεγάλη όσο η Disney.
Εννοώ ότι αυτό δεν θα συνέβαινε ποτέ, και όμως συνέβει.
ΡΧ: Αυτό είναι το θέμα με το διαδίκτυο, κινείται πάρα πολύ γρήγορα.
Τα πάντα γύρω μας κινούνται πολύ γρήγορα.
ΚΑ: Πρέπει να υπάρχει κάτι ασυνήθιστο στην κουλτούρα του Netflix
που σας έδωσε το δικαίωμα να πέρνετε τόσο τολμηρές, θα έλεγα απρόσεκτες,
τολμηρές, καλομελετημένες αποφάσεις.
ΡΧ: Ναι, σίγουρα.
Είχαμε ένα πλεονέκτημα, το ότι γεννηθήκαμε με τα DVD,
και ξέραμε ότι αυτό θα ήταν προσωρινό.
Δεν περιμέναμε να ταχυδρομούμε δισκάκια για 100 χρόνια.
Έτσι, υπήρχε μια παράνοια για το επόμενο βήμα,
και αυτό είναι μέρος του ιδρυτικού ήθους,
η ανησυχία για το τι θα ακολουθήσει.
Αυτό είναι πλεονέκτημα.
Σε όρους κουλτούρας,
υπήρχε ελευθερία και υπευθυνότητα.
Χαίρομαι που πήρα τις λιγότερες δυνατές αποφάσεις σε ένα τρίμηνο.
Και γινόμαστε όλο και καλύτεροι σε αυτό.
Κάποιες φορές περνάει ένα ολόκληρο τρίμηνο
χωρίς να πάρω κάποια απόφαση.
(Γέλια)
(Χειροκρότημα)
ΚΑ: Υπάρχουν κάποια εντυπωσιακά πράγματα για τους ανθρώπους σας.
Για παράδειγμα, κοίταξα μια έρευνα.
Φαίνεται ότι οι εργαζόμενοι του Netflix, σε σχέση με τους συναδέλφους τους,
είναι πιο ακριβοπληρωμένοι στις ίδιες δουλειές.
Και πιο απίθανο να θελήσουν να φύγουν.
Αν ψάξουμε στο Google για την κουλτούρα του Netflix,
θα δούμε μια λίστα εκπληκτικών ποινών προς τους εργαζομένους σας.
Μιλήστε μας λίγο γι' αυτές.
Στην πρώτη μου εταιρεία, είχαμε εμμονή με την πρόοδο.
Ήταν τη δεκαετία του 1990.
Κάθε φορά που κάποιος έκανε ένα λάθος,
ξεκινούσαμε μια διαδικασία
για να εξασφαλίσουμε ότι αυτό δεν θα ξαναγίνει,
μια αυστηρή καθοδήγηση.
Θέλαμε να θωρακίσουμε το σύστημα από χαζομάρες.
Και τελικά, μόνο χαζοί ήθελαν να δουλέψουν εκεί.
Τότε φυσικά η αγορά άλλαξε -- σε αυτή την περίπτωση από την C++ στην Java.
Ξέρετε, πάντα υπάρχει κάποια αλλαγή.
Η εταιρεία δεν κατάφερε να προσαρμοστεί,
και εξαγοράστηκε από τον μεγαλύτερο ανταγωνιστή μας.
Στο Netflix, εστίασα απόλυτα στο πώς θα λειτουργούμε χωρίς διαδικασίες
χωρίς όμως να έχουμε χάος.
Τότε αναπτύξαμε όλους αυτούς τους μηχανισμούς,
πολύ ταλαντούχοι άνθρωποι, τυποποίηση,
ανοιχτά χαρτιά, μοίρασμα πληροφοριών -
ο κόσμος σοκάρεται από την ποσότητα τις πληροφορίας -
όλες τις βασικές πολιτικές κτλ.
Ήμαστε το αντίθετο της Apple -- ξέρετε πώς τμηματοποιούνται;
Κάνουμε το αντίθετο, που είναι: όλοι ξέρουν όλες τις πληροφορίες.
Προσπαθούμε να χτίσουμε μια αίσθηση υπευθυνότητας στους ανθρώπους
και την ικανότητα να κάνουν πράγματα.
Μαθαίνω για μεγάλες αποφάσεις τώρα που παίρνονται συνεχώς,
ποτέ δεν άκουσα γι' αυτές, που είναι σπουδαίο.
Και κυρίως, πάνε καλά.
ΚΑ: Απλώς ξυπνάτε και τις διαβάζετε στο διαδίκτυο.
ΡΧ: Κάποιες φορές.
ΚΑ: «Μόλις μπήκαμε στην Κίνα!»
ΡΧ: Αυτό θα είναι σημαντικό.
ΚΑ: Οι εργαζόμενοι σας κανονίζουν τον χρόνο των διακοπών τους και...
Είναι απλώς --
ΡΧ: Ναι, είναι συμβολικό, οι διακοπές,
επειδή πρακτικά, οι περισσότεροι άνθρωποι το κάνουν αυτό έτσι κι αλλιώς.
Όμως ναι, υπάρχει μεγάλη ελευθερία.
ΚΑ: Και θάρρος, το θεωρείτε μια βασική ικανότητα.
ΡΧ: Ναι, θέλουμε ο κόσμος να λέει την αλήθεια.
Λέμε, «Αν διαφωνείς σιωπηλά είναι απιστία».
Δεν μπορείς να αφήνεις κάποιες αποφάσεις να περνάνε χωρίς να λες τίποτα,
και τυπικά, να το γράφεις.
Εστιάζουμε πολύ στην προσπάθεια λήψης καλών αποφάσεων
μέσω της συζήτησης που πάντα υπάρχει.
Προσπαθούμε να μην είναι έντονη, να φωνάζουμε μεταξύ μας --
τίποτα τέτοιο.
Η περιέργεια κάνει τους ανθρώπους να μιλάνε ανοιχτά.
ΚΑ: Έχετε και ένα άλλο μυστικό όπλο στο Netflix,
έναν τεράστιο θησαυρό δεδομένων,
μια λέξη που ακούσαμε αρκετές φορές αυτή την εβδομάδα.
Συχνά είχατε μια στάση που προκαλούσε έκπληξη
με το χτίσιμο έξυπνων αλγορίθμων στο Netflix.
Κάποτε ανοίγατε τον αλγόριθμο στον κόσμο
και λέγατε, «Μπορεί κανείς να τα καταφέρει καλύτερα από εμάς;
Αν ναι, σας δίνουμε ένα εκατομμύριο».
Πληρώσατε κάποιον ένα εκατομμύριο,
επειδή είχε 10% καλύτερο αλγόριθμο από εσάς.
ΡΧ: Σωστά.
ΚΑ: Ήταν μια καλή απόφαση; Θα το ξανακάνατε;
ΡΧ: Ναι, ήταν φοβερό για την εποχή του, ήταν το 2007.
Όμως, ξέρετε, δεν το ξανακάναμε.
Απλώς, ήταν ένα εξειδικευμένο εργαλείο.
Δείτε το σαν μια τυχερή ευκαιρία στον κατάλληλο χρόνο
και όχι σαν ένα γενικό πλαίσιο.
Αυτό που κάναμε, ήταν να επενδύσουμε στους αλγόριθμους,
έτσι ώστε να προβάλουμε το κατάλληλο περιεχόμενο
που θα είναι διασκεδαστικό και εύκολο στην εξερεύνηση.
ΚΑ: Και κάνατε μια πραγματικά ενδιαφέρουσα στροφή,
πριν μερικά χρόνια.
Λέγατε στον κόσμο, «Εδώ είναι 10 ταινίες. Τι πιστεύετε;
Ποιες είναι οι καλύτερες ταινίες σας;»
Προσπαθήσατε να κάνετε προτάσεις με βάση αυτές τις ταινίες.
Και μετά απομακρυνθήκατε από αυτό.
Μιλήστε μας γι' αυτό.
ΡΧ: Εντάξει.
Όλοι έβαζαν πέντε αστέρια στη «Λίστα του Σίντλερ»
και τρία αστέρια στο «The Do-Over» του Άνταμ Σάντλερ.
Όμως, στην πραγματικότητα παρακολουθούσαν
πάντα τον Άνταμ Σάντλερ.
Αυτό που συμβαίνει είναι πως σκεφτόμαστε την ποιότητα όταν βαθμολογούμε,
αυτός είναι ο εαυτός που θέλουμε να έχουμε.
Δουλεύει καλύτερα για να ευχαριστεί τον κόσμο
να βλέπει τις πραγματικές του επιλογές,
τις προτιμήσεις τους με βάση τις απλές απολαύσεις τους.
ΚΑ: Εντάξει, θέλω να μιλήσουμε λίγο γι' αυτό,
επειδή μοιάζει σαν κάτι τεράστιο, όχι μόνο για το Netflix
αλλά για όλο το διαδίκτυο.
Η διαφορά ανάμεσα στις αξίες που θέλουμε
και σε αυτές που αποκαλύπτουμε.
Πανέξυπνα, δεν δώσατε σημασία σε αυτά που έλεγε ο κόσμος,
παρακολουθούσατε τι έκανε, και μετά βρήκατε αυτά που,
«Θεέ μου, δεν ήξερα ότι θα μου άρεσε μια εκπομπή με αποτυχημένες συνταγές»
που λέγεται, Nailed It!»
ΡΧ: Λέγεται «Nailed It!» σωστά.
ΚΑ: Είναι αστείο. Δεν θα το είχα σκεφτεί ποτέ.
Όμως δεν υπάρχει ρίσκο σε αυτό,
αν αυτή η προσέγγιση ξεφύγει;
ΡΧ: Χαιρόμαστε όταν κάνουμε χαρούμενους τους ανθρώπους.
Κάποιες φορές θέλεις να χαλαρώσεις βλέποντας μια εκπομπή σαν το «Nailed It!».
Έχει πλάκα, και δεν είναι αγχωτικό.
Άλλες φορές οι άνθρωποι θέλουν να δουν μια ταινία με ένταση.
Το «Mudbound: Δάκρυα στον Μισισιπή» ήταν υποψήφιο για Όσκαρ,
είναι μια φοβερή ταινία με πολύ ένταση.
Έχουμε πάνω από 20 εκατομμύρια ώρες θέασης του «Mudbound: Δάκρυα στον Μισισιπή»,
που είναι πολύ περισσότερες απ' ό,τι στους κινηματογράφους
ή σε οποιαδήποτε διανομή.
Έτσι, έχουμε πολλά γλυκά, όμως έχουμε και πολλά μπρόκολα.
Και ξέρετε, αν έχεις μια καλή αναλογία, έχεις μια καλή δίαιτα.
ΚΑ: Όμως - ναι, είναι αλήθεια.
Όμως οι αλγόριθμοι δεν σε απομακρύνουν από τα μπρόκολα
τραβώντας σε στα γλυκά,
αν δεν προσέξεις;
Τώρα συζητούσαμε για το πώς οι αλγόριθμοι του YouTube
τείνουν, απλώς επειδή γίνονται εξυπνότεροι,
να οδηγούν τους ανθρώπους σε πιο σωστό και συγκεκριμένο περιεχόμενο.
Θα ήταν εύκολο να φανταστούμε ότι οι αλγόριθμοι του Netflix,
χρησιμοποιώντας αυτά που τους δείχνουμε, σταδιακά --
ΡΧ: Θα γίνονταν πολύ ποταποί --
ΚΑ: Θα βλέπαμε όλοι βίαια πορνογραφία ή κάτι τέτοιο.
Ή κάποιοι θα το έκαναν.
Όμως πώς --
(Γέλια)
Όχι εγώ!
Είμαι παιδί ιεραπόστολου, δεν σκέφτομαι καν τέτοια πράγματα.
Όμως --
(Γέλια)
Εννοώ, είναι πιθανό, σωστά;
ΡΧ: Στην πράξη δεν μπορείτε να βασιστείτε εξολοκλήρου σε αλγορίθμους.
Είναι ένας συνδυασμός κρίσης και τάσεων,
σαν υπηρεσία περιεχομένου
που ανταγωνιζόμαστε πλατφόρμες σαν το Facebook και το YouTube,
έχουμε ευκολότερα προβλήματα,
που είναι: Ποιες είναι οι φοβερές τανίες και οι σειρές που θα αποκτήσουμε;
Μέσα σε αυτό, ο αλγόριθμος είναι ένα εργαλείο.
ΚΑ: Πώς όμως - ο Τζον Ντόερ μόλις μίλησε για τη μέτρηση του τι μετράει.
Σαν επιχείρηση, αυτό που μετράει, φαντάζομαι,
είναι βασικά η αύξηση των συνδρομητών.
Αυτό είναι το μοναδικό πλεονέκτημα σας.
Οι συνδρομητές αυξάνονται με τον χρόνο που περνάνε βλέποντας Netflix,
και αυτό θα τους κάνει να ανανεώσουν;
Ή έχει να κάνει ακόμη περισσότερο με το να έχετε εκπομπές
που μπορεί να μην έχουν τόσο χρόνο
όσο ολόκληρη η σεζόν του «Nailed It!»;
Όμως αν τους καταλάβεις καλύτερα, σκέφτονται,
«Αυτό ήταν ικανοποιητικό και φανταστικό,
χαίρομαι που το είδα με την οικογένειά μου».
Δεν υπάρχει μια έκδοση του επιχειρηματικού μοντέλου
με λιγότερο περιεχόμενο αλλά πιο πολύ φοβερό περιεχόμενο,
πιθανόν ακόμη πιο εμψυχωτικό περιεχόμενο;
ΡΧ: Ο κόσμος επιλέγει εμψυχωτικό περιεχόμενο.
Νομίζω ότι έχεις δίκιο. Όταν ο κόσμος μιλάει για το Netflix,
μιλάει για εκπομπές που τον συγκινεί:
το «13 Reasons Why» ή το «The Crown».
Αυτό έχει δυσανάλογη και θετική επίδραση,
στην ανάπτυξη συνδρομητών που είπες
από αυτές οι δύο μεγάλες, αξιομνημόνευτες σειρές.
Όμως, θέλουμε να προσφέρουμε ποικιλία.
Δεν θέλεις να βλέπεις το ίδιο πράγμα κάθε βράδυ, όσο και να σου αρέσει.
Θέλεις διαφορετικά πράγματα.
Αυτό που δεν έχουμε ξαναδεί, ας πούμε,
τα χειρότερα βίαια, πορνογραφικά παραδείγματα.
Αντίθετα, έχουμε φοβερή τηλεθέαση σε όλο το εύρος --
το «Black Mirror», γυρίζουμε την πέμπτη σεζόν τώρα.
Αυτή ήταν μια εκπομπή με χαμηλή τηλεθέαση όταν ήταν μόνο στο BBC.
Με τη διανομή κατ' απαίτηση,
μπορούμε να κάνουμε αυτές τις εκπομπές μεγαλύτερες.
ΚΑ: Λέτε ότι οι άνθρωποι μπορεί να εθιστούν
από τους αγγέλους και από τους δαίμονες τους.
ΡΧ: Ναι, όμως, προσπαθούμε να μην σκεφτόμαστε με όρους εθισμού,
το σκεφτόμαστε, ξέρετε:
Τι κάνετε με τον χρόνο σας και όταν θέλετε να χαλαρώσετε;
Μπορείτε να δείτε γραμμική τηλεόραση, να παίξετε παιχνίδια, να δείτε YouTube,
ή να δείτε Netflix.
Και αν ήμαστε τόσο σπουδαίοι όσο μπορούμε, και αν έχουμε ποικιλία διαθέσεων,
τότε ο κόσμος θα διαλέγει εμάς, πιο συχνά.
ΚΑ: Όμως έχετε ανθρώπους στον οργανισμό
που κοιτάνε συχνά τις πραγματικές επιδράσεις
αυτών των πανέξυπνων αλγορίθμων που δημιουργήσατε.
Απλώς για έλεγχο, απλώς,
«Αυτή είναι η κατεύθυνση που θέλουμε να πάμε;»
ΡΧ: Νομίζω ότι μαθαίνουμε.
Πρέπει να είσαι ταπεινός και να λες «Δεν υπάρχει το τέλειο εργαλείο».
Ένα μέρος του αλγορίθμου είναι ο τρόπος που χειριζόμαστε το περιεχόμενο,
τη σχέση μας με τις κοινωνίες.
Υπάρχουν πολλοί τρόποι να το δούμε αυτό.
Έτσι αν κολλήσουμε στο «Ας αυξήσουμε απλώς την τηλεθέαση»
ή «Ας αυξήσουμε απλώς τους συνδρομητές»,
θα ήταν απίθανο να μεγαλώσουμε
και να γίνουμε η σπουδαία εταιρεία που θέλουμε.
Σκεφτείτε το σαν πολλαπλές μετρήσεις της επιτυχίας.
ΚΑ: Μιλώντας για τους αλγόριθμους που προκάλεσαν ερωτήσεις:
Ήσουνα στο Δ.Σ. του Facebook,
και νομίζω ότι καθοδηγούσες τον Μαρκ Ζάκερμπεργκ.
Τι πρέπει να ξέρουμε για τον Μαρκ Ζάκερμπεργκ;
ΡΧ: Πολλοί από εσάς τον ξέρετε ή τον έχετε δει.
Είναι ένας φανταστικός άνθρωπος.
Πραγματικά κορυφαίος.
Κοινωνικά - αυτές οι πλατφόρμες, είτε το YouTube είτε το Facebook,
προσπαθούν να μεγαλώσουν γρήγορα.
Και το έχουμε δει με τις νέες τεχνολογίες.
Εννοώ, χθες μιλούσαμε για την εκτύπωση DNA,
και λέγαμε: μπορεί να είναι φανταστική ή μπορεί να είναι τρομακτική.
Και ξέρετε, όλες οι νέες τεχνολογίες --
όταν η τηλεόραση έγινε δημοφιλής τη δεκαετία του 1960 στις ΗΠΑ,
την λέγανε «τεράστια άγονη γη»,
και ότι η τηλεόραση θα σαπίσει το μυαλό του κόσμου.
Αποδείχθηκε ότι τα μυαλά μας είναι καλά.
Υπήρξαν κάποιες προσαρμογές,
σκεφτείτε το σαν -- ή, το σκέφτομαι σαν, --
όλες οι τεχνολογίες έχουν τα υπέρ και τα κατά τους.
Στα κοινωνικά δίκτυα ακόμη τα ψάχνουμε.
ΚΑ: Τι προτεραιότητα έχει για το συμβούλιο του Facebook
να διορθώσει αυτά τα προβλήματα;
Ή τελικά υπάρχει η αντίληψη
ότι η εταιρεία δέχεται άδικη κριτική;
ΡΧ: Δεν είναι τελείως άδικη.
Ο Μαρκ προσπαθεί να διορθώσει το Facebook.
Είναι πολύ παθιασμένος με αυτό.
ΚΑ: Ριντ, θέλω να δω και ένα άλλο πάθος σου.
Τα πήγες εξαιρετικά με το Netflix, είσαι δισεκατομμυριούχος,
και ξοδεύεις πολύ χρόνο και χρήμα στην εκπαίδευση.
ΡΧ: Ναι.
ΚΑ: Γιατί έχεις αυτό το πάθος και τι κάνεις με αυτό;
ΡΧ: Αμέσως μετά το κολέγιο ήμουν καθηγητής μαθηματικών σε σχολείο.
Όταν αργότερα έγινα επιχειρηματίας και φιλάνθρωπος,
με τράβηξε η εκπαίδευση
και προσπάθησα να κάνω τη διαφορά εκεί.
Πρόσεξα κάτι πολύ σημαντικό:
οι εκπαιδευτικοί θέλουν να δουλεύουν με σπουδαίους εκπαιδευτικούς
και να δημιουργούν μοναδικά περιβάλλοντα για τα παιδιά.
Θέλουμε μεγαλύτερη ποικιλία στο σύστημα απ' ό,τι έχουμε,
και πιο πολλούς εκπαιδευτικούς οργανισμούς.
Το περίπλοκο εδώ στις ΗΠΑ αυτή τη στιγμή,
είναι ότι πολλά σχολεία διοικούνται από μια τοπική σχολική επιτροπή.
Πρέπει να ικανοποιεί τις ανάγκες τις κοινότητας,
ενώ στην πραγματικότητα χρειαζόμαστε μεγαλύτερη ποικιλία.
Στις ΗΠΑ υπάρχει μια μορφή δημόσιου σχολείου
και αυτά λειτουργούν από μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς.
Αυτό είναι το πιο σημαντικό για εμένα,
τα σχολεία που λειτουργουν μη κερδοσκοπικοί οργανισμοί,
είναι πιο επικεντρωμένα στον στόχο τους, υποστηρίζουν καλά τους εκπαιδευτικούς.
Είμαι στο διοικητικό συμβούλιο των σχολείων KIPP,
που είναι ένα από τα μεγαλύτερα δίκτυα.
Ξέρετε, 30.000 παιδιά τον χρόνο λαμβάνουν ενδιαφέρουσα εκπαίδευση.
ΚΑ: Δώστε μου μια εικόνα με το πώς θα πρέπει να είναι ένα σχολείο.
ΡΧ: Εξαρτάται από το παιδί.
Σκεφτείτε το: με πολλά παιδιά, πρέπει να ικανοποιηθούν
πολλές διαφορετικές ανάγκες,
έτσι δεν υπάρχει ένα μοντέλο.
Θέλετε να μπορείτε να διαλέξετε,
ανάλογα με το παιδί και τις ανάγκες που νομίζετε ότι έχει.
Πρέπει να επικεντρώνουν στην εκπαίδευση και να έχουν ενδιαφέρον
και όλα αυτά τα πράγματα.
Αυτή η ιδέα των 30 παιδιών στην πέμπτη τάξη,
να μαθαίνουν όλα το ίδιο πράγμα την ίδια ώρα,
είναι ένα πισογύρισμα.
Όμως η αλλαγή της κατάστασης με την τωρινή κυβερνητική δομή,
είναι πολύ δύσκολη,
Αυτά τα καινοτόμα, μη κερδοσκοπικά σχολεία πιέζουν τα όρια,
αφήνουν τα παιδιά να δοκιμάσουν νέα πράγματα.
Δείτε το σαν κυβερνητική μεταρρύθμιση,
μη κερδοσκοπική,
να επιτρέπει τις εκπαιδευτικές αλλαγές.
ΚΑ: Κάποιες φορές η κριτική σε αυτά τα σχολεία,
εκούσια η ακούσια,
διώχνει πόρους από το δημόσιο εκπαιδευτικό σύστημα.
Πρέπει να μας ανησυχεί αυτό;
ΡΧ: Είναι δημόσια σχολεία.
Υπάρχουν πολλά είδη δημόσιων σχολείων.
Αν τα δείτε ως σύνολο,
εξυπηρετούν παιδιά φτωχότερων οικογενειών.
Αν τα παιδιά εύπορων οικογενειών έχουν πρόβλημα,
θα τα στείλουν σε ιδιωτικό σχολείο
ή θα αλλάξουν γειτονιά.
Οι φτωχότερες οικογένειες δεν έχουν αυτές τις επιλογές.
Στα KIPP, το 80% είναι παιδιά χαμηλού εισοδήματος με δωρεάν και φθηνότερο γεύμα.
Η εισαγωγή στο πανεπιστήμιο από τα KIPP είναι φανταστική.
ΚΑ: Ριντ, έχεις υπογράψει μια δέσμευση προσφοράς,
δεσμεύτηκες να δώσεις πάνω από τη μισή σου περιουσία
κατά τη διάρκεια της ζωής σου.
Μπορώ να σε ρωτήσω αναιδώς πόσα έχεις επενδύσει στην εκπαίδευση
τα τελευταία χρόνια;
ΡΧ: Είναι λίγες εκατοντάδες εκατομμύρια, δεν ξέρω ακριβώς πόσα,
όμως θα συνεχίσουμε να επενδύουμε και --
(Χειροκρότημα)
σας ευχαριστώ όλους --
(Χειροκρότημα)
Ειλικρινά, για λίγο προσπάθησα να ασχοληθώ με την πολιτική,
δουλεύοντας για τον Τζον Ντόερ.
Όσο και να μου άρεσε να δουλεύω για τον Τζον, δεν ήμουν καλός σε αυτό.
Μου αρέσουν οι επιχειρήσεις, ο ανταγωνισμός.
Μου αρέσει να κοντράρομαι με την Disney και το HBO.
(Γέλια)
Αυτό με κάνει να συνεχίζω.
Το κάνω αυτό για να αυξήσω την αξία του Netflix,
και να μπορώ να γράψω κι άλλες επιταγές σε σχολεία.
Μέχρι τώρα, είναι η τέλεια ζωή.
ΚΑ: Ριντ είσαι ένας εκπληκτικός άνθρωπος, έχεις αλλάξει τις ζωές μας
και τις ζωές πολλών παιδιών.
Σε ευχαριστώ πολύ που ήρθες στο TED.
(Χειροκρότημα)
Chris Anderson: Hace mucho que me atraen y me sorprenden
diferentes aspectos de Netflix.
Están llenos de sorpresas, por así decir.
Una de esas sorpresas ocurrió hace unos seis años, creo.
A la empresa le estaba yendo bien,
pero en la práctica era un servicio de transmisión
de películas y contenido de TV de terceros.
Convencieron a Wall Street de que tenían razón
al hacer un cambio radical, simplemente dejando de enviar DVD
y empezando a transmitir por web.
Crecían a toda marcha...
con más de seis millones de suscripciones y tasas de crecimiento positivas,
pero en ese momento optaron
por hacer una gran apuesta para el futuro de la empresa.
¿Cuál fue esa decisión y cuál fue la motivación?
Reed Hastings: Bueno, las redes de cable siempre comenzaron
con contenido de terceros
para luego pasar a crear producciones originales propias.
Teníamos la idea general desde hacía un tiempo.
De hecho, habíamos intentado hacer producciones originales en 2005,
cuando solo nos manejábamos con DVD y comprábamos películas en Sundance
--Maggie Gyllenhaal, lanzamos "Sherrybaby" en DVD--
éramos una mini productora.
No funcionó porque no teníamos suficiente escala.
Y luego, como dijiste, en 2011,
Ted Sarandos, mi compañero de Netflix que administra el contenido,
se entusiasmó con "House of Cards".
En ese momento, eran USD 100 millones,
fue una gran inversión,
y competíamos contra HBO.
Y ese fue realmente el gran desafío que decidió asumir.
CA: Pero era un porcentaje significativo del ingreso de la empresa
en ese momento.
¿Cómo confiaste en que realmente valía la pena?
De salir mal,
pudo haber sido devastador para la compañía.
RH: Sí, no estábamos seguros. Hubo mucha tensión.
Nos decíamos "qué...", no puedo repetirlo.
Sí, fue aterrador.
(Risas)
CA: Y luego no se trataba solo de producir contenido nuevo.
Si entiendo bien, al mismo tiempo
introdujeron la idea de maratón de series.
No fue, "Haremos estos episodios que despertarán interés"...
Sino ¡bum! Todo a la vez.
Y esa modalidad de consumo no se había probado.
¿Por qué arriesgarse?
RH: Bueno, ya sabes, crecimos entregando DVD.
Y había series en DVD que venían en cajas.
Todos vimos esas grandes producciones de HBO
en DVD, episodio tras episodio.
Y eso nos llevó a pensar,
guau, para el contenido en episodios, especialmente series,
es genial tener todos los episodios a la vez.
Es algo que la TV lineal no puede hacer.
Y ambas cosas parecían muy positivas.
CA: Y así, ¿haciendo algunos cálculos surgió
que pasar una hora viendo, digamos, "House of Cards",
era más remunerable para Uds.
que una hora mirando contenido de terceros?
RH: Bueno, con las suscripciones, no tenemos que rastrear hasta ese nivel.
Se trata de hacer que la marca sea más fuerte,
para que se sumen otras personas.
Y "House of Cards" tuvo éxito,
porque mucha gente habló de eso
y lo asoció con nuestra marca,
mientras que a "Mad Men", una gran serie de AMC que transmitimos,
la gente no la asoció con Netflix,
aunque la vieron en Netflix.
CA: Y sumaron otras series muy exitosas,
"Narcos", "Jessica Jones", "Orange is the New Black", "The Crown",
"Black Mirror" --mi favorita--
"Stranger Things", etc.
Y el próximo año,
las inversiones que harán para crear contenido nuevo
no serán de USD 100 millones.
¿De cuánto serán?
RH: De unos USD 8000 millones en todo el mundo.
Pero no es suficiente.
Hay muchos programas geniales en otros canales.
Todavía tenemos un largo camino por recorrer.
CA: Pero USD 8000 millones...
es mucho más que cualquier otro competidor en este momento, ¿no?
RH: No, Disney está en ese orden,
y si logran adquirir Fox, crecerán aún más.
Y luego, realmente, se extienden a nivel mundial
y no es tanto como parece.
(Risas)
CA: Pero según Barry Dillers y otros del negocio de los medios,
es como si esta empresa
hubiera surgido de la nada y revolucionado el sistema.
Como si Blockbuster hubiera dicho,
"Haremos películas con la marca Blockbuster",
y luego, en seis años, se hubieran convertido en Disney.
En resumen, esa historia no habría ocurrido y, sin embargo, sucedió.
RH: Todo es culpa de Internet, que va rápido, ¿entiendes?
Todo se mueve muy rápido.
CA: Pero debe haber algo inusual en la cultura de Netflix
que te permitió tomar decisiones tan audaces, no diría imprudentes,
sino valientes, valientes pero meditadas.
RH: Por supuesto.
Tuvimos una ventaja, y es que nacimos en DVD,
y sabíamos que eso iba a ser temporal.
Nadie pensó que estaríamos 100 años enviando discos.
Entonces te asalta la paranoia de lo que vendrá después,
y eso es parte del 'ethos' fundador,
lo que vendrá después es realmente preocupante.
Y eso es una ventaja.
Y luego, en términos de la cultura,
es muy grande en libertad y responsabilidad.
Me enorgullezco de tomar la menor cantidad de decisiones posible por trimestre.
Y estamos cada vez mejor en eso.
Algunas veces, puedo pasar todo un trimestre
sin tomar decisiones.
(Risas)
(Aplausos)
CA: Pero hay cosas realmente sorprendentes sobre tu gente.
Por ejemplo, leí una encuesta
según la cual los empleados de Netflix, en comparación con sus colegas,
serían los mejor pagos comparados con trabajos equivalentes.
Y es menos probable que quieran irse.
Si buscamos en Google sobre la cultura de Netflix,
vemos esta lista de consejos bastante sorprendentes para tus empleados.
Habla de algunos de ellos.
RH: Bueno, en mi primera compañía, nos obsesionaban los procesos.
Esto fue en la década de 1990.
Y cada vez que alguien cometía un error,
intentábamos reemplazarlo por un proceso
para asegurarnos de que ese error no se repitiera...
una orientación muy de circuitos.
El problema era que tratábamos de hacerlo a prueba de tontos.
Al final, solo los tontos querían trabajar allí.
Luego, claro, cambió el mercado... pasó de C++ a Java.
Pero, sabes, siempre hay algún cambio.
Y la empresa no pudo adaptarse,
y fue adquirida por nuestro competidor más grande.
Por eso, en Netflix, hice mucho hincapié en administrar sin procesos,
pero sin llegar al caos.
Para ello desarrollamos estos mecanismos,
personas súper talentosas, alineación,
hablar abiertamente, compartir información
--internamente, se sorprenden de la mucha información--
todas las estrategias centrales, etc.
Somos como el "anti-Apple", donde compartimentan.
Hacemos lo opuesto: todos comparten toda la información.
Tratamos de construir un sentido de responsabilidad en las personas
y en la capacidad de hacer cosas.
Me entero de grandes decisiones que se toman todo el tiempo,
de las que nunca oí hablar, lo cual es genial.
Y en general, funcionan.
CA: Entonces te despiertas y las lees en Internet.
RH: A veces.
CA: "¡Ah, acabamos de ingresar a China!"
RH: Sí, bueno, sería una gran decisión.
CA: Y permiten que los empleados elijan su propio tiempo de vacaciones, y...
Solo hay...
RH: Claro, las vacaciones son muy simbólicas
porque, en la práctica, la mayoría de la gente lo hace de todos modos.
Pero sí, hay mucha libertad.
CA: Y exiges coraje, como valor fundamental.
RH: Sí, queremos que la gente diga la verdad.
Y decimos: "Discrepar en silencio es desleal".
No está bien dejar que se tome una decisión sin decir tu parte,
y normalmente, sin escribir lo que piensas.
Estamos muy enfocados en tratar de tomar buenas decisiones
a través del debate que siempre sucede.
Y tratamos de que no sea intenso, de no gritarnos unos a otros,
nada de eso.
En realidad, es la curiosidad lo que hace hablar a la gente.
CA: Parece que tienes esta otra arma secreta en Netflix,
que es el vasto tesoro de datos,
una palabra que hemos escuchado bastante esta semana.
A menudo has adoptado posturas realmente sorprendentes
en la construcción de algoritmos inteligentes en Netflix.
En su momento, abriste tu algoritmo al mundo
y dijiste: "¿alguien puede hacer algo mejor que esta recomendación nuestra?
Si es así, le daremos un millón de dólares".
Le pagaste a alguien un millón de dólares,
porque era un 10 % mejor que el de Uds.
RH: Es correcto.
CA: ¿Fue una buena decisión? ¿Lo harías de nuevo?
RH: Sí, fue súper emocionante en ese momento; esto fue en 2007.
Pero no lo hemos vuelto a hacer.
Claramente, es una herramienta muy especializada.
Y hay que tomarlo como un golpe de suerte en el momento oportuno,
y no como un marco general.
Hemos invertido mucho en los algoritmos
para llevar el contenido adecuado a las personas adecuadas
y tratar de hacerlo divertido y fácil de explorar.
CA: Y tú hiciste un cambio realmente interesante,
hace unos pocos años.
Solías preguntarle a la gente: "Aquí hay 10 películas. ¿Qué opinas?
¿Cuáles son tus favoritas?"
Y luego trataste de unir esas películas con recomendaciones para lo que venía.
Y luego te alejaste de eso.
Cuéntanos.
RH: Claro.
Todos daban cinco estrellas a la "Lista de Schindler"
y tres estrellas a Adam Sandler, en "La doble vida".
Pero, de hecho, al analizar lo que miraban
casi siempre miraban a Adam Sandler.
Entonces, si evaluamos la calidad en términos metacognitivos,
sería como nuestro yo aspiracional.
Y, para complacer a las personas, da mejor resultado
ver las decisiones reales que toman,
las preferencias explícitas de cuánto disfrutan los placeres simples.
CA: Bien, quiero hablar un par de minutos sobre esto,
porque me parece un tema importante, no solo para Netflix,
para Internet como un todo.
La diferencia entre los valores aspiracionales
y los valores revelados.
Uno, inteligentemente, no prestaba gran atención a lo que decía la gente,
observaba lo que hacían, y luego descubría cosas como:
"Dios mío, no pensé que me gustaría un programa de recetas horribles
llamado 'Nailed It!'"
RH: "Nailed It!" Correcto.
CA: Es muy gracioso. Nunca se me habría ocurrido algo así.
Pero ¿no hay riesgos con esto,
si se lleva demasiado lejos este enfoque de los valores revelados?
RH: Bueno, nos alegra mucho hacer feliz a la gente.
A veces uno solo quiere relajarse y mirar un programa como "Nailed It!"
Es divertido, no es estresante.
Otras veces, la gente quiere ver películas de contenido profundo.
"Mudbound" fue nominada al Oscar.
Es una película genial, muy intensa.
Y hemos tenido más de 20 millones de horas de visualización con "Mudbound",
que es mucho más de lo que habría sido en los cines
o cualquier otra distribución.
Entonces, tenemos dulces, pero también mucho brócoli.
Con una buena combinación, se logra una dieta saludable.
CA: Pero... sí, de hecho.
Pero ¿no ocurre que los algoritmos tiendan a alejarnos del brócoli
y llevarnos a los dulces,
si nos descuidamos?
Recién vimos una charla de cómo, en YouTube, los algoritmos
tienden a ser más inteligentes,
y llevar a las personas hacia un contenido más radical o específico.
Sería fácil imaginar que los algoritmos de Netflix,
siguiendo los valores revelados, gradualmente...
RH: Sí, deriven en algo básico...
CA: Estaríamos viendo pornografía violenta o cosas así.
O algunas personas, ¿no?
Pero cómo...
(Risas)
¡Yo no!
Soy hijo de misionero, ni siquiera pienso en esas cosas.
Pero...
(Risas)
Quiero decir, es posible, ¿no?
RH: En la práctica, tienes razón, no se puede confiar solo en los algoritmos.
Al decidir, hacemos una mezcla,
seleccionamos el contenido,
a diferencia de Facebook y YouTube,
por eso tenemos temas más fáciles,
como: ¿cuáles son estas grandes películas y series que adquirimos?
Pero luego, dentro de eso, el algoritmo es una herramienta.
CA: Pero... John Doerr acaba de hablar de medir lo que importa.
Como negocio, lo que importa, supongo,
es en esencia incrementar suscriptores.
O sea, esa es tu gran ventaja.
¿Los suscriptores crecen solo por el tiempo que pasan viendo Netflix,
y eso es lo que los hará volver a suscribirse?
¿O tiene más que ver con hacer programas
que podrían no insumir tanto tiempo,
como ver toda la temporada de "Nailed It!" o lo que sea,
y al entusiasmarse, piensan:
"Fue enriquecedor, fue extraordinario,
estoy muy contento de haberlo visto con mi familia"?
¿No hay una versión del modelo de negocio
en sugerir menos contenido pero a la vez más asombroso,
y quizá incluso más edificante?
RH: Y las personas eligen ese contenido edificante.
Tienes razón, cuando la gente habla de Netflix,
habla de los programas que la emocionan:
"13 Reasons Why" o "The Crown".
Y eso tiene un impacto desproporcionado y positivo,
incluso para el incremento de suscripciones del que hablaste,
esos programas grandes, memorables.
Pero queremos ofrecer variedad.
Uno no quiere ver lo mismo todas las noches, por mucho que nos guste;
quiere probar cosas diferentes.
Y no hemos visto, por ejemplo,
un desplazamiento de las preferencias hacia la pornografía violenta, por ejemplo.
En cambio, la gente se vuelca masivamente a otros géneros,
como "Black Mirror"... ahora estamos rodando la quinta temporada.
Y ese fue un programa difícil cuando solo estaba en la BBC.
Y con la distribución a demanda,
uno puede hacer estos programas mucho más grandes.
CA: Estás diciendo que podemos volvernos adictos
por nuestros ángeles y nuestros demonios.
RH: Sí, y de nuevo, tratamos de no pensar en términos de adicción,
sino más bien:
¿Qué vas a hacer con tu tiempo y cuándo quieres relajarte?
Puedes ver TV lineal, puedes jugar videojuegos, puedes ver YouTube,
o puedes ver Netflix.
Y si somos tan buenos como sea posible, y tenemos variedad de estados de ánimo,
más a menudo nos elegirán.
CA: Pero tienes personas en la organización
que miran regularmente los impactos reales
de estos brillantes algoritmos que has creado.
Solo para comprobar la realidad.
"¿Estamos seguros de que esta es la dirección que queremos seguir?"
RH: Creo que aprendemos.
Y debes ser humilde y decir: "No hay una herramienta perfecta".
La primera parte del algoritmo, la forma de encargar el contenido,
nuestras relaciones con las sociedades.
Tenemos que mirarlo de muchas formas.
Si uno queda demasiado atrapado en "aumentemos la visualización"
o "solo aumentemos los suscriptores"
es poco probable que crezcamos y seamos la gran empresa que queremos ser.
Así que piénsalo como múltiples mediciones de éxito.
CA: Entonces, hablando de algoritmos que han planteado dudas:
estabas en el directorio de Facebook,
y creo que Mark Zuckerberg... has hecho algunas mentorías para él.
¿Qué deberíamos saber sobre Mark Zuckerberg que la gente no sabe?
RH: Bueno, muchos de Uds. lo conocen o lo han visto.
Es una persona fantástica.
Realmente excelente.
Y en lo social, estas plataformas, ya sea YouTube o Facebook,
claramente están tratando de crecer rápidamente.
Y lo vemos con todas las nuevas tecnologías.
Ayer estábamos hablando de ADN impreso,
y decíamos: podría ser fantástico o podría ser terrible.
Todas las nuevas tecnologías...
cuando la TV fue popular por primera vez en la década de 1960 en EE.UU.,
se la denominó "el vasto páramo".
Se decía que la TV iba a pudrir la mente de todos,
pero nada de eso ocurrió.
Y hubo algunos ajustes,
pero piénsalo como --o yo lo pienso así--
las nuevas tecnologías tienen pros y contras.
Y en lo social, lo estamos averiguando.
CA: ¿Cuánta prioridad tiene el directorio de Facebook
para abordar realmente algunos de los problemas?
¿O es la creencia de que, en realidad,
la empresa ha sido criticada injustamente?
RH: No, no es completamente injusto.
Y Mark está a cargo de arreglar Facebook.
Y se apasiona por eso.
CA: Reed, quiero ver otra pasión tuya.
Te ha ido increíblemente bien con Netflix, eres multimillonario,
y pasas mucho tiempo y, de hecho, inviertes mucho dinero, en educación.
RH: Sí.
CA: ¿Por qué es una pasión y qué estás haciendo al respecto?
RH: Después de la universidad, era profesor de matemáticas de secundaria.
Cuando luego pasé a los negocios me convertí en filántropo,
me interesé por la educación
y traté de marcar una diferencia allí.
Y lo principal que noté es
los educadores quieren trabajar con otros grandes educadores
y crear muchos ambientes únicos para niños.
Y necesitamos mucha más variedad en el sistema
de la que tenemos,
y muchas más organizaciones centradas en los educadores.
Y lo más complicado, ahora mismo en EE.UU.,
es que la mayoría de las escuelas están administradas por una junta escolar local.
Y esta tiene que satisfacer todas las necesidades de la comunidad,
y, de hecho, necesitamos mucha más variedad.
En EE.UU. hay una forma de escuela pública
llamada escuela pública "autónoma", administrada sin fines de lucro.
Y ese es el gran énfasis para mí,
tener escuelas administradas por organizaciones sin fines de lucro,
más enfocadas en la misión, que apoyen bien a los educadores.
Estoy en el consejo de escuelas autónomas de KIPP,
que es una de las redes más grandes.
Son 30 000 niños que reciben al año una educación muy estimulante.
CA: Dime cómo debe ser una escuela.
RH: Depende del niño.
Piénsalo así: con varios niños, hay necesidades diferentes
que debe satisfacerse,
entonces no hay un solo modelo.
Y los padres pueden elegir,
en función de lo que tu hijo necesita.
Pero deberían centrarse en el educador y ser curiosas y estimulantes
y todas esas cosas.
Y esta idea de 30 niños en quinto grado,
todos aprendiendo lo mismo al mismo tiempo,
es claramente un retroceso industrial.
Pero cambiar eso, dada la estructura actual del gobierno,
es súper difícil.
Pero estas escuelas innovadoras sin fines de lucro están empujando los límites,
les permiten a los niños probar cosas nuevas.
Piénsalo como la reforma de gobernanza,
es decir, sin fines de lucro,
para permitir los cambios educativos.
CA: A veces se critica que las escuelas autónomas,
intencionalmente o no,
absorben recursos del sistema de escuelas públicas.
¿Deberíamos estar preocupados por eso?
RH: Bueno, son escuelas públicas.
Existen tipos múltiples de escuelas públicas.
Y si miras a las autónomas como un todo,
reciben a niños de bajos ingresos.
Porque si los niños de altos ingresos se meten en problemas,
los padres los enviarán a una escuela privada
o se mudarán de barrio.
Y las familias de bajos ingresos generalmente no tienen opción.
Como KIPP, con 80 % de niños de bajos recursos, almuerzo gratis o reducido.
Y las admisiones a la universidad para KIPP son fenomenales.
CA: Reed, has firmado la promesa de donación hace unos años,
estás comprometido a donar más de la mitad de tu fortuna
durante tu vida.
Seré indiscreto: ¿cuánto has invertido en educación
en los últimos años?
RH: Son un par de cientos de millones, no sé exactamente cuántos cientos,
pero seguimos invirtiendo y...
(Aplausos)
gracias a todos...
(Aplausos)
A decir verdad, durante un tiempo intenté hacer política a tiempo completo,
trabajando para John Doerr.
Y aunque me encantaba trabajar para John, simplemente la política no era lo mío.
Me encantan los negocios, me encanta competir.
Me encanta ir contra Disney y HBO.
(Risas)
Eso es lo que me motiva.
Y ahora lo hago para aumentar realmente el valor de Netflix,
lo que me permite firmar más cheques para las escuelas.
Y así, por ahora, es la vida perfecta.
CA: Reed, eres una persona notable, has cambiado todas nuestras vidas
y las vidas de muchos niños.
Muchas gracias por venir a TED.
(Aplausos)
کریس اندرسون: خیلی وقت است که من شگفتزده و مفتون
زوایای بسیار زیاد نتفلیکس هستم.
شاید بتوانم بگویم شما سرشار از شگفتی هستید.
یکی از آن شگفتیها فکر میکنم حدود شش سال قبل رخ داد.
کمپانی شما آن موقع داشت خیلی خوب کار میکرد،
اما شما اساسا سرویس رسانه سیال هستید
برای محتوا تلویزیونی و فیلمهای دیگران.
شما وال استریت را متقاعد کردید که حق داشتید
آن تغییر بنیادی را از ارسال پستی دی وی دی برای آدمها به
به رسانه سیال انجام دهید،
و رشدتان مثل علف بود --
بیش از شش میلیون مشترک و نرخ رشد سالم داشتید،
و با این حال آن لحظه را انتخاب کردید
تا به نوعی تصمیی عظیم را بگیرید-- تصمیم واقعا سرنوشت ساز برای یک شرکت.
آن تصمیم چه بود و چه انگیزهای پشتش بود؟
رید هاستینگز: خب، شبکههای کابلی همیشه کار خود را
از محتوای کار بقیه شروع کردهاند
و بعدا برنامههای اصلی خودشان را تولید کردند.
بنابراین از ایده اصلی چند وقتی با خبر بودیم.
و در واقع در سال ۲۰۰۵ سراغ امتحان کردن محتوا اصلی رفتیم،
وقتی هنوز دیویدی کار میکردیم و فیلمها را از سان دنس میخریدیم --
«شری بیبی» مگی جیلنهال را روی دیویدی منتشر کردیم --
یک استودیو کوچک بودیم.
و موفق نبود، چون در مقیاس کم کار میکردیم.
و بعد، همانطور که گفتی در ۲۰۱۱
تد ساراندوس، شریکم در نتفلیکس که مسئول محتوا است،
درباره «خانه پوشالی» خیلی هیجانزده شد،
و آن موقع، ۱۰۰ میلیون دلار بود،
سرمایهگذاری فوقالعادهای بود،
و در رقابت با HBO بود.
و واقعا جهش بزرگی بود که درست سربزنگاه انجام داد.
ک ا: اما آن مبلغ درصد مهمی از عایدات کمپانی
در آن زمان بود.
اما چطور اطمینان پیدا کردی که ارزش انجام دادنش را دارد؟
اگر اشتباه پیش میرفت
ممکن بود پایان ویرانگر در انتظار کمپانی باشد.
ر ه: آره. ما مطمئن نبودیم. منظورم این است که کل فشار روحی قضیه بود.
چطور بگویم، این شکلی بودیم، «مادر...!»
آره، واقعا ترسناک بود.
(خنده)
ک ا: و با آن، صرفا تولید محتوا جدید نبود.
اگر درست فهمیده باشم، همراه با آن ایده
تماشای بیوقفه هم معرفی شد.
این نبود که «ما این اپیزودها را میخواهیم بسازیم و هیجان درست کنیم»
بوووم! -- همه به یکباره.
و آن حالت مشتری واقعا امتحان نشده بود.
چرا این ریسک را کردید؟
ر ه: خب، ما با ارسال دیویدیها بزرگ شدیم.
و بعد نوبت سریالها، کلکسیونهای جعبهای در قالب دیویدی بود.
و همه ما آن تجربه تماشای برخی آثار عالی HBO را داریم،
بر روی دیویدی، دیدن قسمتهای بعد پشت سر هم.
و خب این جرقهای بود که باعث شد به فکر بیفتیم،
با محتوای قسمت به قسمت، بخصوص بصورت سریالی،
دیدن همه قسمتها یکجا فوقالعاده است.
و این کاری است که تلویزیون معمولی نمیتواند انجام دهد.
و بنابراین نتیجه هر دو اینها واقعا مثبت شد.
ک ا: و خب، از لحاظ حساب و کتاب هم سریع جواب داد،
یکساعت خانه پوشالی دیدن
بیشتر برایتان منفعت داشت
تا یکساعت تماشای محتوا برنامه دیگران؟
ر ه: میدانید، چون ما مشترک میگیریم، لازم نیست در آن سطح آن را دنبال کنیم،
و واقعا بخاطر قوی کردن برند بود،
تا آدمهای بیشتری بخواهند بپیوندند.
و «خانه پوشالی مطلقا این کار را کرد،
زیرا بعد از آن آدمهای زیادی درباره آن حرف زدند
و آن برند را به ما پیوند زدند،
جاییکه «مردان خشمگین» محصول عالی AMC را نشان دادیم--
و آن را با نتفلیکس پیوند نزدند،
حتی اگر در نتفلیکس آن را دیدند.
ک ا: و سپس بقیه این سریالهای دیدنی دیگر را اضافه کردید،
«نارکوز»، «جسیکا جونز،» « نارنجی همان سیاه هست،» «تاج،»
«آینه سیاه»-- سریال مورد علاقه من--
«چیزهای عجیب» و غیره
و بنابراین در سال آتی
سطح سرمایهگذاری که قصد دارید در محتوای جدید انجام دهید
۱۰۰ میلیون نیست.
چقدر است؟
ر ه: تقریبا هشت میلیارد دلار در سرتاسر جهان است.
و کافی نیست.
برنامههای فوقالعاده زیاد دیگری در شبکههای دیگر هست.
و بنابراین راه درازی در پیش داریم.
ک ا: اما هشت میلیارد --
واقعا خیلی بیشتر از هر کمیسیونر محتوا در این مرحله است؟
ر ه: نه، دیسنی در آن قلمرو هست،
و اگر موفق شوند فاکس را بخرند، حتی بزرگتر هم میشوند.
و بعد واقعا در سطح جهان گسترده میشود،
پس به آن بزرگی که به نظر میرسد نیست.
(خنده)
ک ا: اما مشخصا، در قیاس با بری دیلرز و بقیه در تجارت رسانهها
به این میماند که از ناکجاآبادی،
این کمپانی آمده و انقلابی در این تجارت بوجود آورده است.
مثل بلاک باستر که یک روز آمد و گفت،
«ما میخواهیم ویدیوهای بلاک باستر بسازیم،»
و سپس شش سال بعد، به بزرگی دیسنی بود.
منظورم این است که داستان هرگز اتفاق نمیافتاد و با اینحال افتاد.
ر ه: اینترنت همچنین اعجوبهای است -- سریع حرکت میکند، میدانی؟
همه چیز اطراف ما واقعا سریع حرکت میکند.
ک ا: یعنی، باید یک چیز غیر عادی درباره فرهنگ نتفلیکس باشد
که به شما اجازه چنین اقدامات جسورانهای را میدهد--منظور بیحساب نیست--
جسورانه، تصمیمات که حسابی فکر شدهاند.
ره: آره، مسلما.
ما یک امتیاز داشتیم، که با دیویدی متولد شدیم،
و میدانستیم که باید موقتی باشد.
هیچکس انتظار نداشت که ۱۰۰ سال دیگر دیسک پست کنیم.
و خب کلی کژ خیالی داشتیم که چه در پیش روست،
و آن بخشی از خصیصههای موسس است،
که واقعا درباره آینده نگران باشد.
بنابراین امتیاز است.
و بعد از لحاظ فرهنگی،
از جنبه آزادی و مسئولیت بسیار بزرگ است.
بخودم مفتخرم که در عرض یک ربع میتوانم چند تایی تصمیم بگیرم.
و ما در آن بهتر و بهتر میشویم.
گاهی وقتها هست که میتوانم یک ربع تمام را
بی تصمیمگیری بگذرانم.
(خنده)
(تشویق)
ک ا: اما حقایق بسیار جالبی درباره آدمها وجود دارد.
برای مثال، نظر سنجی را دیدم.
ظاهرا کارمندان نتفلیکس در مقایسه با هم ترازهای خود اساسا
بالاترین میزان دریافتی را برای شغلهای مشابه دارند.
و کمتر احتمال ترک شغل خود را دارند.
و اگر میز فرهنگی نتفلیکس را گوگل کنید،
این فهرست نسبتا شگفتانگیز از انتقادات را نسبت به کارمندان میبینید.
کمی درباره آنها صحبت کن.
ر ه: خب میدانی در اولین کمپانی که داشتم ما خیلی فرایند محور بودیم.
دهه ۱۹۹۰ بود.
و هر بار شخصی اشتباه میکرد،
سعی میکردیم فرایندی را ترتیب دهیم
که آن اشتباه دیگر تکرار نشود --
بنوعی جهت دهی محصول- نیمه رسانا.
و مشکل این بود که ما سیستم ضد ابلهای را امتحان میکردیم
و بعد در نهایت تنها ابلهها میخواستند آنجا کار کنند.
بعد البته بازار در آن مورد تغییر داشت از ++C به جاوا،
اما خب همیشه تغییراتی هست.
و کمپانی قادر به وفق دادن خود نبود،
و بزرگترین رقیب ما آن را قاپ میزد.
و بنابراین در نتفلیکس بیشتر حواسم بود که بدون پردازش درحالی که بینظمی هم پیش نیاید
امور را اداره کنم.
و سپس ما همه این راهکارها را توسعه دادیم،
آدمهای ابر - باهوش، همراستا،
صریحاللهجه که اطلاعات را به اشتراک می گذارند--
باطنا، آدمها از میزان بالای اطلاعات، همه
استراتژیهای هستهای، غیره شگفتزده می شوند.
ما بنوعی ضد اپل هستیم-- میدانید که آنها چقدر قسمت بندی دارند؟
ما برعکس عمل میکنیم: اطلاعات در اختیار همه است.
بنابراین تلاش ما ساخت مفهومی از مسئولیت در آدمها
و توانایی انجام کارها است.
از تصمیمگیری بزرگی خبردار میشوم که همیشه گرفته میشوند،
که هرگز درباره آنها نشنیدهام که فوقالعاده است.
و اکثرا، خوب پیش میوند.
ک ا: پس از خواب بیدار میشوی و آنها را در اینترنت میخوانی.
ر ه: گاهی.
ک ا: «اوه، رفتیم چین.»
ر ه: آره، خب این اتفاق بزرگی خواهد بود.
ک ا: اما شما به کارمندها اجازه میدهید که زمان تعطیلات خود را تعیین کنند و ...
که خب این...
ه ر: مطمئنا، تعطیلات خیلی نمادی هست،
چون اکثر مردم، در عمل آن را بهرحال انجام میدهند.
اما خب آره کلی آزادی در این باره داریم.
ک ا: و جسارت، شما ارزشی اساسی را طلب میکنید.
ر ه: آره، ما میخواهیم آدمها حقیقت را بگویند.
ما میگوییم، «مخالفت در سکوت، خیانت است.»
این درست نیست که بی آنکه حرف خود را زده باشید، اجازه دهید تصمیمی گرفته شود،
و معمولا نوشته میشود.
و بنابراین ما خیلی تلاش داریم که تصمیمهای خوبی را بگیریم
از طریق بحثهایی که همیشه اتفاق میافتد.
و تلاش میکنیم که خیلی تند نشود، مثل داد زدن سر یکدیگر--
به دور از رفتارهای این چنینی.
میدانید این واقعا کنجکاوی است که آدمها را جلو میبرد.
ک ا: شما این اسلحه مخفی دیگر را در نتفلیکس دارید که ظاهرا
گنجینه وسیعی از دادههاست،
واژهای که که به میزان معینی دربارهش امروز شنیدیم.
تو اغلب مواضع واقعا شگفتآوری را نسبت به ساخت
الگوریتمهای هوشمند در نتفلیکس اتخاذ میکنی.
یکبار قبلا، الگوریتم خود را با جهان به اشتراک گذاشتید
و گفتید،« آیا کسی هست که بتواند با پیشنهادی بهتر از این سراغ ما بیاید؟
اگر اینطور باشد، یک میلیون دلار به او میپردازیم.
شما به یک نفر یک میلیون دلار دادید،
چون گویا ۱۰ درصد از مال شما بهتر بود.
ر ه: درست است.
ک ا: آیا تصمیم خوبی بود؟ این کار را دوباره میکنی؟
ر ه: آره، آن موقع فوق العاده هیجان انگیز بود؛ ۲۰۰۷ بود.
اما خب دوباره انجامش ندادیم.
پس واضح است که ابزار ویژهای بود.
پس به آن بعنوان نوعی خوش اقبالی با زمانبدی مناسب فکر کنید
تا چارچوبی کلی.
پس سرمایه گذاری کلانی روی الگوریتمها انجام دادیم،
تا محتوای مناسب را برای مخاطب مناسب داشته باشیم
و سعی کردیم جستجو در آن با حال و راحت باشد.
ک ا: و شما این تغییر در ظاهر واقعا شگفت انگیز را انجام دادید،
چند سال پیش،
عادت داشتید از آدمها بپرسید، ۱۰ تا فیلم اینجا هست. نظر شما چیست؟
کدام یک از اینها بهترین فیلم ستند؟»
و بعد سعی میکردید تا آن فیلمها را با توصیهها برای کارهای آتی تطابق دهید.
و این رویه را تغییر دادید.
دربارهش بگو.
ر ه: حتما.
همه به «فهرست شیندلر» ۵ ستاره میدهند،
و بعد به فیلم از «اول انجامش بده» آدام سندلر سه ستاره میدهند.
اما در واقع، وقتی به چیزی که تماشا کردند نگاه کنی
اکثرا همیشه ادام سندلر بوده است.
و آنچه اتفاق میافتد وقتی نمره میدهیم و درباره کیفیت فراشناخت هستیم
که به نوعی آن خود آمالگرای ما است.
و در خشنود کردن مردم عملکرد خیلی بهتری داشت
که به انتخابهای حقیقی آنها نگاه کنیم،
ترجیحات مکشوف شده بواسطه این که از چه چیزهای سادهای که لذت نمیبرند.
ک ا: خب، میخواهم دقایقی درباره این حرف بزنم
چون بسیار متحیرم نه فقط از بابت نتفلیکسس
بلکه اینترنت بطور کلی.
تفاوت بین ارزشهای آمالگرا
و ارزشهای مکشوف شده.
شما بطرز بینظیری چندان به حرف آدمها توجه نکردید،
به اعمالشان نگاه کردید و بعد چیزهایی را پیدا کردید که،
« اوه، هیچوقت فکر نمیکردم از برنامهای درباره ساخت بدترین دستور پختها به اسم
«ترکوندی!» خوشم بیاید،
ر ه: اسمش «ترکوندی!» است درسته.
ک ا: خندهدار است. هرگز قبلا به آن فکر نکرده بودم.
اما ریسکی نیست اگر این به اصطلاح
رویکرد جلو رفتن با ارزشهای مکشوف شده زیادی پیش برود؟
ر ه: خب، ما از خوشحال کردن مردم شادمان میشویم،
گاهی فقط می خواهید لم دهید و برنامه ای مثل «ترکوندی!» را ببیند.
و خب جالب است و فارغ از استرس.
وقتهای دیگر، آدمها میخواهند فیلمی پرشوری را ببیند.
«لجنزار» که نامزد اسکار شد،
فیلم عالی و خیلی پرشوری است.
و ما رکورد بالای ۲۰ میلیون ساعت را برای تماشای «لجنزار» داریم،
که بشدت بیشتر از رکورد تماشای آن در سینماها
یا هر نوعی پخش دیگری است.
و بنابراین در حالی که مقداری آب نبات داریم کلی هم بروکلی هست.
و خب با داشتن یک ترکیب خوب، رژیم سالمی دست خواهید داشت.
ک ا: اما-- بله، درواقع.
اما مساله این نیست که الگوریتمها شما را از بروکلی دور کنند
و به آب نبات سوق دهند،
اگر مراقب نباشی؟
تازگی سخنرانی داشتیم درباره اینکه در یوتیوب، الگوریتمها
چطور بنوعی با عملکردی هوشمندانه
سعی در سوق دادن آدمها به سمت محتوای خاص یا افراطیتر دارند.
تصورش آسان است که گمان کنیم الگوریتمهای نتفلیکس،
با ادامه دادن ارزشهای آشکار شده، به تدریج --
ر ه: خب، برو سر اصل مطلب --
ک ا: ما همه به تماشای پورنوگرافی خشن یا چیزهایی مثل این خواهیم نشست.
یا حداقل یکسری آدمها، میدانی.
اما، چطور--
(خنده)
من نه!
من فرزند یک مبلغ مذهبی هستم، حتی راجع به این چیزها فکر نمیکنم.
اما --
(خنده)
اما منظورم این است که ممکن است، نه؟
ر ه: در عمل، حق با توست که صرفا نمیتوان روی الگوریتمها اتکا کرد.
ترکیبی از قضاوتها و محتویات ما است،
و ما سرویسی گزینشی هستیم
در مقابل پایگاههایی مثل فیس بوک یا یوتیوب،
بنابراین مجموعه راحتتری از مسائل را دارید،
که اینهاست: بهترین فیلمها و سریالهایی که صاحب میشویم کدامند؟
اما بعد در این میان الگوریتم یک ابزار است.
ک ا: اما چطور -- جان دوور درباره سنجیدن آنچه اهمیت دارد حرف زد.
بعنوان تجارت، آنچه اهمیت دارد، به گمانم
اساسا رشد صرف مشترکهاست.
یعنی این تنها مزیت منحصر به فرد شماست.
آیا مشترکها تنها بواسطه زمان بیشتری که صرف تماشای نتفلیکس میکنند رشد میکنند
که باعث میشود آبونمان خود را تمدید کنند؟
یا حتی درباره برنامههایی نیست که
خیلی زمان زیادی نبودهاند
مثل تماشای فصل کامل «ترکوندی!» یا هر چیزی؟
اما با دیدن بیشترشان به این فکر میکنید،
«غذای روح بود، خارقالعاده بود،
خوشحالم که آن را همراه با خانوادهام دیدم.»
آیا نسخهای از الگوی کسب و کار وجود ندارد
با محتوای کمتر اما باحالتر
که شاید حتی متعالیتر هم باشد؟
ر ه: و مردم محتوای معتالی را انتخاب میکنند.
فکر کنم حق با تو باشد، وقتی آدمها درباره نتفلیکس حرف میزنند.
از برنامههایی حرف میزنند که روی آنها اثر گذاشته:
«۱۳ دلیل چرا» یا « تاج».
این روشی بیتناسب است و تاثیری مثبت دارد
حتی برای رشد مشترکان که از آن صحبت کردی
فقط چندتایی برنامه خاطره انگیز بزرگ است.
اما ما قصد داریم تنوعی را پیشنهاد کنیم.
شما نمی خواهید یک چیز را هر شب ببیند، هر چقدر هم که دوست داشته باشید؛
مایل به امتحان چیزهای مختلف هستید.
و آنچه ما ندیدهایم این
مسابقه گذاشتن برای رسیدن به ته پورنوگرافی خشنی است که مثال تو بود.
در عوض، شاهد افزایش تماشا در طیفی کلی بودهایم --
«آینه سیاه» -- الان فصل ۵ را میسازیم.
که زمانی که فقط از بیبیسی پخش میشد کلی مشکل داشت.
و با توزیع تقاضا محور میتوانید
چنین برنامههای بزرگتر را بسازید.
ک ا: تو به من میگویی که انسانها به فرشتهها
و شیاطین خود معتاد میشوند.
ر ه: آره، و دوباره ما سعی کردیم به آن در قالب اعتیاد فکر نکنیم،
آن را اینطور در نظر گرفتیم:
با وقت و زمان استراحت خود چکار میخواهید انجام دهید؟
میتوانید تلویزیون خطی ببینید، ویدیو گیم بازی کنید یا در یوتیوب بچرخید،
یا نتفلیکس ببینید.
و اگر بتوانیم به بزرگی که میخواهیم باشیم و انواع حالتها را داشته باشیم،
خب آدمهای بیشتری ما را انتخاب میکنند.
ک ا: اما تو آدمهایی را در موسسهات داری
که مرتب به تاثیرات حقیقی این
الگوریتمهای درخشانی که خلق کردی نگاه میکنند.
فقط محض امتحان حقیقت،
«آیا مطمئن هستیم که این مسیری است که میخواهیم برویم؟»
ر ه: به نظرم، ما یاد میگیریم.
و بقولی لازم است متواضع باشی و بگویی، «ببینید، هیچ ابزار کاملی وجود ندارد.»
الگوریتمها یک بخش هستند، روشی که محتوا،
روابطمان با جوامع را سفارش میدهیم.
پس راههای زیادی هست که به آن نگاه کنیم.
بنابراین اگر فقط به این بچسبید که، «که فقط میزان تماشا را بالا ببریم»
یا «فقط مشترکها را زیاد کنیم،»
احتمال این که رشد کنید و کمپانی بزرگی که میخواهید شوید وجود ندارد.
پس آن را بعنوان معیارهای متعدد موفقیت در نظر بگیرید.
ک ا: حالا که حرف الگوریتمها شد باید بپرسم،
تو عضو هیات مدیره فیسبوک بودی،
و فکر میکنم برای مارک زوکربرگ نقش استاد را داشتی.
درباره مارک زوکربرگ چه باید بدانیم که از آن بیخبریم؟
ر ه: خب، خیلی از شما او را دیدهاید یا میشناسید.
منظورم این است که او آدم فوقالعادهای است.
واقعا درجه یک.
و این سکوهای اجتماعی مثل فیس بوک یا یوتیوب،
به وضوح با سرعت در حال رشد هستند.
و ما شاهد آن برای سایر فناوریها بودیم.
مثلا همین دیروز داشتیم درباره چاپ دیانای حرف میزدیم،
و این که، میتواند معرکه باشد یا هولناک.
و میدانی همه این فناوریها --
وقتی تلویزیون اولش در دهه ۱۹۶۰ در آمریکا محبوب شد،
آن را « برهوت بزرگ» نامیدند،
و تلویزیون قرار بود ذهن آدمها را فاسد کند.
بعدا معلوم شد که ذهنها سالم میماند.
و کمی تعدیل و تنظیم لازم بود،
و شاید شما هم با من موافق باشید،
همه فناوریها خوبی و بدیهایی دارند.
ودر شبکههای اجتماعی، در حال کشفشان هستیم.
ک ا: واقعا چقدر برای هیات مدیره فیس بوک اولویت دارد
که برخی از مسائل را خطاب قرار دهند؟
یا این باور که در واقع
فیس بوک کاملا غیرعادلانه مورد انتقاد قرار گفته است؟
ر ه: راستش کاملا غیرعادلانه نیست.
و مارک در راس حل مشکل فیس بوک قرار دارد.
و خیلی هم در این مورد مشتاق است.
ک ا: رید، می خواهم از دیگر علاقمندی شورانگیز تو بگویم.
تو کارت در نتفلیکس بینظیر بوده و میلیاردری،
و کلی زمان، و درواقع پول صرف آموزش و پرورش میکنی.
ر ه: درسته.
ک ا: دلیل این علاقمندی چیست و چه کاری برای آن میکنی؟
ر ه: درست بعد از کالج، من معلم ریاضی دبیرستان شدم.
پنابراین وقتی بعدا سراغ کسب و کار رفتم و فعال بشردوست شدم،
فکر کنم به آموزش و پرورش کشش داشتم
و تلاش کردم در آنجا تغییر ایجاد کنم.
و نکته اصلی که متوجه شدم این است
که معلمها میخواهند با معلمهای عالی دیگر کار کنند
و محیطهای بی همتای زیادی را برای بچه ها خلق کنند.
و ما نیازمند انواع بیشتری از آن چه
اکنون در نظام داریم هستیم،
و همینطور نهادهای مربی محور خیلی بیشتری.
و بنابراین مشکل این است که الان در آمریکا
اکثر مدارس را شورای مدرسه محلی اداره میکند.
و باید همه نیازهای جامعه برآورده شود.
و در واقع، آنچه لازم داریم یک عالم تنوع است.
خب در آمریکا یک نوع مدرسه دولتی هست
که مدرسه مستقل نامیده میشود که غیرانتفاعی اداره میشود.
و تاکید اصلی برای من همین جاست،
اگر مدارسی داشته باشید که غیرانتفاعی اداره شوند،
بیشتر میتوانند ماموریت محور باشند، از مربیها بهتر حمایت میکنند.
من در هیات مدیره مدارس مستقل KIPP هستم،
که از شبکههای بزرگ هست.
و ۳۰٫۰۰۰ کودک در سال تحت آموزش بسیار مهیج قرار میگیرند.
ک ا: مدرسه مورد نظرت چه شکلی است.
ر ه: بسته به کودک دارد.
آن را انطور مجسم کن: با کودکان متعدد، کلی نیازهای متفاوت هست که
لازم است برآورده شوند،
پس یک مدل کافی نیست.
و تو میخواهی قادر به انتخاب باشی،
بسته به کودک و نیازی که فکر میکنی دارد.
اما باید خیلی آموزشمحور، تحریک کننده کنجکاوی باشد
و همه این چیزها.
و کل این ایده ۳۰ کودک در کلاس پنجم
که همگی باید هم زمان یک چیز یاد بگیرند،
خب به وضوح قهقرایی صنعتی است.
اما تغییر آن، با در نظر گرفتن ساختار فعلی دولت
فوقالعاده دشوار است.
اما آنچه این مدارس غیردولتی، نوآور انجام میدهند جابجا کردن مرزها
و ایجاد فرصت یادگیری چیزهای جدید برای بچههاست.
بنابراین آن را نوعی اصلاح مدیریتی در نظر بگیرید،
که غیر دولتی است،
تا تغییرات تعلیم و تربیتی میسر شود.
ک ا: و گاهی این انتقاد شنیده میشود که مدارس مستقل
عمدی یا غیرعمدی،
منابع را از نظام مدرسه دولتی به یغما میبرند.
آيا باید در این مورد نگران باشیم؟
ر ه: خب، آنها مدارس دولتی هستند.
یعنی اینها انواع متعددی از مدارس دولتی هستند،
و اگر مدارس مستقل را بعنوان یک کل در نظر بگیرید،
برای کودکان اقشار کم درآمد هستند.
زیرا اگر کودکان مرفه به دردسر بیفتند،
والدین آنها را به مدارس خصوصی میفرستند
یا به محله جدید میروند.
و خانوادههای کم درآمد عموما این گزینهها را ندارند.
مثلا KIPP که ۸۰٪ بچهها کم درآمد هستند با ناهار ارزان و رایگان.
و درصد پذیرش کالج برای KIPP معرکه است.
گ ا: رید همین چند سال قبل، تو تعهد اعطا را امضا کردی،
متعهد شدی در طی دوران حیاتت
نیمی از ثروت خود را ببخشی.
میتوانم با پررویی بپرسم چقدر در این چند سال اخیردر آموزش و پرورش
سرمایهگذاری کردهای؟
ر ه: چند صد میلیونی هست، دقیقا نمیدانم چقدر است
اما به سرمایهگذاری ادامه میدهیم و --
(تشویق)
از همگی متشکرم --
(تشویق)
میدانی، راستش برای مدت کوتاهی سعی کردم تمام وقت به سیاست بپردازم،
با جان دوور کار کردم.
و در حالی که از کار کردن با جان لذت میبردم، در سیاست موفق نبودم.
تجارت را دوست دارم، عاشق رقابتم.
خوشم میاد از این که علیه HBO و دیزنی کار کنم.
(خنده)
انگیزه ادامه دادن من است.
و الان این کار را میکنم تا واقعا ارزش نتفلیکس را بالا ببرم،
که بتوانم چکهای بیشتری برای مدارس بنویسم.
و خب الان زندگی عالیه.
ک ا: رید، تو آدم فوق العادهای هستی که زندگی همه ما
و کودکان خیلی زیادی را تغییر دادی.
خیلی متشکرم که به TED آمدی.
(تشویق)
Chris Anderson : Ça fait un moment que je suis fasciné et émerveillé
par les multiples facettes de Netflix.
Vous êtes plein de surprises, si je puis dire.
Et l'une de ces surprises date d'il y a environ six ans.
À cette époque, la compagnie se portait très bien
mais vous étiez un simple service de streaming
de films et contenus TV créés par d'autres sociétés.
Vous aviez convaincu Wall Street que vous aviez raison
de vous éloigner radicalement de la simple livraison de DVDs,
puisque vous le faisiez par le streaming.
Et ça marchait du tonnerre,
vous aviez plus de 6 millions d'abonnés et un bon taux de croissance, et pourtant,
vous avez choisi ce moment précis
pour faire un pari risqué avec votre entreprise.
Lequel ? Qu'est-ce qui a motivé ce choix ?
Reed Hastings : Depuis toujours, toutes les chaînes câblées
ont débuté en diffusant le contenu des autres
et ont fini par créer leurs propres contenus.
On avait connaissance de cette idée depuis longtemps.
On avait même tenté de créer notre propre contenu en 2005 -
on ne faisait que du DVD, on achetait les films au festival de Sundance.
Maggie Gyllenhaal, « Sherrybaby », qu'on a sorti en DVD --
on était un petit studio.
Ça n'a pas marché car nous n'étions pas à la bonne échelle.
Et puis, en 2011, comme vous l'avez mentionné,
Ted Sarandos, mon associé chez Netflix qui gère le contenu,
s'est intéressé à « House of Cards ».
À cette époque, ça valait 100 millions de dollars.
C'était un investissement incroyable,
en compétition avec HBO.
Et ce fut un vrai succès, il avait vu juste dès le départ.
CA : C'était un pourcentage significatif du chiffre d'affaires de l'entreprise
à ce moment-là.
Comment pouviez-vous être sûr que ça valait vraiment le coup ?
Si vous vous trompiez,
ça aurait pu être un véritable désastre pour la société.
RH : Oui, on n'était pas certains. C'est là où tout se joue.
On se disait « Bordel de... ! » Je ne peux pas dire ça.
Oui, c'était effrayant.
(Rires)
CA : Et il ne s'agissait pas simplement de produire de nouveaux contenus.
C'est aussi à ce moment-là, si j'ai bien compris,
que vous avez lancé l'idée de « binge-viewing ».
Ce n'était pas « On va faire des épisodes et faire monter l'excitation » --
mais boum ! tous les épisodes disponibles d'un seul coup.
Et ça n'avait pas vraiment été testé.
Pourquoi avoir pris ce risque ?
RH : On a commencé et grandi en envoyant des DVD.
Puis, il y a eu les séries et les coffrets DVD.
Nous avions tous regardé au moins l'un des très bons contenus de HBO,
vous savez, en DVD. Un épisode, puis l'épisode suivant.
C'est ce qui nous a amenés à nous dire :
« Waouh! Avec du contenu en épisodes, et en particulier les séries,
avoir tous les épisodes d'un seul coup serait énorme. »
C'est une chose que la télévision traditionnelle ne peut pas faire.
Ce sont ces deux choses-là qui ont fait que ça a marché.
CA : Cela a-t-il fonctionné dès le départ ?
Une heure passée à regarder « House of Cards »,
était-elle plus rentable pour vous
qu'une heure à regarder le contenu détenu par une autre société ?
RH : Comme on fonctionne par abonnement, nous n'avons pas à nous soucier de ça.
On se consacrait à rendre notre marque plus forte,
pour que plus de personnes s'y abonnent.
Et « House of Cards » l'a fait,
car beaucoup de gens parlaient de la série
en l'associant à nous,
alors que « Mad Men », une excellente série d'AMC que nous diffusions,
n'était pas associée à Netflix,
même si les gens la regardaient sur Netflix.
CA : Vous avez alors ajouté toutes ces excellentes séries :
« Narcos », « Jessica Jones », « Orange is the New Black », « The Crown »,
« Black Mirror », ma favorite ;
« Stranger Things » etc.
Cette année,
l'investissement que vous prévoyez pour le nouveau contenu
n'est plus de 100 millions.
De combien est-il ?
RH : Environ 8 milliards de dollars à travers le monde.
Et ce n'est pas suffisant.
Il y a tellement d'excellentes séries sur d'autres chaînes.
On a encore un long chemin à faire.
CA : 8 milliards, quand même...
c'est bien plus gros que n'importe quel fournisseur de contenu aujourd'hui ?
RH : Non, Disney a déjà cette envergure,
et s'ils arrivent à acheter la Fox, ils seront même bien plus importants.
Et c'est un investissement mondial,
donc ce n'est pas si impressionnant que ça en a l'air.
(Rires)
CA : Mais selon Berry Dillers et d'autres dans l'industrie médiatique,
c'est comme si cette entreprise était arrivée de nulle part
et avait révolutionné l'industrie.
C'est comme si Blockbuster avait dit un jour :
« Nous allons créer des vidéos Blockbuster »
et que six ans plus tard, il aurait été aussi gros que Disney.
Cette histoire aurait pu ne jamais arriver, et pourtant.
RH : C'est ça le truc avec Internet ; ça va très vite, n'est-ce pas ?
Tout autour de nous va très vite.
CA : Il doit bien y avoir quelque chose d'unique dans la culture de Netflix
qui vous a permis de prendre des décisions -- je ne dirai pas imprudentes,
mais des décisions audacieuses et abouties.
RH : Oui, c'est vrai.
On avait un avantage, c'est qu'on avait commencé avec les DVDs,
et on savait que ce serait temporaire.
Personne ne pensait envoyer des disques indéfiniment.
Il y a ensuite beaucoup de paranoïa sur ce qui allait venir après,
et ça forge aussi l'esprit fondateur,
de s'inquiéter par rapport à ce qui allait venir.
Donc, c'est un avantage.
Et la culture est très axée sur la liberté et la responsabilité.
Je me fais un point d'honneur à prendre le moins de décisions possible.
Nous nous améliorons de plus en plus là-dessus.
Parfois je passe un trimestre entier sans prendre aucune décision.
(Rires)
(Applaudissements)
CA : Il y a des choses surprenantes concernant votre communauté.
J'ai par exemple lu une enquête selon laquelle
les employés de Netflix, comparés à vos pairs,
sont les mieux payés pour les mêmes postes.
Et les derniers à vouloir partir.
Et si vous cherchez sur Google la culture d'entreprise de Netflix,
on découvre une liste d'admonitions surprenantes destinée à vos employés.
Prenons quelques exemples.
RH : Dans ma première entreprise, on était obsédé par les procédures.
C'était dans les années 90.
Chaque fois que quelqu'un faisait une erreur,
on mettait une procédure en place
pour être certain que ça ne se reproduise pas ;
donc, une approche similaire à l'industrie des semi-conducteurs.
Le problème, c'était qu'on essayait de protéger ce système des idiots.
Et finalement, seuls des idiots voulaient y travailler.
Et puis, bien sûr, le marché a changé -- passant du C++ à Java.
Vous savez, il y a toujours du changement.
L'entreprise n'a pas réussi à s'adapter
et elle a été rachetée par notre plus grand concurrent.
Avec Netflix, j'étais très concentré sur la façon de diriger sans procédure
mais sans que ce soit le chaos.
On a développé toute cette mécanique,
embauché des gens super talentueux, sur la même longueur d'onde,
qui parlent librement, et partagent les informations --
en interne, les gens sont choqués par toute cette information -
le cœur de la stratégie etc.
Nous sommes un peu des « anti-Apple » --
car ils cloisonnent tout.
On fait le contraire : tout le monde a accès à toutes les informations.
On essaye de créer un sens des responsabilités chez les gens,
et leur capacité à faire des choses.
Je découvre que de grandes décisions qui sont prises tout le temps,
dont je n'avais pas entendu parler, ce qui est une bonne chose.
Et en général, ce sont de bonnes décisions.
CA : Donc vous les lisez sur Internet au réveil.
RH : De temps en temps.
CA : « On vient d'avoir la Chine ! »
RH : Ça serait énorme, oui.
CA : Vous autorisez vos employés à poser leurs vacances quand ils le veulent...
c'est juste...
RH : Oui, les vacances, c'est très symbolique,
car la plupart des gens font ça en général.
Mais oui, il y a beaucoup de liberté.
CA : Et le courage, c'est une des valeurs fondamentales que vous demandez.
RH : Oui, on veut que les gens disent ce qu'ils pensent.
On dit même : « Penser le contraire en silence est déloyal. »
Ce n'est pas correct de laisser des décisions suivre leur cours
sans y prendre part, et généralement, sans l'écrire.
Donc, essayer de prendre les bonnes décisions
grâce à un débat continu.
On essaie de ne pas le faire de façon intense, comme se crier dessus ;
vous savez, c'est vraiment la curiosité qui attire les gens.
CA : Vous avez cette autre arme secrète chez Netflix,
qui est ce vaste trésor de données,
un mot dont nous avons beaucoup parlé cette semaine.
Vous avez souvent pris des positions très surprenantes
concernant la création des algorithmes intelligents de Netflix.
À l'époque, vous avez dévoilé votre algorithme au monde
en disant : « Hey, est-ce que quelqu'un peut faire mieux que ça ?
Vous serez payé un million de dollars. »
Et vous avez payé quelqu'un un million,
parce que c'était 10 % mieux.
RH : C'est vrai.
CA : C'était une bonne décision ? Vous le referiez ?
RH : C'était très excitant sur le coup, c'était en 2007.
Mais vous savez, on n'a pas recommencé.
C'est clairement un outil très spécialisé.
Donc voyez-ça comme un coup de chance tombé au bon moment,
plutôt qu'une façon de travailler.
On a beaucoup investi dans les algorithmes,
ainsi on crée le bon contenu pour les bonnes personnes,
on essaie de rendre ça amusant et facile à utiliser.
CA : Et vous avez fait ce changement très intéressant, il y a quelques années.
Vous aviez l'habitude de demander :
« Voilà dix films. Qu'est-ce que vous en pensez ?
Lequel est votre préféré ? »
Ensuite, vous tentiez de le mettre en relation avec les recommandations à venir.
Puis, vous avez changé. Parlez-nous-en.
RH : Bien sûr.
Tout le monde donnait cinq étoiles à « La Liste de Schindler »,
puis ils donnaient trois étoiles à « The Do-Over », avec Adam Sandler.
En réalité, quand vous voyez ce qu'ils ont regardé,
c'était presque toujours Adam Sandler.
Lorsqu'on note et on est métacognitif sur la qualité,
c'est notre côté aspirationnel.
Ça fonctionne mieux, pour satisfaire les gens,
de regarder les choix qu'ils ont faits,
ils révèlent leurs préférences à travers leurs petits plaisirs.
CA : J'aimerais approfondir cela,
parce que cela me frappe vraiment, pas seulement Netflix,
mais pour Internet en général.
La différence entre les valeurs aspirationnelles et organisationnelles.
Vous n'avez pas prêté beaucoup d'attention à ce que disaient les gens,
vous les avez observés et vous avez trouvé :
« Oh mon dieu ! Jamais je n'aurais pensé aimer un show sur des recettes horribles
comme Nailed It! »
RH : Oui « Nailed It! » !
CA : C'est très drôle ! Je n'y aurais jamais pensé.
Mais n'y a-t-il pas des risques,
si on prend uniquement en compte les valeurs organisationnelles ?
RH : On prend beaucoup de plaisir à rendre les gens heureux.
Parfois vous avez envie de vous détendre devant une émission comme « Nailed It! ».
C'est drôle et ce n'est pas stressant.
Et parfois, vous voulez regarder un film plus profond.
« Mudbound » a été nommé aux Oscars,
c'est un superbe film, profond.
On a eu plus de 20 millions d'heures de visionnage pour « Mudbound »,
ce qui est incroyablement plus important que ça ne l'aurait été au cinéma
ou via n'importe quel autre moyen de diffusion.
On a des bonbons, mais aussi beaucoup de brocolis.
Et si vous avez un bon mélange, vous avez une alimentation saine.
CA : Mais... Oui, en effet.
Les algorithmes ne nous éloignent-ils pas des brocolis
pour nous amener vers les bonbons ?
On vient d'en discuter, sur YouTube, les algorithmes ont tendance,
en étant plus intelligents,
à diriger les gens vers des contenus plus radicaux ou plus spécifiques.
Il serait facile d'imaginer que les algorithmes de Netflix
qui vont vers les valeurs organisationnelles, iraient peu à peu --
RH : Oui, vers le bas --
CA : On regarderait tous des vidéos pornographiques, violentes ou autres.
Certains le feraient.
Mais, comment...
(Rires)
Pas moi !
Je suis l'enfant d'un missionnaire, je n'y pense même pas.
Mais...
(Rires)
Mais c'est possible, n'est-ce pas ?
RH : Oui c'est vrai, on ne peut pas se baser que sur des algorithmes.
C'est un mix d'opinions et de convictions,
et on est un service éditorialisé,
pas comme les plateformes Facebook et YouTube,
donc on a des problèmes plus simples,
comme par exemple : quels séries et films devons-nous acquérir ?
Mais après, au cœur de ça, l'algorithme est un outil.
CA : Mais comment... John Doerr vient de parler de mesurer ce qui est important.
En tant qu'entreprise, ce qui compte, j'imagine,
c'est d'augmenter le nombre d'abonnés.
C'est votre unique intérêt.
Ce nombre augmente-t-il lorsque les abonnés passent plus de temps sur Netflix,
ce qui les amène à se réabonner ?
Ou est-ce plutôt lié au fait d'avoir des séries
qui ne sont pas aussi longues qu'une saison de « Nailed It! » ?
Mais en les comprenant mieux - eux pensent :
« C'était enrichissant, extraordinaire,
je suis content de l'avoir vu en famille. »
Y a-t-il une partie de ce modèle d'affaires
qui serait moins sur le contenu mais plus sur la qualité,
peut-être même un contenu plus inspirant ?
RH : Les gens choisissent le contenu inspirant.
Vous avez raison : lorsque les gens parlent de Netflix,
ils parlent des séries qui les ont émus :
« 13 Reasons Why » ou « The Crown ».
C'est l'impact positif disproportionné,
même si ça joue sur la croissance du nombre d'abonnés,
qu'ont ces grandes séries mémorables.
Mais on veut proposer de la diversité.
Vous ne voulez pas toujours regarder la même chose, même si vous l'aimez,
mais quelque chose de différent.
Et pour nous, ce n'est pas, disons,
une course effrénée vers la pornographie violente pour reprendre votre exemple.
Au contraire, on a remarqué beaucoup de vues pour différents styles -
« Black Mirror » - on est en train de tourner la cinquième saison.
Et c'était une série en difficulté quand elle n'était diffusée que sur la BBC.
Et avec la diffusion à la demande,
vous pouvez en faire des séries beaucoup plus importantes.
CA : Ce que vous dites, c'est que les humains sont attirés
par leurs anges autant que par leurs démons.
RH : Oui, encore une fois, on ne voit pas ça comme une addiction
mais plutôt comme :
« Que fait-on de notre temps libre et quand on veut se reposer ? »
Vous pouvez regarder la télévision, jouer aux jeux vidéo, aller sur YouTube,
ou regarder Netflix.
Et si on est aussi bon qu'on peut l'être, et qu'on propose de la diversité,
les gens nous choisiront plus souvent.
CA : Vous avez des gens dans votre organisation
qui surveillent régulièrement les impacts
de ces brillants algorithmes que vous avez créés.
Juste pour vérifier :
« Est-ce qu'on est sûr de vouloir aller dans cette direction ? »
RH : Je pense qu'on apprend.
Et on doit rester humble en quelque sorte. Il n'y a pas d'outil parfait.
L'algorithme d'une part, la façon dont on gère le contenu,
notre relation avec la société.
Donc on regarde ça sous différents angles.
Donc si on reste coincé sur « Augmentons le nombre de vues »
ou « Augmentons le nombre d'abonnés »,
il est peu probable qu'on grandisse
ou qu'on devienne l'entreprise à laquelle on aspire.
Voyez ça comme des multiples mesures du succès.
CA : En parlant des algorithmes qui ont soulevé des questions :
vous étiez au Conseil d'Administration de Facebook,
et je crois que Mark Zuckerberg... vous étiez un peu son mentor.
Que devrions-nous savoir sur Mark Zuckerberg qu'on ne sait pas ?
RH: Beaucoup d'entre vous le connaissent ou l'ont vu.
C'est un homme fantastique.
Très élégant.
Et social -- ces plateformes, que ce soit YouTube ou Facebook,
essaient de grandir rapidement.
Et on voit ça avec les nouvelles technologies.
On parlait hier d'imprimer de l'ADN,
et cela pourrait être fantastique ou horrible.
Vous savez, les nouvelles technologies --
quand la TV est devenue populaire dans les années 60 aux États-Unis,
on l'appelait « la grande décharge »,
on pensait qu'elle allait pourrir les esprits de tout le monde.
Il s'est avéré que l'esprit des gens se porte bien.
Et il y a eu quelques ajustements,
mais voyez ça comme - je vois ça comme -
toute technologie a ses points forts et ses points faibles.
Pour les réseaux sociaux, on vient seulement de le comprendre.
CA : À quel point est-ce primordial pour Facebook de gérer ces problèmes ?
Ou l'entreprise pense-t-elle qu'elle a été critiquée injustement ?
RH : Oh, pas vraiment injustement.
Et Mark mène le combat pour corriger Facebook.
C'est très important pour lui.
CA : Reed, j'aimerais parler de l'une de vos passions.
Vous avez incroyablement bien réussi avec Netflix, vous êtes milliardaire,
et vous accordez beaucoup de temps et d'argent à l'éducation.
RH : Oui.
CA : Pourquoi est-ce une passion, qu'est-ce que vous faites ?
RH : Après l'université, j'étais professeur de maths dans un lycée.
Puis quand je suis entré dans le monde du travail et suis devenu philanthrope,
j'ai gravité autour de l'éducation,
pour essayer de faire une différence.
Et c'est que j'ai remarqué,
c'est que les enseignants veulent travailler avec d'autres bons enseignants
pour créer des environnements uniques pour les enfants.
Nous avons besoin bien plus de diversité dans le système que nous n'en avons,
et de bien plus de structures centrées sur les enseignants.
Le problème, c'est qu'en ce moment aux États-Unis,
la majorité des écoles sont dirigées par l'administration locale.
Et elles doivent répondre aux besoins de toute une communauté,
et, en effet, on a besoin de beaucoup plus de diversité.
Aux États-Unis, il existe une forme d'école publique,
appelée école « charter », gérées par des associations.
Et c'est une grande force selon moi,
si on peut avoir des écoles gérées par des associations,
elles sont plus concentrées sur les missions, et aident plus les enseignants.
Je fais partie du conseil d'administration du KIPP,
l'un des plus grands réseaux d'écoles charters.
C'est 30 000 enfants par an qui reçoivent une éducation très stimulante.
CA : Dites-nous à quoi l'école devrait ressembler.
RH : Ça dépend de l'enfant.
Par exemple, avec un grand nombre d'enfants
viennent des besoins différents à satisfaire,
il n'y a pas d'école modèle.
Et vous voulez pouvoir choisir selon votre enfant
et ce que vous pensez être ses besoins.
Elle devrait être centrée sur les enseignants,
la curiosité et stimulation et bien d'autres.
Cette idée d'avoir 30 élèves de CM2
apprenant tous la même chose en même temps,
est clairement un retour à l'ère industrielle.
Mais changer cela, avec la structure gouvernementale actuel,
est très difficile.
Ces écoles innovantes et associatives repoussent les limites,
laissant les enfants expérimenter de nouvelles choses.
Voyez cela comme une réforme gouvernementale,
ces associations,
qui permettent ces changements dans l'éducation.
CA : Parfois les critiques disent que ces écoles charters,
non-intentionnellement,
extorquent les ressources de l'école publique.
Doit-on avoir peur de ça ?
RH : Ce sont des écoles publiques.
C'est vrai qu'il y a différentes sortes d'écoles publiques.
Si on observe ces écoles charters globalement,
elles aident les enfants des familles à faible revenu.
Si les enfants aisés ont des ennuis,
leurs parents les enverront dans une école privée ou ils déménageront.
Les familles à faible revenu n'ont pas ce genre de choix.
80 % des enfants de KIPP sont issus de familles modestes.
Les admissions à l'université pour KIPP sont incroyables.
CA : Vous avez signé le « Giving Pledge » il y a quelques années.
Vous vous êtes engagé à offrir
plus de la moitié de votre fortune lors de votre vie.
Puis-je oser vous demander combien vous avez investi dans l'éducation
ces dernières années.
RH : Quelques centaines de millions... je n'ai pas le chiffre exact,
mais on continue à investir et...
(Applaudissements)
Merci --
(Applaudissements)
Pour être honnête, j'ai tenté de faire de la politique à plein temps,
en travaillant pour John Doerr.
Même si j'ai adoré travailler pour John, je n'ai pas vraiment réussi en politique.
J'adore les affaires. J'adore la compétition.
J'aime me mesurer à Disney et HBO.
(Rires)
C'est ma motivation.
Aujourd'hui, je le fais pour faire croître la valeur de Netflix,
ce qui me permet de signer davantage de chèques pour les écoles.
Pour l'instant, c'est la belle vie.
CA : Reed, vous êtes une personne exceptionnelle.
Vous avez changé nos vies et les vies de nombreux enfants.
Merci infiniment à vous d'être venu à TED.
(Applaudissements)
כריס אנדרסון: זה זמן רב שאני כל כך מוקסם ונדהם
מכה הרבה היבטים הקשורים בנטפליקס.
אתם מלאים בהפתעות, אם מותר לי להתבטא כך.
אחת מההפתעות האלה התרחשה, אני מעריך, לפני שש שנים.
החברה אז, הצליחה לא רע,
אבל הייתם בעצם שירות הזרמת תוכן
של סרטים וסדרות שנעשו על-ידי אחרים.
שכנעתם את וול-סטריט שצדקתם
כשעשיתם את המעבר הקיצוני מסתם שליחה של סרטי די.וי.די. לאנשים,
לעיסוק בהזרמת תוכן.
וצמחתם במהירות רבה,
היו לכם יותר מששה מיליון מנויים וקצב גידול בריא,
ובכל זאת, בחרתם באותו זמן
לעשות מהלך ענק, באמת, החלטתם להמר בגדול על החברה.
מה היתה אותה החלטה, ומה הניע אתכם?
ריד הסטינגס: ובכן, כל חברות הכבלים
התחילו עם תוכן שנוצר ע"י אחרים
ואז צמחו ע"י יצירת תוכן משל עצמם.
לכן הכרנו את הרעיון הכללי מזה זמן.
ולמעשה ניסינו להכנס לעולם התוכן המקורי כבר ב-2005,
כאשר עסקנו רק בדי. וי. די. ורכשנו סרטים בפסטיבל סאנדנס --
כמו מגי ג'ילנהול, "שרי בייבי", אותו הפצנו על די. וי. די. --
היינו מיני-אולפן.
וזה לא הצליח, כי פעלנו בקטן.
ואז, כפי שסיפרת, בשנת 2011,
טד סָרָנְדוס, שותפי בנטפליקס, שאחראי על התוכן,
התלהב מאד מ"בית הקלפים".
באותו זמן, זה היה 100 מיליון דולר,
זו היתה השקעה נהדרת,
ו-HBO התחרו איתנו על הסדרה.
זו אכן היתה פריצת-הדרך, שהוא ממש חזה אותה מראש.
כריס: אבל זה היה אחוז משמעותי מהכנסות החברה
באותה תקופה.
איך יכולתם להיות בטוחים שזה דבר שאכן שווה לעשותו?
אם הייתם טועים פה,
זה עלול היה להיות הרסני לגמרי עבור החברה.
ריד: נכון, לא היה לנו כל בטחון. היה הרבה מתח כרוך בזה.
היינו במצב של, "מה לעזאזל...!" אני לא יכול להגיד את זה.
אכן, זה היה מפחיד.
(צחוק)
כריס: ונוסף על כך, לא היה מדובר רק על יצירת תוכן חדש.
אתם נם, די בסמוך לזה, אם אני מבין נכון,
הצגתם לעולם את הרעיון הזה של צפיית בינג'.
לא היה מדובר רק ב"אנחנו עומדים להפיק את הפרקים האלו וליצור התלהבות",
ובום! הכל בבת אחת.
ושיטת הצריכה הזאת מעולם עוד לא נוסתה.
למה סיכנתם את זה?
ריד: כפי שאתה יודע, צמחנו על מכירה של די. וי. די.
ואז היו סדרות, סטים בקופסה, על די. וי. די.
ולכולנו היתה את החווייה הזו של צפייה בתוכן הנהדר של HBO
כשעם הדי. וי. די. -- מקפיצים לפרק הבא, לפרק הבא.
וזה מה שגרם לנו לחשוב,
וואו, עם תוכן הבנוי פרקים, במיוחד עם סיפור המתמשך ביניהם,
זה כל כך חזק לקבל את כל הפרקים ביחד.
וזה משהו ששידורי הטלויזיה הלינארית לא יכולים לעשות.
וכך שני הנושאים האלה הפכו את זה לדבר ממש חיובי.
כריס: אם כך, האם החשבון היה מאד פשוט כבר מההתחלה,
ששעה של צפייה, נאמר, ב"בית הקלפים",
היתה רווחית עבורכם יותר
משעת צפייה בתוכן שאת זכויותיו רכשתם ממישהו אחר?
ריד: מכיוון שאנחנו שירות מבוסס מנויים, אנחנו לא צריכים לעקוב ברמה הזאת.
העניין הוא למעשה איך לחזק את המותג,
כדי שיותר אנשים יירצו להצטרף.
ו"בית הקלפים" ללא ספק עשה זאת,
כי אז אנשים רבים דיברו על זה
וקישרו את המותג הזה אלינו,
בעוד ש"מֵד מן" ששידרנו -- סדרה נהדרת מבית אֵי. אמ. סי. --
לא קישרו אותה עם נטפליקס,
אפילו אם צפו בה דרך נטפליקס.
כריס: ואז הוספתם את כל הסדרות האחרות המצויינות האלה,
"נרקוס", "ג'סיקה ג'ונס", "כתום הוא השחור החדש", "הכתר",
"מראה שחורה", האהובה עלי באופן אישי,
"דברים מוזרים" וכן הלאה.
ובשנה הקרובה,
מידת ההשקעה שאתם מתכננים בתוכן חדש
אינה 100 מיליון.
כמה היא?
ריד: היא בערך 8 מיליארד דולר בכל רחבי העולם.
וזה לא מספיק.
יש כל כך הרבה תכניות ברשתות האחרות.
לכן יש עוד דרך ארוכה לפנינו.
כריס: אבל 8 מיליארד,
זה הרבה יותר מאשר כל חברת תוכן היום?
ריד: לא, דיסני נמצאים בתחום הזה,
ואם הם יצליחו לרכוש את פוקס, הם יהיו אפילו גדולים יותר.
ובאמת, זו השקעה שנפרשת על כל העולם,
כך שזה לא כל כך הרבה כמו שזה נשמע.
(צחוק)
כריס: אבל אם להבהיר, כפי ששמעתי מבארי דילרס ואחרים בעסקי המדיה,
זה נראה כאילו משום מקום,
הגיחה החברה הזאת, ועשתה מהפכה ממשית בעסק הזה.
זה דומה לכך שאם פעם היו אומרים בבלוקבאסטר,
"אנו הולכים ליצור וידאו מקורי של בלוקבאסטר",
ואז, שש שנים מאוחר יותר, הם היו הופכים להיות גדולים כמו דיסני.
כלומר, סיפור כזה מעולם עוד לא קרה, ובכל זאת הנה התרחש.
ריד: זה מה שיפה ביצור הזה שנקרא אינטרנט, הוא נע מהר, לא כך?
הכל סביבנו נע ממש מהר.
כריס: אבל חייב להיות משהו לא רגיל בתרבות של נטפליקס
שאיפשר לכם לקבל החלטות כה נועזות, אני לא אומַר "פזיזות",
נועזות, שנשקלו היטב.
ריד: נכון בהחלט.
היה לנו יתרון אחד, והוא שנולדנו על בסיס הדי. וי. די.,
וידענו שזה עומד להיות זמני.
אף אחד לא חשב שנשלח בדואר דיסקים עוד 100 שנה.
ואז יש לך פרנויה גדולה לגבי מה יהיה השלב הבא,
וזה חלק מהאתוס של הקמת חברה,
השאלה מה יהיה השלב הבא באמת מדאיגה.
אז זה יתרון.
ונוסף על כך, במונחים של תרבות עבודה,
חלק גדול ממנה מתבסס על חופש ואחריות.
אני נוהג להתגאות בכך שאני מחליט כמה שפחות החלטות מדי רבעון.
ואנו הולכים ומשתפרים בזה.
יש זמנים בהם יכול לעבור רבעון שלם
מבלי שאחליט אף החלטה.
(צחוק)
(מחיאות כפיים)
כריס: אבל ישנם באמת כמה דברים ממש מפתיעים לגבי האנשים שלכם.
לדוגמה, קראתי תוצאות משאל אחד.
משתמע ממנו שהעובדים של נטפליקס, בהשוואה לעובדים של עמיתיכם,
מקבלים את המשכורות הגבוהות ביותר עבור משרות שוות ערך.
והם בסבירות הנמוכה ביותר לעזוב.
ואם מחפשים בגוגל "מצגת תרבות העבודה של נטפליקס",
מגלים רשימה מפתיעה של עצות ואזהרות המופנות לעובדים שלכם.
ספר לנו על כמה מהן.
ריד: טוב, אתה יודע, החֵברה הראשונה שלי -- היינו מאד אובססיביים לגבי תהליכים.
זה היה בשנות ה-90.
ובכל פעם שמישהו עשה טעות,
ניסינו להכניס תהליך
שיבטיח שהטעות לא תחזור --
תרבות עבודה של תעשיית חצאי-המוליכים, מאד מוכוון תפוקה.
והבעייה היתה שניסינו להפוך את המערכת לחסינה מטעויות מטופשות.
ואז, לבסוף, רק טפשים רצו לעבוד בה.
אז, כמובן, השוק היה במעבר -- במקרה הזה משפת ++C לג'אווה.
וכפי שאתה יודע, תמיד נמצאים באמצע מעבר כלשהו.
החברה לא הצליחה להתאים את עצמה,
ונרכשה על-ידי המתחרה הגדול ביותר שלנו.
ולכן עם נטפליקס, הייתי מאד ממוקד בהרצת החברה ללא תהליכים
אבל מבלי שיהיה בה כאוס.
ואז פיתחנו את כל המנגנונים האלה,
אנשים סופר-כשרוניים, תיאום מהלכי עבודה,
דיבור בפתיחות, שיתוף מידע --
בתוך החברה, אנשים המומים מכך שכל כך הרבה מידע --
כל האסטרגיות הליבה וכו'
אנחנו כמו "קונטרה לאֵפּל" -- אתה יודע איך הם ממדרים?
אנחנו עושים את ההיפך, שזה אומר: כולם נחשפים לכל המידע.
אז מה שאנחנו מנסים לעשות זה לבנות תחושת אחריות בקרב אנשים
ואת היכולת לחולל דברים.
אני מגלה היום שיש החלטות חשובות שנעשות כל הזמן,
שאפילו לא שמעתי עליהן לפני כן, שזה דבר גדול.
וברוב המקרים הן מתגלות כהחלטות כנכונות.
כריס: אז אתה פשוט קורא עליהן באינטרנט כאשר אתה מתעורר.
ריד: לפעמים.
כריס: "הו, הרגע הוחלט שניכנס לסין!"
ריד: כן, טוב זו עשויה להיות אחת גדולה.
כריס: אתם מאפשרים לעובדים שלכם לקבוע את זמני החופשה שלהם בעצמם, ו...
והם רק --
ריד: כמובן, זה עניין סמלי אבל גדול, חופשות,
כי רוב האנשים, באופן מעשי, עושים זאת בכל מקרה.
אבל כן, יש הרבה חופש מהסוג הזה.
כריס: ואומץ, ערך בסיסי אותו אתם מבקשים.
ריד, נכון, אנו רוצים שאנשים יגידו את האמת.
ואנו אומרים, "אי הסכמה בחשאי היא חוסר נאמנות."
זה לא בסדר להניח להחלטה כלשהי לעבור דרכך מבלי לאמר את דעתך,
ובדרך כלל גם לרשום אותה.
וכך אנו מאד ממוקדים בנסיון לקבל החלטות נכונות
דרך הדיון שתמיד מתקיים.
ואנו משתדלים שלא להפוך אותו לטָעוּן, כמו כאשר האחד צועק על השני --
שום דבר שדומה לזה.
אתה יודע, סקרנות היא זו שבאמת גורמת לאנשים להביע דעה.
כריס: נראה שיש לכם עוד נשק סודי בנטפליקס,
שהוא האוצר הגדול הזה של מידע,
עליו שמענו מעט השבוע.
לעתים קרובות נקטתם עמדות מאד מפתיעות
לגבי יצירת אלגוריתמים חכמים בנטפליקס.
בעבר, פתחתם את האלגוריתמם שלכם לעולם
ואמרתם, "היי, האם מישהו יכול לשפר את אלגוריתם ההמלצות שיש לנו?
אם תצליחו, נשלם לכם מיליון דולר."
אכן שילמתם למישהו מיליון דולר,
כיוון שהוא היה טוב יותר בכ-10 אחוז יחסית לשלכם.
ריד: נכון.
כריס: האם היתה זו החלטה נכונה? האם תחזרו על זה?
ריד: כן, זה היה סופר-מלהיב בזמנו, זה היה בסביבות 2007.
אבל אתה יודע, לא חזרנו על זה.
אז בבירור, זהו כלי מאד מיוחד.
התייחס לזה כאל הפסקה ברת-מזל בתזמון טוב,
ולא כעל מסגרת פעולה כללית.
אז מה שעשינו הוא להשקיע הרבה באלגוריתמים,
כדי שנוכל להציע את התוכן הנכון לאדם הנכון
ולנסות להפוך את החיפוש בתוכן למהנה וקל.
כריס: וגם עשיתם עוד מהפך שנראה ממש מעניין,
לפני מספר שנים.
נהגתם לשאול אנשים, "הנה 10 סרטים. מה אתם חושבים?
אילו מהם הם הטובים ביותר בעיניכם?"
ואז ניסיתם להתאים את הסרטים האלה להמלצות על סרטים שעומדים להגיע.
ואחר כך שיניתם וביטלתם את זה.
ספר לנו על כך.
ריד: אין בעיה.
כל אחד ידרג את "רשימת שינדלר" בחמישה כוכבים,
ואז ייתן שלושה כוכבים לסרט "המהפך" של אדם סנדלר.
אבל למעשה, כשבחנת במה הם צפו,
זה בדרך כלל היה אדם סנדלר.
ומה שקורה, כשאנו מדרגים ואנחנו במודעות עליונה לאיכות,
זה כאילו האני שלנו ששואף לנשגב.
אבל זה מצליח הרבה יותר טוב לספק את רצונם של אנשים
אם מסתכלים על הבחירות שהם עושים באופן מעשי,
העדפותיהם שמתגלות על פי המידה בה הם מתענגים על ההנאות הפשוטות.
כריס: או קיי, אני רוצה לשוחח במשך כמה דקות על זה,
כי נראה לי שזה עניין גדול בחשיבותו, לא רק עבור נטפליקס,
עבור האינטרנט בכללותו.
ההבדל שבין הערכים אליהם אנו שואפים
לבין הערכים הנחשפים.
אתם, באופן מבריק, לא נתתם תשומת לב רבה מדי למה שאנשים אמרו,
בחנתם מה הם עשו, ואז מצאתם את החומר שגרם לאמירה כמו:
"וואו, גדול, לא ידעתי שאהנה מתכנית שעוסקת במתכונים נוראיים,
שנקראת 'הצלחתי!'"
ריד: שנקראת "הצלחתי!", נכון.
כריס: היא משעשעת. מעולם לא הייתי אפילו חושב עליה.
אבל האם אין בכך סיכונים,
אם הגישה הזו של ללכת-רק-עם-הערכים-הגלויים נלקחת רחוק מדי?
ריד: אנחנו מאד נהנים מכך שאנו משמחים אנשים,
לפעמים אתה רוצה רק להירגע ולצפות בתכנית כמו "הצלחתי!"
והיא תכנית של כייף שלא גורמת כל מתח.
בפעמים אחרות אנשים רוצים לצפות בסרטים עתירי תוכן.
"פרחים בבוץ" היה מועמד לאוסקר,
זה סרט נהדר מלא תוכן.
ואתה יודע, היו לנו מעל 20 מיליון שעות של צפייה ב"פרחים בבוץ",
שזה משמעותית הרבה יותר ממה שהיה לו בבתי הקולנוע
או בכל דרך הפצה אחרת.
וכך, יש לנו גם כמה סוכריות, אבל יש לנו גם הרבה ברוקולי.
ואתה יודע, אם יש לך תערובת טובה, אתה מקבל דיאטת בריאות.
כריס: אבל -- כן, נכון.
אבל האם אין האלגוריתמים נוטים להרחיק אותך מהברוקולי
ולכוון אל הסוכריות,
אם אתה לא זהיר?
היתה לנו הרצאה לא מזמן, על כך שביו-טיוב, נוטים האלגוריתמים,
רק מכך שהם חכמים יותר,
להפנות אנשים לתוכן שהוא יותר קיצוני או ספציפי.
זה יהיה סביר להניח שהאלגוריתמים של נטפליקס,
שמתבססים רק על ערכים גלויים, יביאו בהדרגה --
ריד: נכון, יהפכו מוטים מדי --
כריס: כולנו עשויים לצפות בפורנו אלים או משהו דומה.
או חלק מהאנשים עשויים, אתה יודע.
אבל, איך --
(צחוק)
לא אני!
אני הילד מהמיסיון, אני לא חושב אפילו על הדברים האלה.
אבל --
(צחוק)
אבל, זה אפשרי, נכון?
ריד: באופן מעשי, אתה צודק שבלתי אפשרי לסמוך רק על אלגוריתמים.
זה תמהיל של שיפוט ומה שיש לך,
ואנחנו שירות שרוכש ואוצֵר תוכן
לעומת פלטפורמות כמו פייסבוק ויו-טיוב,
לכן יש לנו סוגיות קלות יותר,
שהן: מה הם הסרטים והסדרות הנהדרים שאנו רוכשים?
ואז בתוך המרחב הזה, האלגוריתם משמש ככלי.
כריס: אבל איך -- ג'והן דור בדיוק הרצה על הנושא של איך מודדים מה חשוב.
כעסק, מה שחשוב, אני מניח,
הוא רק לגדול במספר המנויים.
כלומר, זהו היתרון הייחודי שלכם.
האם הצמיחה במנויים נגרמת רק ע"י הגדלת זמן הצפייה שלהם בנטפליקס,
זה מה שגורם להם לחדש את המנוי?
או שזה נגרם אפילו יותר הודות לתכניות
שלא עשויות לדרוש צפייה כה ממושכת
כמו צפייה בעונה שלמה של "הצלחתי!" או דומה לה,
אבל שגורמות רק להכנס אליהן יותר. הם רק חושבים,
"זה היה מַפרה, זה היה יוצא דופן,
אני כל כך שמח שצפיתי בזה עם המשפחה שלי."
האם אין כל מודל עסקי
שהוא לא תלוי תוכן כשלעצמו, אלא מתבסס יותר על תוכן מצויין,
אולי אפילו בתוכן יותר נשגב?
ריד: אנשים אכן בוחרים בתוכן הנשגב הזה.
אני חושב שאתה צודק, כלומר, כאשר אנשים מדברים על נטפליקס,
הם מדברים על התכניות שעושות להם משהו:
"13 סיבות למה" או "הכתר".
וזוהי השפעה מאד חסרת-פרופורציה וחיובית,
אפילו ביחס לצמיחה במנויים שהזכרת
שנגרמה הודות לשתי התכניות הנהדרות והבלתי נשכחות האלה.
אבל מה שאנו רוצים לעשות הוא להציע מגוון.
אתה לא רוצה לצפות באותו הדבר בכל ערב, לא משנה כמה אתה אוהב את זה,
אתה רוצה לנסות דברים שונים.
ומה שלא ראינו שקורה, אגב,
הוא נהירה לתחתית הזאת, כמו הדוגמה שציינת של פורונוגרפיה אלימה.
במקום זאת, ראינו צפייה מרובה לרוחב כל הטווח --
"מראה שחורה" -- אנו מצלמים את העונה החמישית כרגע --
וזאת היא סדרה שנלחמה על חייה כאשר הוקרנה רק בבי. בי. סי.
והודות להפצה של וידאו על-פי-דרישה,
ניתן להפיק את התכניות הגדולות בהרבה האלה.
כריס: מה שאתה אומר לי, זה שמי שיכולים להתמכר
אלו גם המלאכים שבתוכנו וגם השדים שלנו.
ריד: כן, ושוב, אנו מנסים לא לחשוב על כך במונחים של התמכרות,
אנחנו חושבים על כך באופן הזה:
מה אתה הולך לעשות בזמן החופשי שלך ומתי אתה רוצה להירגע?
אתה יכול לצפות בשידורי טלוויזיה, אתה יכול לשחק משחקי וידאו, לצפות ביו-טיוב,
או לצפות בנטפליקס.
ואם נהיה כה טובים כפי שאנו יכולים להיות, ויש לנו מענה למגוון של מצבי-רוח,
אז לעתים קרובות יותר אנשים יבחרו בנו.
כריס: אבל יש לכם אנשים בארגון
שבוחנים בקביעות את ההשפעות המעשיות
של האלגוריתמים המבריקים האלה שיצרתם.
רק כדי לבדוק מה קורה במציאות:
"האם אנחנו בטוחים שזה הכיוון אליו אנו רוצים ללכת?"
ריד: אתה יודע, אני חושב שאנחנו לומדים.
ואתה חייב להיות צנוע ולאמר משהו כמו: "תראו, אין כלי מושלם."
האלגוריתם הוא חלק אחד, יש את הדרך בה אנו מפיקים את התוכן,
היחסים שלנו עם קהילות.
אז יש דרכים רבות להסתכל על זה.
אם אתה תקוע עם: "בואו רק נעלה את אחוזי הצפייה"
או: "רק נעלה את מספר המנויים",
אז אין לך הרבה סיכוי לצמוח ולהיות אותה חברה גדולה שאתה רוצה להיות.
צריך להתייחס לזה כאל מדדים שונים להצלחה.
כריס: אז אם כבר מדברים על אלגוריתמים שעוררו שאלות:
אתה היית בחבר המנהלים של פייסבוק,
ואני חושב שמרק צוקרברג -- אתה עשית קצת חונכות עבורו.
מה אנו צריכים לדעת על מרק צוקרברג שאנשים לא יודעים?
ריד: טוב, רבים מכם מכירים אותו או ראו אותו.
הוא בן אדם נהדר.
באמת מהמעלה הראשונה.
והרשתות החברתיות -- הפלטפורמות האלה, אם זו יו-טיוב או פייסבוק,
בבירור מנסות לצמוח מהר.
ואנו רואים שעם כל הטכנולוגיות החדשות האלה,
למשל, אתמול דיברנו על הדפסת די. אנ. איי,
הן יכולות להיות מדהימות או יכולות להיות מחרידות.
ואתה יודע, כל טכנולוגיה חדשה --
כאשר הטלוויזיה הפכה פופולארית בארה"ב בשנות ה-60,
כינו אותה "ארץ שממה ענקית",
ואמרו שהטלוויזיה הולכת להרקיב את מחותיהם של כולם.
הסתבר שהמוחות של כולם נשארו בסדר גמור.
ונעשו מספר התאמות,
אבל חשוב על זה כך -- או, אני חושב על זה כך --
לכל טכנולוגיה חדשה יש יתרונות וחסרונות.
ועם הרשתות החברתיות, אנחנו רק בתהליך הגדרתם.
כריס: עד כמה זה בראש מעייניו של חבר המנהלים של פייסבוק
לענות באמת על חלק מהסוגיות האלה?
או שהמחשבה שם היא למעשה,
שהביקורת על החברה היתה לגמרי לא מוצדקת?
ריד: הו, זה לא לגמרי בלתי מוצדק.
ומַרק מוביל את המהלך לתיקון פייסבוק.
והוא מאד מלא התלהבות לגבי זה.
כריס: ריד, אני רוצה לדבר על תשוקה אחרת שלך.
עשית נפלאות עם נטפליקס, אתה מיליארדר,
ואתה מקדיש הרבה מזמנך ומכספך לטובת חינוך.
ריד: אכן.
כריס: מדוע זו תשוקה שלך, ומה אתה עושה לגבי זה?
ריד: כמובן. מיד אחרי האוניברסיטה, הייתי מורה למתמטיקה בבי"ס תיכון.
וכך, כשמאוחר יותר פניתי לעסקים ונעשיתי תורם של כספים,
כנראה שנטיתי לכיוון החינוך
בנסיון ליצור שם שינוי.
הדבר העיקרי בו הבחנתי הוא,
שמחנכים מעדיפים לעבוד עם מחנכים גדולים אחרים
וליצור סביבות ייחודיות רבות עבור ילדים.
אנו זקוקים למגוון הרבה יותר גדול במערכת
ממה שיש לנו,
ולהרבה יותר ארגונים שמתרכזים בחינוך.
והדבר הבעייתי הוא, שבארה"ב בימינו,
רוב בתי הספר מנוהלים ע"י הנהלה מקומית.
והיא צריכה לענות על כל הצרכים של הקהילה,
ולמעשה, מה שאנו זקוקים לו זה הרבה יותר מגוון.
בארה"ב ישנו סוג של בתי ספר ציבוריים
שנקראים בתי-ספר ציבוריים עצמאיים, שמנוהלים ע"י מוסדות ללא כוונת רווח.
וזהו הדגש העיקרי עבורי,
כיוון שבתי ספר שמנוהלים ע"י מלכ"רים
הם יותר ממוקדי-מטרה, הם תומכים במחנכים בצורה טובה.
אני בחבר המנהלים של רשת בתי הספר העצמאיים KIPP,
שהיא אחת הרשתות הגדולות יותר.
ואתה יודע, מדובר ב-30,000 ילדים בשנה שמקבלים חינוך אשר מאד מעודד ללמוד.
כריס: צייר לי תמונה של איך צריך בית-ספר להיראות.
ריד: זה תלוי בילד.
חשוב על זה כך: עם ריבוי של ילדים, יש צרכים שונים
שיש לענות עליהם,
כך שאין דגם יחיד.
ואתה רוצה להיות מסוגל לבחור,
בהתאם לילדיך ולמה שאתה חושב שהם זקוקים לו.
אבל הם צריכים להיות מבוססים על מחנכים ומעוררי סקרנות ומעודדים ללמוד
ודברים מהסוג הזה.
וכל הרעיון הזה של 30 ילדים בכתה ה',
כולם לומדים את אותו הדבר באותו הזמן,
זה בבירור מן נסיגה תעשייתית.
אבל כדי לשנות את זה, בהינתן מבנה הממשל הנוכחי,
זה קשה ביותר.
אבל מה שבתי-הספר החדשניים האלה, ללא כוונת רווח, עושים
הוא למתוח את הגבולות כדי לתת לילדים לנסות דברים חדשים.
כך שניתן לחשוב על זה כעל רפורמה ממשלתית,
כלומר הנהול ללא כוונת רווח,
שמאפשרת שינויים חינוכיים.
כריס: לפעמים ישנה ביקורת על כך שבתי הספר העצמאיים,
בכוונה או שלא בכוונה,
גוזלים משאבים ממערכת בתי הספר הצבוריים.
האם אנו צריכים להיות מוטרדים מזה?
ריד: ובכן, הם עצמם בתי-ספר ציבוריים.
כלומר, ישנם סוגים שונים של בתי ספר צבוריים.
ואם אתה מסתכל על העצמאיים כמכלול,
הם משרתים ילדים מעוטי-הכנסה.
כי אם ילדים מבתים עם הכנסה גבוהה נכנסים לצרות,
ההורים ישלחו אותם לבית-ספר פרטי
או שהם יעברו לסביבת מגורים אחרת.
ולמשפחות מעוטות-הכנסה אין בדרך כלל את הברירות האלה.
כמו ברשת KIPP -- יש בה 80 אחוז ילדים מעוטי-יכולת, עם ארוחות חינם או מסובסדות.
ואחוזי הקבלה לאוניברסיטה של בוגרי KIPP הם נהדרים.
כריס: ריד, הצטרפת למיזם "התחייבות הנתינה" לפני מספר שנים,
אתה מחוייב לתרום יותר ממחצית הונך
עוד בחייך.
האם אני יכול לשאול בעדינות כמה השקעת בחינוך
בשנים האחרונות?
ריד: מדובר בכמה מאות מיליונים, אני לא יודע בדיוק כמה מאות,
אבל אנחנו ממשיכים להשקיע ו --
(מחיאות כפיים)
תודה רבה לכולכם --
(מחיאות כפיים)
אתה יודע, בכנות, במשך זמן לא-ארוך ניסיתי להיות פוליטיקאי במשרה מלאה,
כשעבדתי עבור ג'והן דור.
ולמרות שאהבתי לעבוד בשביל ג'והן, לא פרחתי בפוליטיקה.
אני אוהב עסקים, אני אוהב תחרות.
אני אוהב ללכת נגד דיסני ו-HBO.
(צחוק)
זה מה שמניע אותי.
ועכשיו אני עושה את זה באמת כדי להגדיל את ערכה של נטפליקס,
מה שמאפשר לי לכתוב עוד המחאות לבתי ספר.
ולכן לעת עתה, אלה חיים מושלמים.
כריס: ריד, אתה בן-אדם יוצא מן הכלל, אתה שינית את חיי כולנו
ואת חייהם של ילדים רבים.
תודה רבה מאד על שהגעת ל-TED.
(מחיאות כפיים)
Chris Anderson: Már hosszú ideje lenyűgöz és ámulatba ejt
több szempontból is a Netflix.
Tele vagy meglepetésekkel.
Az egyik meglepetésre hat éve került sor.
A cégnek akkoriban igen jól ment,
tulajdonképpen más cégek filmjeit
és TV-műsorait közvetítettétek.
Meggyőzted a Wall Streetet, hogy igazad volt,
mikor meghoztad a radikális döntést, miszerint DVD-k küldözgetése helyett
a tartalmat ti közvetítitsétek.
Hihetetlen mértékben növekedtetek,
több mint hatmillió követőtök, jó növekedési rátátok volt,
és mégis, abban a pillanatban
óriási, igazán kockázatos döntést hoztál.
Mi volt ez a döntés, és mi motiválta?
Reed Hastings: A kábelhálózatok mindig is
mások tartalmait közvetítették,
ezután tudtak kiteljesedni és saját tartalmat gyártani.
Egy ideje már tisztában voltunk azzal, hogyan is működik ez.
2005-ben próbálkoztunk már egyedi tartalommal,
mikor még DVD-kel és a Sundance filmjeinek vásárlásával foglalkoztunk.
Kiadtuk DVD-n Maggie Gyllenhaal Sherrybabyjét.
Kis stúdió voltunk.
Nem működött, mert túl kicsik voltunk.
Akkor pedig – ahogy említetted – 2011-ben
a tartalomért felelős partneremet a Netflixnél, Ted Sarandost
nagyon felizgatta a Kártyavár.
Abban az időben az 100 millió dollárt érő
fantasztikus beruházás volt.
Az HBO-val versenyeztünk.
Igazi áttörés volt, hogy ő azonnal befektetett.
CA: A cég akkori jövedelmének
jelentős hányada volt ez.
Hogyan lehettél ennyire biztos abban, hogy érdemes?
Tönkre is tehette volna a céget,
ha balul üt ki.
RH: Igen, nem voltunk biztosak. Úgy értem, nagy volt a nyomás.
Azt mondtuk: "Szent ...!" Nem mondhatom ki.
Igen, rémisztő volt.
(Nevetés)
CA: Nem csak új tartalom készítéséről volt szó.
Így ezzel bevezettétek
a binge-viewing, a maraton-nézés fogalmát.
Nem úgy volt, hogy "több részen át építjük fel a feszültséget",
aztán bumm!, és egyszerre megnézik.
Az effajta felhasználói módot még nem tesztelték.
Miért kockáztattatok?
RH: Tudod, DVD-k szállításával nőttünk nagyra.
Jöttek a sorozatok, díszdobozban, DVD-n.
Mindannyiunk nézett korábban HBO-s sikersorozatokat.
A DVD-kkel lehetőség volt egymás után megnézni a részeket.
Ez volt a kiváltó ok, ami elgondolkodtatott:
hogy ha a különböző epizódok, főleg ha sorozatról van szó,
mind egyszerre érhetők el, annak óriási ereje van.
Ez a tv-közvetítésből hiányzik.
E két dolog miatt nagyon pozitívnak tűnt.
CA: Azonnal kimatekoztátok,
hogy egy órányi Kártyavár nézése
jövedelmezőbb számotokra,
mint valaki más jogvédett tartalmának egy órányi nézése.
RH: Mivel előfizetőink vannak, nem szükséges ezt ennyire követnünk.
Inkább a márkaerősítés a cél,
hogy minél több ügyfelünk legyen.
A Kártyavár meghozta ezt a hatást,
ugyanis sokan beszéltek róla,
a márkát velünk azonosították,
míg a Mad Men közvetítését – az AMC nagyszerű műsoráét –
nem azonosították a Netflixszel,
még akkor sem, ha a Netflixen nézték.
CA: Ezért több jelentős sorozattal bővültetek:
Narcos, Jessica Jones, Orange is the New Black, A korona,
Fekete Tükör – személyes kedvencem –,
Stranger Things stb.
A következő évben
az új tartalmakba tervezett befektetés mértéke
már nem 100 millió.
Hanem?
RH: Kb. nyolcmilliárd dollár világszerte.
És még mindig nem elég.
Annyi nagyszerű műsor van más csatornákon.
Így hát messze még a vég.
CA: De a nyolcmilliárd jóval több,
mint bármely másik tartalomközvetítő esetében?
RH: Nem, a Disney ekörül mozog,
és ha sikerül a Foxot megszerezniük, akkor még több.
Ráadásul az összeg eloszlik a világban,
ezért nem olyan sok, amennyinek hangzik.
(Nevetés)
CA: A Berry Diller-féle média-üzletembereknek úgy tűnik,
mintha a cég a semmiből jött volna,
és forradalmasította volna a szakmát.
Mintha a Blockbuster egy nap azt mondaná:
"Blockbuster-videókat fogunk készíteni",
és hat évvel később olyan naggyá válnának, mint a Disney.
Ez soha nem történhetett volna meg, de mégis megtörtént.
RH: Ez a rossz az internetben: gyorsan változik.
Körülöttünk minden nagyon gyorsan mozog.
CA: Valami szokatlannak kell lennie a Netflix-kultúrában,
amely lehetővé tett számotokra ilyen merész – nem állítom, hogy "vakmerő" –,
merész, jól átgondolt döntéseket.
RH: Igen, így van.
Egy előnyünk volt: DVD-kkel kezdtük,
tudtuk, hogy az ideiglenes lesz.
Nem hittük, hogy 100 évig lemezeket fogunk postázni.
Így hát elég sok fejtörést okozott, mi lesz a folytatás.
Ez alapító elveink része,
törődni a folytatással is.
Ez tehát előny.
A kultúra pedig
igen nagy szabadság és felelősség.
Büszke vagyok, hogy negyedévente a lehető legkevesebb döntést hozom meg.
Egyre jobbak és jobbak vagyunk ebben.
Néha egy egész negyedév eltelik
egyetlen döntés nélkül.
(Nevetés)
(Taps)
CA: Viszont van néhány nagyon meglepő tény az embereiddel kapcsolatban.
Pl. olvastam egy kutatást.
Úgy tűnik, a Netflix-dolgozók összehasonlítva más hasonló cégekkel -
a legjobban fizetettek az azonos munkát végzők közt.
Ráadásul ők azok, akik a legkevésbé szeretnének felmondani.
Ha a Google-ben megnézed a "Netflix culture deck"-et,
a dolgozókat érintő, igen meglepő intelmek listája jelenik meg.
Mesélj néhányról.
RH: Az első cégemben eléggé folyamatorientáltak voltunk.
Ez az 1990-es években volt.
Mikor valaki hibázott,
mindig eljárást dolgoztunk ki rá,
hogy a hiba többé ne forduljon elő:
szóval nagyon egyirányú volt.
A gond az volt, hogy hülyebiztossá akartuk tenni a rendszert.
Így végül csak hülyék szerettek ott dolgozni.
Ezután a piac megváltozott, a C++ programnyelvet Javára cserélték.
Mindig van változás.
A cég képtelen volt hozzá alkalmazkodni,
és a legnagyobb versenytársunk megszerezte.
A Netflixszel arra törekedtem, hogy eljárások nélkül dolgozzunk,
de ne is uralkodjon káosz.
Ezért kifejlesztettük e mechanizmusokat:
kiváló, tehetséges emberek, összehangoltság,
nyílt beszéd, információmegosztás –
belül az embereket megdöbbenti az információ mennyisége –,
alapvető stratégiák stb.
Mi vagyunk az anti-Apple; tudod, mennyire túlszervezettek?
Mi az ellenkezője vagyunk: mindenki minden információt megkap.
Mi a felelősségtudatot és tettrekészséget
igyekszünk kialakítani mindenkiben.
Folyamatosan meghozott, fontos döntések derülnek ki számomra,
amelyekről még nem is hallottam, és ez nagyszerű.
Többségük beválik.
CA: Te csak felkelsz, és elolvasod őket a neten.
RH: Néha.
CA: "Ó, most léptünk be Kínába!"
RH: Igen, az nagy dobás lenne.
CA: Azért megengeded a dolgozóidnak, hogy maguk osszák be szabadságukat, és...
Csak...
RH: De ez nagy és szimbolikus szabadság,
mivel a legtöbbjüknek gyakorlatban is van lehetősége rá.
De valóban, igen nagy a szabadság.
CA: A bátorság pedig alapvető érték, amelyet megkövetelsz.
RH: Igen, szeretnénk, ha igazat mondanának.
Azt valljuk: "Csendben ellentmondani hűtlenség."
Az nincs rendjén, hogy egy döntést a véleményük nélkül fogadjunk el,
általában anélkül, hogy leírnák.
Jó döntésekre törekszünk,
de előtte mindig megvitatjuk őket.
Igyekszünk kiabálás nélkül, nem élesen.
Semmi ilyesmi.
Nagyon izgalmas kifaggatni másokat.
CA: Másik titkos fegyvered a Netflixnél
az adatok hatalmas gyűjteménye,
amelyről már hallottunk a héten.
Gyakran meglepő a hozzáállásotok
a Netflixnél a jól működő algoritmusokhoz.
Akkoriban feltártad az algoritmust a világnak,
és azt mondtad: "Tud valaki jobbat a mi ajánlásunknál?
Ha igen, adok neki egymillió dollárt."
Kifizettél valakinek egymilliót,
ui. kb. 10%-uk jobb volt, mint a tietek.
RH: Így igaz.
CA: Jó döntés volt? Újra megtennéd?
RH: Igen, rendkívül izgalmas volt akkoriban; 2007 körül történt.
De tudod, még nem próbáltuk ki újra,
így nyilvánvalóan, ez nagyon specializált eszköz.
Tekintsd ezt jól időzített lehetőségnek,
inkább, mint tudatos tervnek.
Ezért sokat fektettünk az algoritmusokba,
így a megfelelő tartalmat a megfelelő embereknek ajánljuk fel,
szórakoztatóvá és könnyűvé téve a böngészést.
CA: Erre az izgalmas változtatásra
néhány éve került sor.
Megkérdeztétek az embereket: "Itt van 10 film, mit gondolsz róluk?
Közülük melyik a legjobb?"
Majd megpróbáltátok ezeket a soron következő filmajánlással párosítani.
Később eltértetek ettől.
Mesélj róla.
RH: Persze.
Mindenki öt csilagot adna a Schindler listájára,
Adam Sandler "The Do-Over" c. filmjére pedig hármat.
De valójában, mikor megfigyeled, mit néztek,
majdnem mindig Adam Sandlert.
Az értékelésnél metakognitívak vagyunk a minőséget illetően,
ez egyfajta elvárt én.
Sokkal jobban működik az,
ha tényleges választásaikat figyeljük meg:
az, hogy mennyire élvezik az egyszerű örömöket, felfedi preferenciáikat.
CA: Pár percig beszéljünk erről,
mivel ez nem csak a Netflixnek,
de az internet egészének hatalmas dolog:
az aspirációs és a felfedett értékek
közötti különbség.
Nemigen vetted figyelembe, mit mondtak az emberek,
azt nézted, mit csináltak, majd rájöttél effélékre:
"Uramisten, sosem gondoltam volna, hogy egy rossz receptekről szóló műsor,
a 'Nailed It!'" tetszene.
RH: A"Nailed It!", pontosan.
CA: Zseniális. Nem is gondoltam volna rá.
Nincs abban kockázat,
ha e felfedett értékek túl messzire visznek?
RH: Örömünkre szolgál, ha az embereket boldoggá tesszük.
Néha csak lazítani szeretnénk, "Nailed It!"-féle műsorra vágyunk.
Szórakoztatóra és nem stresszesre.
Máskor mélyrehatóbb filmekre vágyunk.
A Mudboundot Oscar-díjra jelölték,
nagyszerű, szívbemarkoló film.
Több mint 20 millió órányi nézettsége volt a Mudboundnak,
ami sokkal nagyobb, mintha mozik
vagy más forgalmazó vetítette volna.
Így hát van egy kevés édességünk is, viszont van egy csomó zöldségünk.
Ha jó az arány, egészséges az étrend.
CA: De az algoritmusok szerinti tendencia
zöldségek helyett
az édességek felé mutat,
ha nem vagy elég óvatos?
Épp most volt egy előadás:
az algoritmusok a YouTube-on egyre okosabbak,
így hajlamosak az embereket radikálisabb vagy jellemzőbb tartalom felé terelni.
Könnyű elképzelni, a Netflix-algoritmusok
csak a felfedett értékekből fokozatosan...
RH: Igen, eléggé alapvető...
CA: Mindegyikünk erőszakos pornográf vagy egyéb tartalmakat fog nézni.
Vagy néhányan.
De hogyan...
(Nevetés)
Nem én!
Misszionárius gyermeke vagyok, nem is gondolok ilyesmikre.
De...
(Nevetés)
De ez lehetséges, ugye?
RH: A gyakorlatban igazad van, nem támaszkodhatsz csak algoritmusokra.
Ez a megítélés és a tartalmaink elegye,
válogatott szolgáltatás –
a Facebook vagy a YouTube felületétől eltérően –
ezért sokkal egyszerűbb az ügy:
Melyik nagyszerű filmeket és sorozatokat szerezzük be?
De ebben az algoritmus csak az egyik eszköz.
CA: John Doerr éppen most beszélt a lényeges dolgok méréséről.
Egy üzletnek szerintem alapvetően
az előfizetők növekvő száma a fontos.
Ez a kivételes előnyötök.
Az előfizetők csupán a Netflixen töltött idő függvényében növekszenek,
és emiatt iratkoznak fel újra?
Vagy inkább a rövidebb,
kevésbé időigényes műsorok miatt,
mint pl. a "Nailed It!" egy teljes évada?
Elmélyülve bennük azt gondolják:
"Tartalmas és különleges volt,
olyan boldog vagyok, hogy a családdal néztem."
Létezik üzleti modell,
amelyben kevesebb a tartalom, viszont sokkal jobb,
lehetőleg még felemelőbb?
RH: Az emberek pedig ezt választják.
Igazad van; ha az emberek a Netflixről szólva
az őket megindító műsorokról beszélgetnek:
13 Reasons Why vagy A korona.
Nagyon aránytalan és pozitív hatása van
még az előfizetők gyarapodására is
annak a néhány nagy, emlékezetes műsornak.
Viszont mi változatosságot szeretnénk.
Nem akarjuk minden este ugyanazt nézni, bármennyire is kedveljük;
különböző dolgokat szeretnénk.
Mi még nem tapasztaltuk meg
az erőszakos pornográfia-féle példákat.
Ehelyett nagy nézettségű a Fekete Tükör,
már az ötödik évadját forgatjuk.
Ez a sorozat a BBC-n nagyon küszködött.
Az igény szerinti forgalmazással
ezek a műsorok sokkal népszerűbbé válnak.
CA: Azt állítod, hogy saját démonaink vagy angyalaink is
függővé tehetnek.
RH: Igen, de nem függőségnek vesszük,
hanem inkább:
Mit csinálsz majd pihenésképp?
Nézhetik a kábeltévét, játszhatnak videójátékokkal, YouTube-ozhatnak
vagy nézhetik a Netflixet.
Ha mindent kihozunk magunkból különböző hangulatú műsorokkal,
majd minket választanak gyakrabban.
CA: A szervezetben többen azzal foglalkoznak,
hogy időről-időre
a briliáns algoritmusaid aktuális hatásait vizsgálják.
Csupán tesztként:
"Biztos, hogy ebbe az irányba szeretnénk menni?"
RH: Tanulunk.
Alázatosnak kell lenni és elismerni: "Nincsen tökéletes eszköz."
Az algoritmus csak az egyik dolog,
fontos a tartalom közvetítése és kapcsolatunk a társadalmakkal is.
Nagyon sokféleképpen nézhetjük a dolgot.
Ha megrekedünk a "Csak emeljük a nézettséget"
vagy "Gyarapítsuk az előfizetőket" jelszónál,
valószínűtlen a növekedés és az óhajtott menő cég kiépítése.
Úgy vedd, hogy ez mind a siker egy-egy mércéje.
CA: Az algoritmusokról szólva felmerül a következő:
a Facebook vezetőségében voltál,
úgy gondolom, Mark Zuckerbergnek valamiféle mentorálást is tartottál.
Mit érdemes tudni róla, amit még nem tudunk?
RH: Sokatok ismeri vagy láthatta őt.
Ő fantasztikus ember.
lgazán elsőosztályú.
E közösségi felületek, mindegy, hogy YouTube vagy Facebook,
nyilván igyekeznek gyorsan növekedni.
Láttuk ezt az új technológiákon keresztül.
Tegnap a nyomtatott DNS-ről beszéltünk,
az pedig fantasztikus vagy rettenetes is lehet.
Minden új technológia...
mikor a televízió elterjedt az 1960-as évek USA-jában,
csak úgy hívták: a "hatalmas sivárság,"
és azt mondták, hogy a televízió mindenki elméjét leépíti.
Kiderült, hogy mindenki elméje rendben volt.
Volt néhány szabályozás,
gondolj rá úgy, vagyis én gondolok rá úgy,
hogy minden új technológiának van előnye, hátránya.
A közösségi médiában most jövünk rá, melyek ezek.
CA: Milyen prioritással bír a Facebook vezetőségében,
hogy komolyabban foglalkozzanak néhány üggyel?
Vagy úgy hiszik,
a céget teljesen igaztalanul vádolták meg?
RH: Ó, nem teljesen igaztalanul.
És Mark nagyon keményen dolgozik a Facebook javításán.
Nagyon elkötelezett eziránt.
CA: Reed, szeretnék egy másik szenvedélyedről beszélni.
Hihetetlenül jó munkát végeztél a Netflixszel, milliárdos vagy,
oktatásra nagyon sok időt és pénzt fordítasz .
RH: Igen.
CA: Honnan ez a szenvedély, és mit teszel érte?
RH: A főiskola után középiskolai matektanár voltam.
Később, mikor az üzleti szférába kerültem, és filantróp lettem,
vonzott az oktatás,
és próbáltam változást hozni.
A legfőbb dolog, amit észrevettem,
hogy a pedagógusok nagyszerű pedagógusokkal akarnak dolgozni,
és szeretnének egyedi légkört teremteni a gyerekeknek.
Sokkal nagyobb változatosságra van szükség
a mostaninál,
és több pedagógusközpontú szervezetre.
Ma az USA-ban az a gond,
hogy a legtöbb iskola helyi igazgatású.
A közösség összes igényét ki kell elégíteniük,
és nagyobb változatosságra lenne szükség.
Az USA-ban van egyfajta állami iskola,
a nonprofit szervezetek irányította alapítványi iskolák.
Nagy hangsúlyú számomra az,
hogy ha nonprofit szervezetek irányítanak iskolákat,
sokkal nagyobb küldetéstudatuk van, jobban támogatják a pedagógusokat is.
Tagja vagyok a KIPP-iskolák vezetésének,
amely az egyik legnagyobb hálózat.
30 000 gyermek kap igen ösztönző oktatást évente.
CA: Írd le, milyennek kéne lennie egy iskolának.
RH: Ez gyermektől függ.
Gondolj bele: sok gyermek,
sok, különböző igénnyel,
szóval nincs egyetlen modell.
A gyermeked igényeitől függően
szeretnél dönteni.
Viszont nagyon oktatásközpontúnak, kíváncsinak és ösztönzőnek kell lenniük,
egyebek mellett.
Az elv, hogy az ötödikben 30 gyerek
ugyanazt tanulja ugyanabban az időben,
az nyilvánvaló visszalépés az iparosítás időszakába.
Ezt megváltoztatni a jelenlegi kormányzati struktúrával
pokoli nehéz.
De az innovatív, nonprofit iskolák feszegetik a határokat,
a gyerekek új dolgokat próbálhatnak ki.
Olyan, mint az irányítási reform,
ez a nonprofit lényege,
hogy az oktatásban lehetővé teszi a változásokat.
CA: Néha kritika éri az alapítványi iskolát,
hogy akarva-akaratlanul is
forrásokat von el az állami iskolarendszertől.
Aggódnunk kéne efelől?
RH: Ezek is állami iskolák.
Többfajta állami iskola létezik.
Ha az alapítványiakra egyként tekintünk,
szegényebb gyerekeket segítenek.
Ha tehetősebbek gyerekei bajba keverednek,
a szülők átíratják őket magániskolába,
vagy máshová költöznek.
Az alacsonyabb jövedelmű családoknak erre nincs lehetőségük.
A KIPP-hez hasonlóan a gyermekek 80%-a ingyenes vagy kedvezményes ebédet kap.
És a KIPP főiskolai felvételijei fantasztikusak.
CA: Reed, néhány éve csatlakoztál The Giving Pledge-hez,
elkötelezted magad, hogy vagyonod több mint felét
elajándékozod életed során.
Szemtelenül megkérdezhetem, mennyit fektettél az oktatásba
az elmúlt néhány évben?
RH: Néhány milliárdot, nem tudom pontosan, mennyit,
de folyamatosan befektetünk, és...
(Taps)
köszönöm mindenkinek...
(Taps)
Őszintén, egy ideig próbáltam főállásban politizálni,
John Doerrnek dolgoztam.
Hiába szerettem Johnnak dolgozni, nem élveztem a politikát.
A vállalkozást, a versenyt szeretem.
Szeretek versenybe szállni a Disney vagy az HBO ellen.
(Nevetés)
Ez izgat.
Pontosan ezt teszem, hogy a Netflix értékesebbé váljon,
így több csekket írhassak az iskoláknak.
Egyelőre ez a tökéletes élet.
CA: Reed, nagyszerű ember vagy,
mindannyiunk és megannyi gyermek életét megváltoztattad.
Köszönöm, hogy eljöttél a TED-be.
(Taps)
Chris Anderson: è da parecchio che sono attratto e meravigliato
da diversi aspetti di Netflix.
Siete pieni di sorprese, se mi permetti.
Una di queste sorprese accadde circa sei anni fa.
All'epoca l'azienda andava molto bene,
fondamentalmente era un servizio di streaming
per film e contenuti televisivi di terze parti.
Avevate convinto Wall Street che avevate ragione
nel cambiare radicalmente, abbandonando la spedizione di DVD
e dedicandovi allo streaming.
Stavate crescendo a vista d'occhio:
più di sei milioni di abbonati e tassi di crescita altissimi;
eppure avete scelto quel momento
per prendere una decisione davvero enorme, una scommessa sul futuro dell'azienda.
Quale fu questa decisione e quale ne fu la motivazione?
Reed Hastings: Beh, da sempre, tutte le reti via cavo
hanno iniziato con contenuti di terze parti
e dopo, crescendo, hanno creato prodotti propri.
Quindi conoscevamo l'idea generale da un po' di tempo.
Di fatto, avevamo tentato di fare produzioni originali nel 2005,
quando ci occupavamo solo di DVD e compravamo film al Sundance,
pubblicammo in DVD "Sherrybaby", con Maggie Gyllenhaal,
eravamo un ministudio.
Non funzionò perché eravamo sottodimensionati.
Poi, come hai detto tu, nel 2011,
Ted Sarandos, il mio partner a Netflix che si occupa dei contenuti,
si entusiasmò per "House of Cards."
A quel tempo, valeva 100 milioni di dollari,
fu un investimento incredibile,
eravamo in competizione con HBO.
Quella fu la vera svolta, che lui capì in anticipo.
CA: Ma era una percentuale significativa del reddito aziendale
a quel tempo.
Come potevate essere sicuri che ne valeva davvero la pena?
Se fosse andata male,
avrebbe potuto essere devastante per l'azienda.
RH: Già, non ne eravamo sicuri. C'era parecchia tensione.
Eravamo tipo, "Porca ...!" (non posso dirlo).
Insomma, è stato inquietante.
(Risate)
CA: E poi non si trattava solo di produrre contenuti nuovi.
Se non mi sbaglio, allo stesso tempo
avete introdotto quest'idea della maratona televisiva.
Non del tipo: "Lanciamo questi episodi per accrescere l'attesa",
boom!, tutto in una volta.
Quella modalità di consumo non era stata ancora sperimentata.
Perché avete rischiato?
RH: Be', sai, eravamo cresciuti spedendo DVD.
E c'erano alcune serie in cofanetti, su DVD.
Era capitato a tutti noi di guardare alcuni dei grandiosi prodotti HBO
in DVD, episodio dopo episodio.
Quella fu la causa scatenante che ci fece pensare,
wow, i contenuti a puntate, soprattutto le serie,
avere tutti gli episodi insieme è grandioso.
Ed è qualcosa che la TV tradizionale non può fare.
Questi due fattori l'hanno fatto funzionare.
CA: E così, facendo qualche calcolo, è venuto fuori
che trascorrere un'ora a guardare, diciamo, "House of Cards",
era più renumerativo per voi
che un'ora trascorsa a guardare contenuti di terze parti?
RH: Sai, funzionando con gli abbonamenti, non dobbiamo fare i conti a quel livello.
Si tratta di rendere il marchio più forte,
così che altre persone aderiscano.
E "House of Cards" ci è riuscito,
perché molte persone ne parlavano
e lo associavano al nostro marchio,
mentre "Mad Men", una grande serie della AMC che trasmettevamo,
la gente non la associava con Netflix,
anche se la guardavano su Netflix.
CA: E così avete aggiunto altre serie di grande successo,
"Narcos", "Jessica Jones" "Orange is the New Black," "The Crown,"
"Black Mirror", la mia preferita,
"Stranger Things" e così via.
E il prossimo anno,
il livello di investimento che prevedete per realizzare nuovi contenuti
non è di 100 milioni.
Quant'è?
RH: Circa otto miliardi di dollari in tutto il mondo.
Ma non basta.
Ci sono così tanti bei programmi su altri network.
Abbiamo ancora molta strada da fare.
CA: Ma otto miliardi...
è molto di più di qualsiasi altro committente al momento, no?
RH: No, la Disney è molto forte,
e se riusciranno ad acquisire Fox, diventeranno ancora più grandi.
E poi, davvero, è a diffusione globale,
perciò non è così tanto come sembra.
(Risate)
CA: Ma sì, a detta di Barry Dillers e altri del media business,
è come se dal nulla
sia spuntata questa azienda e abbia rivoluzionato il sistema.
Come se Blockbuster avesse detto,
"Produciamo film col marchio Blockbuster,"
e poi, dopo sei anni, fossero diventati come la Disney.
Cioè, non sarebbe stato possibile, eppure è accaduto.
RH: Tutta colpa di internet, è velocissimo, sai?
Tutto si muove davvero rapidamente.
CA: Ok, ma ci deve essere qualcosa di speciale nella filosofia di Netflix
che vi ha permesso di prendere decisioni ardite, non direi avventate,
decisioni ardite, anche se ben ponderate.
RH: Sì, assolutamente.
Avevamo un vantaggio, ossia eravamo nati con i DVD,
e sapevamo che sarebbe stata una cosa temporanea.
Nessuno pensava che avremmo spedito DVD per sempre.
Così c'era molta preoccupazione riguardo il futuro,
e ciò fa parte della filosofia di base:
preoccuparsi di cosa verrà dopo.
Questo è un vantaggio.
Riguardo alla struttura,
si tratta molto di libertà e responsabilità.
Sono fiero di aver preso quante meno decisioni possibili in un trimestre.
E su questo miglioriamo di continuo.
Ci sono volte in cui passo un intero trimestre
senza prendere decisione alcuna.
(Risate)
(Applausi)
CA: Ma ci sono cose davvero sorprendenti su di voi.
Per esempio, ho letto un'inchiesta.
Pare che gli impiegati di Netflix, paragonati ai vostri pari,
siano meglio pagati a parità di mansioni.
E sono meno disposti ad andarsene.
Se si cerca su Google quale sia il piano strutturale di Netflix,
si scopre una lista di consigli alquanto bizzarra per i vostri impiegati.
Raccontacene qualcuna.
RH: Be', sai, nella mia prima azienda eravamo ossessionati dal processo.
Questo accadeva negli anni '90.
Ogni volta che qualcuno faceva un errore,
cercavamo di attuare un processo
per far sì che quell'errore non si ripetesse:
un orientamento a bassa resa.
Il problema era che cercavamo di rendere il sistema a prova d'idiota.
Ma poi, alla fine, solo gli idioti ci volevano lavorare.
Poi il mercato è cambiato: in questo caso da C++ a Java.
Sai, c'è sempre qualche cambiamento.
L'azienda non fu in grado di adeguarsi,
e venne acquisita dal nostro più grande competitore.
Così, con Netflix, ero super concentrato a una gestione senza processi
ma anche senza caos.
Così abbiamo sviluppato tutti questi meccanismi,
persone di incredibile talento, convergenza,
comunicazione aperta, condivisione delle informazioni,
gli interni si stupiscono della quantità d'informazioni:
tutte le strategie di base, ecc.
Siamo come un "anti-Apple": loro ripartiscono,
noi facciamo il contrario: ognuno ha accesso a tutte le info.
Così facendo, cerchiamo di formare nelle persone
senso di responsabilità e capacità di esecuzione.
Scopro che ora vengono prese di continuo grandi decisioni
di cui non so nulla, il che è grandioso.
E di solito, funzionano.
CA: Quindi tu ti svegli e le leggi su internet.
RH: Talvolta.
CA: "Oh, siamo entrati in Cina!"
RH: Sì, be', questa sarebbe grandiosa.
CA: Ma voi lasciate che i dipendenti stabiliscano da soli le loro ferie, e ...
C'è solo ...
RH: Certo, le ferie, sono un esempio emblematico,
perché la maggior parte delle persone le fa comunque, le ferie.
Ma sì, c'è molta libertà di questo tipo.
CA: E coraggio, lo richiedete come valore fondamentale.
RH: Sì, vogliamo persone che dicano la verità.
Diciamo: "Disapprovare in silenzio è sleale."
Non va bene far passare una decisione senza esprimere il proprio parere,
e in genere, scriverlo.
Siamo molto attenti nel cercare di prendere buone decisioni
attraverso il dibattito che ne nasce.
Cerchiamo di mantenere i toni pacati, senza urlarci contro,
niente roba del genere.
Sai, è proprio la curiosità che fa confidare le persone.
CA: Sembra poi che a Netflix abbiate un'altra arma segreta,
ovvero una vasta raccolta dati,
una parola che abbiamo sentito varie volte questa settimana.
Spesso avete preso posizioni davvero sorprendenti
nella realizzazione di algoritmi intelligenti.
All'epoca avete aperto il vostro algoritmo al mondo
dicendo: "C'è qualcuno che riesce a fare meglio di quello che abbiamo?
Se sì, vi pagheremo un milione di dollari."
Avete dato a qualcuno un milione di dollari
perché il suo era migliore del 10%.
RH: Proprio così.
CA: Fu una buona scelta? Lo rifareste?
RH: Sì, fu davvero emozionante all'epoca, era, credo, il 2007.
Ma sai, non lo abbiamo rifatto.
Chiaramente, è uno strumento molto specializzato.
Pensalo come un colpo di fortuna al momento giusto,
piuttosto che uno schema generale.
Quello che abbiamo fatto è stato investire molto negli algoritmi,
così da realizzare i giusti prodotti per le giuste persone,
in modo da rendere il tutto facile e divertente da esplorare.
CA: E lo avete realizzato qualche anno fa,
sembra un interessante cambio di rotta.
Prima chiedevate alle persone: "Ecco qui 10 film, che ne pensi?
Quali tra questi sono i tuoi preferiti?"
E poi cercavate di combinare quei film con le indicazioni per il futuro.
E poi avete preso un'altra strada.
Parlacene.
RH: Certo.
Tutti darebbero cinque stelle a "Schindler's List",
e poi darebbero tre stelle a "The Do-Over" di Adam Sandler.
Ma poi, quando osservi cosa guarda la gente,
scopri che è quasi sempre Adam Sandler.
Quando si dà un giudizio sulla qualità in modo metacognitivo,
lo fa una specie di io aspirazionale.
Funziona meglio per soddisfare le persone,
per guardare le scelte concrete che fanno:
le preferenze rivelate emerse dal grado di apprezzamento dei semplici piaceri.
CA: Bene, voglio parlarne per qualche minuto,
perché mi intriga molto, non solo riguardo a Netflix,
ma riguardo a internet nel suo complesso.
La differenza tra valori ideali
e valori rivelati.
Voi non avete prestato troppa attenzione a quello che la gente diceva:
avete osservato cosa faceva, e avete scoperto che:
"Oddio, non avrei mai creduto che mi sarebbe piaciuto
un programma di ricette orrende chiamato 'Nailed it!'"
RH: 'Nailed it!', esatto.
CA: Fa ridere. Non lo avrei mai immaginato.
Ma non si corrono dei rischi
se si esagera nell'uso dell'approccio ai soli valori rivelati?
RH: Be', ci fa molto piacere far divertire le persone.
Qualche volta vuoi solo rilassarti e guardare un programma come "Nailed it!".
È divertente, non ti stressa.
Altre volte, le persone vogliono guardare un film intenso.
"Mudbound" è stato nominato all'Oscar,
è un film magnifico, molto intenso.
Sai, "Mudbound," è stato visualizzato per oltre 20 milioni di ore,
che è notevolmente di più di quanto avrebbe ottenuto nei cinema
o con altre distribuzioni.
Così abbiamo il serio e il faceto.
E se si ottiene un giusto mix, si ha un equilibrio perfetto.
CA: Ma sì, certo.
Ma non è che gli algoritmi tendono ad allontanarci dal serio
per spingerci al faceto, se non si sta attenti?
Abbiamo appena parlato di come, su YouTube, alcuni algoritmi
con il solo fatto di essere più precisi,
tendano a incanalare le persone verso contenuti estremi o specifici.
Sarebbe facile immaginare che gli algoritmi di Netflix,
continuando con i valori rivelati, potrebbero gradualmente ...
RH: Già, diventare troppo ignobili.
CA: Guarderemmo tutti pornografia violenta o cose del genere.
O almeno qualcuno lo farebbe.
Ma, come...
(Risate)
Non io!
Sono figlio di un missionario, non le penso nemmeno certe cose!
Ma...
(Risate)
Voglio dire, è possibile, giusto?
RH: Sì, in effetti hai ragione: non si può contare solo sugli algoritmi.
Il nostro è un insieme di pareri ed esperienze,
è un servizio selettivo
rispetto a piattaforme come Facebook e YouTube,
così affrontiamo questioni più facili, tipo:
Quali sono i grandi film e le serie che acquisiamo?
Ma in tutto questo, l'algoritmo è uno strumento.
CA: Ma come.. John Doerr ci ha parlato di come misurare ciò che interessa.
Come azienda credo che ciò che interessi, fondamentalmente,
sia far crescere gli abbonamenti.
Insomma, quello è il vostro unico vantaggio.
Gli iscritti aumentano solo in base a quanto tempo trascorrono su Netflix?
Ovvero, che cosa li fa iscriversi di nuovo?
O ha a più che fare con avere programmi
che non durino troppo a lungo,
come guardare l'intera serie di "Nailed It!" o cose così?
ma che facciano appassionare, facciano pensare:
"Mi ha arricchito, è stato straordinario,
sono felice di averlo visto con la mia famiglia."
Non c'è una versione del modello aziendale
che offra meno contenuti ma maggiore qualità,
magari anche edificante?
RH: E la gente sceglie programmi edificanti.
Penso tu abbia ragione: quando la gente parla di Netflix,
parla dei programmi che li coinvolgono:
"13 Reasons Why" o "The Crown."
Un impatto incredibilmente positivo e sproporzionato,
anche rispetto all'aumento di iscrizioni di cui parlavi,
è questa coppia di grandiosi, memorabili programmi.
Ma noi vogliamo offrire varietà.
Nessuno vuole guardare la stessa cosa tutte le sere, anche se gli piace;
si vogliono provare cose nuove.
Noi non abbiamo visto questa, come dire,
corsa al ribasso, come il tuo esempio sulla pornografia violenta.
Invece, abbiamo visto una visuale ad ampio raggio,
come "Black Mirror", stiamo girando la quinta stagione.
Era un programma in difficoltà quando era solo sulla BBC.
Con la distribuzione on-demand,
puoi rendere questi programmi molto più grandi.
CA: Così dici che la gente diventa dipendente
sia dai propri angeli che dai propri demoni.
RH: Sì, e di nuovo, cerchiamo di non parlare in termini di dipendenza,
pensiamo piuttosto a:
"Che vuol fare la gente del suo tempo quando vuole rilassarsi?"
Può guardare la TV tradizionale, giocare ai videogiochi, può andare su YouTube,
o può guardare Netflix.
E se siamo bravi come possiamo esserlo, e abbiamo una varietà di scelta,
le persone ci sceglieranno più spesso.
CA: Ma avete persone in azienda
che osservano regolarmente l'impatto reale
di quei geniali algoritmi che avete creato.
È solo per verificare la realtà? Solo per essere sicuri
che questa è la direzione che volete seguire?
RH: Sai, credo che impariamo.
E occorre essere umili e accettare che non esiste lo strumento perfetto.
L'algoritmo è solo una parte, il modo di commissionare il contenuto,
i nostri rapporti con le società.
Ci sono quindi vari modi di verifica.
Se ti fissi troppo su "aumentiamo le visualizzazioni"
o su "aumentiamo le iscrizioni,"
è improbabile che l'azienda cresca e sia brillante come la desideri.
Occorre pensare a diverse strategie di successo.
CA: Quindi, tornando agli algoritmi che hanno suscitato dubbi:
eri nel consiglio di Facebook,
credo che tu sia stato un mentore per Mark Zuckerberg.
Cosa dovremmo sapere su di lui che non conosciamo?
RH: Be', molti di voi lo conoscono o lo hanno visto.
È una persona fantastica.
Davvero di prima classe.
E i social, queste piattaforme, come Youtube o Facebook,
stanno cercando di crescere in fretta.
Lo vediamo con tutte le nuove tecnologie.
Ieri parlavamo di DNA stampato:
può essere fantastico od orribile.
Tutte le nuove tecnologie...
quando la televisione divenne popolare negli anni 1960 negli USA,
venne chiamata "la grande terra desolata,"
sembrava che la TV dovesse rovinare la mente di tutti.
Si scoprì che le menti di tutti stavano bene.
Ci furono delle modifiche,
ma pensa alla TV come, o io penso ad essa come...
tutte le tecnologie hanno pro e contro.
E i social, li stiamo scoprendo ora.
CA: Quanto è prioritario per il consiglio di Facebook
affrontare alcune di queste questioni?
O è una convinzione che, di fatto,
la compagnia è stata criticata in modo totalmente ingiusto?
RH: Oh, non è del tutto ingiusto.
Mark sta lavorando sodo per sistemare le cose in Facebook.
Ed è molto appasionato al riguardo.
CA: Reed, voglio affrontare un'altra tua passione.
Sei andato alla grande con Netflix, sei un miliardario,
dedichi molto tempo e denaro nell'istruzione.
RH: Già.
CA: Perché tale passione e cosa stai facendo a riguardo?
RH: Be', subito dopo il college, sono stato docente di matematica.
Quando più tardi sono entrato in affari sono diventato un filantropo,
credo di essermi orientato verso l'istruzione
per cercare di fare lì la differenza.
E la cosa principale che ho notato, sai,
è che gli educatori amano lavorare con altri bravi educatori
per creare ambienti di apprendimento unici per i ragazzi.
Nel sistema serve molta più varietà di quella che abbiamo,
molte più organizzazioni centrate sugli insegnanti.
La cosa strana è che proprio qui, negli Stati Uniti,
la maggioranza delle scuole sono gestite da un consiglio direttivo locale,
che deve andare incontro ai bisogni della comunità locale,
ecco perché ci serve maggiore varietà.
Negli Stati Uniti c'è una forma di scuola statale
chiamata scuola statale charter, con una gestione no-profit.
Ciò ha molta importanza per me,
se si possono avere scuole con una gestione no-profit,
saranno meglio orientate alla missione, e sosterranno anche gli insegnanti.
Io sono nel consiglio delle scuole charter KIPP,
che è uno dei network più grandi.
Si tratta di 30.000 ragazzi, ogni anno, che ricevono un'istruzione stimolante.
CA: Fammi il quadro di come dovrebbe essere una scuola.
RH: Dipende dai ragazzi.
Pensala così: con tanti ragazzi,
ci sono bisogni diversi a cui andare incontro,
non c'è un modello unico.
Vuoi poter scegliere,
a seconda dei ragazzi e di cosa pensi che necessitino.
Ma le scuole dovrebbero essere centrate sugli educatori, essere stimolanti,
saper attirare, eccetera.
L'idea stessa che 30 bambini di quinta elementare
imparino tutti la stessa cosa nello stesso momento,
be', è un chiaro retaggio industriale.
Ma modificare tutto ciò, vista l'attuale struttura governativa,
è davvero arduo.
Queste scuole innovative no-profit stanno spostando i confini,
permettono ai ragazzi di provare cose nuove.
Possiamo pensare al no-profit come una riforma amministrativa,
per permettere cambiamenti nell'educazione.
CA: Talvolta, intenzionalmente o no,
le scuole charter vengono accusate
di togliere risorse al sistema scolastico statale.
Dovremmo preoccuparci?
RH: Be', sono scuole statali.
Ci sono molti tipi di scuole statali.
Se guardi le scuole charter nel complesso,
educano ragazzi con basso reddito.
Perché se i ragazzi ricchi vanno nei guai,
i genitori li mandano in una scuola privata
o si trasferiscono.
Le famiglie a basso reddito di solito non hanno questa scelta.
In KIPP, l'80% dei bambini sono a basso reddito, i pranzi gratis o ridotti.
E le ammissioni al college per KIPP sono favolose.
CA: Reed, alcuni anni fai hai firmato il "Giving Pledge",
un impegno a donare più della metà delle tue ricchezze
nel corso della tua vita.
Posso chiederti sfacciatamente quanto hai investito nell'istruzione
negli ultimi anni?
RH: Circa duecento milioni, non lo so con precisione,
ma continuiamo a investire e..
(Applausi)
Grazie a tutti.
(Applausi)
Sai, onestamente, per un po' ho tentato di fare politica a tempo pieno,
lavorando per John Doerr.
E anche se amavo lavorare per John, la politica non mi soddisfa.
Amo gli affari, la competizione.
Amo farmi avanti contro la Disney e la HBO.
(Risate)
Questo è ciò che mi motiva.
Ora lo faccio per aumentare il valore di Netflix,
il che mi permette di firmare più assegni per le scuole.
Per ora, è una vita perfetta.
CA: Reed, sei una persona straordinaria, hai cambiato le nostre vite,
hai cambiato le vite di molti ragazzi.
Grazie per essere venuto a TED.
(Applausi)
（クリス・アンダーソン）これまで ネットフリックスの様々な魅力に
ずっと魅了され驚いてきました
あなたは驚きに溢れた人ですね
確か６年前でした
当時 業績が好調だったネットフリックス社は
基本的に他社の作った 映画やテレビシリーズの
ストリーミングサービスでした
あなたは 人々にDVDを貸すだけのビジネスから
ストリーミングサービスへと 劇的な方向転換をして
それが正しかったと 金融街に納得させましたね
会社は雑草のような繁殖力で
６百万人の定期購入者と 健全な成長率を示していましたが
あなたはその時が来ると
社運を賭けた大きな決断をしました
その決断と 背景についてお話しください
（リード・ヘイスティングス） ケーブル・ネットワークは常に
他人のコンテンツを放映することから始め
独自のコンテンツの制作へと 展開してきました
ですからその原理は前から分かっていました
実際私たちは2005年に オリジナルコンテンツへ参入しようとしました
当時はDVDだけを扱い サンダンス映画祭から作品を仕入れていました
M.ジレンホールの『シェリーベイビー』も DVD作品として公開しました
小さな映画制作会社のようでしたよ
でも規模が小さかったので うまくいきませんでした
あなたが仰ったように2011年のこと
ネットフリックスでコンテンツを担当する パートナーのテッド・サランドスは
『ハウス・オブ・カード』に 大きな期待を抱いていました
その頃それは１億ドル規模の
とても魅力的な投資で
HBO放送局も欲しがっていたのです
それが彼が最初に選んだ 真のブレイクスルーとなったんです
（クリス）番組は当時の会社の 収益の大部分を
占めていましたね
なぜ それが当たると確信できたのですか？
もし間違えたら
会社にとっては大損害だったでしょう
（リード）ええ 確信はありませんでした その緊張感に満ちていましたよ
私たちは「ヤバイぞ…！」といった感じで
怖かったですよ
（笑）
（クリス）単に新しいコンテンツを 作っただけではありませんでしたね
もし私の理解が正しければそれと同時に
ビンジ・ビューイング（イッキ見）も 生み出しましたね
「まず何話か提供して徐々に盛り上げよう」 というのではなく
バーン！と一気に全エピソードを提供した
それも テストもしないで 踏み切りました
何故そんなリスクを？
（リード）私たちはDVDレンタルで 成長してきましたが
DVDシリーズ物や ボックスセットが現れ
皆 素晴らしいHBOの番組を DVDで観てー
そうDVDで エピソードを 次々に観たものでした
それが切っ掛けとなり こう考えたんです
「ワオ 特にシリーズ物の エピソードコンテンツを
一度に提供したら物凄いぞ」
それは従来型のテレビ放送には 出来ないことです
その２つの要素が 決断を前向きなものにしたんです
（クリス）ではすぐに数字上の 結論は出たのでしょうか
『ハウス・オブ・カード』を １時間観てもらうと
他社のライセンス番組を観せるよりも
利益が上がるというような？
（リード）私たちは定期購入モデルの事業なので そうした尺度は考慮しなくて良いんです
私たちにとって重要なのはブランドを強化し
加入者を増やすことです
『ハウス・オブ・カード』は 正にその役割を果たしました
多くの人々が番組について語り合い
番組と我が社とを関連付けるからです
『マッド・メン』は素晴らしい AMC局のシリーズですが
人々はそれをネットフリックス上で見ても
我が社とは結びつけませんでした
（クリス）それから有名なシリーズが 次々に生まれましたね
『ナルコス』『ジェシカ・ジョーンズ』『オレンジ・ イズ・ニュー・ブラック』『ザ・クラウン』
『ブラックミラー』は私のお気に入りで 他には
『ストレンジャー・シングス』も
来年は
新しいコンテンツへの投資額は
１億ドルではありませんね
どれ程です？
（リード）全世界で80億ドル程になります
それだけでは足りません
他のネットワークには 素晴らしい番組が沢山ありますからね
私たちはまだまだですよ
（クリス）しかし80億ドルとは—
配信サービス会社としては どの会社よりも大きい額なのでは？
（リード）いいえディズニーもそれ位です
もし彼らがFoxの買収に成功したら もっと巨大になるでしょう
それから それは全世界で使われる額ですから
そんなに大きな投資額ではないんですよ
（笑）
（クリス）明らかに バリー・ディラーをはじめメディア業界の人々は
ネットフリックスが突然どこからか現れ
業界をすっかり変えてしまったように 感じていることでしょう
昔 ブロックバスター社が
「ブロックバスタービデオを作るぞ」と 言い
６年後 ディズニーと 同規模に育ったように
ありえないだろうと思われていたことが 起こったんです
（リード）ネットの厄介なところです スピードが早いでしょう
周囲の全ての物事の動きが早い
（クリス）ネットフリックスの文化は 通常と違って
大胆な— 「無謀な」とは言いませんが—
大胆かつ綿密な決断がされますね
（リード）その通りです
私たちの強みは DVDビジネスとして生まれ
その形態が一時的なものだと 予測していたことです
百年先もレンタル業をしているとは 思っていませんでした
未来はどうなるんだろうと 偏執的に考えていること
これは会社を形作っている 精神でもありますが
常に次のビジネス環境を 心配しているということで
それは強みなのです
文化という点では
私たちは 自由と責任を大変重んじています
私は四半期毎に最小限の決断だけを していることを誇りに思っています
そのやり方はどんどん洗練されています
時々 私が何も決断しなくても 四半期が過ぎていくこともありますよ
（笑）
（拍手）
（クリス）社員の皆さんについて 驚くべきことがありますね
例えば ある調査を見てみると
ネットフリックス社員は 同業他社と比べて
最も給与水準が高いそうですね
しかも離職率が最も低いとか
『ネットフリックス・カルチャーデック』で 検索してみると
驚くような 社員への忠告リストが見つかります
そのいくつかを話して下さい
（リード）私の最初の会社では プロセスにとても拘っていました
1990年代のことでした
毎回誰かが間違いを犯す度に
それを防ぐ為の
プロセスを作ろうとしました
半導体歩留まり解析のような指向性でした
問題は 出来の悪い社員にも優しい システムを目指していたことでした
それで次第に出来の悪い社員だけが 残るようになったんです
そしてもちろん市場が変化しました この場合はC++からJavaへ変わったのですが
もちろんいつも変化はあるものです
会社はその変化に対応できず
最大の競合他社に買収されました
それでネットフリックスでは プロセスを排しつつ混乱を避けることに
細心の注意を払いました
それであらゆるメカニズムを作り出しました
最高に有能な人材 その配置
オープンな社風 情報の共有など—
社内では 基本戦略などの情報が 惜しげなく共有されていて
皆 驚いたものです
私たちは「反アップル」でした 彼らの分断的な社風をご存知ですか？
私たちは全くその反対に 誰もが情報を得られるようになっています
私たちが試みているのは 人々に責任感と裁量を持たせるということです
大きな意思決定について 後から耳にすることはしょっちゅうです
聞いたこともなかったりします とてもいいことです
ほとんどの場合上手くいきますね
（クリス）では朝起きて ニュースで知るといったような？
（リード）時々はね
（クリス）「中国に進出したのか！」
（リード）それは一大事でしょうね
（クリス）社員には自由に休暇を設定させ
彼らは自由に振る舞える—
（リード）休暇の件は象徴的です
実際に ほとんどの人がそうしていますから
確かにそうした自由裁量を沢山設けています
（クリス）そして勇気を 社の基本的な価値観として掲げていますね
（リード）社員には真実を 述べてもらいたいですね
私たちは「反対意見を黙っていることは 自ら信頼を損なう行為だ」と言っています
ただ黙って記録だけ残して 決裁事項を通過させることは
奨励していません
私たちは常に議論を通して 良い意思決定を下すということを
大変重んじており 常にそうしています
そしてお互いに怒鳴り合ったりしないような 雰囲気作りに
気を配っています
好奇心こそが 人々から反応を促すものですよ
（クリス）ネットフリックスには もう１つ秘密兵器があるようですね
膨大な量のデータ
今週はこのことについて沢山話しました
ネットフリックスで 知的なアルゴリズムを作る時に
驚くべき姿勢を取りましたね
その頃 自社のアルゴリズムを世界へ公開し
「誰か私たちより 良いアイデアがあるかい？
百万ドルを支払うよ」と言い
自社のものより10%位優れたものに
百万ドルを支払った訳ですね
（リード）その通り
（クリス）それは良い方法でしたか？ またやりますか？
（リード）ええ 2007年頃 当時は凄くエキサイティングでした
でもそれ以降はやっていませんから
明らかに とても特殊な手法です
それは我が社の通常の フレームワークというより
偶然うまくいった案件だと思います
それでアルゴリズムへ大規模な投資をし
それぞれの視聴者に適したコンテンツを表示し
コンテンツ探しの体験を 楽しく便利にしようとしました
（クリス）そして数年前に とても興味深い方向転換をしましたね
ユーザーによくこう尋ねましたね 「この10本の映画をどう思いますか？
どの映画が一番好きですか？」
そしてその映画を 新作のレコメンドリストとマッチングさせました
それからまたその手法から離れましたね
これをお話し頂けますか？
（リード）もちろん
誰もが『シンドラーのリスト』を 最高と評価します
アダム・サンドラーの『ドゥ・オーバー もしも生まれ変わったら』は星３つ
しかし実際により多くの人々が視聴したのは
必ずといって良いほど後者なのです
こういうことです 私たちは評価をする時 メタ認知的に
「そうあるべきだ」で質を 考えます
ですが実際に選ばれた作品を見ると
彼らが単純な作品の視聴を 楽しんだということが分かり
人々がはるかに喜ぶ マッチングができるのです
（クリス）少しこれについて話しましょう
ネットフリックスだけでなく インターネット全体にとって
とても重要に思えるので
自分が「そうあるべきだ」と考える価値観と
実際の価値観の差異についてですが
あなたは賢明にも 人々の声には耳を貸さず
視聴履歴から人々が好む番組を 探し出しました
「『パーフェクト・スイーツ』なんていう 酷いレシピを作る番組が気に入るなんて
思ってもみなかった！」
（リード）そうです
（クリス）本当に奇想天外で面白い番組です
でも もし
視聴者からの評価に頼るアプローチが過ぎると リスクもありませんか？
（リード）私たちは 人々を楽しませることに喜びを感じます
人は時に気を抜いて『パーフェクト・ スイーツ』なんかを観たくなるものです
面白くてストレスの無い番組です
また時にはとても重い映画を求めます
『マッドバウンド 哀しき友情』は オスカー賞候補になった―
素晴らしく かなり重い映画です
『マッドバウンド』は２千万時間の 視聴時間を記録しました
それは映画館での配給や 他の配給会社によるものからは
かけ離れて大きな数字です
つまり キャンディーも用意していますが ブロッコリーもたくさんあります
そしてバランスが良いと 健康的な食事になります
（クリス）そうですね
でもアルゴリズムは人々を 野菜から遠ざけてキャンディーへと
導いてしまいがちでは？
気をつけていないと
YouTubeが ただアルゴリズムの性能を
向上させただけで
人々をどんどん過激な内容や特定の番組へと 誘導していることを話したばかりです
ネットフリックスのアルゴリズムが
隠れていた価値観に基づいて徐々に—
（リード）そうですね とても俗な—
（クリス）暴力的なポルノなんかを 観る羽目になるかもしれません
一部の人の話ですけど
（笑）
私じゃありませんよ！
私は宣教師の子供ですから そんなこと考えもしません
いや—
（笑）
でも あり得ることでしょう？
（リード）実際にはアルゴリズムだけに 頼ってはいられません
判断力と番組の選択肢の両方が問題です
私たちはFacebookや
YouTubeと違い キュレーションした番組を配信しますから
直面する問題は
素晴らしい映画やテレビシリーズのうち どれを買おうか？といった易しいものです
そこにアルゴリズムも 利用するのです
（クリス）ジョン・ドーアは 重要な物事を測ることについて語りましたが
ビジネスとして重要なことは
基本的に定期購入ユーザーを 増やしていくことでしょう
それが御社独自の競争力です
定期購入ユーザーは ネットフリックスの視聴時間が長ければ
契約を更新するものなのでしょうか？
それとも例えば 『パーフェクト・スイーツ』を
全シーズン見る程の
長い視聴時間にならなくても
視聴者の心に届いて こう感じさせるものでしょうか？
「これは素晴らしく良い番組だった
家族で観て本当に良かった」
コンテンツの量は少なくても より高品質なコンテンツで
例えばもっと感動的な番組による
ビジネスモデルというのはどうです？
（リード）人々は元気が出る コンテンツを選びます
ネットフリックスを語るとき 確かに人々は
心に響くコンテンツのことを語っています
『13の理由』や『ザ・クラウン』のような
それらには ずば抜けて ポジティブなインパクトがありました
先ほど話していた 定期購入者数の増加も
いくつかの記憶に残る名作のお陰です
私たちは多彩な番組を 提供したいと考えています
人は同じ番組を飽きるまで 毎晩観たいとは思わないものです
色々な番組を観たいものです
そしてこれまで 暴力的なポルノが
求められるといった様子はありませんでした
代わりに 様々なコンテンツの視聴率が増えました
『ブラックミラー』は現在 シーズン５を制作中ですが
BBCだけで放映されていた頃は 人気の無い零細番組でした
そしてオンデマンド配信によって
このような大規模な番組が実現します
（クリス）つまり人々は 悪徳に夢中になるように
美徳にも夢中になれると仰るのですね
（リード）ええ 繰り返しますが 私たちはそれを依存といった意味では
捉えていません
リラックスしたい時にどんなことをして 過ごすのを選ぶか？ということです
従来型のテレビ番組を観るも良し テレビゲームやYouTube
もしくはネットフリックスも良し
そしてもしネットフリックスが高品質で 様々な気分（ムード）の番組を提供していれば
より頻繁に選ばれるようになります
（クリス）あなたの組織では
御社の開発した高性能のアルゴリズムの 実際のインパクト（成果）を
定期的に計測するスタッフがいますね
リアリティ・チェックとして
「これは本当に私たちが 目指している方向だろうか？」と
（リード）そうして学んでいるのです
「完璧なツールなんて無いんだ」と 謙虚な姿勢で認めなければ
アルゴリズムは全体の一部分で コンテンツの提供の仕方や
会社の 社会との関わり方も影響するのです
ですから様々な尺度や視点から 観察するべきです
もし「視聴数を増やそう」とか 「定期購入者数を増やそう」とだけ考え
思考停止をすると
社の成長は見込み無く 目指す企業にはなれないでしょう
だから成功の尺度は複数あると捉えて下さい
（クリス）問題視された アルゴリズムという話題では
Facebookの取締役会に いらっしゃいましたね
マーク・ザッカーバーグへの メンタリングをされていたと記憶しています
マーク・ザッカーバーグについて 何か教えて頂けますか？
（リード）皆さんの多くは 彼を知っているでしょう
彼は素晴らしい人です
本物の一流です
YouTubeやFacebookといった ソーシャルプラットフォームは
明らかに急激に成長しようとしています
あらゆる新技術も用いられています
昨日私たちは印刷されたDNAについて語り
それは素晴らしくも 恐ろしくも有り得ると話していました
あらゆる新しいテクノロジーは―
1960年代アメリカで テレビが最初に人気を博した時
それは「広大な不毛地帯」と言われました
テレビは皆の精神を腐敗させると 考えられたんですね
ところがそれは杞憂でした
いくつかの改善もされました
こう考えてみるんですが—
あらゆる新技術には 良い部分と悪い部分があります
ソーシャルプラットフォームでは それを見極めている状況です
（クリス）Facebookの取締役会では
その問題の解決はどれ位の優先度なんです？
それとも会社は全く見当違いの
批判を受けているといった 認識なんでしょうか？
（リード）見当違いだとは思いません
そしてマークはFacebookの 軌道修正の責任者として
心血を注いでいます
（クリス）リード あなたの もう１つの情熱についてですが
ネットフリックスで成功し ビリオネアになった今
時間とお金の多くを 教育事業へ使っていますね
（リード）ええ
（クリス）なぜ教育を選び 具体的にはどういうことを？
（リード）私は大学を出て 高校の数学教師になりました
その後 ビジネスの世界に進み それから慈善活動家となり
思うに 教育に引き付けられて
その分野を良くしたいと思ったのです
そして気づいたのは
教育者は他の優れた教育者たちと手を組み
たくさんのユニークな環境を 子供たちのために作り出したいと思うもので
私たちは今よりももっと 多様なシステムが必要なのだということと
そして教育者中心の組織が もっと必要だということです
難しいのは 今アメリカでは
ほとんどの学校が 地域の教育委員会により運営されており
コミュニティの全てのニーズに 対応しなければなりません
実際はもっと多様性が必要とされているのです
アメリカには公立チャーター・スクールという 公的教育の形態があり
非営利組織が運営します
それが私の注目するもので
非営利組織が運営する学校があれば
もっとミッションに集中でき 教育者たちをより良く支援できるはずだと考え
中でも規模の大きな 「KIPPチャーター・スクール」の
理事会のメンバーをしています
毎年３万人の子供たちに 非常に刺激的な教育をしています
（クリス）どんな様子なのか教えて下さい
（リード）子供に合わせた教育です
どの子もそれぞれのニーズがあり
それらを全て満たす
１つの教育モデルなどはありません
子供に合わせた
それぞれに必要と思われる 教育の選択肢は欲しい
しかし それらは教育者中心であるべきで 好奇心を刺激するものであるべきです
30人の小学５年生の子供たちが
皆 同時に同じことを学ぶ
これは明らかに産業的な退行です
今の政府の構造では それを変えるのは
極めて困難です
でもこれらの革新的な 非営利の学校は 一歩踏み出し
子供たちに新たな試みをさせています
例えるなら これを ガバナンス改革だと考えてみてください
非営利で 教育の改革をすることが目的です
（クリス）時折チャーター・スクールが
意図的あるいはそうでなくとも
公的教育機関から財源を奪ってしまう という批判がありますが
それについては？
（リード）チャーター・スクールも含め
公的教育機関には いくつかの種類があります
チャーター・スクール全体を見ると その生徒たちは
貧しい家庭の子供たちです
もし豊かな家庭の子供たちが 学校でつまづくと
親が彼らを私立校へ送ったり 教育のために
引っ越したりできるからです
しかし貧しい家庭では 通常そうした選択肢がありません
KIPPなどは80%が貧困家庭の子供で 無料や割引の給食が支給されています
そしてKIPPの大学合格率は高いんですよ
（クリス）あなたは数年前に 寄付誓約宣言に署名しましたが
生涯で財産の半分以上を 寄付すると決めていますね
ここ数年で教育へどれ位の投資を行ったか
伺っても良いですか？
（リード）数億ドルですよ 実際の額は覚えていませんが
教育への投資は続けていて—
（拍手）
ありがとうございます
（拍手）
正直に言うとしばらく ジョン・ドーアの下で職業政治家を
目指したこともありました
ジョンの下で働くのは良い経験でしたが 私には政治は向いていませんでした
私はビジネスが 競争が好きです
ディズニーやHBOに対抗したり
（笑）
それが私の原動力です
今 私はそうしてネットフリックスの 価値を高めています
そのお陰で学校へと寄付ができますから
今の人生は完璧ですよ
（クリス）リード あなたは素晴らしい人です 私たち皆の そして子供たちの
生活を変えました
TEDへお越し頂きありがとうございます
（拍手）
Chris Anderson(CA): 저는 오랫동안 넷플릭스의 다양한 모습들에
굉장히 매료되고 놀라워해 왔습니다.
당신은 정말 놀라워요. 감히 말씀드리지만요.
6년 전에도 놀라운 일이 일어났는데요.
그때도 회사는 엄청 잘 나가고 있었지만
그저 다른 사람들의 영상과 TV 콘텐츠를
스트리밍하는 서비스에 불과했죠.
그런데 월 스트리트를 설득해서
DVD를 제공하는 것에서 벗어난 획기적인 변화가 필요하고
그것이 스트리밍 서비스라고 하셨죠.
회사가 계속 성장하면서
600만 명이 넘는 회원들과 바람직한 성장세를 유지했습니다.
그런데, 그 순간 당신은
굉장히 엄청난, 사운을 건 결정을 내리셨습니다.
그때의 결정은 무엇이었고, 무엇때문에 그런 결정을 하셨나요?
Reed Hastings(RH): 그 당시만해도 케이블 네트워크는
다른 사람이 만든 콘텐츠를 방송하는 것에서
자체 제작하는 것으로 바뀌고 있었습니다.
우리는 그 이전부터 그런 상황을 알고 있었죠.
그리고 우리는 실제로 2005년에 자체 제작 컨텐츠를 시도했었어요.
그때는 DVD가 대세였고 Sundance로부터 영화를 사야했죠.
저희는 메기 글린할 주연의 "Sherrybaby"를 DVD로 제작했어요.
저희는 소규모 스튜디오였죠.
규모가 너무 작아서 잘 되진 않았어요.
그런 후에, 말씀하신대로 2011년에
넷플릭스의 컨텐츠 담당을 맡은 Ted Sarandos라는 파트너가
"House of Cards" 드라마 제작에 굉장히 열정적이었어요.
그 당시에 제작비가 1억불이었어요.
굉장한 투자였죠.
그리고 그때는 HBO와 경쟁 구도에 있었습니다.
그 일이 정말 돌파구가 되었고 탁월한 선택이었죠.
CA: 하지만 그 투자 금액이 회사 수익의 상당 부분이었는데요.
그 당시 수준에서는 말이죠.
그 정도로 투자할 가치가 있는지 어떻게 확신하셨어요?
만약 잘못되면
회사에 치명적인 영향을 끼칠 텐데요.
RH: 맞아요, 확신하지 못했죠. 사실 갈등도 많았습니다.
우리는 마치 "오 신이시여-" 더 말하진 않을게요
그래요, 엄청 무서웠다니까요.
(웃음)
CA: 그리고 더군다나, 그저 새로운 콘텐츠를 만드는 것뿐만 아니었죠.
거기에 덧붙여서, 제가 알기로는
몰아보기라는 아이디어를 새로 제시했죠.
"우린 회차별로 공개하면서 초조하게 만들거야" 이런 게 아니고
짠! 하고 한번에 모든 화를 공개했죠.
그랬을 때 소비자의 반응을 미리 검증하지 않고도 말이죠.
왜 그런 위험을 감수하셨나요?
RH: 글쎄요, 알다시피, 저희 회사는 DVD 공급으로 성장했습니다.
그리고 시리즈로 구성된 DVD 박스 세트도 있었죠.
재밌는 HBO의 콘텐츠를 본 적이 있는 분은 아시겠지만
DVD도 이번 화 다음에 그 다음 화, 그 다음 화가 있죠.
그게 그런 생각을 하게 된 계기였어요.
와, 여러 회차로 구성된 것, 특히 시리즈물은
모든 회차를 한꺼번에 가지고 있는 게 엄청 강력하구나라고 생각했죠.
이런 것은 일반 TV는 할 수 없는 일이잖아요.
그 두 가지 요소가 상황을 긍정적으로 만들었죠.
CA: 그래서 계산이 착착 맞아 떨어졌나요?
예를 들어, 하우스 오브 카드를 한 시간 시청하는 것이
회사에는 더 이익이었나요?
다른 회사가 저작권을 가진 작품을 한 시간 보는 것과 비교해서 말이죠.
RH: 알다시피, 우리는 회원제라서 그렇게 세세하게 분석할 필요가 없어요.
우리 브랜드를 더 강력하게 해서
더 많은 사람들이 가입하도록 만들면 되는 거죠.
하우스 오브 카드는 틀림없이 그 일을 해냈죠.
왜냐하면 많은 사람들이 그 드라마에 대해 이야기를 하고
그 브랜드를 우리와 연관 짓게 됐잖아요.
하지만 AMC가 제작한 "매드맨"은 우리가 방영했지만
그걸 넷플릭스와 연관 짓지는 않았죠.
넷플릭스로 시청했더라도요.
CA: 그래서 그 외에도 유명한 시리즈물을 추가로 만들었군요.
나르코스, 제시카 존스, 오렌지 이즈 더 뉴 블랙, 더 크라운
'블랙 미러'는 저도 좋아해요.
"기묘한 이야기" 등등.
그리고 내년에는
새로운 콘텐츠 제작에 투자하려는 금액이
1억 정도가 아니더라고요.
얼마죠?
RH: 전 세계적으로 80억불 정도예요.
그걸로도 모자라죠.
다른 네트워크에 대단한 드라마들이 너무나 많아서
아직 갈 길이 멀어요.
CA: 하지만 80억이면
지금으로는 다른 어떠한 콘텐츠 배급사보다 많은 금액 아닌가요?
RH: 아니에요, 디즈니가 선두에 있죠.
그들이 폭스를 사게 되면 더욱 커지게 되겠죠.
그리고 그 돈이 전 세계적으로 퍼지게 되니까
보기보다 큰 금액이 아니에요.
(웃음)
CA: 하지만 분명히 베리 딜러스나 다른 미디어 회사들을 보면
마치 느닷없이 튀어나온 회사가 시장을 혁신적으로 바꾼 것만 같아요.
마치 블록버스터사가 어느날
"우린 블록버스터 영화를 만들 거야" 라고 말하더니
6년 뒤에 디즈니만큼 커진 거나 마찬가지죠.
절대로 일어날 것 같지 않았지만 실제로 일어났잖아요.
RH: 그게 인터넷의 매력이죠. 빠르게 움직이잖아요, 그렇죠?
우리 주위 모든 것이 정말 빠르게 움직여요.
CA: 제 말은, 넷플릭스에게 특별한 무언가가 있기 때문에
당신이 그렇게 용감한 결정을..
무모하다고 할 정도는 아니지만 대담하게 심사숙고해서 결정했겠죠.
RH: 그럼요, 당연하죠. 우리에겐 한 가지 강점이 있었는데
우린 DVD에서 시작했지만
그게 오래가지 않을 것을 알았다는 거예요.
우리가 DVD 배달로 100년을 갈 거라고 생각하지 않았죠.
그럼 그 다음에 뭐가 올지 많은 걱정을 하게 돼요.
그게 창립 이념의 일부분이에요.
그 다음에 뭐가 올지 걱정하는 것 말이죠.
그게 강점이었죠.
그리고 우리는 문화적으로도 자유와 책임을 중요시합니다.
저는 제가 한 분기에 최소한의 결정만 내리는 것에 자부심을 느낍니다.
그 부분도 점점 발전하고 있는데요.
아무런 결정도 내린 일 없이 한 분기를 넘긴 적도 있었습니다.
(웃음)
(박수)
CA: 하지만 당신의 직원들에 대해 굉장히 놀라운 점이 몇 가지 있어요.
예를 들어, 이런 조사 결과가 있던데요.
넷플릭스 직원들이 타사에 비해 임금이 가장 높더군요.
같은 직종에 비해서요.
그리고 이직하려는 사람도 없는 것 같고요.
넷플릭스 기업 문화에 대해 검색해보면
의외의 직원 행동 지침이 나오더군요.
그중 몇 가지만 이야기해주세요.
RH: 알다시피, 제 첫 회사는 성장에 대해 집착을 많이 했어요.
1990년대였죠.
누군가 실수를 할 때마다
그런 일이 다시 일어나지 않도록 업무 절차를 새로 만들었습니다.
반도체를 만드는 것과 다름 없었죠.
하지만 문제는 이 시스템을 바보도 알 수 있게 만들려 했다는 거였어요.
결국, 바보들만 그곳에서 일하려 했죠.
그러다가 당연히 시장이 변화했습니다. 그 당시엔 C++에서 자바로 옮겨갔어요.
하지만 알다시피 변화는 늘 존재합니다.
그 회사는 변화에 적응하지 못했고
우리의 가장 큰 경쟁사에게 팔렸죠.
그래서 넷플릭스에서 제가 가장 중요시했던 건
그러한 업무 절차를 두지 않고도 혼돈이 없도록 하자는 것이었어요.
그래서 우린 이 모든 메커니즘을 개발했습니다.
매우 유능한 인재들의 적절한 배치
솔직한 대화와 정보 공유 같은 것들이죠.
내부적으로 얼마나 많은 정보와 핵심 계획 등이 있는지 다들 놀라죠.
우리는 마치 애플의 반대와 같아요. 그들이 어떻게 부서를 나누는지 알죠?
우리는 그와 반대로 해요. 모든 사람이 모든 정보를 가지는 거죠.
그럼으로써 우린 직원들에게 책임감과 업무 처리 능력을 심어주려 해요.
저는 항시 만들어지는 중요한 결정들에 대해서 알게 되는데
한 번도 들어보지 못한 것도 있어요. 엄청난 일이죠.
그리고 대부분의 경우엔 잘 풀려요.
CA: 그럼 당신은 그냥 일어나서 인터넷에서 소식을 접하는군요.
RH: 가끔은요.
CA: "와, 우리가 방금 중국에 상륙했구나!"
RH: 아, 그러면 대단한 소식이겠네요.
CA: 그런데 당신은 직원들이 직접 자신의 휴가 시기를 정하게 하죠.
그건 정말-
RH: 맞아요, 휴가는 상징성이 있죠.
왜냐하면 다들 실제로 어떻게든 휴가를 가니까요.
맞아요. 그 부분은 아주 자유롭죠.
CA: 당신은 용기를 핵심적인 자질로 요구하는군요.
RH: 네, 우린 직원들이 솔직하게 말하기를 원해요.
우린 말 없이 거부하는 것은 불충실한 것이라고 말하죠.
무언가를 결정할 때 자신의 의견을 말하지 않는 건 옳지 않아요.
보통은 의견을 기록해두죠.
그래서 우린 좋은 결정을 내리는 것을 중요시하고
그건 늘상 열리는 토론을 통해서 이루어집니다.
토론이 너무 치열해지지 않도록 노력도 하죠.
서로 소리 지르거나 그런 건 안 돼요.
직원의 창의력을 끌어내기 위한 거니까요.
CA: 넷플릭스에겐 또 다른 비밀 병기가 있는 것 같아요.
엄청난 양의 정보를 가지고 있잖아요.
이번주 내내 그 얘기를 많이 들으셨을 텐데요.
당신은 종종 매우 놀라운 입장을 보이곤 했습니다.
넷플릭스에 스마트 알고리즘을 도입하는 것에 대해서 말이죠.
예전에도 당신 회사의 알고리즘을 세계에 공개하고 이렇게 말했죠.
"자, 우리가 가진 것보다 더 좋은 걸 추천할 사람 없나요?
있다면 내가 100만불을 줄게요."
그리고 실제로 100만불을 지불했죠.
기존보다 10% 더 나아졌다고 해서요.
RH: 맞아요
CA: 그게 좋은 결정이었나요? 같은 결정을 또 내릴 건가요?
RH: 그 당시에 2007년이었는데 그 때 굉장히 흥미진진했어요.
하지만 그런 일은 또 없었습니다.
알고리즘은 분명히 아주 전문화된 도구에요.
그래서 그냥 적당한 때에 운 좋게 쉬어가는 쉼터 정도로 생각하세요.
포괄적인 체계라고 생각하기 보다는요.
우리는 알고리즘에 많은 투자를 했습니다.
적절한 콘텐츠를 그에 적합한 사람들에게 제공하고
그걸 즐기며, 쉽게 찾아볼 수 있도록 만들고자 했습니다.
CA: 그러다가 몇 년 전에 매우 흥미로운 변화가 있었군요.
사람들에게 이렇게 물었죠.
"여기 영화 10 편이 있습니다.
어떤가요? 어떤 영화를 가장 좋아하시나요?"
그리고 그 영화와 연관된 다른 추천 영화를 제시하는 거죠.
그러다가 그 방식도 바뀌었는데요. 그것에 대해 이야기해주세요.
CH: 물론이죠.
사람들은 "쉰들러 리스트"에 별 5개를 주고
아담 샌들러의 "두 오버"에는 별 3개를 줍니다.
하지만 그들이 실제로 무얼 봤는지 살펴보면
대부분 항상 아담 샌들러였어요.
왜 그런가 하면, 우리는 질적인 면을 우선시하고 평가를 합니다.
그게 우리의 지향적인 모습인 셈이죠.
그리고 사람들이 만족하도록 하려면
그들이 실제로 어떤 선택을 했는지 보고
얼마나 단순한 흥미를 즐기는지 선호도를 보는 것이 훨씬 효과가 있죠.
CA: 좋아요, 저는 이 주제에 대해 좀 더 이야기하고 싶습니다.
왜냐하면, 이건 넷플릭스뿐만 아니라 인터넷 전반에 중대한 이슈거든요.
추구하고자 하는 가치와
드러내는 가치의 차이에 관한 것이죠.
당신은 현명하게도 사람들의 의견에는 별로 신경 쓰지 않았죠.
그들이 뭘 즐기는지 관찰하고 좋아할 만한 것을 찾아주었습니다.
"세상에! 내가 최악의 레시피를 만드는
"파티세를 잡아라!" 같은 프로그램을 좋아하게 될 줄이야!"
RH: 맞아요 "파티셰를 잡아라!"
CA: 매우 웃기죠. 전 생각지도 못했을 거에요
하지만 이런 접근엔 많은 위험이 따르지 않나요.
드러난 가치만 따라가는 접근법이 지나치게 이용되면 말이죠.
RH: 우린 사람들이 즐거워할 때 많은 희열을 느낍니다.
그냥 쉬면서 "파티셰를 잡아라!" 같은 쇼를 보고 싶을 때도 있죠.
재밌고 스트레스 받지 않으니까요.
또 다른 때는 사람들은 강렬한 쇼를 보고 싶어해요.
"머드바운드"는 오스카상 후보에 올랐고
위대하고 굉장히 강렬한 영화에요.
그리고 알다피시, "머드바운드"는 누적 관람 2000만 시간을 기록했습니다.
영화관이나 다른 상영 업체보다 월등히 높은 수치에요.
우린 사탕도 가지고 있지만 브로콜리도 많아요.
적절히 섞인다면 건강한 식단을 갖게 되죠.
CA: 하지만.. 그래요, 맞아요.
하지만 당신의 선정 방식에 따르면
조심하지 않으면 브로콜리가 아니라 사탕에 더 가까워지게 되지 않나요?
우린 방금 유튜브의 알고리즘에 대해 이야기했었잖아요.
그들이 어쩌면 더 똑똑하게도
사람들을 더 급진적이거나 특정 콘텐츠로 몰아가는 경향이 있어요.
이렇게 보면 드러나는 가치에만 의존하는
넷플릭스의 알고리즘이 결국엔-
RH: 맞아요, 너무 원초적이게 될 수 있죠.
CA: 결국 우린 모두 격정적인 포르노 같은 걸 보게 되겠죠.
적어도 몇몇 사람들은 말이에요.
그렇지만 어떻게-
(웃음)
저 말고요!
저는 선교사의 아들이에요. 그런 건 꿈도 꾸지 않아요!
하지만-
(웃음)
하지만 가능한 일이잖아요, 그렇죠?
RH: 당신 말대로 실제로는 그런 알고리즘에만 의지할 순 없어요.
우리가 가진 기술과 판단이 어우러지죠.
우린 엄선된 서비스를 제공하고
페이스북이나 유튜브 같은 플랫폼과는 다릅니다.
그래서 우리의 문제는 단순합니다.
우리가 가진 좋은 영상과 시리즈물들은 무엇인가하는 것이죠.
하지만 그 내면엔 알고리즘이 도구가 돼요.
CA: 하지만 어떻게- 방금 존 도어씨가 중요성의 판단 기준에 대해 얘기했는데요.
회사로서 뭐가 중요한지는 제가 예상해봤을 때
근본적으로는 회원 수를 늘리는 것이잖아요.
제 말은, 그게 당신의 독특한 강점이에요.
회원 수가 그들이 넷플릭스를 청취하는 시간이 늘어나야만 같이 늘어나나요?
무엇이 그들이 재가입하도록 만들까요?
아니면 이런 종류의 작품을 더 많이 들여오는 것에 있나요?
"파티셰를 잡아라!" 같은 것들의 전 시리즈를 보는 것만큼
시청률이 높지는 않지만
이런 생각이 들도록 하는 작품 말이에요.
"엄청 도움이 되는 영화였어. 엄청 특별했어."
가족과 함께 볼 수 있어서 너무 기뻐" 라고 말이죠.
비즈니스 모델 중에서
콘텐츠의 수는 더 적지만 더 굉장한 콘텐츠
혹여 더 희망을 주는 콘텐츠를 선택하는 모델이 있지 않나요?
RH: 그러면 사람들은 그런 희망적인 콘텐츠를 선택하겠죠.
당신 말이 맞아요. 다들 넷플릭스를 이야기할 때는
자신이 감동했던 드라마를 이야기합니다.
"루머의 루머의 루머"나 "더 크라운" 같은 거요.
그리고 여기서 불균형적이고 긍정적인 영향이 나타나요.
당신이 말했던 회원 수 증가도
이런 몇몇의 크고 기억될만한 작품에서 나타나죠.
하지만 우리는 다양성을 제공하고 싶은 거예요.
어떤 작품을 좋아한다고 해서 매일 밤 같은 걸 보고 싶진 않잖아요.
새로운 걸 보고 싶겠죠.
당신 말대로 주구장창 격정적인 포르노그래피만 보는
그런 경우는 없었어요.
대신, 우린 여러 방면에서 높은 시청률을 얻었습니다.
"블랙 미러"는 현재 시즌 5를 촬영하고 있죠.
그런데 BBC에서만 방영할 때는 고전하던 드라마였어요.
하지만 소비자 주문형으로 제공하면
더 인기 있는 드라마로 자랄 수 있습니다.
CA: 사람들은 자신의 선량한 면뿐만 아니라
악한 면에도 중독이 된다는 말씀인가요?
RH: 맞아요, 하지만 다시 말하자면 중독이라는 개념으로 생각하지 않아요.
우린 이렇게 생각해요.
당신이 쉬고 싶을 때 그 시간에 무얼 하실 건가요?
TV를 보거나, 비디오 게임을 하거나 유튜브를 볼 수도 있고
아니면 넷플릭스를 볼 수 있어요.
그리고 우리가 최대한 성장하고 더 다양한 분위기를 가지게 되면
사람들이 우리를 더 자주 선택하겠죠.
CA: 하지만 당신 조직에서는
당신이 만든 환상적인 알고리즘이 실제로 어떤 영향을 주는지
정기적으로 체크하는 사람들이 있어요.
그냥 현실 확인을 위해서
"우리가 하는 일이 정말로 우리가 추구하는 방향인가?" 라고요.
RH: 저는요, 우리가 배운다고 생각해요
그리고 우린 겸손하게 말해야겠죠 "이 봐요, 완벽한 도구란 없어요"
알고리즘은 우리가 콘텐츠를 관리하고
사회와 우리의 관계를 관리하는 일부분이에요.
그래서 우리가 바라봐야 하는 관점은 여러가지가 있습니다.
"우리 시청률을 높이자" 혹은 "회원 수를 늘리자"
이런 것에 집착하게 되면
회사는 성장에서 멀어질 것이고 바람직한 회사가 되지 않을 거예요.
이를 성공 여부를 평가하는 다양한 관점으로 이해해주세요.
CA: 알고리즘에 대한 질문이 나왔으니 말인데
당신은 페이스북 이사진에 있었죠.
그리고 제 생각엔 마크 주커버그에게 어떤 멘토링을 해 줬을 것 같은데요.
마크 주커버그에 대해 알려지지 않은 알아야 될 부분이 있을까요?
RH: 여러분들 중 많은 사람들이 그를 알거나 본 적이 있을 거예요.
제 말은, 그는 환상적인 사람이에요.
진짜 일류죠.
그리고 유튜브든 페이스북이든 이런 소셜 플랫폼은
분명히 빠르게 성장하려 하고 있어요.
우린 새로운 기술을 통해 이를 알게 되죠.
어제 DNA 복제에 대한 얘기도 있었지만
그건 환상적일 수도 있고 공포스러울 수도 있어요.
알다시피, 이러한 새 기술력은-
1960년 대 텔레비전이 처음 미국에서 유행했을 때
"광활한 황무지" 라고 불렸어요.
그게 사람들의 정신을 썩게 할 거라고 했죠.
하지만 우리 모두의 정신은 멀쩡합니다.
그 후에 몇몇 수정된 게 있었어요.
이렇게 생각해보세요- 아니, 저는 이렇게 생각해요.
새로운 기술은 모두 장단점이 있습니다.
소셜 미디어에 관해서는 아직 알아가는 단계죠.
CA: 페이스북 이사회에겐 논란들에 해명하는 게
어느 정도의 중요성을 가지나요?
아니면 회사가 분명히 불공평하게 비판받고 있다고 믿고 있나요?
RH: 오 아니에요, 명백하게 불공평한 건 아니죠.
마크는 페이스북을 고치는 데 앞장서고 있어요.
그 일에 굉장히 열정적이고요.
CA: 리드, 저는 당신의 또 다른 열정에 대해 알고 싶어요.
당신은 넷플릭스를 굉장히 잘 운영해 왔고, 억만장자가 됐죠.
교육에도 많은 시간을 들이고 엄청난 투자를 하셨잖아요.
RH: 그랬죠.
CA: 그 일에 열정을 쏟는 이유와 어떤 활동을 하고 있는지 얘기해주세요.
RH: 그럼요. 저는 대학을 갓 졸업하고 고등학교 수학 선생님이 되었어요.
그래서 나중에 사업을 하게 되고 자선가가 되었을 때
교육 쪽으로 마음이 기울게 되고
그 분야에 변화를 일으키려고 했던 것 같아요.
제가 알게 된 중요한 사실은
교육자들은 다른 위대한 교육자들과 함께 일하고 싶어하고
아이들을 위한 특별한 환경을 만들고 싶어해요.
그리고 우리의 교육 시스템에는 지금보다 많은 다양성과
더 많은 교육자 중심의 단체가 필요합니다.
여기서 어려운 점은 현재 미국에서는
대부분의 학교가 지역의 교육위원회에서 운영되죠.
그게 그 지역의 수요를 다 충족시켜야 하지만
사실 우리에게 필요한 것은 더 많은 다양성이에요.
그래서 미국에선 공립 학교의 일종으로
비영리 단체가 운영하는 차터 공립 학교가 있죠.
거기에 제가 중요하게 여기는 점이 있습니다.
만약 비영리 단체가 운영하는 학교가 있다면
그들은 더 교육 임무에 충실하고 교육자들을 잘 서포트해요.
저는 그중에서 규모가 큰 KIPP 차터 스쿨 위원회의
이사진에 속해 있습니다.
한 해에 3만 명의 아이들이 아주 활발한 교육을 받고 있죠.
CA: 학교가 어떤 모습을 가져야 할지 설명해주세요.
RH: 그건 아이들에 달려 있어요. 이렇게 생각 해보세요.
아이들마다 원하는 것이 다르고 그 요구가 만족되어야 합니다.
정해진 기준이 있는 건 아니죠.
아이에 따라서 무엇이 필요한지 보고 선택할 수 있기를 바랄 거예요.
그러면서도 교육자 중심이어야 하고 창의적이면서 흥미로와야 합니다.
그 모든 것들을 다 포함해야 하죠.
30명의 5학년 학생들 모두가
같은 시기에 같은 내용을 배운다는
이런 생각 자체가 명백한 산업적인 후퇴에요.
하지만 현 정부의 구조 상 이걸 바꾼다는 것은
매우 어렵죠.
그렇지만 지금 이 혁신적인 비영리적인 학교들이 하는 것은 그 한계를 넘어서고
아이들이 새로운 일을 시도하게 해줘요.
이걸 정부 개혁으로 생각해보세요.
이 비영리 단체들이
교육적인 변화를 가져오는 일 말이죠.
CA: 어떨 때는 차터 스쿨이
의도적이든 아니든
공립 학교 시스템으로부터 재원을 빼앗아 간다는 지적을 받고 있는데요.
이 부분에 대해서 걱정해야 하지 않을까요?
RH: 글쎄요, 그것들도 공립 학교예요.
제 말은, 여러 종류의 공립 학교가 있다는 거예요.
차터 스쿨 전체적으로 바라본다면
그곳에서는 저소득층 아이들을 가르치죠.
왜냐하면 고소득층 아이들에게 문제가 생기면
그 부모들은 아이들을 사립 학교로 보내거나
다른 동네로 이사하기 때문이에요.
반면 대부분 저소득층 가정들은 그런 선택을 할 수 없습니다.
KIPP는 80%가 저소득층 아이들이고 무료 또는 부분 부담으로 점심을 먹죠.
그래도 KIPP의 대학 진학율은 높습니다.
CA: 리드, 당신은 몇 년 전에 기부선언에 서약하셨죠.
평생 동안 전 재산의 절반 이상을 기부하기로 약속하셨는데요.
지난 수년 동안 교육에 얼마나 투자했는지
감히 여쭤봐도 될까요?
RH: 몇 억 정도 돼요, 정확히 몇 억인지는 모르겠네요.
하지만 우린 계속 투자할 거고-
(박수)
감사합니다.
(박수)
솔직하게 말해서, 잠깐 동안 정치에 전념한 적이 있어요.
존 도어 밑에서 일했었죠.
존과 함께 했던 것은 좋았지만 전 정치가 어울리 않았습니다.
전 일을 사랑하고 경쟁하는 것을 좋아해요.
디즈니와 HBO에 맞서는 걸 좋아하죠.
(웃음)
그게 제 원동력이에요.
지금은 넷플릭스의 가치를 올리기 위해 일하고 있고
그래야 제가 더 많은 학교에 기부할 수 있습니다.
지금으로서는 완벽한 삶이에요.
CA: 리드, 당신은 정말 대단한 분이에요.
당신은 우리의 삶을 바꾸고 많은 어린이들의 삶을 바꿨어요.
TED에 와주셔서 정말 감사합니다.
(박수)
Chris Anderson: Há muito que me sinto fascinado e maravilhado
por tantos aspetos da Netflix.
Vocês são cheios de surpresas, se o posso dizer.
Uma dessas surpresas foi há uns seis anos, segundo creio.
Aí, a empresa estava a sair-se muito bem,
mas era, basicamente, um serviço de "streaming"
para os filmes e séries de TV, de terceiros.
Vocês convenceram Wall Street de que tinham razão para mudar
e, em vez de enviarem DVDs às pessoas, iam fazê-lo por "streaming".
Vocês estavam a crescer como ervas daninhas,
tinham mais de 6 milhões de assinantes e taxas de crescimento saudáveis.
Porém, escolheram aquele momento para tomar uma decisão enorme,
de apostar todas as cartas da empresa.
Qual foi essa decisão, e o que a motivou?
Reed Hastings: Todos os canais por cabo
começaram sempre com o conteúdo de terceiros
e depois passaram a produzir o seu conteúdo original.
Então, já tínhamos essa ideia há algum tempo.
Na verdade, tentámos começar com conteúdo original em 2005,
quando só operávamos com DVD e comprávamos filmes no Sundance;
publicámos "Sherrybaby", com Maggie Gyllenhaal, em DVD...
Éramos um pequeno estúdio.
Mas não funcionou porque tínhamos uma escala pequena.
Depois, como disseste, em 2011,
Ted Sarandos, o meu parceiro na Netflix responsável pelo conteúdo,
ficou muito entusiasmado com "House of Cards".
Na época custou 100 milhões de dólares,
foi um investimento fantástico
e competia com a HBO.
E esse foi o primeiro sucesso que ele escolheu.
CA: Mas era uma percentagem significativa da receita da empresa, na época.
Como é que podiam ter a confiança de que iria valer a pena?
Se se tivessem enganado,
poderia ser realmente devastador para a empresa.
RH: Sim, não tínhamos a certeza. Quer dizer, isso é que era tenso.
Estávamos tipo: "Que m...!" Não posso dizer isso.
Sim, foi assustador.
(Risos)
CA: E não era só produzir conteúdo novo.
Se entendi bem, com isso vocês introduziram a ideia
de "maratona".
Não era bem "Vamos produzir estes episódios e criar 'suspense' "
— bum! — tudo ao mesmo tempo.
Essa forma de consumo não tinha sido testada.
Porque é que arriscaram?
RH: Bem, nós crescemos a distribuir DVDs.
E havia séries e coletâneas em DVD.
Todos nós tínhamos a experiência de assistir aos melhores conteúdos da HBO
em DVD: próximo episódio, próximo episódio.
E foi isso que nos fez pensar:
"Uau, com conteúdo em episódios, especialmente em série,
"é muito poderoso ter todos os episódios de uma só vez".
Isso é algo que a TV linear não consegue fazer.
Então essas duas coisas foram muito positivas.
CA: Então, esse cálculo funcionou tão bem
que uma hora gasta a ver "House of Cards"
era mais lucrativa para vocês
que uma hora a ver conteúdo licenciado de outros?
RH: Sabes, como trabalhamos por subscrição,
não precisamos de mapear a esse nível.
Então é uma questão de fortalecer a marca,
para que mais gente queira subscrever.
E "House of Cards" fez isso, sem dúvida,
porque então muitas pessoas falavam sobre isso
e associavam aquela marca a nós,
enquanto que "Mad Men", uma ótima série da AMC,
não era associada à Netflix,
mesmo que a vissem na Netflix.
CA: Então, vocês incluíram todas essas séries notáveis,
"Narcos", "Jessica Jones", "Orange is the New Black", "The Crown",
"Black Mirror", a minha preferida,
"Stranger Things", e outras.
E então, para o próximo ano,
o nível de investimento que estão a planear em novo conteúdo
não são 100 milhões de dólares.
Quanto é?
RH: Cerca de 8 mil milhões de dólares para todo o mundo.
E não é suficiente.
Há tantos programas ótimos em outros canais.
Então, temos um longo caminho a fazer.
CA: Mas 8 mil milhões de dólares...
isso é muito mais que qualquer outro administrador de conteúdo, neste momento?
RH: Não, a Disney está nesse patamar,
e se eles adquirirem a FOX, serão ainda maiores.
Então, realmente, isso ocorre globalmente,
e não é tanto quanto parece.
(Risos)
CA: Mas, claro, vendo Barry Dillers e outros do mercado dos "media",
parece que essa empresa surgiu do nada
e realmente revolucionou o mercado.
Como se um dia a BlockBuster dissesse:
"Vamos fazer vídeos da Blockbuster",
e seis anos depois fosse tão grande como a Disney.
Quero dizer, isso nunca teria acontecido e, ainda assim, aconteceu.
RH: Isso é que é lixado na Internet, ela move-se rápido, sabes?
Tudo ao nosso redor move-se rápido.
CA: Quer dizer, deve haver algo invulgar na cultura da Netflix
que permite que seja tão audaciosa, não vou dizer "imprudente",
audaciosa, decisões muito bem pensadas.
RH: Sim, absolutamente.
Nós tivemos uma vantagem, nascemos do DVD
e sabíamos que ele seria temporário.
Ninguém achou que ficaríamos 100 anos a enviar discos.
Então, ficamos paranoicos em relação ao que vem a seguir,
e isso faz parte do carácter de base,
e é uma preocupação com o que vem a seguir.
Então essa é uma vantagem.
E a nossa cultura é ampla no que toca à liberdade e responsabilidade.
Orgulho-me de tomar o mínimo possível de decisões num trimestre.
E estamos cada vez melhores nisso.
Algumas vezes passo um trimestre inteiro
sem tomar nenhuma decisão.
(Risos)
(Aplausos)
CA: Mas há coisas realmente surpreendentes nos teus funcionários.
Por exemplo, vi uma pesquisa.
Parece que os funcionários da Netflix, comparados com os seus colegas,
são basicamente os mais bem pagos por serviços equivalentes.
E os que menos querem sair.
E se pesquisarmos no Google sobre o "culture deck" da Netflix,
vemos uma lista surpreendente de advertências aos teus empregados.
Fala-nos de algumas delas.
RH: Bem, na minha primeira empresa, éramos obcecados pelo processo.
Isto foi nos anos 90.
E sempre que alguém cometia um erro,
tentávamos implementar um processo
para garantir que aquele erro não aconteceria de novo.
Uma orientação muito reativa.
E o problema é que tentamos tornar o sistema à prova de imbecis.
E no fim só imbecis queriam trabalhar lá.
Então, claro, o mercado mudou,
no caso foi de C++ para Java, mas sempre há alguma mudança,
e a empresa não conseguiu adaptar-se
e foi adquirida pelo nosso maior concorrente.
Então, com a Netflix, eu estava muito focado em não ter processos,
mas sem ter o caos.
Então, desenvolvemos todos esses mecanismos:
pessoas altamente talentosas, alinhamento,
falar abertamente, partilhar informação...
internamente as pessoas ficam espantadas com tanta informação:
todas as estratégias centrais, etc.
Somos tipo uma "anti-Apple". Sabe como eles compartimentalizam?
Nós fazemos o oposto: todos têm todas as informações.
Com isso tentamos construir um senso de responsabilidade nas pessoas
e a capacidade de fazer coisas.
Fiquei a saber agora que estão sempre a ser tomadas grandes decisões,
eu não sabia disso, o que é ótimo.
E em geral elas são boas.
CA: Então tu acordas e fica a saber pela Internet.
RH: Às vezes.
CA: "Oh, acabámos de lançar na China!"
RH: Bem, essa seria uma das grandes.
CA: Mas permites que os funcionários determinem o seu período de férias e...
É só um...
RH: Claro, isso é bem simbólico, as férias,
porque a maioria das pessoas faz isso na prática, de qualquer forma.
Mas sim, há muita liberdade.
CA: E coragem, tu pedes isso como um valor fundamental.
RH: Sim, queremos que as pessoas digam a verdade.
E dizemos: "Discordar em silêncio é desleal".
Não é fixe deixar passar alguma decisão sem dar o seu palpite
e, habitualmente, registá-lo.
E estamos bem focados em obter boas decisões
através do debate que sempre ocorre.
E tentamos que ele não seja intenso, do tipo gritar uns com os outros...
nada desse tipo.
É realmente a curiosidade a mover as pessoas.
CA: Vocês parecem ter outra arma secreta na Netflix,
uma vasta e valiosa coleção de dados,
uma expressão que ouvimos bastante esta semana.
Vocês em geral adotam pontos de vista surpreendentes
em relação à construção de algoritmos inteligentes na Netflix.
Já mostraste o teu algoritmo ao mundo e disseste:
"Ei, alguém consegue fazer melhor do que esta recomendação que temos?
"Se conseguir, pagamos um milhão de dólares".
Pagaste um milhão a alguém, porque era 10% melhor que o teu?
RH: Isso mesmo.
CA: Foi uma boa decisão? Farias isso de novo?
RH: Sim, foi muito empolgante, na época, foi por volta de 2007.
Mas não fizemos isso de novo.
Claro, é uma ferramenta muito especializada.
Pensa nisso como um golpe de sorte no momento oportuno,
mais do que como uma regra geral.
Nós investimos muito nos algoritmos,
para apresentar o conteúdo certo para as pessoas certas
e tentar deixá-lo fácil e divertido de explorar.
CA: E há uns anos, vocês fizeram um desvio realmente interessante.
Vocês costumavam perguntar às pessoas: "Aqui estão dez filmes. O que acha?
"Quais são os seus favoritos?"
E então tentavam casar esses filmes com recomendações para os próximos.
E depois mudaram. Fala-me disso.
RH: Claro.
Todos davam cinco estrelas à "A Lista de Schindler",
e três estrelas a "Comendo Até ás Natas", de Adam Sandler.
Mas, na verdade, ao reparar no que viam,
era quase sempre Adam Sandler.
Então, quando somos metacognitivos em relação à qualidade ao dar uma nota,
é como se fosse o nosso "eu ideal".
E funciona bem melhor, para agradar às pessoas,
olhar para as escolhas que elas realmente fazem,
as suas preferências reveladas pelo quanto elas apreciam pequenos prazeres.
CA: Certo, quero falar um pouco sobre isso,
porque isso parece-me muito importante
não só para a Netflix, para a Internet como um todo.
A diferença entre os valores aspiracionais
e os valores revelados.
Tu, brilhantemente, não deste muita atenção ao que as pessoas disseram,
observaste o que elas faziam e descobriste coisas como:
"Uau, nunca pensei que iria gostar de um programa sobre receitas horríveis,
chamado 'Nailed It!'"
RH: "Nailed It!" Isso mesmo.
CA: É hilariante, mas eu jamais me teria lembrado daquilo.
Mas não há riscos
se essa abordagem de apostar só nos valores revelados for longe demais?
RH: Bem, nós sentimo-nos bem em fazer as pessoas felizes.
Às vezes só queremos descontrair e assistir a um programa como "Nailed It!"
É engraçado, não é irritante.
Outras vezes, as pessoas querem ver filmes bem intensos.
"Mudbound - As Lamas do Mississípi" foi indicado ao Óscar,
é um filme ótimo, muito intenso.
E tivemos mais de 20 milhões de horas de visualizações de "Mudbound",
muitíssimo mais do que se estivesse nos cinemas
ou qualquer outra forma de distribuição.
Então, temos alguns doces, sim, mas temos muitos legumes.
E sabes, se houver uma ementa variada, tem uma dieta saudável.
CA: Mas... sim, sem dúvida.
Mas não acontece que os algoritmos nos afastam habitualmente dos legumes
e nos aproximam dos doces, se não tivermos cuidado?
Há pouco tivemos uma palestra sobre como os algoritmos do YouTube,
apenas por serem mais inteligentes,
tendem a direcionar as pessoas a conteúdos mais radicais ou específicos.
Imagino facilmente que os algoritmos da Netflix,
baseando-se apenas nos valores revelados, iriam gradualmente...
RH: Sim, decaírem muito...
CA: Estaríamos todos a assistir a pornografia violenta ou algo assim.
Ou algumas pessoas estariam.
(Risos)
Eu não!
Sou filho de um missionário, nem penso nessas coisas.
Mas...
(Risos)
Mas seria possível, certo?
RH: Na prática, você está certo, não se pode confiar nos algoritmos.
É um misto de julgamento e do que apresentamos,
e somos um serviço com curadoria, ao contrário do Facebook e YouTube,
então temos um conjunto de questões mais fáceis:
quais são os bons filmes e séries que adquirimos?
Mas dentro disso, o algoritmo é uma ferramenta.
CA: Mas como? John Doerr falou recentemente sobre medir o que importa.
Como um negócio, o que importa, presumo eu,
é fundamentalmente aumentar o número de subscritores.
Quero dizer, essa é a sua única vantagem.
Se o número de subscritores subiu apenas por verem a Netflix por mais tempo,
isso vai fazê-los renovar a assinatura?
Ou tem mais a ver com ter programas
que não ocupam tanto tempo,
como assistir toda a temporada de "Nailed It!" ou algo assim?
Mas aprofundando isso, para que pensem:
"Foi enriquecedor, extraordinário,
"estou muito feliz por ver isto com a minha família".
Não há aí uma versão do modelo de negócio
que teria menos conteúdo, mas mais conteúdo impressionante,
possivelmente mais conteúdo inspirador?
RH: As pessoas escolhem conteúdos inspiradores.
Acho que tens razão, quando as pessoas falam na Netflix,
falam sobre os programas que as emocionam:
"13 Reasons Why" ou "The Crown".
E esse é um impacto enorme e positivo,
incluindo para o aumento de subscritores que citaste,
esses programas grandes, memoráveis.
Mas queremos oferecer variedade.
Não queremos ver a mesma coisa todas as noites, por mais que gostemos;
queremos experimentar coisas diferentes.
E não vimos exemplos
de uma tendência para os teus exemplos de violência pornográfica.
Em vez disso, temos muitas visualizações num espetro amplo...
"Black Mirror": estamos a filmar a quinta temporada.
E foi um programa com dificuldades quando estava só na BBC.
E com a distribuição por "streaming",
é possível fazer programas maiores.
CA: Estás a dizer que as pessoas tanto podem ficar viciadas nos anjos
como nos demónios.
RH: Sim, e de novo, tentamos não pensar em termos de vício,
pensamos em termos de:
o que fazermos com o tempo e quando quisermos relaxar?
Podemos ver TV, jogar videojogos, ver vídeos no YouTube,
ou ver a Netflix.
E se formos tão bons quanto podemos ser e tivermos uma variedade de estilos,
seremos escolhidos com maior frequência.
CA: Mas há pessoas na vossa organização
que observam regularmente os impactos reais
desses algoritmos brilhantes que vocês criaram.
Só para validar a realidade:
"Temos a certeza que é nesta direção que queremos ir?"
RH: Sabes, acho que aprendemos.
E precisamos de ser humildes e dizer: "Não há uma ferramenta perfeita".
O algoritmo é uma parte, a forma como contratamos o conteúdo,
a nossa relação com as sociedades.
Então podemos olhar para ele de várias formas.
Então, se ficarmos presos em aumentar o número de visualizações
ou o número de subscritores,
dificilmente vamos conseguir crescer e tornarmo-nos na empresa que queremos.
Então pensa em múltiplas medidas de sucesso.
CA: Falando em algoritmos, surgiram algumas questões:
tu estiveste na direção do Facebook,
e acho que fizeste alguma mentoria para o Mark Zuckerberg...
O que deveríamos saber sobre Mark Zuckerberg que não sabemos?
RH: Bem, muitos conhecem-no ou já o viram.
Quer dizer, ele é um ser humano fantástico,
realmente de primeira classe.
E as redes sociais, essas plataformas, seja o YouTube ou o Facebook,
estão claramente a tentar crescer rapidamente.
E a usar todas as novas tecnologias.
Quer dizer, ontem estávamos a falar sobre ADN impresso,
e é assim: pode ser fantástico ou pode ser horrível.
E qualquer nova tecnologia...
quando a televisão se popularizou nos EUA nos anos 60,
chamavam-lhe um "imenso desperdício",
e dizia-se que a televisão iria deteriorar a mente de todos.
Acontece que a mente de todos ficou bem.
Houve alguns ajustes,
mas pensa nisso como... ou eu penso nisso como:
todas as novas tecnologias têm prós e contras.
E, nas redes sociais, estamos agora a perceber isso.
CA: Qual é a prioridade, para a direção do Facebook,
de encaminhar algumas dessas questões?
Ou na verdade é a crença
de que a empresa tem sido criticada de forma totalmente injusta?
RH: Ah, não é totalmente injusta.
E o Mark está a conduzir a tarefa de corrigir o Facebook.
Ele é muito dedicado em relação a isso.
CA: Reed, quero falar sobre outra paixão tua.
Tu deste-te muito bem com a Netflix, és um multimilionário,
e gastaste muito tempo e, sem dúvida, dinheiro, no ensino.
RH: Sim.
CA: Porquê essa paixão e o que estás a fazer em relação a isso?
RH: Quando saí da Faculdade, fui dar aulas de Matemática no secundário.
Então, quando me dediquei aos negócios e me tornei um filantropo,
acho que fui atraído pelo ensino
e tentei fazer a diferença nessa área.
E a principal coisa que percebi
foi que os educadores querem trabalhar com outros educadores
e criar diversos ambientes únicos para as crianças.
Precisamos de muito mais variedade do que a que temos no sistema educativo,
e muito mais organizações centradas nos educadores.
Então o complicado, agora nos EUA,
é que a maioria das escolas têm uma direção local
e precisam de satisfazer todas as necessidades da comunidade,
e, na verdade, o que precisamos é de muito mais variedade.
Então nos EUA há um modelo de escola pública
chamado escola "charter", dirigida por ONGs.
E é isso que me desperta a atenção,
podemos ter escolas dirigidas por ONGs,
mais focadas na missão, dando apoio aos educadores.
Estou na direção da escola charter KIPP,
uma das maiores redes.
São 30 mil crianças por ano que recebem uma educação muito estimulante.
CA: Dá-me uma ideia de como uma escola deveria ser.
RH: Depende da criança.
Pensa assim: com várias crianças, é preciso satisfazer várias necessidades.
então não há um modelo único.
Queremos poder escolher, de acordo com o nosso filho e com o que ele precisa.
Mas as escolas deviam ser mais centradas no educador e interessantes, estimulantes,
todo esse tipo de coisas.
E essa ideia de 30 crianças no 5.º ano,
todas a aprender a mesma coisa ao mesmo tempo,
é claramente um retrocesso industrial.
Mas mudar isso, com a atual estrutura do governo, é muito difícil.
Mas o que essas escolas inovadoras e sem fins lucrativos estão a fazer
é ampliar os limites, deixar as crianças experimentarem coisas novas.
Então pensa no facto de não terem fins lucrativos como uma reforma de governo
para possibilitar mudanças educacionais.
CA: Às vezes a crítica é que as escolas públicas autónomas,
intencionalmente ou não,
sugam recursos do sistema de escolas públicas.
Devemos preocupar-nos com isso?
RH: Bem, há escolas públicas.
Quero dizer, há diversos tipos de escolas públicas.
E se olharmos para estas escolas como um todo,
elas são frequentadas por crianças de estratos baixos.
Se um miúdo de classe alta estiver com problemas,
os pais põe-no numa escola particular ou mudam de bairro.
E as famílias de classe baixa em geral não têm essas opções.
Na KIPP,
80% das crianças é de classe baixa, com almoço grátis ou subsidiado.
E o número de alunos da KIPP a ir para a Universidade é excelente.
CA: Reed, há uns anos assinaste o "Giving Pledge",
estás comprometido a doar mais de metade da tua fortuna
durante a tua vida.
Posso, indelicadamente, perguntar quanto é que investiste no ensino
nos últimos anos?
RH: Não tenho a certeza de quanto, umas centenas de milhões de dólares,
mas continuamos a investir e...
(Aplausos)
Obrigado.
(Aplausos)
Honestamente, durante um tempo tentei dedicar-me à política,
a trabalhar para o John Doerr.
E, apesar de adorar trabalhar para o John, não me dou muito bem na política.
Eu adoro negócios, adoro competir.
Adoro enfrentar a Disney e a HBO.
(Risos)
Isso mantém-me em movimento.
E hoje faço isso para aumentar o valor da Netflix,
o que me permite assinar mais cheques para as escolas.
Então, por agora, é a vida perfeita.
CA: Reed, és uma pessoa notável, transformaste a nossa vida
e a vida de muitas crianças.
Muito obrigado por teres vindo ao TED.
(Aplausos)
Chris Anderson: Há tempo sou fascinado e impressionado
por diversos aspectos da Netflix.
Pode-se dizer que vocês são cheios de surpresas.
Uma dessas surpresas ocorreu há cerca de seis anos.
Na época, a empresa ia muito bem,
mas era basicamente um serviço de "streaming"
de filmes de outras pessoas e conteúdo de TV.
Vocês convenceram a Wall Street de que estavam certos em dar uma guinada radical
e, em vez de apenas enviar DVDs às pessoas, fazer isso via streaming.
Vocês estavam crescendo como erva daninha,
com mais de 6 milhões de assinantes e taxas de crescimento saudáveis,
e, ainda assim, escolheram aquele momento para tomar uma decisão enorme,
de realmente apostar todas as fichas na empresa.
Que decisão foi essa e o que a motivou?
Reed Hastings: Bem, todas as redes a cabo
sempre começaram com conteúdos de outros
e depois passaram a produzir seu próprio conteúdo original.
Então já tínhamos essa ideia há algum tempo.
Na verdade tentamos começar com conteúdo original em 2005,
quando só operávamos com DVD e comprávamos filmes no Sundance;
publicamos "Sherrybaby", com Maggie Gyllenhaal em DVD...
Éramos um miniestúdio.
E não funcionou porque tínhamos pequena escala.
Depois, como você disse, em 2011,
Ted Sarandos, meu parceiro na Netflix responsável pelo conteúdo,
ficou muito empolgado com "House of Cards".
Na época custou US$ 100 milhões,
foi um investimento fantástico
e competia com a HBO.
E esse foi realmente o primeiro sucesso que ele escolheu.
CA: Mas era um percentual significativo da receita da empresa, na época.
Como vocês podiam ter confiança de que valia a pena?
Se tivessem se enganado,
poderia ser realmente devastador para a empresa.
RH: Sim, não tínhamos certeza. Quero dizer, aí residia toda a tensão.
Estávamos tipo: "Que m...!" Não posso dizer isso.
Sim, era assustador.
(Risos)
CA: E não era só produzir conteúdo novo.
Se entendi bem, com isso vocês introduziram a ideia
de assistir até cansar.
Não era assim: "Vamos produzir esses episódios e criar empolgação"...
Bum! Tudo de uma vez.
E essa forma de consumo não tinha sido testada.
Por que se arriscaram?
RH: Bem, nós crescemos distribuindo DVDs.
E havia séries e coletâneas em DVD.
Todos nós tínhamos a experiência de assistir aos melhores conteúdos da HBO
em DVD: próximo episódio, próximo episódio.
E foi isso que nos fez pensar:
uau, com conteúdo em episódios, especialmente os serializados,
é muito poderoso ter todos os episódios de uma vez só.
Isso é algo que a TV linear não consegue fazer.
Então essas duas coisas foram muito positivas.
CA: Então esse cálculo funcionou tão bem
que uma hora gasta assistindo a "House of Cards"
era mais lucrativa para vocês
que uma hora assistindo a conteúdo licenciado de outros?
RH: Sabe, como trabalhamos por assinatura, não precisamos mapear a esse nível.
Então é realmente questão de fortalecer a marca,
para que mais pessoas queiram assinar.
E "House of Cards" fez isso, sem dúvida,
porque na época muitas pessoas falavam sobre isso
e associavam aquela marca conosco,
enquanto "Mad Men", um ótimo show da AMC,
não era associado à Netflix,
mesmo ao ser assistido no Netflix.
CA: Então vocês incluíram todas essas séries notáveis,
"Narcos", "Jessica Jones", "Orange is the New Black", "The Crown",
"Black Mirror", minha favorita,
"Stranger Things" e outras.
E então, para o próximo ano,
o nível de investimento que estão planejando em conteúdo novo
não é US$ 100 milhões.
É quanto?
RH: Em torno de US$ 8 bilhões em todo o mundo.
E não é suficiente.
Há tantos programas ótimos em outras redes.
Então temos um longo caminho pela frente.
CA: Mas US$ 8 bilhões...
isso é muito mais que qualquer outro administrador de conteúdo, neste momento?
RH: Não, a Disney está nesse patamar,
e se eles adquirirem a Fox, serão ainda maiores.
Então, realmente, isso ocorre globalmente,
e não é tanto quanto parece.
(Risos)
CA: Mas, claramente, vendo Barry Dillers e outros do mercado da mídia,
parece que essa empresa veio do nada
e realmente revolucionou o mercado.
Como se um dia a Blockbuster dissesse:
"Vamos fazer vídeos da Blockbuster",
e seis anos depois fosse grande como a Disney.
Quero dizer, isso nunca teria acontecido e, ainda assim, aconteceu.
RH: Essa é a droga com a internet, ela se move rapidamente, sabe?
Tudo ao nosso redor se move rapidamente.
CA: Quero dizer, deve haver algo não usual na cultura da Netflix
que permite que seja tão audaciosa, não vou dizer "imprudente",
audaciosa, decisões muito bem pensadas.
RH: Sim, absolutamente.
Nós tivemos uma vantagem, nascemos do DVD
e sabíamos que ele seria temporário.
Ninguém achou que ficaríamos 100 anos enviando discos.
Então você fica paranoico em relação ao que vem a seguir,
e isso faz parte do caráter de base,
e preocupa-se realmente com o que vem a seguir.
Então essa é uma vantagem.
E nossa cultura é muito ampla em relação à liberdade e responsabilidade.
Me orgulho de tomar o mínimo possível de decisões em um trimestre.
E estamos cada vez melhores nisso.
Algumas vezes passo um trimestre inteiro
sem tomar nenhuma decisão.
(Risos)
(Aplausos)
CA: Mas há algumas coisas realmente surpreendentes com seus funcionários.
Por exemplo, olhei uma pesquisa.
Parece que os funcionários da Netflix, comparados com seus colegas,
são basicamente os mais bem pagos por serviços equivalentes.
E os que menos querem sair.
E se pesquisarmos no Google sobre o "culture deck" da Netflix,
vemos uma lista surpreendente de advertências a seus empregados.
Fale sobre algumas delas.
RH: Bem, em minha primeira empresa, éramos obcecados pelo processo.
Isso foi na década de 1990.
E sempre que alguém cometia um erro,
tentávamos estabelecer um processo
para garantir que aquele erro não aconteceria de novo.
Uma orientação muito reativa.
E o problema é que tentamos tornar o sistema à prova de imbecis.
E por fim só imbecis queriam trabalhar lá.
Então, claro, o mercado mudou,
no caso foi de C++ para Java, mas sempre há alguma mudança,
e a empresa não conseguiu se adaptar
e foi adquirida por nosso maior concorrente.
Então, com a Netflix, eu estava muito focado em não ter processos,
mas sem ter o caos.
Então desenvolvemos todos esses mecanismos:
pessoas altamente talentosas, alinhamento,
falar abertamente, compartilhar informação...
internamente as pessoas ficam espantadas com tanta informação:
todas as estratégias centrais, etc.
Somos tipo uma "anti-Apple". Sabe como eles compartimentam tudo?
Fazemos o contrário: todos têm todas as informações.
Com isso tentamos construir um senso de responsabilidade nas pessoas
e a habilidade de fazer coisas.
Fiquei sabendo agora que grandes decisões são tomadas o tempo todo,
não sabia disso, o que é ótimo.
E em geral elas são boas.
CA: Então você acorda e fica sabendo pela internet.
RH: Às vezes.
CA: "Oh, acabamos de estrear na China!"
RH: Bem, essa seria uma das grandes.
CA: Mas você permite que os funcionários determinem seu período de férias e...
É só um...
RH: Claro, isso é bem simbólico, as férias,
porque a maioria das pessoas faz isso na prática, de qualquer forma.
Mas sim, há muita liberdade.
CA: E coragem, você pede isso como um valor fundamental.
RH: Sim, queremos que as pessoas digam a verdade.
E dizemos: "Discordar em silêncio é desleal".
Não é legal deixar passar alguma decisão sem dar seu palpite
e, tipicamente, registrá-lo.
E estamos bem focados em obter boas decisões
através do debate que sempre ocorre.
E tentamos que ele não seja intenso, do tipo gritar uns com os outros...
nada desse tipo.
É realmente a curiosidade movendo as pessoas.
CA: Vocês parecem ter outra arma secreta na Netflix,
uma vasta e valiosa coleção de dados,
uma expressão que ouvimos bastante esta semana.
Vocês em geral adotam pontos de vista surpreendentes
em relação à construção de algoritmos inteligentes na Netflix.
Você já abriu seu algoritmo para o mundo e disse:
"Ei, alguém consegue fazer melhor do que essa recomendação que temos?
Se conseguir, pagamos US$ 1 milhão".
Você pagou US$ 1 milhão a alguém, porque era 10% melhor que o seu.
RH: Isso mesmo.
CA: Foi uma boa decisão? Você faria isso de novo?
RH: Sim, foi muito empolgante, na época, foi por volta de 2007.
Mas não fizemos isso de novo.
Claro, é uma ferramenta muito especializada.
Pense nisso como um golpe de sorte no momento oportuno,
mais do que uma regra geral.
Nós investimos muito nos algoritmos,
para apresentar o conteúdo correto para as pessoas corretas
e tentar deixá-lo fácil e divertido de explorar.
CA: E há alguns anos, vocês deram uma guinada realmente interessante.
Vocês costumavam perguntar às pessoas: "Aqui estão dez filmes. O que você acha?
Quais são seus preferidos?"
E então tentavam casar esses filmes com recomendações para os próximos.
E então vocês mudaram.
Fale sobre isso.
RH: Claro.
Todos davam cinco estrelas para "A Lista de Schindler",
e três para "Zerando a Vida", do Adam Sandler.
Mas, na verdade, ao olhar o que assistiam,
era quase sempre Adam Sandler.
Então, quando somos metacognitivos em relação à qualidade ao dar uma nota,
é como se fosse nosso "eu ideal".
E funciona bem melhor, para agradar as pessoas,
olhar para as escolhas que elas realmente fazem,
suas preferências reveladas pelo quanto elas apreciam pequenos prazeres.
CA: Certo, quero falar um pouco sobre isso,
porque isso me soa muito importante
não só para a Netflix, para a internet como um todo.
A diferença entre os valores aspiracionais
e os valores revelados.
Você, brilhantemente, não deu muita atenção ao que as pessoas disseram,
você observou o que elas fizeram e descobriu coisas como:
"Nossa, nunca pensei que eu iria gostar de um programa sobre receitas horríveis,
chamado 'Nailed It!'"
RH: "Nailed It!" Isso mesmo.
CA: É hilário, mas eu jamais teria pensado naquilo.
Mas não há riscos
se essa abordagem de apostar só nos valores revelados for muito longe?
RH: Bem, nós ficamos felizes em deixar as pessoas alegres.
Às vezes você só quer relaxar e assistir a um programa como "Nailed It!"
Ele é engraçado, não é estressante.
Outras vezes, as pessoas querem ver filmes bem intensos.
"Mudbound: Lágrimas sobre o Mississipi" foi indicado ao Oscar,
é um filme ótimo, muito intenso.
E tivemos mais de 20 milhões de horas de visualizações de "Mudbound",
imensamente mais do que nos cinemas
ou qualquer outra forma de distribuição.
Então, temos alguns doces, sim, mas temos muitas verduras.
E você sabe, se tiver um cardápio variado, você tem uma dieta saudável.
CA: Mas... sim, sem dúvida.
Mas não acontece de os algoritmos afastarem você das verduras
e aproximá-lo dos doces, se não tomar cuidado?
Há pouco tivemos uma palestra sobre como os algoritmos do YouTube,
apenas sendo mais inteligentes,
tendem a direcionar as pessoas a conteúdos mais radicais ou específicos.
Imagino facilmente que os algoritmos do Netflix,
baseando-se apenas nos valores revelados, iriam gradualmente...
RH: Sim, decaírem muito...
CA: Estaríamos todos assistindo pornografia violenta ou algo assim.
Ou algumas pessoas estariam.
Mas como...
(Risos)
Não eu!
Sou filho de um missionário, nem penso nessas coisas.
Mas...
(Risos)
Mas seria possível, certo?
RH: Na prática, você está certo, não se pode confiar nos algoritmos.
É um misto de julgamento e do que apresentamos,
e somos um serviço com curadoria, diferente do Facebook e YouTube,
então temos um conjunto de questões mais fáceis:
quais são os bons filmes e séries que adquirimos?
Mas dentro disso, o algoritmo é uma ferramenta.
CA: Mas como... John Doerr falou recentemente sobre medir o que importa.
Como um negócio, o que importa, eu presumo,
é fundamentalmente aumentar o número de assinantes.
Quero dizer, essa é sua única vantagem.
Se o número de assinantes cresceu por assistirem ao Netflix por mais tempo,
isso vai fazê-los renovar a assinatura?
Ou tem mais a ver com ter programas
que não tomam tanto tempo,
como assistir a toda a temporada de "Nailed It!" ou algo assim?
Mas aprofundando isso, para que pensem:
"Foi enriquecedor, extraordinário,
estou tão feliz por assistir a isso com minha família".
Não há aí uma versão do modelo de negócio
que teria menos conteúdo, mas mais conteúdo impressionante,
possivelmente mais conteúdo inspirador?
RH: E as pessoas escolhem conteúdo inspirador.
Acho que você tem razão, quando falam sobre o Netflix,
falam sobre os programas que as emocionam:
"13 Reasons Why" ou "The Crown".
E esse é um impacto enorme e positivo,
inclusive para o aumento de assinantes que você citou,
esses programas grandes, memoráveis.
Mas queremos oferecer variedade.
Você não quer assistir à mesma coisa todas as noites, por mais que goste;
quer experimentar coisas diferentes.
E não vimos exemplos
de uma decaída para a violência pornográfica.
Em vez disso, temos muitas visualizações em um amplo espectro...
"Black Mirror": estamos filmando a quinta temporada.
E foi um programa com dificuldades quando estava só na BBC.
E com a distribuição por demanda,
é possível fazer programas maiores.
CA: Está me dizendo que as pessoas podem ficar viciadas em seus anjos
tanto quanto em seus demônios.
RH: Sim, e de novo, tentamos não pensar em termos de vício,
pensamos em termos de:
o que você vai fazer com seu tempo e quando quiser relaxar?
Você pode assistir TV, jogar videogames, assistir vídeos no YouTube,
ou assistir ao Netflix.
E se formos tão bons quanto podemos ser e tivermos uma variedade de estilos,
com mais frequência seremos escolhidos.
CA: Mas há pessoas na organização
olhando regularmente os impactos reais
desses algoritmos brilhantes que vocês criaram.
Só pra validar a realidade: "Tem certeza que é nessa direção que queremos ir?"
RH: Sabe, acho que aprendemos.
E precisamos ser humildes e dizer: "Veja, não há ferramenta perfeita".
O algoritmo é uma parte, a forma como contratamos o conteúdo,
nosso relacionamento com as sociedades.
Então podemos olhar para ele de várias formas.
Então, se ficarmos presos em aumentar o número de visualizações
ou o número de assinantes,
dificilmente vamos conseguir crescer e nos tornarmos a empresa que queremos.
Então pense em múltiplas medidas de sucesso.
CA: Falando em algoritmos, surgiram algumas questões:
você estava na diretoria do Facebook,
e acho que você deu alguma mentoria para o Mark Zuckerberg...
O que deveríamos saber sobre Mark Zuckerberg que não sabemos?
RH: Bem, muitos de vocês o conhecem ou já o viram.
Quero dizer, ele é um ser humano fantástico.
Realmente de primeira classe.
E as mídias sociais, essas plataformas, seja YouTube ou Facebook,
estão claramente tentando crescer rapidamente.
E usando todas as novas tecnologias.
Quero dizer, ontem estávamos falando sobre DNA impresso,
e é assim: pode ser fantástico ou pode ser horrível.
E você sabe, qualquer nova tecnologia...
quando a televisão se popularizou nos EUA na década de 1960,
era chamada de "imenso desperdício",
e dizia-se que a televisão iria deteriorar a mente de todos.
Acontece que a mente de todos ficou bem.
Houve alguns ajustes,
mas pense nisso como... ou eu penso nisso como:
todas as novas tecnologias têm prós e contras.
E, nas redes sociais, estamos recém entendendo isso.
CA: Qual é a prioridade, para a diretoria do Facebook,
de realmente encaminhar algumas dessas questões?
Ou na verdade é a crença
de que a empresa tem sido criticada de forma totalmente injusta?
RH: Ah, não é totalmente injusta.
E o Mark está conduzindo a tarefa de corrigir o Facebook.
Ele é muito fervoroso em relação a isso.
CA: Reed, quero falar sobre outra paixão sua.
Quero dizer, você se deu muito bem com a Netflix, você é um bilionário,
e gastou muito tempo e, sem dúvida, dinheiro, em educação.
RH: Sim.
CA: Por que essa paixão e o que está fazendo em relação a ela?
RH: Quando saí da faculdade, eu dava aula de matemática no ensino médio.
Então, quando fui para os negócios e me tornei um filantropo,
acho que fui atraído pela educação
e tentei fazer a diferença nessa área.
E a principal coisa que percebi
foi que os educadores querem trabalhar com outros educadores
e criar diversos ambientes únicos para as crianças.
Precisamos de muito mais variedade no sistema educacional, do que temos,
e muito mais organizações centradas nos educadores.
Então o complicado, agora nos EUA,
é que a maioria das escolas tem uma diretoria local.
E ela precisa atender todas as necessidades da comunidade,
e, na verdade, o que precisamos é de muito mais variedade.
Então nos EUA há um modelo de escola pública
chamado de escola "charter", dirigida por ONGs.
E isso me chama a atenção,
podemos ter escolas dirigidas por ONGs,
mais focadas na missão, dando suporte aos educadores.
Estou na diretoria da escola charter KIPP,
uma das maiores redes.
São 30 mil crianças por ano recebendo uma educação muito estimulante.
CA: Me dê uma ideia de como uma escola deveria ser.
RH: Depende da criança.
Pense assim: com múltiplas crianças, todo tipo de necessidade precisa ser atendida,
então não há um modelo.
Você quer poder escolher, de acordo com seu filho e com o que ele precisa.
Mas elas deveriam ser muito centradas no educador e interessantes, estimulantes,
todo esse tipo de coisas.
E essa ideia de 30 crianças no quinto ano,
todas aprendendo a mesma coisa ao mesmo tempo,
é claramente um retrocesso industrial.
Mas mudar isso, com a atual estrutura de governo,
é superdifícil.
Mas o que essas escolas inovadoras e sem fins lucrativos estão fazendo
é ampliar os limites, deixar as crianças experimentarem novas coisas.
Então pense no fato de não terem fins lucrativos como uma reforma de governo
para possibilitar mudanças educacionais.
CA: Às vezes a crítica é que as escolas charter,
intencionalmente ou não,
sugam recursos do sistema de escolas públicas.
Devemos nos preocupar com isso?
RH: Bem, há escolas públicas.
Quero dizer, há diversos tipos de escolas públicas.
E se você olhar para as charters como um todo,
elas atendem crianças de baixa renda.
Se uma criança de alta renda se meter em problemas,
os pais a colocam em uma escola particular
ou mudam de bairro.
E as famílias de baixa renda em geral não têm essas escolhas.
Como a KIPP,
80% das crianças tem baixa renda, com almoço de graça ou subsidiado.
E o número de egressos da KIPP entrando na faculdade é fantástico.
CA: Reed, há alguns anos você assinou o "Giving Pledge",
você está comprometido a doar mais da metade da sua fortuna
durante sua vida.
Posso, atrevidamente, perguntar quanto você investiu em educação
nos últimos anos?
RH: Não tenho certeza de quanto, algumas centenas de milhões de dólares,
mas continuamos a investir e...
(Aplausos)
Obrigado.
(Aplausos)
Honestamente, por um tempo tentei me dedicar à política,
trabalhando para o John Doerr.
E apesar de amar trabalhar para o John, eu não me dou bem na política.
Eu amo os negócios, amo competir.
Amo enfrentar a Disney e a HBO.
(Risos)
Isso me mantém em movimento.
E hoje faço isso para realmente aumentar o valor da Netflix,
o que me permite assinar mais cheques para as escolas.
Então, por hora, é a vida perfeita.
CA: Reed, você é uma pessoa notável, você transformou nossa vida
e a vida de muitas crianças.
Muito obrigado por vir ao TED.
(Aplausos)
Крис Андерсон: Я уже давно поражаюсь и восхищаюсь
особенностями компании Netflix.
Она полна сюрпризов.
Один из них случился примерно шесть лет назад.
Тогда компания вполне хорошо себя чувствовала,
но была просто сервисом потокового видео
для фильмов и передач, созданных другими.
Ты убедил инвесторов с Уолл Стрит, что был прав,
радикально изменив направление с отправки DVD-дисков по почте
на потоковое видео.
Вы росли как на дрожжах,
получив шесть миллионов подписчиков и хорошие темпы роста,
и всё же ты выбрал
тот момент для поистине судьбоносного решения.
Что ты тогда решил и что тебя к этому подтолкнуло?
Рид Хастингс: Сети кабельного телевидения
всегда начинают с чужого контента
и затем выходят на уровень съёмки собственных фильмов.
То есть мы знали, как это обычно бывает.
Мы уже пытались двигаться в сторону съёмок в 2005 году,
когда мы только рассылали DVD и покупали фильмы на фестивале Сандэнс.
Малышку Шерри с Мэгги Джилленхол мы выпустили на DVD —
мы были небольшой студией.
Но это не сработало, так как у нас не было размаха.
И затем, как ты и сказал, в 2011 году
Тед Сарандос, мой партнёр в Netflix, отвечающий за контент,
загорелся «Карточным домиком».
Тогда это составило 100 миллионов долларов,
это была фантастическая инвестиция,
и это была конкуренция с HBO.
Это действительно был прорыв, за который он тут же зацепился.
КА: Но это был значительный процент от выручки компании
в то время.
Как ты мог быть уверен, что на это стоило пойти?
Если бы ты ошибся,
это могло стать губительно для компании.
РХ: Да, мы не были уверены. В этом и есть вся загвоздка.
Мы были словно: «Б...!» — Я не могу этого произнести.
Да, было страшно.
(Смех)
КА: Ты не просто создавал новый контент.
Насколько я понимаю, вы также
ввели идею запойного просмотра.
Это не было как: «Мы снимем пару эпизодов и нарастим интерес»,
а бум! — всё за один раз.
Такой режим потребителя не тестировался ранее.
Почему ты пошёл на такой риск?
РХ: Мы же выросли на доставке DVD.
И были сериалы, комплекты дисков DVD.
У каждого из нас был опыт просмотра лучшего контента от HBO,
но с DVD — просмотр одного эпизода за другим.
Это и навело нас на мысли
с эпизодическим контентом, особенно в случае сериалов,
ведь настолько классно иметь все эпизоды сразу.
Обычное телевидение на это не способно.
Оба этих фактора повлияли положительно.
КА: Отразилось ли это как-то на цифрах,
что, допустим, час просмотра «Карточного домика»
был для вас выгоднее,
чем час просмотра чьего-то лицензионного контента?
РХ: Так как мы работаем по подписке, нам это не нужно мониторить.
Цель — усовершенствование позиции бренда,
чтобы больше людей захотели присоединиться.
«Карточный домик» внёс свой вклад,
потому что люди много о нём говорили
и связывали этот бренд с нами,
тогда как «Безумцы» — отличный сериал производства AMC —
не связывали с Netflix,
даже если смотрели его на Netflix.
КА: Итак, вы добавили все эти замечательные сериалы:
«Наркос», «Джессика Джонс», «Оранжевый — хит сезона», «Корона»,
«Чёрное зеркало» — мой любимый —
«Очень странные дела» и так далее.
В предстоящем году
размер инвестиций, который вы собираетесь вложить,
составляет не 100 миллионов.
А сколько?
РХ: Примерно восемь миллиардов долларов по всему миру.
И этого недостаточно.
На других площадках очень много отличных сериалов.
Нам ещё многое предстоит.
КА: Но восемь миллиардов — это гораздо больше,
чем у любого другого контент-провайдера на данный момент?
РХ: Нет, Дисней того же порядка,
и если они смогут приобрести Fox, они станут ещё больше.
Это же всё распределяется глобально,
так что это не так много, как кажется.
(Смех)
КА: Но начиная от Барри Диллера и других в медиабизнесе,
кажется, что из ниоткуда
всплывает компания и делает революцию в бизнесе.
Это как если бы Blockbuster однажды сказали:
«Мы будем делать свои Blockbuster фильмы»
и затем, шесть лет спустя, достигли масштабов Disney.
Этой истории могло бы и не быть, но она всё же произошла.
РХ: Это и беда в Интернете — он быстро меняется.
Всё вокруг нас мчится с огромной скоростью.
КА: Должно быть что-то необычное в культуре Netflix,
что позволило вам принять такие смелые — не скажу «безумные» —
смелые, хорошо обдуманные решения.
РХ: Да, конечно.
У нас было одно преимущество, что мы начинали с DVD
и знали, что это будет временно.
Никто и не думал, что мы будем рассылать диски 100 лет.
И тогда назревает паранойя, а что же дальше?
Это часть предпринимательской жилки —
по-настоящему думать о том, что предстоит.
В этом наше преимущество.
А с культурной точки зрения
это сказывается на свободе и ответственности.
Я горжусь тем, что принимаю как можно меньше решений за квартал.
Мы усовершенствуемся.
Бывает, что могу протянуть и весь квартал
без особых решений.
(Смех)
(Аплодисменты)
КА: У меня есть любопытные факты о ваших сотрудниках.
Например, я подсмотрел в одном опроснике.
Похоже, что у работников Netflix, если сравнивать с другими,
самые высокие зарплаты на аналогичных позициях.
И они меньше всех хотят уйти.
Если погуглить свод правил для работников Netflix,
то увидишь лист удивительных наставлений вашим сотрудникам.
Расскажи немножко об этом.
РХ: Моя первая компания — мы были одержимы процессом.
Это были 1990-е.
Каждый раз, когда кто-то совершал ошибку,
мы старались наладить процесс,
чтобы эта ошибка не повторилась —
такая полупроводниковая модель.
Проблема была в том, что мы хотели обезопасить себя от неумёх.
А в конце концов, только они и хотели у нас работать.
Затем рынок изменился — в этом случае от C++ к Java.
Всегда есть изменения.
Компания не смогла адаптироваться,
она была куплена нашим крупнейшим конкурентом.
Так что с Netflix я сфокусировался на том, как отойти от модели конвейера
и не устроить хаос.
Затем мы разработали все эти механизмы,
очень талантливые люди, регулирование,
говорить открыто, делиться информацией —
внутри компании люди потрясены количеством информации —
все ключевые стратегии и т.д.
Мы как «анти-Apple» — ты знаешь, как они всё разделяют?
Мы же наоборот: каждый имеет доступ ко всей информации.
Мы стараемся развить в людях ответственность
и способность что-то делать.
Я сейчас узнаю о прекрасных решениях, которые происходят постоянно,
о которых до этого не слышал, и это великолепно.
Чаще всего они успешны.
КА: Ты просыпаешься и читаешь о них в интернете.
РХ: Иногда.
КА: «О, мы только что вторглись в Китай!»
РХ: Да, ну это уже слишком.
КА: Но ты разрешаешь сотрудникам самим назначать себе отпуск, и...
Это просто...
РХ: Конечно, с отпуском — это чисто символически,
так как это нормальная практика для большинства людей.
Но да, мы предоставляем много свободы.
КА: И смелость как фундаментальную ценность.
РХ: Да, мы хотим, чтобы люди говорили правду.
Мы говорим: «Не соглашаться молча — значит предавать».
Мы не поощряем принятия решений без того, чтобы каждый по его поводу высказался,
обычно в письменном виде.
Мы очень сосредоточены на получении стóящих решений
во время часто устраиваемых дебатов.
Мы стараемся не делать их очень напряжёнными, не кричим друг на друга —
ничего такого.
Людьми просто движет любопытство.
КА: У вас в Netflix есть ещё одно секретное оружие,
это целый кладезь данных —
выражение, которое мы много раз слышали на этой неделе.
Ты часто удивлял своей позицией
по отношению к построению умных алгоритмов в Netflix.
Однажды ты открыл доступ к своему алгоритму
и сказал: «Может ли кто-то написать рекомендации лучше?
Если да, мы заплатим миллион долларов».
Ты заплатил кому-то миллион долларов,
так как их алгоритм был на 10 % лучше, чем ваш.
РХ: Точно.
КА: Это было хорошим решением? Ты бы это повторил?
РХ: Да, это было очень захватывающе в то время — шёл 2007 год.
Но больше мы такого не повторяли.
Так что это очень особенный инструмент.
Считай это больше успехом в подходящее время,
чем нашим обычным подходом.
Мы вложились в алгоритмы,
чтобы нужный контент доходил до нужных людей
и чтобы было приятно и просто в нём искать.
КА: Вы совершили довольно интересный переход
несколько лет назад.
Раньше вы спрашивали людей: «Вот 10 фильмов. Что вы думаете?
Какой из них вам больше нравится?»
Затем сопоставляли эти фильмы с рекомендациями.
Затем вы отошли от этого.
Расскажи об этом.
РХ: Конечно.
Каждый ставил пять звёзд «Списку Шиндлера»,
а затем три звезды «Всё по-новому» Адама Сэндлера.
Но на деле, когда видишь их список просмотренного,
то это почти всегда фильмы с Адамом Сэндлером.
Получается, что под влиянием наших метапознаний о качестве мы оцениваем
как бы с позиции нашего возвышенного «я».
А радовать людей получается лучше,
если исходить из их реального выбора,
их явных предпочтений, того, от чего они просто получают удовольствие.
КА: Давай поговорим немного об этом,
потому что меня это поражает не только в Netflix,
но и в Интернете в целом.
Разница между желаемыми ценностями
и действительными ценностями.
Ты блестяще игнорировал то, что люди говорили,
а смотрел на то, что они делали, и обнаруживал вещи вроде:
«Боже мой, я никогда не думал, что полюблю шоу об ужасных рецептах
под названием "Nailed It!"».
РХ: Да, «Nailed It!» [Сварганил!].
КА: Уморительно. Я никогда бы и не подумал об этом.
Но нет ли тут риска,
что этот метод реальных ценностей зайдёт слишком далеко?
РХ: Нас радует, когда мы делаем людей счастливыми.
Иногда им хочется просто отдохнуть и посмотреть шоу типа «Nailed It!».
Оно весёлое и не напрягает.
Иногда люди хотят посмотреть более содержательные фильмы.
«Ферма "Мадбаунд"» был номинирован на Оскар —
великолепный и очень сильный фильм.
У нас уже более 20 миллионов часов просмотра «Фермы "Мадбаунд"»,
что значительно больше, чем просто в кинотеатрах
или через других прокатчиков.
Так что у нас есть и сладости, и брокколи.
Если хорошо смешать, то получишь здоровую диету.
КА: Но — да, это так.
Но разве алгоритмы не уводят от брокколи
в сторону сладостей,
если не быть осторожным?
У нас только что был разговор о том,
что всё более умные алгоритмы на YouTube
направляют пользователя в сторону более радикального или специфического контента.
Легко представить, что алгоритмы Netflix,
основываясь на реальных ценностях, могут постепенно...
РХ: Да, скатиться до базовых...
КА: Мы все будем смотреть жёсткую порнографию или ещё что-то.
Ну, некоторые будут смотреть.
Но, как...
(Смех)
Не я!
Я невинное дитя миссионера, я даже не думаю о таких вещах.
Но...
(Смех)
И всё же, возможно ли такое?
РХ: На практике, ты прав, нельзя полагаться только на алгоритмы.
Это комплекс суждений и того, что мы доносим,
и мы — курируемый проект,
в отличие от Facebook и YouTube,
так что у нас более простые заботы,
вроде: Какие классные фильмы и сериалы нам приобретать?
Для этого алгоритм служит инструментом.
КА: Джон Доерр только что говорил об измерении того, что важно.
Я полагаю, что в бизнесе важен,
в основном, прирост подписчиков.
В этом ваше уникальное преимущество.
Важно ли для прироста подписчиков только время, проведённое на Netflix,
что заставляет их снова подписаться?
Или же важнее иметь такие шоу,
которые могут и не поглощать столько времени,
сколько, скажем, просмотр всего сезона «Nailed It!»?
Но если проникнуться ими, то думаешь:
«Это было содержательно и необычно,
я так рад, что посмотрел это с семьёй».
Разве нет такой бизнес-модели,
где контента меньше, но он более качественный
и даже, возможно, более возвышающий?
РХ: И люди выбирают этот возвышающий контент.
Ты прав, когда люди говорят о Netflix,
они говорят о сериалах, которые их тронули:
«13 причин почему» или «Корона».
Это огромное и позитивное влияние,
даже для прироста подписчиков,
и есть эти несколько больших и незабываемых сериалов.
Но мы хотим предлагать разнообразие.
Ты не захочешь смотреть одно и то же каждый вечер, даже если очень нравится;
ты хочешь что-нибудь новенькое.
И до сих пор мы не наблюдали, скажем,
скатывания к жёсткой порнографии, которую ты привёл в пример.
Наоборот, у нас отличные просмотры по всему спектру:
«Чёрное зеркало» — мы снимаем сейчас пятый сезон.
И этот сериал не был успешным, когда был только на BBC.
С распространением по запросу
можно сделать проекты более популярными.
КА: Ты утверждаешь, что люди могут пристраститься
и к ангелам, и к демонам.
РХ: Да, но мы не считаем это пристрастием,
мы думаем об этом как:
чему ты посвятишь своё время и когда ты хочешь отдохнуть?
Ты можешь посмотреть телепрограмму, поиграть в видеоигры, посмотреть YouTube
или посмотреть Netflix.
Если мы настолько хороши и подходим для любого настроения,
то чаще всего люди выберут нас.
КА: Но у вас в компании есть люди,
которые отслеживают реальное влияние
созданных вами блестящих алгоритмов.
Просто для проверки реальности.
«Уверены ли мы, что нам нужно это направление?»
РХ: Мы учимся.
Нужно быть скромным и говорить: «Нет идеального инструмента».
Алгоритм — всего лишь часть того, как мы вводим контент,
наши отношения с обществом.
Есть много способов, которыми нужно пользоваться.
Если застреваешь на «Давайте увеличим количество просмотров»
или «Увеличим число подписчиков»,
то маловероятно, что удастся вырасти и стать большой компанией.
Так что считай это разными измерениями успеха.
КА: Говоря об алгоритмах, вызвавших вопросы:
ты был в совете Facebook,
и вроде бы ты был ментором Марка Цукерберга.
Что нам следует о нём знать, того, что люди ещё не знают?
РХ: Многие из вас знают или видели его.
Он удивительный человек.
Первоклассный.
И такие социальные платформы, как YouTube или Facebook,
стараются вырасти очень быстро.
Мы видим это во всех новых технологиях.
Вчера мы говорили о напечатанной ДНК,
и это двояко: может быть великолепно, а может и ужасающе.
Знаешь, все новые технологии...
когда телевидение впервые стало популярным в 1960 годах в США,
его называли «бескрайней пустошью»
и что оно опустошит разум каждого.
Вышло, что с разумом у всех всё в порядке.
Были кое-какие поправки,
но думайте об этом так — то есть я так думаю, —
что новые технологии имеют свои плюсы и минусы.
В случае соцсетей нам это становится ясно.
КА: Насколько приоритетно в совете Facebook
реально решать проблемы?
Или существует убеждение,
что компанию совершенно несправедливо критикуют?
РХ: Конечно, не совсем несправедливо.
Марк возглавляет работу по исправлению Facebook.
И он горит этой идеей.
КА: Рид, я хочу поговорить ещё об одном твоём увлечении.
Ты преуспел в Netflix, ты миллиардер
и тратишь много времени и, конечно же, денег на образование.
РХ: Да.
КА: Почему ты этим увлёкся и что именно ты делаешь?
РХ: После колледжа я работал учителем математики в школе.
Когда позже ушёл в бизнес и стал филантропом,
я также тяготел к образованию
и старался что-то изменить в этой сфере.
Главное, что я заметил, —
учителя хотят работать с другими прекрасными учителями
и создавать уникальную среду для детей.
Нам нужно гораздо больше разнообразия в системе,
чем то, что у нас есть,
и больше организаций, направленных на педагогов.
Дело в том, что сейчас в США
во главе многих школ стоит местный школьный совет.
Он должен отвечать всем нуждам местного сообщества,
и поэтому нам нужно больше разнообразия.
В США один из вариантов школы —
чартерная школа, управляемая некоммерческими организациями.
Я обратил внимание,
что если школой управляют некоммерческие организации,
они более сосредоточены на миссии, они поддерживают своих педагогов.
Я состою в совете KIPP чартерных школ,
это одна из самых больших сетей.
30 000 детей в год получают хорошее образование.
КА: Опиши мне, как должна выглядеть школа.
РХ: Зависит от ребёнка.
Понимаешь, у каждого ребёнка различные нужды,
которые нужно удовлетворить,
так что нет единого шаблона.
Тебе хотелось бы, чтобы был выбор,
учитывающий твоего ребёнка и его потребности.
Школы должны быть нацелены на развитие любознательности, жажды познания
и подобных вещей.
А ситуация, когда в пятом классе 30 детей
и все в одно время учат одно и то же, —
явный возврат в эпоху индустриализации.
Но изменить это при нашей государственной структуре
безумно сложно.
А такие инновационные, частные школы раздвигают границы,
позволяя детям пробовать новые вещи.
Считай, что это реформа управления,
некоммерческого,
чтобы изменить структуру образования.
КА: Иногда поступает критика, что чартерные школы —
намеренно или нет —
высасывают деньги из бюджета государственных школ.
Должны ли мы беспокоиться на этот счёт?
РХ: Ну, это же государственные школы.
Существуют различные виды государственных школ.
Если рассматривать чартерные школы в общем,
они обслуживают детей из малоимущих семей.
Если ребёнок из богатой семьи попадёт в неприятность,
родители пристроят его в частную школу
или просто переедут.
А у бедных семей обычно нет таких возможностей.
В KIPP — 80 % детей из бедных семей, бесплатные или дешёвые обеды.
И после KIPP дети отлично поступают в колледжи.
КА: Рид, ты несколько лет назад подписал Клятву дарения,
ты обязан отдавать более половины своего состояния
на протяжении своей жизни.
Могу ли я нагло спросить сколько ты уже инвестировал в образование
за последние годы?
РХ: Несколько миллиардов, не знаю сколько точно,
но мы продолжаем инвестировать и...
(Аплодисменты)
спасибо всем...
(Аплодисменты)
Честно, какое-то время я пытался заняться политикой,
работая на Джона Доэрра.
Хотя я любил работать на него, но не смог преуспеть в политике.
Я обожаю бизнес, обожаю соперничать.
Я обожаю идти против Disney и HBO.
(Смех)
Это заставляет меня продолжать.
Сейчас я делаю это для увеличения ценности Netflix,
что позволяет выписывать больше чеков в школы.
На данный момент такая жизнь прекрасна.
КА: Рид, ты удивительный человек, ты изменил наши жизни
и жизни многих детей.
Огромное спасибо, что пришёл на TED.
(Аплодисменты)
คริส แอนเดอร์สัน: เป็นเวลานานมาแล้ว ที่ผมทั้งหลงใหลและประหลาดใจ
ไปกับแง่มุมต่าง ๆ ของเน็ตฟลิกซ์
คุณทำสิ่งเกินคาดไว้มากมาย ผมขอพูดอย่างนั้น
หนึ่งในสิ่งเกินคาดเหล่านั้น ผมคิดว่าเมื่อประมาณ 6 ปีมาแล้ว
ในตอนนั้นบริษัทกำลังไปได้ดีมาก
แต่คุณยังเป็นแค่ผู้ให้บริการถ่ายทอดเนื้อหา
ทั้งภาพยนตร์และรายการโทรทัศน์ของผู้อื่น
คุณได้พิสูจน์กับวงการลงทุน ว่าคุณมาถูกทาง
ในการเปลี่ยนธุรกิจ จากการส่งแค่แผ่นดีวีดี
ไปเป็นการถ่ายทอดเนื้อหาออนไลน์
และคุณเติบโตอย่างรวดเร็ว
ในตอนนั้นคุณมีสมาชิกถึง 6 ล้านคน และมีการเติบโตที่แข็งแกร่ง
แต่คุณก็เลือกช่วงเวลานั้น
ในการตัดสินใจครั้งสำคัญยิ่ง ชนิดเอาบริษัทเป็นเดิมพัน
การตัดสินใจนั้นคืออะไร และอะไรเป็นแรงจูงใจให้ทำอย่างนั้นครับ
รีด ฮาสติ้งส์: ผู้ประกอบธุรกิจ เครือข่ายเคเบิลทีวีในยุคที่ผ่านมา
เริ่มจากการใช้เนื้อหาของผู้อื่น
และเติบโตผ่านการ ผลิตเนื้อหาของตนเอง
เราเห็นแนวคิดนี้มาสักพักแล้ว
และเราได้พยายามเริ่มสร้างเนื้อหา ของเราเองตั้งแต่ปี 2005
ครั้งนั้นเรายังมีแค่ดีวีดี เราซื้อภาพยนตร์จาก Sundance
แมกกี้ จิลเลนฮาล "เชอรี่เบบี้" คือสิ่งที่นำเสนอด้วยดีวีดี
เราเป็นสตูดิโอขนาดเล็ก
แต่มันไม่ได้ผล เพราะเราเล็กเกินไป
และอย่างที่คุณกล่าว ในปี 2011
เท็ด ซารานดอส คู่หูผมที่เน็ตฟลิกซ์ ซึ่งดูแลเนื้อหา
ตื่นเต้นมากกับ "เฮ้าส์ออฟคาร์ดส์"
ในขณะนั้น มันใช้ทุนสร้าง 100 ล้านเหรียญ
เป็นการลงทุนที่วิเศษมาก
ถึงกับแข่งกับเอชบีโอได้เลย
เรื่องนั้นนับเป็นพัฒนาการครั้งใหญ่ ที่เขาทำได้อย่างถูกต้องพอดี
คริส: มันสร้างรายได้เป็นสัดส่วนสำคัญ ให้กับบริษัทเลยทีเดียว
ในตอนนั้น
คุณมั่นใจได้อย่างไร ว่านั่นคือสิ่งที่คุ้มค่า
เพราะถ้ามันผิดพลาด
ก็อาจจะทำให้บริษัท เสียหายอย่างหนักได้เลย
รีด: จริง ๆ แล้วเราไม่มั่นใจเลย เป็นความกดดันอย่างใหญ่หลวง
พวกเราลุ้นกันมาก
ครับ มันน่ากลัว
(เสียงหัวเราะ)
คริส: นั่นไม่ใช่แค่การสร้างเนื้อหาใหม่
ถ้าผมเข้าใจถูกต้อง นั่นคือการ
นำเสนอแนวคิด การรับชมอย่างไม่หยุดพัก
ไม่ใช่แค่ "เราจะสร้างชุดเนื้อหาที่สุดยอด"
แต่ ตูม! ทำทั้งหมดรวดเดียวเลย
ขณะที่วิธีการรับชมของผู้บริโภค แบบนั้นยังไม่เคยถูกทดสอบ
ทำไมคุณถึงกล้าเสี่ยงอย่างนั้น
รีด: เราเติบโตมากับการส่งแผ่นดีวีดี
ซึ่งมีทั้งซีรีส์และการจัดชุดพิเศษ
พวกเราทุกคนมีประสบการณ์รับชม สุดยอดเนื้อหาจากเอชบีโอ
ผ่านทางดีวีดี ติด ๆ กัน หลาย ๆ ตอน
ซึ่งกลายเป็นจุดเปลี่ยนที่ทำให้เราฉุกคิด
คุณรู้ไหมว่าเนื้อหาที่เป็นตอน ๆ โดยเฉพาะซีรีส์
จะทรงพลังมาก หากรับชมได้ทั้งหมดในคราวเดียว
ซึ่งเป็นสิ่งที่โทรทัศน์ปกติทำไม่ได้
ทั้งสองประเด็นนั้นทำให้ การตอบรับดีมาก
คริส: แล้วผลออกมาเป็นตัวเลข ชัดเจนทันทีเลยไหมครับ
ว่าจำนวนชั่วโมงที่มีการรับชม เนื้อหาที่ผลิตเอง เช่น "เฮ้าออฟคาร์ดส์"
สามารถสร้างกำไรให้คุณได้มากกว่า
การซื้อเนื้อหาของคนอื่นมาฉาย
รีด: เราเป็นระบบสมาชิก จึงไม่ได้เก็บข้อมูลลึกขนาดนั้น
ที่จริงแล้วมันเป็นการสร้าง ตราสินค้าให้แข็งแกร่งขึ้น
เพื่อให้ผู้คนอยากสมัครสมาชิกมากขึ้น
ซึ่ง "เฮ้าออฟคาร์ดส์" ทำได้ตามนั้นเลย
เพราะผู้คนจำนวนมากจะพูดถึงมัน
และเชื่อมโยงชื่อนั้นมาถึงเรา
ขณะที่เรื่อง "แมดเม็น" สุดยอดซีรีย์ของค่าย ACM ที่เรานำมาฉาย
ผู้ชมไม่รู้สึกเชื่อมโยงกับเน็ตฟลิกซ์
แม้ผู้ชมจะรับชมผ่านเน็ตฟลิกซ์
คริส: คุณจึงผลิตสุดยอดซีรีส์เหล่านี้ขึ้นมา
"นาร์โคส์" "เจสซีกา โจนส์" "ออเรนจ์อีสเดอะนิวแบล็ก" "เดอะคราวน์"
"แบล็กมิลเรอร์" ซึ่งผมชื่นชอบส่วนตัว
"เสตรนเจอร์ธิงส์" และอื่น ๆ
และในปีนี้
ขนาดการลงทุนที่คุณวางแผนไว้ ในการสร้างเนื้อหาใหม่
ไม่ใช่ 100 ล้านเหรียญอีกต่อไป
มันจะเป็นเท่าไรครับ
รีด: ประมาณ 8 พันล้านเหรียญ ทั่วโลก
และนั่นยังไม่พอ
ยังมีสุดยอดรายการอีกมาก บนเครือข่ายอื่น ๆ
หนทางยังยาวไกลสำหรับเรา
คริส: แต่ 8 พันล้าน
ณ ตอนนี้ก็มากกว่าผู้ผลิตเนื้อหา รายอื่น ๆ อยู่แล้วใช่ไหมครับ
รีด: ไม่ใช่ครับ ดิสนีย์ยังเงินหนากว่านั้น
และถ้าซื้อกิจการฟอกซ์ได้ ดิสนีย์ก็จะยิ่งใหญ่ขึ้นอีก
และ 8 พันล้านนี่คือกระจายไปทั่วโลก
จริง ๆ มันเลยไม่ได้เยอะขนาดนั้น
(เสียงหัวเราะ)
คริส: แต่ก็ชัดเจนว่า บาร์รี่ ดิลเลอร์ และอีกหลายคนในธุรกิจสื่อ
รู้สึกว่าบริษัทนี้มาจากไหนก็ไม่รู้
จู่ ๆ ก็เติบโตและปฏิวัติธุรกิจอย่างแท้จริง
ดังเช่นที่บล็อกบัสเตอร์เคยกล่าวไว้ว่า
"เราจะสร้างวีดีโอ ที่ได้รับความนิยมถล่มทลาย"
และใน 6 ปีให้หลัง บล็อกบัสเตอร์ก็ใหญ่เทียบเท่าดิสนีย์
ผมหมายความว่า เรื่องแบบนี้ แทบเป็นไปไม่ได้ แต่กลับเป็นไปได้
รีด: ต้องยกให้เป็นความดีของอินเทอร์เน็ต ซึ่งก้าวหน้าเร็วมาก
ทุกอย่างรอบตัวเราเปลี่ยนแปลงเร็วมาก
คริส: ผมคิดว่า วัฒนธรรมของเน็ตฟลิกซ์ จะต้องมีอะไรที่ไม่ธรรมดา
ที่ทำให้คุณสามารถตัดสินใจได้อย่างกล้าหาญ ซึ่งผมจะไม่เรียกว่า "บ้าระห่ำ"
แต่เป็นการตัดสินใจที่กล้าหาญ และไตร่ตรองดีแล้ว
รีด: ใช่เลย
เรามีจุดแข็งอย่างหนึ่ง นั่นคือเราเกิดและเติบโตมากับดีวีดี
และเรารู้แล้วว่าการเติบโตนั้น เป็นแค่เรื่องชั่วคราว
ไม่มีใครคิดว่าเราจะส่งดีวีดี ทางไปรษณีย์ได้เป็นร้อยปี
ซึ่งคุณก็จะวิตกมาก ว่าอนาคตจะเป็นอย่างไร
และนั่นเป็นส่วนหนึ่ง ของแนวคิดพื้นฐานของเรา
คือการกังวลอย่างจริงจัง ว่าอะไรจะเกิดขึ้นต่อไป
ซึ่งเป็นข้อได้เปรียบ
และเมื่อพูดถึงวัฒนธรรมองค์กร
ส่วนสำคัญคืออิสรภาพ และความรับผิดชอบ
ผมภูมิใจกับตัวเองที่มีเรื่อง ให้ตัดสินใจน้อยมากในไตรมาสหนึ่ง
และเราทำได้ดีขึ้นเรื่อย ๆ ในเรื่องนี้
มีบางครั้งที่ผมไม่ต้องตัดสินใจอะไรเลย
ตลอดทั้งไตรมาส
(เสียงหัวเราะ)
(เสียงปรบมือ)
คริส: มีเรื่องที่น่าประหลาดใจมาก เกี่ยวกับพนักงานของคุณ
ตัวอย่างเช่น ผมดูในแบบสำรวจ
เหมือนว่าพนักงานเน็ตฟลิกซ์ ได้รับเงินเดือนสูงสุด
เมื่อเทียบกับคนในองค์กรอื่น ที่มีตำแหน่งใกล้เคียงกัน
และมีแนวโน้มจะลาออกต่ำสุด
และหากคุณลองค้นหา ว่าวัฒนธรรมองค์กรของเน็ตฟลิกซ์มีอะไรบ้าง
คุณจะเห็นคำตักเตือนที่น่าประหลาดใจ ที่มีต่อพนักงาน
ลองยกตัวอย่างสักหน่อยไหมครับ
รีด: บริษัทแรกของผม ค่อนข้างหมกมุ่นกับกระบวนการ
ย้อนไปช่วงทศวรรษ 1990
เมื่อใดที่ผู้คนทำงานผิดพลาด
เราจะพยายามสร้างกระบวนการ ขึ้นมาควบคุม
เพื่อให้มั่นใจว่าข้อผิดพลาดนั้น จะไม่เกิดขึ้นอีก
ซึ่งค่อนข้างจะเถรตรงเกินไป
ปัญหาคือ เมื่อเราพยายามจะสร้างระบบ ที่ป้องกันความไม่ฉลาดของผู้คน
กลับยิ่งมีแต่คนไม่ฉลาด ที่อยากทำงานกับเรา
และหลังจากนั้น ตลาดก็เปลี่ยนไป ในกรณีนี้คือจากภาษา C++ ไปเป็น Java
แต่คุณก็รู้ดี ว่ามันย่อมมี การเปลี่ยนแปลงบางอย่าง
ที่บริษัทไม่สามารถปรับตัวได้
และบริษัทก็ถูกซื้อไป โดยคู่แข่งรายใหญ่สุด
ที่เน็ตฟลิกซ์ ผมจึงเน้นอย่างมาก กับการทำงานโดยไม่มีกระบวนการ
โดยที่งานไม่โกลาหล
เราได้พัฒนากลไกทั้งหมดนี้
ทั้งการมีสุดยอดพนักงาน การเห็นสอดคล้องกัน
การพูดได้อย่างเปิดเผย การแบ่งปันข้อมูล
ภายในองค์กร ผู้คนต่างทึ่ง กับข้อมูลมหาศาลที่แบ่งปันกัน
รวมทั้งกลยุทธ์หลักต่าง ๆ
เราเหมือนเป็นพวก "ต่อต้านแอปเปิ้ล" รู้ไหมว่าเขาแบ่งฝ่ายงานอย่างไร
เราทำตรงข้ามกันเลย นั่นคือ ทุกคนจะได้รับข้อมูลทุกอย่าง
เราพยายามสร้างความรู้สึก รับผิดชอบให้กับผู้คน
และความสามารถในการทำสิ่งต่าง ๆ
ผมพบว่า การตัดสินใจใหญ่ ๆ ที่เกิดขึ้นในช่วงนี้
ที่ผมไม่รู้มาก่อนเลย ซึ่งดีมาก
และส่วนใหญ่ การตัดสินใจเหล่านั้นเกิดเป็นผลดี
คริส: เหมือนกับว่าคุณตื่นมา แล้วมาอ่านเจอทางอินเทอร์เน็ต
รีด: ก็มีบ้าง
คริส: แบบว่า อ้อ เรากำลังบุกตลาดจีน
รีด: ใช่ นั่นเป็นก้าวใหญ่อันหนึ่ง
คริส: และคุณอนุญาตให้พนักงาน กำหนดวันลาพักร้อนเอง
นั่นมัน ..
รีด: ใช่ วันลาพักร้อน คือสัญลักษณ์สำคัญอย่างหนึ่ง
เพราะในทางปฏิบัติ คนส่วนใหญ่ก็จะทำอย่างนั้นอยู่ดี
นั่นแหละ เรามีอิสรภาพมากมาย
คริส: รวมทั้งความกล้าหาญ ซึ่งคุณอยากให้ เป็นคุณค่าพื้นฐานขององค์กร
รีด: ใช่เลย เราอยากให้พนักงานพูดความจริง
เราพูดกันว่า "การเห็นต่างอย่างเงียบ ๆ คือการไม่ซื่อสัตย์"
เราจะรับไม่ได้ หากปล่อยผ่านการตัดสินใจ โดยที่ไม่ได้แสดงความเห็นของคุณออกมา
และโดยส่วนใหญ่คือ โดยที่ไม่ได้เขียนบันทึกไว้
พวกเราเน้นมาก กับการตัดสินใจได้อย่างดี
ซึ่งต้องอาศัยการโต้เถียง ที่เกิดเป็นประจำ
แต่เราไม่ได้โต้เถียงอย่างรุนแรง เช่น ตะโกนด่ากัน
ไม่ใช่แบบนั้น
ความสงสัยใคร่รู้ ทำให้ผู้คนแสดงความเห็น
คริส: คุณยังมีอาวุธลับอีกอย่าง ที่เน็ตฟลิกซ์
นั่นคือคลังข้อมูลมหาศาล
เราได้ยินมาในช่วงสัปดาห์นี้
ว่าคุณกำลังเดินหน้าทำสิ่งที่น่าทึ่ง
โดยสร้างอัลกอริธึม หรือกลไกคำนวณ อันชาญฉลาดที่เน็ตฟลิกซ์
ย้อนไปก่อนหน้า คุณเปิดกลไกคำนวณ ให้ผู้คนทั่วโลกได้เห็น
และประกาศว่า "ถ้ามีใคร สร้างระบบแนะนำเนื้อหาได้ดีกว่าเรา
เราจะให้รางวัลหนึ่งล้านเหรียญ"
และคุณก็จ่ายจริง ๆ
สำหรับกลไกคำนวณ ที่ดีกว่าของคุณ 10 เปอร์เซ็นต์
รีด: ถูกต้องครับ
คริส: ถือเป็นการตัดสินใจที่ดีไหม จะทำอีกหรือเปล่า
รีด: มันน่าตื่นเต้นมาก ตอนนั้นคือปี 2007
แต่เราก็ไม่ได้ทำแบบนั้นอีก
ชัดเจนว่ามันเป็นเครื่องมือที่ ออกแบบเป็นพิเศษมาก ๆ
ผมมองว่ามันเป็นโชคในจังหวะเวลาที่ดี
ไม่ได้เป็นแนวทางการทำงานปกติ
เราลงทุนไปเยอะมากในกลไกคำนวณ
เพื่อให้เราแนะนำเนื้อหาได้ลงตัว กับแต่ละคน
เพื่อให้สนุกและง่ายในการค้นหา
คริส: ที่คุณทำ เหมือนเป็น การเปลี่ยนแปลงที่น่าสนใจ
ไม่กี่ปีก่อนหน้านี้
คุณถามผู้คนว่า "คุณคิดอย่างไรกับภาพยนตร์ 10 เรื่องนี้"
"เรื่องไหนที่คุณว่าดีที่สุด"
และพยายามจับคู่ภาพยนตร์เหล่านั้น กับคำแนะนำภาพยนตร์เรื่องใหม่
แต่คุณก็เปลี่ยนวิธีไปจากนั้น
เล่าให้พวกเราฟังหน่อยครับ
รีด: ได้เลยครับ
ทุกคนจะให้คะแนน "ชินเลอร์ส์ลิสต์" ในระดับ 5 ดาว
และให้คะแนน "เดอะดูโอเวอร์" ของอดัม แซนด์เลอร์ แค่ 3 ดาว
แต่สิ่งที่คุณเปิดดูจริง ๆ ในช่วงสุดสัปดาห์
เกือบทั้งหมดจะเป็นของอดัม แซนด์เลอร์
สิ่งที่เกิดขึ้นคือ เมื่อคุณคิดวิเคราะห์ถึงคุณภาพ
มันจะคล้าย ๆ กับความทะเยอะทะยานส่วนตัว
แต่การเอาใจผู้ใช้งานได้ดีกว่านั้น
คือการพิจารณาสิ่งที่ผู้ใช้งาน เลือกจริง ๆ
พวกเขาแสดงออกว่า ชื่นชอบความบันเทิงในแบบง่าย ๆ
คริส: ผมขอเวลาสัก 2-3 นาที พูดถึงเรื่องนี้
เพราะผมสนใจประเด็นนี้มาก ไม่ใช่กับแค่เน็ตฟลิกซ์
แต่เป็นภาพรวมของอินเทอร์เน็ต
ความแตกต่างระหว่างคุณค่า ในอุดมคติ
กับสิ่งที่แสดงออกจริง
ซึ่งคุณฉลาดมากที่ไม่สนใจ กับสิ่งที่ผู้คนพูดมากนัก
แต่สังเกตสิ่งที่ผู้คนทำ จนค้นพบสิ่งนั้น
"สุดยอดมาก ผมไม่เคยคิดว่าจะชอบดู รายการทำอาหารแนวใหม่
ที่ชื่อ "เนลด์อิต"
รีด: มันชื่อ "เนลด์อิต" ใช่มั้ย
คริส: มันตลกมาก ผมไม่เคยคิดมาก่อน
แต่มันอาจจะมีความเสี่ยงหรือไม่
หากเราทำตามสิ่งที่ระบบค้นพบ จากพฤติกรรมคนดูมากเกินไป
รีด: พวกเรายินดีมาก ที่ทำให้ผู้คนมีความสุข
บางครั้งคุณก็อยากผ่อนคลาย และดูรายการอย่าง "เนลด์อิต"
ซึ่งสนุก ไม่เครียด
แต่ในบางเวลา ผู้คนก็อยากดูรายการที่เข้มข้น
"มัดบาวน์" ได้รับการเสนอชื่อ ชิงออสการ์
มันเป็นรายการที่ยอดเยี่ยมและเข้มข้น
ผู้คนรับชม "มัดบาวน์" รวมกันมากกว่า 20 ล้านชั่วโมง
ซึ่งเป็นตัวเลขที่มหาศาล กว่าการฉายในโรงภาพยนตร์
หรือช่องทางใด ๆ
เรามีทั้งรายการที่เหมือนขนมหวาน แต่ก็มีรายการที่เป็นผักมีประโยชน์มากมาย
และถ้าคุณได้รับในสัดส่วนที่พอดี คุณก็ได้บริโภคถูกหลักโภชนาการ
คริส: ใช่เลย
แต่จะเป็นไปได้ไหมที่กลไกคำนวณ จะพาคนดูออกไปจากผักมีประโยชน์
ไปหาแต่ขนมหวาน
ถ้าคุณไม่จัดการให้ดี
เราเพิ่งคุยกันถึงยูทิวบ์ ที่กลไกคำนวณ
ที่ฉลาดมากขึ้น
มีแนวโน้มที่จะพาคนไปชมเนื้อหาที่สุดโต่ง หรือจำเพาะเจาะจงมากขึ้น
จึงจินตนาการได้ไม่ยาก ว่ากลไกคำนวณของเน็ตฟลิกซ์
จากค่าพฤติกรรมต่าง ๆ ที่ระบบค้นพบ จะค่อย ๆ
รีด: ก็เป็นไปได้
คริส: พวกเราคงเคยรับชม เนื้อหาวาบหวิวที่มีความรุนแรง
หรือบางคนก็อาจจะเคย
แต่ว่า
(เสียงหัวเราะ)
ไม่ใช่ผม
ผมเป็นเด็กไร้เดียงสา ไม่เคยแม้แต่จะคิดถึงเรื่องพวกนี้
แต่
(เสียงหัวเราะ)
แต่มันก็เป็นไปได้ใช่ไหม
รีด: ในทางปฏิบัติ คุณพูดถูก ที่เราไม่ควรอิงตามกลไกคำนวณอย่างเดียว
มีส่วนผสมของความเห็นกับสิ่งที่เรายึดถือ
และเราเป็นผู้คัดสรรเนื้อหามาบริการ
เมื่อเทียบกับผู้ให้บริการ อย่างเฟซบุ๊คหรือยูทิวบ์
เรามีประเด็นที่ต้องคิดน้อยกว่า
ซึ่งก็คือ อะไรคือเนื้อหาอันยอดเยี่ยม ที่เราจะได้มา
แต่ในมุมมองนั้น กลไกคำนวณก็เป็นเครื่องมือ
คริส: จอห์น ดูเออร์เพิ่งพูดถึง การประเมินสิ่งที่ควรประเมิน
สำหรับธุรกิจ สิ่งที่ควรประเมิน ผมคิดว่า
คือการเติบโตของจำนวนผู้ใช้บริการ
ซึ่งผมคิดว่า เป็นข้อได้เปรียบที่แตกต่างของคุณ
ฐานผู้ใช้บริการเติบโตขึ้นตามระยะเวลา ที่เขาใช้ไปกับเน็ตฟลิกซ์หรือเปล่า
ทำให้พวกเขา ยังคงใช้บริการต่อหรือไม่
หรือเป็นผลจากการมีรายการ
ที่ไม่ต้องใช้เวลามาก
อย่างเช่นการชมรายการ "เนลด์อิต" จบทั้งชุด หรืออะไรก็ตาม
ซึ่งเป็นเนื้อหาที่เข้าถึงได้มากกว่า พวกเขาอาจจะคิดว่า
"เรื่องนี้มันอิ่มใจ เรื่องนั้นมันสุดยอด
ฉันดีใจที่ได้ดูเรื่องนี้ ร่วมกับครอบครัว"
ที่ว่ามานั้นเป็นแนวทางหนึ่ง ของรูปแบบธุรกิจหรือไม่
ที่ซึ่งมีปริมาณเนื้อหาน้อยกว่า แต่ได้รับอรรถรสมากกว่า
หรืออาจจะเป็นเนื้อหาจรรโลงใจ
รีด: และผู้คนก็เลือกชม เนื้อหาที่จรรโลงใจ
คุณคิดถูกแล้ว คือเมื่อผู้คนพูดถึงเน็ตฟลิกซ์
เขาจะพูดถึงรายการ ที่ทำให้เขาฉุกคิด
"13 รีซันส์วาย" หรือ "เดอะคราวน์"
ล้วนแต่ส่งผลกระทบด้านบวก อย่างมากมาย
แม้แต่การเติบโต ของฐานผู้ใช้บริการที่คุณพูดถึง
ที่มาจากรายการใหญ่และน่าจดจำเหล่านั้น
แต่สิ่งที่เราอยากทำ คือการนำเสนอความหลากหลาย
คุณไม่อยากดูเนื้อหาแบบเดิม ๆ ทุกคืน ต่อให้เป็นเนื้อหาที่คุณชอบก็ตาม
คุณอยากลองดูเนื้อหาที่ต่างกันไป
ซึ่งเราไม่พบว่าผู้ชม
ชอบเนื้อหาวาบหวิวที่มีความรุนแรง
กลับกัน เราพบว่ามีการรับชม เนื้อหาที่หลากหลาย
"แบล็กมิลเรอร์" ตอนนี้เรากำลังถ่ายทำภาค 5
ทั้งที่ก่อนหน้านี้ยังไปได้ไม่สวย ตอนที่ยังฉายทางบีบีซีเท่านั้น
แต่กับรูปแบบการเผยแพร่แบบตามสั่ง
คุณสามารถผลิตรายการที่ ใหญ่กว่ามาก ๆ ได้
คริส: คุณจะบอกว่ามนุษย์ สามารถเสพติดได้
โดยทั้งเทพและมารของเขาเอง
รีด: แต่ก็นั่นแหละ เราพยายามไม่คิดถึงคำว่าเสพติด
แต่เราคิดถึงมันในด้านที่ว่า
คุณจะทำอะไรเมื่อคุณอยากจะพักผ่อน
คุณสามารถเปิดทีวีทั่วไป เล่นวิดีโอเกมส์ หรือดูยูทิวบ์
หรือคุณอาจจะดูเน็ตฟลิกซ์
และถ้าเราจะทำตัวเองให้ดีเท่าที่จะทำได้ ซึ่งเรามีเนื้อหาที่หลากหลาย
ผู้คนก็จะเลือกรับชมเรามากขึ้น
คริส: แต่ในองค์กรของคุณ ก็มีคน
ที่คอยติดตามต่อเนื่อง ถึงผลกระทบ
จากสุดยอดกลไกการคำนวณ ที่คุณสร้างขึ้น
แค่เพื่อให้รู้เท่าทันว่า
"เราแน่ใจไหมว่านี่คือทิศทาง ที่เราอยากไป"
รีด: ผมคิดว่าพวกเราได้เรียนรู้
แล้วคุณก็จะรู้สึกถ่อมตัวและพูดว่า "เห็นมั้ย ไม่มีเครื่องมือที่สมบูรณ์แบบ"
กลไกการคำนวณก็เป็นส่วนหนึ่ง มีเรื่องวิธีการผลิตเนื้อหาต่าง ๆ
และก็ยังมีด้านความสัมพันธ์ กับสังคมต่าง ๆ
มีหลายประเด็น ที่เราต้องพิจารณา
ถ้าคุณหมกมุ่นเกินไป กับการ "เพิ่มยอดรับชม"
หรือ "เพิ่มผู้ใช้บริการ"
ก็เป็นไปได้ยากที่จะเติบโต หรือเป็นบริษัทยิ่งใหญ่อย่างที่ต้องการ
เราคิดว่าความสำเร็จ ประเมินได้จากหลากปัจจัย
คริส: พูดถึงกลไกการคำนวณ ที่เป็นประเด็นขึ้นมา
คุณเองเป็นกรรมการของเฟซบุ๊ค
และคุณก็ให้คำแนะนำกับมาร์ค ซัคเคอร์เบิร์ก
เราควรรู้อะไรบ้างเกี่ยวกับ มาร์ค ซักเคอร์เบิร์ก ที่ผู้คนยังไม่รู้
รีด: หลายคนรู้จักเขา หรือเคยเจอเขามาแล้ว
ผมหมายถึง เขาเป็นคนพิเศษ
เป็นคนชั้นนำอย่างแท้จริง
และเครือข่ายสังคม ไม่ว่าจะเป็นยูทิวบ์ หรือเฟซบุ๊ค
ก็ชัดเจนว่ามีความพยายาม ที่จะเติบโตอย่างรวดเร็ว
ซึ่งจะเห็นได้จากเทคโนโลยีใหม่ต่าง ๆ
อย่างเมื่อวานนี้ที่เราพูดถึง ดีเอ็นเอที่พิมพ์ออกมาได้
ซึ่งมันมีทั้งด้านยอดเยี่ยมและด้านน่ากลัว
เทคโนโลยีใหม่เหล่านี้
เช่นโทรทัศน์ที่เริ่มเป็นที่นิยมในสหรัฐ ในยุคปี 2500 เศษ ๆ
มันถูกเรียกว่า "ดินแดนรกร้างอันกว้างใหญ่"
และโทรทัศน์จะทำลายความคิดผู้คน
แต่ความคิดผู้คนก็ยังเป็นปกติดี
มันมีการปรับตัวเกิดขึ้น
แต่ผมมองว่า
เทคโนโลยีใหม่มีทั้งด้านบวกและลบ
สำหรับสื่อสังคมออนไลน์ เราเพิ่งเข้าใจมัน
คริส: คณะกรรมการบริหารของเฟซบุ๊ค ให้ความสำคัญแค่ไหน
กับการพิจารณาประเด็นเหล่านี้
หรือเชื่อว่า จริง ๆ แล้ว
บริษัทถูกวิจารณ์ในแง่ลบเกินไป
รีด: เฟซบุ๊คไม่ได้ถูกปฏิบัติ อย่างเกินเลยไปทั้งหมด
ซึ่งมาร์คก็เป็นผู้นำในการ ปรับปรุงเฟซบุ๊ค
และเขาจริงจังกับเรื่องนี้อย่างมาก
คริส: รีด ผมอยากพูดถึงความมุ่งมั่น อีกด้านของคุณ
คุณบริหารเน็ตฟลิกซ์ได้อย่างดีเลิศ คุณเป็นมหาเศรษฐี
และคุณทุ่มเทเวลาและเงินทองจำนวนมาก ไปกับการศึกษา
รีด: ใช่ครับ
คริส: ทำไมต้องเป็นด้านการศึกษา และตอนนี้คุณทำอะไรอยู่บ้าง
รีด: ทันทีที่จบปริญญาตรี ผมไปเป็นครูสอนคณิตศาสตร์ ม.ปลาย
ต่อมาผมก็ทำธุรกิจ และกลายมาเป็นนักสังคมสงเคราะห์
ผมคิดว่าผมเอียงไปในด้านการศึกษา
และพยายามสร้างความแตกต่าง ให้เกิดขึ้น
และเรื่องสำคัญที่ผมค้นพบก็คือ
นักการศึกษาอยากทำงาน กับนักการศึกษาคนอื่น ๆ ที่มีฝีมือ
เพื่อสร้างสิ่งแวดล้อมที่มีเอกลักษณ์ ในหลายด้านให้กับเยาวชน
ระบบของเราต้องการความหลากหลาย
มากกว่าที่เรามีตอนนี้
และต้องการองค์กรการศึกษา ที่เน้นนักการศึกษามากกว่านี้
ปัญหาที่ซับซ้อน คือ ขณะนี้ในสหรัฐฯ
หลายโรงเรียน ถูกบริหารโดยคณะกรรมการท้องถิ่น
และโรงเรียนต้องบรรลุความต้องการ ที่หลากหลายในชุมชน
และสิ่งที่เราต้องการคือ ความหลากหลายยิ่ง ๆ ขึ้นไป
ในสหรัฐฯ มีโรงเรียนรัฐบาล อยู่รูปแบบหนึ่งที่เรียกว่า
โรงเรียนรัฐบาลที่เป็นอิสระ ซึ่งบริหารโดยองค์กรไม่แสวงกำไร
และผมให้ความสำคัญกับ โรงเรียนลักษณะนี้มาก
เพราะถ้าเรามีโรงเรียน ที่บริหารโดยองค์กรไม่แสวงกำไร
โรงเรียนเหล่านั้นจะมีเป้าหมายชัดเจน และดูแลนักการศึกษาได้ดี
ผมเป็นกรรมการเครือโรงเรียนรัฐบาล ที่เป็นอิสระ KIPP
ซึ่งเป็นหนึ่งในเครือข่ายขนาดใหญ่
เยาวชน 30,000 คนต่อปี ได้รับการศึกษา ที่กระตุ้นการเรียนรู้อย่างมาก
คริส: วาดภาพให้ผมเข้าใจหน่อย ว่าโรงเรียนควรเป็นอย่างไร
รีด: ขึ้นอยู่กับเด็ก ๆ
คิดในแง่ว่า เมื่อมีเด็กหลากหลาย ก็มีความต้องการที่หลากลาย
ที่จะต้องบรรลุ
จึงไม่มีตัวแบบตายตัว เพียงอย่างเดียว
ซึ่งคุณอยากจะสามารถเลือกได้
ขึ้นอยู่กับเด็กและ สิ่งที่คุณคิดว่าเด็กจะต้องการ
ซึ่งจะต้องให้ความสำคัญกับผู้สอน รวมถึงการตั้งคำถามและกระตุ้นให้เรียนรู้
ประมาณนั้น
ซึ่งการที่เด็ก ป.5 กว่า 30 คน
ต้องเรียนสิ่งเดียวกัน ในเวลาเดียวกัน
ทำให้ภาพยุคอุตสาหกรรม ชัดขึ้นมาทันที
แต่การเปลี่ยนแปลงภายใต้ โครงสร้างรัฐบาลปัจจุบัน
เป็นไปได้ยากมาก
แต่กระนั้น โรงเรียนแนวใหม่เหล่านี้ ก็กำลังผลักดัน
ให้เด็ก ๆ ได้ลองสิ่งใหม่
มองว่าเป็นการปฏิรูป การกำกับดูแล
ที่องค์กรไม่แสวงหากำไร
สามารถสร้างความเปลี่ยนแปลง ทางการศึกษาได้
คริส: บางครั้งเราพบว่ามีคำวิจารณ์ ว่าโรงเรียนแบบนี้
ไม่ว่าจะตั้งใจหรือไม่ก็ตาม
กำลังดึงทรัพยากร ออกไปจากระบบการศึกษาภาครัฐ
เราควรกังวลในเรื่องนี้ไหม
รีด: พวกเขาคือโรงเรียนรัฐ
ผมหมายความว่า มีโรงเรียนรัฐหลายรูปแบบ
แต่ถ้าคุณดูที่ภาพรวม ของโรงเรียนรัฐที่เป็นอิสระ
โรงเรียนเหล่านี้เปิดโอกาส ให้เด็กที่บ้านรายได้น้อย
เพราะหากเด็กที่บ้านฐานะดี เกิดปัญหาในการเรียน
ผู้ปกครองก็จะพาเข้า โรงเรียนเอกชน
หรือย้ายบ้านไป
ขณะที่ครอบครัวรายได้น้อย ไม่มีทางเลือกนี้
สำหรับ KIPP เด็กที่ฐานะทางบ้านไม่ดี กว่าร้อยละ 80 มีอาหารกลางวันฟรีหรือราคาต่ำ
ขณะที่อัตราการได้เข้าเรียนต่อ ในระดับอุดมศึกษาน่าทึ่งมาก
คริส: รีด เมื่อสองสามปีก่อน คุณสัญญาว่าจะบริจาค
ทรัพย์สินเกินครึ่งของคุณ
ตลอดชีวิตที่เหลืออยู่
อยากรู้ว่าคุณบริจาคเพื่อการศึกษา ไปแล้วแค่ไหน
ในช่วงสองสามปีมานี้
รีด: หลายร้อยล้านเหรียญ ผมไม่แน่ใจว่ากี่ร้อยล้านเหรียญ
แต่เราก็ยังทำต่อไปเรื่อย ๆ
(เสียงปรบมือ)
ขอบคุณครับ
(เสียงปรบมือ)
ไม่นานมานี้ ในช่วงเวลาสั้น ๆ ผมลองเข้าวงการการเมืองแบบเต็มตัว
ทำงานกับ จอห์น ดูเออร์
แต่แม้ผมจะรักการทำงานกับจอห์น เส้นทางการเมืองของผมไม่รุ่งนัก
ผมรักธุรกิจ ผมรักการแข่งขัน
ผมรักที่จะไล่ตามดีสนีย์และเอชบีโอ
(เสียงหัวเราะ)
นั่นคือสิ่งที่ทำให้ผมเดินหน้า
ผมทำเพื่อจะเพิ่มมูลค่าให้เน็ตฟลิกซ์
ซึ่งสุดท้ายจะทำให้ผมบริจาค เพื่อโรงเรียนได้มากขึ้น
ดังนั้นในตอนนี้ ผมคิดว่ามันเป็นชีวิตที่สมบูรณ์แบบ
คริส: รีด คุณเป็นบุคคลที่ยอดเยี่ยม คุณได้เปลี่ยนชีวิตของพวกเราทุกคน
และชีวิตของเด็กอีกหลายคน
ขอบคุณมากที่ให้เกียรติมาที่ TED ครับ
(เสียงปรบมือ)
Chris Anderson: Uzun zamandır Netflix'in çok farklı yönleri
beni etkiliyor ve şaşırtıyor.
Sürprizlerle dolusun diyebilirim.
Bu sürprizlerden birisi sanırım 6 yıl önce gerçekleşti.
O zamanlar şirket çok iyi gidiyordu, ama temelde
başkalarının filmlerini ve tv içeriklerini
yayınlıyordun.
Wall Street'e haklı olduğunu kanıtladın.
radikal bir değişiklikle DVD satmak yerine
yayın yapmakta haklı olduğunu kanıtladın.
Sarmaşık gibi yayılıyordun...
6 milyondan fazla takipçi ve iyi bir büyüme oranı
ve sen bu anı seçtin,
böylesine büyük bir- resmen kumar oynadın.
Bu karar neydi ve seni buna ne itti?
Reed Hastings: Aslında, kablo yayınları her zaman
başkalarının içerikleriyle başladı
ve kendi içeriklerini yaparak büyüdüler.
Yani bir süredir genel fikri biliyorduk.
Aslında 2005'te kendimize özgü içerik denemesi yaptık,
Sadece DVD'lerin olduğu ve Sundance'dan film aldığımız zamanlar...
Maggie Gyllenhaal "Sherrybaby" bunu DVD olarak yayınladık,
küçük bir stüdyoyduk.
Ve işe yaramadı çünkü çok az sattı.
Sonra da söylediğin gibi 2011'de,
Ted Sarandos, Netflix'te içerik yöneticisi ortağım
"House Of Cards" için çok heyecanlandı.
O zamanlar 100 milyon dolardı,
muazzam bir yatırımdı
ve HBO ile kıyasıya yarış içindeydi.
Bu gerçekten dönüm noktasıydı, o da doğru olanı seçti.
CA: Ama bu şirketin o zaman için şirketin gelirinin
önemli yüzdesini oluşturuyordu.
Ama bunun denemeye değer olduğuna nasıl güvenebilirdiniz?
Yanılsaydın,
bu şirket için yıkıcı olabilirdi.
RH: Evet emin değildik. Demek istediğim tüm stres bu yüzdendi.
"Vaay ...." modundaydık. burasını söyleyemem
Evet, korkutucuydu.
(Gülüşmeler)
CA: Ve bununla sadece yeni içerik üretmediniz.
Bir de doğru anladıysam, bununla birlikte
seri izleme fikrini de ortaya attınız.
Bu bir çeşit " hadi bölümü yapalım ve beklenti yaratalım," değildi--
boom! hepsi tek seferde.
Ve kullanıcı modu henüz test edilmemişti.
Bunu neden riske attınız?
RH: Biliyorsun ki biz DVD satarak büyüdük.
Sonra da DVD'de diziler, kutu setler geldi.
Ve hepimiz HBO'nun muhteşem içeriklerini izledik.
Bİlirsin, DVD'de sonraki bölüm, sonraki bölüm diye devam edersin.
İşte bu bizi tetikleyen şey oldu,
aslında biliyorsun, bölümlük içeriklerde, özellikle de seri olanlarda,
tüm bölümlere tek seferde sahip olmak oldukça önemlidir.
Bu da kablolu yayının yapamadığı bir şey.
Bu her iki etken de bunun yapmamızda olumlu etki sağladı.
CA:Ve böylece matematiksel olarak işe yarıyordu,
"House of Cards" izleyerek geçen 1 saat,
başkasının lisanslı içeriğini izleyerek
geçen bir saatten daha mı karlıydı?
RH: Üye olduğumuz için
bu derece takip etmek zorunda değildik.
Bu daha çok insanın gelmesini sağladı.
House Of Cards bunu kesinlikle yaptı,
çünkü birçok insan bunun hakkında konuştu
ve bu markayı bizle ilişkilendirdi.
"Mad Men" gibi harika bir AMC dizisini bizler ekrana taşıdık
ama Netflix ile işbirliği yapmadılar
ama yine de Netflix'te izlediler.
CA: ve tüm bu fevkalade yapımları da listenize eklediniz;
"Narcos," "Jessica Jones," "Orange is the New Black," "The Crown,"
Black Mirror, benim favorim
Stranger Things ve dahası.
Bu yıl yapmayı planladığınız
yeni içerikler için yatırım tutarı
100 milyon değil.
Ne?
RH: Dünya çapında 8 milyar dolar.
Ve yeterli değil.
Diğer yayınlarda harika programlar var.
Ve bizim de uzun bir yolumuz var.
CA: Ama 8 milyar ...
Bu herhangi bir içerik üreticisinin yatırdığından çok daha fazla değil mi?
RH: Hayır, Disney bu alanda lider
ve eğer Fox'u alırsa, daha da büyüyecekler.
Ve sonra bu dünyaya yayılacak.
Yani düşündüğün gibi değil aslında.
(Gülüşmeler)
CA: Ama açıkça, medya sektöründe ,Barry Dillers ve daha niceleri,
hiçbir yer yokmuş gibi hissettiriyor.
Bu şirket geldi ve sektörü değiştirdi.
Tıpkı Blockbuster'ın bir gün dediği gibi,
"Blockbuster videoları yapacağız,"
ve altı yıl sonra Disney kadar büyüktü.
Demek istediğim bu asla olmayacak bir hikâyeydi ama yine de başardı.
RH: İnternetle ilgili bokluk burada. Çok hızlı ilerliyor, değil mi?
Etrafımızdaki her şey çok çabuk değişiyor.
CA: Demek istediğim Netflix kültürüyle ilgili alışılmadık bir şey olmalı ki
böyle cesur olmanızı sağladı, "pervasız" demeyeceğim--
cesur, iyi düşünülmüş kararlar.
RH: Evet, kesinlikle.
Bir avantajımız vardı, DVD çağında doğduk
ve bunun geçici olacağını biliyorduk.
Kimse 100 yıl diskleri göndereceğimizi düşünmedi.
Sıradakini ne olduğuyla ilgili birçok paranoya var
ve bu kurucu etiğin bir parçası,
gerçekten sırada ne olduğu endişelendiriyor.
Yani bu bir avantaj.
Kültür açısından, özgürlük ve
sorumluluk konusunda oldukça büyük.
Bir çeyrekte olabildiğince az karar vermekle gurur duyuyorum.
Ve daha da iyiye gidiyoruz, bunda daha iyiye.
Bazen hiç karar vermeden
bir çeyrek gidebilirim.
(Gülüşmeler)
(Alkış)
CA: Ama siz insanlarla ilgili gerçekten çok şaşırtıcı şeyler var.
Örneğin, bir ankete baktım.
görünüşe bakılırsa, Netflix çalışanları senin akranlarınla kıyaslanınca
benzer işlerde en yüksek maaşa sahip
ve işten ayrılmayı en az isteyenler onlar.
Eğer "Netflix Kültür Sunumu"nu Google'da aratırsanız,
çalışanlarınız için şaşırtıcı bir çok öğüdün listesine ulaşırsınız.
Birkaçından bahsetsene.
RH: Bildiğin üzere ilk şirketim-- sürece çok saplantılıydık.
Bu 1990lar'daydı.
Ve biri hata yaptığında her seferinde,
bir süreç koymaya çalıştık,
ki bu hatanın bir daha olmayacağından emin olalım
yarı iletken verim yönelimi.
olay şu ki, sistemi aptalların bile kullanacağı hâle getirmeye çalışıyorduk.
Ve tabii ki sadece aptallar burada çalışmak istedi.
Market bu konuda yön değiştirdi ve C++'dan Java'ya geçti.
Bİlirsiniz değişim her zaman vardır.
Ama şirket adapte olamadı
ve şirketi en büyük rakibimiz satın aldı.
Netflix'le birlikte, süreç ve kaos olmadan
nasıl devam edeceğime odaklandım.
Sonrasında bu mekanizmayı geliştirdik,
aşırı yetenekli insanlar, sıralama
açıkça konuşma, bilgi paylaşımı...
insanlar bu kadar bilgi karşısında sersemledi,
çekirdek stratejiler vs.
"Anti Apple" gibiydik.. Nasıl ayrıştırdıklarını bilirsin.
Tam tersini yaptık; herkes her bilgiye ulaşabildi.
Yapmaya çalıştığımız şey insanlarda sorumluluk hissi yaratmak
ve bir şeyler yapma yeteneği kazandırmak.
Artık alınan büyük kararları anlıyorum,
hatta hiç duymadıklarımı bile, ki bu muazzam.
Çoğunlukla da iyi oldu.
CA: Yani uyandın ve hepsini internette okudun.
RH: Bazen.
CA: "Ah evet, Çin'e yeni girdik"
RH: Evet , bu baya büyük olurdu.
CA: Çalışanlarına kendi tatil zamanlarını ayarlama izni verdin
Bu...
RH: Tabii ki bu büyük bir sembol, tatil,
çünkü pratikte çoğu insan bunu yapar.
Ama evet, bu büyük bir özgürlük.
CA: Ve cesaret, bunu temel bir değer olarak istiyorsunuz.
RH: İnsanların doğruyu söylemesini istiyoruz
ve "sessizce susmak sadakatsizdir" diyoruz.
Bir kararın siz fikrinizi söylemeden ya da yazmadan öylece geçmesine
izin vermek doğru değil.
Doğru kararlar vermeye odaklandık.
Özellikle de her zaman tartışmalı olan konular üzerinde.
Gerilim yaratmamaya çalışıyoruz; birbirine bağırmak gibi
bunlar yok.
İnsanları açmak çok merak uyandırıcı.
CA: Netflix'te diğer gizli silaha sahip gibisin,
geniş kapsamlı data,
bu hafta çokça duyduğumuz bir sözcük.
Netflix'in akıllı algoritmalarını yaparken
çok değişik bakış açılarından yararlandın.
Eskiden, algoritmanızı herkese açıp
"Hey sahip olduğumuz başarıdan daha iyisini yapabilecek var mı?
Varsa milyon dolar vereceğiz" derdiniz.
Birine milyonlarca dolar ödüyorsun,
çünkü seninkinden %10 falan daha iyi.
RH: Bu doğru.
CA: Bu doğru bir tercih miydi? Yine yapar mıydın?
RH: Evet o zaman oldukça heyecan vericiydi 2007 falandı.
Ama sonuç olarak tekrar yapmadık.
Açıkçası, oldukça özelleştirilmiş bir araç.
Bunu iyi zamanlamayla yakalanmış bir şans olarak gör,
sistemli bir şey değildi.
Yaptığımız şey algoritmaya oldukça fazla yatırım yapmak,
doğru içerikte doğru insanlarla çalışmak,
eğlenceli ve keşfetmesi kolay olmak.
CA: Ve bunu yaptın da, oldukça ilgi çekici bu değişim
birkaç yıl önce yaşandı.
Eskiden insanlara şunu sorardık: "İşte 10 tane film. Ne düşünüyorsun?
Aralarından hangileri en iyileri?"
ve sonrasında izlenebilecekler için eşleştirme yaptınız.
Ve sonra bundan uzaklaştın.
Bundan bahset.
RH: Tabii ki.
Herkes "Schindler'ın Listesi"ne 5 yıldız verir,
sonra da Adam Sandler'ı oylar; "To Do-Over"a 3 yıldız verirler.
Ama ne izlediklerine bakarsanız,
neredeyse hep Adam Sandler'dır.
Oy verdiğimizde ve kaliteye üstbilişsel baktığımızda
bu bizim yansımamızdır.
Ve bu insanları daha fazla memnun etti,
yaptıkları tercihlere bakarak,
basit şeylerden ne kadar zevk aldıkları ortaya çıkar.
CA: Bunun hakkında biraz daha konuşmak istiyorum,
çünkü bu benim için önemli bir konu sadece Netflix için değil
tüm internetle ilgili.
Hayal edilen değerle
gerçek değer arasındaki fark.
İnsanların ne dediğine dikkat etmedin,
ne yaptıklarına baktın ve sonra şunu buldun
"Aman korkunç tarifler yapmakla ilgili "Nailed it" denilen bir şovdan
zevk alacağımı hiç bilmezdim.
RH:"Nailed It" deniyor. Doğru.
CA: İnanılmaz. Bunu düşünmemiştim bile.
Bunda risk yok mu,
bu sadece ortaya çıkan değerlerle yaklaşma yaklaşımı çok mu fazla olur?
RH: İnsanları mutlu etmekten oldukça zevk alıyoruz,
Bazen rahatlamak ve "Nailed It" gibi bir program izlemek istersin.
Üstelik eğlenceli ve stresli değil.
Başka zaman da insanlar yoğun dolu dolu filmler izlemek ister.
"Mudbound" Oscar adayıydı.
oldukça iyi, yoğun bir film.
Ve "Mudbound" ile 20 milyondan fazla gösterime ulaştık.
Bu rakam herhangi bir sinemada ya da diğer platformlarda
ulaştığı sayıdan çok daha fazla.
Evet şekerlemelerimiz var ama brokolilerimiz daha fazla.
Bilirsin ki iyi bir karışımla çok sağlıklı bir diyetin olabilir.
CA: Ama.... Evet.
Ama algoritmalarla ilgili konu sizi brokoliden uzaklaştırıp şekere
yönlendirmesi değil midir?
Özellikle de dikkatli değilseniz?
YouTube'da, bir şekilde algoritmaların,
aslında daha akıllıca olmaları, insanları daha radikal
veya belirli bir içeriğe yönlendirme eğiliminde
oldukları hakkında bir konuşma yaptık. Netflix algoritmalarının,
belirli değerler üzerinden gitmesini hayal etmek kolay olurdu..
RH: Haklısın,
CA: Hepimiz şiddetli porno ya da başka şey izliyor olabilirdik.
Ya da bazıları yapardı biliyorsun
Ama, nasıl...
(Gülüşmeler)
Ben değilim.
Misyoner bir çocuğum, böyle şeyler düşünmem bile.
Ama...
Gülüşmeler.
Demek istediğim bu mümkün, değil mi?
RH: Pratikte haklısın, sadece algoritmalara dayanamazsın.
Bu bir yargı ve önemsediğimiz şeylerin karışımı
ve biz Facebook ve YouTube
gibi platformların karşısında hizmet veriyoruz
bu yüzden daha kolay sorunlarımız var
yani: Bu harika filmler ve elde ettiğimiz seriler nelerdir?
Ama sonuç olarak algoritma bir araçtır.
CA: John Doerr, önemli olanla ilgili bir konuşma yaptı.
İşte önemli olan, farz ediyorum ki
temel olan abonelerin artmasıdır.
Demek istediğim bu size has bir avantaj.
Aboneler, harcadıkları zaman arttıkça mı
tekrar abone oluyorlar,
yoksa daha çok koca bir sezon
"Nailed it" izleyecek kadar zaman gerektirmeyen
şovlara sahip olmakla mı ilgili?
Daha da içine çekiliyorlar; şöyle düşünüyorlar
"Bu alışılmışın dışındaydı,
Ailemle izlediğim için memnunum."
Daha az iş olacak iş modelinin
bir sürümü yok mu? Ama daha müthiş içerik
ve hatta daha canlandırıcı içerik?
RH: İnsanlar bu canlandırıcı içeriği seçiyor.
Sanırım haklısın insanlar Netflix hakkında
konuştuklarında programlarla ilgili konuşuyorlar.
"13 Reasons Why" ya da "The Crown".
Bu orantısız ve olumlu etki
ve hatta abone artışı için bahsettiğiniz
unutulmaz showlar.
Yapmak istediğimiz şey çeşitlilik sunmak.
Ne kadar sevsen de her gece aynı şeyi izlemek istemezsin,
farklı şeyler denemek istersin.
Ve görmediğimiz şey de bu.
Şiddetli pornografinizin alt kısmına yarış.
Bunun yerine, bir dizi boyunca harika görüntüleme gördük.
"Black Mirror" beşinci sezon çekiliyor.
Üstelik BBC'deyken sallantıda olan bir diziydi.
Talebe bağlı dağıtımda
bu kadar büyük programlar yapabilirsiniz.
CA: Diyorsun ki insanlar şeytanlara olduğu kadar
meleklere de bağımlı olabilir.
RH: Evet, tekrar diyorum biz bunu bağımlılık
olarak düşünmüyoruz, şöyle diyoruz:
Rahatlamak istediğinde ve boş zamanında ne yapmak istersin?
Kablolu yayın izleyebilir oyun oynayabilir Youtube'da takılabilir
ya da Netflix izleyebilirsin.
Ve eğer olabildiğimiz kadar iyiysek ve çeşitli ruh hâllerimiz varsa,
daha fazla insan bizi seçecektir.
CA: Ama organizasyonda
oluşturduğunuz bu parlak algoritmaların gerçek etkilerine
düzenli olarak bakan insanlar var.
Gerçeklik testi için;
"İlerlemek istediğimiz yol bu mu?"
RH: Sanırım öğrenebiliriz.
Mütevazı olmalı ve "Bakın mükemmel araç yoktur" demeliyiz.
Algoritmalar bir çeşit , içeriği komisyonlama şeklimiz
toplumla olan ilişkimiz.
Bakmamız gereken çok fazla yön var.
Eğer sadece "Görüntülemeyi arttıralım" ya da
"aboneleri arttıralıma "takılırsanız
büyüyemez ve olmak istediğiniz büyük şirket olamazsınız.
Bunu başarının çoklu önlemleri olarak düşünün.
CA: Algoritmalardan bahsetmişken;
Facebook'un yönetim kurulundaydın
ve bence Mark Zuckerberg... onun için akıl hocalığı yaptın.
İnsanların Mark Zuckerberg hakkında bilmediği neyi bilmeliyiz?
RH: Çoğunuz onu tanıyor ya da gördü.
O, inanılmaz birisi.
Gerçekten birinci sınıf.
Ve böyle sosyal platformlar, Youtube ya da Facebook fark etmez,
çabucak büyümeye çalışıyor.
Biz de bunu yeni teknolojilerle görüyoruz.
Dün yazdırılmış DNA hakkında konuşuyorduk,
bu fantastik de olabilir korkunç da.
Biliyorsunuz ki tüm bu yeni teknolojiler..
Televizyon 1960'larda ABD'de ilk popüler olduğunda
"engin çorak arazi" olarak adlandırılmıştı
ve herkesin beynini çürütecekti.
Herkesin beynini gayet iyi hale getirdi.
Bir takım ayarlamalar vardı,
bunu şöyle düşünün, ben böyle düşünüyorum,
yeni teknolojilerin artıları ve eksileri var
ve sosyal hayatta bunu anlamaya çalışıyoruz.
CA: Facebook'un bazı konuları ele alması
ne kadar öncelikli?
Ya da aslında
şirket tamamen haksızca mı eleştirildi?
RH: Tamamen haksızca değil.
Ve Mark Facebook'u düzeltme konusundaki suçlamaları üzerine alıyor.
Buna oldukça bağlı.
CA: Reed, bir başka tutkundan bahsetmek istiyorum.
Netflix'le inanılmaz işler yaptın, milyardersin
ve eğitime çokça zaman ve para harcadın.
RH: Hı hı.
CA: Bu senin için neden bir tutku ve bu konuda ne yapıyorsun?
RH: Üniversiteden hemen sonra lisede matematik öğretmenliği yaptım.
Sonrasında iş dünyasına girdim ve bir hayırsever oldum.
Sanırım eğitime yöneldim
ve bu alanda değişimler yapmak istedim.
Fark ettiğim temel şey de
eğitimciler diğer harika eğitimcilerle çalışmak
ve çocuklar için eşsiz ortamlar hazırlamak istiyorlar.
Ve sistemde çok fazla çeşitliliğe ihtiyacımız var,
elimizdekinden fazlasına
ve eğitimci merkezli organizasyonlara ihtiyacımız var.
İşin aldatıcı tarafı şu ki, Şu anda ABD'de
çoğu okul yerel bir okul yönetim kurulu tarafından yönetilmekte.
Ve toplumdaki tüm ihtiyaçları karşılamak zorundalar
ve aslında ihtiyacımız olan şey daha çok çeşitlilik.
ABD'de şu tip bir devlet okulu var; sözleşmeli devlet okulu
ve bunlar kâr amacı gütmeyen kurumlar.
Ve üzerinde durmak istediğim konu şu;
kâr amacı gütmeyen okullar olabiliyorsa
daha çok misyon odaklı ve eğitimcileri daha çok destekleyen yerler olmalı.
KIPP anlaşmalı okullarının yönetiminindeyim,
ki bu oldukça büyük şubelerden birisi.
Yılda 30,000 çocuk ufuk açıcı eğitimler alıyor.
CA: Bir okulun nasıl olması gerektiğini bana tarif et.
RH: Bu çocuklara bağlı.
Bunu şöyle düşün; çok çeşitli çocuklar ve farklı ihtiyaçlar
karşılanmayı bekliyor,
yani tek bir tip yok.
Ve seçim yapmak da çocuğunuza
ve neye ihtiyacı olduğuna bağlı.
Ama eğitimci odaklı, merak uyandırıcı ve ufuk açıcı
ve daha nicelerini içermeli.
5. sınıftaki 30 çocukla ilgili tüm fikir,
hepsi aynı şeyi aynı anda öğreniyor,
bu açıkça geçmişten gelen bir başarısızlık.
Ama bunu değiştirmek, hâlihazırdaki devlet modelini ortaya çıkarmak,
oldukça zor.
Ama bu yaratıcı, kâr amacı gütmeyen okullar sınırları zorluyor,
çocukların yeni şeyler denemesine izin veriyor.
Bunu yönetim reformu olarak düşün,
yani kâr amacı gütmemeyi,
eğitimde değişimlere izin vermeyi.
CA: Ve bazen eleştiriler bu okulların kasıtlı ya da kasıtsız olarak,
kamu okul sistemi tüzüğünden
uzaklaştığını söylüyor.
Bundan endişe duymalı mıyız?
RH: Bunlar devlet okulları.
Yani, çok çeşitli devlet okulları var.
Hepsine bir bütün olarak bakarsak,
düşük gelirli çocuklara yönelikler.
Çünkü yüksek gelirli çocuklar olaya karışırsa
aileleri onları özel okula gönderir ya da
o mahalleden taşınırlar.
Düşük gelirli ailelerinse böyle seçenekleri yok.
KIPP gibi,%80'i düşük gelirli çocuklar, bedava ya da indirimli yemek.
Ve KIPP için başvurular inanılmaz.
CA: Reed birkaç yıl önce Giving Pledge'i imzaladın,
hayat boyunca mirasının yarıdan fazlasını
bağışlamayı kabul ettin.
Yüzsüzce bir şekilde eğitime ne kadar yatırdığını sorabilir miyim
yani geçtiğimiz yıllarda?
RH: Birkaç yüz milyon, aslında tam rakamı ben de bilmiyorum
ama yatırıma devam ediyoruz ve..
(Alkışlar)
Teşekkürler--
(Alkışlar)
Aslında kısa bir süre için tam zamanlı olarak politikayı denedim
John Doerr için çalıştım.
John için çalışmayı sevsem de politikada başarılı olamadım.
İşi, rekabeti seviyorum.
Disney ve HBO'ya karşı gelmeyi de.
(Gülüşmeler)
Bu devam etmemi sağlıyor.
Netflix'in değerini gerçekten artıracağım,
bu da okullara daha çok yardım etmemi sağlayacak.
Ve şu an için bu mükemmel bir hayat.
CA: Reed, olağanüstü bir insansın, hepimizin hayatını değiştirdin
ve çoğu çoğu çoğunkini de.
Ted'e geldiğin için çok teşekkürler.
(Alkışlar)
克里斯 · 安德森（CA）： 一直以来，奈飞在许多方面
都令我十分着迷和惊叹。
我可以这么说，你们总是让我们充满惊喜，
其中一个我认为发生在大概六年前。
公司那时运营得非常好，
但你们基本上也只是提供流媒体服务，
内容是其他公司制作的电影和电视内容。
你们说服了华尔街投资者，认为应该
把给用户寄送DVD的模式进行彻底转变，
改成通过流媒体的方式提供服务。
于是你们像野草一样成长——
现在拥有超过600万订阅用户 和健康的增长率，
然而，你选择那个时刻，
做出那个巨大的、等于赌上了公司的决定。
那个决定是什么？它的动力是什么？
里德 · 哈斯廷斯（RH）： 所有有线电视网络公司都是
先用其他公司的内容起家，
然后成长到自己进行原创自制。
所以我们很早就知道这个惯常做法了。
我们真正开始尝试原创内容是在2005年，
当时我们还只有DVD模式， 还在圣丹斯电影节上购买电影——
马吉 · 盖伦哈尔的《雪莉宝贝》， 我们发行了DVD——
我们当时是个迷你工作室。
但那个模式没成功，因为我们规模太小。
然后，如你所说，在2011年，
泰德 · 萨兰多斯，我在奈飞负责内容的伙伴，
对“纸牌屋”非常兴奋。
那时，投资是1亿美元，
那是一项了不起的投资，
当时在与HBO竞争。
那是个真正的突破，他一开始就选对了。
CA：但那笔钱占到了公司当时
营收的很大一部分。
但你如何确信这值得去做？
如果你错了，
就可能是对公司毁灭性的打击。
RH：是的，我们也不是那么有信心。 我意思是我们全都提心吊胆的。
我们就想说：“我…”——我不能说脏话。
是的，挺吓人的。
（笑声）
CA：那么当时，不仅是制作新的内容。
你们还差不多是，如果我没理解错，
引入了刷剧这个概念。
它不是在“一集一集地累积兴奋点”，而是
嘣！——一气呵成。
那个消费模式还没有真正被验证过。
你们为什么会冒那个风险？
RH：你知道，我们最初是靠邮寄DVD起家的。
那时候有DVD系列，套装。
我们所有人都有观看 某些HBO好剧的那种体验，
有DVD就可以一集接一集地看。
这就是我们思考的引线，
哇，对于剧集内容，尤其是连续剧，
一次拥有所有集数真是非常爽。
这是线性电视节目做不到的。
所以这两点都让我们看好它。
CA：那么，是不是可以直接计算出来，
用户观看《纸牌屋》1小时，
相比观看其他公司版权内容1小时，
你们是不是收益更多？
RH：实际上，由于我们是订阅模式， 我们不需要这样去监测数据。
所以重点是为了让品牌更强大，
这样才会有更多的人想加入进来。
而《纸牌屋》的确做到了这点，
因为那时很多人谈论它，
并将那个品牌与我们联系起来，
而我们播的《广告狂人》， 大剧，AMC剧——
大家不会觉得与奈飞有联系，
即便人们是在奈飞上观看的。
CA：所以你增加了 所有这些很棒的电视剧，
《毒枭》，《杰西卡 · 琼斯》， 《女子监狱》，《王冠》，
《黑镜》——我个人最爱——
《怪奇物语》等等。
那么，在新的一年，
你们在新内容方面的投入水平
不再是1亿美元了。
那是多少呢？
RH：全球大约80亿美元。
那还不够。
其他网络电视公司有太多好剧了。
所以我们还有很长的路要走。
CA：但是80亿美元——
目前是不是已经比其他 任何内容公司都要高很多了？
RH：不，迪斯尼也在这个范围，
如果他们成功收购了 福克斯，他们会更多一些。
更何况还要在全球摊开，
所以并没有听起来那么多。
（笑声）
CA：但是很明显， 从巴里 · 迪勒斯和其他媒体公司，
这有点像一夜之间，
这家公司就起来了， 并彻底改变了这个行业。
这有点，好像百视达突然说：
“我们打算制作百视达影视”，
而6年之后，它的规模 就像迪斯尼一样大了。
我意思是，那种事原本 不可能发生，但的确发生了。
RH：这就是互联网的坏处， 它变化太快，对吧？
我们周遭这一切都变化很快。
CA：我想奈飞文化中一定有独特的东西，
让你们做出如此大胆，我不会说鲁莽，
大胆的、深思熟虑的决定。
RH：是的，当然。
我们的确有一个优点是， 我们虽然以DVD起家，
但我们知道那一切都是暂时的。
没有谁认为我们准备 一直就这么邮寄光碟。
所以你会执着地思考接下来该做什么，
这是创业精神的一部分，
是真的担心接下来会发生什么。
所以那就是优点。
就文化而言，
我们非常看重自由和责任。
我为自己在一个季度内 尽可能少做决定而感到自豪。
我们在这点上做得越来越好。
有些时候甚至整个季度，
我没做过任何决策。
（笑声）
（鼓掌）
CA：但你们的员工确实 体现了一些让人惊讶的事实。
比如，我看过一份调查。
好像奈飞的雇员，相比你们的同行，
基本上收入是同等工作中最高的。
离职的意愿也是最低的。
如果在谷歌上搜索奈飞文化版块，
就能看到一条条针对你们员工的告诫。
来谈谈其中几个吧。
RH：在我第一家公司，我们对流程非常着迷。
那是在1990年代。
每次有人犯错误，
我们都会建立一个流程
去确保这个错误不会再次发生——
很像半导体公司提高良率的导向。
问题在于，我们努力让系统做到防呆。
然而最终只有傻瓜才愿意在那里工作。
然后，当然，市场发生了变化， 那时是C++向Java转变。
但你知道的，总是会有一些变化。
而那个公司不能够适应，
于是它被我们最大的竞争对手收购了。
于是在奈飞，我非常专注于 如何在没有流程的情况下运行，
但不能乱。
所以后来我们开发出这些机制，
特别有才能的人，齐头并进，
开放交流，信息共享——
在公司内部，大家对 能看到这么多信息很震惊——
所有的核心战略，等等。
我们像是“反苹果”—— 你知道他们是如何相互隔离的？
我们正相反，我们的策略是： 每个人都可以获得所有信息。
我们努力做的是构建员工的责任感
和完成事情的能力。
我发现常常有些重大的决定，
是我从来没有听说过的，这是好事。
大多数决策都进展良好。
CA：于是你早晨起床上网 才看到这些决策。
RH：有时候是这样。
CA：“哦，我们刚进入了中国市场！”
RH：是的，噢，那可是件大事。
CA：你还允许员工自己 安排休假时间，还有…
这只是——
RH：当然，假期安排是非常有代表性的，
因为大部分人其实反正也要休假。
但是的确，有很多这样的自由。
CA：另外，你还倡导把勇气作为基本价值。
RH：是的，我们想让人们说出真相。
我们说：“沉默地反对代表不忠诚”。
在做出决定之前，必须说出你的意见，
通常还要把它写下来。
所以我们看重的是，通过不断辩论
来做出好的决定。
我们尽量不让辩论过激，变成互相吼叫，
不能那样。
你知道，是真正的好奇心 让人们主动开始表达。
CA：看起来在奈飞你还有其他秘密武器，
这就是大量的数据，
这个词这周我们已经听了好多次。
在奈飞，你们同样会采用非常惊人的立场
去构建智能算法。
回到那天，你们向全球开放你们的算法，
还说“嘿，谁能把推荐 做得比我们这个更好？
如果有，我们会支付100万美元”。
你们给了某人100万美元，
因为他的算法比你们的好10%。
RH：没错。
CA：那是个好决定吗？ 你还会不会再做一次？
RH：没错，当时真是觉得 极其兴奋，那是2007年。
不过你也知道，从那以后 我们还没再那样做过。
所以显然，它是一个很特殊的形式。
应该把那看作是一个幸运的时机，
而不是常规做法。
所以我们所做的是在算法上投入更多，
将对的内容提供给对的人，
并努力让它有趣和易于探索。
CA：你们成功了，这在 几年前看起来的确是一个
有趣的转变。
你们以前会问大家， “这10部电影，你觉得怎么样？
其中哪一部电影是你最喜欢的？”
然后尝试把这些电影与 即将推出的电影匹配。
后来你就改变了那个模式。
来聊聊这个吧。
RH：当然。
每个人都会给《辛德勒的名单》5分，
然后给亚当 · 桑德勒的 《假死新人生》打3分。
但实际上，当你研究他们的播放记录时，
几乎总是亚当 · 桑德勒。
事实上，我们评分时， 对评分质量有后设认知，
有点像是理想中的自我。
然而要分析用户的实际选择，
才能够更好地取悦他们。
他们对简单快乐的享受程度， 显示出了他们真正的偏好。
CA：好的，我想再谈一会儿这个话题，
因为这对我来说是件大事，不仅对奈飞，
对整个互联网而言都是如此。
目标价值与实际显示的价值
之间的差别。
你们很明智地没有太在意人们说什么，
而是去看他们怎么做，然后找到那种，
“哦老天，我真不知道我会喜欢 一个制作可怕食谱的节目，
它叫《妙厨大考验》！”
RH：叫《妙厨大考验》，对。
CA：它特别搞笑，我从来 没想过要看这种节目。
但会不会有风险，
如果这种只使用显示价值的 方法被过分地利用？
RH：我们在取悦大众方面 获得了很多乐趣，
有时候你只想放松一下，看看 像《妙厨大考验》那样的节目。
它有趣，不会让你紧张。
也有时候，大家就想看非常紧张的电影。
《泥土之界》是奥斯卡提名电影，
它很精彩，扣人心弦。
《泥土之界》的观看时长 已超过2千万小时，
这个数字比它在电影院或其他发行渠道
要多得多。
所以，我们有糖果（让人放松大笑的节目）， 但也有很多西兰花（积极健康的内容）。
如果你搭配得好，就会保持身心健康。
CA：但——是的，确实如此。
但是难道算法不是想在你不留神的 时候把你从花椰菜引开，
带到糖果
那边去吗？
我们刚谈过，在YouTube，算法多少有些
趋向于，只是通过更聪明的方式，
趋向于将人们推向更激进 或更特定的内容。
也很容易去想象奈飞的算法，
只是基于显示价值，可能会逐渐——
RH：对，变得低俗——
CA：我们都会看些黄暴片子之类的。
至少有些人会看，
但是，如何——
（笑声）
不是我！
我是传教士的儿子，我甚至 都没想过这些事情。
但——
（笑声）
但我意思是，这是可能的，对吗？
RH：实际操作中，你是对的， 你不能只是依赖算法。
它结合了判断，和我们所坚持的东西，
而且我们是一个精心策划的服务，
与Facebook和YouTube 那样的平台不同，
所以我们的问题更简单些，
这就是：我们获得的这些 伟大电影和剧集是什么？
在这个范围里，算法就是个工具。
CA：但是——约翰 · 杜尔刚刚 谈到了衡量什么是重要的。
我猜，对企业来说重要的是，
从根本上说就是不断 增加付费订阅用户，
我觉得那就是你的独特优势。
奈飞订阅用户的增长是 全靠用户花更多时间观看吗，
那应该是让他们继续订阅的原因吧？
或者更看重的是，有一些节目，
可能不会像观看 《妙厨大考验》或其他节目
那样需要大量观看时间，
但却更深入人心；让观众想，
“这个节目很有好处，很棒，
我很高兴和家人一起看了。”
有没有这个版本的商业模式，
内容相对较少，但拥有更精彩的内容，
可能有更多让人振奋的内容？
RH：人们会选择那些令人振奋的内容。
我想你是对的，那就是当人们谈起奈飞，
他们会谈到触动他们的剧：
《13个原因》或者《王冠》。
这是一种不成比例且积极的影响，
即便你谈到的那些用户增长
是那几个大型的、令人难忘的节目。
但我们想要做的是提供多样的内容。
你不想每晚都看到同样的东西， 不管你有多喜欢；
你总想要尝试不同的东西。
我们还没看到的是，比如说，
抢先给你提供低级黄暴内容类型。
反之，我们看到整个内容类型 都有很不错的观看量，
《黑镜》，我们现在正在拍第五季。
它只在BBC播出时，收视率堪忧。
通过按需点播发行，
你可以做这些更大的节目。
CA：你的意思是，人们的善良和邪恶
都能让他们上瘾。
RH：是的，但我们尽量不用 上瘾这个词来看待这件事，
我们认为这是，
你想要放松的时候会怎样 利用你的时间呢？
你可以看线性电视、可以玩 视频游戏、可以看YouTube，
或者你可以观看奈飞。
如果我们做得足够好，提供各种 让人们在情绪上产生共鸣的节目，
那么大家就会更多的选择我们。
CA：但你的公司里会有一些人，
定期观察你们创造的这些杰出算法
带来的实际影响。
只是为了实事求是，初衷只是
“我们确定这是我们想要的方向吗？”
RH：我想我们会从中学到东西。
我们必须谦虚，要这样想： 并没有完美的工具。
算法是一部分，还有 我们委托内容的方式，
以及我们与社会的关系。
所以我们需要通过很多方式 去看待这个问题。
所以如果你太沉迷于只是“提高观看时长”
或只是“增加付费用户”，
你就不大可能成长为 所期待的那种伟大的公司。
所以要把它看作是 成功的多重衡量标准。
CA：那么，提到算法引起的问题：
你曾是Facebook的董事会成员，
我觉得马克 · 扎克伯格—— 你为他做过一些指导。
关于马克 · 扎克伯格，我们需要 知道哪些人们所不知道的吗？
RH：当然，你们很多人 都知道他或见过他。
他是一个了不起的人。
真正一流的人才。
而社交平台——这些平台， 不管是Youtube还是Facebook，
显然都想要快速成长。
我们看到的所有新技术都是这样。
比如昨天我们在讨论打印DNA，
感觉像是：这有可能特别奇妙， 也有可能特别可怕。
你也知道，所有的新技术——
当电视1960年代在美国刚开始流行时，
它被称为“大废墟”，
被认为会侵蚀每个人的大脑。
结果每个人的头脑都好好的。
当然也有一些调整，
但可以这么想——或者我会这么想——
所有的新技术都是双刃剑。
在社交媒体方面，我们还在探索。
CA：对于Facebook的董事会来说， 去真正解决一些这类的问题
有多么重要？
或者他们是不是认为，事实上
公司受到了完全不公正的批评？
RH：哦，并不是完全不公平。
马克在主导修复Facebook。
他对此很积极主动。
CA：里德，我想谈谈你的另一种激情。
你在奈飞做得非常棒， 已经成了亿万富翁，
你花了很多时间和真金白银在教育上。
RH：是的。
CA：为什么会有这种热情， 你具体是怎么做的？
RH：好的，刚从大学毕业时， 我是一名高中数学教师。
我后来进入企业，并成为了一名慈善家，
我觉得教育事业很吸引我，
我想在这方面有所作为。
我关注到的主要事情是，
教育工作者想要和其他 伟大的教育工作者合作，
去为孩子创造许多独特的环境。
我们需要教育系统相比现在
更多样，
有更多以教育为中心的组织。
不过棘手的是，在现在的美国，
大多数学校是由当地的 学校董事会管理的。
它得满足社区所有的需求。
事实上，我们需要的是更多样化。
所以在美国，有一种公立学校叫做
特许公立学校，是非盈利组织运营的。
那是我的关注重点，
如果你能让非营利组织管理学校，
他们会更专注于使命，他们 对教育工作者的支持也更有效。
我是KIPP特许学校的董事会成员，
这是其中一个较大的网络。
每年有3万个孩子在接受 非常有启迪的教育。
CA：给我描述一下 学校应该是什么样的。
RH：这取决于孩子。
想想看：有多少个小孩， 就有多少种不同需求
需要被满足，
所以它并不遵从单一的模式。
你想要能够自己选择，
根据孩子的需求和 你认为孩子需要什么。
但应该是主要以教师为中心， 有好奇心和启发性，
等等。
然而30个五年级的孩子，
都在同一时间学习同样东西的整个想法，
很明显是行业的倒退。
但要改变它，在现在的政府结构下，
极其困难。
但这些创新的，非盈利的学校 正在做的是突破边界，
让孩子们尝试新东西。
所以把它看作是治理改革，
就是，非盈利组织治理，
让教育行业发生改革。
CA：有些时候，批评人士指出特许学校会
有意或无意地，
从公立学校抢夺资源。
我们应该担心这点吗？
RH：它们也是公立学校啊。
我是说，公立学校有很多类型。
假如你把特许学校看作一个整体，
它们服务于低收入儿童。
因为如果高收入家庭的儿童遇到困难，
他们的父母会把他们送到私立学校，
或者搬到别的学区。
低收入家庭一般没有这些选择。
像在KIPP——80%的学生是低收入儿童， 学校提供免费午餐和低价午餐。
而KIPP的大学录取情况是非常棒的。
CA：里德，几年前你签署了捐赠宣言。
你承诺在一生中要捐出
至少一半的财富。
我能冒昧地问一下，你在过去几年
在教育上投了多少钱吗？
RH：有几个亿吧， 我也不知道确切的数字，
但我们会继续投入——
（鼓掌）
谢谢你们——
（鼓掌）
老实说，有阵子我还 试过做全职的政治工作，
为约翰 · 杜尔工作。
虽然我喜欢为约翰工作，但在 政治上，我并没有如鱼得水的感觉。
我喜欢商业，我热爱竞争。
我热爱与迪斯尼和HBO抗衡。
（笑声）
这些都让我兴奋不已。
现在我这样做是为了增加奈飞的价值，
这也可以让我为学校开出更多的支票。
所以目前来说，我的生活挺完美的。
CA：里德，你是一个了不起的人， 你改变了我们所有人，
以及很多孩子们的人生。
非常感谢你来到TED。
（鼓掌）
克里斯安德森： 網飛的許多面向都讓我
一直很著迷和驚艷。
充滿驚喜，我是說真的。
其中一個驚喜 是大約六年前發生的。
當時，網飛的狀況非常好，
但基本上，你的主要業務 就是串流服務，
內容是其他人製作的 電影和電視節目。
你讓華爾街看到你的眼光很正確，
做出徹底的轉變， 不再只是把 DVD 寄給客人，
你改用了串流的方式。
網飛就像野草般地成長——
用戶數目超過六百萬， 成長率也很健康，
但，你選擇在這個時刻，
做出重大——可說根本是 賭上了公司的決策。
能否談談那個決策 以及背後的動機？
里德哈斯廷斯：嗯， 各時期的有線網路
一開始都是用別人的內容，
成長之後接著做自己的原創內容。
所以，我們知道這個普遍的想法 已經有一段時間了。
其實我們在 2005 年 曾試著要去做原創內容，
當時我們只有做 DVD， 並從日舞影展購買電影——
我們發行了瑪姬葛倫霍的 《雪莉寶貝》DVD ——
我們是間迷你電影公司。
並沒有成功，因為我們太小了。
接著，就是你剛剛說的，2011 年，
我在網飛負責經營內容的 夥伴泰德薩蘭多斯
對《紙牌屋》感到非常興奮。
在那時，它要價一億美金，
是很棒的投資，
且競爭對手是 HBO。
他先挑選到，真的是個突破。
克：在當時那佔了公司收入
很高的百分比。
你是哪來的信心， 認為那是值得做的？
如果你錯了，
公司可能會被拖垮。
里：是啊，我們並沒有信心。 我是指，我們非常有壓力。
我們就：「哇ㄎㄠˋ！」 不能說髒話。
的確，那很嚇人。
（笑聲）
克：這麼一來， 就不只是製作新內容了。
如果我理解正確，你也因此
帶入馬拉松觀劇的風潮。
並不是「我們打算要推出 這麼多集，建立興奮感」，而是
砰！一次全部推出。
那種消費者模式 其實還沒有被測試過。
你為什麼要冒這個險？
里：嗯，我們靠寄送 DVD 來成長。
接著就有影集，DVD 的盒裝組合。
我們大家都有過這樣的經驗： 看很棒的 HBO 節目，
看 DVD 版本，下一集，再下一集。
這觸發我們思考，
哇，如果是一集一集的 內容，特別是影集，
能一次拿到所有集數會非常棒。
而線性的電視做不到這一點。
這兩個原因，讓我們 十分看好這個想法。
克：所以，結果是不是 馬上就如預期，
比如，花一個小時看《紙牌屋》
對你而言的利益
會高於花一個小時看 其他人的授權內容？
里：因為我們採用訂閱制， 無法追蹤到那個層級的資訊。
所以，重點在於要讓品牌更強，
才會有更多人想要加入。
而《紙牌屋》確實辦到了，
因為接下來很多人在談它，
並將那品牌和我們連結在一起，
反而是我們播的《廣告狂人》， 很棒的節目，AMC 的節目，
大家沒有把它和網飛連結在一起，
即使大家都是在網飛上看的。
克：所以你又增加了 許多其他很棒的影集，
《毒梟》、《潔西卡瓊斯》、 《勁爆女子監獄》、《王冠》、
《黑鏡》——我個人的最愛——
《怪奇物語》等等。
所以，接下來的一年，
你計畫要對新內容做多少投資？
不是一億美金。
是多少？
里：全世界總共大約八十億美金。
那並不足夠。
在其他網路還有很多很好的節目。
所以我們還有很長的路要走。
克：但八十億，
在這個時點，這金額應該比所有 其他的內容委託公司都還要高？
里：不，迪士尼差不多就那麼多，
如果能收購福斯，他們還會更強。
且那金額是散在全球各地的，
並沒有聽起來的那麼多。
（笑聲）
克：但，很顯然，就巴瑞迪勒 以及媒體業的其他人來說，
感覺這間公司就好像是
不知道從哪裡冒出來， 改革了這個產業。
就彷彿有一天，百視達說：
「我們打算要做百視達影片。」
接著，六年後， 它就和迪士尼一樣大了。
我的意思是，那種狀況 本不可能發生，卻真的發生了。
里：網際網路最難搞的 就是它改變很快，對吧？
我們周圍的一切都改變很快。
克：我的意思是，網飛的文化 一定有什麼不尋常之處，
讓你能做出這麼大膽—— 我不會說「魯莽」——
大膽且深思熟慮的決策。
里：是啊，絕對是。
我們確實有一項優勢， 那就是，我們從 DVD 起家，
而我們知道那只是暫時的。
沒有人認為我們會做 一百年的光碟寄送。
所以，接著你偏執， 不斷想接下來會是什麼，
那是建立公司精神的一部分，
去擔心接下來會是什麼。
那是一項優勢。
在文化方面，
有很大的自由，及很大的責任。
我很自豪的一點是， 我每一季都盡可能做少一點決策。
我們越來越擅長那麼做。
有些時候，我能夠整整一季
都不做任何決策。
（笑聲）
（掌聲）
克：但你的人有些 非常讓人驚艷之處。
比如，我看過一項調查。
看起來，和同地位的人相比， 基本上，網飛的員工
是做同類工作的人當中薪水最高的。
且最不可能離職。
如果你用 Google 搜尋「網飛文化集」，
可以找到一張給你的員工的 忠告清單，還蠻讓人驚訝的。
跟我們談談其中幾項。
里：嗯，我的第一間公司 對流程非常著迷。
時間是在九○年代。
每當有人犯了錯時，
我們就會試著建立一套流程，
來確保同樣的錯誤不會再發生。
所以，非常半導體良率導向。
問題是，我們試著要讓系統防呆。
結果，最後只有呆子 才會想在那裡工作。
當然，接著，市場轉變了—— 在這種情況下，是從 C++ 變成 java。
但你知道的，轉變總是不斷發生。
而公司無法適應，
被我們最大的競爭者收購了。
所以，對於網飛，我非常重視 要如何不用流程來經營，
且不造成混亂。
所以，我們開發出這些機制，
非常有才華的人、結盟、
公開談論、分享資訊——
在內部，資訊的量 讓大家感到吃驚——
所有的核心策略等等。
我們就像「反蘋果」—— 你知道他們如何做劃分嗎？
我們做的完全相反，也就是： 每個人都有所有的資訊。
我們是在試著建立大家的責任感，
以及去做事的能力。
我發現現在時時刻刻 都有重大決策被做出來，
甚至我沒聽到的，這是好事。
大部分的決策都很順利。
克：所以，你起床後， 上網才看到這些決策。
里：有時候是的。
克：「喔，我們剛進軍中國！」
里：是啊，那會是件大事。
克：你讓員工排定自己的假期等等，
只是——
里：當然，假期非常有象徵性，
因為大部分人在現實中會休假。
但，是啊，我們 在那方面有更多自由。
克：還有勇氣，你要求 把勇氣當作基本價值。
里：是啊，我們希望 大家都能說實話。
我們說：「反對卻保持沉默 就是不忠的表現。」
若你有話沒說出來， 或沒寫下來，就讓決策通過，
這樣是不行的。
所以我們非常著重要透過 大家常在做的辯論方式
來做出好的決策。
我們試著不要讓辯論變得 太劇烈，比如彼此叫囂——
不能變成那樣。
通常真的是好奇心吸引人們。
克：在網飛，你似乎 還有另一項秘密武器，
就是寶貴的大量資料，
這週我們聽見這個詞好多次了。
在網飛，你對於建立智慧演算法
所採取的立場很讓人驚訝。
你過去把演算法公開給全世界，
並說：「這是我們得出的推薦， 有人能做得比它更好嗎？
若有，我們會付你一百萬美金。」
你曾付給某人一百萬美金，
因為他做的比你原本的好 10%。
里：沒錯。
克：那是個好決策嗎？ 你會再做一次嗎？
里：會，我們當時超興奮的， 那時大約是 2007 年。
但，我們目前還沒有再做一次。
所以，很顯然，它是種 非常專門化的工具。
所以，把那想成是 運氣很好碰到好時機，
而不是個一般化的架構。
所以，我們投資很多在演算法上，
讓我們為適當的人提供適當的內容，
並試著把探索變得有趣和容易。
克：而你在幾年前做出了
這個似乎真的很有趣的轉變。
你以前會問大家：「這裡有 十部電影。你們覺得如何？
當中有哪些是你覺得 最棒的電影？」
接著就試著把這些電影和接下來 要推出的電影比對來做出推薦。
接著你改變了，漸漸不用它了。
請談談這點。
里：好的。
大家都會給《辛德勒的名單》五顆星，
然後他們會給亞當山德勒的 《假死新人生》三顆星。
但，事實上，當你去查 他們會看什麼電影時，
他們幾乎都是選亞當山德勒。
這個狀況就是，當我們給評價時， 我們對於品質有後設認知，
那有點算是我們嚮往的自我。
如果目的是要取悅人， 更好的方法是
去看他們真正做出的選擇，
從他們享受單純樂趣的程度 所顯露出來的偏好。
克：好，我希望能 花幾分鐘談談這一點，
因為我覺得這是件大事， 不只是對網飛而言，
對整個網際網路也是。
嚮往的價值和顯示出來的價值
之間的差異。
你很睿智，沒太注意人們的說詞，
而是觀察他們的行為， 找到東西，讓他們：
「喔，我的天，我從來沒有想過 我會喜歡那個做出恐怖食譜的節目
叫《Nailed It!》。」
里：叫《Nailed It!》，是的。
克：它很好笑。 我完全沒有預期到。
但這樣做沒有風險嗎，
如果把「只看顯示出的價值」 這種方法用得太過頭了？
里：讓大家開心使我們很喜悅。
有時候你就只是想放鬆， 看個像《Nailed It!》這樣的節目。
它很好玩，它沒有壓力。
其他時候，大家會想要 看非常有張力的電影。
《泥沼》得到奧斯卡提名，
它是部很棒且非常有張力的電影。
《泥沼》的觀看時數超過兩千萬小時，
這比在戲院放映或任何其他 發行方式能得到的觀看時數
都要高出非常多。
我們也有些糖果， 但我們有很多花椰菜。
如果你能做很好的組合， 就能有很健康的飲食。
克：但——是的，的確。
但演算法是不是會傾向於 引導你遠離花椰菜，
朝糖果的方向去，
一不小心就會這樣？
我們剛剛才談到在 YouTube 上，
不知怎麼的， 只要演算法比較聰明，
就很容易引導大家去看 更極端或明確的內容。
很容易就會想像， 如果網飛的演算法
只去看顯露出來的價值， 就會漸漸地——
里：對，變得太惡劣——
克：我們可能最後都會 在看暴力色情片之類的。
或是有些人會，你知道的。
但，怎麼——
（笑聲）
我沒有喔！
我是傳教士的孩子， 我甚至不會去想這些東西。
但——
（笑聲）
但，我是說，這是有可能的吧？
里：在實做上，你說的沒錯， 不能只依靠演算法。
是要把判斷結合我們播放的內容，
我們是個策展的服務，
對抗臉書和 YouTube 這類平台，
所以我們的議題會比較簡單，
即：我們所取得的 好電影和影集是什麼？
但在那當中，演算法是個好工具。
克：但——約翰杜爾 剛剛談到要衡量重要的東西。
我猜測，就企業來說，重要的
基本上應該是讓訂戶成長。
我的意思是， 那是你獨一無二的優勢。
唯一的訂戶成長方式就是 花更多時間看網飛嗎？
那是他們會續訂的原因嗎？
或者，更重要的是要有一些節目，
本來不會有跟看整季
《Nailed It!》一樣多的時間？
但就是對它們更多些興趣； 他們會想：
「那挺有營養的；那挺不凡的，
我很高興我和我家人一起看了。」
有沒有一個版本的商業模式
是比較少內容，但都是更棒的內容，
可能是更令人振奮的內容？
里：大家選擇那些令人振奮的內容。
我想你是對的，就是說， 當大家在談論網飛時，
他們談的是感動他們的節目：
《漢娜的遺言》或《王冠》。
那影響力非常不成比例且很正面，
即使對你所談及的訂戶成長來說，
就是那幾個讓人記得的大節目。
但我們想做的是提供多樣性。
你不會想要每晚都看一樣的東西， 不論你有多喜歡它；
你會想嘗試不同的東西。
我們還沒看見的是 這個狀況，比如，
你的暴力色情片例子的削價競爭。
反而，我們會看到 各種節目的觀看率都很高——
《黑鏡》——我們正在拍第五季。
這節目只在 BBC 播放時 推得很辛苦。
透過隨選即看的發行方式，
就能使更多人看這些節目。
克：你的意思是， 人們的良善和劣根性
都能讓他們上癮。
里：沒錯，我們試著不要從 上癮的角度來想這件事，
我們是這樣子想的：
當你想要放鬆時，要怎麼用時間？
你可以看線性電視、玩電玩、 看 YouTube，
或者你可以看網飛。
如果我們能盡可能做好， 我們就能提供各種心情的節目，
大家就會更常選擇我們。
克：你的組織裡有些人
經常在確認所創造出的 這些出色的演算法
在實際上有沒有影響力。
只是回來談現實面。
「我們確定這是我們 想要走的方向嗎？」
里：我認為我們會學習。
你得要謙虛，並說類似這樣的話： 「聽著，沒有完美的工具。」
演算法是一部分， 我們委託製作內容的方式，
我們和社會的關係。
所以，我們要用很多 不同的方式來看它。
如果你太執著在： 「咱們來提高觀看率」
或「就把訂戶數增加吧」，
你就不太可能會成長 並成為你所希望的好公司。
所以，把它想成是 對成功有多種的衡量方式。
克：說到帶出這些問題的演算法：
你是臉書董事會的一員，
我認為馬克祖克柏—— 你給過他一些指導。
關於馬克祖克柏，有什麼我們 不知道但應該要知道的事？
里：這裡很多人 都認識他且見過他。
他是個很棒的人。
真的是一流的。
而社交——這些平台， 不論是 YouTube 或臉書，
都很顯然在嘗試快速地成長。
我們看到各種新技術 被用在這方面。
我的意思是，昨天我們 還在談印 DNA，
談的大概是：它會很棒或是很糟。
你知道的，所有的新技術——
六○年代，當電視 剛開始在美國流行時，
它被稱為「浩瀚的荒地」，
電視被認為會腐蝕大家的心靈。
結果大家的心靈都很好。
後來就有一些調整，
但，這樣來看它—— 或說，我是這樣看它的——
所有的新技術都有優點和缺點。
在社交媒體上， 我們還正在參透這一點。
克：對臉書的董事會， 在優先順序的考量上，
有多迫切要真正去處理這些議題？
還是說，其實想法是
公司一直受到完全不公平的批評？
里：喔，並非完全不公平的。
馬克在打前鋒，要來調整臉書。
他對此非常有熱忱。
克：里德，我想再談 你的另一項熱忱。
你把網飛做得非常好， 你是億萬富翁了，
但你反而花很多時間 和金錢在教育上。
里：是的。
克：為什麼是這項熱忱？ 你針對它做了些什麼？
里：好的。剛離開大學時， 我是高中的數學老師。
所以，後來，當我開始 從商並成為慈善家，
我想我受到了教育的牽引，
試圖在教育上造成不同。
我主要注意到一件事，
教育家想要和其他 很棒的教育家合作，
為孩子創造許多獨特的環境。
在這個體制中， 我們需要更高的多樣性，
目前還不夠，
還要有更多以教育家 為中心的組織。
所以，難搞的地方在於， 現在在美國，
大部分的學校是由當地的 學校董事會來經營。
它得要滿足社區的所有需求，
事實上，我們需要的 是更高的多樣性。
所以，在美國， 有一種公立學校的形式
叫做特許公立學校， 由非營利機構來營運。
對我來說，那是很重要的，
如果學校是由非營利機構來營運，
它們可以更聚焦在使命上， 它們也能支持教育家。
我是 KIPP 學校的董事會成員，
KIPP 就是更大的網路之一。
每年有三萬名孩子能得到 非常有激發性的教育。
克：形容一下，學校 應該要是什麼樣子的？
里：會因孩子而異。
可以這樣想：多個孩子 會有不同的需求
需要被滿足，
所以並不會有一個模型。
且你會希望能選擇，
根據你的孩子，及你認為 孩子需要什麼來選擇。
但應該是要非常以教育家為中心， 有好奇心，有激發性，
諸如此類的。
而讓五年級的三十個孩子
在同一時間學習同樣的東西的想法
很明顯是產業開倒車。
但在目前的政府結構下， 要改變那狀況
是非常困難的。
但這些創新、非營利的學校 在做的，就是將邊界向外推，
讓孩子嘗試新事物。
所以，把它想成是管理上的改革，
也就是非營利，
允許教育產生改變。
克：有時會聽到 一些批評說特許學校，
不論是否是國際學校，
會吸走公立學校體制的資源。
我們是否要擔心這一點？
里：嗯，它們是公立學校。
我的意思是， 有各式各樣的公立學校。
如果你把特許學校當整體來看，
它們服務的是低收入的孩子。
因為如果高收入的孩子惹上麻煩，
他們的家長會把他們 送到私立學校去，
或搬去其他街坊。
而一般來說，低收入家庭 並沒有這些選擇。
就像 KIPP —— 有 80% 的低收入 孩子，午餐是免費或有折扣的。
而 KIPP 上大學的狀況非常好。
克：里德，幾年前你簽了 「財富捐贈誓言」，
你承諾要在一生中把超過一半的
財富捐出。
我能不能很厚臉皮地問 過去幾年間你在教育上
投資了多少錢？
里：幾億美金， 我不知道明確的數字，
但我們還在持續投資，且——
（掌聲）
謝謝大家——
（掌聲）
老實說，曾有段時間， 我試著要全職做政治，
為約翰杜爾工作。
雖然我很喜歡為約翰工作， 但我在政治上真的難有所成。
我喜歡商業，我喜歡競爭。
我喜歡對抗迪士尼和 HBO。
（笑聲）
那是我前進的動力。
現在，我這麼做的理由 是要增加網飛的價值，
我才能夠捐更多錢給學校。
所以，目前，這樣的生活很完美。
克：里德，你是個很不凡的人， 你改變了我們大家的生活，
以及許多孩子的生活。
非常謝謝你來 TED。
（掌聲）