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27 llengües

Showing Revision 76 created 12/23/2018 by Raissa Mendes.

  1. Foi na primavera de 1988

  2. que me deu um estalo.
  3. Eu estava em minha primeira mesa-redonda
  4. e, para aqueles que não sabem,
  5. "mesa-redonda" era uma expressão
    muito usada em Wall Street
  6. para descrever o processo
    de avaliação de final de ano
  7. de analistas, associados,
    vice-presidentes até diretores-gerais.
  8. Esse era o processo em que se discutia,
    a portas fechadas, sobre eles,
  9. em torno de uma mesa,
    ou seja, "a mesa-redonda",
  10. e todos eram colocados em uma categoria:
  11. nível superior, intermediário e inferior,
  12. que depois se traduzia em uma faixa bônus
  13. a ser atribuída a cada profissional.
  14. Era minha primeira vez lá e observei
  15. que havia uma pessoa responsável
  16. por relatar o resultado de cada discussão.
  17. Havia outras pessoas na sala
    que tinham a responsabilidade
  18. de apresentar os casos
    de todos os candidatos.
  19. E havia outros "convidados"
    que deveriam comentar
  20. enquanto a situação
    de um candidato era apresentada.
  21. O interessante para mim
    era que essas outras pessoas
  22. eram mais seniores do que aquelas
    que estavam em discussão
  23. e, teoricamente, tinham tido
    alguma interação com esses candidatos.
  24. Eu estava muito animada por estar
    nessa mesa-redonda pela primeira vez,

  25. porque eu sabia que meu próprio processo
    passaria pelo mesmo caminho,
  26. e que meu bônus seria decidido
    da mesma maneira.
  27. Então, eu queria saber como funcionava,
  28. mas, o mais importante,
  29. eu queria entender
    esse conceito de meritocracia
  30. que toda empresa que contatei
    quando estava saindo da escola de negócios
  31. estava vendendo.
  32. Sempre que eu falava com uma delas,
  33. eu ouvia: "Nossa cultura,
    nosso processo é uma meritocracia.
  34. A maneira de se progredir
    nesta empresa é ser inteligente,
  35. manter o foco e trabalhar muito,
  36. e você vai direto ao topo".
  37. Lá estava minha oportunidade de ver
    exatamente como isso funcionava.
  38. Então, quando o processo começou,

  39. ouvi o relator falar
    o nome da primeira pessoa:
  40. "Joe Smith".
  41. A pessoa responsável por apresentar
    o caso de Joe fez apenas isso.
  42. Quase no final do processo,
    alguém interrompeu e disse:
  43. "Esse é um ótimo candidato, excelente,
  44. tem grandes habilidades
    analíticas e quantitativas.
  45. É um superastro".
  46. O relator então disse:
  47. "Parece que Joe deve ir
    para o nível superior".
  48. Segunda pessoa: Mary Smith.
  49. Na metade da apresentação, alguém disse:
  50. "Candidata séria; nada muito especial,
    mas capaz de fazer o trabalho".
  51. O relator disse:
  52. "Parece que Mary deve ir
    para o nível intermediário".
  53. Então, alguém disse: "Arnold Smith".
  54. Antes que a pessoa pudesse
    apresentar o caso de Arnold,
  55. alguém falou: "Desastre, desastre;
    esse garoto não sabe absolutamente nada.
  56. Não tem noção de nada".
  57. E, antes que o caso fosse apresentado,
  58. o relator disse:
  59. "Parece que Arnold deve ir
    para o nível inferior".
  60. Foi nesse momento que eu,
    em choque, agarrei minhas pérolas...

  61. (Risos)

  62. e pensei:

  63. "Quem vai falar por mim?"
  64. Quem vai falar por mim?
  65. Foi nesse momento que percebi
    que essa ideia de meritocracia,
  66. que todas as empresas vendem,
    é realmente apenas um mito.
  67. Não se pode ter um ambiente
    100% meritocrático
  68. quando há um elemento humano
    envolvido na equação avaliativa,
  69. porque, por definição,
  70. isso torna a avaliação subjetiva.
  71. Soube, naquele momento, que eu precisava
    ter alguém atrás daquelas portas
  72. argumentando em meu nome,
  73. apresentando conteúdo de tal maneira
  74. que os outros tomadores de decisão
    em torno daquela mesa
  75. respondessem em meu favor.
  76. Essa foi uma lição muito interessante,

  77. e, então, disse para mim mesma:
    "Quem é essa pessoa?
  78. Como chamar essa pessoa?"
  79. Quando pensei no jargão
    de negócios usado na época,
  80. percebi: "Essa pessoa
    não pode ser um mentor,
  81. porque o trabalho de um mentor
    é dar conselhos personalizados,
  82. dados especificamente a você
    e suas aspirações de carreira.
  83. O mentor é quem lhe dá
    o bom, o ruim e o feio,
  84. com toda franqueza.
  85. Está bem, a pessoa não pode
    interceder ou lutar por você,
  86. porque não é preciso
    necessariamente usar seu capital
  87. para interceder por alguém.
  88. Você não será necessariamente
    convidado para a sala a portas fechadas
  89. se for um defensor.
  90. Só quase dois anos depois,

  91. percebi como essa pessoa
    deveria ser chamada.
  92. Eu estava dando uma palestra
    na Universidade de Michigan
  93. para os candidatos de MBA,
  94. falando sobre as lições que aprendi
    após meus três breves anos em Wall Street,
  95. quando me ocorreu uma ideia:
  96. "Ah, essa pessoa
    que apoia seus interesses,
  97. ou, como gosto de dizer,
    que leva sua papelada para a sala,
  98. que gasta o valioso capital
    político e social dela com você,
  99. que vai bater na mesa em seu favor...
  100. essa pessoa é o patrocinador.
  101. Essa pessoa é o patrocinador".
  102. Então, disse para mim mesma:

  103. "Bem, como se consegue um patrocinador?
  104. E, sinceramente,
    por que você precisa de um?"
  105. Bem, você precisa de um patrocinador,
  106. porque, como pode ver,
  107. não há um processo avaliativo
    em que eu consiga pensar,
  108. seja no mundo acadêmico, na assistência
    médica, nos serviços financeiros,
  109. nenhum que não tenha um elemento humano.
  110. Isso significa que existe
    uma parcela de subjetividade.
  111. Há uma parcela de subjetividade
    em quem apresenta seu caso.
  112. Há uma parcela de subjetividade
  113. no que eles dizem
  114. e em como interpretam
    quaisquer dados objetivos sobre você.
  115. Há uma parcela de subjetividade
    em como dizem o que vão dizer
  116. para influenciar o resultado.
  117. Portanto, você precisa ter certeza
    de que aquela pessoa que está falando,
  118. aquele patrocinador,
  119. tenha seu melhor interesse em mente
  120. e o poder de conseguir,
    seja lá o que for importante para você,
  121. de consegui aquilo dentro daquela sala.
  122. Então, me perguntam o tempo todo:

  123. "Como se consegue um patrocinador?"
  124. Bem, sinceramente, o nirvana é quando
    alguém vê você em um ambiente
  125. e decide: "Vou fazer
    isso acontecer para você.
  126. Vou garantir que você seja bem-sucedido".
  127. Mas, para muitos de nós aqui,
    sabemos que isso não acontece assim.
  128. Então, deixe-me apresentar
    esse conceito de capital

  129. e falar sobre como isso afeta
    sua capacidade de obter um patrocinador.
  130. Há dois tipos de capital
    em qualquer ambiente:
  131. o capital do desempenho
    e o capital do relacionamento.
  132. O capital do desempenho é aquele gerado
  133. pela entrega do que foi pedido a você
  134. e um pouco mais.
  135. Toda vez que você entrega uma tarefa
    acima das expectativas das pessoas,
  136. você gera o capital do desempenho.
  137. Funciona exatamente
    como o mercado de ações.
  138. Sempre que uma empresa diz ao mercado
  139. que vai entregar US$ 0,25 por ação,
  140. e essa empresa entregar US$ 0,40 por ação,
  141. essa ação sobe, e a sua também.
  142. O capital do desempenho
    é valioso por três razões.
  143. A primeira: fará você ser notado.
  144. Criará uma reputação para você.
  145. A segunda: também fará
    você ser pago e promovido
  146. muito cedo em sua carreira
  147. e em qualquer ambiente.
  148. E a terceira: pode atrair um patrocinador.
  149. Por quê? Porque
    o forte capital do desempenho
  150. aumenta o seu nível de visibilidade
    no ambiente, como eu disse anteriormente,
  151. de tal forma que um patrocinador
    possa ser atraído para você.
  152. Por quê? Porque todos amam um astro.
  153. Mas, se você se encontrar em uma situação
  154. em que não tenha um patrocinador,
  155. aqui está a boa notícia:
  156. lembre-se de que você pode
    exercitar seu poder e pedir um.
  157. Mas é aqui que o outro capital
    é mais importante.

  158. É o capital do relacionamento.
  159. Esse capital é gerado
  160. pelos investimentos que você faz
    nas pessoas do seu ambiente,
  161. os investimentos que você faz
    nas pessoas do seu ambiente.
  162. Não se pode pedir a uma pessoa para usar
  163. o suado capital da influência
    pessoal dela em seu favor
  164. se você nunca teve
    qualquer interação com ela.
  165. Isso não vai acontecer.
  166. Por isso é importante investir tempo
    para se relacionar, se envolver
  167. e conhecer as pessoas
    que estão em seu ambiente
  168. e, o mais importante, dar a elas
    a oportunidade de conhecer você.
  169. Porque, uma vez que elas o conheçam,
  170. haverá uma probabilidade maior
    de que, quando você se aproximar delas
  171. para pedir que sejam seus patrocinadores,
  172. elas, de fato, respondam
    de maneira afirmativa.
  173. Agora, se você está comigo e concorda
    que precisa ter um patrocinador,

  174. vamos falar sobre como identificá-lo.
  175. Se você está procurando um patrocinador,
  176. ele precisa ter três
    características primárias.
  177. Primeira: precisa ter um lugar
    na mesa de tomada de decisão,
  178. precisa ter sido exposto ao seu trabalho
  179. para ter credibilidade naquela sala,
  180. e ter um pouco de influência,
  181. ou deixe-me dizer de outra forma,
    é melhor que ele tenha poder.
  182. É muito importante
    que ele tenha essas três coisas.
  183. E, depois de ter identificado a pessoa,

  184. como pedir a ela?
  185. O roteiro é assim:
  186. "Jim, estou realmente interessado
    em ser promovido este ano.
  187. Tive um ano incrível
  188. e não há nada mais que eu possa mostrar
    a esta empresa para provar meu mérito
  189. ou minha prontidão para esta promoção,
  190. mas estou ciente de que alguém
    tem de estar dentro daquela sala
  191. argumentando em meu favor
    e batendo na mesa.
  192. Você me conhece, conhece meu trabalho
    e está ciente do feedback do cliente,
  193. e espero que se sinta confortável
    argumentando em meu favor".
  194. Se Jim conhecer você,
  195. e vocês tiverem algum tipo
    de relacionamento,
  196. haverá uma probabilidade muito alta
    de ele responder sim,
  197. e, se ele disser sim,
  198. ele se esforçará para fazer isso por você.
  199. Mas também há uma chance de Jim dizer não,

  200. e, se ele disser não, em minha opinião,
  201. há apenas três razões para isso.
  202. A primeira é que ele acha que não tem
    exposição suficiente ao seu trabalho
  203. para ter credibilidade real
    a portas fechadas
  204. para impactar e ser efetivo em seu favor.
  205. A segunda razão por que ele pode dizer não
  206. é que você acha que ele tem
    influência para fazer isso,
  207. mas ele sabe que não tem esse poder
  208. e não irá admitir isso
    nessa conversa com você.
  209. (Risos)

  210. E a terceira razão para ele dizer não:

  211. ele não gosta de você.
  212. Ele não gosta de você.
  213. (Risos)

  214. É algo que pode acontecer.

  215. Mesmo assim, essa será
    uma informação valiosa para você,
  216. que ajudará a embasar sua próxima
    conversa com um patrocinador
  217. e dar um pouco mais de impacto a ela.
  218. Não tenho como descrever
    a importância de se ter um patrocinador.

  219. É o relacionamento decisivo
    em sua carreira.
  220. Sinceramente, é bom ter um mentor.
  221. Você pode sobreviver por muito tempo
    em sua carreira sem um mentor,
  222. mas não vai subir em nenhuma empresa
    sem um patrocinador.
  223. É muito importante que você
    se pergunte com frequência:
  224. "Quem leva minha papelada para a sala?
  225. Quem leva minha papelada para a sala?"
  226. Se não puder responder
    quem leva sua papelada para a sala,
  227. vou lhe dizer para redirecionar
    parte da energia do seu trabalho duro
  228. para investir em um relacionamento
    com o patrocinador,
  229. porque isso será fundamental
    para o seu sucesso.
  230. Para finalizar, deixe-me dar uma palavra

  231. aos possíveis patrocinadores
    que estão aqui.
  232. Se você foi convidado para a sala,
  233. saiba que você tem um lugar naquela mesa
  234. e, se você tem um lugar naquela mesa,
  235. você tem a responsabilidade de falar.
  236. Não desperdice seu poder se preocupando
    com o que as pessoas vão dizer
  237. e se elas pensam ou não que você
    possa estar apoiando uma pessoa
  238. só porque ela se parece com você.
  239. Se alguém é digno de seu capital,
  240. gaste-o.
  241. Uma coisa que aprendi depois
    de várias décadas em Wall Street
  242. é que a maneira de aumentar
    seu poder é compartilhá-lo livremente,
  243. e a sua voz está no centro...
  244. (Aplausos)

  245. (Vivas)

  246. a sua voz está no centro do seu poder.

  247. Use-a.
  248. Muito obrigada.

  249. (Aplausos) (Vivas)