Hogy találjunk támogatót előmenetelünkhöz?

Sokszor emlegetik a munkahelyen a meritokratikus elvet, miszerint ésszel és kemény munkával sikeresek lehetünk. A Wall Street-i tapasztalt Carla Harris a karrierje elején rájött, hogy ez csak mítosz. Hogy lehet előrejutni? Szerezzünk támogatót: szerezzünk valakit, aki felszólal értünk felső szinten, zárt ülésen, ahova (még) nem hívtak meg. Tudjuk meg ebből a nyílt és hathatós beszédből, hogy bukkanjunk rá, és alakítsunk ki hatékony támogatói kapcsolatot.

1988 tavaszán

aha-élményem volt.

Első kerekasztal-értekezletemen voltam.

Azoknak mondom,
akik nem ismerik a fogalmat,

ez a Wall Street kedvenc kifejezése volt

az év végi értékelő megbeszélésre,

melyen részt vettek elemzők,
tulajdonosok, alelnökök és cégvezetők.

Zárt ajtók mögötti tartották,

szó szerint kerek asztal körül ülve,

és mindenkit besoroltak valahova:

kiváló, középszerű
vagy alacsony kategóriába.

Ezt később jutalomösszegre váltották,

és kinek-kinek kiosztották.

Először ültem ott, és megfigyeltem,

hogy egyetlen személy felelt

a beszélgetés eredményének feljegyzéséért.

Másik jelenlévő személy felelt

a jelöltek előterjesztéséért.

A többi meghívott vendégtől
várták a hozzászólásokat

a jelölt bemutatása után.

Érdekesnek találtam,

hogy a rangidősek beszéltek
a fiatalabbakról,

akikkel elvileg alig volt dolguk.

Elég felvillanyozva ültem ott
első kerekasztal-megbeszélésemen,

mert tudtam, hogy én is szóba kerülök,

és az én jutalmam is így dől el.

Szerettem volna megtudni a menetét,

de még ennél is jobban érteni akartam

a meritokratikus kiválasztási rendszert,

melyet az üzleti iskolám befejezése óta

felkeresett minden vállalat dicsőített.

Amelyik céggel csak beszéltem,
mind azt hangoztatta:

"Meritokratikus elv alapján működünk.

Szervezetünkben az előléptetéshez
az kell, hogy az illető értelmes legyen,

szorgalmasan vesse bele magát a munkába,

akkor feljuthat a csúcsra."

Itt láttam a lehetőséget,
hogy megfigyeljem ezt a gyakorlatban.

A megbeszélés elkezdődött,

a jegyzetelő kimondta az első nevet:

Joe Smith.

A személy bemutatásáért
felelős tette a dolgát.

Beszéde háromnegyedénél
valaki közbevágott:

"Nagyszerű jelölt, kiemelkedő,

elemző és értékelő szaktudású.

Kimagasló."

A jegyzetelő azt mondta:

"Úgy hangzik, hogy Joe
a kiváló csoportba sorolandó."

Második jelölt: Mary Smith.

A bemutatás felénél valaki közbevágott:

"Szolid egyéniség, semmi
különleges, de megbízható."

A jegyzetelő összegezte:

"Úgy hangzik, hogy Mary
a közepes csoportba teendő."

Valaki folytatta: Arnold Smith.

El sem kezdték Arnold bemutatását,
mikor valaki megszólalt:

"Katasztrofális, sorscsapás, ennek
a gyereknek semmiről nincs fogalma.

Nem lehet példakép."

Mielőtt bemutatták volna,

a jegyzetelő azt mondta:

"Úgy hangzik, hogy Arnold
alacsony szintre teendő."

E pillanatban dobtam egy hátast:

(Nevetés)

"Értem ki fog szót emelni?"

"Értem ki fog szót emelni?"

Ebben a pillanatban döbbentem rá,

hogy a minden cégnél istenített
meritokratikus elv csak mítosz.

Nem lehet teljesen meritokratikus
környezetet létrehozni,

ha az egyenletben a humán
tényező is szerepel,

mert ettől értelem szerint

szubjektív lesz.

Tudtam abban a pillanatban,
hogy kell valaki a zárt ajtók mögött,

aki érvel az érdekemben,

olyan színben tüntet fel,

hogy a többiek az asztal körül

a javamra döntsenek.

Tanulságos felismerés volt.

"De ki lesz ez a személy? – töprengtem.

Hogy nevezzük ezt a személyt?"

Divatos üzleti fogalmak között kutattam.

Nem nevezhetem mentornak,

mert a mentor személyre
szabott tanácsot ad,

tipikusan ránk s a karrierünkhöz alakítja.

Oszt hideget-meleget,

válogatás nélkül.

Rendben, nem lehet sem bajnok, sem ügyvéd,

hiszen nem érdemes abba fektetni,

hogy valakinél bajnok légy.

Nem feltétlenül jutunk be zárt ülésre,

mert ügyvédek vagyunk.

Majdnem két év telt el,

amikor rájöttem,
hogy nevezik ezt a személyt.

Épp a Michigani Egyetemen
tartottam előadást

MBA hallgatóknak,

a Wall Streeten töltött

három rövid évem tanulságairól,

amikor beugrott.

Megfogalmaztam:
az érdekünkben kiálló személy,

vagy kedvenc kifejezésem szerint:
aki beviszi iratainkat a terembe,

aki értékes politikai és szociális tőkéjét

ránk költi,

aki az asztalra csap értünk,

ő a támogató.

Patronáló."

Feltettem a kérdést magamnak:

"De hogy szerezhetünk támogatót?

Igazából, miért is kell támogató?"

Őszintén, szükség van támogatóra,

mert látjuk,

hogy egyetlen értékelés sincs –

sem tudományos körökben,
sem egészségügyben, sem pénzügyi téren –

emberi tényező nélkül.

Tehát tartalmaz szubjektív részt.

A szubjektivitás mértéke
a bemutatást végzőtől függ.

A szubjektív részt meghatározza,

hogy mit mond,

és hogyan adja elő rólunk
az objektív tényadatokat.

A szubjektivitás mértéke,
hogyan beszélnek és mit mondanak

az eredmény befolyásolására.

Ezért meg kell győződjünk,
hogy a felszólaló,

az a támogató,

szívén viseli az érdekünket,

és elég befolyásos kell legyen,
hogy bármikor szükséges,

meg is tegye értünk zárt ajtók mögött.

Legtöbbször azt kérdezik:

"Hogy teszünk szert rá?"

Tényleg, mennyei, ha valaki meglát
a helyünkön, és eldönti:

"Megteszem érted.

Gondoskodom róla, hogy sikeres légy."

A jelenlévők azonban tudják,
hogy nem egészen így szokott történni.

Hadd mutassam be ezt a tőkét,

és hatását támogató-keresési készségünkre.

Kétféle tőkével rendelkezünk
minden körülmények között:

teljesítmény- és kapcsolati tőkével.

Teljesítménytőkénk akkor keletkezik,

amikor tesszük a dolgunkat,

és még kicsit annál is többet.

Minden alkalommal,
amikor elváráson felül teljesítünk,

teljesítménytőkét hozunk létre.

Pont úgy működik, mint a tőzsde.

Minden alkalommal,

amikor egy vállalat részvényenként
25 cent osztalékot ígér,

de 40 cent osztalékot ad,

akkor felmegy az árfolyama,
és a miénk is úgy fog.

A teljesítménytőke három okból értékes.

Először is, felfigyelnek ránk.

Hírnevet szerez nekünk.

Másodsorban, jövedelmező és előrevisz

karrierünk kezdetén

és bármilyen környezetben
már első pillanattól.

Harmadsorban, bevonzza a támogatót.

Miért? Mert a kiemelkedő teljesítménytőke

szembetűnővé tesz, mint már említettem,

ez pedig bevonzza a támogatót.

Miért? Mert mindenki szereti a sztárt.

Ha történetesen

épp nincs támogatónk,

arra is jó hírem van.

Jusson eszükbe, hogy bevethetik
tehetségüket és szerezhetnek.

Itt bizonyul a legfontosabbnak
a másik tőke.

Ez a kapcsolati tőke.

Ezt a tőkét mi magunk teremtjük

befektetve a környezetünkben lévőkbe,

a környezetünkben lévő emberekbe.

Nem kérhetünk meg valakit,
hogy a nehezen megszerzett

személyes befolyási tőkéjét ránk fordítsa,

ha soha nem voltunk kapcsolatban vele.

Abból semmi sem lesz.

Időt fontos áldoznunk
kapcsolatokra, elköteleződésre,

a körülöttünk lévők megismerésére.

Ennél is fontosabb lehetőséget
nyújtani, hogy megismerjenek minket.

Mert ha megismernek,

nagyobb a valószínűsége,

ha támogatónak kérjük fel őket,

akkor beleegyeznek.

Ha egyetértenek velem,
hogy támogatóra szükség van,

akkor beszéljük meg, hogy bukkanunk rá.

Ha támogatót keresünk,

akkor elsődlegesen a következő
három jellemzője legyen:

elsősorban döntési pozícióban kell legyen,

rálátása kell legyen a munkánkra,

hogy hiteles legyen
a zárt körű tárgyaláson,

és legyen tekintélye,

pontosítom, jó, ha van hatalma.

Valójában e három tényező fontos.

Ha egyszer ráleltünk,

hogy kérjük fel?

A forgatókönyv így szól:

"Jim, igazán fontos nekem
az idei előléptetésem.

Fantasztikus évem volt,

de nincs lehetőségem a szervezetben
bizonyítani rátermettségem,

vagy hogy mennyire időszerű
az előléptetésem,

de tisztában vagyok vele,
hogy valaki a zárt ülésen

ezt el kell magyarázza,
és csapkodja az asztalt értem.

Ismeri a munkámat
és az ügyfeleink visszajelzéseit,

remélem, vállalhatónak érzi,
hogy kiálljon értem."

Ha Jim ismer minket,

ha van közöttünk bármilyen kapcsolat,

nagyon valószínű, hogy beleegyezik,

és ha ezt megteszi,

akkor igyekszik elintézni nekünk.

Fennáll az a lehetőség is,
hogy Jim elutasít,

és ha nemet mond,

ennek csak három oka lehet.

Első: nincs elég rálátása a munkánkra,

hogy hiteles legyen a zárt ülésen,

hogy hatásosan és hatékonyan
álljon ki értünk.

Második elutasítási ok,

hogy annak ellenére,
hogy megfelelő helyzetben van,

még sincs elég befolyása, hogy ezt elérje,

de ezt nem köti az orrunkra.

(Nevetés)

A harmadik elutasítási ok,

hogy nem kedvel.

Nem vagyunk rokonszenvesek neki.

(Nevetés)

Ez előfordulhat.

Értékes információ ez is számunkra,

segít megfogalmazni beszélgetésünk
a következő támogatóval,

ami ettől kissé célravezetőbb lehet.

Nem tudom eléggé hangsúlyozni,
mennyire lényeges egy támogató.

Kulcsfontosságú a karrierünkért.

Persze, jó, ha van mentorunk,

de soká érvényesülhetünk mentor nélkül is.

Támogató hiányában sehol sem
számíthatunk előrehaladásra.

Annyira létfontosságú,
hogy rendszeresen gondolkozzunk rajta:

"Ki viszi be az iratainkat az ülésre?

Ki lesz az, aki bejuttatja
az iratainkat az ülésre?"

Ha nem tudjuk meghatározni,
hogy ki juttatja be az irataink az ülésre,

akkor tanácsom, hogy csoportosítsunk át
némi energiát kemény munkánkból,

és fektessünk támogatói kapcsolatba,

mert létfontosságú a sikerünkhöz.

Befejezésül, hadd szóljak

a jelenlévő leendő támogatókhoz.

Ha meghívják önöket az ülésre,

tudják, hogy helyük van az asztalnál,

és ha van helyük,

akkor felelősségük felszólalni.

Ne vesztegessenek arra energiát,
hogy ki mit fog mondani,

és hogy ki mit hisz arról,

hogy önökhöz hasonlót támogatnak.

Ha valaki érdemes a támogatásukra,

akkor tegyék meg érte.

Megtanultam pár évtized
alatt a Wall Streeten,

hogy a hatalmunk nő, ha latba vetjük,

és szívünkből beszélünk.

(Taps)

Hatalmunk lényegi része a szavunk.

Éljünk vele.

Köszönöm szépen.

(Taps)