Cómo encontrar a la persona que les ayudará a avanzar en el trabajo

A menudo, el lugar de trabajo se presenta como una meritocracia en la que se puede tener éxito agachando la cabeza y trabajando duro. La veterana de Wall Street Carla Harris aprendió pronto en su profesión que esto es un mito. ¿La clave para avanzar de verdad? Conseguir un patrocinador: una persona que hablará en su nombre en las reuniones de alto nivel y a puerta cerrada a las que usted no está invitado (todavía). Aprenda cómo identificar y desarrollar una relación productiva con su patrocinador en esta charla sincera y poderosa.

En la primavera de 1988

tuve un momento "¡ajá!".

Fue en mi primera mesa redonda

y para los que no lo sepan,

la mesa redonda era una frase
muy usada en Wall Street

para describir el proceso
de evaluación de fin de año

de analistas, asociados, vicepresidentes
y superiores hasta el presidente.

Ese era el proceso por el cuál se
hablaba de ellos a puerta cerrada

alrededor de una mesa,
de ahí lo de mesa redonda,

y ponían a todos en alguna categoría:

el cubo superior, el cubo de
en medio, el cubo inferior...

y eso se traducía en un rango de primas

que se asignaría a cada profesional.

Era mi primera vez ahí
y mientras observaba

vi que había una persona
que era la responsable

de grabar el resultado de la conversación.

Había otras personas en la sala
que tenían la responsabilidad

de presentar los casos
de todos los candidatos.

Y había otros invitados que se
supone que debían comentar

a medida que se presentaba
la situación de un candidato.

Me resultó interesante que esa otra gente

tuviera más experiencia que la
gente sobre la que se debatía

y en teoría habían tenido algún tipo
de interacción con esos candidatos.

Yo estaba muy emocionada por estar
en esa mesa redonda por primera vez,

porque sabía que mi propio proceso
se desarrollaría de la misma manera

y que mi prima se decidiría
de la misma manera,

así que quería saber cómo funcionaba,

pero lo que era más importante,

quería entender cómo este
concepto de meritocracia

que cada empresa con la que hablé
tras salir de la faculta de empresas,

se vendía.

Siempre que hablaba con una empresa

decían: "Nuestra cultura, nuestro
proceso, es una meritocracia.

La manera de salir adelante en esta
organización es que seas lista,

que bajes la cabeza, que trabajes duro,

y llegarás a lo más alto".

Así que ahí estaba mi oportunidad de
ver exactamente cómo funcionaba.

Mientras comenzaba el proceso,

oí decir a quien grababa el
nombre de la primera persona.

"Joe Smith".

La persona responsable de presentar
el caso de Joe hizo justo eso.

Cuando llevábamos tres cuartas
partes alguien interrumpió y dijo:

"Es un gran candidato, maravilloso,

tiene buenas habilidades
analíticas y cuantitativas.

Es una superestrella".

Entonces quien grababa dijo:

"Parece que Joe debería
ir a la parte alta de la lista".

Segunda persona, Mary Smith.

Hacia la mitad de la presentación
alguien dijo: "Candidata sólida.

Nada de especial, pero
un par de buenas manos".

Quien grababa dijo:

"Parece que Mary debería ir
a la mitad de la lista".

Y luego alguien dijo: "Arnold Smith".

Antes de que el responsable
pudiera presentar el caso de Arnold

alguien dijo: "Desastre. Desastre.
Este chico no tiene ni idea.

No puede hacer un modelo".

Y antes de que el caso fuera presentado

quien grababa dijo:

"Parece que Arnold debería ir
al final de la lista".

En ese momento me aferré a mis perlas...

(Risas)

y dije: "¿Quién va a hablar por mí?".

¿Quién va a hablar por mí?

En ese momento me di cuenta de que
esta idea de la meritocracia

que venden todas las
organizaciones es solo un mito.

No se puede tener un entorno
100 % meritocrático

cuando hay un elemento humano
involucrado en la ecuación evaluativa,

porque por definición,

eso la convierte en subjetiva.

En ese momento supe que alguien
tendría que estar a puerta cerrada

debatiendo en mi nombre,

presentando el contenido de tal manera

que otros responsables de tomar
decisiones en la mesa

buscarían mi mayor beneficio.

Fue una lección muy interesante

y luego me dije a mí misma,
"¿quién va a ser esa persona?

¿Cómo llamas a esa persona?".

Y mientras pensaba en los términos
de negocios populares del momento

dije: "vaya, esta persona
no puede ser un mentor,

porque el trabajo de un mentor
es dar consejos personalizados,

personalizados para uno y para
sus aspiraciones laborales.

Son los que te dicen lo bueno,
lo feo y lo malo

sin ningún tipo de límite.

Vale. La persona no puede
ser un campeón o un defensor,

porque no hay que gastar
dinero necesariamente

para ser el campeón de alguien.

No necesariamente lo invitan a la sala

tras las puertas cerradas
si uno es un defensor.

Fue casi dos años después

cuando me di cuenta de cómo
debía llamarse esa persona.

Estaba dando una charla
en la Universidad de Michigan

a los candidatos a MBA,

hablando sobre lo que
había aprendido

después de mi tres
cortos años en Wall Street,

y de repente caí.

Dije: "Oh, esta persona
que vela por sus intereses,

o como a mí me gusta decir,
que lleva tu papel a la sala,

esta persona que está gastando

su valioso capital político
y social en uno,

esa persona que va a golpear
la mesa en tu defensa

es un promotor.

Es un promotor".

Y luego me dije a mí misma:

"Vale, ¿cómo se obtiene un promotor?

Y sinceramente, ¿para qué
se necesita uno?".

Pues sinceramente,
se necesita un promotor

porque como pueden ver,

que yo sepa no hay un solo
proceso evaluativo,

ya sea en el ámbito académico, en el
sanitario o en servicios financieros,

no hay ni uno que no tenga
un elemento humano.

Eso significa que tiene la
medida de la subjetividad.

Hay una medida de subjetividad
en quién presenta su caso.

Hay una medida de subjetividad

en lo que dicen

y en cómo interpretan cualquier
dato objetivo que uno pueda tener.

Hay una medida de subjetividad en
cómo dicen lo que van a decir

para influenciar el resultado.

Así que tienen que asegurarse
de que la persona que va a hablar,

ese promotor,

de verdad desee su mayor beneficio

y tenga el poder de conseguirlo,
sea lo que sea para uno,

para hacerlo a puerta cerrada.

Constantemente me preguntan:

"¿Cómo consigues uno?"

La verdad, el nirvana es cuando
alguien te ve en un entorno

y decide "voy a hacer que le suceda.

Voy a asegurarme de que tenga éxito".

Pero muchos de nosotros en esa sala
sabemos que en realidad no funciona así.

Así que déjenme presentarles
el concepto de beneplácito

y hablarles sobre cómo afecta a su
capacidad de conseguir un promotor.

Hay dos tipos de beneplácito
en cualquier entorno:

beneplácito de rendimiento
y beneplácito de relaciones.

El beneplácito del rendimiento
es el beneplácito que se genera

cuando entregan lo que se les han pedido

y un poquito más.

Cada vez que entregan un encargo
por encima de las expectativas de la gente

generan beneplácito de rendimiento.

Funciona igual que el mercado de valores.

Cada vez que una empresa dice al público

que darán 25 centavos por acción

y esa empresa da 40 centavos por acción

esas acciones suben, y las suyas también.

El beneplácito de rendimiento
es valioso por tres motivos.

Número uno, hará que se fijen en Uds.

Les creará una reputación.

Número dos, también hará que
les paguen y los asciendan

muy pronto en su trabajo

y muy pronto en cualquier entorno.

Y número tres, puede atraer a
algún promotor.

¿Por qué? Porque un beneplácito
de fuerte rendimiento

aumenta su nivel de visibilidad en
ese entorno, como he dicho antes,

de manera que un promotor
puede sentirse atraído por Uds.

¿Por qué? Porque todo el mundo
adora a una estrella.

Pero si se encuentran en una situación

en la que no tienen un promotor

tengo buenas noticias.

Recuerden que pueden ejercer
su poder y pedir uno.

Pero aquí es donde el otro
beneplácito es más importante.

El beneplácito en las relaciones,

que es el que se genera

por las inversiones que hacen
en la gente de su entorno,

las inversiones que hacen
en la gente de su entorno.

No pueden pedir a alguien que
utilice su bien ganado

beneplácito de popularidad
personal en su nombre

si nunca han interactuado con ellos.

No va a pasar.

Así que es importante que inviertan
tiempo en conectar, en hablar

y en conocer a la gente de su entorno,

y lo que es más importante, darles
la oportunidad de que los conozcan.

Porque una vez que los conozcan,

habrá una mayor probabilidad de
que cuando se acerquen a ellos

para pedirles que sean su promotor,

respondan que sí.

Si son como yo y están de acuerdo
en que hay que tener un promotor,

hablemos sobre cómo identificar a uno.

Si están buscando un promotor

deben tener tres características básicas.

Número uno, tienen que tener un lugar
en la mesa en la que se toman decisiones,

tienen que estar expuestos a su trabajo

para tener credibilidad a puerta cerrada,

y tienen que tener influencia,

o por decirlo de otra manera,
más les vale tener algo de poder.

Es muy importante que
tengan esas tres cosas.

Y una vez que hayan
identificado a esa persona,

¿cómo se lo piden?

El guion es algo así.

"Jim, me interesa mucho que
me ascendieran este año.

He tenido un año increíble

y no hay nada más que pueda enseñar
a esta empresa para demostrar que valgo

o que estoy listo para un ascenso,

pero también soy consciente de que
tiene que haber alguien a puerta cerrada

que pelee por mi beneficio
y de un golpe sobre la mesa.

Me conoce, conoce mi trabajo y conoce
la retroalimentación de los clientes

y espero que se sienta a gusto
discutiendo en mi nombre".

Si Jim los conoce

y tienen algún tipo de relación

hay una probabilidad muy alta
de que diga que sí,

y si dice que sí,

se esforzará en sacarlo adelante.

Pero cabe la posibilidad
de que Jim diga que no,

y si dice que no, en mi opinión,

solo hay tres razones por
las que diría que no.

La primera es que crea que no
conoce su trabajo lo suficiente

como para tener credibilidad
real a puerta cerrada

para impactar y ser efectivo en su nombre.

La segunda razón por la que
puede decir que no

es que Uds. piensan que tiene
influencia para conseguirlo,

pero él sabe que no tiene
poder para hacerlo

y no va admitirlo delante de Uds.

(Risas)

Y la tercera razón por la que diría que no

es que Ud. no le agrada.

Ud. no le agrada.

(Risas)

Y eso es algo que podría pasar.

Pero hasta eso sería información
valiosa para Ud.

que le ayudará en su siguiente
conversación con un promotor

y puede que le haga tener
algo más de impacto.

No les puedo decir lo importante
que es tener un promotor.

Es la relación fundamental
en sus trabajos.

Sinceramente, es agradable
tener un mentor,

pero se puede sobrevivir mucho
tiempo profesionalmente sin uno,

pero no van a ascender en ninguna
organización sin un promotor.

Es tan fundamental que deberían
preguntarse con frecuencia:

"¿Quién va a llevar
mis papeles a la sala?

¿Quién va a llevar
mis papeles a la sala?".

Y si no pueden contestar esa pregunta

les diré que desvíen parte de su
energía de su trabajo duro

hacia la inversión en una
relación con un promotor,

porque será fundamental para su éxito.

Para terminar, déjenme decirles algo

a los futuros promotores
que están en aquí.

Si los han invitado a la sala,

sepan que tienen un sitio en la mesa,

y si tienen un sitio en la mesa

tienen la responsabilidad de hablar.

No gasten su poder preocupándose
por lo que va a decir la gente

o por si piensan o no que
pueden estar apoyando a alguien

simplemente porque son como Uds.

Si alguien es digno de su beneplácito,

díganlo.

Una de las cosas que he aprendido
tras varias décadas en Wall Street

es que la manera de hacer crecer su
poder es repartiéndolo

y sus voces son muy importantes.

(Aplausos)

Sus voces son lo más
importante de su poder.

Úsenlas.

Muchísimas gracias.

(Aplausos)