怎样让企业持续运行100年？

如果你想创建寿命长久的企业，没有比在你的免疫系统中寻求答案更好的了。和策略家马丁·瑞文斯一起，了解企业寿命逐渐减短的惊人数据，听讲者解释决策者应怎样将生物体中的六条法则应用到商业中来，建造坚韧的企业并在变化多端的大潮中繁荣发展。

把自己想象成一个产品设计师。

你设计了一种产品

一种叫做人体免疫机制的新产品

你在向一个持质疑态度

不容许讲废话的经理推销这种产品

让我们叫他鲍勃

我想每个人都至少认识一个鲍勃，对吧

将会发生什么呢

鲍勃，我有了一个美妙的想法

我要做一种全新的个人健康产品

它叫做人体免疫机制

我能从你的反应看出你不太相信

不要担心，我知道这不好理解

我不会赘述令人肉麻的细节

我只想告诉你这种产品的几个惊人之处

首先，它巧妙地使用了庞大性

它拥有上百万备用的同种组织

——比如血白细胞——

来制造应对突发情况的

有效方案

其次它有着多样性

不只是有白血细胞，
还有B细胞、T细胞、

自然杀伤细胞和抗体

重要的不是它的组成部分

重要的是合在一起

这种有着不同种类的多样性

几乎可以解决进化中出现的所有问题

而且它的设计十分模块化

有着人体皮肤的表面保护

不仅有与生俱来的反应敏捷的免疫机制

还有着适应力极强的高效免疫系统

即使一种机制失效
另一种也能及时补上

创造出十分安全的系统

我知道你开始听不懂了，鲍勃
但请听我说完

因为现在才是产品的杀手锏

这种产品具有极强的适应力

它可以针对从未见过的病原

制造出相应的抗体

它还十分精准

发现并对每种危机做出反应

并且记住每一次外界入侵

以防再次遭遇同种危险

我今天想和你们讲的
其实不是一种独立运作的产品

这种产品与整个人体相结合

并且和整体和谐共处

创造出了史无前例的生物保护机制

鲍勃，请你诚实地告诉我
你觉得这款产品怎么样？

鲍勃可能会说

我真挚地赞赏你在展示中

所表现出的努力和热情

啦啦啦啦……

（笑声）

但是讲实话，简直是胡说八道

你似乎在讲你产品的买点

是它的极其低效和冗杂

你难道没有学过80/20法则吗？

而且你还似乎在说这种产品很浪费

它反应过激

制造出东西又无的放矢

效益明显不高

很抱歉让你遗憾了
但它肯定没有希望

如果我们同意鲍勃的观点

我们实际上肯定了一种更为高效的免疫系统

而且效率在短期来说往往十分重要

少些复杂，多些效率
更合算些

谁会拒绝这些好处呢？

不幸的是，有一个小小的问题

那就是如果你我有着这样的免疫系统

那么在遭遇新型传染病毒时

你我可能活不过下一个冬天的头一周

我第一次对生物与商业

以及持久性和抗压性赶到兴趣

是在被一个全球科技公司的CEO

问了一个问题时

那个问题是

怎样确保我们的公司能够持续运作100年？

看上去是一个幼稚的问题

但是问题远没有你想的这么简单

美国现在普通的公共公司

通常只有30年的寿命

这几乎是它的员工

工作寿命的一半

现在，如果你是这样一个公司的CEO

被投资者纠缠不放
因变化而遭受打击

可以理解你不为

之后30年的事操心太多

但有些事可能会让你难以入眠

你的公司在5年后倒闭的可能性

平均在32%上下浮动

也就是有三分之一的几率

你的公司会在5年后被转手或是倒闭

又来说说科技公司老板的问题

哪里有向比大自然求教更好的呢？

大自然已经在生死轮回的游戏中

比任何公司存活得都要久了

作为一个不务正业的生物学家

我马上联系了一个更专业的生物学者

我朋友赛门·莱文

普林斯顿大学的生物学和数学教授

我们共同研究了许多生态系统

从自然热带雨林

到人造森林和鱼塘

我们问了自己一个问题

是什么使这些系统具有抗压能力
和持续性

我们发现恰恰是支撑着人体免疫系统的

六条规律

一次又一次地表现出来

从庞大性到镶嵌性

事实上，我们不只是在生物持久的系统中
发现这些规律

我们还发现

它们在寿命长久的社会系统中
也表现得十分突出

就像在罗马帝国
和天主教堂中的表现

——信不信由你——

我们还研究了商界

也发现它们在坚韧且长久的企业中

表现的非常明显

并且发现了短命的企业中这种
品质的缺失

先来看看当企业的免疫机制失效时

会发生什么

这栋美丽的建筑是日本大阪

四天王寺寺庙的一部分

事实上它是日本最老的建筑之一

它由一个韩国工匠修建

由于在那时日本还不会修建寺庙

这个韩国工匠创建了一个
修建寺庙的公司

十分神奇的是，他的公司 Kongō Gumi

在1480年后仍然存在

实际上，它成为了世界上持续经营的

最古老的公司

Kongō Gumi现在怎么样了呢

恐怕不是很好

在日本经济泡沫时期

借了很重的债

来投资房地产

当经济泡沫破裂时
它不能偿还债务

公司破产了

被一所主流建筑公司收购

可悲的是，在 Kongō家族40代的

苦心经营之后

Kongō Gumi最终屈服于在精准运营上

的巨大失败

讲到公司倒闭

我们都熟悉柯达公司的失败

柯达在2012年一月

宣布破产

然而更为有趣的是:

为什么富士胶片

——同样的产品，相同的数码科技界的压力
同样的时间段——

为什么富士胶片能够存活下来
并且欣欣向荣？

富士胶片运用了自己在
化学，材料科学和光学上的造诣

将自己的涉及领域多样化

从化妆品到医药

到医学系统、到生物材料

有一些多样化的尝试失败了

但是总体来说

它能够充足地转换自己的组合

从而幸存并且繁荣

就像其CEO， Komori先生说的

这种策略之所以成功

是因为它比同行有更多的“口袋”和“抽屉”

他的意思当然是

他们比同行创造了更多的选择空间

富士胶片存活了下来
因为它采用了这些规律：精准

多样化

和适应能力

像我们看到的这张图
一场灾难性的工厂大火

在一个晚上完全地摧毁了

为丰田刹车系统提供阀门的唯一
一个工厂

这是对抗压能力的终极考验

汽车生产进入了中断

之后怎么样了呢？丰田是否
能否重整旗鼓恢复汽车生产？

你能想象这花了多长时间吗？

仅仅只有五天

从没有刹车阀门到完全恢复生产
只用了五天时间

这怎么可能呢？

丰田用一种合作的方式组织
供销商网络

因此能够与供销商
迅速顺利地合作

来重振生产

弥补缺失的刹车阀门生产能力

让汽车生产重新运作

丰田运用了供给网络的模块化原理

在相互结合的系统中的镶嵌原理

以及有效的庞大性
来达到顺利重整

现有生产能力的效果

幸运的是，很少有公司
因大火而破产

但我们却每天在报纸上读到

有公司因为科技的干扰而倒闭

光学巨头伊视路

是怎样避免科技干扰
甚至从中获利的呢？

是的，科技干扰不仅仅在软件和
电子业上

意义重大

伊视路仔细地在竞争环境中

审查了可能存在的干扰科技

在这些科技的价格变得高昂
或者同行得到它们之前

伊视路很早就获取了这些科技

然后它自己发展它们

甚至冒着失败

和自我干扰的风险

伊视路保持在了前列

通过运用精准和适应的法则

在近40年内

它表现了出色的成绩

好了，既然这些法则如此强大
你可能会想

为什么在商界不常见到它们呢？

为什么它们还不是老生常谈？

好吧，改变首先得从思想开始

如果我们回想对鲍勃的推销

为了运用支撑人体免疫机制的

几条法则

我们首先得从另一个角度

来思考商业

通常，当我们想到商业的时候

我们使用我所谓的“力学思考法”

我们制定目标

分析问题

制定并执行计划

最为重要的是

我们强调效率和短期表现

现在，请不要搞错

这是一种在相对稳定的环境中

解决较为简单的问题时

十分有效和实际的方式

这是鲍勃——还有包括我在内的
我们中许多人——

处理我们每天面临的大多数
商业问题的办法

事实上，这曾是一种良好的
商业思想模型

总体地——

直到20世纪80年代中期

全球化和科技革命、通信技术的结合

使得商业变得

比以往更具活力、更难以预测

那么当我们现在面临更具活力和
不可预测性的情况时

该怎么应对呢？

我认为除了力学思考法外

现在我们得掌握生物思考
的艺术

就像我们的六条守则所传达的一样

换言之，我们得更为谦虚和细致地考虑

何时、怎样

塑造而不是控制

不可预测的复杂情况

这有点像扔一个球

和放飞一只鸟的区别

球可以直接以从上方观察的直线

飞向既定的目标

鸟显然不能

你们怎么想呢？

听起来有点不切实际
有点纯理论化了，是吗？

一点也不

每个小型企业

都自然而然地生物化地思考和行动

这是为什么呢？

因为它们缺少通过自身能力

塑造周围环境的条件

它没有能够迎接改变的规模

并且它不断地在思考

起步时渺茫的生存机会

现在，讽刺的是，当然

每一个大型公司都开始于
一个小型企业

但是在发展的某一阶段

许多公司丢失了生物化思考
和行动的能力

他们需要重拾生物化思考的能力

以便在今天的环境中存活并繁荣

让我们不要再只考虑短期表现吧

我所知道的每一个公司
都花大量的时间

思考他们的战略核心：

我们的竞争力还有多少？

除此之外，为什么不考虑

第二个，更为生物化
而且同等重要的问题：

我们还能坚持多久？

谢谢

（掌声）

subtitled by: 治洋 Liu