Zo bouw je een bedrijf op dat het 100 jaar lang volhoudt

Als je een blijvend bedrijf wil stichten, kan je misschien het best je eigen immuunsysteem als voorbeeld nemen. Strateeg Martin Reeves deelt verrassende statistieken over krimpende levensduren van bedrijven met ons en legt uit hoe leidinggevenden zes principes van levende organismen kunnen toepassen om veerkrachtige bedrijven op te bouwen die verandering aankunnen.

Stel je voor dat je productontwerper bent.

Je hebt een product ontworpen,

een nieuw type product:
het menselijk immuunsysteem.

Je propageert dit product

voor een sceptische,
strikt no-nonsense manager.

Laten we hem Bob noemen.

We kennen allemaal
ten minste wel één Bob, toch?

Hoe zou dat gaan?

Bob! Ik heb een ongelofelijk idee

voor een compleet nieuw type product
voor persoonlijke gezondheid.

Ik noem het het menselijke immuunsysteem.

Ik zie aan je gezicht
dat je er wat problemen mee hebt.

Maak je geen zorgen.
Ik weet dat het erg ingewikkeld is.

Ik ga je niet belasten
met de bloederige details,

ik ga het alleen hebben over de geweldige
eigenschappen van dit product.

In de eerste plaats maakt het
slim gebruik van redundantie,

doordat het van elke component
miljoenen exemplaren heeft --

leukocyten, witte bloedcellen --

voordat ze daadwerkelijk nodig zijn,

om een grote buffer
tegen het onverwachte te creëren.

En het maakt slim gebruik van diversiteit

door niet alleen leukocyten,
maar ook B-cellen, T-cellen,

natuurlijke killercellen,
en antilichamen te hebben.

De componenten doen er niet echt toe.

Het punt is dat deze diversiteit
van verschillende benaderingen

kan omgaan met zowat alles

dat de evolutie heeft kunnen 'bedenken'.

Het ontwerp is volledig modulair.

Je hebt de oppervlaktebarrière
van de menselijke huid,

voor de zeer snelle reactie is er
het aangeboren immuunsysteem,

en uiteindelijk is er het zeer gerichte
adaptieve immuunsysteem.

Als het ene systeem faalt,
kan het andere het overnemen

en samen vormt dat
een vrijwel waterdicht systeem.

Ik zie dat ik je kwijtraak, Bob,
maar heb nog even geduld,

want hier komt het hoofdgerecht.

Het product is volledig adaptief.

Het kan gerichte antistoffen ontwikkelen

voor bedreigingen die het zelfs
nog nooit eerder is tegengekomen.

Het doet dit ook nog eens
met een ongelooflijke omzichtigheid

door het detecteren van en reageren op
elke kleine bedreiging,

en bovendien onthoudt het
elke eerdere bedreiging

voor het geval ze ooit terugkomt.

Wat ik je vandaag voorstel, is eigenlijk
geen op zichzelf staand product.

Het product is ingebed in het grotere
systeem van het menselijk lichaam

en het werkt er
in volledige harmonie mee samen

om een ongekend niveau
van biologische bescherming te creëren.

Dus Bob, vertel me eerlijk,
wat denk je van mijn product?

En Bob zal misschien iets zeggen als:

"Ik waardeer oprecht de inzet en passie

die je in je presentatie hebt gestopt,

blah blah blah --

(Gelach)

Maar eerlijk gezegd: het is totale onzin.

Je lijkt te zeggen dat de belangrijkste
verkoopargumenten van je product

inefficiëntie en ingewikkeldheid zijn.

Hebben ze je de 80/20 regel niet geleerd?

En bovendien zeg je
dat dit product wordt opgeslagen.

Het overreageert,
bedenkt dingen al doende

en is eigenlijk ontworpen
ten behoeve van iemand anders.

Het spijt me het te moeten zeggen,
maar ik denk niet dat dit een winnaar is."

Als we Bobs filosofie zouden volgen,

denk ik dat we een efficiënter
immuunsysteem zouden krijgen.

Efficiëntie is altijd belangrijk
op korte termijn.

Minder complex, efficiënter,
meer waar voor je geld.

Wie kan daar nee op zeggen?

Helaas is er een heel klein probleem

en dat is dat de gebruiker
van dit product, jij of ik,

de volgende winter waarschijnlijk
binnen de week zou sterven

als we een nieuw griepvirus zouden opdoen.

Ik raakte voor het eerst geïnteresseerd
in biologie en bedrijfsleven,

en lange levensduur en veerkracht,

toen ik een zeer ongewone vraag kreeg

van de CEO van een internationaal
technologiebedrijf.

De vraag was:

hoe kunnen we ervoor zorgen
dat ons bedrijf het 100 jaar volhoudt?

Een schijnbaar onschuldige vraag,

maar eigenlijk een beetje lastiger
dan je zou denken,

gezien het feit dat de gemiddelde
Amerikaanse publieke onderneming nu

kan rekenen op een levensduur
van slechts 30 jaar.

Dat is minder
dan de helft van de levensduur

die haar medewerkers hopen te genieten.

Als je CEO van een dergelijke
vennootschap was,

opgejaagd door investeerders
en geplaagd door verandering,

zouden we het je vergeven
als je je niet te veel zorgen maakte

over wat er over 30 jaar gebeurt.

Maar dit zou je
uit je slaap moeten houden:

de kans dat je bedrijf
er na vijf jaar niet meer is,

is nu gemiddeld
maar liefst 32 procent.

Dat is een kans van één op drie
dat je bedrijf wordt overgenomen

of zal failliet zal gaan binnen vijf jaar.

Laten we terugkomen
op de vraag van onze technologie-CEO.

Waar vind je beter advies
dan in de natuur,

die al langer bezig is
met leven en dood

dan eender welk bedrijf?

Als afvallige bioloog

besloot ik om meteen
een echte bioloog te bellen,

mijn vriend Simon Levin,

professor in biologie en wiskunde
aan de universiteit van Princeton.

Samen namen we
allerlei biologische systemen door,

variërend van natuurlijke
tropische regenwouden

tot beheerde bossen en visserij.

We stelden onszelf de vraag:

wat maakt deze systemen
veerkrachtig en duurzaam?

Wat we vonden was
dat dezelfde zes principes

die ten grondslag lagen aan het wonder
van het menselijk immuunsysteem

altijd weer opdoken,

van redundantie tot inbedding.

In feite zagen we deze principes
niet alleen bij biologische systemen,

ze waren ook zeer karakteristiek

voor langlevende sociale systemen,

als het Romeinse Rijk
en de katholieke kerk,

geloof het of niet.

We keken ook naar het bedrijfsleven

en vonden dat dezelfde eigenschappen
ook bedrijven kenmerkten

die veerkrachtig waren
en een lange levensduur kenden,

en dat ze ontbraken bij degene
die van korte duur waren.

Laten we eerst eens kijken wat er gebeurt

als het immuunsysteem
van een bedrijf instort.

Dit prachtige gebouw is onderdeel
van het Shitennoji tempelcomplex

in Osaka, Japan.

In feite is het één van
de oudste tempels in Japan.

Het werd gebouwd
door een Koreaanse ambachtsman,

want op dat moment
bouwde Japan nog geen tempels.

Deze Koreaanse ambachtsman
stichtte een tempelbouwbedrijf.

Verbazingwekkend genoeg
bestond zijn bedrijf, Kongō Gumi,

1428 jaar later nog altijd.

Het werd zelfs de oudste
continue werkmaatschappij in de wereld.

En hoe doet Kongō Gumi het vandaag?

Niet al te goed, ben ik bang.

Het leende zeer veel

tijdens de zeepbelperiode
van de Japanse economie,

om te investeren in onroerend goed.

Toen de zeepbel barstte,
kon het zijn leningen niet herfinancieren.

Het bedrijf ging failliet

en werd overgenomen
door een groot bouwbedrijf.

Tragisch, na 40 generaties
van heel voorzichtig beheer

door de familie Kongō

bezweek Kongō Gumi
aan een spectaculaire fout

in het toepassen
van een voorzichtigheidsbeginsel.

Nu we het toch
over faillissementen hebben:

we weten allemaal
over het falen van Kodak,

het bedrijf dat failliet verklaard werd

in januari 2012.

Veel interessanter is echter de vraag:

waarom kon Fujifilm --

zelfde product, zelfde periode,
zelfde druk van digitale technologie --

waarom kon Fujifilm overleven en bloeien?

Fujifilm gebruikte zijn kennis
van chemie, materiaalkunde en optica

om te diversifiëren
op een aantal gebieden,

variërend van cosmetica
tot geneesmiddelen,

tot medische systemen en biomaterialen.

Sommige diversificaties mislukten,

maar in totaal

konden ze hun portefeuille
voldoende aanpassen

om te overleven en te gedijen.

Zoals de CEO,
de heer Komori, het uitdrukte:

de strategie slaagde,
omdat ze "meer zakken en lades" had

dan de rivalen.

Hij bedoelde, natuurlijk,

dat ze in staat waren
om meer opties te creëren dan de rivalen.

Fujifilm overleefde,

omdat het de principes toepaste
van voorzichtigheid,

van verscheidenheid

en van aanpassing.

Een catastrofale fabrieksbrand,
zoals we hier zien,

verwoestte op één avond

de enige fabriek die Toyota voorzag
van kleppen voor autoremsystemen.

De ultieme test van veerkracht.

De autoproductie viel stil.

Hoe kreeg Toyota
de autoproductie terug op gang?

Kun je je voorstellen hoe lang het duurde?

Slechts vijf dagen.

Van zonder remkleppen zitten
tot volledig herstel in vijf dagen.

Hoe was dit mogelijk?

Toyota beheerde haar leveranciersnetwerk
op een zodanig samenwerkende wijze

dat het heel snel en soepel
met de leveranciers kon samenwerken

om de productie te herschikken,

de ontbrekende remkleppencapaciteit
te vervangen

en de autoproductie weer op gang brengen.

Toyota paste de principes toe

van modulariteit
van zijn bevoorradingsnet,

inbedding in een geïntegreerd systeem,

en de functionele redundantie
om de bestaande capaciteit

soepel te kunnen herschikken.

Nu vallen gelukkig weinig bedrijven
ten prooi aan catastrofale branden.

Maar we lezen in de krant
elke dag over bedrijven

die ten onder gaan
aan verstoring van de technologie.

Hoe komt het dan dat de reus
in de consumentenoptiek, Essilor,

technologieverstoring kan voorkomen
en er zelfs van profiteren?

En ja, technologieverstoring is
niet alleen een groot probleem

in software en elektronica.

Essilor scant zorgvuldig de concurrerenten

voor potentieel
ontwrichtende technologieën.

Het verwerft die technologieën heel vroeg,

voordat ze duur worden of concurrenten
zich rond hen hebben gemobiliseerd,

en ontwikkelt vervolgens
zelf deze technologieën,

zelfs met het risico van mislukking

of het risico van zelfverstoring.

Essilor blijft vooroplopen

en levert al meer dan 40 jaar
spectaculaire prestaties

met behulp van de principes
van voorzichtigheid en adaptatie.

Oké, als deze principes zo krachtig zijn,
zou je je kunnen afvragen

waarom ze geen gemeengoed zijn
in het bedrijfsleven.

Waarom gebruiken we
deze woorden niet dagelijks?

Verandering moet beginnen in de geest.

Als we terugdenken
aan onze campagne voor Bob,

moeten we voor de toepassing
van de principes

die ten grondslag liggen aan het wonder
van het menselijk immuunsysteem,

eerst anders gaan denken

over het bedrijfsleven.

Meestal, als we denken
over het bedrijfsleven,

maken we gebruik van wat ik
'het mechanische denken' noem.

We stellen doelen,

we analyseren problemen,

we bouwen en we houden ons aan de plannen,

en, boven alles,

benadrukken we efficiëntie
en prestaties op de korte termijn.

Begrijp me niet verkeerd --

dit is een geweldig praktische
en effectieve manier

voor de aanpak
van relatief eenvoudige uitdagingen

in relatief stabiele omgevingen.

Het is de manier waarop Bob --
en velen van ons, waaronder ikzelf --

de meeste zakelijke problemen aanpakken
waarmee we elke dag geconfronteerd worden.

In feite een vrij goed mentaal model
voor het bedrijfsleven --

in het algemeen --

tot ongeveer het midden van de jaren 80,

toen de combinatie van mondialisering

en een revolutie
in technologie en telecommunicatie

de zakenwereld veel dynamischer
en onvoorspelbaarder maakten.

Maar hoe zit het met die dynamischer
en onvoorspelbaarder situaties

waarmee we nu in toenemende mate
worden geconfronteerd?

Ik denk dat we ons nu
naast het mechanische denken

de kunst van het biologische denken
eigen moeten maken,

zoals belichaamd door onze zes principes.

Met andere woorden, we moeten
meer bescheiden en subtiel denken

over wanneer en hoe

we vorm kunnen geven,
eerder dan controleren,

aan onvoorspelbare en complexe situaties.

Het is een beetje als het verschil
tussen een bal gooien

en een vogel loslaten.

De bal zou waarschijnlijk

in een rechte lijn
naar het beoogde doel vliegen

en de vogel zou dat zeker niet doen.

Dus wat denk je?

Klinkt het een beetje onpraktisch,
een beetje theoretisch?

Helemaal niet.

Elk klein ondernemend bedrijf

denkt en handelt van nature biologisch.

Waarom?

Het mankeert de middelen
om zijn omgeving te dwingen.

Het is te klein om verandering te bufferen

en het moet voortdurend nadenken
over de moeilijkheden om te overleven

als beginnend bedrijf.

De ironie is natuurlijk

dat elk groot bedrijf begon
als een kleine onderneming.

Maar ergens onderweg

verloren velen dit vermogen
om biologisch te denken en te handelen.

Zij moeten hun vermogen
om biologisch te denken vernieuwen

om te overleven en te gedijen
in de huidige omgeving.

Laten we niet alleen denken
aan de korte-termijnprestaties.

Elk bedrijf dat ik ken, besteedt veel tijd

aan het nadenken
over de centrale strategievraag:

hoe goed zijn we in het concurreren?

Laten we daarnaast ook rekening houden

met de tweede, meer biologische
en even belangrijke vraag:

hoe lang gaan we het volhouden?

Veel dank.

(Applaus)