Kako izgraditi poduzeće koje će trajati stotinu godina

Ukoliko želite pokrenuti posao koji će trajati, nema bolje inspiracije od vašeg imunološkog sustava. Pridružite se strategu Martinu Reevesu dok dijeli zapanjujuće statističke podatke o smanjivanju životnog vijeka kompanija i objašnjava kako rukovodioci mogu primijeniti šest načela živih organizama kako bi izgradili otporno poduzeće koje će rasti i napredovati usprkos promijenama.

Zamislite da ste dizajner proizvoda.

Dizajnirali ste proizvod,

novu vrstu proizvoda,
zvanu ljudski imunološki sustav.

Pokušavate ga prodati

skeptičnom, strogo
ozbiljnom poslovođi.

Nazovimo ga Bob.

Svi poznajemo barem jednog Boba, zar ne?

Kako bi to izgledalo?

Bobe, imam odličnu ideju

za potpuno novu vrstu proizvoda
za osobno zdravlje.

Zove se ljudski imunološki sustav.

Vidim ti na licu da imaš problem s ovime.

Ne brini. Znam da je vrlo komplicirano.

Ne želim ti opisivati razne detalje.

Samo ti želim reći nešto o sjajnim
karakteristikama ovog proizvoda.

Kao prvo, pametno koristi redundanciju

tako što ima milijune kopija
svakog sastavnog dijela --

leukocita, bijelih krvnih stanica --

prije nego što su zapravo potrebni,

da bi stvorio veliki štit protiv
neočekivanog.

I pametno poboljšava raznolikost

tako što nema samo leukocite,
već ima i B stanice, T stanice,

prirodne stanice ubojice, antitijela.

Sastavni dijelovi nisu važni.

Stvar je u tome da se zajedno,

ta raznolikost različitih pristupa,
može nositi s gotovo bilo čime

što nam je evolucija uspjela donijeti.

I dizajn je u potpunosti modularan.

Postoji površinska barijera ljudske kože,

postoji prirođen imunološki sustav
koji brzo reagira

i zatim postoji najčešće ciljani
prilagodljivi imunološki sustav.

Stvar je u tome da ukoliko jedan sustav
podbaci, drugi ga može zamijeniti,

praktično stvarajući potpuno
siguran sustav.

Vidim da te gubim Bobe,
ali ostani sa mnom,

jer evo stvarno najbolje karakteristike.

Proizvod je u potpunosti prilagodljiv.

Sposoban je proizvesti potrebna antitijela

za prijetnje koje još nikada nije sreo.

Zapravo, čini to s nevjerojatnom
razboritošću,

otkriva i reagira na svaku malu prijetnju,

i štoviše, pamti svaku prethodnu prijetnju

u slučaju da se ponovno susretnu.

Što ti pokazujem danas, zapravo nije
samostalni proizvod.

Proizvod je usađen u veći sustav
ljudskog tijela,

i radi u potpunoj usklađenosti
s tim sustavom,

kako bi stvorili ovu do sada neviđenu
biološku zaštitu.

Stoga, Bobe, reci mi iskreno,
što misliš o mom proizvodu?

A Bob bi mogao reći nešto kao,

Iskreno cijenim trud i strast

koji su uloženi u tvoju prezentaciju,

bla bla bla --

(Smijeh)

Ali iskreno, potpuna je bezvezarija.

Čini se da govoriš da je prodajna
prednost tvog proizvoda

to što je neučinkovit i kompleksan.

Nisu li te učili o Paretovom pravilu?

Nadalje, govoriš mi da je ovaj
proizvod izoliran.

On pretjeruje,

izmišlja stvari putem

i zapravo je dizajniran za tuđu dobrobit.

Žao mi je što ti moram to reći,
ali ne mislim da je to ono što tražimo.

Kada bismo pratili Bobovu filozofiju,

mislim da bismo na kraju završili
s puno efikasnijim imunološkim sustavom.

A efikasnost je uvijek važna
u kratkom roku.

Manje kompleksno, više efikasno,
više vrijednosti za novac.

Tko bi mogao tome reći ne?

Nažalost, postoji jedan vrlo mali problem,

a to je taj da bi korisnik ovog proizvoda,
vi ili ja,

najvjerojatnije umro u roku od tjedan dana
sljedeće zime,

kada se susretnemo s novom vrstom
virusa gripe.

Prvi sam se puta zainteresirao za
biologijom i ekonomijom,

dugovječnosti i otpornosti,

kada sam bio upitan vrlo
neuobičajeno pitanje

od strane direktora globalne
tehnološke kompanije.

A pitanje je glasilo:

Što moramo napraviti da bismo bili sigurni
da će naša kompanija trajati 100 godina?

Naizgled jednostavno pitanje,

ali zapravo, kompliciranije nego
što biste pomislili,

uzimavši u obzir da prosječna kompanija
u SAD-u danas

može očekivati vijek trajanja
od samo 30 godina.

To je manje od polovine životnog vijeka

koji njeni zaposlenici mogu očekivati.

I sada, da ste vi direktor
takve kompanije,

proganjani od strane investitora
i izmučeni promjenama,

mogli bismo vam oprostiti za to što
ne brinete puno

o tome što će biti za 30 godina.

Ali evo nešto što bi vas trebalo
držati budnima noću:

vjerojatnost da vaša kompanija neće
postojati kroz pet godina,

u prosjeku je sada na zapanjujućih
32 posto.

To je mogućnost jedan od tri da će
vaša kompanija biti preuzeta

ili će propasti kroz samo pet godina.

Vratimo se sada na direktorovo pitanje.

Gdje bolje potražiti savjet nego
u prirodi,

koja je u poslu života i smrti

više nego ijedna druga kompanija?

Kao posrnuli biolog,

odmah sam odlučio nazvati
pravog biologa,

svog prijatelja Simona Levina,

profesora biologije i matematike na
Princeton sveučilištu.

Zajedno smo pogledali različite biološke
sustave,

krečući od prirodnih tropskih prašuma

preko kontroliranih šuma i ribogojilišta.

I zapitali smo se sljedeće pitanje:

Što čini ove sustave
otpornima i izdržljivima?

I zaključili smo da se
šest istih principa,

koji podzidaju čudo
ljudskog imunuloškog sustava,

zapravo pojavljuju ponovno i ponovno,

od suvišnosti pa sve do usađenosti.

U stvari, ovi su principi, koje smo
pronašli u biološki izdržljivim sustavima,

vrlo karakteristični

za dugovječne društvene sustave

kao što su Rimsko Carstvo
i Katolička Crkva,

vjerovali ili ne.

Također smo pogledali među poduzeća,

te shvatili da su te iste osobine krasile
i poduzeća

koja su otporna i dugovječna,

a njihov smo nedostatak uočili
u onima koja su kratkog vijeka.

Hajdemo prvo pogledati što se
dogodi kada se imunološki sustav kompanije

sruši.

Ova prekrasna zgrada dio je
kompleksa Shitennoji hrama

u Osaki, Japanu.

U stvari, to je jedan od
najstarijih hramova u Japanu.

Izgradio ga je korejski obrtnik,

jer u to vrijeme
Japan još nije gradio hramove.

I taj je korejski obrntik krenuo dalje te
osnovao poduzeće za izgradnju hramova.

Nevjerojatno, ali njegovo je poduzeće,
Kongo Gumi,

postojalo i 1428 godina kasnije.

U stvari, to je postalo najstarije
poduzeće koje kontinuirano posluje

u svijetu.

Pa kako je Kongo Gumi danas?

Ne predobro, bojim se.

Posuđivalo je jako puno

tijekom velikog rasta Japanske ekonomije

kako bi uložilo u nekretnine.

A kada je došla recesija,
nije moglo otplatiti svoje dugove.

Poduzeće je propalo

i preuzela ga je velika građevinska
kompanija.

Tragično, nakon 40 generacija vrlo
opreznog upravljanja

od strane Kongo obitelji,

Kongo Gumi podleglo je
spektakularnom propadanju

u mogućnosti da primijeni
načelo razboritosti.

Govoreći o propasti kompanija :

svi smo upoznati s propašću
Kodaka,

kompanije koja je proglasila bankrot

u siječnju 2012. godine.

Puno je zanimljivije, doduše, pitanje :

Zašto je Fujifilm --

isti proizvod, isti pritisci
digitalne tehnologije, ista vremena --

zašto je Fujifilm bio
sposoban preživjeti i napredovati?

Fujifilm je iskoristio svoja znanja u
kemiji, materijalnoj znanosti i optici

kako bi diversificirao
u brojnim područjima,

krečući od kozmetike do farmacije,

od medicinskih sustava do biomaterijala.

Neke su od ovih diversifikacija propale.

Ali u konačnom zbroju,

bio je sposoban dovoljno
prilagoditi svoj portfelj

kako bi preživio i napredovao.

Kako je direktor, gospodin Komori, rekao :

"Strategija je uspjela jer su imali više
"ladica i džepova"

nego konkurenti."

Mislio je, naravno,

da su bili sposobni stvoriti
više opcija nego konkurenti.

Fujifilm je preživio jer je primijenio
načela razboritosti,

različitosti

i prilagodljivosti.

Katastrofalni požar u tvornici,
kao što vidimo jedan ovdje,

u potpunosti je uništio, u jednoj večeri,

jedinu tvornicu koja je opskrbljivala
Toyotu ventilima za kočnice automobila.

Ultimativni ispit otpornosti.

Proizvodnja automobila došla
je do cvilećeg zastoja.

Kako je onda Toyota bila sposobna
oporaviti proizvodnju automobila?

Možete li zamisliti koliko je trajalo?

Samo pet dana.

Od situacije u kojoj nemaju kočne ventile
do potpunog oporavka u pet dana.

Kako je to moguće?

Toyota je organizirala svoju mrežu
dobavljača na suradnički način

koji je omogućio vrlo brzi i lak
rad s dobavljačima

da preusmjere proizvodnju,

da popune kapacitet nedostajećih
kočnih ventila

te da se proizvodnja
automobila ponovno pokrene.

Toyota je primijenila načela modularnosti
svoje dobavljačke mreže,

ugrađenosti integriranog sustava

i funkcionalnog preobilja da bi
lako prenamijenila

postojeći kapacitet.

Sada, na sreću, malo kompanija
podliježe katastrofalnim požarima.

Ali i dalje svakodnevno čitamo u vijestima
o kompanijama

koje podliježu prekidu tehnologije.

Kako je onda moguće da je gigant
potrošačke optike Essilor

sposoban izbjeći prekide u tehnologiji,
te čak izvući profit iz toga?

I da, tehnološki prekid nije velika stvar

samo u industriji softvera i elektronike.

Essilor oprezno skenira
konkurentski okoliš

zbog mogućih prekida u tehnologiji.

On steče novu tehnologiju vrlo rano,

prije nego što postane skupa
ili se konkurenti mobiliziraju oko nje,

te zatim sam razvija tu tehnologiju,

čak i s rizikom neuspjeha

ili rizikom samostalnog prekida.

Essilor je uvijek korak ispred,

te tako ostvaruje izvanredan učinak

već više od 40 godina,

koristeći načela razboritosti
i prilagodljivosti.

U redu, ako su ova načela toliko moćna,
vjerojatno mislite,

zašto nisu često primijenjena u poslu?

Zašto ne koristimo te riječi svakodnevno?

Pa, promjena mora prvo započeti u glavi.

Ako se sjetimo našeg nagovaranja Boba,

kako bismo primijenili načela

koja podupiru čudo ljudskog imunološkog
sustava,

prvo moramo početi razmišljati drugačije

o poslu.

Sada, tipično, kada razmišljamo o poslu,

koristimo, kako ja to zovem,
"mehaničko razmišljanje".

Postavljamo ciljeve,

analiziramo probleme,

konstruiramo i držimo se planova,

i više nego išta drugo,

naglašavamo efikasnost
i kratkoročni učinak.

Nemojte krivo shvatiti --

ovo je savršeno praktičan
i učinkovit način

za oslovljavanje relativno jednostavnih
izazova

u relativno stabilnim okruženjima.

To je način na koji Bob -- i vjerojatno
mnogi od nas, uključujući mene --

obrađujemo većinu svakodnevnih
poslovnih problema.

U stvari, to je bio vrlo dobar
mentalni model za poslovanje --

općenito --

do sredine 1980-ih,

kada je spoj globalizacije

i revolucije u tehnologiji
i telekomunikaciji

učinio poslovanje više dinamičnim
i nepredvidljivim.

Ali što je s tim dinamičnijim i
nepredvidljivim situacijama

s kojima se danas sve više susrećemo?

Mislim da, uz dodatak mehaničkom
razmišljanju,

moramo savladati umijeće
biološkog razmišljanja

koje utjelovljuje naših šest načela.

Drugim riječima, moramo razmišljati
skromnije i suptilnije

o tome kada i kako

možemo oblikovati, rađe nego kontrolirati,

nepredvidljive i kompleksne situacije.

To je pomalo kao razlika između
bacanja lopte

i puštanja ptice.

Lopta bi se kretala pravocrtno,

najvjerojatnije prema određenoj meti,

a ptica zasigurno ne bi.

Stoga, što mislite?

Zvuči pomalo nepraktično,
malo teoretski, možda?

Nipošto.

Svaka mala poduzetnička kompanija

prirodno razmišlja i djeluje biološki.

Zašto?

Zato što joj nedostaju resursi da oblikuje
svoj okoliš

brutalnom silom.

Nedostaje joj veličina da ublaži promjene,

te konstantno razmišlja o teškim izgledima

same mlade kompanije da preživi.

Ironija je, naravno,

što je svaka velika kompanija počela kao
mala, poduzetnička kompanija.

Ali su negdje usput,

mnoge izgubile umijeće da razmišljaju
i djeluju biološki.

Moraju pomladiti svoje umijeće da
razmišljaju biološki

kako bi preživjele i napredovale u
današnjem okruženju.

Stoga, nemojmo razmišljati samo
o kratkoročnom učinku.

Svaka kompanija koju poznajem provodi
puno vremena

razmišljajući o centralnom pitanju
strategije :

Kolika je naša konkurentost?

U dodatku, razmislimo također

o drugom, više biološkom,
ali jednako važnom pitanju :

Koliko će ta konkurentnost trajati?

Hvala vam lijepa.

(Pljesak)