企業如何能服務大眾，而非只有股東？

全世界的公司都承諾要扮演更有意義的角色，改善員工、客戶、及環境的福祉。
它們要如何將承諾轉為行動？從創建有代表性的董事會，到承諾達成可測量的永續目標，薇薇安．杭特討論了公司可以做出的必要改變，以擁抱「利害關係人資本主義」。她也分享它將會如何永遠地改變企業。

近期，許多公司的執行長

承諾要轉變他們的商業模式。

他們保證要服務：所有利害關係人，

而不只是股東。

他們說，不會再把投資報酬率

放在：員工的健康與福利、

供應商、

甚至地球之前。

不是只面對危機時才這麼做，

而是在日常的每一天。

這是企業必須要做的改變，

但那並不表示會很容易。

這個改變就像是從新婚夫妻

變成為人父母。

當你只需要和關係中的
另一個人共同決策，

這並不難。

我們星期日午餐要吃什麼？

我們要看哪一部電影？

但，增加了一個孩子、

第二個孩子，

新的決策者加入，

生活就變複雜了。

每一個人都有獨特的需求

和個人的觀點。

我們都知道你不應該
偏愛某一個孩子，

而齊頭式的平等未必公平。

這是養育孩子最大的挑戰之一，

在利害關係人資本主義中也一樣。

員工需賺得可以維生的薪資。

否則怎麼有信心可以養家糊口？

退休基金投資者必須賺到報酬。

唯有這樣他們才能肯定

他們已盡責地在管理

其投資者的儲蓄和退休。

消費者想要，也應得的──

可負擔又安全的產品。

大家都想要社會和地球
能夠讓我們呼吸。

我的職涯一直在協助公司

及其領導者改善他們的績效，

特別是在轉型時期。

我們都走向數位化了。

我們針對新的醫療規範做了因應。

我們改善了它們的生產力，

讓它們更具多樣性與包容性。

我們花了些時間才學到，

並不是指派一名：數位長，

就可以讓企業變得更數位化，

也無法單靠一名：多元化長，

就讓企業的文化更有包容性。

所以我們已經知道，

我們若真心想要服務
所有的利害關係人，

就不能光靠指派一名：利害關係長。

我們該做的反而是重新設定。

如果我們真心想要滿足
利害關係人的需求，

我們就得讓大家參與。

沒有快速解決方案，

但我有幾個想法。

讓我們從最上層開始：董事會。

公司的策略在此擬定、決定，

若董事會不考量所有
利害關係人的需求，

說真的，不會有改變。

就定義來說，董事會可能會阻礙

服務所有利害關係人。

為什麼？

因為，通常董事會由股東選出。

董事會代表他們的利益。

它的存在是要代表他們。

那不只是字典上的定義。

那也是美國法律中的保障，

這真的可能會侷限

執行長或董事會所能做的改變，

即便他們有意滿足
更多利害關係人的需求。

老實說，多年來，

我們流於刻板選項：

人種、年齡、性別。

我們找尋看似不同的人，

但董事會不變其宗。

他們照顧股東的利益。

我們不需要好看的門面。

我們需要的人，應非常了解實務，

且能代表利害關係人的多樣性。

企業董事會能從
非營利世界中學點東西。

我在慈善機構「教育優先」擔任主席。

它是一間教育慈善機構，
培育出色的老師和學校。

我們的董事會成員，
囊括廣泛的技能：

前公務人員、

社會運動參與者、老師、

大使、科技人員。

表面上，有些人看來似乎

和教育慈善機構非常不搭。

但他們每位都實際
和利害關係人打過交道。

每個董事會都不同。

試著想像──與現今截然不同的企業管理：

當地銀行的董事會中
有該社區的領導人，

道德哲學家擔任
社群媒體公司的顧問，

環保活動參與者是全球能源公司的董事。

執行長不斷做出承諾，

不斷談論社會目標。

但不會有任何改變發生，

除非我們改變管理的人，

並改變管理的目的。

我們必須改變限制公司的相關法律，

並記住我們服務的對象是誰。

接著，我們來談談 E，

環境。

各地的企業都會把永續目標
寫進年度報告當中。

目標非常崇高，

且時程非常非常遙遠，

且，若沒有真正的過程步驟，

這些目標通通無法達成。

那就像是在說：

「未來有天，我要去
跑馬拉松或 5 公里。」

沒有人會相信你，
直到他們看到你離開沙發，

開始做訓練，

每一天都朝目標邁進。

執行長也需要如此。

他們需要：實在、
可達成、可測量的目標，

且他們得分享沿途的數據和進展。

長期來看，綠化能提升營收，

但那就需要投資，

且必須要分享那些投資。

巴西的 Natura 是世界上
第四大的化妝品公司。

他們有一般的損益（P & L）表，

給投資者和主管看，

但，是他們的另外兩個 P 和 L，

讓他們有所不同。

其一是在測量他們
在環境上的表現如何。

另一則是測量他們對社會的影響。

他們什麼都測量：

種植的種子、

創造的工作機會、

丟到垃圾筒中的垃圾。

英荷能源公司 Shell 是另一個例子。

他們想通了許多人已經知道的事：

只管你自己的排放還不夠好。

事實上，他們的排放量佔

其製造供應鏈的 15%。

所以他們做了改變，

和社會運動參與者
及退休基金合作，

訂下了三年的逐步目標，

每年都要記分。

希望到了 2050 年
能將他們的淨碳足跡

減少約三分之二。

那是非常驚人的減量。

一開始，這些目標和他們前 150 位

決策者的獎金連結在一起，

逐漸地，

近一萬七千名員工的部分薪資

也和他們對待地球的方式相關。

對這個產業及許多提案而言，
都才是起步而已。

成功要看我們能否一路堅持下去，

尤其當：投資愈是重大，

利害關係人意見分歧，

或競爭者拉近差距的時候。

我們花點時間來談
時而隱藏的利害關係人，

那就是我們的供應商。

它們是許多公司背後的結締組織：

優步司機、裝置製造者、

服務專員。

他們就像隱形的生命力，
為經濟供給能量，

我們可以確定：

你的企業會成或敗

與供應商以及合夥關係高度相關。

這是很痛苦的教訓，對許多醫院而言，

包括美國及英國，

因為新型冠狀病毒而學到一課。

在疾病肆虐時，穩定、靈活的供應鏈

能供應口罩、呼吸器、

試劑，和疫苗，

這些都是我們需要的。

它能拯救人命，

且能協助重啟我們的經濟。

並非只有在危機時
供應商才有重要性。

如果你真的想擴大正面影響力，

你就得把視線放遠到公司之外。

澳洲的採礦公司 BHP Billiton

就這麼做了，它承諾：

要在 2025 年終止其
勞動力中的性別不平衡。

該公司決定透過提供訓練和技術，

來鼓勵或推促其供應商也一同參與。

在智利，Kal Tire

協助改掉 BHP 的卡車

所使用的巨大輪胎。

這是個非常需要勞力、
辛苦、危險的工作，

老實說，

不會有太多女性對這種工作感興趣。

這兩間公司改變了這一點。

首先，他們開發出一種機械手臂。

接著，他們主動鼓勵
女性應徵這個工作。

Kal Tire 只是一間公司。

它是個範例。

BHP Billiton 有數千家供應商，

如果你真的想要讓供應鏈參與，

你可以提供獎勵來讓它們參與。

現今，Kal Tire 就能說明

能把它做到多好，

且在 BHP 的供應商網路中，

女性取得工作的機會

比一年前的今天高了 15%。

供應商和合夥關係

會影響你的企業成敗。

情況好的時候，
它們是你成功的關鍵，

將規模擴大到全世界，

情況不好的時候，
它們是你存活的關鍵。

如果供應商是隱藏的利害關係人，

那麼客戶可能就是最明顯的。

但當股東有主宰權時，

有些公司可能較有動機

將焦點放在客戶的短期慾望上，

而非其長期需求。

全世界的加工食物消費都在起飛，

伴隨而來的是全球的肥胖比率增加。

那就是為什麼「獲取營養基金會」

現在會追蹤全球的食品公司

加在其產品中的鹽、脂肪、糖，

也追蹤是否為了銷售
而忽視企業責任。

像：測量公司每賺一塊錢，
消費者會吃進多少熱量。

注意到這一點的公司
已經開始改變，

改變包括：成份以及配方。

雀巢減少了早餐麥片中的糖量。

聯合利華減少其冰淇淋的份量和熱量。

我不確定這是不是好主意，

但我可以告訴各位，
這會需要創意和一點投資。

我們知道消費者的
需求會隨時間改變，

但主動做這些投資的公司，

長期來看更有優勢，

就連對股東而言亦是如此。

我們都曾嘗試改變飲食習慣，

試著少吃點冰淇淋，

而這些公司已經提前搶佔先機。

它們領先在前，更有競爭力，

且更能提供消費者在意的價值。

和政府的合作也是必要的，

許多政府會用營養標示、

運動計畫，或甚至針對糖來課稅，

以鼓勵更健康的飲食。

如果客戶是利害關係人，

那麼就不應該讓他們

因我們推出商品或服務而被傷害。

就這麼簡單。

要讓「利害關係人資本主義」行得通，

我們得要把自己視為執行長。

如果我們真心想要改變，

我們就必須要願意

承受強烈反彈。

我們不可能永遠都做得對，

那也沒關係。

真正實質性的改變需要時間。

正確答案不斷變動。

但我們必須嘗試做得更好。

有句話我很喜歡，
它捕捉了此情此景的精髓。

這句話出自美國詩人
格溫多林．布魯克斯。

「我們是彼此的收穫。

我們是彼此的生意。

我們彼此相連，相互成就。」

企業就是由許多不斷
改變的人連結而成，

透過這些連結，
我們播種、栽培、收割。

我們的收穫就是我們的生活和生計，

我們的公民自由、技能和社群。

我們能決定企業的樣子。

讓我們按下重新設定鍵，

來服務所有的利害關係人。

謝謝。