Como as empresas podem servir toda a gente e não apenas os seus acionistas

Por todo o mundo, as empresas prometem desempenhar um papel mais relevante no bem-estar dos seus colaboradores, clientes e ambiente. Como podem transformar as suas promessas em ação? Desde criar conselhos de administração e a estes se comprometerem com a medição dos seus objetivos de sustentabilidade, a líder empresarial Dama Vivian Hunt discute as alterações que as empresas têm de implementar para adotar o "capitalismo das partes interessadas" — e partilha como isto vai melhorar o mundo dos negócios.

Ultimamente, muitos executivos

têm prometido alterar
o seu modelo de negócio.

Comprometem-se a servir
todas as partes interessadas,

e não apenas os acionistas.

O retorno do investimento,
afirmam eles,

deixará de ter prioridade

sobre a saúde e o bem-estar
dos funcionários,

dos fornecedores,

e até mesmo do planeta Terra.

Não apenas numa crise,
mas todos os dias.

Esta é uma mudança que as empresas
têm mesmo de fazer,

mas isso não significa que será fácil.

É como deixar de ser um jovem casal

e ter filhos.

Quando estamos a tentar tomar decisões

apenas com outra pessoa
no relacionamento,

é muito fácil.

Onde é que vamos almoçar no domingo?

Que filme vamos ver?

Mas quando aparece uma criança,

e uma segunda criança,

novos responsáveis pelas decisões,

a vida torna-se mais complicada.

Cada um tem as suas necessidades

e perspetivas individuais.

Todos sabemos que não devemos
ter um filho favorito,

e que ser justo nem sempre
significa ser igualitário.

É um dos grandes desafios dos pais,

e do capitalismo das partes interessadas.

Os empregados precisam
de ganhar um salário mínimo.

De que outra forma podem acreditar
que conseguem alimentar as suas famílias?

Os investidores de fundos de pensões
precisam de ganhar um retorno positivo.

Só assim podem ter a certeza

de que estão a gerir as poupanças
e pensões dos seus investidores

de forma responsável.

Os consumidores querem
e merecem produtos e serviços

acessíveis e seguros.

E todos queremos
uma sociedade e um planeta

que nos permita respirar.

Passei a minha carreira
a ajudar empresas e os seus líderes

a melhorar o seu desempenho,

em particular em momentos de transição.

Todos nos tornámos digitais.

Respondemos às novas normas de saúde.

Melhorámos a sua produtividade,

tornámo-las mais diversificadas
e inclusivas.

Demorámos algum tempo a compreender

que não podemos
tornar uma empresa mais digital

só por nomear um administrador
para o pelouro digital,

nem um administrador para a diversidade

seria capaz de, sozinho,

criar uma cultura
empresarial mais inclusiva.

Por isso, já percebemos

que não basta nomear
um administrador das partes interessadas

para ajudar todas as partes interessadas.

Em vez disso, precisamos de um reinício.

Se queremos mesmo servir
as partes interessadas,

temos de envolver todos.

Não há soluções rápidas,

mas tenho algumas ideias.

Começando pelo topo: a administração.

É aqui que a estratégia da empresa
é criada e regida

e, se nem todas as necessidades das partes
interessadas forem tidas em conta aqui,

então nada mudou.

Por definição, uma administração
pode ser um obstáculo

a servir todas as partes interessadas.

Porquê?

Porque, normalmente, a administração
é eleita pelos acionistas.

Representa os seus interesses.

Está ali para agir em nome deles.

Esta não é apenas
uma definição de dicionário.

É o que está na lei nos EUA,

e isto pode limitar as mudanças

que um diretor geral
ou uma administração podem criar

se querem satisfazer as necessidades
de mais partes interessadas.

Durante anos, para sermos sinceros,

temos preenchido as casinhas:

etnia, idade, género.

Temos procurado pessoas
que parecem diferentes,

mas as administrações
continuam a fazer o mesmo.

Cuidam dos interesses dos acionistas.

Não precisamos de símbolos.

Precisamos de pessoas
que compreendam a experiência

e representem a diversidade
das partes interessadas.

As administrações podem aprender
com as organizações sem fins lucrativos.

Eu lidero uma instituição solidária,
a Teach First.

É uma instituição de ensino
que cria professores e escolas excelentes.

A nossa administração
inclui um vasto leque de competências:

antigos funcionários públicos,

ativistas, professores,
embaixadores, tecnólogos.

No papel, alguns têm
muito pouco enquadramento

numa instituição
de beneficência de ensino.

Mas todos têm experiência real
com as nossas partes interessadas.

Todas as administrações são diferentes.

Imaginem um mundo

em que a governação empresarial
é muito diferente da atual:

líderes de comunidade com lugar
na administração do seu banco local;

filósofos morais que aconselham
empresas de redes sociais;

ativistas ambientais como diretores
de empresas de energia globais.

Os diretores executivos
continuam a fazer promessas.

Continuam a falar sobre objetivo social,

mas a verdadeira mudança só acontecerá

quando mudarmos quem governa

e qual o seu objetivo.

Temos de mudar as leis de constituição
de empresas que nos limitam

e de nos lembrar quem realmente servimos.

Falemos agora do A grande,

o Ambiente.

Por todo o mundo, os relatórios anuais
incluem objetivos de sustentabilidade.

Os objetivos são muito nobres,

e a muito, muito longo prazo,

e nenhum será alcançado

sem passos concretos pelo caminho.

É como dizer,

"Vou correr a maratona ou os 5 km,
qualquer dia, no futuro."

Ninguém vai acreditar
enquanto não sairmos do sofá,

enquanto não começarmos a treinar,

e a correr quilómetros todos os dias.

Os diretores executivos
precisam de fazer o mesmo.

Precisam de objetivos concretos,
alcançáveis e mensuráveis,

e devem partilhar as informações
e o seu progresso.

Ser verde é bom
para os resultados a longo prazo

mas exige investimentos,

e esses têm de ser partilhados.

A Natura, uma empresa brasileira,

é a quarta maior empresa de cosmética
em todo o mundo

Tem os habituais relatórios e contas

para investidores e executivos,

mas o que os torna especiais
é algo diferente.

Uns medem o bem que fazem ao ambiente.

Outros, o seu impacto na sociedade.

Medem tudo:

sementes plantadas,

postos de trabalho criados,

volume do lixo no caixote do lixo.

A Shell, a empresa de energia
anglo-holandesa, é outro exemplo.

Eles compreenderam
o que a maioria de nós já sabia;

não basta reduzir as emissões próprias.

De facto, as emissões deles
têm um peso de cerca de 15%

das emissões do seu sistema.

Por isso, mudaram.

Em parceria com ativistas
e gestores de fundos de pensões,

criaram objetivos a três anos

com marcadores de progresso anuais.

Em 2050 esperam reduzir
a pegada líquida de carbono

em quase dois terços.

Essa redução é gigantesca.

Inicialmente, estas metas
estavam ligadas aos bónus

dos seus 150 principais decisores,

e ao longo do tempo, o pagamento
a quase 17 000 colaboradores

estava ligado, mesmo que parcialmente,
à forma como tratam a Mãe Terra.

Ainda estamos no começo
para esta indústria

e para muitas destas iniciativas.

O sucesso depende
de como mantemos o caminho

quando os investimentos
forem mais significativos,

quando as partes interessadas discordarem,

ou quando os concorrentes
começarem a ganhar terreno.

Falemos um pouco
sobre uma parte interessada

que às vezes está escondida,

ou seja, os fornecedores.

Eles são o tecido que liga as empresas:

os condutores da Uber,
os fabricantes de peças,

os trabalhadores dos serviços.

São como uma força de vida invisível,
o motor da nossa economia,

e algo de que temos certeza,

é que o sucesso ou insucesso
de uma empresa

depende dos seus fornecedores e parcerias.

É uma lição dura que muitos hospitais,

incluindo nos EUA e no Reino Unido,

aprenderão com a COVID-19.

Em contexto de pandemia,
as cadeias de abastecimento rápidas

entregam as máscaras, os ventiladores,

os "kits" de testes e as vacinas

de que todos precisamos.

Salvam vidas

e ajudam a retomar a nossa economia.

Os fornecedores não são importantes
apenas durante uma crise.

Se, de facto, quisermos escalar
o nosso impacto positivo,

temos de ver para além
das paredes da empresa.

A BHP Billiton,

uma empresa mineira australiana,

fez exatamente isso quando se comprometeu

a acabar com o desequilíbrio de género
na sua mão-de-obra, até 2025.

Decidiu encorajar,
incentivando ligeiramente

os seus fornecedores a participar

dando formação e tecnologia.

No Chile, a Kal Tire

ajuda a trocar os pneus gigantescos

dos camiões da BHP.

É um trabalho muito físico,
exigente e perigoso,

e, para dizer a verdade,

nunca houve muitas mulheres
interessadas nesse trabalho

As duas empresas mudaram isso.

Em primeiro lugar,
desenvolveram um braço mecânico.

E depois encorajaram proativamente
mulheres a concorrerem a esta função.

A Kal Tire é apenas uma empresa.

É um exemplo.

A BHP Billiton tem milhares
de fornecedores,

e, se de facto queremos envolver
a nossa rede de fornecedores,

temos de usar incentivos
para os manter envolvidos.

Hoje, a Kal Tire ilustra

o quão bem isto pode ser feito,

e, em toda a rede de fornecedores da BHP,

as mulheres têm hoje mais 15%
de probabilidades de conseguir trabalho

do que acontecia há um ano.

Fornecedores e parcerias

podem ajudar a fazer ou desfazer empresas.

Em tempos bons,
são a chave para o sucesso,

à escala global,

e em tempos maus,
são a chave para a nossa sobrevivência.

Se os fornecedores são
uma parte interessada escondida,

os clientes, possivelmente,
são a parte mais visível.

Mas quando os acionistas dominam,

algumas empresas podem ter um incentivo

para se concentrar nos desejos
a curto prazo dos seus clientes

e não nos desejos a longo prazo.

Em todo o mundo, aumentou
o consumo de alimentos processados

e, com isso, também aumentou
a taxa de obesidade mundial.

Por essa razão,
a Fundação "Access to Nutrition"

monitoriza hoje a quantidade
de sal, gordura e açúcar.

que as empresas de alimentação
e bebidas incluem nos seus produtos.

E também verificam
se os vendem de forma responsável.

É como medir as calorias consumidas

por cada dólar que estas empresas ganham.

As empresas que têm prestado atenção

começaram a fazer mudanças,

incluindo ingredientes e fórmulas.

A Nestlé reduziu o açúcar
nos cereais do pequeno almoço.

A Unilever reduziu o volume
e as calorias nos gelados.

Não estou segura que seja uma boa ideia,

mas posso dizer-vos que é necessário
criatividade e investimento.

Sabemos que as necessidades
dos consumidores mudam com o tempo,

mas as empresas que fazem
estes investimentos de forma proativa

estarão em melhor posição, a longo prazo,
mesmo para os acionistas.

À medida que começámos a melhorar
os nossos hábitos alimentares,

e tentámos comer menos gelados,

estas empresas posicionaram-se bem
para conquistar esse mercado.

Lideraram, foram mais competitivas,

e conseguiram ser mais relevantes.

Isto também diz respeito aos governos,

muitos dos quais se preocuparam
com os rótulos nutricionais,

com programas de exercício,
e até com impostos sobre o açúcar

para encorajar uma alimentação saudável.

Se os clientes são partes interessadas,

então não podem ser prejudicados

pelos bens e serviços

e pelos produtos que produzimos.

É muito simples.

Para o capitalismo das partes interessadas
poder funcionar,

todos temos de nos ver
como diretores gerais.

Se realmente queremos a mudança,

temos de estar dispostos
a aguentar com a reação.

Nem sempre conseguiremos acertar,

e isso não tem mal.

A mudança real e substancial demora.

A resposta certa está sempre a mudar.

Mas temos de tentar fazer melhor.

Há uma citação que adoro
e que realmente mostra bem

a essência deste momento.

É de uma poetisa norte-americana
chamada Gwendolyn Brooks.

"Somos as colheitas uns dos outros.

"Somos o negócio uns dos outros.

"Somos a magnitude
e o vínculo uns dos outros."

Uma empresa é um conjunto
de vínculos humanos em constante mutação

através dos quais semeamos,
crescemos e colhemos.

A nossa colheita
são as nossas vidas e subsistência,

as nossas liberdades civis,
competências e comunidades.

Uma empresa é o que dela fizermos.

Vamos reiniciar

e servir todos os interessados.

Obrigada.