Come le imprese possono soddisfare tutti, non solo gli azionisti

Le imprese di tutto mondo si stanno impegnando per rivestire un ruolo significativo nel benessere dei propri dipendenti, clienti e dell'ambiente. Come possono trasformare le loro promesse in azione? Dal creare un ufficio direttivo di rappresentanza, all'impegno verso obiettivi di sostenibilità tangibili, l'imprenditrice Dame Vivian Hunt parla dei cambiamenti necessari, che le varie imprese possono apportare, per accogliere il capitalismo degli stakeholder. Mostra, inoltre, come anche le imprese possano cambiare in meglio.

Ultimamente, molti amministratori delegati

stanno promettendo di cambiare
il loro modello aziendale.

Si impegnano a soddisfare
tutti gli stakeholder,

non solo gli azionisti.

Dicono che gli utili degli investimenti

non prevarranno più

sulla salute e sul benessere
dei dipendenti,

dei fornitori

e del pianeta Terra.

Non solo in caso di crisi,

ma tutti i giorni.

Si tratta di un cambiamento
che le aziende devono assolutamente fare,

ma ciò non significa che sarà facile.

È come passare dall'essere
una giovane coppia

all'avere dei bambini.

Quando si deve prendere un decisione

avendo a che fare
con una sola altra persona,

risulta abbastanza facile.

Dove si fa il pranzo domenicale?

Quale film guardiamo?

Ma quando si aggiunge un figlio,

un secondo figlio,

nuovi decisori,

la vita diventa più complicata.

Ognuno di loro
ha delle esigenze specifiche

ed una prospettiva individuale.

Tutti sappiamo che non si dovrebbe
avere un figlio preferito

e che essere giusti
non sempre significa essere pari.

Questa è una delle sfide maggiori
dell'essere genitori,

e nel capitalismo degli stakeholder.

I dipendenti hanno bisogno
di un salario minimo.

In quale altro modo possono essere sicuri
di poter sostenere la propria famiglia?

Gli investitori nei fondi pensione
devono avere un rendimento positivo.

Solo loro possono essere certi

di gestire i risparmi e la pensione

dei loro investitori in modo responsabile.

I clienti vogliono e meritano
prodotti e servizi

che siano accessibili e sicuri.

E tutti noi vogliamo
una società e un pianeta

che ci lascino respirare.

Ho trascorso la mia carriera ad aiutare
aziende e i rispettivi responsabili

a migliorare la loro performance,

specialmente nei periodi di transizione.

Siamo passati al digitale.

Abbiamo risposto ai regolamenti
di assistenza sanitaria.

Abbiamo migliorato la produttività,

le abbiamo rese
più diversificate e inclusive.

Ci è voluto un po' per capire

che non si può rendere un'azienda
più digitale

nominando un chief digital officer

o che un chief diversity officer

da solo non può rendere
una cultura d'impresa più inclusiva.

Quindi sappiamo già che non serve
nominare un chief stakeholder officer

se si vuole soddisfare
tutti gli stakeholder.

Piuttosto, bisogna resettare.

Se si vuole veramente soddisfare
i bisogni degli stakeholder,

bisogna includere tutti.

Non ci sono soluzioni rapide,

ma ho alcune idee in mente.

Partiamo dall'inizio:
la sala del consiglio.

Qui è dove viene stabilita e diretta
la strategia aziendale

e se i bisogni degli stakeholder
non vengono rappresentati qui,

non cambierà nulla.

Per definizione, il consiglio
può impedire

di soddisfare tutti gli stakeholder.

Perché?

Perché spesso, il consiglio
viene eletto dagli azionisti.

Rappresenta i loro interessi.

È lì per agire a nome loro.

Non si tratta di una semplice definizione.

È sancito dalla legge negli USA

e può veramente limitare

l'azione di cambiamento
del CEO o del consiglio

se vogliono soddisfare i bisogni
di più stakeholder.

Per anni, ad essere onesti,

abbiamo spuntato le caselle:

etnia, età, sesso.

Abbiamo cercato persone
che sembrassero diverse,

ma il consiglio continua
a fare la stessa cosa.

Si prende cura degli interessi
degli azionisti.

Non servono simboli.

Servono persone che comprendano
veramente l'esperienza

e rappresentino la diversità
dei nostri stakeholder.

I consigli di amministrazione possono
imparare qualcosa dal no-profit.

Sono il presidente
di un ente di beneficienza: Teach First.

È un ente morale
che prepara professori eccezionali

e scuole.

Il nostro consiglio comprende
una vasta gamma di competenze:

ex funzionari pubblici,

attivisti, insegnanti, ambasciatori,

tecnologi.

Alcuni di loro, sulla carta,
hanno molto poco,

che è una misura evidente
per un ente morale.

Ma ciascuno di loro ha un'esperienza
reale con i nostri stakeholder.

Ogni consiglio è diverso.

Immaginate un mondo in cui la gestione
aziendale sia diversa da quella attuale:

leader locali seduti al consiglio
della loro banca locale;

filosofi morali che consigliano
le agenzie di social media;

ambientalisti a capo di società operanti
a livello mondiale nel campo dell'energia.

I CEO continuano a fare promesse.

Continuano a parlare di fini sociali,

ma non avverrà nessun cambiamento

finché non cambierà chi le gestisce

e con quale fine.

Bisogna cambiare le leggi sul controllo
societario che ci limitano

e ricordare chi serviamo realmente.

Parliamo della "grande A",

l'ambiente.

Nelle relazioni annuali di tutto il mondo
troviamo degli obiettivi di sostenibilità.

Si tratta di obiettivi molto alti

e a lunghissimo termine.

Non verranno sicuramente raggiunti

se non si fanno dei passi dall'inizio.

È come dire:

"Correrò una maratona,
o 10 chilometri, in futuro."

Nessuno vi crederà finché
non vi alzate dal divano

ed iniziate ad allenarvi

correndo per chilometri ogni giorno.

I CEO devono fare lo stesso.

Servono degli obiettivi concreti,
raggiungibili e misurabili

e dovrebbero condividere i dati
e l'andamento, strada facendo.

Essere green è un buon traguardo
a lungo termine,

ma richiede degli investimenti

che devono essere condivisi.

Natura, con sede in Brasile, è la quarta
azienda di cosmetici più grande al mondo.

Hanno il consueto conto economico

per gli investitori e per l'esecutivo,

ma sono gli altri due conti economici

che rendono l'azienda un po' speciale.

Uno valuta quanti benefici ci sono
per l'ambiente.

L'altro riguarda il loro impatto
sulla società.

Valutano tutto:

semi piantati,

posti di lavoro creati,

immondizia gettata nel cestino.

La società energetica anglo-olandese Shell

è un altro esempio.

Hanno scoperto qualcosa
che molti di noi già sapevano;

non basta occuparsi
solo delle proprie emissioni.

In effetti, le loro emissioni
rappresentavano circa il 15 per cento

delle emissioni dei loro impianti.

Così hanno deciso di cambiare.

Lavorando con attivisti e fondi pensione,

hanno fissato un obiettivo a tre anni

con indicatori di progresso per ogni anno.

Entro il 2050, sperano di ridurre
le emissioni di carbonio

di quasi due terzi.

È una notevole riduzione.

Inizialmente, questi obiettivi
sono legati ai bonus

dei primi 150 responsabili decisionali,

col tempo, lo stipendio
di circa 17.000 dipendenti

potrebbe essere in parte collegato
a come trattano Madre Terra.

È ancora presto per questa industria

e per molte di queste iniziative.

Il successo dipenderà
da come si mantiene la rotta

quando gli investimenti
sono più considerevoli,

quando gli stakeholder non sono d'accordo,

o quando la concorrenza
inizia a recuperare.

Parliamo un po' di uno stakeholder

che spesso rimane nascosto,

cioè i nostri fornitori.

Sono il tessuto connettivo
che sta sotto a molte aziende:

autisti di Uber, creatori di widget,

collaboratori del servizio.

Sono come una forza vitale invisibile
che alimenta la nostra economia,

e una cosa sicura

è che il successo o il fallimento
della tua attività

dipende dai fornitori
e dal partenariato.

È una lezione dolorosa che molti ospedali,

compresi quelli negli USA
e nel Regno Unito,

impareranno dal COVID-19.

Durante la pandemia,
filiere robuste e agili

consegnano mascherine, respiratori

dispositivi diagnostici e vaccini

di cui tutti abbiamo bisogno.

Salvano vite,

e aiutano la riapertura dell'economia.

Ai fornitori non importa
se siamo nel mezzo di una crisi.

Se si vuole veramente avere
un impatto positivo,

bisogna guardare oltre le mura
della propria azienda.

BHP Billiton,

la società mineraria australiana,

ha fatto proprio questo
quando si è impegnata

a mettere fine allo squilibrio di genere
nel suo personale, entro il 2025.

Ha cercato di esortare, o spingere,
anche i suoi fornitori a partecipare

fornendo formazione e tecnologia.

In Cile, Kal Tire

aiuta a cambiare gli enormi pneumatici

dei camion della BHP.

È un lavoro molto fisico,
impegnativo e pericoloso

e, ad essere onesti,

non molte donne erano interessate
a questo lavoro.

Le due aziende hanno apportato
cambiamenti.

Prima, hanno sviluppato
un braccio meccanico.

Poi hanno esortato attivamente le donne
a fare domanda.

Ora, Kal Tire è solo una società.

È un esempio.

BHP Billiton ha migliaia di fornitori

e se vuoi coinvolgere
la tua rete di fornitori,

puoi usare degli incentivi.

Oggi, Kal Tire ci mostra

quanto può essere fatto bene

e in tutta la rete di fornitori della BHP,

le donne hanno il 15 per cento in più
di possibilità di ottenere il lavoro

rispetto a un anno fa.

I fornitori e il partenariato

possono creare o distruggere
la vostra attività.

In tempi favorevoli, sono
la chiave per il successo,

dimensionato in tutto il mondo

e in tempi sfavorevoli,
sono la chiave per la salvezza.

Se i fornitori sono stakeholder nascosti,

i clienti sono i più visibili.

Ma quando regnano gli azionisti,

alcune aziende potrebbero
essere incentivate

a concentrarsi sui desideri
a breve termine dei clienti

piuttosto che sui bisogni a lungo termine.

Il consumo di cibo processato
è decollato nel mondo

e con questo,

il tasso globale di obesità è aumentato.

Perciò, la fondazione Access to Nutrition
ora indica sale, grassi e zucchero

che le aziende alimentari globali
usano nei loro prodotti.

Controllano anche se vengono
commercializzate responsabilmente.

Credo sia come misurare
le calorie consumate

per ogni dollaro guadagnato.

Le aziende attente a tutto questo,

hanno iniziato a fare cambiamenti,

anche in ingredienti e ricette.

Nestlé ha ridotto lo zucchero
nei propri cereali.

Unilever ha ridotto il volume
e le calorie nei gelati.

Ora, non so se sia una buona idea,

ma posso dirvi che ci vuole creatività
e qualche investimento.

Si sa che i clienti hanno bisogno
di cambiamenti dopo un po',

ma le aziende che investono
proattivamente

possono essere meglio posizionate
nel lungo termine, anche per gli azionisti.

Siccome abbiamo provato a migliorare
le nostre abitudini alimentari,

a mangiare meno gelato,

queste aziende erano ben posizionate
per conquistare quel mercato.

Erano avanti, più competitive,

e capaci di essere più forti.

Questo si allinea con i governi,

molti dei quali hanno considerato
l'etichettatura nutrizionale,

esercizi fisici,
o anche tassazione sullo zucchero

per incoraggiare una dieta più salutare.

Se i clienti sono stakeholder,

non dovrebbero essere danneggiati

dai beni, servizi

e prodotti che produciamo.

È facile.

Affinché il capitalismo degli stakeholder
funzioni davvero,

bisogna considerare noi stessi come
dei CEO.

Se vogliamo che ci sia il cambiamento,

dobbiamo essere disposti

a sostenere il contraccolpo.

Non sempre andrà bene,

ed è normale.

Il cambiamento concreto richiede tempo.

La risposta giusta cambia continuamente.

Ma dobbiamo provare a fare di meglio.

C'è una citazione che mi piace
che raccoglie

l'essenza di questo momento.

È di una poetessa americana,
Gwendolyn Brooks.

"Siamo l'uno il raccolto dell'altro.

Siamo affari reciproci.

Siamo l'uno dell'altro
la grandezza e il legame."

Gli affari sono una serie
di legami umani in continua evoluzione

attraverso i quali seminiamo,
coltiviamo e raccogliamo.

Il nostro raccolto sono la nostra vita
ed esistenza,

le nostre libertà civili,
le nostre competenze e comunità.

Gli affari sono ciò che ne facciamo.

Ricominciamo

e soddisfiamo tutti gli stakeholder.

Grazie.