Return to Video

Hoe creëer je een bedrijf waar de beste ideeën winnen?

  • 0:01 - 0:02
    Leuk of niet,
  • 0:02 - 0:07
    radicale transparantie en algoritmische
    besluitvorming komen snel op je af
  • 0:07 - 0:09
    en zullen je leven veranderen.
  • 0:09 - 0:11
    Het is namelijk gemakkelijk geworden
  • 0:11 - 0:14
    om algoritmes in computers te integreren
  • 0:14 - 0:17
    en al die data te verzamelen
    die je over jezelf achterlaat
  • 0:17 - 0:18
    op verschillende plaatsen
  • 0:18 - 0:20
    en te weten hoe je in elkaar zit
  • 0:20 - 0:23
    en dan computers met jou
    te laten interageren
  • 0:23 - 0:26
    op een betere manier
    dan de meeste mensen kunnen.
  • 0:26 - 0:28
    Dat klinkt misschien eng,
  • 0:28 - 0:31
    maar ik doe het al lang
    en vind het fantastisch.
  • 0:32 - 0:35
    Mijn doel is om zinvol werk te doen
  • 0:35 - 0:38
    en zinvolle relaties aan te gaan
    met mijn medewerkers,
  • 0:38 - 0:40
    en ik weet dat dit onmogelijk zou zijn
  • 0:40 - 0:44
    zonder die radicale transparantie
    en algoritmische besluitvorming.
  • 0:45 - 0:47
    Ik wil jullie graag uitleggen waarom,
  • 0:47 - 0:48
    ik wil jullie tonen hoe het werkt,
  • 0:48 - 0:51
    en sommige zaken
    waarover ik het zal hebben
  • 0:51 - 0:53
    zijn misschien wat schokkend.
  • 0:54 - 0:57
    Van kindsaf heb ik
    een heel slecht geheugen.
  • 0:58 - 1:00
    En ik hield er niet van
    instructies te volgen.
  • 1:00 - 1:03
    Ik was er niet goed in.
  • 1:03 - 1:06
    Maar ik zocht graag zelf uit
    hoe de dingen werken.
  • 1:07 - 1:08
    Toen ik 12 was,
  • 1:08 - 1:11
    had ik een hekel aan school,
    maar ik hield van financiële markten.
  • 1:12 - 1:13
    Ik werkte als caddie
  • 1:14 - 1:15
    en verdiende zo'n vijf dollar per zak.
  • 1:15 - 1:18
    En ik gebruikte dat geld
    om aandelen te kopen.
  • 1:19 - 1:23
    Dat was enkel omdat de aandelenmarkten
    het in die tijd goed deden.
  • 1:23 - 1:24
    Het eerste bedrijf dat ik kocht,
  • 1:24 - 1:27
    was Northeast Airlines.
  • 1:27 - 1:30
    Northeast Airlines was
    het enige bedrijf dat ik kende
  • 1:30 - 1:33
    waarvan de aandelen voor
    minder dan vijf dollar werden verkocht.
  • 1:33 - 1:35
    (Gelach)
  • 1:35 - 1:37
    Ik dacht dat ik meer aandelen kon kopen
  • 1:37 - 1:39
    en als die stegen, verdiende ik meer.
  • 1:39 - 1:42
    Dus... Dat was een domme strategie, niet?
  • 1:42 - 1:44
    Maar ik verdrievoudigde mijn geld
  • 1:44 - 1:46
    en dat was omdat ik geluk had.
  • 1:47 - 1:48
    Het bedrijf ging bijna failliet,
  • 1:48 - 1:50
    maar een ander bedrijf kocht het op,
  • 1:50 - 1:52
    en ik verdrievoudigde mijn geld.
  • 1:52 - 1:53
    Ik was verkocht.
  • 1:54 - 1:56
    En ik dacht: dit spel is gemakkelijk.
  • 1:57 - 1:58
    Met verloop van tijd
  • 1:58 - 2:01
    ontdekte ik dat het spel
    allesbehalve gemakkelijk is.
  • 2:01 - 2:03
    Om te slagen als belegger,
  • 2:03 - 2:06
    moet je tegen de consensus ingaan
  • 2:06 - 2:07
    en het juist hebben.
  • 2:07 - 2:10
    En dat is niet gemakkelijk.
  • 2:10 - 2:13
    Je moet tegen de consensus
    ingaan en het juist hebben
  • 2:13 - 2:15
    omdat de consensus
    in de prijs is ingebouwd.
  • 2:16 - 2:19
    En om een ondernemer te zijn,
  • 2:19 - 2:20
    een succesvolle ondernemer,
  • 2:20 - 2:24
    moet je tegen de consensus ingaan
    en het juist hebben.
  • 2:25 - 2:28
    Ik wou een ondernemer en een belegger zijn
  • 2:28 - 2:33
    en dat gaat gepaard
    met veel pijnlijke fouten.
  • 2:33 - 2:36
    Dus maakte ik veel pijnlijke fouten
  • 2:36 - 2:38
    en met verloop van tijd
  • 2:38 - 2:41
    begon mijn houding
    tegenover die fouten te veranderen.
  • 2:41 - 2:43
    Ik begon ze te zien als puzzels.
  • 2:43 - 2:45
    En als ik die puzzels kon oplossen,
  • 2:45 - 2:47
    zou ik schatten verdienen.
  • 2:47 - 2:49
    En die puzzels kwamen hierop neer:
  • 2:49 - 2:53
    wat kon ik in de toekomst anders doen
    om dezelfde fout te vermijden?
  • 2:53 - 2:56
    En de schatten waren principes
  • 2:56 - 2:59
    die ik neerschreef om ze niet te vergeten
  • 2:59 - 3:01
    en me zouden helpen in de toekomst.
  • 3:01 - 3:04
    En omdat ik ze zo helder neerpende,
  • 3:04 - 3:05
    kon ik ze vervolgens --
  • 3:05 - 3:07
    zo ontdekte ik --
  • 3:07 - 3:10
    kon ik ze vervolgens
    verwerken in algoritmes.
  • 3:11 - 3:15
    En die algoritmes konden
    geïntegreerd worden in computers,
  • 3:15 - 3:18
    die samen met mij
    beslissingen zouden nemen.
  • 3:18 - 3:21
    Dus we namen samen beslissingen.
  • 3:21 - 3:25
    En ik kon die beslissingen
    vergelijken met mijn eigen beslissingen
  • 3:25 - 3:28
    en zien dat ze veel beter waren.
  • 3:29 - 3:33
    En dat was omdat de computer
    veel sneller beslissingen kon maken,
  • 3:33 - 3:36
    veel meer informatie kon verwerken
  • 3:36 - 3:39
    en beslissingen kon verwerken
  • 3:40 - 3:41
    met veel minder emotie.
  • 3:43 - 3:47
    Het was een radicale verbetering
    van mijn besluitvorming.
  • 3:48 - 3:53
    Acht jaar nadat ik
    Bridgewater had opgericht,
  • 3:53 - 3:55
    had ik mijn grootste mislukking,
  • 3:55 - 3:56
    mijn grootste fout.
  • 3:58 - 4:00
    Het was eind jaren 1970,
  • 4:00 - 4:02
    ik was 34 jaar
  • 4:02 - 4:05
    en had uitgerekend
    dat de Amerikaanse banken
  • 4:06 - 4:08
    veel meer geld hadden geleend
    aan opkomende landen
  • 4:08 - 4:11
    dan die landen ooit konden terugbetalen.
  • 4:11 - 4:14
    En dat we de grootste
    schuldencrisis zouden meemaken
  • 4:14 - 4:15
    sinds de Grote Depressie.
  • 4:16 - 4:18
    Dit zou gepaard gaan
    met een economische crisis
  • 4:18 - 4:20
    en een grote berenmarkt in aandelen.
  • 4:22 - 4:24
    Een controversiële visie in die tijd.
  • 4:24 - 4:27
    Mensen vonden het een gek standpunt.
  • 4:27 - 4:30
    Maar in augustus 1982
  • 4:30 - 4:32
    kon Mexico zijn schulden niet betalen
  • 4:33 - 4:35
    en een reeks andere landen volgde.
  • 4:35 - 4:38
    En we hadden de grootste schuldencrisis
    sinds de Grote Depressie.
  • 4:39 - 4:42
    En omdat ik dit had zien aankomen,
  • 4:42 - 4:46
    mocht ik voor het congres getuigen
    en was ik te gast op Wall Street Week,
  • 4:46 - 4:48
    een populaire show in die tijd.
  • 4:48 - 4:51
    Als voorbeeld heb ik een korte video
  • 4:51 - 4:53
    waarin jullie dit kunnen zien.
  • 4:54 - 4:56
    (Video) Beste voorzitter, Mr. Mitchell,
  • 4:56 - 5:00
    het is een plezier en een grote eer
    om voor u te mogen verschijnen
  • 5:00 - 5:03
    omtrent wat er momenteel
    fout gaat met onze economie.
  • 5:04 - 5:06
    De economie ligt momenteel plat
  • 5:06 - 5:08
    en staat op de rand van instorting.
  • 5:08 - 5:10
    M. Zweig: Recent werd u
    geciteerd in een artikel
  • 5:10 - 5:13
    en u zei: "Ik kan dit
    met absolute zekerheid zeggen,
  • 5:13 - 5:15
    want ik weet hoe de marken werken."
  • 5:15 - 5:16
    Ik kan met 100% zekerheid zeggen
  • 5:16 - 5:18
    dat als je de liquiditeitspositie bekijkt
  • 5:18 - 5:22
    van bedrijven en de wereld in zijn geheel,
  • 5:22 - 5:24
    dat er zo'n beperkte liquiditeit is
  • 5:24 - 5:27
    dat je niet kan terugkeren
    naar een tijdperk van stagflatie.
  • 5:27 - 5:30
    Als ik dat nu zie, denk ik:
    wat een arrogante klier.
  • 5:30 - 5:32
    (Gelach)
  • 5:34 - 5:36
    Ik was zo arrogant en zo fout.
  • 5:36 - 5:39
    Terwijl de schuldencrisis woedde,
  • 5:39 - 5:43
    stegen de aandelenmarkten
    en de economie in plaats van te dalen.
  • 5:43 - 5:48
    En ik verloor zoveel geld,
    van mezelf en van klanten,
  • 5:48 - 5:51
    dat ik mijn activiteiten
    bijna volledig moest opdoeken
  • 5:51 - 5:53
    en bijna iedereen moest ontslaan.
  • 5:54 - 5:55
    Mijn medewerkers waren als familie,
  • 5:55 - 5:57
    dus ik was er kapot van.
  • 5:57 - 5:59
    Ik had zoveel geld verloren
  • 5:59 - 6:02
    dat ik 4000 dollar
    moest lenen van mijn vader
  • 6:02 - 6:04
    om mijn rekeningen te kunnen betalen.
  • 6:05 - 6:08
    Het was een van de pijnlijkste
    ervaringen in mijn leven,
  • 6:09 - 6:13
    maar ook een van de beste
    ervaringen in mijn leven,
  • 6:13 - 6:16
    omdat het mijn houding
    over besluitvorming veranderde.
  • 6:16 - 6:19
    In plaats van te denken
    dat ik het juist heb,
  • 6:19 - 6:21
    begon ik te denken:
  • 6:21 - 6:23
    hoe weet ik dat ik het juist heb?
  • 6:24 - 6:26
    Ik kreeg de nederigheid die ik nodig had
  • 6:26 - 6:29
    om mijn lef in evenwicht te houden.
  • 6:30 - 6:34
    Ik wou de slimste mensen vinden
    die het oneens met mij waren
  • 6:34 - 6:36
    om hun perspectief
    te proberen te begrijpen
  • 6:36 - 6:39
    of mijn perspectief
    aan een stresstest te onderwerpen.
  • 6:39 - 6:42
    Ik wou een meritocratie
    van ideeën creëren.
  • 6:42 - 6:43
    Met andere woorden,
  • 6:43 - 6:47
    geen autocratie waarin ik zou leiden
    en anderen zouden volgen,
  • 6:47 - 6:51
    en geen democratie waarin
    ieders standpunt evenveel waard was,
  • 6:51 - 6:56
    maar een ideeënmeritocratie
    waarin de beste ideeën winnen.
  • 6:56 - 7:01
    En ik besefte dat we daarvoor
    radicale eerlijkheid nodig hadden
  • 7:01 - 7:03
    en radicale transparantie.
  • 7:03 - 7:06
    Wat ik bedoel met radicale
    eerlijkheid en transparantie
  • 7:06 - 7:09
    is dat mensen moeten kunnen zeggen
    wat ze echt geloven
  • 7:09 - 7:11
    en alles moeten kunnen zien.
  • 7:11 - 7:15
    We nemen bijna alle gesprekken op
  • 7:15 - 7:17
    en laten iedereen alles zien,
  • 7:17 - 7:18
    want als we dat niet deden
  • 7:19 - 7:22
    zouden we geen ideeënmeritocratie hebben.
  • 7:23 - 7:26
    Om een ideeënmeritocratie te creëren,
  • 7:26 - 7:29
    moeten we de mensen
    laten zeggen wat ze willen.
  • 7:29 - 7:30
    Een voorbeeld:
  • 7:30 - 7:33
    dit is een mail van Jim Haskel,
  • 7:33 - 7:34
    iemand die voor mij werkt,
  • 7:34 - 7:38
    en dit was toegankelijk
    voor iedereen in het bedrijf.
  • 7:38 - 7:40
    "Ray, je verdient een dikke onvoldoende
  • 7:40 - 7:43
    voor je bijdrage aan de meeting vandaag.
  • 7:43 - 7:44
    Je was absoluut niet voorbereid,
  • 7:44 - 7:48
    anders was je niet zo slecht
    georganiseerd geweest."
  • 7:50 - 7:51
    Is dat niet fantastisch?
  • 7:51 - 7:52
    (Gelach)
  • 7:52 - 7:53
    Ik vind het fantastisch.
  • 7:53 - 7:56
    Ten eerste omdat ik
    die feedback nodig had.
  • 7:56 - 7:58
    Ik heb dergelijke feedback nodig.
  • 7:58 - 7:59
    En het is fantastisch,
  • 7:59 - 8:02
    want als ik Jim en anderen
    niet toelaat om hun mening te geven,
  • 8:02 - 8:05
    dan zou onze relatie niet hetzelfde zijn.
  • 8:05 - 8:08
    En als ik dit niet
    publiek maakte voor iedereen,
  • 8:08 - 8:10
    zouden we geen ideeënmeritocratie hebben.
  • 8:12 - 8:15
    Dus de laatste 25 jaar
    hebben we op die manier gewerkt,
  • 8:16 - 8:19
    met radicale transparantie
  • 8:19 - 8:21
    en het verzamelen van principes
  • 8:21 - 8:23
    op basis van onze fouten,
  • 8:23 - 8:28
    en vervolgens die principes
    in algoritmes gieten.
  • 8:28 - 8:30
    En die algoritmes...
  • 8:30 - 8:32
    Die algoritmes volgen we,
  • 8:32 - 8:34
    samen met onze eigen ideeën.
  • 8:35 - 8:38
    Zo benaderen we onze beleggingen
  • 8:38 - 8:41
    en ook onze medewerkers.
  • 8:41 - 8:45
    Om jullie te tonen hoe dit werkt,
  • 8:45 - 8:47
    wil ik jullie graag meenemen
    naar een vergadering
  • 8:47 - 8:50
    en kennis laten maken
    met onze tool, de Dot Collector,
  • 8:51 - 8:52
    die ons hiermee helpt.
  • 8:56 - 8:58
    Een week na de Amerikaanse verkiezingen
  • 8:58 - 9:00
    had ons onderzoeksteam een vergadering
  • 9:00 - 9:03
    om te bespreken wat Trumps verkiezing
    zou betekenen voor de economie.
  • 9:04 - 9:07
    Uiteraard hadden mensen
    verschillende meningen hierover
  • 9:07 - 9:09
    en over hoe we de discussie aanpakten.
  • 9:10 - 9:13
    De Dot Collector
    verzamelt deze standpunten.
  • 9:13 - 9:15
    Het bevat een lijst
    met een reeks stellingen.
  • 9:15 - 9:19
    Telkens wanneer iemand iets denkt
    over de ideeën van iemand anders,
  • 9:19 - 9:22
    kunnen ze eenvoudig
    hun oordeel kenbaar maken
  • 9:22 - 9:26
    door hun stelling te noteren
    en een score van één tot tien te geven.
  • 9:28 - 9:30
    Bijvoorbeeld, toen de meeting begon,
  • 9:30 - 9:33
    gaf onderzoekster Jen me een drie --
  • 9:34 - 9:36
    met andere woorden: een slechte score --
  • 9:36 - 9:37
    (Gelach)
  • 9:37 - 9:41
    omdat ik geen goed evenwicht toonde
    tussen een open geest en assertiviteit.
  • 9:42 - 9:44
    Tijdens de meeting
  • 9:44 - 9:47
    werden Jens beoordelingen
    op die manier verzameld.
  • 9:48 - 9:50
    Anderen in de ruimte
    hadden andere meningen.
  • 9:50 - 9:51
    Dat is normaal.
  • 9:51 - 9:55
    Verschillende mensen zullen altijd
    verschillende meningen hebben.
  • 9:55 - 9:57
    En wie weet wie er gelijk heeft?
  • 9:57 - 10:01
    Laat ons eens kijken
    naar wat men over mij dacht.
  • 10:02 - 10:04
    Sommigen vonden dat ik het goed deed,
  • 10:04 - 10:05
    anderen slecht.
  • 10:06 - 10:07
    Met elk van deze standpunten
  • 10:07 - 10:10
    kunnen we het denken
    achter de nummers nagaan.
  • 10:11 - 10:13
    Dit is wat Jen en Larry zeiden.
  • 10:14 - 10:16
    Iedereen kan zijn mening geven,
  • 10:16 - 10:18
    inclusief hun kritiek,
  • 10:18 - 10:20
    los van hun positie in het bedrijf.
  • 10:21 - 10:24
    Jen, die 24 jaar is
    en net uit de schoolbanken komt,
  • 10:24 - 10:27
    kan mij, de CEO, zeggen
    dat ik er niets van bak.
  • 10:28 - 10:32
    Deze tool helpt mensen
    hun standpunten te delen
  • 10:32 - 10:35
    en zich er vervolgens van te distantiëren
  • 10:35 - 10:37
    om de zaken vanop een afstand te bekijken.
  • 10:39 - 10:44
    Wanneer Jen en de anderen hun aandacht
    verleggen van hun eigen mening
  • 10:44 - 10:46
    naar het volledige scherm,
  • 10:46 - 10:48
    verandert hun perspectief.
  • 10:49 - 10:52
    Ze zien hun standpunt
    als slechts een van de vele
  • 10:52 - 10:54
    en vragen zich automatisch af:
  • 10:54 - 10:56
    hoe weet ik of mijn standpunt juist is?
  • 10:57 - 11:02
    Die verandering van perspectief
    is alsof je blik van eendimensionaal
  • 11:02 - 11:04
    naar multidimensioneel gaat
  • 11:04 - 11:08
    en doet het gesprek verschuiven
    van een discussie over opinies
  • 11:08 - 11:12
    naar objectieve criteria om te bepalen
    welke opinies het best zijn.
  • 11:13 - 11:17
    Achter de Dot Collector
    zit een computer die meekijkt.
  • 11:17 - 11:19
    Hij registreert wat al deze mensen denken
  • 11:19 - 11:22
    en verbindt dat met hoe ze denken.
  • 11:22 - 11:26
    En op basis hiervan
    geeft hij advies aan ieder van hen.
  • 11:27 - 11:30
    Dan neemt hij data uit alle meetings
  • 11:30 - 11:33
    om een puntjesschilderij te maken
    van hoe mensen zijn
  • 11:33 - 11:34
    en hoe ze denken.
  • 11:35 - 11:38
    En dit gebeurt met behulp van algoritmen.
  • 11:39 - 11:43
    Als je weet hoe mensen zijn,
    kan je hen beter afstemmen op hun job.
  • 11:43 - 11:44
    Bijvoorbeeld:
  • 11:44 - 11:46
    een creatieve denker die onbetrouwbaar is,
  • 11:46 - 11:50
    kan je koppelen aan iemand
    die betrouwbaar is, maar niet creatief.
  • 11:50 - 11:54
    Als we weten hoe mensen zijn,
    kunnen we ook beslissen
  • 11:54 - 11:56
    welke verantwoordelijkheden we hen geven
  • 11:56 - 11:59
    en onze beslissingen afwegen
    op basis van hun verdiensten.
  • 12:00 - 12:02
    We noemen dat hun geloofwaardigheid.
  • 12:03 - 12:05
    Dit is een voorbeeld van een stemming
  • 12:05 - 12:07
    waarbij de meerderheid
    een zekere mening had,
  • 12:09 - 12:12
    maar toen we de opinies afwogen
    op basis van hun verdiensten,
  • 12:12 - 12:14
    was het antwoord heel anders.
  • 12:15 - 12:17
    Door dit proces kunnen we
    beslissingen nemen,
  • 12:17 - 12:19
    niet op basis van democratie
  • 12:20 - 12:22
    of autocratie,
  • 12:22 - 12:27
    maar op basis van een algoritme
    dat rekening houdt met geloofwaardigheid.
  • 12:29 - 12:31
    Ja, we doen dit echt.
  • 12:31 - 12:35
    (Gelach)
  • 12:35 - 12:37
    We doen dit omdat het elimineert
  • 12:37 - 12:42
    wat volgens mij een van de grootste
    tragedies van de mensheid is,
  • 12:42 - 12:46
    en dat is dat mensen
    op een arrogante, naïeve manier
  • 12:46 - 12:49
    foutieve meningen hebben
  • 12:49 - 12:50
    en hiernaar handelen,
  • 12:51 - 12:53
    zonder te controleren of ze wel kloppen.
  • 12:54 - 12:55
    En dat is een tragedie.
  • 12:55 - 13:01
    We werken zo omdat we daardoor
    onze opinies kunnen overstijgen,
  • 13:01 - 13:04
    waardoor we de zaken zien door ieders ogen
  • 13:04 - 13:06
    en dus een collectief beeld krijgen.
  • 13:06 - 13:11
    Collectieve besluitvorming is zoveel beter
    dan individuele besluitvorming,
  • 13:11 - 13:12
    als het goed gebeurt.
  • 13:12 - 13:15
    Dit is het geheime
    ingrediënt van ons succes.
  • 13:15 - 13:17
    Daarom verdienen onze klanten meer
  • 13:17 - 13:19
    dan bij eender welk ander hedge fund.
  • 13:19 - 13:22
    Daarom boekten we winst
    in 23 van de afgelopen 26 jaar.
  • 13:24 - 13:28
    Wat is het probleem
    van radicale eerlijkheid
  • 13:28 - 13:32
    en radicale transparantie
    tegenover anderen?
  • 13:33 - 13:35
    Mensen vinden het emotioneel moeilijk.
  • 13:36 - 13:40
    Critici noemen het een formule
    voor een harde werkomgeving.
  • 13:41 - 13:46
    Volgens neurowetenschappers heeft dit
    te maken met hoe onze hersens werken.
  • 13:46 - 13:49
    Een deel van onze hersens
    wil weten welke fouten we maken
  • 13:50 - 13:53
    en onze zwakke plekken kennen
    zodat we het beter kunnen doen.
  • 13:54 - 13:57
    Dat schijnt de prefontale cortex te zijn.
  • 13:57 - 14:02
    Maar een ander deel van onze hersens
    ziet dit als een aanval.
  • 14:02 - 14:04
    Dat schijnt de amygdala te zijn.
  • 14:04 - 14:07
    Er zijn dus twee
    verschillende versies van jezelf,
  • 14:08 - 14:09
    een emotionele versie
  • 14:09 - 14:11
    en een intellectuele versie.
  • 14:11 - 14:13
    En vaak komen die twee niet overeen
  • 14:13 - 14:14
    en saboteren ze je.
  • 14:15 - 14:19
    Onze ervaring is
    dat we dit gevecht kunnen winnen.
  • 14:19 - 14:20
    We winnen het als groep.
  • 14:21 - 14:23
    Het duurt ongeveer 18 maanden
  • 14:23 - 14:26
    om erachter te komen
    dat de meesten het liefst zo werken,
  • 14:26 - 14:28
    met deze radicale transparantie,
  • 14:28 - 14:32
    dan in een minder transparante
    omgeving te werken.
  • 14:32 - 14:35
    Er is geen politiek,
  • 14:35 - 14:39
    niet de hardheid die gepaard gaat
    met al dat gedoe achter de schermen.
  • 14:39 - 14:42
    Er is een ideeënmeritocratie
    waar mensen hun mening geven.
  • 14:42 - 14:43
    En het is fantastisch.
  • 14:43 - 14:45
    Het heeft ons doeltreffender gemaakt
  • 14:45 - 14:47
    en heeft ons sterkere relaties gegeven.
  • 14:47 - 14:49
    Maar het is niet voor iedereen.
  • 14:50 - 14:53
    Zo'n 25 tot 30% van de bevolking
  • 14:53 - 14:54
    houdt er niet van.
  • 14:54 - 14:55
    Trouwens,
  • 14:55 - 14:58
    als ik het heb
    over radicale transparantie,
  • 14:58 - 15:00
    bedoel ik niet transparantie over alles.
  • 15:00 - 15:04
    Je moet niet zeggen
    dat iemands kale plek groter wordt
  • 15:04 - 15:05
    of dat hun baby lelijk is.
  • 15:05 - 15:07
    Ik heb het enkel over...
  • 15:07 - 15:09
    (Gelach)
  • 15:09 - 15:11
    over de belangrijke dingen.
  • 15:11 - 15:12
    Dus...
  • 15:12 - 15:15
    (Gelach)
  • 15:17 - 15:18
    Dus als je straks vertrekt,
  • 15:18 - 15:22
    probeer jezelf eens te observeren
    wanneer je met anderen praat.
  • 15:23 - 15:27
    Stel je voor dat je zou weten
    wat ze echt denken
  • 15:28 - 15:30
    en dat je zou weten hoe ze echt zijn
  • 15:32 - 15:36
    en dat zij zouden weten wat jij echt denkt
  • 15:36 - 15:38
    en hoe je echt bent.
  • 15:38 - 15:41
    Het zou in elk geval
    heel wat dingen duidelijk maken
  • 15:41 - 15:44
    en je interacties effectiever maken.
  • 15:44 - 15:46
    Ik denk dat het
    je relaties zal verbeteren.
  • 15:47 - 15:50
    Stel je nu voor dat je algoritmen hebt
  • 15:50 - 15:54
    die je helpen om
    die informatie te verzamelen
  • 15:54 - 15:58
    en beslissingen te nemen
    zoals in een ideeënmeritocratie.
  • 16:01 - 16:05
    Dit soort radicale
    transparantie komt eraan
  • 16:05 - 16:07
    en zal je leven beïnvloeden.
  • 16:08 - 16:10
    En volgens mij
  • 16:10 - 16:11
    zal het fantastisch zijn.
  • 16:11 - 16:13
    Ik hoop dat het voor jullie
    even fantastisch is
  • 16:13 - 16:15
    als voor mij.
  • 16:15 - 16:16
    Hartelijk dank.
  • 16:16 - 16:21
    (Applaus)
Title:
Hoe creëer je een bedrijf waar de beste ideeën winnen?
Speaker:
Ray Dalio
Description:

Wat als je wist wat je collega's echt over je denken en hoe ze echt zijn? Ray Dalio pleit voor radicale transparantie en algoritmische besluitvorming. Zo creëer je een ideeënmeritocratie waar mensen zich vrij kunnen uitspreken en zeggen wat ze echt denken. Zelfs de CEO mag op zijn ideeën worden aangesproken. Ontdek hoe deze strategieën Ray Dalio hebben geholpen om een van 's werelds meest succesvolle hedge funds te creëren en hoe je de kracht van datagedreven groepsbeslissingen zelf kan benutten.
more » « less
Video Language:
English
Team:
closed TED
Project:
TEDTalks
Duration:
16:33

Dutch subtitles

Revisions

Our website uses cookies for analysis purposes.