Kriza vođstva i novi način za budućnost

Kako bi moderno vođstvo trebalo da izgleda? Preduzetnica i bivša kandidatkinja za predsednika Islanda, Hala Tomasdotir, smatra da svetske vođe moraju promeniti način na koji rade, u suprotnom rizikuju da postanu nevažni. U razgovoru sa organizatorkom Brin Fridman, ona pokazuje kako bilo ko može da se angažuje i ostvari promenu, čak i ako još nemate moć. „U svakom od nas postoji vođa,“ kaže ona, „i naš najvažniji posao u životu je da oslobodimo tog vođu.“

Brin Fridman: Stalno govorite o vođstvu

kao o pravoj krizi konformizma.

Možete li nam objasniti
šta time podrazumevate?

Šta vidite kao krizu konformizma?

Hala Tomasdotir:
Mislim da je to kriza konformizma

kada nastavljamo da se bavimo poslom
i vodimo ljude na isti način kao i uvek,

iako su ogromni dokazi

da je svetu potrebno da promenimo pristup.

Hajde da malo pogledamo te dokaze.

Nauka nam govori da se suočavamo
sa klimatskom krizom,

a ipak, 40 posto direktora

smatra da klima ne pripada
u sali za sastanke.

I sada imamo decu
koja marširaju po ulicama,

pozivajući nas na odgovornost
za njihovu budućnost.

Imamo krizu nejednakosti.

Imamo Žute prsluke
ne samo na ulicama Francuske,

već i širom sveta,

a ipak i dalje vidimo primere

firmi i drugih vođa koji podstiču taj bes.

BF: Mislite da dolazi vreme kuke i motike?

HT: Definitivno mislim
da ovo nije održivo.

Razlog zbog kojeg je tako teško

da se izborimo sa ovim složenim
i međusobno povezanim krizama

jeste taj što među nama postoji
najniži nivo poverenja ikada.

U Ujedinjenom Kraljevstvu,
tri odsto ljudi veruje da će vlast

rešiti krizu Bregzita,

a to je bilo u decembru.

Mislim da je taj broj
verovatno opao od tada.

BF: Kako zapravo mislite
da izgleda novo vođstvo?

HT: Potrebne su nam hrabre vođe,

a opet, moraju biti skromne.

I moraju biti vođeni moralnim kompasom,

a moralni kompas je kombinacija
posedovanja društvene svrhe -

ne možete više imati dozvolu da radite

bez svrhe koja doprinosi društvu,

ali ono što, po meni, nedostaje
u tom dijalogu je skup principa.

Ne možemo samo da definišemo
zašto postojimo,

moramo da definišemo kako ćemo poslovati

i kako ćemo voditi ljude.

I mi smatramo da to treba
da reši sledeće neminovne krize:

klimatsku krizu, krizu nejednakosti
i krizu poverenja.

U Timu B, mi prihvatamo održivost,

jednakost i odgovornost
kao svoje principe.

BF: Mislite li da čitavo ovo pitanje svrhe
zapravo služi da se zamažu oči -

oni govore ono što misle
da ljudi žele da čuju,

ali zapravo ne stvaraju suštinske promene

koje su nužne?

HT: Mnogi tako misle,

i mislim da to sve više uzima maha.

Zato mislim da svet
sada traži odgovorno vođstvo,

i bilo koji vođa koji želi
da ostane prisutan u 21. veku

zaista treba da počne
da razmišlja hrabro i holistički

o tome kako će postati deo rešenja,

a ne samo prodavati maglu.

Sada morate to stvarno da radite.

BF: Vidite li da postoji neko ko to radi

na način koji smatrate zaista delotvornim

i koji ima stvarni dugoročni uticaj?

HT: Srećom, postoje neke sjajne vođe.

Samo da dam jedan primer,

Emanuel Faber, jedan
od najnovijih članova Tima B,

direktor Danona,

najvećeg proizvođača jogurta na svetu
i velike prehrambene kompanije -

prave globalne kompanije.

Toliko je posvećen održivosti

da ne samo da menja
načine na koje posluje,

već i čitav lanac nabavke.

Toliko je posvećen ravnopravnosti da je,
kada je postao direktor

i kada je rekao da je bitna
ravnoteža polova,

napravio izvršni tim uravnotežen po polu

i dao je muškarcima i ženama
jednako porodiljsko i očinsko odsustvo.

Toliko je posvećen odgovornosti

da je pretvorio svoje aktivnosti
u SAD-u u „korporaciju B“.

Mnogi među vama ne znaju šta je to,

ali to je kompanija
koja sebe drži odgovornom

ne samo za profit, već i za svoj uticaj
na ljude i na planetu,

i koja otvoreno izveštava
o svom delovanju u vezi sa svim tim.

To je najveća korporacija B na svetu.

Za mene je to holističko, hrabro vođstvo,

i to je zaista vizija
koje svi treba da se pridržavamo.

BF: Da li je ovo „Povratak u budućnost“?

Mislim, pitam se,
kada razmišljam o kompanijama -

Enhajzer-Buš mi pada na pamet u Americi -

kompanija stara 100 godina
koja je ulagala u svoju zajednicu,

koja je davala ljudima prihod

sve dok nije na kraju, znate,
izgubila i bila prodata.

Da li sada zaista tražimo kompanije
koje su građani sveta i zajednice,

ili to više nije nešto što je korisno?

HT: Pa, možete ovo raditi
iz razloga što je u stvari rizično

da nastavite, a da ne uradite pravu stvar.

Ne možete privući prave talente,

ne možete privući klijente

i sve više nećete moći
da privučete kapital.

Možda ćete to uraditi zbog rizika,

možda zbog poslovnih prilika,

jer u tom pravcu postoji razvoj,

i to jeste razlog zbog kojeg
mnoge vođe rade pravu stvar.

Ali na kraju krajeva,

moramo da se zapitamo:

„Zbog koga držimo sebe odgovornim?“

Ako to nije naredna generacija,

ne znam ko drugi.

Dakle, samo da razjasnim,

jer mi često razmišljamo o vođstvu

samo kao o onima koji se nalaze
na položajima moći.

Vođstvo za mene uopšte nije takvo.

U svakom od nas postoji vođa,

i naš najvažniji posao u životu
je da oslobodimo tog vođu.

Mislim da je jedan od najboljih
svetskih primera koji imamo

kao nekog ko nije -

niko joj nije dao moć -

je devojka od 16 godina
po imenu Greta Tanberg.

Ona je iz Švedske,

i pre nekoliko godina je zaista postala -

ona ima Aspergerov sindrom

i postala je ostrašćena
u vezi sa klimatskom krizom -

naučila je sve o tome.

Suočena sa dokazima,

toliko je bila razočarana u svoje vođstvo

da je počela da štrajkuje
ispred švedskog parlamenta.

I sada je započela svetski pokret,

i stotine i hiljade đaka izlazi na ulice

pozivajući nas na odgovornost
prema njihovoj budućnosti.

Niko joj nije dao odobrenje za to,

a sada se obraća svetskim vođama,
šefovima država,

i zaista vrši uticaj na svet.

Tako da zaista mislim da,
kada razmišljamo o današnjem vođstvu,

ono se ne može definisati
onima na položajima moći,

iako je na njima
nesrazmerno veća odgovornost.

Ali svi mi moramo da razmislimo:

„Šta ja radim?“ „Kako ja doprinosim?“

I moramo da oslobodimo
tog unutrašnjeg vođu

i da zaista počnemo
da vršimo pozitivan uticaj

na koji nas ovaj svet poziva
u ovom trenutku.

BF: Ali imamo tako hijerarhijsko vođstvo.

Mislim, razumem o čemu govorite -

lepo je osloboditi unutrašnjeg vođu -

ali u ovim korporacijama,

istina je da su izuzetno hijerarhijske.

Šta kompanije mogu da urade
da bi stvorile odnose

koji su manje vertikalni,
a više horizontalni?

HT: Pa, ja snažno verujem
i dugo imam strast

prema ukidanju jaza između polova,

i zaista verujem da je vođstvo
uravnoteženo po polu pravi put

da bismo prihvatili stil vođstva
za koji se pokazalo da je moćniji,

a to je kada i muškarci i žene prisvoje

vrednosti koje su i muške i ženske.

Zapravo je kroz istraživanje potvrđeno

da je to najdelotvorniji stil vođstva.

Ali sada sve više razmišljam o tome
kako da ukinemo jaz između generacija,

jer pogledajte tu decu
na ulicama širom sveta -

traže od nas da vodimo.

Kofi Anan je govorio:
„Nikada nisi previše mlad da bi vodio.“

A zatim bi dodao:

„Niti previše star da bi učio.“

Mislim da smo sada ušli u ovo doba

kada nam je potrebna mudrost
onih sa iskustvom,

ali nam trebaju i oni iz mlađe generacije
kojima je digitalno okruženje prirodno

da bismo se zajedno savetovali
ili koji bi savetovali nas

isto kao što mi možemo pomoći
mudrošću starijih ljudi.

Dakle, to je nova stvarnost,

i ti stari, nekakvi hijerarhijski načini
razmišljanja o stvarima

sve više podležu pritisku
u ovakvoj stvarnosti.

BF: To ste zapravo nazvali
sindromom oholosti.

Možete li reći nešto o tome?

HT: Pa, da, mislim da je oholost
naš rak u vođstvu.

To je kada vođe misle da sve znaju,

da sve mogu, da imaju sve odgovore

i misle da ne moraju da se okruže

ljudima koji će ih učiniti boljim,

što bi za mene, u nekim slučajevima,
bilo više žena, mlađih ljudi

i ljudi koji su različiti
i uopšte imaju različita mišljenja.

Sindrom oholosti je i dalje
toliko prisutan u vođstvu

i znamo mnogo primera toga,
ne moram ni da ih imenujem.

A problem sa time -

(Smeh)

Da, znamo ih - širom sveta,

ne samo u ovoj zemlji.

Ali takva vrsta vođstva
ne oslobađa vođe u drugima.

Ne postoji samo jedna osoba,

pa čak ni samo jedan sektor sa rešenjima
koja sada moramo da smislimo -

uz kreativnost i saradnju
koji su nam potrebni.

Smelo i hrabro vođstvo koje nam treba
da bismo došli do rešenja

i koje ukršta vlast, privatni sektor,
civilno društvo, mlade i stare,

ljude najrazličitijeg porekla
koji se udružuju je pravi način

za rešavanje problema koji su pred nama.

BF: Da li smatrate da takvo vođstvo
kreće odozdo nagore

ili odozgo nadole,

ili mislite da će nas kriza primorati

da sve to preispitamo?

HT: Pa, kao neko koje je prošao
kroz najozloglašeniji finansijski krah

u svojoj domovini, Islandu,

nadam se da nam ne treba još jedna kriza
da bismo naučili ili se probudili.

Ali uviđam da ne možemo
da odaberemo jedno ili drugo.

Moramo da promenimo način na koji vodimo -

od vrha, sala za donošenje
odluka i direktora -

zaista to treba da promenimo,

ali sve ćemo više to menjati

jer imamo društvene pokrete
koji dolaze odozdo

i kroz čitavo društvo.

A rešenja postoje.

Jedino što nedostaje je volja.

Dakle, ako bismo svi samo pronašli način
da se priklonimo svom moralnom kompasu

da bismo otkrili zašto postojimo
i kako ćemo voditi,

i ako podjednako prigrlimo
hrabrost i skromnost,

svako od nas može postati deo
ovog desetogodišnjeg perioda

u kome možemo drastično promeniti
svet u kome živimo,

učiniti ga pravednim

i posvetiti ga ljudskosti,
a ne samo finansijskom tržištu.

BF: Pa, ovde imamo mnogo ljudi
koji sigurno imaju pitanja za vas,

i imamo nekoliko minuta za pitanja,

pa ima li nekog ko bi hteo
da postavi Hali pitanje?

Publika: Zdravo, zovem se Šeril.

Ja sam vođa u povoju

i imam pitanje o tome kako voditi
kada nemate nikakav uticaj.

Ako sam samo analitičarka

i želim da razgovaram
sa višim rukovodstvom

o promeni za koju smatram
da će uticati na čitavu kompaniju,

kako da promenim njihovo mišljenje

kada oni misle da imaju veze
koje su ustaljene,

da je njihov način poslovanja učvršćen?

Kako promeniti mišljenje
kada nemate nikakav uticaj?

HT: Pa, hvala vam
na tom fantastičnom pitanju.

Dakle, ponekad ljudi na vrhu
neće da slušaju,

ali zanimljivo je da, uz nisko poverenje
koje trenutno imamo u društvo,

najveće poverenje koje imamo

je zapravo između zaposlenog i poslodavca,

prema skorijem istraživanju.

Zato mislim da ta veza
može biti najmoćniji način

da se zapravo preokrene
način na koji radimo stvari.

Počela bih pokušajima da napravim savez
koji se zalaže za vašu dobru ideju.

Ne znam nijednog vođu danas
koji neće saslušati stvar koja se tiče

mnogo zaposlenih.

Daću vam primer drugog vođe Tima B,

Marka Beniofa, direktora Sejlsforsa.

Zaista je otvoreno govorio
o beskućništvu u San Francisku,

o pravima LGBTQI zajednice

i o svim stvarima za koje se zalaže

zato što je zaposlenima stalo do njih.

Zato nikada nemojte misliti da nemate moć
samo zato što niste na položaju moći.

Nađite način da ga ubedite...

ili je ubedite.

Marka su, na primer, ubedile
da ukine razliku u platama između polova

dve žene koje su radile
u njegovoj organizaciji

i koje su mu rekle: „Imamo jaz
u platama između polova.“

Nije verovao; rekao je:
„Donesite mi podatke.“

To su i uradile, a on je bio dovoljno
pametan da zna da mora nešto da preduzme,

i bio je jedan od prvih tehnoloških vođa
koji je istupio i to dobrovoljno.

Zato nemojte nikada misliti da nemate moć,

čak i ako niste na položaju moći,

već nađite druge ljude koji vas podržavaju

i iznesite svoje argumente.

BF: Hvala. Još neko? Ima li još pitanja?

Publika: Zdravo,
ja sam izuzetno fascinirana

svime što ste rekli, zato vam hvala.

Samo sam želela da vas pitam

kako je različitost
u stavovima i razmišljanjima,

kao i u poreklu,

uticala na vašu sposobnost vođstva.

I šta mislite da je prepreka
koja ograničava priliv različitosti

na sve okolnosti poslovanja,

i šta mislite da može da utiče
na promenu u tom aspektu,

ali takođe i da ometa priliv
generacija ljudi koji stoje u mestu?

I šta mislite da je sledeći korak
da bi se prekinule prakse diskriminacije?

BF: Moraćemo čitav Salon
da posvetimo samo tom pitanju.

(Smeh)

HT: Mislim da je Brin u pravu,
ali hajde da probam na trenutak.

Kako ja vidim rod, to je spektar -

znate, muškarci takođe imaju rod.

Ponekad to zaboravljamo.

(Smeh)

Ponekad to zaboravljamo.

Ja sam u stvari glumila
vrlo muževnu ženu na početku karijere,

jer to su bila pravila igre.

Time sam postigla izvestan uspeh,

ali sam, srećom, stigla dotle

da sam počela da prihvatam
i svoju ženstvenu stranu.

Ali ipak bih rekla
da najbolje vođe prihvataju oba,

i žene i muškarci.

Ali takođe vidim rod

kao jednu od najmoćnijih sila
za promenu vrednosti u kulturi.

Razlog što sam tako strastvena
kada se radi o ženama u vođstvu

i što verujem da je ravnoteža neophodna

je taj što je današnja definicija uspeha
neverovatno muževna.

Vezana je samo za finansijsku dobit
ili samo za ekonomski rast,

a svi znamo da nam treba više od novca.

Mislim, potrebno nam je blagostanje:

blagostanje ljudi,

a nema budućnosti
bez blagostanja naše planete.

Tako da mislim da rod
može biti jedna od najmoćnijih sila

koja će nam pomoći da preokrenemo
naše ekonomske i društvene sisteme

tako da budu gostoljubiviji.

A odgovor na vaš poslednji deo -

toliko je složeno, ali hajde da pokušam
da ukratko odgovorim.

Smatram da se će način
na koji se menjaju talenat i potrošnja

sve više naterati kompanije

da razmotre dodavanje
različitosti svom vođstvu,

jer jednoličnost ne funkcioniše -

BF: I različitost je supermoć.

HT: Različitost je supermoć.

BF: Mnogo vam hvala.

Hala, mnogo vam hvala, volela bih
da možemo da pričamo ceo dan.

(Aplauz i ovacije)

HT: Hvala.

(Aplauz)