Кризис лидерства — и новый путь развития

Каким должно быть современное лидерство? Предприниматель и бывший кандидат в президенты Исландии Халла Томасдоттир считает, что мировые лидеры должны изменить направление — или они рискуют утратить свою роль. В разговоре с куратором TED Брин Фридман она указывает, что любой может сделать шаг вперёд и изменить ситуацию, даже если ещё не обладает властью. «В каждом из нас есть лидер, — говорит она, — и самая важная работа в нашей жизни — дать этому лидеру проявиться».

Брин Фридман: Итак, вы
постоянно говорите о лидерстве

как о реальном кризисе согласованности.

Можете объяснить, что вы имеет в виду?

Что для вас кризис согласованности?

Халла Томасдоттир: Для меня
кризис согласованности —

это когда мы продолжаем вести бизнес
и руководить так, как делали всегда,

хотя существует очевидный факт,

что мир требует от нас иного подхода.

Давайте немного взглянем на эти факты.

Наука говорит о том, что мы столкнулись
с глобальным потеплением,

при этом 40 % членов совета директоров

не считают, что климат
имеет отношение к управлению.

На улицы выходят дети
и устраивают демонстрации,

прося нас ответственно
подходить к их будущему.

Мы сталкиваемся с кризисом неравенства.

Жёлтые жилеты не только
на французских улицах,

а по всему миру,

и тем не менее мы продолжаем
видеть примеры того,

как руководители бизнеса
и другие лидеры подливают масла в огонь.

БФ: И вы думаете, грядёт народ с вилами?

ХТ: Я считаю такой подход
нежизнеспособным.

И причиной, почему нам так сложно

справиться с этими
взаимосвязанными кризисами,

является самый низкий
уровень доверия, чем когда-либо.

В Великобритании три процента
людей доверяют правительству

в разрешении кризиса по Брекситу,

и это было в декабре.

Я полагаю, теперь эта цифра ещё ниже.

БФ: И как, на ваш взгляд,
выглядит новое лидерство?

ХТ: Нам нужны сильные духом лидеры

и при этом скромные.

И они должны руководствоваться
нравственными принципами,

и таким нравственным ориентиром является
комбинация социально значимых целей —

нельзя руководствоваться
лицензией на ведение бизнеса

без цели, которая вносит
вклад в развитие общества.

Но что отсутствует в этом диалоге,
на мой взгляд, так это набор принципов.

Мы не можем определить
лишь наше предназначение,

нам нужно определить,
как мы собираемся вести бизнес

и как руководить.

И нам нужно разрешить нависшие кризисы:

глобальное потепление,

кризис неравенства

и кризис доверия.

Так что в The B Team

мы придерживаемся принципов устойчивости,
равноправия и отвественности.

БФ: Не кажется ли вам, что вопрос целей —
всего лишь создание видимости:

компании говорят то,
что хотят слышать люди,

но на самом деле не происходит
фундаментальных изменений,

которые так необходимы?

ХТ: Многие так думают,

но мне кажется, что за этим
растёт движущая сила.

И я думаю, что мир сейчас
взывает к ответственному лидерству.

И любому лидеру,
стремящемуся быть у руля в XXI веке,

непременно нужно начать думать
смело и комплексно о том,

как быть частью решения,

а не создавать видимость.

Теперь надо реально работать.

БФ: Есть ли кто-то, кто использует,

как вам кажется, действительно
эффективный подход

и оказывает реальное,
долгосрочное влияние?

ХТ: К счастью, есть великие лидеры.

Приведу только один пример:

Эмануэль Фабер, один
из новых членов The B Team,

гендиректор Danone,

крупнейшего мирового
производителя йогуртов —

огромной транснациональной
продуктовой компании.

Он так стремится к устойчивости,

что меняет не только подход
к собственному делу,

но и всю цепочку поставки.

Он так стремится к равноправию,
что, заняв пост гендиректора,

он озвучил важность гендерного баланса,

создал сбалансированную
в гендерном отношении команду

и дал мужчинам и женщинам одинаковый
отпуск по уходу за ребёнком.

Он так стремиться к ответственности,

что превратил отделение
в США в «Корпорацию Б».

Сегодня, вероятно, многие не знают,

но это компания, которая берёт
на себя ответственность

не только за прибыль, но и за влияние
на человечество и планету

и открыто сообщает о своей деятельности
в этом направлении.

Это крупнейшая Корпорация Б в мире.

Для меня это всеобъемлющее
смелое лидерство

и это подход, которого мы
все должны придерживаться.

БФ: Это как «Назад в будущее?»

То есть, когда я думаю о компаниях,

на ум приходит Анхойзер-Буш в Америке —

столетняя компании,
инвестировавшая в своё сообщество,

которая выдавала прожиточный минимум,

а в результате закончила крахом
и была продана.

Ищем ли мы сегодня глобальные компании,
защищающие права граждан?

Или эта схема больше не работает?

ХТ: Ну, за это стоит браться уже потому,
что, вообще, стало рискованно

продолжать вести бизнес так же
неправильно, как раньше.

Вы не сможете привлечь нужный талант,

не сможете привлечь покупателей,

а в конечном счёте, и капитал.

Или можно браться за это
из соображений азарта,

из-за возможностей для бизнеса,

поскольку в этом есть рост,

вот почему многие лидеры
поступают правильно.

Но в конечном итоге

нам надо спросить себя:

«За кого мы берём на себя
ответственность?»

И если не за следующее поколение,

то я не знаю, за кого ещё.

Так что я хочу пояснить,

поскольку мы склонны думать о лидерстве

как лишь о тех, кто находится у власти.

Для меня лидерство означает иное.

Лидер есть в каждом из нас,

и наша самая важная задача в жизни —
дать ему проявиться.

И я считаю одним из величайших
мировых примеров

такого человека —

кто-то не наделённый властью —

16-летняя девочка по имени Грета Тунберг.

Она из Швеции,

и несколько лет назад —

заметим, что она страдает
синдромом Аспергера —

её озаботило глобальное потепление,

и она выяснила о нём всё.

И столкнувшись с очевидным,

она так разочаровалась в правительстве,

что организовала акцию протеста
напротив Шведского парламента.

А теперь она начала глобальное движение,

и теперь сотни и тысячи школьников
выходят на улицы,

прося нас ответственней
относится к их будущему.

Никто не давал ей власти,

и теперь она говорит
с мировыми лидерами, главами стран

и реально влияет на мир.

И я действительно полагаю, что когда мы
думаем о лидерстве сегодня,

его нельзя определять теми,
кто стоит у власти,

хотя они и имеют непропорционально
больше ответственности.

Но всем нам надо задуматься о том:

«Что я делаю?»

«Какой вклад я вношу?»

И нужно освободить этого лидера внутри нас

и начать оказывать позитивное влияние,

к которому этот мир взывает сейчас.

БФ: Но у нас лидерство
настолько иерархично.

То есть я понимаю о чём вы —

прекрасно дать проявиться
внутреннему лидеру, —

но все эти корпорации,

по-правде, чрезвычайно иерархичны.

Что могут предпринять компании,

чтобы выстроить менее вертикальные
и более горизонтальные отношения?

ХТ: Я твёрдо верю и давно горю желанием

устранения гендерного разрыва,

и я верю, что гендерный баланс
в лидерстве — это то, что нужно,

чтобы внедрить намного более
мощный стиль лидерства,

когда и мужчины, и женщины
придерживаются

и традиционно мужских,
и традиционно женских ценностей.

Подтверждено исследованиями,

что такое лидерство — самое эффективное.

Но сейчас я всё больше думаю о том,
как преодолеть разрыв поколений.

Только вглядитесь в молодых людей
на улицах всего мира —

они просят нас их направить.

Кофи Анан говорил: «Нельзя быть слишком
молодым, чтобы руководить».

И затем добавлял:

«Или слишком старым, чтобы учиться».

И я думаю, сейчас мы вступили в ту эру,

когда нам необходима мудрость опыта,

но и цифровые навыки молодого поколения,

чтобы наставлять нас
точно так же, как и мы можем помочь

мудростью старших.

Итак, мы имеем дело с новой реальностью,

и эти старые, несколько
иерархические способы мышления

все больше оказываются
под давлением этой реальности.

БФ:И Вы назвали это синдромом высокомерия.

Можете рассказать подробней?

ХТ: Да, думаю высокомерие —
это рак для лидерства.

Это когда лидеры думают, что знают всё,

могут всё и на всё имеют ответы и

не думают о том, что они
должны окружать себя

людьми, которые делают их лучше,

которыми, по моему мнению,
в некоторых случаях,

являются женщины и молодежь
и люди с разными мнениями в целом.

Синдром высокомерия по прежнему активно
присутствует в лидерстве,

и тому есть множество примеров,

их не нужно называть.
И проблема тут...

(Смех)

Да, мы их знаем — они по всему миру,

не только в одной стране.

Но лидерство такого рода
не высвобождает лидера в других.

Ни у одного человека,

даже ни у одного сектора
нет нужного решения

креативности и сотрудничества,
в которых мы так нуждаемся.

Смелое и отважное лидерство
предполагает решение,

которое объединит правительство,
частный сектор, гражданское общество,

молодёжь, пожилых, людей с разным опытом,
соберёт их вместе — это и есть способ

решить вопросы, стоящие перед нами.

БФ: Думаете, такое лидерство
должно идти с низов

или сверху,

или вы думаете, что кризис заставит нас

пересмотреть систему целиком?

ХТ: Как тот, кто прошёл через
ужасный финансовый кризис

в своей стране, в Исландии,

надеюсь, нам не нужен ещё один,
чтобы извлечь урок и проснуться.

Но я вижу, что мы не можем
выбрать что-то одно.

Нам нужно поменять способ управления,

начиная сверху: управления, директоров...

нам нужно менять эту часть,

но мы должны все больше
и больше трансформировать его,

потому что от нас этого требуют
социальные движения снизу

и во всём обществе.

И решения есть.

Единственное, что отсутствует — это воля.

Так что если мы все будем использовать
собственный моральным компас,

чтобы понять, зачем мы существуем
и как нам руководить,

и если в равной степени примерим
на себя смелость и человеколюбие,

каждый из нас может стать частью
этого 10-летнего периода,

в течение которого мы можем существенно
изменить мир, в котором мы живём,

и сделать его справедливым

и ориентированным на человечество,
а не только на финансовые рынки.

БФ: Итак, у нас много людей, которые
хотели бы задать вам вопросы,

и у нас есть на них пара минут,

есть ли желающие задать Халле вопрос?

Вопрос из зала: Здравствуйте,
меня зовут Шерил.

Я новичок в лидерстве,

и у меня вопрос: как руководить,
когда у тебя нет влияния?

Если я простой аналитик

и я хочу поговорить с руководством

об изменениях, которые, на мой взгляд,
отразятся на работе всей компании,

как мне поменять их мнение,

когда у них уже есть модели,
по которым они работают,

касательно методов ведения бизнеса?

Как можно менять мнение людей,
когда у тебя нет влияния?

ХТ: Спасибо за этот чудесный вопрос.

Да, иногда люди у власти
не станут слушать,

но интересно, что при том низком уровне
доверия в обществе сегодня,

самое большое доверие —

между работником и работодателем,

согласно последним исследованиям.

Так что я думаю, эти отношения могут
стать самым действенным способом

поменять наш подход к делу.

Я бы начала с формирования коалиции,
поддерживающей вашу идею.

И я не знаю ни одного лидера сегодня,
кто не прислушается к мнению,

которое поддерживает большое
количество его работников.

Приведу пример другого лидера
из The B Team,

Марка Беньоффа, гендиректора Salesforce.

Он открыто высказывается о проблеме
бездомности в Сан-Франциско,

о правах ЛГБТКИ+

и о всех вопросах, которые он отстаивает.

Он делает это потому, что это
важно для его сотрудников.

Поэтому не думайте, что у вас нет власти,
если вы не на руководящей должности.

Найдите способ убедить его...

или её.

И Марка, к примеру, убедили убрать
разницу в оплате по половому признаку

две женщины, работавшие в его компании,

которые сказали: «У нас есть
гендерная разница в оплате труда».

Он не поверил и сказал:
«Предоставьте мне данные».

Они предоставили, и он был
достаточно умён, чтобы что-то предпринять,

и стал одним из первых техно-лидеров,
кто сделал это добровольно.

Поэтому никогда не думайте,
что у вас нет власти,

даже если вы не на руководящей должности.

Но найдите поддерживающих
вас людей и сделайте дело.

БФ: Спасибо.

Кто-нибудь ещё? Есть ли другие вопросы?

Вопрос из зала: Привет, я восхищаюсь всем,

что вы говорите, за что спасибо.

Я только хотела спросить,

как разнообразие мнений и мыслей,
повлияло на ваши лидерские способности.

И что, как вы считаете,
является преградой,

ограничивающей избыток
разнообразия в контексте бизнеса,

и что, как вы считаете, может
повлиять на перемену в этих устоях,

но при этом ещё нарушить
переизбыток старших поколений,

остающихся на рабочих местах?

И какой, по-вашему, следущий шаг
в разрушении неофициальных барьеров?

БФ: Ответ на этот вопрос
потребует целого мероприятия TED.

(Смех)

ХТ: Я думаю, Брин хорошо
сказала об этом,

но разрешите мне дополнить.

Итак, мой подход к полу человека,
пол — это спектр...

Вы знаете, у мужчин тоже есть пол.

Мы иногда забываем о этом.

(Смех)

Мы иногда забываем о этом.

И на самом деле в начале моей карьеры
у меня была очень мужеподобная роль,

потому что таковы были правила игры.

И так я достигла некоторого успеха,

но, к счастью, я достигла позиции,

где я начала использовать
и свою женскую сторону.

Однако я бы сказала,
что наилучший лидер

включает и женщин, и мужчин.

Однако я также полагаю, что гендер —

один из сильнейших рычагов
для смены ценностей в культуре.

Причина, по которой я так
горю идеей женщин в управлении

и верю в необходимость баланса,
является сегодняшнее

очень неженственное определение успеха.

Оно только о финансовой прибыли,
или только об экономическом росте,

и мы все знаем, что нам
нужно больше, чем деньги.

Я имею в виду, нам нужно здоровье,
благополучие людей,

и нет будущего без благополучия
нашей планеты.

Итак я думаю, гендер может стать
одним из сильнейших рычагов

по смене наших экономических
и социальных систем

в сторону принятия разнообразия.

И ответ на последнюю часть вопроса

очень сложен, но я попробую
дать сжатый ответ.

Я верю, что направление, в котором
движется талант и потребление,

всё чаще будет подталкивать компании

к рассмотрению изменений их управления,

потому что единообразие не работает.

БХ: И разнообразие — суперсила.

ХТ: И различие — суперсила.

БФ: Спасибо большое!

Халла, спасибо большое,
я бы говорила с вами весь день.

(Аплодисменты)

ХТ:Спасибо.

(Аплодисменты)