A vezetés válsága és a továbbvezető út

Milyen legyen a korszerű vezetés? Halla Tómasdóttir üzletasszony és izlandi elnökjelölt úgy gondolja, hogy a világ vezetőinek változtatniuk kell módszereiken, különben jelentéktelenné válásukat kockáztatják. Bryn Freedman kurátorral folytatott beszélgetésében megvilágítja, hogyan képes bárki föllépni és változást előidézni még akkor is, ha nincs hatalma. "Mindegyikünkben vezető rejlik, és életünk legfontosabb teendője e vezető fölszabadítása" – hangsúlyozza Halla.

Bryn Freedman: Folyton a vezetésről

mint az alkalmazkodás
valós válságáról beszél.

Kifejtené, mit ért ezen?

Mit tekint az alkalmazkodás válságának?

Halla Tómasdóttir: Az alkalmazkodás
válságának azt tekintem,

mikor ugyanúgy üzletelünk
és vezetünk, mint eddig,

noha rengeteg bizonyíték van rá,

hogy módszereink
megváltoztatását igényli a világ.

Nézzük a bizonyítékokat!

A tudomány azt állítja,
hogy klímaválság fenyeget,

ám az igazgatósági tagok 40%-a úgy véli,

hogy az éghajlat ügye nem rájuk tartozik.

Miközben gyerekeink utcára vonulnak,

s arra kérnek minket, viseltessünk
felelősséggel a jövőjük iránt.

Egyenlőségi válság is van.

Sárga mellényesek nemcsak
a francia utcákon vannak,

hanem az egész világon,

de továbbra is van rá példa,

hogy üzleti és egyéb vezetők
még szítják is a dühüket.

BF: Úgy gondolja, vasvillákkal jönnek?

HT: A helyzet így biztosan nem tartható.

Azért nehéz kezelni e bonyolult,
egymással összefüggő válságokat,

mert az egymás iránti bizalom

még sosem állt ilyen alacsony szinten.

Az Egyesült Királyság lakosainak
3%-a bízik a kormányában,

hogy majd megoldja a brexitválságot;

ez 2018 decemberében volt.

Azóta, szerintem, romlott a helyzet.

BF: Milyennek tartja a mostani vezetőket?

HT: Bátor,

de egyúttal szerény
vezetőkre van szükségünk.

Az erkölcsnek kell vezérelnie őket,

az pedig a társadalmi célok
meglétének együttese...

többé senki sem tevékenykedhet

társadalmilag hasznos célok nélkül,

de a párbeszédből hiányzik
az elvek együttese.

Nem elég megállapítani, mi végre létezünk,

azt is meg kell határoznunk,

hogyan üzleteljünk és vezessünk.

Ennek kell megoldania
a fenyegető válságokat:

a klímaválságot,

az egyenlőtlenségi válságot

és a bizalmi válságot.

A The B Team elvei között szerepel

a fenntarthatóság,
az egyenlőség és a felelősség.

BF: Úgy gondolja, hogy a célok
kérdésköre pusztán kirakat:

a vezetők azt mondják,
amit a tömeg vélhetően hallani akar,

de alapvetően semmin sem változtatnak,

amin pedig kéne?

HT: Sokan ezt érzik,

és úgy vélem, ez az érzés egyre nő.

A világ a felelős vezetésre szólít fel,

és minden vezetőnek,
aki a 21. században helyt szeretne állni,

bátran és holisztikusan
kell gondolkodnia arról,

hogyan vegyen részt a megoldásban

látszattettek helyett.

Ezt most kell megtenni.

BF: Ismer-e valakit,

aki az ön szerint hatékony módon tesz,

és akinek valódi, hosszú távú hatása van?

HT: Szerencsére van
egypár nagyszerű vezetőnk.

Csak példaként mondom:

Emmanuel Faber, a The B Team
egyik legújabb tagja,

a Danone elnök-vezérigazgatója,

a világ legnagyobb joghurtgyártója,
jelentős élelmiszercége,

igazi világcég.

Annyira szívén viseli a fenntarthatóságot,

hogy nemcsak az üzletelés
módját változtatta meg,

hanem az egész ellátási láncot is.

Annyira szívén viseli az egyenlőséget,
hogy mikor vezérigazgató lett,

hitet tett a nemi egyenlőség mellett,

s a nemeket tekintve kiegyenlített
igazgatóságot alakított,

férfiak és nők egyforma anyasági,
illetve apasági szabadságot kapnak.

Annyira szívén viseli a felelősséget,

hogy a cég USA-részlegét
B Corporationná minősíttette át.

Sokan nem tudják, mit jelent az:

a cég nemcsak a nyereséget
tartja szem előtt,

hanem működésének az emberekre
és bolygónkra gyakorolt hatását is.

Átláthatósági jelentéseket készítenek
az e téren kifejtett tevékenységükről.

Ez a világ legnagyobb ún. B Corpja.

Az én szememben ez
a mindenre kiterjedő, bátor vezetés,

és ehhez az elképzeléshez
kell magunkat tartanunk.

BF: Ez nem a "Vissza a jövőbe"?

Amikor cégekre gondolok,

az amerikai Anheuser-Busch jut eszembe,

a dolgozóiba beruházó százéves cég,

amely tisztességes jövedelmet nyújtott,

mielőtt csődbe ment, aztán eladták.

Világcégeket és közösségi
polgárokat keresnek,

vagy olyanokat, amelyek már
nem hajtanak hasznot?

HT: Eléggé kockázatos,

ha továbbra is helytelenül cselekszünk.

Így nem vonzzuk az igazi tehetséget,

nem vonzzuk a vevőket,

és egyre kevésbé vonzzuk a tőkét.

Tehetjük ezt a kockázat okán,

üzleti lehetőségek okán,

mert ebben rejlik a növekedés,

amelyért sok vezető helyesen cselekszik.

De végül is

föl kell tennünk a kérdést:

"Ki kedvéért vesszük
magunkra a felelősséget?"

Ha nem a jövő nemzedék kedvéért,

akkor ugyan miért?

Szeretném ezt tisztázni,

mert hajlamosak vagyunk a vezetésre

csupán a hatalomban lévő vezetők
szempontjából gondolni.

Nekem a vezetés nem ezt jelenti.

Mindegyikünkben vezető rejlik,

és életünk legfontosabb teendője
e vezető fölszabadítása.

Szerintem a világon az egyik
legnagyszerűbb példa rá,

aki ennek híján volt,

mert senki sem ruházta föl hatalommal:

Greta Thunberg 16 éves svéd lány.

Pár évvel ezelőtt

Gretának...

Gréta Asperger-szindrómás,

szenvedélyévé vált a klímaválság.

Mindent megtudott róla.

A bizonyítékokat megismerve

olyannyira csalódott lett a vezetőiben,

hogy sztrájkolni kezdett
a svéd parlament előtt.

Világmozgalmat kezdeményezett,

és több százezer iskolást vitt az utcára,

hogy a felnőttek vállaljanak
felelősséget a gyerekek jövőjéért.

Senki sem hatalmazta föl rá,

de most a világ vezetőivel,
államfőkkel tárgyal,

és hatást gyakorol a világra.

Úgy gondolom, hogy mikor
vezetésről esik szó,

az nem szorítkozhat csak
a hatalmi pozícióban lévőkre,

noha nekik van aránytalanul
nagyobb felelősségük.

De mindannyiunknak mérlegelnünk kell:

"Mit teszek?"

"Mivel járulok hozzá az ügyhöz?"

Föl kell szabadítanunk
azt a belső vezetőt,

és hozzá kell látnunk
a világ által igényelt

pozitív hatás megteremtéséhez.

BF: De annyira hierarchikus
a vezetési rendszerünk.

Értem, hogy mit mond:

szép-szép fölszabadítani a belső vezetőt;

de e vállalatoknál

a vezetési modell nagyon hierarchikus.

Mit tehetnek a vállalatok

a kevésbé vertikális s inkább horizontális
kapcsolatok érdekében.

HT: Régóta föltett szándékom a nemek
közti egyenlőtlenség megszüntetése,

és mélyen hiszek benne,

hogy a nemek közti
kiegyensúlyozott vezetéssel

tudjuk elérni e vezetői stílust,
amely bizonyítottan hatékonyabb:

amikor a férfiak és nők

mindkét nem értékeit képviselik.

Kutatások igazolják,

hogy ez a leghatékonyabb vezetési stílus.

De egyre inkább a nemzedéki szakadék
áthidalása foglalkoztat,

mert ha e gyerekeket nézzük világszerte,

vezetésre kérnek minket.

Kofi Annan mondogatta:
"Senki sem túl fiatal a vezetéshez."

De azt is hozzátette:

"Vagy túl öreg a tanulásra."

Olyan korba léptünk,

amikor szükségünk van
a tapasztalt emberek bölcsességére,

de kellenek a fiatal, digitális
korba születettek,

hogy segítsenek minket annyira,
amennyire mi segíthetjük őket

az idősebbek bölcsességével.

Ez új valóság,

és ezeket a régimódi, hierarchikus
gondolkodásmódokat

egyre inkább kikezdi az idő.

BF: Ezt hübrisz-szindrómának,
beképzeltségnek hívja.

Beszélne róla?

HT: A hübrisz a vezetés rákfenéje.

Ez az, amikor a vezetők mindentudónak

mindenhatónak hiszik magukat,
mindenre tudják a választ,

és nem gondolják, hogy olyanokkal
kell körülvenniük magukat,

akik jobbá teszik őket;

ez nekem bizonyos esetben
több nőt és több fiatalt jelent,

meg olyanokat, akik mások,
és általában más véleményen vannak.

A hübrisz-szindróma
még jellemző a vezetőkre,

és sok példát látunk rá,
megnevezni sem kell őket.

Ezzel az a baj...

(Nevetés)

Igen, ismerjük ezeket az egész világon,

nem csak ebben az országon.

De az effajta vezetési stílus nem
szabadítja föl másokban a vezetőt.

Egyetlen személynek

vagy ágazatnak sincsenek megoldásai,

sem kellő kreativitása és együttműködése.

Merész s elszánt vezetés kell kormányokat,
magánszektort, civil társadalmat,

ifjúságot, időseket, más-más
származásúakat felölelő megoldásokhoz;

ez a módja,

hogy együttesen megoldjuk
az előttünk álló feladatokat.

BF: Hogy gondolja,
az effajta vezetési stílus alulról

vagy felülről jön,

vagy a válság kényszerít rá minket,

hogy felülvizsgáljuk módszereinket?

HT: Mint aki átélte a leghírhedtebb
pénzügyi összeomlást

hazámban, Izlandon,

remélem, egy is elég volt,
hogy tanuljunk belőle vagy fölocsúdjunk.

Azt látom, hogy nincs választásunk.

Igenis, át kell alakítanunk
vezetési módszereinket

felülről, az igazgatóságoktól kezdve.

Tényleg meg kell változtatnunk,

már csak azért is,

mert alulról induló társadalmi mozgalmak,

a társadalom ezt igényli.

A megoldások léteznek.

Egyvalami hibádzik hozzá: az akarat.

Ha mindnyájan megtaláljuk a módját,
hogy a mi erkölcsi iránytűnk vezéreljen:

miért létezünk, hogy fogunk vezetni;

és ha vesszük a bátorságot
és szerénységet fele-fele arányban,

mindannyiunk részese lehet
e tízéves korszaknak,

amelyben átformálhatjuk világunkat,

hogy igazságos

és emberies legyen,
ne csak a pénzpiacok számítsanak.

BF: Lefogadom, a jelenlévők közül
sokaknak lenne kérdésük,

ezért egypár percet szánunk rá.

Ki szeretne kérdést föltenni Hallának?

Hallgatóság: Üdvözlöm. Cherylnek hívnak.

Vezetőjelölt vagyok.

Hogy szokott vezetni, ha nincs befolyása?

Ha csak elemző vagyok,

és tárgyalni szeretnék a felső vezetéssel

az egész cégre ható változtatásról,

hogyan változtassam meg
a gondolkodásmódjukat,

amikor azt érzem,
hogy stabil kapcsolataik vannak,

és az üzlet is jól megy?

Befolyás nélkül hogyan változtatja meg
a gondolkodásmódjukat?

HT: Köszönöm a remek kérdést.

Olykor ott fenn nem hallgatnak ránk,

de érdekes, hogy még ez
az alacsony társadalmi bizalom

munkaadó és alkalmazott között is

a valaha volt legmagasabb,

friss kutatások szerint.

A kapcsolat lehet a leghatékonyabb módszer

az ügyintézés megváltoztatására.

Úgy kezdeném, hogy a jó ötlet
megvalósításához szövetséget építenék.

Nem ismerek ma olyan vezetőt,
aki ne hallgatna

a sok munkatársát
magában foglaló csapatára.

Íme, az egyik B Team vezető,

Marc Benioff, a Salesforce
elnök-vezérigazgatójának példája.

Nyíltan beszél a San Franciscó-i
hajléktalanságról,

az LMBTQI-jogokról

és mindarról, amiért szót emel.

Azért teszi, mert munkatársait
ezek foglalkoztatják.

Csak ne higgyék, hogy erőtlenek,
ha nincsenek hatalmi pozícióban.

Találják meg a módját,

hogy meggyőzzék az illetőt.

Marcot pl. a cégében dolgozó
két nő győzte meg

a nemek közti béregyenlőtlenség
fölszámolásáról.

Elmondták, hogy béregyenlőtlenség van.

Marc nem hitte el, és adatokat kért tőlük.

Megkapta, és elég okos volt hozzá,
hogy tudja: cselekednie kell.

A tech-cégek egyik első vezetője volt,
aki önkéntesen bért emelt.

Csak ne higgyék, hogy erőtlenek,

ha nincsenek hatalmi pozícióban,

hanem találjanak támogatókat,

és intézkedjenek.

BF: Köszönöm.

Még valakinek van-e kérdése?

Hallgatóság: Üdvözlöm.
Lenyűgöző volt, amiről beszélt.

Köszönöm.

Arra vagyok kíváncsi,
hogyan hatott a vezetőkészségére

a vélemény- és gondolkodásbeli,

valamint a származási különbség?

Ön szerint mi gátolja
a sokféleség megnyilvánulását

üzleti környezetben,

és mi gyakorol hatást a változásra,

amely egyben megbontja
a nemzedékek folyamatát?

Mi a következő lépés
az üvegplafonok szétzúzása terén?

BF: Teljes Salont fogunk szentelni
ennek a kérdésnek.

(Nevetés)

HT: Jól mondta Bryn,
de megpróbálok rövid választ adni.

Spektrumként látom a nemet –

a férfiaknak is van nemük.

Néha elfeledkezünk róla.

(Nevetés)

Néha elfeledkezünk róla.

Pályafutásom elején
nagyon is férfias nőt játszottam,

mert ez volt a játékszabály.

Ezzel némi sikert arattam,

de szerencsémre olyan helyre kerültem,

ahol női oldalamat is kimutathattam.

De azt mondom, hogy a legjobb vezetők

mind a női,
mind a férfitulajdonságokkal élnek.

De úgy is látom a nemeket,

mint a kulturális értékek továbbadásának
egyik leghatékonyabb eszközét.

Azért szenvedélyem,
hogy nők kerüljenek a vezetésbe,

és hiszem, hogy ebben fontos az egyensúly,

mert jelenleg a siker mércéje
elképesztően férfiakra szabott.

Csupán csak a pénzügyi nyereség
vagy csupán csak gazdasági növekedés,

ám mind tudjuk,
hogy nem csak pénzre van szükségünk.

Úgy értem, jólétre van szükség,

az emberek jólétére,

és nincs jövő bolygónk jóléte nélkül.

Szerintem a nem talán
a leghatékonyabb eszköz,

amely elősegítheti, hogy gazdasági
és társadalmi rendszereink

nyitottabbak lesznek.

Kérdésének utolsó része elég bonyolult,

de megpróbálok röviden válaszolni rá.

Meggyőződésem, hogy a tehetség
és a fogyasztás változik,

ami egyre jobban ráveszi a cégeket,

hogy eltérően vezessenek,

mert az egyformaság nem működik.

BF: A különbség pedig szuperhatalom.

HT: A különbség szuperhatalom.

BF: Köszönöm szépen.

Halla, nagyon köszönöm,
bárcsak egész nap beszélgethetnénk!

(Taps és ujjongás)

HT: Köszönöm.

(Taps)