Return to Video

بحران رهبری- و روشی جدید در پیش رو

  • 0:01 - 0:03
    برین فریدمن: خب شما همچنان
    از رهبری به عنوان
  • 0:03 - 0:06
    بحران واقعی مطابقت صحبت میکنید.
  • 0:06 - 0:08
    میتوانید منظورتان را به ما توضیح بدهید؟
  • 0:08 - 0:10
    چه چیزی را به عنوان بحران مطابقت میبینید؟
  • 0:10 - 0:13
    هالا توماسدوتیر: من فکر میکنم
    این بحران مطابقت است
  • 0:13 - 0:17
    وقتی به کسب وکار و رهبری به همان
    شکل همیشگی ادامه میدهیم،
  • 0:17 - 0:19
    اما شواهد فراوانی هست
  • 0:19 - 0:22
    که دنیا نیاز دارد روشمان را تغییر دهیم.
  • 0:22 - 0:25
    پس بیایید نگاهی کوتاه
    به آن شواهد بیندازیم.
  • 0:25 - 0:28
    علم به ما گفته است که
    با بحران آب و هوایی مواجهیم،
  • 0:28 - 0:30
    اما ۴۰ درصد از مدیران هیات مدیره
  • 0:31 - 0:33
    فکر نمیکنند که آب وهوا
    متعلق به هیات مدیره باشد.
  • 0:34 - 0:36
    و اکنون بچههایی داریم
    که در خیابان راهپیمایی میکنند،
  • 0:36 - 0:39
    از ما میخواهند در مقابل
    آیندهشان پاسخگو باشیم.
  • 0:40 - 0:42
    ما بحران نابرابری داریم.
  • 0:42 - 0:45
    جلیقه زردها را فقط در فرانسه نداریم
    (اشاره به معترضان)
  • 0:45 - 0:46
    بلکه همه جای دنیا هستند،
  • 0:46 - 0:48
    و همچنان مواردی را از کسب و کارها
  • 0:48 - 0:52
    و دیگر رهبران میبینیم که
    باعث بیشتر شدن آن خشم میشوند.
  • 0:53 - 0:55
    ب ف: فکر میکنید اعتراضاتی در پیش هستند؟
  • 0:55 - 0:57
    ه ت: من قطعا فکر میکنم
    این شرایط ثابت نمیماند.
  • 0:57 - 1:00
    و دلیل اینکه برای ما خیلی سخت است
  • 1:00 - 1:04
    تا با این بحرانهای پیچیده
    و به هم مرتبط سر و کار داشته باشیم
  • 1:04 - 1:07
    این است که ما به پایینترین
    سطوح اعتمادی که داشتهایم رسیدیم.
  • 1:08 - 1:10
    در انگلستان، سه درصد از مردم به دولتشان
  • 1:10 - 1:12
    برای حل بحران برگزیت اعتماد دارند،
  • 1:12 - 1:13
    و این آمار برای دسامبر بود.
  • 1:13 - 1:16
    فکر میکنم احتمالا
    از آن موقع پایینتر رفته باشد.
  • 1:16 - 1:19
    ب ف: فکر میکنید رهبری جدید چه شکلی باشد؟
  • 1:19 - 1:21
    ه ت: ما به رهبران شجاع نیاز داریم،
  • 1:21 - 1:23
    اما آنها باید متواضع نیز باشند.
  • 1:23 - 1:26
    و آنها باید با قطب نمایی
    اخلاقی هدایت شوند،
  • 1:26 - 1:30
    و قطب نمای اخلاقی
    ترکیبی از داشتن هدف اجتماعی است--
  • 1:30 - 1:32
    شما نمیتوانید مجوز
    فعالیت دیگری داشته باشید
  • 1:32 - 1:35
    بدون هدفی که به جامعه کمک کند،
  • 1:35 - 1:40
    اما چیزی که از نظر من، از آن مکالمه گم شده
    مجموعهای از اصول است.
  • 1:40 - 1:42
    ما نمیتوانیم تنها تعریف کنیم
    چرا وجود داریم،
  • 1:42 - 1:45
    ما باید تعریف کنیم چطور میخواهیم
    کسبو کار انجام دهیم
  • 1:45 - 1:46
    و چطور میخواهیم رهبری کنیم.
  • 1:47 - 1:50
    و برای ما، باید جهت این
    بحرانهای قریب الوقوع باشد:
  • 1:50 - 1:52
    بحران آب وهوا،
  • 1:52 - 1:53
    بحران نابرابری
  • 1:53 - 1:54
    و بحران اعتماد.
  • 1:54 - 1:56
    بنابراین در تیم ب،
  • 1:56 - 2:00
    پایداری، برابری و مسئولیتپذیری را
    به عنوان اصولمان پذیرفتهایم.
  • 2:00 - 2:06
    ب ف: آیا شما فکر میکنید تمام این سوالات
    مربوط به هدف واقعا چیزی نمایشی است--
  • 2:06 - 2:08
    آنها حرفی را میزنند که فکر
    میکنند مردم میخواهند بشنوند
  • 2:08 - 2:11
    اما در واقع آنها تغییرات اساسی که لازم است
  • 2:11 - 2:12
    را ایجاد نمیکنند؟
  • 2:12 - 2:14
    ه ت: خیلی از مردم این احساس را دارند.
  • 2:14 - 2:16
    و من فکر میکنم شتاب در حال رشدی
    پشت آن هست.
  • 2:16 - 2:19
    پس فکر میکنم جهان اکنون
    نیازمند رهبری مسئولیتپذیر است،
  • 2:19 - 2:22
    و هر رهبری که بخواهد
    در قرن ۲۱ حضور داشته باشد
  • 2:22 - 2:25
    واقعا نیاز دارد شجاعانه و کلی فکر کند
  • 2:26 - 2:28
    در مورد اینکه چگونه بخشی از راه حل باشد
  • 2:28 - 2:29
    و دیگر نمایشی نباشد.
  • 2:29 - 2:31
    اکنون باید آنرا
    واقعا انجام دهید
  • 2:31 - 2:33
    ب ف: آیا کسی را بیرون میبینید
  • 2:33 - 2:36
    که واقعا فکر میکنی موثر است عمل کند
  • 2:36 - 2:38
    و اثری واقعی و طولانی مدت داشته باشد؟
  • 2:39 - 2:41
    ه ت: خوشبختانه، تعدادی
    رهبر عالی در بیرون داریم.
  • 2:41 - 2:43
    و فقط به عنوان مثال،
  • 2:43 - 2:46
    امانوئل فابر، که یکی از
    جدیدترین اعضای تیم ب هست،
  • 2:46 - 2:47
    او مدیر عامل دنون است،
  • 2:47 - 2:50
    بزرگترین تولید کنندهی ماست
    و شرکت بزرگ غذایی در جهان --
  • 2:50 - 2:51
    یک شرکت جهانی واقعی.
  • 2:51 - 2:53
    او آنقدر به ثبات متعهد است
  • 2:53 - 2:56
    که نه تنها روشهای کسب و کارش،
  • 2:56 - 2:58
    بلکه کل چرخه عرضهی
    خودش را تغییر میدهد.
  • 2:58 - 3:01
    او آنقدر به برابری متعهد است که
    وقتی به عنوان مدیرعامل انتخاب شد
  • 3:01 - 3:03
    و موارد توازن جنسیتی را بیان کرد،
  • 3:03 - 3:06
    تیم اجرایی متوازنی
    از نظر جنسیتی ایجاد کرد
  • 3:06 - 3:09
    و به مردان و زنان مرخصی
    پدرانه و مادرانه برابری اختصاص داد.
  • 3:10 - 3:12
    او در قبال مسئولیت پذیری متعهد است
  • 3:12 - 3:15
    که فعالیتهایش در امریکا را به
    شرکتی سطح ب(بالاترین استاندارد) تبدیل کرد.
  • 3:15 - 3:18
    اکنون شاید خیلی از شما ندانید سطح ب چیست،
  • 3:18 - 3:20
    اما منظور شرکتی است که خودش را
  • 3:20 - 3:23
    نه فقط برای سود بلکه
    تاثیرش روی مردم و سیاره،
  • 3:23 - 3:27
    و گزارشهای شفاف در خصوص
    عملکردشان روی تمام آنها مسئول میداند.
  • 3:27 - 3:29
    این بزرگترین شرکت سطح ب در دنیاست.
  • 3:29 - 3:31
    بنابراین برای من، این یک رهبری
    جامع و شجاعانه است.
  • 3:31 - 3:34
    و این چشماندازی است
    که همه ما باید داشته باشیم.
  • 3:34 - 3:36
    ب ف: این «کهنه در قالب نو» نیست؟
  • 3:36 - 3:39
    منظورم این است وقتی
    به شرکتها فکر میکنم--
  • 3:39 - 3:42
    آنهایزر-بوش در امریکا به ذهنم میآید--
  • 3:42 - 3:45
    شرکت ۱۰۰ سالهای که
    روی جامعهاش سرمایهگذاری کرد،
  • 3:45 - 3:46
    که دستمزد مناسبی
  • 3:46 - 3:49
    قبل از پایان کارشان، شکست و
    فروخته شدن پرداخت میکرد.
  • 3:49 - 3:54
    آیا اکنون به دنبال شرکتهایی هستیم
    که جهانی و شهروند جامعه هستند،
  • 3:54 - 3:57
    یا این موضوع چیزی است که حتی دیگر
    برای کسی مفید نیست؟
  • 3:57 - 4:01
    ه ت: خب شما درواقع میتوانید این را
    به این دلیل انجام دهید که اکنون،
  • 4:02 - 4:04
    ادامه دادن بدون انجام کار درست پرخطر است.
  • 4:04 - 4:05
    نمیتوانید استعداد
    مناسبی جذب کنید،
  • 4:05 - 4:07
    نمیتوانید مشتری جذب کنید
  • 4:07 - 4:09
    و بیشتر از آنها، نمیتوانید
    سرمایه جذب کنید.
  • 4:09 - 4:11
    ممکن است به خاطر
    خطرش انجامش دهید،
  • 4:11 - 4:13
    ممکن است به دلیل موقعیتهای
    کسب و کار انجامش دهید،
  • 4:14 - 4:16
    چون این جایی است که رشد قرار دارد،
  • 4:16 - 4:18
    و دلیلی که بسیاری از رهبران
    کاردرست را انجام میدهند.
  • 4:18 - 4:20
    اما در پایان روز،
  • 4:20 - 4:21
    باید از خودمان بپرسیم:
  • 4:21 - 4:24
    «ما خودمان را برای چه کسی مسئول میکنیم؟»
  • 4:24 - 4:26
    و اگر این نسل بعدی نیست،
  • 4:26 - 4:27
    نمیدانم چه کسی باید باشد.
  • 4:27 - 4:29
    بنابراین من فقط میخواهم کاملا روشن کنم،
  • 4:29 - 4:31
    زیرا تمایل داریم به رهبری تنها به عنوان
  • 4:31 - 4:34
    آنهایی که در جایگاه
    قدرت مینشینند فکر کنیم.
  • 4:34 - 4:37
    برای من، رهبری اصلا شبیه آن نیست،
  • 4:37 - 4:40
    درون هر یک از ما یک رهبر وجود دارد،
  • 4:40 - 4:43
    و مهمترین کار ما در زندگی
    آزاد کردن آن رهبر است.
  • 4:43 - 4:46
    و فکر میکنم یکی از عالیترین
    مثالهای جهانی که داریم
  • 4:46 - 4:49
    از کسی که --
  • 4:49 - 4:50
    هیچکس به او قدرت نداد--
  • 4:50 - 4:53
    دختر ۱۶ ساله به نام گرتا تونبرگ است.
  • 4:53 - 4:54
    او اهل سوئد است،
  • 4:54 - 4:56
    و چند سال قبل او واقعا یک رهبر شد--
  • 4:56 - 4:57
    او مبتلا به «آسپرگر» است،
  • 4:57 - 5:00
    و او به بحران آبوهوای ما علاقمند شد--
  • 5:00 - 5:01
    همه چیزرا در مورد
    آن یاد گرفت
  • 5:01 - 5:03
    و با شواهد روبه رو شد،
  • 5:03 - 5:05
    او بسیار در رهبریاش احساس ناامیدی کرد
  • 5:05 - 5:09
    که جلوی پارلمان سوئد
    شروع به اعتصاب کرد.
  • 5:09 - 5:11
    و اکنون او جنبشی جهانی آغاز کرده،
  • 5:11 - 5:14
    و صدها و هزاران کودک مدرسهای
    بیرون در خیابانها هستند
  • 5:14 - 5:17
    از ما میخواهند خود را برای
    آیندهی آنها مسئولیت پذیر کنیم.
  • 5:18 - 5:20
    هیچکس به او این اجازه را نداد،
  • 5:20 - 5:24
    و او اکنون با رهبران دنیا
    صحبت میکند، سران ایالتها،
  • 5:24 - 5:26
    و واقعا روی دنیا تاثیر میگذارد.
  • 5:26 - 5:30
    بنابراین فکر میکنم امروزه
    وقتی به رهبری فکر میکنیم،
  • 5:30 - 5:32
    نمیتواند با آنها که در
    جایگاه قدرت هستند تعریف شود
  • 5:32 - 5:36
    اگرچه آنها به صورت نامتناسبی
    مسئولیت بزرگتری دارند.
  • 5:36 - 5:38
    اما همهی ما نیاز داریم فکر کنیم که،
  • 5:38 - 5:39
    «من چه کاری میکنم؟»
  • 5:39 - 5:40
    «چگونه مشارکت میکنم؟»
  • 5:40 - 5:42
    و ما نیاز داریم آن رهبر درون را آزاد کنیم
  • 5:42 - 5:44
    وحقیقتا شروع به ایجاد آن تاثیر مثبتی کنیم
  • 5:44 - 5:46
    که این دنیا اکنون درخواست آن را دارد.
  • 5:47 - 5:49
    ب ف: اما رهبری بسیار سلسله مراتبی داریم.
  • 5:49 - 5:51
    منظورم این است، درک میکنم
    شما چه میگویید-
  • 5:51 - 5:53
    خوب است که رهبر درون را آزاد کنیم--
  • 5:53 - 5:55
    اما درون این شرکتها،
  • 5:55 - 5:58
    واقعیت این است،
    که بسیار سلسله مراتبی هستند،
  • 5:58 - 6:00
    شرکتها چه میتوانند انجام دهند
  • 6:00 - 6:04
    تا روابط عمودی کمتر
    و افقی بیشتری ایجاد کنند؟
  • 6:04 - 6:07
    ه ت: خب، من یک معتقد راستین
    و از مدتها پیش علاقمند
  • 6:07 - 6:09
    به بستن فاصلهی جنسیتی هستم،
  • 6:09 - 6:12
    و من واقعا فکر میکنم رهبری متوازن
    جنسیتی روش انجام کار است
  • 6:12 - 6:18
    تا یک سبک رهبری به دست بیاوریم
    که نشان داده قدرتمندتر است،
  • 6:18 - 6:20
    و آن زمانی است که هم زنان و هم مردان
  • 6:20 - 6:22
    ارزشهای زنانه ومردانه را میپذیرند.
  • 6:22 - 6:24
    در واقع در تحقیقات ثابت شده است
  • 6:24 - 6:27
    که موثرترین شیوهی رهبری است.
  • 6:27 - 6:31
    اما اکنون بیشتر به این فکر میکنم
    که چطور فاصله نسلی را ببندیم،
  • 6:32 - 6:35
    چون به این بچههای کوچک در خیابانها
    در اطراف جهان نگاه کنید.
  • 6:35 - 6:36
    آنها از ما رهبری میخواهند.
  • 6:36 - 6:40
    کوفی عنان عادت داشت بگوید، «شما هیچوقت
    برای رهبری کردن زیادی جوان نیستید.»
  • 6:40 - 6:41
    و سپس ادامه میداد،
  • 6:41 - 6:43
    «یا برای یادگرفتن زیادی پیر.»
  • 6:43 - 6:45
    و من فکر میکنم اکنون
    وارد این دوره شدهایم
  • 6:45 - 6:49
    جایی که به خرد باتجربهها نیاز داریم،
  • 6:49 - 6:53
    اما ما به نسل جوان دیجیتالی نیاز داریم
  • 6:53 - 6:56
    تا به همان اندازه که ما میتوانیم
    با خرد افرادبزرگتر به آنها کمک کنیم،
  • 6:57 - 6:59
    از رایزنی آنها نیز بهره ببریم.
  • 6:59 - 7:01
    پس این یک واقعیت جدید است،
  • 7:01 - 7:04
    و این روشهای قدیمی سلسله مراتبی
    فکر کردن در مورد چیزها،
  • 7:04 - 7:07
    به شدت دارند تحت فشار
    این واقعیت قرار میگیرند.
  • 7:07 - 7:10
    ب ف: و شما درواقع آن را
    سندرم هوبریس نامیدهاید.
  • 7:10 - 7:11
    در مورد آن صحبت میکنید؟
  • 7:11 - 7:15
    ه ت: خب، بله. من فکر میکنم
    هوبریس سرطان ما در رهبری است.
  • 7:15 - 7:18
    آن زمانی است که رهبران
    فکر میکنند همه چیز را میدانند،
  • 7:18 - 7:20
    همه کاری میتوانند بکنند
    جوابها را دارند
  • 7:20 - 7:22
    و فکر نمیکنند که باید اطراف خودشان را با
  • 7:22 - 7:24
    مردمی پر کنند که آنها را بهتر میکنند،
  • 7:24 - 7:27
    که از نظر من، در بعضی موارد،
    زنان و افراد جوانتر خواهند بود
  • 7:27 - 7:30
    و مردمی که متنوع هستند و
    در کل نظرات متفاوتی دارند.
  • 7:30 - 7:34
    سندروم هوبریس همچنان
    در رهبری کاملا حضور دارد،
  • 7:34 - 7:36
    و ما مثالهای زیادی را میشناسیم،
  • 7:36 - 7:39
    نیاز نیست از آنها نام ببرم.
    و از مشکل این کار--
  • 7:39 - 7:40
    (خنده)
  • 7:40 - 7:42
    بله، ما آنها را میشناسیم --
    در سرتاسر دنیا،
  • 7:42 - 7:44
    نه فقط در این کشور.
  • 7:44 - 7:48
    اما آن نوع از رهبری، رهبران را
    در بین دیگران رها نمیکند.
  • 7:48 - 7:50
    نه یک شخص،
  • 7:50 - 7:55
    یا نه یک بخش حتی
    راهحلهایی که نیاز داریم --
  • 7:55 - 7:58
    خلاقیت و همکاری که ما نیاز داریم، ندارند.
  • 7:59 - 8:03
    رهبری جسورانه و شجاعانهای که
    ما برای رسیدن به راه حلها نیاز داریم
  • 8:03 - 8:07
    که از دولت، بخش خصوصی،
    جامعه مدنی، جوانها، مسنها فراتر برود،
  • 8:07 - 8:11
    آمدن مردم با پیش زمینههای متفاوت
    در کنار یکدیگر
  • 8:11 - 8:13
    راه حل مسائل پیش روی ماست.
  • 8:13 - 8:18
    ب ف: آیا شما آن نوع رهبری را
    از پایین به بالا، یا از بالا
  • 8:18 - 8:19
    به پایین میبینید،
  • 8:19 - 8:22
    یا فکر میکنید بحران
    قرار است ما
  • 8:22 - 8:24
    را به بررسی مجدد تمام اینها مجبور کند؟
  • 8:24 - 8:28
    ه ت: خب، به عنوان کسی که از
    افتضاحترین بحران مالی در کشورم، ایسلند،
  • 8:28 - 8:29
    جان سالم بدر برده، امیدوارم
  • 8:29 - 8:32
    نیاز به مورد دیگری برای
    یادگیری یا بیدار شدن نداشته باشیم.
  • 8:32 - 8:36
    اما میبینم که یکی یا دیگری را برگزینیم.
  • 8:36 - 8:40
    ما باید روشی که رهبری
    میکنیم را تغییر دهیم --
  • 8:40 - 8:42
    از بالا،هیئت مدیرهها، مدیران عامل--
  • 8:42 - 8:44
    ما واقعا مجبوریم آن را تغییر دهیم،
  • 8:44 - 8:46
    اما بیشتر، آن را تغییر میدهیم،
  • 8:46 - 8:49
    زیرا ما این جنبشهای
    اجتماعی را از سمت پایین
  • 8:49 - 8:51
    و سرتاسر جامعه داریم.
  • 8:51 - 8:53
    و راهحلها وجود دارند.
  • 8:54 - 8:56
    تنها چیزی که وجود ندارد اراده است.
  • 8:57 - 9:03
    خب اگر ما راهی برای پذیرفتن
    قطبنمای اخلاقیمان پیدا کنیم
  • 9:03 - 9:07
    تا بفهمیم چرا وجود داریم و
    قصد داریم چگونه رهبری کنیم،
  • 9:08 - 9:11
    و اگر ما شجاعت و فروتنی را
    به میزان مساوی بپذیریم،
  • 9:11 - 9:16
    هر کدام از ما میتواند بخشی
    از این دورهی ۱۰ ساله باشد
  • 9:16 - 9:19
    جایی که ما میتوانیم جهانی که
    در آن زندگی میکنیم را تغیر دهیم،
  • 9:19 - 9:21
    و آن را عادلانه کنیم،
  • 9:21 - 9:24
    و آن را برای انسانیت بسازیم
    نه فقط بازارهای مالی.
  • 9:24 - 9:28
    ب ف: خب، ما افراد زیادی اینجا داریم
    که مطمئنم سوالاتی از شما دارند،
  • 9:28 - 9:30
    و ما زمان کمی برای سوالات داریم،
  • 9:30 - 9:34
    خب کسی هست که بخواهد از هالا سوالی بپرسد؟
  • 9:35 - 9:37
    مخاطب: سلام، اسم من شریل است!
  • 9:37 - 9:38
    من یک رهبر مشتاق هستم،
  • 9:38 - 9:45
    و من درباره اینکه چگونه وقتی تاثیری ندارید
    میتوانید رهبری کنید سوال دارم.
  • 9:45 - 9:47
    اگر تنها من یک تحلیلگر باشم،
  • 9:47 - 9:49
    و بخواهم با مدیریت ارشد در مورد
  • 9:49 - 9:52
    تغییری که احساس میکنم روی کل
    شرکت تاثیر میگذارد صحبت کنم،
  • 9:52 - 9:55
    چطور ذهن آنها را تغییر بدهم
  • 9:55 - 9:59
    وقتی آنها احساس میکنند
    روابطی داشتهاند که مشخص است،
  • 9:59 - 10:02
    که روش کسب و کارشان مشخص است؟
  • 10:02 - 10:04
    چطور ذهن آنها را تغییر میدهید
    وقتی اثرگذار نیستید؟
  • 10:04 - 10:07
    ه ت: خب، به خاطر این
    سوال بسیار عالی متشکرم.
  • 10:07 - 10:10
    بعضی اوقات افراد بالادست گوش نمیدهند،
  • 10:10 - 10:14
    اما جالب است که با وجود اعتماد
    کمی که اکنون به جامعه داریم،
  • 10:14 - 10:16
    بالاترین اعتمادی که داریم
  • 10:16 - 10:19
    بین کارکنان و کارفرماست،
  • 10:19 - 10:21
    بر اساس تحقیقی جدید.
  • 10:21 - 10:25
    بنابراین فکر میکنم رابطه
    ممکن است قدرتمندترین روش
  • 10:25 - 10:27
    برای تغییر در شیوهی انجام کارهاست.
  • 10:27 - 10:32
    پس من با تلاش برای ساختن ائتلافی
    برای ایدههای خوب آغاز میکنم.
  • 10:32 - 10:38
    و امروزه رهبری را نمیشناسم
    که به نگرانیهایی که
  • 10:38 - 10:39
    بسیاری از کارکنانش دارند گوش ندهد.
  • 10:40 - 10:42
    برایتان مثالی از یک رهبردیگر تیم ب میزنم،
  • 10:42 - 10:44
    مارک بنیوف، مدیرعامل سلز فورس.
  • 10:44 - 10:48
    او واقعا در خصوص بیخانمانی در
    سانفرانسیسکو صریح بوده است.
  • 10:48 - 10:52
    در خصوص حقوق افرادی که
    دارای تمایلات جنسی متفاوت هستند،
  • 10:52 - 10:55
    و تمام چیزهایی که از آنها حمایت کرده،
  • 10:55 - 10:58
    را به این دلیل انجام میدهد که
    کارکنانش به آنها اهمیت میدهند.
  • 10:58 - 11:02
    پس هیچگاه فکر نکنید اگر
    در جایگاه قدرت ننشستهاید قدرت ندارید.
  • 11:02 - 11:05
    راهی برای قانع کردن
  • 11:05 - 11:06
    او پیدا کنید.
  • 11:06 - 11:10
    و برای مثال مارک، توسط دو خانم متقاعد شد
    که اختلاف حقوق جنسیتی را قطع کند
  • 11:10 - 11:12
    که در سازمان او کار میکردند،
  • 11:12 - 11:15
    و به او گفتند «ما اختلاف حقوق
    جنسیتی داریم.»
  • 11:15 - 11:17
    باور نکرد؛ گفت،
    «اطلاعاتش را برایم بیاورید»
  • 11:17 - 11:21
    آنها آوردند، و او به اندازه کافی
    باهوش بود که بداند باید کاری بکند،
  • 11:21 - 11:24
    و یکی از اولین رهبران صنعت تکنولوژی
    بود که داوطلبانه این کار را کرد.
  • 11:25 - 11:27
    پس هیچگاه فکر نکنید که قدرت ندارید،
  • 11:27 - 11:30
    حتی اگر در جایگاه قدرت نمینشینید،
  • 11:30 - 11:32
    اما افراد دیگری را پیدا کنید
    که از شما حمایت کنند
  • 11:32 - 11:35
    و موضوع را مطرح کنند.
  • 11:36 - 11:37
    ب ف: متشکرم.
  • 11:37 - 11:39
    دیگر کسی نیست؟ سوالی ندارید؟
  • 11:39 - 11:41
    مخاطب: سلام، من مجذوب
  • 11:41 - 11:43
    تمام حرفهایی که زدید شدم، پس متشکرم.
  • 11:43 - 11:48
    من فقط میخواستم بپرسم،
    چگونه تفاوت در عقیده و افکار
  • 11:48 - 11:49
    و همینطور در پیش زمینه
  • 11:49 - 11:51
    روی توانایی رهبری شما اثر گذاشته است.
  • 11:51 - 11:56
    و فکر میکنید چه مانعی هست
    که جاری بودن تنوع را در تمام
  • 11:56 - 11:58
    محیطهای کسب و کار محدود میکند،
  • 11:58 - 12:02
    و فکر میکنید چه چیزی میتواند
    روی تغییر در آن محیط تاثیر بگذارد
  • 12:02 - 12:08
    و وجود نسلهایی از مردم را
    که جا به جا میشوند مختل کند؟
  • 12:08 - 12:13
    و فکر میکنید قدم بعدی برای
    شکستن موانع متعدد پیشرفت چیست؟
  • 12:13 - 12:16
    ب ف: ما باید یک سرویس کامل را
    فقط برای این یک سوال صرف کنیم.
  • 12:16 - 12:17
    (خنده)
  • 12:17 - 12:20
    ه ت: فکر میکنم برین خوب گفت،
    اما سعی میکنم آن را پاسخ دهم.
  • 12:20 - 12:25
    خب طوری که من جنیست
    را میبینم، یک طیف است--
  • 12:25 - 12:26
    میدانید، مردان هم جنسیت دارند.
  • 12:26 - 12:29
    بعضی اوقات این را فراموش میکنیم.
  • 12:29 - 12:30
    (خنده)
  • 12:30 - 12:31
    بعضی اوقات آن را فراموش میکنیم
  • 12:31 - 12:35
    و من واقعا نقش زنی بسیار شبیه مردان
    را در اوایل کارم بازی کردم،
  • 12:35 - 12:37
    چون اینها قواعد بازی بود.
  • 12:37 - 12:38
    و به موفقیتهایی دست یافتم،
  • 12:38 - 12:40
    اما خوشبختانه، به محلی رفتم
  • 12:40 - 12:43
    که توانستم جنبهی زنانهام را
    هم داشته باشم.
  • 12:43 - 12:45
    اما من همچنان میگویم که
    بهترین رهبران هر دو را دارند،
  • 12:45 - 12:47
    هم زنان و هم مردان را.
  • 12:47 - 12:48
    اما جنسیت را همچنین،
  • 12:48 - 12:53
    یکی از قدرتمندترین اهرمها
    برای تغییر ارزشها در فرهنگ میبینم.
  • 12:53 - 12:55
    و دلیل اینکه من خیلی دربارهی
    زنان در رهبری علاقمند هستم
  • 12:55 - 12:59
    و معتقدم توازن لازم است
  • 12:59 - 13:04
    این است که اکنون، تعریف ما
    از موفقیت فوق العاده مردانه است.
  • 13:05 - 13:09
    این تنها در مورد سود مالی
    یا تنها رشد اقتصادی است،
  • 13:09 - 13:11
    و همه ما میدانیم که
    به فراتر از پول نیازمندیم.
  • 13:11 - 13:14
    منظورم این است، ما به خوبی نیازمندیم:
  • 13:14 - 13:15
    خوبی مردم،
  • 13:15 - 13:19
    و آیندهای فراتر از خوبی سیارهی ما نیست.
  • 13:19 - 13:23
    پس من فکر میکنم جنسیت ممکن است
    به خوبی یکی از قدرتمندترین اهرمهایی باشد
  • 13:23 - 13:27
    که به همهی ما کمک میکند سیستمهای
    اقتصادی و اجتماعی را تغییر دهیم
  • 13:27 - 13:28
    تا خوشآیندتر باشد.
  • 13:28 - 13:30
    و پاسخ به آخرین بخش سوالتان--
  • 13:30 - 13:33
    خیلی پیچیده است،
    اما اجازه بدهید جوابی کوتاه بدهم.
  • 13:34 - 13:40
    معتقدم روشی که استعداد و
    مصرف در حال تغییر هستند
  • 13:40 - 13:43
    قرار است شرکتها را وادارد
  • 13:43 - 13:46
    تا به اضافه کردن تفاوت
    به رهبریشان نگاه کنند،
  • 13:46 - 13:49
    چون یکسان بودن موثر نیست--
  • 13:49 - 13:51
    ب ف: و تفاوت یک ابرقدرت است.
  • 13:51 - 13:52
    ه ت: تفاوت یک ابرقدرت است.
  • 13:52 - 13:53
    ب ف: خیلی متشکرم.
  • 13:53 - 13:56
    هالا، خیلی متشکرم، ای کاش میتوانستیم
    کل روز با تو حرف بزنیم.
  • 13:56 - 13:57
    (جیغ و تشویق)
  • 13:57 - 13:58
    ه ت: متشکرم.
  • 13:58 - 14:00
    (تشویق)
Title:
بحران رهبری- و روشی جدید در پیش رو
Speaker:
هالا توماسودوتیر و برین فریدمن
Description:

رهبری مدرن باید چه شکلی باشد؟ کارآفرین و کاندیدای سابق ریاست جمهوری ایسلند، هالا توناسودوتیر معتقد است رهبران جهان باید روش خود را تغییر دهند- یا ریسک غیرمرتبط شدن را بپذیرند. در صحبتی با مجری برین فریدمن، او نشان می‌دهد چطور هر کسی که حتی هنوز قدرتی ندارد، می‌تواند قدم پیش بگذارد و تغییر ایجاد کند. او می‌گوید«درون هر یک از ما رهبری وجود دارد» و مهمترین کار ما در زندگی این است که آن رهبر را آزاد کنیم.
more » « less
Video Language:
English
Team:
closed TED
Project:
TEDTalks
Duration:
14:13

Persian subtitles

Revisions

Our website uses cookies for analysis purposes.