Hoe motivatie de publieke sector kan verbeteren

Hoe pak je kapotte openbare systemen aan? Je wekt de concurrentiegeest van mensen op. In een talk over het motiveren van mensen om verandering te bewerkstelligen, bespreekt publieke sector strateeg Abhishek Gopalka hoe hij het gezondheidssysteem van Rajasthan, een staat in India met meer dan 80 miljoen mensen, heeft helpen verbeteren met behulp van transparantie en publieke verantwoording. "Motivatie ontstaat niet vanzelf", zegt Gopalka. "Er moet iets veranderen om betrokkenheid te krijgen."

Verbeeld je even

dat je de leider bent van een land.

Laten we zeggen dat één
van je grootste prioriteiten

is om je burgers te voorzien
van hoogwaardige gezondheidszorg.

Hoe zou je dat aanpakken?

Meer ziekenhuizen bouwen?

Meer medische colleges oprichten?

Investeren in klinische innovatie?

Maar wat als het gezondheidssysteem
van je land fundamenteel kapot is?

Of het nu gaat
om ziekteverzuim door artsen,

tekort aan geneesmiddelen
of slechte kwaliteit van de zorg.

Waar zou je dan beginnen?

Ik ben een managementconsultant

en de laatste drie jaar

werk ik aan een project

om het systeem voor de volksgezondheid
te verbeteren van Rajasthan,

een staat in India.

In de loop van het project

ontdekten we iets fundamenteels.

Meer artsen, betere faciliteiten
en klinische innovatie --

ze zijn allemaal belangrijk.

Maar er verandert niets
zonder één belangrijk ingrediënt:

motivatie.

Maar motivatie is een lastig ding.

Als je ooit een team leidde,
een kind opvoedde

of een gewoonte wilde veranderen,

weet je dat motivatie niet vanzelf komt.

Er moet iets veranderen
om je erbij te betrekken.

Als er één ding is waar wij mensen
allemaal over inzitten,

is het wel een aangeboren verlangen
om uit te blinken in de samenleving.

Dus is dat precies wat we deden.

We besloten ons
te concentreren op de burger:

de mensen die het systeem
in de eerste plaats moest dienen.

Vandaag wil ik jullie graag vertellen

hoe Rajasthan de openbare gezondheidszorg
drastisch heeft getransformeerd

door met behulp van de burger
de motivatie te activeren.

Rajasthan

is een van de grootste staten van India,

met een bevolking van bijna 80 miljoen.

Dat is groter dan het Verenigd Koninkrijk.

Maar daar houdt de overeenkomst
waarschijnlijk wel op.

Toen in 2016 mijn team erbij werd gehaald

om aan de slag te gaan met het publieke
gezondheidssysteem van Rajasthan,

vonden we het in staat van crisis.

Zo was bijvoorbeeld
het neonatale sterftecijfer --

dat is het aantal pasgeborenen
dat overlijdt vóór ze een maand zijn --

10 keer hoger dan dat
van het Verenigd Koninkrijk.

Geen wonder dat de burgers zeiden:

"Hè, ik wil niet
naar een openbare kliniek."

Als je in India een arts wilde zien
in een openbare kliniek,

moest je naar een ‘phc’
of ‘primary health center’.

Ten minste 40 patiënten per dag
komen naar verwachting naar een phc.

Maar in Rajasthan
zag slechts één op de vier phc's

dit minimum aantal patiënten.

Met andere woorden, mensen hadden
geen vertrouwen meer in het systeem.

Als we dieper groeven,

realiseerden we ons dat het lag
aan gebrek aan verantwoordelijkheid.

Stel je dit voor.

Sudha, een gemiddelde kostwinner,

ziet dat haar één jaar oude dochter

aan oncontroleerbare dysenterie lijdt.

Dus besluit ze om de dag vrij te nemen.

Dat betekent een verlies
van ongeveer 350 roepies, of vijf dollar.

Ze neemt haar dochter in haar armen

en loopt de vijf kilometer
naar de phc van de overheid.

Maar de dokter is er niet.

Dus neemt ze de volgende dag opnieuw vrij

en komt terug naar de phc.

Dit keer is de arts er,

maar de apotheker vertelt haar

dat de gratis medicijnen,
waar ze recht op had, op zijn,

omdat ze zijn vergeten
ze tijdig bij te bestellen.

Dus spoedt ze zich nu
naar het privé medisch centrum,

en terwijl ze zich haast,

ziet ze de toestand van haar dochter
uur na uur verslechteren.

Ze kan niet anders dan zich afvragen

of ze niet beter gelijk

naar het privé medisch centrum was gegaan

en 350 roepies had betaald
voor raadpleging en medicijnen.

Niemand wordt verantwoordelijk gehouden

voor dit ongelooflijke
falen van het systeem.

Dat betekent tijd, geld
en hartzeer voor Sudha.

Dit was iets dat moest worden rechtgezet.

Net als alle goede adviseurs

besloten we dat op feiten
gebaseerde beoordelingen

het antwoord moesten zijn
om te zorgen voor meer verantwoording.

Dus maakten we mooie prestatieschema’s

om de beoordelingsvergaderingen
van het ministerie van volksgezondheid

veel effectiever te maken.

Maar niets veranderde.

Overleg na overleg,

vergadering na vergadering,

niets veranderde.

En toen viel het me te binnen.

Openbare systemen

werden altijd bestuurd
door middel van interne mechanismen,

zoals nazichtsvergaderingen.

Na verloop van tijd

verwaterde hun verantwoordelijkheid
ten opzichte van de burger.

Waarom niet de burger
terug in de vergelijking opnemen,

misschien met behulp van burgerbeloften?

Zou dat de motivatie niet kunnen verhogen?

We begonnen met wat ik graag noem

de coffeeshopstrategie.

Je zag waarschijnlijk al eens
deze reclame in een coffeeshop,

waarop staat:

"Krijg je je ontvangstbewijs niet,
dan is de koffie gratis."

Nu kan de kassier niet anders

dan je elke keer je ontvangstbewijs geven.

We namen deze strategie over
en pasten ze toe op Rajasthan.

We werkten met de overheid

aan een programma om de 300 phc’s
in het hele land te doen herleven.

We lieten ze heel duidelijk
de burgerbeloften op de muur schilderen.

"Wij verzekeren je
dat je elke keer een arts krijgt."

"Wij verzekeren je dat je elke keer
je gratis medicijnen krijgt."

"Wij verzekeren je

dat je elke keer
je gratis diagnose krijgt."

En als laatste werkten we
met gekozen vertegenwoordigers

om de nieuw leven ingeblazen
phc’s te lanceren

en de burgerbeloften aan de gemeenschap

met veel fanfare aan te kondigden.

Nu stond de belofte daar
voor iedereen te zien.

Mislukken zou gênant zijn.

Het systeem moest beginnen te leveren.

En leveren deed het.

De artsenbeschikbaarheid ging omhoog,

de geneesmiddelen waren er

en als resultaat

stegen de patiëntbezoeken met 20%
in minder dan een jaar.

Het openbare gezondheidssysteem
kwam weer op gang.

Maar er was nog een lange weg te gaan.

Veranderen is niet zo eenvoudig.

Een gefrustreerde dokter vertelde me eens:

"Ik wil echt de gezondheid van moeders
in mijn gemeenschap verbeteren,

maar ik heb niet genoeg verpleegkundigen."

Nu wordt de beschikbaarheid
van verpleegkundigen

in feite gecontroleerd
door bestuursambtenaren

waar de artsen aan rapporteren.

Nu de artsen gemotiveerd waren,

waren de administratieve beambten
gewoon nog niet genoeg gemotiveerd

om de artsen te helpen.

Daarvoor kwam het hoofd
van de afdeling volksgezondheid,

Ms. Veenu Gupta, op een briljant idee.

Een maandelijkse ranglijst
van alle districten.

Deze rangschikking zou de prestaties
van elk district beoordelen

voor elke belangrijke ziekte

en elke belangrijke procedure.

Maar hier komt het beste deel.

We maakten de rangschikking publiek.

We zetten de rangschikking op de website,

we zetten de rangschikking
op de sociale media

en voordat je het wist,
werden de media erin betrokken

met krantenartikelen
over welke districten het goed deden

en welke niet.

We wilden niet dat de rangschikkingen

alleen de besten
en de slechtsten eruit haalden.

We wilden met de ranglijst
elk district motiveren.

We haalden onze inspiratie
uit de voetbalcompetities

en creëerden een
drievoudige rangschikking,

waarbij je elk kwartaal,

als de prestaties van je district afnamen,

naar een lagere categorie kon zakken.

Maar als de prestaties
van het district verbeterden,

kon je bevorderd worden
naar de Eredivisie.

De rangschikkingen waren een groot succes.

Ze genereerden een enorm enthousiasme

en de districten begonnen met elkaar
te wedijveren om vooraan te staan.

Het is eigenlijk heel simpel,
als je erover nadenkt.

Als je prestaties door je manager
alleen intern worden beoordeeld,

is dat gewoon niet motiverend genoeg.

Maar als de gegevens

voor iedereen zijn in te kijken,

is het een heel ander verhaal.

Dat roept een competitieve geest op

die inherent is aan ieder van ons.

Wanneer je nu die twee samenbrengt,

de coffeeshopstrategie
en de openbare concurrentie,

krijg je een openbare gezondheidszorg

die significant meer geeft

om de verbetering
van de gezondheid van de burger.

Een meer gemotiveerd systeem
van gezondheidszorg

is eigenlijk een systeem dat
veel geschikter is om steun te krijgen.

Want nu zijn er redenen
voor ondersteuning,

of het nu gaat om middelen,
data of ontwikkeling van vaardigheden.

Laat me een voorbeeld geven.

Ik woonde ooit een bijeenkomst bij
in het Ajmer district.

Dit is een van de districten
die snel stegen

in het klassement.

Een groep gepassioneerde artsen

discussieerde over ideeën
over hoe hun teams beter te ondersteunen.

Een van de artsen had
bijgeschoolde gezondheidswerkers

om het probleem van een tekort
aan verpleegkundigen aan te pakken.

Een andere arts gebruikte WhatsApp
op creatieve manieren

om informatie en ideeën uit te wisselen
met zijn frontlijnwerkers.

Zoals:

Waar zitten de kinderen
die niet naar de vaccinaties komen?

Hoe overtuig je de moeders

om hun kinderen te laten vaccineren?

Omdat hun teams
nu veel gemotiveerder waren,

verhoogden ze hun inzet,

omdat ze beter en beter wilden presteren.

Gebroken systemen hebben zeker
meer middelen en instrumenten nodig.

Maar het zal niet veel uithalen

als je niet eerst de motivatie versterkt.

Pas als het motivatietij begint te keren,

halen middelen
en instrumenten echt wat uit.

Maar ik heb nog steeds
een belangrijke vraag niet beantwoord.

Wat gebeurde er

met de prestaties van het systeem
van volksgezondheid in Rajasthan?

Toen in 2016 ons werk begon,

publiceerden de regering
van India en de Wereldbank

een volksgezondheidsindex.

Rajasthan werd als 20ste gerangschikt
van de 21 grote staten.

Maar in 2018,

toen de volgende ranking kwam,

toonde Rajasthan
een van de hoogste verbeteringen

van alle grote staten in India,

en sprong vier posities naar boven.

Zo vertoonde het bijvoorbeeld
een van de hoogste dalingen

aan neonatale sterfte,

met 3.000 extra geredde
pasgeboren levens per jaar.

Meestal duren veranderingen
in de volksgezondheid lang,

zelfs tientallen jaren.

Maar deze aanpak leverde resultaat op

in twee jaar.

Maar hier komt het beste deel.

Er is eigenlijk niets specifiek
voor Rajasthan aan wat we leerden.

Deze aanpak om de burger te gebruiken
om de motivatie te activeren,

is zelfs niet beperkt
tot de openbare gezondheidszorg.

Ik geloof oprecht
dat als een openbaar systeem

in welk land dan ook

wegzakt in inertie,

we de motivatie moeten opkrikken.

Een geweldige manier
om de motivatie te activeren

is de transparantie
voor de burger te vergroten.

We kunnen dit doen met onderwijs,

het verbeteren van het proces

en zelfs met politieke vertegenwoordiging.

Overheidsscholen kunnen
openbaar concurreren

op basis van studentenaantallen.

Steden en gemeenten op basis van netheid.

Politici op basis van een score

over hoe ze precies
het leven van de burger verbeteren.

Er zijn in de wereld
veel gebroken systemen.

We moeten hun motivatie terugbrengen.

De burger zit erop te wachten.

We moeten nu handelen.

Veel dank.

(Applaus)