Bilo je proleće 1988. godine
kada sam doživela „aha” momenat.
Bila sam za svojim prvim okruglim stolom,
a za one koji ne znaju,
„okrugli sto” je bila često korišćena fraza na Vol stritu
da bi se opisao proces godišnje evaluacije
za analitičare, saradnike, potpredsednike, pa sve do izvršnih direktora.
To je bio proces u kome oni raspravljaju iza zatvorenih vrata
za tzv. okruglim stolom,
i svi su stavljani u kategorije -
najviši, srednji i niži koš -
a onda je to bilo pretočeno u raspon bonusa
koji bi bio dodeljen svakom zaposlenom.
Bila sam prvi put tamo, i dok sam posmatrala,
videla sam da postoji jedna osoba
odgovorna za beleženje ishoda razgovora.
U prostoriji je bilo drugih ljudi čiji je zadatak bio
da predstavljaju slučajeve svih kandidata.
A bilo je i drugih pozvanih gostiju od kojih se očekivalo da komentarišu
kada bi pozicija kandata bila predstavljena.
Meni je bilo interesantno da su ti drugi ljudi
bili ljudi na višim pozicijama od onih o kojima se raspravljalo
i oni su, teoretski, nekad imali kontakt sa tim kandidatima.
Ja sam bila stvarno uzbuđena što sam za okruglim stolom po prvi put,
zato što sam znala da će i moj proces ići istim tim putem,
i da će o mom bonusu biti odlučeno na isti način,
pa sam želela da saznam kako to funkcioniše,
ali još važnije,
želela sam da razumem kako taj koncept meritokratije
za koji se zalagala svaka kompanija sa kojom sam pričala
po završetku poslovne škole.
Svaki put kada bih pričala sa kompanijom,
oni bi rekli: „Naša kultura, naš proces, je meritokratija.
Način na koji se napreduje u ovoj organizaciji je da si pametan,
prioneš na posao i vredno radiš,
i stići ćeš do samog vrha.”
Dakle, ovo je bila moja prilika da vidim tačno kako je to funkcionisalo.
Kako je proces počinjao,
čula sam kako beležnik proziva ime prve osobe.
„Džo Smit”.
Osoba zadužena za predstavljanje Džoovog slučaja je upravo to uradila.
Na tri četvrtine izlaganja, neko je prekinuo i rekao:
„Ovo je odličan kandidat, sjajan,
ima odlične analitičke i kvantitavne veštine.
Ovo je superzvezda”.
Beležnik je tada rekao:
„Izgleda da Džo treba da ide u najviši koš.”
Druga osoba je bila Meri Smit.
Na pola predstavljanja, neko je rekao: „Solidan kandidat.
Ništa posebno u suštini, ali dobar radnik”.
Onda je beležnik rekao:
„Izgleda kao da bi Meri trebalo da ide u srednji koš.”
A onda je neko rekao „Arnold Smit”.
Pre nego što je osoba mogla da predstavi Arnoldov slučaj,
neko je rekao: „Katastrofa. Katastrofa. Taj dečko nema pojma.
Ne može da uradi model.”
I pre nego što je slučaj predstavljen,
beležnik je rekao:
„Izgleda da Arnold treba ostati u donjem košu.”
U tom momentu sam ustreptala -
(Smeh)
i rekoh: „Ko će govoriti za mene?”
Ko će govoriti za mene?
To je bio momenat kada sam shvatila da je ova ideja o meritokratiji
za koju se svaka organizacija zalaže u stvarnosti samo mit.
Ne možete imati stoprocentno meritokratsko okruženje
kada je ljudski faktor uključen u proces ocenjivanja,
zato što, po definiciji,
to ga čini subjektivnim.
Znala sam u tom momentu da bi trebalo da neko bude iza zatvorenih vrata
ko bi govorio u moje ime
i predstavio sadržaj na takav način
da bi drugi ljudi koji odlučuju za tim stolom
dali odgovor koji ide meni u prilog.
To je bila stvarno interesantna lekcija,
i tada sam rekla sebi: „Pa, ko je ta osoba?
Kako zovemo tu osobu?”
I kako sam tada mislila o popularnim poslovnim rečima,
zaključih da ta osoba ne može biti mentor,
zato što je mentorski posao davanje saveta skrojenih za datu osobu,
namenjenih specijalno za vas i za vaše napredovanje u karijeri.
Oni su ti koji ti daju dobro, loše i zlo
bez zadrške.
Dobro. Osoba ne može biti pobornik ili zaštitnik,
zato što nije nužno da uložite neku vrednost
da biste bili nečiji pobornik.
Ne morate nužno ni da budete pozvani u sobu
iza zatvorenih vrata, ako ste zaštitnik.
Skoro dve godine kasnije
sam shvatila kako ta osoba treba da bude nazvana.
Pričala sam na Univerzitetu u Mičigenu
kandidatima za studije MBA
o lekcijama koje sam naučila
nakon tri kratke godine na Vol stritu,
i onda mi je sinulo.
Rekoh: „Ta osoba koja prenosi vaš interes,
ili, kao što ja volim da kažem, unosi vaše papire u sobu,
ta osoba koja troši
svoj vredan politički i socijalni kapital na vas,
ta osoba koja će vas ispromovisati za stolom,
to je sponzor.
To je sponzor.”
I tada rekoh sebi:
„Pa, kako ćeš naći sponzora?
Iskreno, zašto ti i treba?”
Iskreno, sponzor vam treba,
zato što, kao što vidite,
ne mogu da se setim nijednog procesa ocenjivanja,
bilo da je reč o akademskom svetu, zdravstvenoj zaštiti, finansijama,
da je bio bez ljudskog faktora.
To znači da postoji doza subjektivnosti.
Postoji doza subjektivnosti u onome ko predstavlja vaš slučaj.
Postoji doza subjektivnosti
u onome što će oni reći
i kako će oni interpretirati bilo koji objektivni podatak koji imate.
Postoji doza subjektivnosti u načinu na koji govore ono što su naumili da kažu
da bi uticali na ishod.
Zbog toga, morate da se postarate da osoba koja će govoriti,
taj sponzor,
svim srcem želi vaš uspeh
i ima moć da ga dobije, šta god da je to za vas,
da završi to iza zatvorenih vrata.
Stalno me pitaju:
„Kako da ga nađem?”
Iskreno, blaženstvo je kada vas neko spazi u okruženju
i odluči: „Ja ću učiniti to za tebe.
Ja ću se postarati da budeš uspešan.”
Ali većina nas ovde prisutnih zna da se to ne dešava u stvarnosti.
Dozvolite mi da vam predstavim ovaj koncept vrednosti
i da vam kažem kako on utiče na vašu sposobnost da nađete sponzora.
Postoje dva tipa vrednosti u svakom okruženju:
vrednost izvođenja i vrednost međuljudskih odnosa.
Vrednost izvođenja je vaša vrednost koja se dobija
kada izvršavate ono što se od vas traži
i dajete još malo više.
Svaki put kada izvršite zadatak iznad očekivanja,
proizvodite svoju izvršnu vrednost.
To funkcioniše baš kao berza.
Svaki put kada kompanija kaže
da će obezbediti 25 centi po akciji,
a obezbedi 40 centi po akciji,
akcije odu gore, a tako će i vaše.
Izvršna vrednost je bitna iz tri razloga.
Prvo, primetiće vas.
Stvoriće vam reputaciju.
Drugo, obezbediće vam veću platu i unapređenje
veoma rano u vašoj karijeri
i veoma dobar početak u bilo kom okruženju.
I treće, može privući sponzora.
Zašto? Zato što jaka izvršilačka vrednost
podiže vaš nivo vidljivosti u okruženju, kao što rekoh,
tako da možete privući sponzora.
Zašto? Zato što svi vole zvezde.
Ali ako se nađete u situaciji
da nemate sponzora,
evo dobrih vesti.
Zapamtite da možete primeniti svoju moć i tražiti ga.
Ali upravo ovde je najvažnija druga vrednost.
A to je vrednost međuljudskih odnosa,
a vrednost međuljudskih odnosa je vrednost koja se proizvodi
kroz vaša ulaganja u ljude iz svog okruženja,
ulaganja u ljude iz svog okruženja.
Ne možete tražiti od nekog da iskoristi svoj teško zarađeni
lični uticaj za vašu stvar
ako nikada niste uspostavili nikakvu komunikaciju sa njima.
To se neće desiti.
Dakle, veoma je važno da uložite vreme da se povežete, uključite
i upoznate ljude iz vašeg okruženja,
i što je još važnije, da im pružite priliku da upoznaju vas.
Zato što, onda kada vas upoznaju,
veća je verovatnoća da će, kada im priđete
i zamolite ih da vam budu sponzori,
potvrdno odgovoriti.
Sad, ako me pratite i ako se slažete da vam treba sponzor,
hajde da pričamo o tome kako identifikovati sponzora.
Pa, ako tražite sponzora,
oni moraju imati tri osnovne karakteristike.
Prvo, moraju imati svoje mesto za upravljačkim stolom,
moraju imati uvid u vaš posao
kako bi imali kredibilitet iza zatvorenih vrata,
i moraju imati poštovanje,
ili, da se drugačije izrazim, bilo bi dobro da imaju moć.
Veoma je važno da poseduju te tri stvari.
I onda, kada ste identifikovali osobu,
kako je pitati?
Scenario je ovakav.
„Džim, ja sam veoma zainteresovan za unapređenje ove godine.
Imao sam izuzetnu godinu
i nemam šta drugo da pokažem ovoj organaziciji
da bih dokazao svoju vrednost i spremnost za unapređenje,
ali sam svestan da mora biti neko iza zatvorenih vrata
ko će se založiti za mene.
Ti me znaš, znaš moj rad i svestan si povratnih informacija klijenata,
i nadam se da ti neće biti neprijatno da se založiš za mene.”
Ako vas Džim zna,
i ako imate nekakav izgrađen odnos,
postoji velika verovatnoća da će pristati,
a ako pristane,
on će uložiti napor da to završi za vas.
Ali, postoji takođe šansa da će Džim reći ne,
a ako kaže ne, po mom mišljenju,
postoje samo tri razloga za odbijanje.
Prvi je da on ne smatra da ima dovoljan uvid u vaš rad
da bi imao dovoljan kredibilitet iza zatvorenih vrata
kako bi bio uticajan i efektivan za vas.
Drugi razlog zbog koga vas može odbiti
je da vi smatrate da on ima uticaj da završi posao,
ali on zna da nema moć da to završi,
a ne želi to da prizna u razgovoru sa vama.
(Smeh)
I treći razlog za odbijanje je -
ne sviđate mu se.
Ne sviđate mu se.
(Smeh)
A to je nešto što može da se desi.
Ali čak i to će vam biti korisna informacija
koja će vam pomoći u sledećem razgovoru sa sponzorom
i koja bi ga mogla učiniti malo upečatljivijim.
Ne mogu vam dovoljno naglasiti koliko je važno imati sponzora.
To je ključni odnos u vašoj karijeri.
Iskreno, mentora je lepo imati,
ali možete i bez njega dugo preživeti u karijeri,
ali bez sponzora nećete uspeti ni u jednoj organizaciji.
To je toliko važno da bi trebalo svakodnevno da se pitate:
„Ko nosi moje papire u sobu?
Ko nosi moje papire u sobu?”
A ako ne znate odgovor na to ko nosi vaše papire u sobu,
onda vam savetujem da usmerite deo svoje revnosne energije
u ulaganje u sponzorski odnos,
zato što će on biti ključan za vaš uspeh.
I na kraju, dozvolite mi da kažem koju reč
onima prisutnim koji bi bili sponzori.
Ako ste pozvani u sobu,
znajte da imate mesto za stolom,
a ako imate mesto za stolom,
imate odgovornost da progovorite.
Ne trošite svoju moć na razmišljanje o tome šta će drugi reći
i da li oni misle ili ne misle da podržavate nekog
samo zato što liče na vas.
Ako je neko vredan vaše pažnje,
potrošite je.
Jedna stvar koju sam naučila nakon nekoliko decenija na Vol stritu
je da vaša moć raste tako što je poklanjate,
i govorite iz srca.
(Aplauz)
Vaš glas je u srcu vaše moći.
Iskoristite ga.
Hvala vam puno.
(Aplauz)