Era a primavera de 1988

quando tive um momento "eureca!".

Na minha primeira mesa redonda

— para quem não sabe,

a mesa redonda era uma expressão
muito utilizada em Wall Street

para descrever o processo 
de avaliação do final do ano

para analistas, associados, 
vice-presidentes, directores gerais.

Era o processo em que eles
eram analisados à porta fechada

em volta da mesa, ou seja, a mesa redonda.

Toda a gente era colocada numa categoria

— escalão do topo, médio e baixo —

que depois era traduzida
numa variedade de bónus

que seriam atribuídos a cada profissional.

Era a primeira vez que lá estava
e, tal como observei,

havia um secretário, a pessoa responsável

por registar o resultado da conversa.

Outras pessoas na sala 
tinham a responsabilidade

de apresentar os casos
de todos os candidatos.

E havia outros convidados
que teriam de comentar

à medida que era apresentada
a posição de um candidato.

Para mim, era interessante
que essas outras pessoas

eram pessoas com cargos superiores
aos das pessoas que eram analisadas

e, teoricamente, tinham tido
algum contacto com esses candidatos.

Eu estava entusiasmada por estar 
na mesa redonda pela primeira vez,

pois eu sabia que o meu processo
iria passar pelo mesmo

e que o meu bónus iria ser decidido 
da mesma forma,

por isso, queria saber como funcionava.

Mas, mais importante ainda,

eu queria compreender 
como é que este conceito de meritocracia

que todas as empresas com que eu falava
após deixar a escola de gestão

estava a ser defendido.

Sempre que falava com uma empresa,

diziam: "A nossa cultura,
o nosso processo é uma meritocracia.

"A forma de avançares nesta organização,
é seres inteligente,

"baixares a cabeça, trabalhares no duro.

"Assim, vais direta ao topo."

Ora esta era a minha oportunidade
de ver como funcionava.

Enquanto o processo iniciava,

ouvi o secretário proferir
o nome da primeira pessoa.

"Joe Smith."

A pessoa responsável 
por apresentar o caso de Joe fez isso.

A três quartos do caminho
alguém interrompeu e disse:

"Este é um candidato óptimo, excepcional,

"tem óptimas aptidões analíticas
e quantitativas.

"É uma super estrela."

O secretário disse:

"Parece que o Joe 
deve ir para o escalão de topo."

A segunda pessoa, Mary Smith.

A meio da apresentação alguém disse:
"Uma candidata sólida.

"Nada de especial,
mas muito competente."

O secretário disse:

"Parece que a Mary 
deve estar no escalão do meio."

Depois alguém disse: "Arnold Smith."

Antes de a pessoa poder apresentar
o caso do Arnold, alguém disse:

"Um desastre, um desastre.

"O rapaz não faz a mínima ideia.
Não pode servir de modelo."

E antes de o caso ser apresentado,

o secretário disse:

"Parece que o Arnold
deve ir para o escalão de baixo."

Foi nesse momento 
que apertei as minhas pérolas

(Risos)

e pensei: "Quem vai falar por mim?"

"Quem vai falar por mim?"

Nesse momento apercebi-me
que a ideia de meritocracia

que todas as organizações anunciam
é de facto um mito.

Não é possível haver um ambiente
100 % meritocrático

quando existe o elemento humano
envolvido na equação de avaliação

pois, por definição,

isso torna-a subjectiva.

Eu sabia que naquele momento
alguém teria de estar ali fechado

a defender-me,

a apresentar informações de uma forma

que os outros responsáveis na mesa

fossem decidir em meu benefício.

Foi uma lição realmente interessante.

Depois disse para mim:
"Quem é essa pessoa?

"O que chamar a essa pessoa?"

Enquanto pensava nos termos
de negócios mais populares,

disse: "Uau, essa pessoa
não pode ser um mentor,

"porque a função de um mentor
é dar conselhos individualizados,

"especificamente para nós
e para as nossas aspirações de carreira.

"São aqueles que nos mostram, 
o bom, o mau e o feio

"sem tabus".

Ok. A pessoa não pode ser
um paladino ou um advogado,

pois ninguém tem, necessariamente,
de gastar dinheiro

para ser o paladino de alguém.

Não se é necessariamente
convidado para a sala

à porta fechada, por se ser advogado.

Só quase dois anos depois

me apercebi do que chamar
a essa pessoa.

Eu estava a falar
na Universidade do Michigan

aos candidatos de mestrado,

a falar das lições que eu aprendera

depois de três curtos anos em Wall Street

até que me ocorreu.

Eu disse: "Ah, esta pessoa 
que defende os nossos interesses

"ou, como gosto de dizer, 
leva o nosso papel para a sala,

"a pessoa que investe em nós

"o seu precioso capital político e social,

"essa pessoa que vai
bater na mesa por nós,

"é um promotor.

"É um promotor."

Depois disse para mim:

"Então, como é que arranjamos um promotor?

"Sinceramente, 
porque é que é preciso um?"

Sinceramente, precisamos de um promotor,

pois como vemos,

não existe um único processo de avaliação
em que eu consiga pensar,

seja na academia, nos cuidados de saúde,
nos serviços financeiros,

um único que não tenha o elemento humano.

O que quer dizer
que há uma medida de subjectividade.

Há uma medida de subjectividade
em quem apresenta o caso.

Há uma medida de subjectividade

no que dizem

e como interpretam quaisquer
dados objectivos que tenhamos.

Há uma medida de subjectividade
na forma como dizem o que dizem

para influenciar o resultado.

Por isso, temos de garantir 
que essa pessoa que está a falar,

esse promotor,

tem o nosso melhor interesse no coração

e tem o poder de conseguir
o que quer que seja para nós,

de o conseguir à porta fechada.

Agora, perguntam-me sempre:

"Como é que arranjamos um?"

Francamente, o ideal é quando essa pessoa
nos vê num contexto e decide:

"Eu vou fazê-lo por ti.

"Vou garantir que és bem sucedido."

Mas muitos de nós nesta sala
sabemos que não é bem assim.

Por isso, vou apresentar-vos
este conceito de divisa

e falar-vos do impacto da vossa aptidão
para arranjar um promotor.

Há dois tipos de moeda
em qualquer ambiente:

a moeda do desempenho
e a moeda do relacionamento.

A moeda do desempenho
é a moeda que é gerada

pela vossa entrega ao que vos foi exigido

e um pouco mais ainda.

Cada vez que cumprem uma tarefa
acima das expectativas,

geram moeda do desempenho.

Funciona exactamente
como a bolsa de valores.

Sempre que uma empresa diz publicamente

que vão entregar 25 cêntimos por acção

e essa companhia entrega
40 cêntimos por acção,

essas acções vão subir e as nossas também.

A moeda do desempenho
é valiosa por três razões.

Número um, vai tornar-nos conhecidos.

vai criar a nossa reputação.

Número dois, vamos ser pagos e promovidos

muito cedo na nossa carreira

muito cedo em qualquer contexto.

E número três, poderá atrair um promotor.

Porquê? 
Porque uma moeda de desempenho forte

eleva o nosso nível de visibilidade
no ambiente, como já disse,

de tal modo que um promotor
pode sentir-se seduzido por nós.

Porquê? 
Porque toda a gente adora uma estrela.

Mas, se estiverem numa situação

em que não têm um promotor,

há boas notícias.

Lembrem-se, podem exercer
o vosso poder e pedir um.

Mas é aqui que a outra moeda
se torna mais importante.

A moeda do relacionamento,

esta moeda é a moeda que é gerada

pelos investimentos que fazemos
nas pessoas do nosso ambiente,

os investimentos que fazemos
nas pessoas do nosso ambiente.

Não podemos pedir a alguém
para usar a sua influência pessoal

arduamente conquistada
em nosso favor,

se nunca interagimos com ela.

Não vai acontecer.

Por isso, é importante investir tempo
para nos ligarmos, nos dedicarmos

e conhecermos as pessoas
do nosso ambiente

e mais importante, darmos-lhes
a oportunidade para nos conhecerem.

Pois, quando nos conhecerem,

quando as abordarmos, 
maior será a probabilidade

de lhes pedirmos
para serem o nosso promotor,

e eles irão responder afirmativamente.

Então, se concordarem comigo
em como têm de ter um promotor,

vamos falar de como
identificar um promotor.

Se estiverem à procura de um promotor,

ele têm de ter
três características principais.

Número um,
têm de ter um lugar na mesa das decisões,

têm de ter exposição ao vosso trabalho

para terem credibilidade à porta fechada,

e têm de ter algum sumo

ou, dito de outra maneira,
têm de ter algum poder.

É muito importante 
que tenham estas três características.

Quando tiverem identificado a pessoa,

como é que a pedem?

O guião é assim:

"Jim, estou muito interessado
em ser promovido este ano.

"Tive um ano espectacular

"e não posso mostrar mais nada
a esta organização para provar o meu valor

"ou a minha disposição para esta promoção,

"mas tenho consciência que alguém
tem de estar à porta fechada

"a defender-me e a bater na mesa.

"Você conhece-me, conhece o meu trabalho
e está ciente da opinião dos clientes.

"Espero que se sinta confortável
em defender-me."

Se o Jim vos conhecer

e se tiverem algum tipo
de relacionamento com ele,

a probabilidade de ele dizer sim, é maior.

E, se ele disser sim,

ele vai empenhar-se
em consegui-lo por vocês.

Mas há sempre uma hipótese
de o Jim dizer não.

Se ele disser não, na minha opinião,

só poderá haver três razões para isso.

Primeiro, pode pensar que não tem
conhecimento suficiente do vosso trabalho

para ter credibilidade real 
à porta fechada

de ter impacto e eficácia.

A segunda razão para ele dizer não

pode ser por vocês pensarem 
que ele tem a energia para o fazer,

mas ele sabe
que não tem o poder para o fazer

e não vai admiti-lo na vossa conversa.

(Risos)

E a terceira razão para ele dizer não

é ele não gostar de vocês.

Ele não gosta de vocês.

(Risos)

Isso pode acontecer.

Mas até isso vai ser
uma informação valiosa para vocês

que vos ajudará a reformular
a vossa próxima conversa com um promotor,

poderá reduzir-lhe um pouco o impacto.

Não vos posso dizer a importância 
de ter um promotor.

É a relação crítica na vossa carreira.

Honestamente, é bom ter um mentor.

Vocês conseguem sobreviver
bastante tempo

na vossa carreira sem um mentor,

mas não vão subir
em nenhuma organização sem um promotor.

É tão importante
que se devem perguntar regularmente:

"Quem leva o meu papel para a sala?

"Quem leva o meu papel para a sala?"

Se não conseguirem saber 
quem leva o vosso papel para a sala,

eu digo-vos para concentrarem
parte das vossas energias de trabalho

no investimento num promotor,

pois vai ser crítico para o vosso sucesso.

Antes de terminar, deixem-me dizer

aos futuros promotores presentes na sala:

Se foram convidados para entrar na sala,

saibam que têm um lugar naquela mesa,

e, se têm um lugar naquela mesa,

têm a responsabilidade de falar.

Não desperdicem tempo a preocupar-se
com o que os outros vão dizer

ou se eles estão a pensar ou não
que vocês estão a apoiar alguém

só porque se parecem convosco.

Se alguém for merecedor da vossa moeda,

gastem-na.

Uma das coisas que aprendi
depois de décadas em Wall Street

foi que a forma de aumentar
o nosso poder é dá-lo,

e a nossa voz está no coração.

(Aplausos)

A nossa voz está no coração
do nosso poder.

Usem-na.

Muito obrigada.

(Aplausos)