بهار ۱۹۸۸ بود
که آن لحظهی کشف را تجربه کردم.
اولین بار بود که در میزگرد شرکت میکردم،
و برای آن دسته از شما که نمیدانند،
میزگرد یک اصطلاح رایج در والاستریت
برای بررسی عملکرد سالانه
در مورد تحلیلگران، مدیران، معاونان مدیر کل، تا مدیران اجرایی بود.
این جلسه پشت درهای بسته این افراد را مورد بررسی قرار میداد
دور میزی به نام میزگرد،
و هرکس در یک دستهبندی قرار میگرفت--
گروه ارشد، گروه میانی، و گروه پایینی --
و بعد این دستهبندی به طیفی از حقوق و مزایا ترجمه میشد
که به هر یک از این افراد تعلق میگرفت.
اولین باری بود که در این جلسه شرکت و آن را به دقت تماشا میکردم
یک نفر را دیدم که مسئول
ثبت و ضبط نتیجه مذاکرات بود.
فرد دیگری بود که مسئولیت داشت
پروندههای همه کاندیداها را ارائه کند.
و میهمانان مدعو دیگری نیز بودند که میبایستی
هنگام ارائه هر یک از کاندیداها نظر میدادند.
برای من جالب بود که آن دیگران
در مقایسه با افرادی که موضوع بحث بودند، باسابقهتر و ارشدتر بودند،
و در تئوری با دیگر کاندیداها در تعامل بودند.
از این که برای اولین بار در این میزگرد حاضر بودم در پوستم نمیگنجیدم،
چرا که میدانستم خودم طی همین روند مورد بررسی قرار خواهم گرفت،
و این که در همین جا در مورد پاداشم تصمیمگیری خواهد شد.
بنابراین میخواستم کارکردش را دریابم،
اما مهمتر از آن،
میخواستم مفهموم شایستهسالاری را بدانم
که ورد زبان و متاع تمام شرکتهایی بود که تازه
مدرسه تجارت را تمام کرده بودند.
هر بار که با شرکتی صحبت میکردم،
میگفتند، «فرهنگ ما، روند کار ما، شایستهسالاری است.»
در این سازمان رشد میکنید اگر باهوش باشید،
سرتان را پایین بیاندازید و سخت کار کنید،
و در این صورت به اوج میرسید.
و این فرصتی بود برای من تا ببینم چطور کار میکند.
با شروع کار،
منشی جلسه اسم اولین نفر را صدا زد.
«جو اسمیت.»
فردی که مسئول ارائه پرونده جو بود کارش را انجام داد.
سه چهارم ارائه که انجام شد، ناگهان فردی وسط حرفش پرید و گفت،
«عجب کاندیدای فوقالعادهای، عالی است،
مهارتهای تحلیلی و کیفی بالایی دارد.
او یک سوپراستار است.»
منشی سپس گفت،
«مثل این که جو باید به دسته بالا صعود کند.»
نفر دوم، مری اسمیت.
ارائه به نیمه رسیده بود که یک نفر گفت: کاندیدای قویای است.»
ویژگی خاصی نیست ولی کارمند قابل اتکایی است.»
منشی گفت،
«مثل این که مری باید به دسته میانی برود.»
بعد یک نفر گفت: «آرنولد اسمیت.»
قبل از این که فرد بعدی پرونده آرنولد را ارائه کند،
دیگری گفت: «فاجعه است. فاجعه. این بچه هیچ چیز بلد نیست.
هیچ کاری ازش برنمیآید.»
و پیش از ارائه پرونده،
منشی جلسه گفت،
«مثل این که آرنولد باید به دسته پایین فرستاده شود.»
آن لحظه بود که از وحشت به خودم نهیب زدم
(خنده حضار)
و گفتم: «کی قرار است از طرف من حرف بزند؟»
چه کسی قرار است از طرف من حرف بزند؟
آن لحظه بود که دریافتم ایده شایستهسالاری
که همه سازمانها دارند میفروشند افسانهای بیش نیست.
شما نمیتوانید یک محیط صد در صد شایستهسالارانه داشته باشید
وقتی که یک عامل انسانی در روند ارزشیابی مداخله دارد،
چرا که به لحاظ معنایی،
این امر، مسئله را سلیقهای میکند.
آن لحظه بود که دانستم یک نفر باید پشت درهای بسته باشد
تا از طرف من بحث کند،
مطالب را طوری ارائه دهد
که دیگر تصمیمگیرندگان حاضر در جلسه
به بهترین شکل به نفع من واکنش نشان دهند.
درس بسیار جالبی بود،
و آن موقع بود که به خودم گفتم، «آن فرد خاص کیست؟
به این آدم چه میگوییم؟
و همانطور که به عناوین تجاری رایج آن زمان فکر میکردم،
گفتم، این فرد نمیتواند یک راهنما باشد،
چرا که کار راهنما دادن توصیههای ویژه و مخصوص شماست،
که مشخصا برای شما و ابعاد حرفهایتان طراحی شده،
راهنماها کسانی هستند که خوب و بد و زشت را
بدون هیچ محدودیتی به شما میگویند.
بسیار خب. این فرد نمیتواند یک قهرمان یا هوادار باشد،
چرا که شما الزاما لازم نیست پول خرج کنید
تا قهرمان کسی باشید.
لازم نیست تا هوادار کسی باشید، تا به جلسهای
پشت درهای بسته دعوت شوید.
تقریبا دو سال بعد بود
که فهمیدم باید اسم این فرد را چی بگذاریم.
در دانشگاه میشیگان سخنرانی میکردم
برای دانشجویان MBA، درباره درسهایی که
پس از سه سال تجربه کوتاه کار
در وال استریت فراگرفتهام،
که ایدهاش به ذهنم خطور کرد.
گفتم: «این فردی که منافع شما را با خود دارد
یا آنطور که خودم دوست دارم بگویم، برگه شما را به اتاق میبرد،
این فردی که
سرمایه سیاسی و اجتماعی خود را صرف شما میکند،
فردی که قرار است از طرف شما میز را به لرزه درآورد،
این فرد اسپانسر شماست.
این فرد یک پشتیبان است.»
بعد به خودم گفتم،
«خب، حالا چطور یک پشتیبان پیدا میکنی؟
و اصلا، چرا به پشتیبان نیاز دارید؟َ»
خب، راستش شما به پشتیبان نیاز دارید
چون همانطوری که میبینید
حتی یک روند ارزشیابی هم وجود ندارد که به آن اشاره کنم،
چه در عرصه آکادمیک، چه در بهداشت و چه در خدمات مالی،
حتی یک مورد هم نیست که در نظام ارزشیابیاش عامل انسانی دخیل نباشد.
به این معنی که پای احساسات فردی در میان است.
احساسات فردی کسی که مورد شما را ارائه میدهد.
پای احساسات فردی در میان است
از این نظر که او چه میگوید
و از دادههای بیطرفانه شما چه برداشتی دارد.
در نحوه بیان سخنانشان درباره شما عواطف شخصی دخیل است
تا بر نتیجه تاثیر بگذارند.
بنابراین، باید مطمئن شوید فردی که برایتان حرف میزند،
فرد پشتیبان،
در دلش به دنبال منافع شماست
و قدرت گرفتن منافع شما را دارد، هر چه که باشد،
تا پشت درهای بسته به آن منافع برسد.
همیشه از من میپرسند،
«این فرد را چطور پیدا کنیم؟»
راستش را بخواهید، نیروانا موقعی است که کسی شما را در جایی ببیند
و بگوید «کاری میکنم که موفق شوی.
من کاری میکنم که حتما به موفقیت برسی.»
اما بسیاری از ما در این سالن میدانیم که این اتفاق واقعا نمیافتد.
پس بگذارید مفهموم این نوع اعتبار را به شما معرفی کنم
و درباره تاثیرش بر توانایی شما در یافتن پشتیبان بگویم.
در هر فضایی دو نوع اعتبار وجود دارد:
اعتبار عملکردی، و اعتبار روابط.
اعتبار عملکرد، اعتباریست که بر اساس
اجرا و عملکرد شما در قبال وظایفتان
و کمی مایه گذاشتن بیشتر شکل میگیرد.
هر بار که کاری را فراتر از انتظارات تحویل میدهید،
اعتبار اجراییتان را بیشتر میکنید.
کارکردش دقیقا شبیه بازار بورس است.
هر بار که شرکتی به وال استریت میگوید
که هر سهم را ۲۵ سنت میدهد
و بعد هر سهم را ۴۰ سنت ارائه میکند،
ارزش آن سهم بالا میرود، ارزش سهام شما هم همینطور.
اعتبار عملکردی به سه دلیل مهم است.
اول، باعث میشود که دیده شوید.
برایتان شهرت میآفریند.
دوم، باعث میشود درآمد بیشتر داشته باشید و ارتقا بیابید،
در اوایل حیات حرفهای خود
و در اوایل کار در هر محیطی.
و سوم، این کار میتواند باعث جذب پشتیبان شود.
چرا؟ چون هر اعتبار اجرایی قدرتمندی
ضریب دیده شدن شما را در محیط افزایش میدهد و همانطور که قبلا گفتم،
ممکن است یک پشتیبان جذب شما شود.
چرا؟ چون همه ستارهها را دوست دارد.
اما اگر خودتان را در موقعیتی یافتید
که پشتیبان نداشتید،
خبر خوب برایتان اینجاست.
فراموش نکنید که میتوانید قدرتتان را امتحان کرده و دنبالش باشید.
اما اینجا جایی است که آن یکی اعتبار اهمیت مییابد.
که همان اعتبار رابطه است،
و اعتبار رابطه اعتباریست که
از طریق سرمایهگذاری شما روی افراد پیرامونتان حاصل میشود،
سرمایهگذاری شما روی افراد پیرامونتان است.
نمیتوانید از کسی بخواهید تا دسترنج خود
از اعتبار نفوذ شخصیشان را خرج شما کنند
اگر قبلا هیچ تعاملی با آنان نداشتهاید.
این اتفاق نخواهد افتاد.
بنابراین زمانی که صرف ارتباط گرفتن
و شناختن افراد در محیط خود میکنید مهم است،
و مهمتر این که به آنان فرصت میدهید شما را بشناسند.
چون وقتی شما را بشناسند،
احتمال این که وقتی به آنان رو میکنید
تا بخواهید پشتیبان شما شوند
آنها خواستهتان را بپذیرند.
اگر با من در اهمیت حامی داشتن هم نظرید،
بیایید درباره نحوه شناختن پشتیبان صحبت کنیم.
اگر دنبال پشتیبان میگردید،
این فرد باید سه مشخصه اصلی داشته باشد.
اولا، باید در میز تصمیمگیری کرسی داشته باشد.
باید در معرض کار شما باشد
تا حرفش پشت درهای بسته معتبر باشد،
و این که آدم باعرضهای باشد،
یا بگذارید طور دیگری بگویم، بهتر است قدرت داشته باشد.
خیلی مهم است که این سه مورد را داشته باشد.
بعد وقتی که این فرد را شناسایی کردید،
چطور باید خواهشتان را طرح کنید؟
سناریو از این قرار است.
«جیم، من واقعا علاقمندم که امسال ترفیع بگیرم.
امسال سال خیلی خوبی داشتم
و نمیتوانم به این سازمان چیز بیشتری نشان بدهم تا ارزشم
یا آمادگیم برای این ترفیع را ثابت کنم،
اما میدانم که یک نفر باید پشت درهای بسته
از طرف من بحث کند و مبارزه کند.
شما مرا میشناسید، با کارم آشنایید، و از نظر مشتری هم آگاهید،
و امیدوارم مشکلی نداشته باشید که از طرف من بحث کنید.»
اگر جیم شما را بشناسد،
و یک رابطهای با هم داشته باشید،
احتمال این که جوابش مثبت باشد بسیار بالاست،
و اگر بگوید بله،
برای انجام این کار هر تلاشی خواهد کرد.
اما این احتمال هم هست که جیم جواب منفی بدهد،
و اگر بگوید نه، به نظر من،
پاسخ منفی به درخواست شما سه دلیل بیشتر ندارد.
اولیش این که فکر نمیکند به اندازه کافی به کار شما دسترسی دارد
تا پشت درهای بسته مشروعیت داشته
و از جانب شما موثر و کارساز عمل کند.
دلیل دوم نه گفتنش به شما
این است که از نظر شما قدرت انجام کارتان را دارد،
اما خودش میداند که این قدرت را ندارد
و نمیخواهد در این مکالمه به آن اقرار کند.
(خنده حضار)
و دلیل سوم نه گفتنش به شما این است
که دوستتان ندارد.
دوستتان ندارد.
(خنده حاضران)
و این اتفاقیست که ممکن است بیافتد.
اما حتی همین هم اطلاعات باارزشی است
که کمک میکند مکالمه بعدی شما با یک پشتیبان باشد
که احتمالا کمی تاثیرگذارتر است.
نمیتوانم بگویم که داشتن پشتیبان چقدر مهم است.
در حیات حرفهای شما یک رابطه حیاتی است.
داشتن مربی خوب است،
شما میتوانید در محیط کار مدت زیادی را بدون مربی سر کنید،
اما امکان ندارد بدون پشتیبان در هیچ سازمانی بالا بروید.
این که مدام این سوال را از خود بپرسید اهمیت حیاتی دارد،
«چه کسی با برگه من وارد آن اتاق میشود؟
چه کسی با برگه من وارد آن اتاق میشود؟»
و اگر ندانید چه کسی با برگه شما به اتاق میرود،
آنوقت خواهم گفت که بخشی از انرژیتان را
روی رابطه با یک پشتیبان سرمایهگذاری کنید،
چون برای موفقیت شما حیاتی است.
و در پایان، بگذارید سخنی داشته باشم
با پشتیبانهای احتمالی در این سالن.
اگر به آن اتاق دربسته دعوت شدهاید،
بدانید که سر آن میز یک صندلی دارید،
و اگر سر آن میز صندلی دارید،
مسئولیت دارید تا صحبت کنید.
قدرتتان را صرف نگرانی درباره حرف مردم نکنید
و این که فکر کنند از کسی حمایت میکنید
فقط به این دلیل که شبیه شما هستند.
اگر کسی ارزش اعتبار شما را دارد،
اعتبارتان را خرجش کنید.
یک درس که پس از دههها کار در وال استریت گرفتم
این است که قدرت شما با تقویت دیگران افزایش میابد،
و صدای شما در قلب است...
(تشویق حاضران)
و صدای شما در قلب قدرت شماست.
از آن استفاده کنید.
بسیار سپاسگزارم.
(تشویق حاضران)