في ربيع عام 1988
عندما عشت لحظة الإدراك والوعي.
كنت في أول اجتماع لي على طاولة مستديرة،
ولأولئك الذين لا يعرفون،
كانت "الطاولة المستديرة" عبارة شائعة الاستخدام في وول ستريت
لوصف عملية تقييم نهاية العام
للمحللين والمنتسبين ونواب الرؤساء وصولًا إلى المدراء الإداريين.
تلك هي العملية التي تتم مناقشتها خلف الأبواب المغلقة
حول طاولة، أي الطاولة المستديرة،
وكل شخص تم وضعه في فئة -
الفئة العُليا، الفئة المتوسطة، الفئة السُفلى -
ثم يتم ترجمتها إلى نطاق مكافآت
يتم تعيينه لكل محترف.
كانت تلك هي المرة الأولى لي هناك، وكما لاحظت،
رأيت بأن هناك شخص واحد كان مسؤولاً
عن تسجيل نتيجة كل محادثة.
كان هناك أشخاص آخرون في الغرفة تقع على عاتقهم مسؤولية
تقديم حالات جميع المرشحين.
وكان هناك ضيوف آخرون مدعوون من المفترض أن يقوموا بالتعقيب
كلما تم عرض موقف مرشح.
وما أثار اهتمامي أن الأشخاص الآخرين
كانوا أعلى رتبة من الأشخاص الذين تتم مناقشتهم
ونظريًا كان لديهم بعض التفاعل مع المرشحين.
الآن، كنت متحمسة جدًا لأكون على تلك الطاولة المستديرة لأول مرة،
لأنني كنت أعرف بأن عملي الخاص سيمر بنفس الطريقة،
وسيتم تحديد المكافأة الخاصة بي بنفس الطريقة.
أردت أن أعرف كيف تم الأمر،
ولكن الأهم من ذلك،
أردت أن أفهم كيف لمفهوم الجدارة هذا
أن كل شركة تحدثت معها بعد تخرجي من كلية إدارة الأعمال
كانت تروج له.
في كل مرة تحدثت فيها مع شركة،
كانوا يقولون: "ثقافتنا، ونهجنا هي الجدارة.
الطريقة التي تتقدم بها في هذه المنظمة هي أن تكون ذكيًا،
وأن تلتزم بالتعليمات وتعمل بجد،
وستنطلق للقمة.
لذا، كانت فرصة لي لأرى كيف يعمل هذا المفهوم بالضبط.
عند بدء هذه العملية،
سمعت المُسجل ينادي باسم أول شخص.
"جو سميث".
الشخص المسؤول عن تقديم حالة (جو) فعل ذلك تمامًا.
خلال ذلك قاطع أحدهم وقال:
"هذا مرشح عظيم، رائع،
يتمتع بمهارات تحليلية وكمية عظيمة.
هذا نجم."
ثم قال المُسجل:
"يبدو أن (جو) يجب أن ينضم للمجموعة العُليا."
الشخص الثاني، ماري سميث.
في منتصف ذلك العرض التقديمي، قال أحدهم: "مرشح قوي.
لا شيء مميز جدًا فيه ولكنه جيد في العمل."
قال المُسجل:
"يبدو أن (ماري) يجب أن يذهب للمجموعة الوسطى."
ثم قال أحدهم: "أرنولد سميث."
قبل أن يقدم الشخص حالة أرنولد،
قال أحدهم: "كارثة، كارثة. هذا الفتى ليس لديه فكرة.
لا يمكن أن يكون مثالًا يحتذى به."
وقبل أن يتم تقديم الحالة،
قال المُسجل:
يبدو أن أرنولد يجب أن يذهب للمجموعة السُفلى."
في تلك اللحظة أمسكت بيدي على صدري من الخوف-
(ضحك)
وقلت: "من الذي سيتكلم عني؟"
من الذي سيتكلم عني؟
في تلك اللحظة أدركت أن فكرة الجدارة هذه
التي تروج لها كل منظمة هي حقًا مجرد خرافة.
لا يمكنك الحصول على 100% في بيئة جدارة
عندما يكون هناك عنصر بشري مُشارك في العملية التقييمية،
لأنه من الطبيعي
أن هذا يجعلها عملية ذاتية.
عرفت في تلك اللحظة أن شخصًا ما يجب أن يكون خلف الأبواب المغلقة
يجادل نيابة عني،
يقدم المحتوى بطريقة
بحيث أن صناع القرار حول الطاولة
يجيبون بالأفضل لصالحي.
كان ذلك حقًا درسًا مثيرًا للاهتمام،
ثم قلت لنفسي: "حسنًا، من هو ذلك الشخص؟
ماذا تسمين ذلك الشخص؟"
وعندما فكرت بشروط العمل الشهيرة في هذا الوقت،
قلت: واو، هذا الشخص لا يمكن أن يكون مرشدًا،
لأن وظيفة المرشد هي إعطاؤك نصيحة متخصصة،
مصممة خصيصًا لك ولتطلعاتك المهنية.
إنهم من يعطونك الجيد والسيء والقبيح
بلا قيود.
حسنًا. لا يمكن لشخص أن يكون بطلًا أو محاميًا،
لأنك لا تحتاج بالضرورة إلى إنفاق أي مال
لتكون بطلاً لشخصٍ ما.
لا تحتاج بالضرورة أن تُدعى إلى الغرفة
خلف الأبواب المغلقة إذا كنت مدافعًا.
بعد حوالي عامين تقريبًا
أدركت ماذا يجب أن يُسمى هذا الشخص.
كنت أتحدث في جامعة ميتشغان
إلى مرشحي ماجستير إدارة الأعمال،
تحدثت عن الدروس التي تعلمتها
بعد الثلاث سنوات القصيرة في وول ستريت،
ثم خطر لي ذلك الاسم.
قلت: "اوه، هذا الشخص الذي حاز على اهتمامك،
أو كما أحب أن أقول، يحمل أوراقك إلى الغرفة،
هذا الشخص الذي ينفق
رأس ماله السياسي والاجتماعي عليك،
هذا هو الشخص الذي سيقلب الطاولة نيابة عنك،
هذا هو الراعي.
هذا هو الراعي."
وبعدها قلت لنفسي،
حسنًا، كيف يمكنك الحصول على راعٍ؟
وبصراحة، لماذا تحتاج إلى واحد؟"
حسنًا، أنت تحتاج إلى راعٍ بصراحة،
لأنه كما ترى،
لا توجد عملية تقييم واحدة أفكر بها،
سواء في الأوساط الأكاديمية أم الصحية أم الخدمات المالية،
وليس بها عنصر بشري.
هذا يعني أن لديها مقياس ذاتي.
هناك قدر من الذاتية في من يقدم حالتك.
هناك قدر من الذاتية
في ما يقولون
وكيف يفسرون أي موضوعية في البيانات التي قد تكون لديك.
هناك قدر من الذاتية في كيفية قول ما سيقولونه
للتأثير على النتيجة.
لذلك تحتاج إلى التأكد من أن الشخص الذي يتحدث،
ذلك الراعي،
يريد لك الأفضل
ولديه القدرة على الحصول عليها، مهما كانت بالنسبة لك،
لإنجاز ذلك خلف الأبواب المغلقة.
الآن، أنا أتساءل طوال الوقت،
"كيف يمكنك الحصول على واحد؟"
حسنًا، بصراحة، السعادة القصوى هي حين يراك شخص ما في بيئة
ويقرر، "سأجعل ذلك يحدث لك.
سوف أتأكد من نجاحك."
لكن بالنسبة للكثيرين منا في هذه الغرفة، نعرف بأن الأمر لا يتم بهذه الطريقة حقًا.
لذلك دعوني أقدم هذا المفهوم من الدقة
وأتحدث معكم عن تأثيرها على قدرتك في الحصول على راعٍ.
هناك نوعان من الدقة في أي بيئة:
دقة الأداء ودقة العلاقة.
ودقة الأداء هي الدقة التي تنشأ
من خلال تقديم الذي طُلِب منك
وأكثر من ذلك قليلًا.
في كل مرة تقوم فيها بتسليم مهمة تفوق توقعات الناس،
أنت تولد دقة في الأداء.
هي تعمل تمامًا مثل سوق الأسهم.
في كل مرة تقول شركة للجمهور
أنهم سيقدمون 25 سنتًا للسهم
وتلك الشركة تقدم 40 سنتًا للسهم،
ذلك السهم يرتفع وكذلك أسهمكم.
الدقة في الأداء قيّمة لثلاثة أسباب:
رقم واحد: سوف تحوز على الانتباه.
ستخلق لك سمعة.
رقم اثنين: ستجعلك أيضًا تحصل على مستحقاتك وترقيتك
في وقت مبكر جداً في عملك
ووقت مبكر جداً في أي بيئة عمل.
ورقم ثلاثة: قد تجذب الراعي.
لماذا؟ لأن الدقة القوية في الأداء
ترفع مستواك من الظهور في البيئة، كما قلت سابقًا،
لدرجة أن أحد الرعاة قد ينجذب إليك.
لماذا؟ لأن الجميع يحبون النجم.
لكن إذا وجدت نفسك في موقف ما
حيث لا يوجد لديك راعٍ،
إليك الأنباء السارّة.
تذكر أنك يمكنك أن تستعمل قوتك وتطلب أحدهم.
ولكن هنا تبرز أهمية الدقة الأخرى.
تلك هي دقة العلاقة،
ودقة العلاقة هي الدقة التي يتم إنشاؤها
بالاستثمار الذي تقوم به في الأشخاص في بيئتك،
الاستثمارات التي تقوم بها في الأشخاص في بيئتك.
لا يمكنك أن تطلب من شخص ما أن يستخدم شخصيته المؤثرة
التي كسبها بصعوبة نيابة عنك
إذا لم يكن لديك أي تفاعل معهم.
هذا لن يحدث.
لذلك من المهم لك أن تستثمر الوقت للاتصال والمشاركة
والتعرف على الأشخاص الموجودين في بيئتك،
والأهم من ذلك أن تمنحهم الفرصة لمعرفتك.
لأنهم بمجرد معرفتهم لك،
فهناك احتمال كبير بأنك حين تقترب منهم
وتطلب منهم أن يكونوا رعاة لك،
فإنهم في الحقيقة سيجيبون بالإيجاب.
الآن، إذا كنت معي وتوافق على أنه يجب أن يكون لديك راعٍ،
دعنا نتحدث عن كيفية تحديد الراعي.
حسنًا، إذا كنت تبحث عن راعٍ،
فيجب أن يكون له ثلاث صفات أساسية.
رقم واحد: يحتاجون إلى الحصول على مقعد في طاولة صنع القرار،
يحتاجون إلى الإطلاع على عملك
من أجل الحصول على مصداقية خلف الأبواب المغلقة،
ويحتاجون إلى بعض العصير،
أو دعوني أقول ذلك بشكل مختلف، من الأفضل أن يمتلكوا بعض القوة.
من المهم حقًا أن يمتلكوا هذه الثلاثة أشياء.
ثم بمجرد تحديدك للشخص
كيف تطلب ذلك؟
السيناريو يكون هكذا.
"(جيم) أنا مهتم بالحصول على ترقية هذا العام.
لقد أمضيت سنة رائعة
ولا يمكنني إظهار أي شيء لهذه المنظمة لإثبات جديتي
أو استعدادي لهذه الترقية،
ولكني أدرك أن شخصًا ما يجب أن يكون خلف الأبواب المغلقة
يجادل نيابة عني ويقلب الطاولة.
أنت تعرفني، أنت تعرف عملي وكنت على علم بردود فعل العميل،
وأتمنى أن تشعر بالراحة وأنت تتجادل نيابة عني."
إذا عرفك (جيم)
وكان لديك نوع من العلافة معه،
فهناك احتمال كبير جدًا أن يجيب بنعم،
وإذا قال نعم،
فسيسعى جاهدًا لإنجاز ذلك لك.
ولكن هناك احتمال أن يقول لا،
وإذا قالها، برأيي،
هناك ثلاثة أسباب سيقول لك فيها لا.
الأول هو أنه لا يعتقد بأن لديه الاطلاع الكافي على عملك
للحصول على مصداقية حقيقية خلف الأبواب المغلقة
ليكون مؤثرًا وفعالًا نيابة عنك.
السبب الثاني لقوله لا
هو أنك تعتقد بأن لديه القدرة على إنجازه،
ولكنه يعلم أنه ليس لديه القدرة للقيام بذلك
ولن يعترف بذلك في تلك المحادثة معك.
(ضحك)
والسبب الثالث لقوله لا،
أنه لا يحبك.
هو لا يحبك.
(ضحك)
وهذا شيء يمكن حدوثه.
ولكن هذه المعلومات ستكون قيّمة لك
والتي ستساعدك على أن تكون محادثتك القادمة مع راعٍ
ستكون أكثر تأثيرًا.
لا يمكنني إخباركم بمدى أهمية وجود راعِ.
هي العلاقة الحاسمة في مهنتك.
المرشد بصراحة وجوده رائع،
ولكن يمكنك البقاء لفترة طويلة بدون مرشد،
ولكن لا يمكنك أن ترتقي في منظمة بدون راعٍ.
من المهم أن تسأل نفسك،
"من الذي يحمل أوراقي إلى الغرفة؟
من الذي يحمل أوراقي إلى الغرفة؟"
وإذا كنت لا تستطيع الإجابة على من هو الذي يحمل أوراقي في الغرفة،
فسأخبرك بأن تحول بعض طاقاتك بالعمل الدؤوب
إلى الاستثمار في علاقة مع راعٍ،
لأنها ستكون حاسمة لنجاحك.
وفي الختام، اسمحوا لي أن أوجه كلمة
للذين قد يصبحون رعاة في الغرفة.
إذا كنت قد دُعيت للغرفة،
تعرف بأن لديك مقعدًا على تلك الطاولة،
وإذا كان لديك مقعد على الطاولة،
عليك المسؤولية للتحدث.
لا تضِع طاقتك بالقلق بشأن ما سيقوله الناس
وما إذا كنت قد تدعم شخصًا ما
فقط لأنهم يشبهونك.
إذا كان أحدهم يستحق دعمك،
أعطه إياه.
شيء واحد تعلمته بعد عقود في وول ستريت
هو أن الطريقة لتنمية قدراتك هي بالتخلي عنها،
وصوتك هو في صميم ذلك.
(تصفيق)
وصوتك هو في صميم قوتك.
استخدمه.
شكرًا جزيلًا.
(تصفيق)