Imagine that you are a product designer.
And you've designed a product,
a new type of product, called the human immune system.
You're pitching this product
to a skeptical, strictly no-nonsense manager.
Let's call him Bob.
I think we all know at least one Bob, right?
How would that go?
Bob, I've got this incredible idea
for a completely new type of personal health product.
It's called the human immune system.
I can see from your face that you're having some problems with this.
Don't worry. I know it's very complicated.
I don't want to take you through the gory details,
I just want to tell you about some of the amazing features of this product.
First of all, it cleverly uses redundancy
by having millions of copies of each component --
leukocytes, white blood cells --
before they're actually needed,
to create a massive buffer against the unexpected.
And it cleverly leverages diversity
by having not just leukocytes but B cells, T cells,
natural killer cells, antibodies.
The components don't really matter.
The point is that together,
this diversity of different approaches can cope with more or less anything
that evolution has been able to throw up.
And the design is completely modular.
You have the surface barrier of the human skin,
you have the very rapidly reacting innate immune system
and then you have the highly targeted adaptive immune system.
The point is, that if one system fails, another can take over,
creating a virtually foolproof system.
I can see I'm losing you, Bob, but stay with me,
because here is the really killer feature.
The product is completely adaptive.
It's able to actually develop targeted antibodies
to threats that it's never even met before.
It actually also does this with incredible prudence,
detecting and reacting to every tiny threat,
and furthermore, remembering every previous threat,
in case they are ever encountered again.
What I'm pitching you today is actually not a stand-alone product.
The product is embedded in the larger system of the human body,
and it works in complete harmony with that system,
to create this unprecedented level of biological protection.
So Bob, just tell me honestly, what do you think of my product?
And Bob may say something like,
I sincerely appreciate the effort and passion
that have gone into your presentation,
blah blah blah --
(Laughter)
But honestly, it's total nonsense.
You seem to be saying that the key selling points of your product
are that it is inefficient and complex.
Didn't they teach you 80-20?
And furthermore, you're saying that this product is siloed.
It overreacts,
makes things up as it goes along
and is actually designed for somebody else's benefit.
I'm sorry to break it to you, but I don't think this one is a winner.
If we went with Bob's philosophy,
I think we'd actually end up with a more efficient immune system.
And efficiency is always important in the short term.
Less complex, more efficient, more bang for the buck.
Who could say no to that?
Unfortunately, there's one very tiny problem,
and that is that the user of this product, you or I,
would probably die within one week of the next winter,
when we encountered a new strain of the influenza virus.
I first became interested in biology and business,
and longevity and resilience,
when I was asked a very unusual question
by the CEO of a global tech company.
And the question was:
What do we have to do to make sure that our company lasts 100 years?
A seemingly innocent question,
but actually, it's a little trickier than you might think,
considering that the average US public company now
can expect a life span of only 30 years.
That is less than half of the life span
that its employees can expect to enjoy.
Now, if you were the CEO of such a company,
badgered by investors and buffeted by change,
we might forgive you for not even worrying too much
about what happens 30 years out.
But here's something that should keep you awake at night:
the probability that your company will not be around in five year's time,
on average, is now a staggering 32 percent.
That's a one in three chance that your company will be taken over
or will fail within just five years.
Let's come back to our tech CEO's question.
Where better to turn for advice than nature,
that's been in the business of life and death
for longer than any company?
As a lapsed biologist,
I decided to immediately call a real biologist,
my friend Simon Levin,
Professor of Biology and Mathematics at Princeton University.
Together, we looked at a variety of biological systems,
ranging from natural tropical rainforests
through to managed forests and fisheries.
And we asked ourselves the question:
What makes these systems resilient and enduring?
And what we found was that the same six principles
that we saw underpinning the miracle of the human immune system
actually cropped up again and again,
from redundancy through to embeddedness.
In fact, we saw these principles not only in biologically enduring systems,
we also found them being very characteristic
of long-lived social systems,
like the Roman Empire and the Catholic Church,
believe it or not.
We also went on to look at business,
and found that these very same properties also characterized businesses
that were resilient and long-lived,
and we noted their absence from ones which were short-lived.
Let's first take a look at what happens when the corporate immune system
collapses.
This beautiful building is part of the Shitennoji Temple Complex
in Osaka, Japan.
In fact, it's one of the oldest temples in Japan.
It was built by a Korean artisan,
because at the time, Japan was not yet building temples.
And this Korean artisan went on to found a temple-building company.
Amazingly, his company, Kongō Gumi,
was still around 1,428 years later.
In fact, it became the oldest continuously operating company
in the world.
So how is Kongō Gumi doing today?
Not too well, I'm afraid.
It borrowed very heavily
during the bubble period of the Japanese economy,
to invest in real estate.
And when the bubble burst, it couldn't refinance its loans.
The company failed,
and it was taken over by a major construction company.
Tragically, after 40 generations of very careful stewardship
by the Kongō family,
Kongō Gumi succumbed to a spectacular lapse
in the ability to apply a principle of prudence.
Speaking of company failures:
we're all familiar with the failure of Kodak,
the company that declared bankruptcy
in January 2012.
Much more interesting, however, is the question:
Why did Fujifilm --
same product, same pressures from digital technology, same time --
why was Fujifilm able to survive and flourish?
Fujifilm used its capabilities in chemistry, material science and optics
to diversify into a number of areas,
ranging from cosmetics to pharmaceuticals,
to medical systems to biomaterials.
Some of these diversification attempts failed.
But in aggregate,
it was able to adapt its portfolio sufficiently
to survive and flourish.
As the CEO, Mr. Komori, put it,
the strategy succeeded because it had "more pockets and drawers"
than the rivals.
He meant, of course,
that they were able to create more options than the rivals.
Fujifilm survived because it applied the principles of prudence,
diversity
and adaptation.
A catastrophic factory fire, like the one we see here,
completely wiped out, in one evening,
the only plant which supplied Toyota with valves for car-braking systems.
The ultimate test of resilience.
Car production ground to a screeching halt.
How was it, then, that Toyota was able to recover car production?
Can you imagine how long it took?
Just five days.
From having no braking valves to complete recovery in five days.
How was this possible?
Toyota managed its network of suppliers in such a collaborative manner
that it could work very quickly and smoothly with suppliers
to repurpose production,
fill the missing braking valve capacity
and have car production come online again.
Toyota applied the principles of modularity of its supply network,
embeddedness in an integrated system
and the functional redundancy to be able to repurpose, smoothly,
existing capacity.
Now fortunately, few companies succumb to catastrophic fires.
But we do read in the newspaper every day about companies
succumbing to the disruption of technology.
How is it, then, that the consumer optics giant Essilor
is able to avoid technology disruption, and even profit from it?
And yes, technology disruption is not only a big deal
in software and electronics.
Essilor carefully scans the competitive environment
for potentially disruptive technologies.
It acquires those technologies very early,
before they've become expensive or competitors have mobilized around them,
and it then develops those technologies itself,
even at the risk of failure
or the risk of self-disruption.
Essilor stays ahead of its game,
and has delivered spectacular performance
for over 40 years,
by using the principles of prudence and adaptation.
OK, if these principles are so powerful, you might be thinking,
why are they not commonplace in business?
Why do we not use these words every day?
Well, change has to first start in the mind.
If we think back to our pitch to Bob,
in order to apply the principles
that underpin the miracle of the human immune system,
we first need to think differently
about business.
Now typically, when we think about business,
we use what I call "mechanical thinking."
We set goals,
we analyze problems,
we construct and we adhere to plans,
and more than anything else,
we stress efficiency and short-term performance.
Now, don't get me wrong --
this is a splendidly practical and effective way
of addressing relatively simple challenges
in relatively stable environments.
It's the way that Bob -- and probably many of us, myself included --
process most business problems we're faced with every day.
In fact, it was a pretty good mental model for business --
overall --
until about the mid-1980s,
when the conjunction of globalization
and a revolution in technology and telecommunications
made business far more dynamic and unpredictable.
But what about those more dynamic and unpredictable situations
that we now increasingly face?
I think in addition to the mechanical thinking,
we now need to master the art of biological thinking,
as embodied by our six principles.
In other words, we need to think more modestly and subtly
about when and how
we can shape, rather than control,
unpredictable and complex situations.
It's a little like the difference between throwing a ball
and releasing a bird.
The ball would head in a straight line,
probably towards the intended target,
and the bird certainly would not.
So what do you think?
Sounds a little impractical, a little theoretical, perhaps?
Not at all.
Every small entrepreneurial company
naturally thinks and acts biologically.
Why?
Because it lacks the resources to shape its environment
through brute force.
It lacks the scale to buffer change,
and it's constantly thinking about the tough odds
for a start-up to survive.
Now, the irony is, of course,
that every large company started off as a small, entrepreneurial company.
But along the way somewhere,
many have lost this ability to think and act biologically.
They need to rejuvenate their ability to think biologically
in order to survive and thrive in today's environment.
So let's not just think about short-term performance.
Every company I know spends plenty of time
thinking about the central question of strategy:
How good is our competitive game?
In addition, let's also consider
the second, more biological and equally important question:
How long will that game last?
Thank you very much.
(Applause)
تخيل أنك مصمم منتجات.
وقد صممت منتجا،
نوع جديد من المنتجات، يدعى الجهاز المناعي للإنسان
وكنت تعرض هذا المنتج
على مدير مشكك وصارم بشكل غير منطقي.
لندعوه " بوب".
أظن جميعنا نعرف " بوب" واحد على الاقل،صحيح؟
كيف سيجري ذلك؟
بوب ،عندي هذه الفكرة الرائعة
لنوع جديد من المنتجات الصحية الشخصية.
يدعى الجهاز المناعي للإنسان.
أستطيع أن أرى من وجهك أنك تواجه بعض المشاكل في فهم هذا.
لا تقلق ، أنا أعلم بأنه معقد.
أنا لا اريد إدخالك في تفاصيل مروعة،
أريد فقط إخبارك عن بعض الميزات الرائعة لهذا المنتج.
أولا وقبل كل شيء، إنه يستخدم الزيادة بذكاء
من خلال توفير ملايين النسخ من كل عنصر-
كريات دم بيضاء وخلايا دم بيضاء-
قبل الحاجة الفعلية لها،
لخلق منطقة عازلة واسعة النطاق ضد ما هو غير متوقع.
ويستفيد من التنوع بذكاء
بالحصول ليس فقط على الكريات البيضاء ولكن أيضا على الخلايا "بي" والخلايا "تي"
والخلايا القاتلة الطبيعية والأجسام المضادة.
المكونات لا تهم حقا.
المغزى من هذا هي أن
هذا التنوع في المناهج المختلفة يستطيع التعامل نسبيا مع أي شيء
تَمَكَّن التطور من الرَّمي به.
والتصميم معياري تماما.
هناك مساحة حاجزة من الجلد البشري،
وهناك نظام المناعة الفطري ذو رد الفعل السريع للغاية
ومن ثم هناك جهاز المناعة التكيفية المستهدفة بشكل كبير.
المغزى من هذا هو أنه وعند فشل نظام واحد، يمكن لنظام آخر أن يتكفل بالأمر،
مكونة بذلك نظاما مضمونا وسهلا نسبيا.
أستطيع رؤية أنه يصعب عليك استيعاب ما أقوله بوب، ولكن ابق معي،
لأن الميزة المذهلة حقا هي
أن المنتج مُتَكَيّف تماما.
إنه قادر على تطوير أجسام مضادة مستهدفة
نحو تهديدات لم يواجهها من قبل .
وهو يفعل ذلك بحذر لا يصدق،
بالكشف عن أي تهديد صغير والرد عليه ،
وأيضا، تذكُّر كل تهديد سابق،
في حال ما إذا تمت مواجهته مرة أخرى.
ما أنا بصدد عرضه عليك اليوم هو في الواقع ليس منتجا مستقلا.
إن هذا المنتج مضمَّن في نظام أوسع من جسم الإنسان،
وهو يعمل في وفاق تام مع هذا النظام،
لإنشاء هذا المستوى غير المسبوق من الحماية البيولوجية.
إذن بوب، قل لي بصراحة، ما رأيك في المنتج الخاص بي؟
وبوب قد يقول شيئا مثل،
أنا أقدر بصدق الجهد والشغف
التي أظهرتها في عرضك التقديمي،
بلاه بلاه بلاه -
(ضحك)
ولكن بصراحة، هذا هراء محض.
يبدو أنك تقول أن نقطة البيع الرئيسية لمنتجك
هي أنه معقد وغير فعال .
ألم يعلِّموك 80-20؟ (مبدأ باريتو)
وعلاوة على ذلك، فإنك تقول أن هذا المنتج متقوقع.
إنه يثور بصورة مبالغة،
ويخلق أشياء جديدة مع مرور الوقت.
وقد صُنع في الحقيقة لصالح شخص آخر.
أنا آسف لإخبارك بهذا، ولكنني لا أعتقد أن منتجك ناجح.
إذا أيَّدنا فلسفة بوب،
أعتقد أننا كنا فعلا سنحصل في نهاية المطاف على جهاز مناعي أكثر كفاءة.
والكفاءة مهمة دائما في المدى القصير.
تعقيد أقل و كفاءة أكثر، من ثمة قيمة للمال.
من يستطيع أن يقول لا لهذا؟
للأسف، هناك مشكلة واحدة صغيرة جدا،
وهي أن مستخدم هذا المنتج، أنا أو أنت،
ربما يموت في غضون أسبوع واحد من فصل الشتاء المقبل،
عندما نواجه سلالة جديدة من فيروس الانفلونزا.
أصبحت مهتما بعلم الأحياء والأعمال
وطول العمر والمرونة،
عندما طُرِح علي سؤال غيرعادي أبدا
من قبل الرئيس التنفيذي لشركة تكنولوجيا عالمية.
وكان ذلك السؤال هو:
ماذا علينا أن فعل للتأكد من استمرار شركتنا ل100 عام؟
سؤال بريء في الظاهر،
ولكن في الواقع، إنه أصعب قليلا مما قد تعتقدون،
باعتبار أن شركة عامة أمريكية متوسطة الآن
يمكنها توقع استمرارها ل30 عاما فقط.
وهذا أقل من نصف العمر
الممكن لموظفيها توقُّع التمتع به.
الآن، لو كنت الرئيس التنفيذي لهذه الشركة،
تتعامل مع إلحاح المستثمرين وتصارع التغيير،
فنحن قد نغفر لك عدم قلقك
حول ما سيحدث بعد 30 عاما.
ولكن هناك شيء ينبغي أن يُبقيك مستيقظا في الليل:
احتمال أن شركتك لن يكون لها وجود في غضون خمسة أعوام المقبلة،
هو حاليا،في المتوسط ، بنسبة صاعقة تساوي 32 في المئة.
هذا احتمال واحد من أصل ثلاثة أن الشركة قد يتم الإستيلاء عليها
أو قد تفشل في غضون خمس سنوات فقط.
دعونا نعود إلى سؤال رئيسنا التنفيذي التكنولوجي.
هل يوجد ما هو أفضل من الطبيعة للحصول على المشورة ؟
هي التي كانت في الأعمال التجارية للحياة والموت
لفترة أطول من أي شركة؟
كعالم أحياء منقطع،
قررت الاتصال فورا بعالم حقيقي،
صديقي سيمون ليفين،
أستاذ علم الأحياء والرياضيات في جامعة برنستون.
نظرنا معا إلى مجموعة متنوعة من النظم البيولوجية،
بدءا من الغابات الاستوائية المطيرة الطبيعية
ومرورا بالغابات المدارة ومصائد الأسماك.
وسألنا أنفسنا هذا السؤال:
ما الذي يجعل هذه الأنظمة قوية ودائمة؟
وما وجدناه هو أن نفس المبادئ الستة
التي رأينا أنها تشكل دعامة لمعجزة الجهاز المناعي للإنسان
تفجرت في الواقع مرة تلو أخرى،
بدءا من التكرار ووصولا إلى التضمين.
في الواقع، رأينا هذه المبادئ ليس فقط في الأنظمة الدائمة البيولوجية،
وجدنا أيضا أنها تكون مميِّزة جدا
للنظم الاجتماعية طويلة الأجل،
مثل الإمبراطورية الرومانية والكنيسة الكاثوليكية،
صدقوا أو لا تصدقوا هذا.
وذهبنا أيضا لإلقاء نظرة على الأعمال التجارية،
ووجدنا أن هذه الخصائص ذاتها تميز أيضا الأعمال
التي كانت مرنة وطويلة الأجل،
ولاحظنا غيابها عن تلك التي كانت قصيرة الأمد.
دعونا أولا نلقي نظرة على ما يحدث
عندما ينهار النظام المناعي للشركات.
هذا المبنى الجميل هو جزء من مجمع معبد شيتينوجي
في أوساكا، اليابان.
في الواقع، إنه أحد أقدم المعابد في اليابان.
لقد بناه حرفي كوري،
لأنه وفي ذلك الوقت، لم تكن اليابان تقوم ببناء المعابد.
وقام هذا الحرفي الكوري بتأسيس شركة لبناء المعبد.
ما يثير الدهشة هو أن شركته، كونغو غومي،
بقيت قائمة بعد حوالي 1428 سنة.
في الواقع، لقد أصبحت أقدم شركة مستمرة في العمل
في العالم.
فما هي وضعية كونغو غومي اليوم؟
أخشى أنها ليست جيدة جدا.
لقد اقترضت بشكل كبير جدا
خلال فترة اقتصاد الفقاعة الياباني،
للاستثمار في القطاع العقاري.
وعندما انفجرت الفقاعة، لم تستطع إعادة تمويل قروضها.
فشلت الشركة،
وتم الاستيلاء عليها من قبل شركة مقاولات كبرى.
بشكل مأساوي، وبعد 40 جيلا من الإدارة الحذرة للغاية
من قبل عائلة الكونغو،
لقد خضعت كونغو غومي لسقطة هائلة
في القدرة على تطبيق مبدأ الحيطة.
بالحديث عن فشل الشركات:
نحن جميعا على دراية بفشل كوداك،
الشركة التي أعلنت إفلاسها
في يناير عام 2012.
وما يثير الاهتمام حقا، رغم ذلك، هو هذا سؤال:
لماذا فوجي فيلم -
نفس المنتج ، نفس الضغوط من التكنولوجيا الرقمية، نفس الوقت -
لماذا كانت فوجي فيلم قادرة على البقاء والازدهار؟
استخذمت فوجي فيلم قدراتها في مجال الكيمياء وعلم المواد والبصريات
للتنويع في عدد من المجالات،
بدءا من مستحضرات التجميل إلى الأدوية،
إلى النظم الطبية والمواد الحيوية.
فشلت بعض هذه المحاولات في التنويع.
ولكن بشكل عام،
كانت قادرة على تكييف محافظها الوظيفية بما فيه الكفاية
من أجل البقاء والازدهار.
كما قال الرئيس التنفيذي، السيد كوموري،
لقد نجحت الاستراتيجية لأنه كان لديها " جيوب وأدراج أكثر"
من المنافسين.
كان يعني، بطبيعة الحال،
أنهم كانوا قادرين على خلق المزيد من الخيارات أكثر من منافسيهم.
نجت فوجي فيلم لأنها طبقت مبادئ الحذر
والتنوع
والتكيف.
حريق مصنع كارثي، مثل هذا الذي نراه هنا،
مسح كلِّيا، في ليلة واحدة،
للمصنع الوحيد الذي زوَّد تويوتا بصمامات لأنظمة كبح السيارة .
أكبر اختبار للمرونة.
تهديد بتوقف إنتاج السيارات.
كيف يعقل، إذن، أن تويوتا كانت قادرة على استعادة إنتاج السيارات؟
هل يمكنكم تخيل كم من الوقت استغرق الأمر؟
خمسة أيام فقط.
من عدم وجود صمامات كبح إلى إستعادة تامة في خمسة أيام.
كيف كان هذا ممكنا؟
تمكنت تويوتا من إدارة شبكة مورَّديها بطريقة تعاونية
حيث كان بإمكانها العمل بسرعة كبيرة وبسلاسة مع الموردين
لإعادة توظيف الإنتاج،
وتعويض كمية صمامات الكبح الناقصة
وجعل إنتاج السيارات متوفرا من جديد.
طبقت تويوتا مبادئ نمطية شبكة توريدها،
والتضمين في نظام متكامل،
والقدرة العملية المتكررة على إعادة الانتاج والسلاسة
للكمية الحالية.
الآن ولحسن الحظ، قليل من الشركات يستسلم بسبب حريق كارثي
لكننا نقرأ في الصحف كل يوم عن شركات
تتعرض لاختلال التكنولوجيا.
كيف إذن، تستطيع شركة البصريات الاستهلاكية العملاقة "إسيلور"
تجنب اختلال التكنولوجيا، بل الاستفادة من ذلك أيضا؟
ونعم، اختلال التكنولوجيا ليست أمرا هاما جدا
في مجال البرمجيات والإلكترونيات فقط.
تقوم "إسيلور" بمسح دقيق للبيئة التنافسية
لتقنيات يحتمل أن تكون مدمرة.
إنها تحصل على تلك التقنيات في وقت مبكر جدا،
قبل أن تصبح مكلفة أو أن يحتشد المنافسون حولها،
وتقوم بعد ذلك بتطوير هذه التقنيات بنفسها،
رغم وجود احتمال الفشل
أو خطر الاختلال الذاتي.
تبقى "إسيلور" في المقدمة،
ولقد قامت بتقديم أداء مذهل
لأكثر من 40 عاما،
وذلك باستخدام مبادئ الحيطة والتكيف.
حسنا، إذا كانت هذه المبادئ قوية جدا، فقد تفكرون،
لماذا ليست شائعة في مجال الأعمال التجارية؟
لماذا لا نستخدم هذه الكلمات كل يوم؟
حسنا، يجب على التغيير أن يبدأ أولا في العقل.
إذا عدنا إلى العرض الذي قدمناه لبوب،
من أجل تطبيق المبادئ
التي ترتكز عليها معجزة الجهاز المناعي البشري،
نحتاج أولا إلى التفكير بشكل مختلف
حول الأعمال التجارية.
و الآن عادة، عندما نفكر في الأعمال التجارية،
نحن نستخدم ما أسميه "التفكير الميكانيكي".
نضع الأهداف،
نُحلِّل المشاكل،
نبني ونلتزم بخطط،
وأكثر من أي شيء آخر،
نحن نشدد على الكفاءة والمدى القصير للأداء.
الآن، لا تفهموني بشكل خاطئ -
إن هذه وسيلة عملية وفعالة بشكل رائع
للتصدي للتحديات البسيطة
في بيئات مستقرة نسبيا.
إنها الطريقة التي يقوم بوب - وربما الكثير منا، وأنا منهم -
بمعالجة معظم مشاكل العمل التي نواجهها كل يوم.
في الواقع، كان ذلك نموذجا ذهنيا جيدا للعمل -
بشكل عام -
حتى حوالي منتصف الثمانينات،
عندما قام تزامن العولمة
وثورة في عالم التكنولوجيا والاتصالات
بجعل الأعمال أكثر ديناميكية وسهلة التوقع.
ولكن ماذا عن تلك الحالات الأكثر حيوية وغير المتوقعة
التي نواجهها الآن يوما بعد يوم؟
أعتقد أنه وبالإضافة إلى التفكير الميكانيكي،
نحن الآن بحاجة إلى إتقان فن التفكير البيولوجي،
على النحو المنصوص عليه من قبل مبادئنا الستة .
بعبارة أخرى، علينا أن نفكر بتواضع ومهارة أكثر
حول متى وكيف
يمكننا أن نشكل، بدلا من أن نسيطر،
الحالات غير المتوقعة والمعقدة.
هذا يشبه قليلا الفرق بين رمي الكرة
والإفراج عن طير ما.
ستسير الكرة في خط مستقيم،
ربما نحو الهدف المقصود،
ولكن الطير لن يفعل ذلك بالتأكيد.
فما رأيكم؟
هل يبدو الأمرغير عملي قليلا وغير نظري، ربما؟
أبدا.
كل شركة مشاريع صغيرة
تفكر وتتصرف بشكل طبيعي بيولوجيا.
لماذا؟
لأنها تفتقر إلى الموارد اللازمة لتشكيل بيئتها
من خلال القوة الغاشمة.
إنها تفتقر إلى مقياس لصقل التغير،
وهي تفكر باستمرار بالاحتمالات الصعبة
لبقاء شركة ناشئة على قيد الحياة.
الآن، المفارقة هي، بالطبع،
أن كل شركة كبيرة بدأت كشركة صغيرة المشاريع.
ولكن على طول الطريق في مكان ما،
فَقَدَ الكثير هذه القدرة على التفكير والتصرف بيولوجيا.
إنهم بحاجة الى تجديد قدرتهم على التفكير بيولوجيا
من أجل البقاء والازدهار في بيئة اليوم.
لذلك دعونا لا نفكر فقط في الأداء قصير الأمد.
تنفق كل شركة أعرفها الكثير من الوقت
في التفكير حول السؤال المركزي للاستراتيجية:
ما مدى صلاحية مباراتنا التنافسية؟
وبالإضافة إلى ذلك، دعونا ننظر أيضا،
إلى ثاني سؤال بيولوجي أكثر وبنفس القدر من الأهمية :
الى متى ستستمر هذه اللعبة ؟
شكرا جزيلا.
(تصفيق)
Představte si, že jste produktový návrhář.
A navrhli jste produkt,
nový typ produktu, zvaný Lidský imunitní systém.
Předvádíte svůj produkt
skeptickému manažerovi, který nemá rád nesmysly.
Říkejme mu Bob.
Každý zná alespoň jednoho takového Boba, ne?
Jak by to proběhlo?
Bobe, mám neuvěřitelný nápad
na úplně nový typ produktu na péči o zdraví.
Říkám mu Lidský imunitní systém.
Vidím, že s tím máte nějaký problém.
Nebojte. Vím, že je to příliš komplikované.
Nepůjdu do přílišných detailů,
chci vám jen povědět o některých úžasných vlastnostech tohoto produktu.
Zaprvé, chytře využívá zálohy
tím, že má miliony kopií každého své dílu --
leukocyty, bílé krvinky --
před tím, než jsou potřeba,
aby vytvořily mohutnou obranu proti neočekávaným věcem.
Chytře využívá pákový efekt různorodosti tím,
že nemá jen leukocyty, ale i B buňky, T buňky,
přirozené zabijáky buněk, protilátky.
Díly nejsou důležité.
Důležité je, že dohromady
se tato různorodost dokáže odlišnými přístupy vypořádat více méně se vším,
s čím je evoluce schopna přijít.
A podoba je kompletně přizpůsobitelná.
Máte vnější bariéru lidské kůže,
velice rychle reagující vrozený imunitní systém
a pak velmi cílený adaptivní imunitní systém.
Pokud jeden systém selže, jiný převezme jeho funkci,
což vytváří prakticky nezničitelný systém.
Vidím, že se ztrácíte, Bobe, ale vydržte,
protože přichází ta nejlepší funkce.
Ten produkt je kompletně přizpůsobitelný.
Je schopen si vytvářet protilátky zaměřené na hrozby,
které nikdy předtím nepotkal.
Zároveň to dělá s velkou opatrností;
detekuje a reaguje na sebemenší hrozbu
a navíc si pamatuje všechny předchozí hrozby
pro případ, že by je někdy opět potkal.
Co vám zde dnes předvádím vlastně není samostatný produkt.
Je to produkt včleněný do většího systému lidského těla
a funguje s tímto systémem v naprosté harmonii,
aby vytvořil nevídanou úroveň biologické ochrany.
Takže, Bobe, řekněte mi popravdě, co si o mém produktu myslíte?
A Bob by mohl říct něco jako:
"Upřímně oceňuji vaši snahu a zápal,
kterou jste vložil do své prezentace,
bla bla bla."
(Smích)
"Ale upřímně, je to naprostá hloupost.
Zdá se, že se snažíte říct, že klíčové vlastnosti vašeho produktu
jsou neefektivnost a složitost.
Neučili Vás pravidlo 80/20?
A navíc říkáte, že produkt není samostatný.
Přehnaně reaguje,
časem si vymýšlí nové věci
a je navržen tak, aby z něj profitoval někdo jiný.
Nerad vám to říkám, ale nemyslím si, že to je to pravé."
Kdybychom brali Bobovu filozofii,
asi bychom skončili s mnohem efektivnějším imunitním systémem.
A efektivita je vždy krátkodobě důležitá.
Méně složitý, efektivnější, za málo peněz hodně muziky.
Kdo by dokázal říct ne?
Naneštěstí je zde jeden velmi malý problém
a to, že uživatel takového produktu, vy nebo já,
by pravděpodobně příští zimu do týdne zemřel,
kdyby se objevil nový kmen chřipky.
O biologii a obchod a dlouhověkost a odolnost
jsem se začal poprvé zajímat,
když se mě ředitel jedné nadnárodní technologické společnosti zeptal
na neobvyklou otázku.
Tou otázkou bylo:
"Co musíme udělat, abychom zajistili, že naše společnost tu bude i za 100 let?"
Zdánlivě nevinná otázka,
ale ve skutečnosti trochu zapeklitější, než si myslíte,
když vezmeme v úvahu, že průměrná americká společnost
funguje obvykle jen 30 let.
To je méně než polovina doby,
kterou očekávají její zaměstnanci.
Kdybyste byli ředitel takové firmy,
z jedné strany investoři, z druhé strany neustálé změny,
mohli bychom prominout, že se ani moc nestrachujete,
co se stane za 30 let.
Ale je tu něco, kvůli čemu by se vám mělo špatně spát:
pravděpodobnost, že tu vaše firma nebude za pět let,
je nyní hrozivých 32 procent.
To je šance jedna ku třem, že vaši firmu někdo převezme
nebo že zkrachuje do pěti letech.
Vraťme se zpět k otázce našeho ředitele firmy.
Kde jinde hledat radu než v přírodě,
kde se otázka života a smrti řeší déle
než v kterékoliv společnosti?
Jako samozvaný biolog
jsem se rozhodl okamžitě zavolat skutečnému biologovi,
svému příteli Simonu Levinovi,
profesoru biologie a matematiky na univerzitě v Princetonu.
Společně jsme se dívali na rozličné biologické systémy,
od přírodních tropických deštných pralesů
až po lesní hospodářství a rybářství.
Kladli jsme si otázku,
proč jsou tyto systémy tak odolné a vytrvalé?
Zjistili jsme, že stejných šest principů,
které jsme považovali za základ lidského imunitního systému,
se objevovalo znovu a znovu,
od redundance po včleněnost.
Popravdě jsme neviděli tyto principy jen v biologicky vytrvalých systémech,
byly také velmi charakteristické
pro dlouhotrvající sociální systémy
jako římská říše, katolická církev,
věřte tomu či ne.
Nahlédli jsme také do firem
a zjistili, že ty samé charakteristiky platily také pro společnosti,
které byly odolné a existovaly dlouho,
a všimli jsme si, že chybí v těch, které existovaly krátce.
Podívejme se nejprve na to, co se stane, když imunitní systém společnosti
zkolabuje.
Tato překrásná budova je část chrámového komplexu Shitennoji
v japonské Osace.
To je jeden z nejstarších chrámů v Japonsku.
Byl postaven korejským řemeslníkem,
protože Japonsko tehdy ještě nestavělo chrámy.
A tento korejský řemeslník se rozhodl založit firmu pro stavbu chrámů.
Překvapivě, jeho firma Kongō Gumi
o 1 480 let později pořád fungovala.
Popravdě se stala nejstarší nepřetržitě fungující společností na světě.
Takže, jak je na tom dnes?
Obávám se, že ne příliš dobře.
Firma si hodně půjčovala
během období japonské ekonomické bubliny
a investovala do nemovitostí.
A když bublina praskla, nemohla splatit půjčky.
Firma zkrachovala
a byla pohlcena velkou stavební společností.
Po 40 generacích velmi opatrného spravování
rodinou Kongō
podlehla firma Kongō Gumi pozoruhodné chybě
ve schopnosti aplikovat princip opatrnosti.
Když už o tom mluvíme,
všichni známe selhání firmy Kodak,
která vyhlásila bankrot
v lednu 2012.
Avšak mnohem zajímavější je otázka,
proč ve stejné době Fujifilm
se stejným produktem, stejným tlakem ze strany digitálních technologií,
jak to, že byl Fujifilm schopen přežít a vzkvétat?
Fujifilm využil své schopnosti v chemii, materiálových vědách a optice
k diverzifikaci do řady odvětví,
od kosmetiky přes farmaceutika
a lékařská zařízení až po biomateriály.
Některé pokusy o diverzifikaci selhaly.
Celkově ale
byla firma schopna přizpůsobit své portfolio dostatečně tak,
aby přežila a vzkvétala.
Jak to podal její ředitel, pan Komori,
ta strategie uspěla, protože měla "více kapes a zásuvek"
než strategie rivalů.
Myslel tím, samozřejmě,
že byli schopni vytvořit více možností než jejich soupeři.
Fujifilm přežil, protože aplikoval princip opatrnosti,
různorodosti
a adaptace.
Katastrofický požár, jako ten, který můžete vidět zde,
za jeden večer srovnal se zemí
jedinou továrnu zásobující Toyotu klapkami do brzdných systémů.
Největší test odolnosti.
Produkce automobilů se se skřípěním zastavila.
Jak byla Toyota schopna opětovně rozjet produkci automobilů?
Máte představu, jak dlouho to trvalo?
Jen pět dní.
Od zcela zastavené výroby po kompletní zotavení za pět dnů.
Jak je to možné?
Toyota spravovala svou síť dodavatelů takovým způsobem,
že s nimi dokázala velmi rychle a hladce spolupracovat,
aby změnila chod produkce,
zaplnila deficit brzdových klapek
a produkce automobilů se opět rozjela.
Toyota ve své síti dodavatelů aplikovala principy modularity,
včleněnosti v propojeném systému
a funkční zálohy, aby byla schopna hladce zaplnit
existující deficit.
Naštěstí jen pár společností podléhá katastrofickým požárům.
V novinách se ale každý den píše o společnostech,
jež podléhají zastarávání technologie.
Jak to, že společnost Essilor, gigant na trhu spotřební optiky,
je schopna se technologickému zastárávání vyhnout a ještě na něm vydělat?
A ano, zastarávání technologií není velký problém
jen u softwaru a elektroniky.
Essilor důkladně hledá v konkurenčním prostředí
potenciálně převratné technologie.
Tyto technologie získá velmi brzy,
než zdraží nebo se kolem nich vytvoří velká konkurence,
a pak rozvíjí tyto technologie sama,
i za cenu možného neúspěchu
či rizika sebezničení.
Essilor si udržuje náskok
a vykazuje velkolepý výkon
přes 40 let tak,
že využívá principy opatrnosti a adaptace.
Dobře, jsou-li tyto principy tak mocné, možná přemýšlíte,
proč nejsou v podnikání běžné?
Proč tato slova nepoužíváme každý den?
Změna musí nejprve nastat v myšlení.
Když se vrátíme zpět k Bobovi,
abychom aplikovali tyto principy,
které podporují zázračný lidský imunitní systém,
nejprve musíme přemýšlet jinak
o podnikání.
Pokud běžně přemýšlíme o podnikání,
používáme něco, čemu říkám "mechanické myšlení".
Stanovíme si cíle,
analyzujeme problémy,
vytvoříme a držíme se plánů
a víc než cokoliv jiného
klademe důraz na efektivitu a krátkodobý výkon.
Nechápejte mě špatně,
je to úžasně praktický a efektivní způsob,
jak se vypořádat s poměrně jednoduchými výzvami
v relativně stabilním prostředí.
Je to způsob, jakým Bob, a nejspíše mnoho z nás včetně mě,
řeší většinu problémů v podnikání, kterým každý den čelíme.
Vlastně to byl dost dobrý mentální model pro podnikání,
celkově,
asi do poloviny 80. let,
kdy kombinace globalizace
a revoluce v technologiích a telekomunikacích
udělala podnikání mnohem dynamičtější a nepředvídatelnější.
Jak naložit s takovými dynamickými a nepředvídatelnými situacemi,
kterým čelíme čím dál častěji?
Spolu s mechanickým myšlením
nyní potřebujeme zvládnout umění biologického přemýšlení,
které představuje našich šest principů.
Jinými slovy, potřebujeme přemýšlet skromněji a jemněji
o tom, kdy a jak
můžeme přetvářet namísto kontrolovat
nepředvídatelné a složité situace.
Je to trochu jako rozdíl mezi hodem míče
a vypuštěním ptáka na svobodu.
Míč by letěl přímo,
pravděpodobně na zamýšlený cíl,
a pták zcela jistě ne.
Takže co myslíte?
Zní to možná trochu neprakticky, trochu teoreticky?
Ve skutečnosti ne.
Každá malá podnikatelská firma
přirozeně přemýšlí a jedná biologicky.
Proč?
Protože nemá potřebné zdroje ke změně svého prostředí
pomocí hrubé síly.
Chybí jí rozsáhlost k utlumení změn
a neustále přemýšlí o malých nadějích
start-upu na přežití.
Ironií ovšem je,
že každá velká firma začínala jako malá.
Ale v průběhu času
mnoho z nich ztratilo schopnost myslet a jednat biologicky.
Potřebují znovuobjevit svou schopnost myslet biologicky,
pokud chtějí v dnešním světě přežít a vzkvétat.
Snažme se tedy nemyslet jen na krátkodobou výkonnost.
Každá firma, kterou znám, stráví mnoho času tím,
že přemýšlí o hlavní otázce své strategie:
Jak dobře můžeme konkurovat ostatním?
K tomu ještě zvažme
druhou, více biologickou a stejně důležitou otázku:
Jak dlouho jsme schopni vydržet?
Děkuji mnohokrát.
(Potlesk)
Imaginen que son diseñadores de productos.
Y han diseñado un producto,
un nuevo tipo de producto, llamado sistema inmune humano.
Están presentando el producto
a un gerente escéptico, que no entra en razones.
Llamémoslo Bob.
Creo que todos conocemos al menos un Bob, ¿verdad?
¿Qué diríamos?
Bob, tengo esta idea increíble
para un producto completamente nuevo de salud personal.
Se llama sistema inmunológico humano.
Puedo ver en tu cara que no se entiende bien.
No te preocupes. Sé que es muy complicado.
No entraré en detalles morbosos,
quiero contarle algunas características sorprendentes del producto.
En primer lugar, usa hábilmente la redundancia,
pues tiene millones de copias de cada componente
-- leucocitos, glóbulos blancos --
antes de que sean realmente necesarios,
para crear una provisión enorme contra de lo inesperado.
Y aprovecha hábilmente la diversidad
no solo de tener leucocitos sino de células B, células T,
células asesinas naturales, los anticuerpos.
Los componentes no importan.
La idea es que juntas,
esta diversidad de enfoques diferentes enfrenta más o menos cualquier cosa
que la evolución ha podido interponer.
Y el diseño es completamente modular.
Tiene la barrera superficial de la piel humana,
el sistema inmune innato que reacciona con gran rapidez
y luego el sistema inmune adaptativo, muy localizado.
La idea es que, si un sistema falla, otro puede asumir el control,
eso crea un sistema prácticamente infalible.
Puedo ver que te estoy perdiendo, Bob, pero sígueme,
porque esta es la característica realmente imbatible.
El producto es completamente adaptable.
Puede desarrollar anticuerpos específicos,
incluso ante amenazas nunca antes conocidas.
En realidad, también lo hace con una increíble prudencia,
detectando y reaccionando a cada pequeña amenaza,
y además, recordando cada amenaza previa,
por si alguna vez aparece de nuevo.
Lo que te presento hoy no es un producto aislado.
El producto está en el sistema más grande del cuerpo humano,
y funciona en completa armonía con ese sistema,
para crear este nivel sin precedentes de protección biológica.
Así que Bob, dime sinceramente, ¿qué opinas de mi producto?
Y Bob puede que diga:
Agradezco sinceramente el esfuerzo y la pasión
que pusiste en la presentación,
bla, bla, bla...
(Risas)
Pero, honestamente, no tiene sentido.
Parece que la clave de venta de tu producto
es su ineficiencia y complejidad.
¿No te enseñaron el 80-20?
Y, además, estás diciendo que este producto está en silos.
Que reacciona de forma exagerada,
y hace las cosas conforme avanza;
que está diseñado realmente para el beneficio de otra persona.
Siento decírtelo, pero no creo que tenga éxito.
Siguiendo la filosofía de Bob,
creo que tendríamos un sistema inmunológico más eficaz.
La eficiencia es siempre importante a corto plazo.
Algo menos complejo, es más eficiente, da más ganancia.
¿Quién podría decir no a eso?
Por desgracia, hay un problemita,
y es que el usuario de este producto, Uds. o yo,
quizá moriríamos en una semana o el próximo invierno,
al encontrar una nueva cepa del virus de la influenza.
Empecé a interesarme en biología y negocios,
en longevidad y resistencia,
cuando me hizo una pregunta muy inusual
el CEO de una empresa tecnológica global.
La pregunta era:
¿Qué tenemos que hacer para asegurar que nuestra compañía dure 100 años?
Una pregunta aparentemente inocente,
pero es un poco más complicada de lo que podrían pensar,
teniendo en cuenta que la empresa pública media en EE.UU. ahora
tiene una vida útil de solo 30 años.
Eso es menos de la mitad de la vida útil
que sus empleados pueden esperar disfrutar.
Ahora, si Uds. fueran CEOs de una empresa de este tipo,
acosados por los inversores y sacudidos por el cambio,
puede que fueran autoindulgentes por no preocuparse demasiado
por lo que pase en 30 años.
Pero aquí hay algo que debería quitarles el sueño por la noche:
la probabilidad de que su empresa no esté en cinco años,
en promedio, ahora es un asombroso 32 %.
Eso es una posibilidad en tres de que su empresa cambie de dueño
o fracase en solo cinco años.
Volvamos a la pregunta de nuestro CEO de tecnología.
¿Qué mejor lugar para buscar asesoramiento que en la naturaleza,
que ha estado en esto de la vida y la muerte
más tiempo que cualquier otra empresa?
Como biólogo de paso,
decidí llamar de inmediato a un biólogo real
mi amigo Simon Levin,
profesor de biología y matemáticas en la Universidad de Princeton.
Juntos analizamos una variedad de sistemas biológicos,
que van de los bosques tropicales naturales
a los bosques y pesqueras gestionados.
Y nos preguntamos:
¿Qué hace que estos sistemas sean resilientes y duraderos?
Y hallamos que los mismos seis principios
que vimos que sustentan el milagro del sistema inmunológico humano
aparecen una y otra vez,
desde la redundancia hasta la composición.
Y hemos visto estos principios no solo en sistemas biológicamente perdurables,
también encontramos que son muy característicos
de sistemas sociales longevos,
como el Imperio Romano y la Iglesia Católica,
créanlo o no.
También analizamos los negocios,
y encontramos que estas mismas propiedades caracterizan también a los negocios
resilientes y longevos,
y notamos su ausencia en los negocios de corta duración.
Primero veamos qué sucede cuando el sistema inmune corporativo
colapsa.
Este hermoso edificio es parte del complejo del templo de Shitennoji
en Osaka, Japón.
De hecho, es uno de los templos más antiguos de Japón.
Fue construido por un artesano coreano,
porque en esa época, Japón aún no construía templos.
Y este artesano coreano creó una empresa de construcción de templos.
Sorprendentemente, su compañía, Kongō Gumi,
todavía estaba alrededor de 1480 años más tarde.
De hecho, se convirtió en la empresa en operación continua más antigua
en el mundo.
¿Cómo le va a Kongō Gumi hoy?
No demasiado bien, me temo.
Tomó muchos préstamos
durante el período de la burbuja de la economía japonesa
para invertir en el sector inmobiliario.
Y cuando estalló la burbuja, no pudo refinanciar sus préstamos.
La empresa fracasó
y asumió el control una empresa de construcción importante.
Trágicamente, tras 40 generaciones de administración muy cuidadosa
a cargo de la familia Kongō,
Kongō Gumi sucumbió a un lapso espectacular
en la capacidad de aplicar un principio de prudencia.
Y hablando de fracasos empresariales:
estamos familiarizados con el fracaso de Kodak,
la empresa que se declaró en quiebra
en enero de 2012.
Mucho más interesante, sin embargo, es la pregunta:
¿Por qué Fujifilm
-- mismo producto, mismas presiones de la tecnología digital, misma época --
por qué Fujifilm pudo sobrevivir y prosperar?
Fujifilm usó sus capacidades en química, ciencia de materiales y óptica
para diversificarse en una serie de áreas,
que van desde cosmética y productos farmacéuticos,
hasta sistemas médicos y biomateriales.
Algunos de estos intentos de diversificación fracasaron.
Pero, en conjunto,
pudo adaptar su cartera lo suficientemente
como para sobrevivir y florecer.
Como dijo el CEO, el Sr. Komori,
la estrategia tuvo éxito porque tenía "más bolsillos y cajones"
que los rivales.
Se refería, por supuesto,
a que podían crear más opciones que los rivales.
Fujifilm sobrevivió porque aplicó los principios de prudencia,
diversidad
y adaptación.
Un incendio catastrófico en una fábrica como el que vemos aquí,
arrasó por completo, en una noche,
la única planta que proveía a Toyota de válvulas para sistemas de autofrenado.
Una prueba de fuego a la resiliencia.
La producción automotriz sufrió un parón estrepitoso.
¿Cómo pudo Toyota recuperar su producción automotriz?
¿Imaginan cuánto demoró?
Solo cinco días.
De no tener válvulas de freno a la recuperación total en cinco días.
¿Cómo lo hicieron?
Toyota manejó su red de suministro de manera tan colaborativa
que pudo operar muy rápida y orgánicamente con sus proveedores
redireccionando la producción,
abasteciendo de las válvulas de freno faltantes
y recuperando la producción nuevamente.
Toyota aplica los principios de modularidad de su red de suministro,
pertenencia a un sistema integrado
y redundancia funcional para cambiar de propósito, sin problemas,
con la capacidad existente.
Afortunadamente, pocas empresas sucumben a incendios catastróficos.
Pero sí leemos en el periódico todos los días sobre empresas
que sucumben a la disrupción de tecnología.
¿Cómo es, entonces, que el gigante de la óptica Essilor
puede evitar la disrupción tecnológica, e incluso beneficiarse de ella?
Y sí, la disrupción tecnológica no solo es un gran problema
en el software y la electrónica.
Essilor analiza cuidadosamente el entorno competitivo
de tecnologías potencialmente disruptivas.
Adquiere esas tecnologías muy temprano,
antes de que sean demasiado costosas o que los competidores las tengan,
y luego desarrollan esas tecnologías,
incluso a riesgo de fallar
o a riesgo de autodisrupción.
Essilor se mantiene al frente,
y ha tenido un rendimiento espectacular
durante más de 40 años,
mediante los principios de prudencia y adaptación.
Bien, si estos principios son tan poderosos, estarán pensando,
¿por qué no son comunes en los negocios?
¿Por qué no usamos estas palabras todos los días?
Bueno, el cambio tiene que primero empezar en la mente.
Si pensamos de nuevo la presentación a Bob,
para aplicar los principios
en que se basa el milagro del sistema inmune humano,
primero tenemos que pensar de forma diferente
el negocio.
Por lo general, cuando pensamos en negocios,
usamos lo que llamo "pensamiento mecánico".
Nos ponemos objetivos,
analizamos los problemas,
construimos planes y los seguimos
y, más que nada,
hacemos hincapié en la eficiencia y el rendimiento a corto plazo.
No me malinterpreten,
esta es una forma estupendamente práctica y eficaz
de abordar retos relativamente simples
en entornos relativamente estables.
Es la forma en que Bob -- y, quizá, muchos de nosotros, incluso yo mismo --
tratamos la mayor parte de los problemas de negocio que enfrentamos a diario.
De hecho, fue un muy buen modelo mental para los negocios
-- en general --
hasta mediados de la década de 1980,
cuando el conjunto de la globalización
y una revolución en la tecnología y las telecomunicaciones
hicieron de los negocios algo más dinámico e impredecible.
¿Qué pasa con las situaciones más dinámicas e impredecibles
que hoy enfrentamos cada vez más?
Creo que, además del pensamiento mecánico,
ahora tenemos que dominar el arte del pensamiento biológico,
en el marco de nuestros seis principios.
En otras palabras, tenemos que pensar más modesta y sutilmente
sobre cuándo y cómo
podemos dar forma, en vez de controlar,
situaciones impredecibles y complejas.
Es un poco como la diferencia entre lanzar una pelota
y liberar un pájaro.
La pelota irá en línea recta,
quizá hacia el objetivo deseado,
y el pájaro ciertamente no.
Entonces, ¿qué piensan?
Suena poco práctico, ¿un poco teórico quizá?
De ningún modo.
Cada pequeña empresa emprendedora
naturalmente, piensa y actúa en forma biológica.
¿Por qué?
Porque carece de los recursos para dar forma a su entorno
por la fuerza bruta.
Carece de la escala para amortiguar el cambio,
y está pensando constantemente en las probabilidades difíciles
de supervivencia.
La ironía es, por supuesto,
que toda gran empresa empezó como una empresa pequeña, un emprendimiento.
Pero en el camino, en alguna parte,
muchas han perdido esta capacidad de pensar y actuar biológicamente.
Necesitan recuperar su capacidad de pensar biológicamente
para sobrevivir y prosperar en el entorno actual.
Por eso, no piensen solo en el rendimiento a corto plazo.
Cada empresa que conozco pasa mucho tiempo
pensando la pregunta central y estratégica:
¿Qué tan bueno es nuestro juego competitivo?
Además, también consideremos
la segunda pregunta, más biológica e igualmente importante:
¿Cuánto tiempo durará ese juego?
Muchas gracias.
(Aplausos)
تصور کنید یک طراحِ محصول هستید.
و یک محصول را طراحی کرده اید،
یک نوع محصول جدید، به نام سیستم ایمنی انسان.
و میخواهید این محصول را
به یک مدیر شکاک و به شدت حساس معرفی کنید.
اسمش را می گذاریم "باب"
فکر کنم همه ما حداقل یک باب میشناسیم، نه؟
چطور پیش می رود؟
باب، من یک ایده فوق العاده درباره
یک نوع محصول کاملا جدید در زمینه سلامت شخصی دارم.
اسمش سیستم ایمنی انسان است.
میتوانم از چهره ات بخوانم که با آن مشکلاتی داری.
نگران نباش. می دانم خیلی پیچیده است.
نمیخواهم تو را وارد جزئیات خسته کننده کنم،
فقط میخواهم بعضی ویژگیهای شگفت انگیز این محصول را برایت بگویم.
اول از همه، با زکاوت از فراوانی استفاده می کند.
او میلیونها نسخه از هر جزء سازنده دارد
(مثل: لوکوسیت ها یا گلبول های سفید خون)
قبل از اینکه واقعا مورد نیاز باشند،
تا سپر عظیمی درمقابل رویدادهای غیرمنتظره باشد.
و هوشمندانه "تنوع" را نه تنها با داشتن لکوسیتها
بلکه با سلول های B و T، سلول های کشنده طبیعی، آنتی بادی ها
به عنوان یک اهرم کمکی به کار میبرد.
اجزای سازنده خیلی هم اهمیتی ندارند،
اهمیت آنها در با هم بودن است،
تنوع رویکردهای مختلف تقریبا از پس هر چیزی که
تکامل بر سر راه ما قرار داده برمی آید.
و طراحی کاملا بخش - بخش است.
شما یک حفاظ سطحی پوست انسانی دارید،
یک سیستم ایمنی درونی دارید که بسیار سریع واکنش می دهد،
و درنهایت دارای یک سیستم ایمنی بسیار پیشرفته با قابلیت تطابق هستید.
نکته اینجاست که اگر یک سیستم از کار بیفتد، دیگری می تواند کار آن را برعهده گیرد،
این یعنی سیستمی که واقعا از اشتباه محفوظ است.
باب می دانم که حوصله ات دارد سر میرود، اما گوش کن
چون این جالب ترین ویژگی محصول است،
این محصول کاملا تطابق پذیر است.
توانایی این را دارد که آنتی بادی های نشان دار بسازد
آن هم برای تهدیداتی که هرگز قبلا اتفاق نیفتاده!
و این کار را با احتیاطی باورنکردنی انجام می دهد.
هر تهدید کوچکی را شناسایی میکند، و به آن واکنش نشان می دهد.
تازه، برای اطمینان هر تهدیدی را از گذشته به خاطر می آورد،
چون ممکن است دوباره با آنها مواجه شود.
چیزی که امروز معرفی می کنم، در واقع یک محصول تنها نیست.
این محصول در سیستم بزرگتری به نام بدن انسان تعبیه شده است،
و در هماهنگی کامل با آن سیستم کار می کند،
تا بتواند این سطح بی نظیر از حفاظت زیستی را فراهم کند.
خب باب، صادقانه بگو، نظرت در مورد محصول من چیست؟
و باب ممکن است بگوید:
من واقعا تلاش و پشتکارت را
برای معرفی محصول تحسین می کنم،
و .... و .... و.....
(خندیدن حاضرین)
اما صادقانه بگویم، این کاملا مزخرف است.
به نظر می آید منظورت این است که ویژگی اصلی محصول تو
ناکارآمدی و پیچیدگی آن است.
به تو قانون ۸۰-۲۰ را یاد نداده اند؟
تازه، تو می گویی این محصول مثل یک مخزن ایزوله است.
بیش از حد واکنش می دهد،
بدون اهمیت به نتیجه کارها، عمل می کند.
و درواقع برای منفعت شخص دیگری طراحی شده است.
متاسفم که این را می گویم، ولی فکر نمی کنم موفق باشد.
اگر فلسفه بافی باب را قبول کنیم،
به نظرم به سیستم ایمنی کارآمد تری خواهیم رسید
و کارآمدی همیشه در کوتاه مدت مهم است.
پیچیدگی کمتر، کارآمدی بیشتر، پول و ارزش بیشتر.
چه کسی اینها را دوست ندارد؟
متاسفانه، یک مشکل کوچک وجود دارد،
و آن این که کاربر این سیستم، من یا شما،
احتمالا طی یک هفته از زمستان بعدی،
وقتی با رده جدیدی از ویروس آنفولانزا رو به رو شویم، خواهیم مرد.
اولین باری که به ریست شناسی و تجارت
و عمر طولانی و تاب آوری علاقه مند شدم
زمانی بود که مدیرعامل یک شرکت فناوری بین المللی
سوال عجیبی از من پرسید
سوال این بود:
چه کار باید بکنیم تا شرکتمان ۱۰۰ سال عمر کند؟
یک سوال ظاهرا ساده
ولی در واقع، کمی مکارانه تر از آنچه فکر می کنید،
چون الان یک شرکت متوسط دولتی آمریکایی
می تواند یک طول عمر ۳۰ ساله را انتظار داشته باشد.
این کمتر از نصف عمری است که
کارمندان آن انتظار دارند از آن بهره مند شوند.
حالا، اگر شما مدیرعامل چنین شرکتی بودید،
زیر فشار سرمایه گذاران و تغییرات قرار داشتید
شاید می بخشیدیمتان که حتی ککتان هم برای
آنچه طی ۳۰ سال اتفاق می افتد نگزد.
کاما نکته ای اینجا هست که نباید بگذارد خواب به چشمتان بیاید
احتمال اینکه شرکت شما ممکن است ۵ سال بعد دیگر وجود نداشته باشد
الان به طور متوسط به رقم باورنکردنی ۳۲ درصد رسیده.
این یعنی یک سوم احتمال دارد شرکت شما تنها طی ۵ سال
به فروش برود یا شکست بخورد.
برگردیم به سوال مدیرعامل فناوری مان.
طبیعت بهترین معلم است،
چون در کار مرگ و زندگی
برای مدتی خیلی بیشتر از هر شرکت دیگر بوده است؟
من به عنوان یک زیست شناس سابق،
تصمیم گرفتم فوری به یک زیست شناس واقعی زنگ بزنم،
یعنی دوستم سیمون لوین.
استاد زیست و ریاضی در دانشگاه پرینستون.
ما با هم نگاهی به چند سیستم زیستی داشتیم،
از جنگلهای پرباران گرمسیری گرفته
تا جنگلهای مصنوعی و مکانهای پرورش ماهی
ما از خودمان پرسیدیم:
چه چیز باعث بقا و دوام این سیستمها می شود؟
و دریافتیم همان شش اصلی که
در مورد سیستم ایمنی معجزه آسای انسان وجود دارد
عملا بارها و بارها خود را نشان می دهد
از فراوانی گرفته تا وابستگی به محیط.
در واقع ما این اصول را نه تنها در سیستمهای پایای زیستی
بلکه از جمله خصوصیات سیستمهای اجتماعی پایا
هم دیدیم.
مثل امپراطوری رم و کلیسای کاتولیک
چه باور کنید چه نکنید.
ما تا حوزه کسب و کار هم پیش رفتیم
و دریافتیم همین خصوصیات در کسب و کارهایی
که عمر طولانی داشتند نیز وجود دارد.
و نبود آنها را در کسب و کارهایی دیدیم که عمر کوتاهی داشتند.
بیایید اول ببینیم وقتی سیستم ایمنی یک شرکت
از بین می رود چه می شود.
این ساختمان زیبا بخشی از مجموعه معابد شیتانوجی است
در شهر اوساکای ژاپن.
در واقع این یکی از قدیمی ترین معابد ژاپن است
این معبد توسط یک صنعتگر کره ای ساخته شد
چون در آن زمان ژاپن هنوز در کار ساخت معبد نبود.
و این صنعتگر کره ای تا تاسیس یک شرکت ساخت معبد پیش رفت.
شگفتا که شرکت او به نام کنگو گومی
هنوز بعد از ۱۴۲۸ سال پابرجا بود.
در واقع شرکت او قدیمی ترین شرکت فعال
در تمام دنیا شد.
الان وضعیت کنگو گومی چطور است؟
متاسفانه زیاد جالب نیست.
این شرکت در دوران
اقتصاد حبابی ژاپن وام سنگینی گرفت
تا روی املاک سرمایه گذاری کند.
و وقتی حبابها فرو ریخت نتوانست وام را پس بدهد.
ورشکست شد
و توسط یک شرکت ساخت و ساز عمده خریداری شد.
غم انگیز است که پس از ۴۰ نسل نظارت و مباشرت
توسط خانواده کنگو
کنگو گومی با یک خطای چشمگیر
در بکارگیری اصل احتیاط از پا درآمد.
صحبت از شکست شرکتها شد:
همه با با جریان شکست شرکت کداک آشناییم.
شرکتی که در سال ۲۰۱۲
اعلام ورشکستگی کرد.
با این حال سوال جالبتر این است:
چرا فوجی فیلم --
با همان محصول و همان فشارها از جانب فناوری دیجیتال--
توانست باقی بماند و به رشدش ادامه دهد؟
فوجی فیلم از تواناییاش در زمینه شیمی علم مواد و نور
برای تنوع در چند زمینه
برای تولید از لوازم آرایشی گرفته تا دارو
و سیستم های پزشکی و مواد زیستی بکار گرفت.
بعضی از این تلاشها شکست خورد.
اما درمجموع
توانست سازگاری موفقی داشته باشد
تا باقی بماند و شکوفا شود.
همانطور که آقای کوموری مدیرعامل آن می گوید:
این استراتژی به این دلیل موفق شد که ظرفیت بیشتری
نسبت به رقبایش داشت.
البته منظورش این بود که
آنها توانستند گزینههای بیشتری نسبت به رقبایشان تولید کنند.
فوجی فیلم به این دلیل باقی ماند که اصل احتیاط
تنوع
و سازگاری را بکار بست.
یک آتش سوزی فاجعه آمیز کارخانه مثل اینکه می بینیم
در یک غروب
تنها کارخانه تولید شیر ترمز خودروی تویوتا را تماما سوزاند
یعنی شدیدترین آزمون استقامت.
تولید خودرو به ناگهان متوفق شد.
پس چطور تویوتا توانست دوباره خودرو تولید کند؟
می توانید تصور کنید چقدر طول کشید؟
فقط پنج روز.
از نداشتن هیچگونه شیر ترمز تا جبران کامل طی پنج روز.
چطور ممکن است؟
تویوتا شبکه تامین کننده هایش را طوری سازمان داد که
می توانست خیلی سریع و راحت با همه تامین کننده ها کار کند
تا هدف تولید را تغییر دهد،
نبود ظرفیت تولید شیر ترمز را پر کند
و دوباره تولید خودرو را راه بیندازد.
تویوتا اصل تغییرپذیری شبکه تامین کننده
وابستگی به یک سیستم منسجم
و فراوانی کارکردی را بکار بست تا بتواند ظرفیت فعلی را
به شکلی ملایم تغییر جهت بدهد.
خوشبختانه الان به ندرت شرکتها با آتش سوزی از بین می روند.
اما هر روز در روزنامه ها می خوانیم که
شرکتهایی با هجوم فناوری از پا در می آیند.
پس چطور اسیلور، غول اپتیک مصرف کننده،
می تواند از نابودی توسط فناوری دوری کند و حتی از آن سود ببرد؟
بله، هجوم فناوری نه تنها در حوزه نرم افزار و الکترونیک
اتفاق بزرگی است.
الیسور به دقت محیط رقابتی را بررسی می کند
تا هجوم احتمالی فناوری را پیدا کند.
او آن فناوریها را خیلی زود به کار می گیرد،
پیش از اینکه گران شوند یا رقبا دور و بر آنها پیدایشان شود.
و بعد، خودش آن فناوریها را توسعه می دهد.
حتی با وجود خطر شکست.
یا خطر نابودی خود.
الیسور در این بازی جلوتر از همه است
و بیش از ۴۰ سال است که عملکرد خیره کننده ای
از خود نشان می دهد،
با استفاده از اصول احتیاط و سازگاری
خب،شاید فکر کنید اگر این اصول اینقدر قدرتمندند،
چرا در کسب و کارها رایج نیستند؟
چرا هرروز این کلمات را به کار نمی بریم؟
خب، تغییر باید اول از ذهن آغاز شود.
اگر به موضوع قانع کردن باب
برای بکارگیری این اصول برگردیم
که زیربنای معجزه سیستم ایمنی انسان بودند،
اول باید فکرمان را درباره
کسب و کار عوض کنیم.
الان معمولا وقتی به کسب و کار فکر می کنیم،
چیزی بکار می بریم که من اسمش را "تفکر مکانیکی" گذاشتم
هدف تعیین می کنیم،
مشکلات را تحلیل می کنیم،
برنامه میریزیم و به آن پایبند می مانیم،
و بیش از هر چیز دیگری
روی کارامدی و عملکرد کوتاه مدت تاکید داریم
حرف را اشتباه برداشت نکنید
این یک راه به شدت کاربردی و موثر
برای چالشهای نسبتا ساده است
در محیطهای نسبتا ثابت.
این روشی است که باب -- و احتمالا خیلی از ما، از جمله خودم --
بیشتر مسائل کاری روزانه مان را با آن حل می کنیم.
در واقع این یک مدل ذهنی بسیار خوب برای کسب و کار بود--
به طور کلی--
تا حدود اواسط دهه ۱۹۸۰،
وقتی پیوند جهانی شدن
و تحول فناوری و ارتباطات راه دور
کسب و کار را بسیار پویاتر و پیش بینی ناپذیرتر کرد.
اما آن شرایط پویاتر و پیش بینی ناپذیرتری
که هر روز بیشتر با آن روبرو هستیم چه؟
به نظر من علاوه بر تفکر مکانیکی
ما الان باید هنر تفکر زیستی را کسب کنیم
که در شش اصل ما نهفته است.
به عبارت دیگر، ما باید ملایم تر و ظریف تر فکر کنیم
درباره اینکه چه وقت و چطور
میتوانیم شرایط پیچیده و پیش بینی ناپذیر را،
شکل دهیم، نه کنترل کنیم.
مثل تفاوت بین پرت کردن یک توپ
و آزاد کردن یک پرنده است.
توپ در یک خط مستقیم می رود،
احتمالا به سمت نقطه ای که می خواستیم،
ولی پرنده قطعا اینطور نمی رود.
خب، نظرتان چیست؟
کمی غیرکاربردی به نظر می رسد، شاید زیادی نظری است.
اصلا.
هر شرکت کوچک کارآفرینی
به طور طبیعی به صورت زیستی فکر و عمل می کند.
چرا؟
چون منابع لازم را برای شکل دادن زوری
به محیط در اختیار ندارد.
او مقیاسی برای جلوگیری از تغییر ندارد
و همیشه به شانس اندک یک استارت آپ
برای ادامه حیات فکر می کند.
نکته اش اینجاست که
هر شرکت بزرگی اول یک شرکت کارآفرین کوچک بوده
اما در طول مسیر
خیلی از این شرکتها توانایی تفکر و عمل زیستی را از دست داده اند
آنها باید توانایی تفکر زیستی را دوباره بدست آورند
تا بتوانند در محیط امروز بمانند و رشد کنند.
بیایید از تفکر صرف درباره عملکرد کوتاه مدت دست برداریم
هر شرکتی که من می شناسم وقت زیادی را صرف
تفکر درباره مساله استراتژی اصلی می کند:
بازی رقابتی ما چقدر خوب است؟
بعلاوه، بیایید دومین سوال زیستی را هم
که به همان اندازه مهم است، در نظر بگیریم:
این بازی تا کی طول می کشد؟
خیلی ممنون.
(تشویق حضار)
Imaginez que vous êtes concepteur de produits.
Vous en avez conçu un,
un nouveau produit appelé le système immunitaire humain.
Vous présentez ce produit
à un manager sceptique et extrêmement pragmatique.
Appelons-le Bob.
Je pense que l'on connaît tous au moins un Bob, n'est-ce pas ?
Comment est-ce que cela se passerait ?
Bob, j'ai une idée géniale
pour un tout nouveau produit de santé.
Ça s'appelle le système immunitaire humain.
Je vois à ta tête que ça te pose un problème.
Ne t'inquiète pas.
Je sais, c'est très compliqué, je t'épargne les détails,
je veux simplement te parler de ses fonctionnalités exceptionnelles.
Tout d'abord, il utilise intelligemment la redondance,
en ayant des millions de copies de chaque composant
- leucocytes, globules blancs - avant même qu'ils ne soient nécessaires,
pour créer une énorme protection contre l'inattendu.
Ensuite, il exploite intelligemment la diversité,
en ayant non seulement des leucocytes mais également des cellules B, T,
des cellules tueuses naturelles, des anticorps.
Les composants importent peu.
L'intérêt est que, réunies,
la diversité des différentes approches permet de gérer plus ou moins
tout ce que l'évolution a été capable de construire.
Et le design est complètement modulaire.
Tu as la barrière de surface de la peau,
tu as un système immunitaire qui réagit naturellement très vite,
un autre capable de s'adapter de manière très ciblée.
L'intérêt est que si un système est défaillant,
un autre peut reprendre le contrôle, créant un système quasi infaillible.
Je vois que je t'ai perdu mais accroche-toi,
car voilà la caractéristique la plus remarquable.
Le produit a une capacité d'adaptation totale.
Il peut développer des anticorps spécifiques à des menaces
qu'il n'a encore jamais rencontrées.
Il le fait avec une prudence incroyable,
détectant et réagissant à la moindre petite menace,
en se souvenant, en plus, de toutes les précédentes,
au cas où elles se manifesteraient à nouveau.
Ce que je te présente aujourd'hui n'est en fait pas un produit autonome.
Le produit est intégré dans le système plus large qu'est le corps humain,
et il fonctionne en totale harmonie avec ce système,
afin de créer cette protection biologique d'un niveau jamais atteint.
Donc Bob, dis-moi honnêtement : que penses-tu de mon produit ?
Et Bob pourrait dire quelque chose comme :
« J'apprécie vraiment tes efforts
et la passion que tu as mise dans cette présentation, etc.
(Rires)
Mais honnêtement, c'est n'importe quoi.
Tu dis que les arguments de vente sont son inefficacité et sa complexité.
Personne ne t'a appris le 80-20 ?
En plus, tu dis que ce produit est compartimenté,
il sur-réagit, improvise au fur et à mesure,
et est conçu dans l'intérêt de quelqu'un d'autre.
Je suis désolé de jouer les rabat-joie
mais je ne crois pas que ce soit un bon produit. »
Si nous suivions la philosophie de Bob,
je pense qu'en effet, on aboutirait à un système immunitaire plus efficace.
Et l'efficacité est toujours importante sur le court-terme.
Moins complexe, plus efficace, plus rentable.
Qui pourrait dire non ?
Malheureusement, il y a un petit problème,
c'est que l'utilisateur de ce produit, vous ou moi,
mourrait probablement dès la première semaine de l'hiver,
confronté à une nouvelle souche du virus de la grippe.
J'ai commencé à m'intéresser à la biologie et à l'économie,
à la longévité et à la résilience,
quand le PDG d'une multinationale en technologie
m'a posé une question très inhabituelle.
La question était : « Que devons-nous faire
pour nous assurer que notre entreprise tienne 100 ans ? »
Une question innocente en apparence mais bien plus délicate qu'il n'y paraît,
compte tenu du fait que l'espérance de vie moyenne
d'une entreprise américaine est de 30 ans.
C'est moitié moins que l'espérance de vie de ses employés.
Si vous étiez le président d'une entreprise
harcelée par les investisseurs et ébranlée par le changement,
on pourrait vous pardonner de ne pas vous inquiéter
de ce qu'il pourra se passer dans 30 ans.
Mais voici une donnée qui devrait vous empêcher de dormir :
la probabilité pour que votre entreprise ne soit plus là dans cinq ans,
a atteint une moyenne sidérante de 32%.
Cela signifie que votre entreprise a une chance sur trois d'être rachetée
ou de mettre la clé sous la porte dans les cinq ans.
Revenons à la question de notre PDG.
Quoi de mieux pour trouver conseil que de se tourner vers la nature,
qui se trouve dans le business de la vie et de la mort
depuis plus longtemps que n'importe quelle entreprise ?
En biologiste non pratiquant,
j'ai décidé de contacter immédiatement un vrai biologiste, mon ami Simon Levin,
professeur de biologie et de mathématiques à l'Université de Princeton.
Ensemble, nous avons analysé des systèmes biologiques très variés,
allant des forêts tropicales naturelles aux forêts aménagées et aux poissonneries.
Nous nous sommes demandé :
qu'est-ce qui rend ces systèmes résilients et durables ?
Et nous avons découvert
que les six mêmes principes, qui sous-tendent le miracle
qu'est le système immunitaire humain, réapparaissent encore et toujours,
de la redondance à l'intégration.
En fait, nous n'avons pas vu ces principes
que dans les systèmes biologiquement durables,
nous les avons également trouvés très caractéristiques
des systèmes sociaux de grande longévité,
comme l'Empire Romain et l’Église Catholique,
croyez-le ou non.
Nous avons aussi continué à étudier l'économie,
et avons trouvé que ces mêmes propriétés
caractérisaient également les entreprises résistantes et d'une grande longévité,
et nous avons noté leur absence dans celles qui étaient plus éphémères.
Jetons d'abord un coup d’œil à ce qu'il se passe
quand le système immunitaire de l'entreprise s'effondre.
Ce magnifique bâtiment fait partie du temple Shi Tennō-ji,
à Osaka.
C'est l'un des plus vieux temples du Japon.
Il a été construit par un artisan coréen
car à l'époque, le Japon ne construisait pas encore de temples.
Cet artisan coréen a ensuite créé une entreprise de construction de temple.
Étonnamment, son entreprise, Kongo Gumi,
existait encore 1480 années plus tard.
C'est devenu la plus ancienne entreprise du monde en exploitation.
Comment va Kongo Gumi aujourd'hui ?
Pas très bien, j'en ai peur.
L'entreprise a beaucoup emprunté
durant la période de la bulle spéculative
pour investir dans l'immobilier.
Quand la bulle a explosé, elle n'a pas pu refinancer ses prêts.
L'entreprise a fait faillite et a été rachetée
par une grande entreprise de BTP.
Tragiquement, après 40 générations d'une gestion très rigoureuse
par la famille Kongo,
Kongo Gumi a succombé à la suite d'une erreur monumentale
dans sa capacité à appliquer le principe de prudence.
En parlant de faillites : nous connaissons tous celle de Kodak,
l'entreprise qui s'est déclarée en faillite en janvier 2012.
La question suivante est cependant bien plus intéressante :
pourquoi Fujifilm,
- même produit, même pression des technologies numériques, même période -
a réussi à survivre et à prospérer ?
Fujifilm a utilisé ses compétences en chimie, en science des matériaux
et en optique pour se diversifier dans un certain nombre de domaines,
des cosmétiques en passant par les médicaments, les systèmes de santé
ou les biomatériaux.
Certaines de ces tentatives de diversification ont échoué.
Mais globalement, Fujifilm a été capable
d'adapter son portefeuille d'activités
suffisamment pour survivre et se développer.
Comme son PDG, M. Komori, l'a dit, la stratégie a fonctionné
car elle avait « plus de poches et de tiroirs » que ses rivaux.
Il voulait dire, bien sûr, qu'ils avaient été capables
de proposer davantage de possibilités que ses rivaux.
Fujifilm a survécu car ils ont appliqué les principes de prudence, de diversité
et d'adaptation.
Ce catastrophique incendie d'usine, que nous voyons là,
a complètement anéanti, en une nuit,
la seule usine qui fournissait à Toyota
les valves des systèmes de freinage des voitures.
Le test ultime de résilience.
La production automobile a été brusquement interrompue.
Comment se fait-il que Toyota a été capable de se remettre
à produire des voitures ?
A votre avis, en combien de temps ?
Seulement cinq jours.
Cinq jours pour passer de l'absence de valves à une reprise complète.
Comment cela a-t-il été possible ?
Toyota gérait son réseau de fournisseurs de manière tellement collaborative,
que ces derniers ont réorganisé la production facilement et rapidement,
comblé le manque de valves de freinage,
et remis en route la production de voitures.
Toyota a appliqué les principes de modularité
de son réseau d'approvisionnement,
d'appartenance à un sytème intégré,
et la redondance fonctionnelle permettant de réorganiser, sans heurts,
la capacité existante.
Heureusement, peu d'entreprises succombent à des incendies catastrophiques.
Mais nous lisons chaque jour
que des entreprises ont mis la clé sous la porte
en raison de disruptions technologiques.
Comment se fait-il alors que le géant de l'optique Essilor
a été capable d'éviter ces disruptions
et même d'en tirer profit ?
Car oui, les disruptions ne constituent pas un problème
uniquement dans les domaines de l'informatique et de l'électronique.
Essilor a soigneusement analysé l'environnement concurrentiel
à la recherche de technologies potentiellement novatrices.
Il a acheté très tôt ces technologies,
avant qu'elles ne deviennent coûteuses
ou que les concurrents se mobilisent,
et il les a ensuite développées lui-même,
même au risque d'échouer ou de provoquer une disruption interne.
Essilor a devancé la concurrence
et a obtenu des résultats spectaculaires depuis plus de 40 ans,
en utilisant les principes de prudence et d'adaptation.
Ok, si ces principes sont si puissants, vous pouvez vous demander
pourquoi ils ne sont pas monnaie courante.
Pourquoi n'utilisons-nous pas ces mots tous les jours ?
Eh bien, le changement doit commencer dans les têtes.
Si nous repensons à notre présentation à Bob,
pour appliquer les principes qui sous-tendent le miracle
qu'est le système immunitaire humain,
nous devons d'abord envisager l'entreprise de manière différente.
Typiquement, lorsque nous pensons aux entreprises,
nous utilisons ce que j'appelle « la pensée mécanique ».
Nous fixons des objectifs,
nous analysons des problèmes,
nous élaborons et nous suivons des plans,
et plus que tout,
nous mettons l'accent sur le rendement et la performance à court-terme.
Entendons-nous bien,
il s'agit d'une manière très pratique et efficace
de répondre à des objectifs relativement simples,
dans des environnements relativement stables.
C'est la manière dont Bob, et sûrement beaucoup d'entre nous, dont moi,
traitons la plupart des problèmes économiques
auxquels nous faisons face chaque jour.
En réalité, c'était un modèle de pensée plutôt bon, dans l'ensemble,
jusqu'au milieu des années 80,
au moment où la conjonction de la mondialisation
et de la révolution technologique et des télécommunications
ont rendu l'économie bien plus dynamique et imprévisible.
Mais qu'en est-il de ces situations plus dynamiques et imprévisibles,
auxquelles nous faisons face aujourd'hui ?
Je pense qu'en plus de la pensée mécanique,
nous devons désormais maîtriser l'art de la pensée biologique,
incarnée par nos six principes.
En d'autres termes, nous devons penser plus modérément et subtilement
au moment et à la manière avec laquelle nous pouvons influencer,
plutôt que contrôler, les situations complexes et imprévisibles.
C'est un peu comme la différence entre lancer une balle et libérer un oiseau.
La balle suivrait une ligne droite,
probablement vers la cible visée,
et l'oiseau certainement pas.
Qu'en pensez-vous donc ?
Ça semble un peu irréalisable, un peu théorique peut-être ?
Pas du tout.
Chaque start-up
pense et agit naturellement de manière biologique.
Pourquoi ?
Parce qu'elle manque de ressources
pour influencer son environnement par la force.
Elle manque d'ampleur pour se protéger des changements,
et pense constamment aux épreuves difficiles
qu'une start-up doit surmonter pour survivre.
L'ironie bien sûr,
c'est que toute grande entreprise a démarré en tant que start-up.
Mais à un moment donné,
beaucoup ont perdu cette capacité
à penser et agir de manière biologique.
Elles doivent rafraîchir cette capacité,
pour survivre et prospérer dans l'environnement actuel.
Ne pensons pas uniquement à la performance à court-terme.
Chaque entreprise que je connais passe beaucoup de temps
à penser à cette essentielle question de stratégie :
sommes-nous bons face à la concurrence ?
En outre, considérons également la deuxième question,
plus biologique mais d'égale importance :
combien de temps ce jeu va-t-il durer ?
Merci beaucoup.
(Applaudissements)
דמיינו שאתם מעצבי מוצר.
ואתם עיצבתם מוצר,
סוג חדש של מוצר, שנקרא מערכת החיסון האנושית.
אתם מציגים את המוצר
למנהל סקפטי, החלטי וענייני.
בואו נקרא לו בוב.
אני חושב שכולנו מכירים לפחות בוב אחד, נכון?
איך תיראה השיחה?
בוב, יש לי רעיון מעולה
לסוג חדש לגמרי של מוצר בריאות אנושי.
זה נקרא מערכת החיסון האנושית.
אני יכול לראות בהבעת פניך שיש לך בעיה עם זה.
אל תדאג, אני יודע שזה מורכב.
אני לא רוצה לקחת אותך דרך כל הפרטים המפרכים,
אני רק רוצה לספר לך על כמה מהתכונות המדהימות של המוצר הזה.
ראשית, הוא משתמש בחכמה ביתירות
בכך שיש לו מליוני עותקים של כל רכיב --
ליקוציטים, תאי דם לבנים --
לפני שהם נדרשים למעשה,
כדי ליצור חיץ מסיבי נגד הבלתי צפוי.
והוא מנצל בחכמה את הגיוון
בכך שיש לו לא רק לויקוציטים אלא גם תאי B ותאי T,
תאים רצחניים טבעיים, נוגדנים.
הרכיבים לא באמת חשובים.
הנקודה היא שביחד,
הגיוון הזה של הגישות השונות יכול להתמודד פחות או יותר עם כל מה
שהאבולוציה היתה מסוגלת להטיל לכיווננו.
והעיצוב הוא לגמרי מודולרי.
יש לך את מחסום פני השטח של העור האנושי,
יש לך את מערכת החיסון המולדת שמגיבה במהירות גבוהה
ואז יש לך מערכת חיסון אדפטיבית מאד ממוקדת.
הנקודה היא, שאם מערכת אחת כושלת, אחרת יכולה לקחת שליטה,
ליצור מערכת כמעט מושלמת.
נראה לי שאני מאבד אותך, בוב, אבל הישאר איתי,
בגלל שהנה התכונה המדהימה באמת.
המוצר מתאים את עצמו לגמרי.
הוא מסוגל למעשה לפתח נוגדנים ממוקדים
לאיומים שהוא אפילו לא פגש קודם לכן.
זה למעשה גם עושה זאת בזהירות יוצאת דופן,
מזהה ומגיב לכל איום זעיר,
ויותר מזה, זוכר כל איום קודם,
למקרה שאי פעם ייתקל בו שוב.
מה שאני מציע לך היום זה למעשה לא מוצר שעומד בפני עצמו.
המוצר מוטמע במערכת הגדולה יותר של הגוף האנושי,
והוא עובד בהרמוניה מושלמת עם המערכת הזו,
כדי ליצור רמה חסרת תקדים של הגנה ביולוגית.
אז בוב, רק תגיד לי בכנות, מה אתה חושב על המוצר שלי?
ובוב עשוי לומר משהו כמו,
אני באמת מעריך את המאמץ ואת התשוקה
שהשקעת במצגת הזו,
בלה בלה בלה --
(צחוק)
אבל בכנות, זו שטות גמורה.
נראה שאתה אומר שהמפתח למכירת המוצר שלך
הוא שהוא אינו יעיל ומאד מורכב.
לא לימדו אותך 80-20?
ויותר מזה, אתה אומר שהמוצר מוכל.
הוא מגיב בתגובת יתר,
ממציא דברים תוך כדי התקדמות
והוא למעשה מתוכנן לתועלתו של מישהו אחר.
אני מצטער לומר לך את זה, אבל אני לא חושב שהמוצר הזה הוא מנצח.
אם נלך עם הפילוסופיה של בוב,
אני חושב שאנחנו בעצם נסיים עם מערכת חיסונית יותר יעילה.
ויעילות היא תמיד חשובה בטווח הקצר.
פחות מורכב, יותר יעיל, ויותר תמורה עבור הכסף.
מי יכול לומר לזה לא?
לצערי, יש בעיה אחת קטנה,
והיא שהמשתמש של המוצר הזה, אתם או אני,
היינו כנראה מתים תוך שבוע מתחילתו של החורף הבא,
כשהיינו נתקלים בזן חדש של נגיף השפעת.
אני התחלתי להתעניין לראשונה בביולוגיה ועסקים,
ואריכות ימים וחוסן,
כשנשאלתי שאלה יוצאת דופן
על-ידי מנכ''ל של חברת היי-טק גלובלית
והשאלה היתה:
מה עלינו לעשות כדי לוודא שהחברה שלנו תמשיך להתקיים 100 שנים?
שאלה תמימה לכאורה,
אבל למעשה, זה קצת יותר מסובך ממה שנדמה לכם,
בהתחשב בכך שכיום הממוצע של החברות הציבוריות בארה"ב
יכול להגיע לתוחלת חיים של רק 30 שנה.
זה פחות ממחצית מתוחלת החיים
שעובדי החברה צפויים ליהנות ממנה.
כעת, אם הייתם המנכ''ל של חברה כזו,
שהמשקיעים מציקים לכם, ואתם נאבקים בשינויים,
היינו סולחים לכם שאינכם דואגים יותר מדי
בקשר למה שיקרה בעוד 30 שנה.
אבל, הנה משהו שצריך להשאיר אתכם ערים בלילה:
ההסתברות שהחברה שלכם לא תהיה בסביבה בעוד חמש שנים,
בממוצע, עומדת כעת על 32%. מזעזע.
כלומר, זה סיכוי של אחד לשלושה שהשליטה בחברה שלכם תילקח
או שהחברה תיכשל תוך חמש שנים בלבד.
בואו נחזור לשאלה של המנכ''ל שלנו.
איפה טוב יותר למצוא עצה מאשר בטבע,
שנמצא בעניינים של חיים ומוות
הרבה יותר שנים מכל חברה אחרת?
כביולוג לשעבר,
החלטתי מיד להתקשר לביולוג אמיתי,
חברי סיימון לוין,
פרופסור לביולוגיה ומתמטיקה באוניברסיטת פרינסטון.
ביחד, הסתכלנו על מגוון של מערכות ביולוגיות,
החל מיערות גשם טרופיים טבעיים
ועד ליערות, וחוות דגים.
ושאלנו את עצמנו את השאלה:
מה הופך את המערכות הללו לגמישות וארוכות טווח?
ומה שמצאנו היה שאותם ששת העקרונות
שראינו בבסיסו של הפלא הזה של מערכת החיסון האנושית
למעשה צצים שוב ושוב,
מיְתִירוּת להטמעה.
למעשה ראינו את העקרונות האלה במערכות ביולוגיות מתמשכות,
מצאנו אותם גם מאפיינות מאד
מערכות חברתיות שמאריכות שנים.
כמו האימפריה הרומית והכנסייה הקתולית,
תאמינו או לא.
אנחנו גם פנינו להתבונן על עסקים,
ומצאנו כי ממש אותם הנכסים מאפיינים גם עסקים
שהיו עמידים והתקיימו שנים ארוכות,
ושמנו לב שהם נעדרו מאלו שלא האריכו ימים.
בואו תחילה נתבונן מה קרה כשמערכת החיסון של התאגיד
קרסה.
הבניין היפה הזה הוא חלק ממתחם המקדשים שיטנוג'י
שבאוסקה, יפן.
למעשה, זה אחד מהמקדשים העתיקים ביותר ביפן
הוא נבנה על ידי אמן קוריאני,
כי באותו הזמן, יפן עוד לא בנתה מקדשים.
והאמן הקוריאני הזה חיפש חברה לבניית מקדשים.
באופן מדהים, החברה שלו, קונגו גומי,
היתה עדיין בסביבה, 1,428 שנים מאוחר יותר.
למעשה, היא הפכה לחברה הפעילה הותיקה ביותר
בעולם.
אז מה מצבה של קונגו גומי כיום?
לא כל-כך טוב, אני חושש.
היא לוותה כסף באופן כבד
במהלך תקופת הבועה של הכלכלה היפנית,
כדי להשקיע בנדל''ן.
וכשהתפוצצה הבועה, היא לא הצליחה להחזיר את ההלוואות.
החברה כשלה,
והשליטה בה נלקחה על-ידי חברת בנייה גדולה.
באופן טרגי, אחרי 40 דורות של החזקה קפדנית מאד
על ידי משפחת קונגו,
קונגו גומי נכנעה להתדרדרות מרהיבה
ביכולתה ליישם את עיקרון הזהירות.
ואם כבר מדברים על כשלים של חברה:
כולנו מכירים את הכישלון של חברת קודאק,
החברה שהצהירה על פשיטת רגל
בינואר 2012.
אבל מה שמעניין יותר, היא השאלה:
למה חברת פוג'י פילם --
עם אותו מוצר, אותם הלחצים מהטכנולוגיה הדיגיטלית, ובאותו הזמן --
למה פוג'י פילם הצליחה לשרוד ולשגשג?
פוג'י פילם השתמשה ביכולותיה בכימיה, מדע החומרים, ובאופטיקה
כדי לגוון בכניסתה למספר תחומים,
מקוסמטיקה דרך פרמצבטיקה,
ועד למערכות רפואיות וחומרים ביולוגיים.
כמה מהניסיונות האלו לגוון נכשלו.
אבל במצטבר,
החברה הצליחה להתאים את עצמה ואת הפורטפוליו שלה באופן מספיק
כדי לשרוד ולשגשג.
כמו שאמר המנכ'ל, מר קומורי,
האסטרטגיה הצליחה משום שהיו לה "יותר כיסים ומגירות"
מאשר ליריבים.
הוא התכוון, כמובן,
שהם הצליחו לייצר יותר אפשרויות מאשר המתחרים.
פוג'י פילם שרדה משום שהיא יישמה את עקרון הזהירות,
גיוון
והסתגלות.
שריפה קטסטרופלית במפעל, כמו זו שאנו רואים כאן,
מחקה כליל, בערב אחד,
את המפעל היחיד שסיפק לטויוטה את השסתומים למערכות הבלימה של הרכבים.
זה המבחן האולטימטיבי לחוסן.
ייצור הרכבים נעצר בחריקת בלמים.
אז איך זה, אם כן, שטויוטה היתה מסוגלת לאושש את ייצור הרכב?
האם תוכלו לדמיין כמה זמן זה לקח?
רק ארבעה ימים.
ממצב בו לא היו להם שסתומי בלמים להתאוששות מלאה בחמישה ימים.
איך זה התאפשר?
טויוטה ניהלה את רשת הספקים שלה באופן שיתופי כזה
שהיא יכלה לעבוד בצורה מהירה ומאד חלקה עם הספקים שלה
כדי לשנות את הייעוד בייצור,
למילוי הקיבולת החסרה של השסתומים לבלמים
וכך להחזיר את ייצור הרכבים בחזרה לאוויר.
טויוטה יישמה את העקרונות של מודולריות בשרשרת ההספקה שלה,
הטמעה במערכת משולבת
ואת העודף הפונקציונלי כדי להיות מסוגלת לשנות ייעוד, באופן חלק,
של קיבולת קיימת.
כעת לרוע המזל, מספר חברות כשלו אחרי שריפות קטסטרופליות.
אבל אנחנו קוראים בעיתון מדי יום אודות חברות
שכושלות בשל שיבוש של הטכנולוגיה.
אם כן, איך זה שהצרכן של ענקית האופטיקה ''אסילור'' (Essilor)
מצליח להימנע משיבוש טכנולוגיה ואפילו מרוויח מכך?
ועדיין, שיבוש טכנולוגיה זה לא רק עניין גדול
בתוכנה ואלקטרוניקה.
אסילור סורקת בזהירות את הסביבה התחרותית
לשיבושי טכנולוגיה אפשריים.
היא רוכשת את הטכנולוגיות האלו בשלב מאד מוקדם,
לפני שהן מתייקרות או לפני שהמתחרים התקבצו סביבן,
ואז היא מפתחת את הטכנולוגיות האלו בעצמה,
אפילו במחיר של כשלון
או במחיר של שיבוש-עצמי.
אסילור נשארת בקידמת המגרש שלה,
וסיפקה ביצועים יוצאים מהכלל
מעל 40 שנה,
על-ידי שימוש בעקרונות של זהירות והסתגלות.
טוב, אז אם העקרונות האלו חזקים כל כך, אתם עשויים לחשוב,
למה הם לא דבר שבשגרה בעסקים?
מדוע אנחנו לא משתמשים במילים אלו מדי יום?
ובכן, שינוי צריך ראשית להתחיל בראש.
אם אנחנו חוזרים בחזרה לשיחתנו עם בוב,
במטרה ליישם את העקרונות
שמחזקים את הקסם של מערכת החיסון האנושית,
עלינו קודם כל לחשוב באופן שונה
על עסקים.
בדרך כלל, כשאנחנו חושבים על עסקים,
אנחנו משתמשים במה שאני מכנה "חשיבה מכאנית".
אנחנו מציבים מטרות,
אנחנו מנתחים בעיות,
אנחנו בונים תוכניות ודובקים בהן,
ויותר מכל דבר אחר,
אנחנו שמים דגש על יעילות וביצועים בטווח-הקצר.
ואל תבינו אותי לא נכון --
זו דרך נהדרת, מעשית ויעילה
להתמודדות עם דברים פשוטים יחסית
בסביבה שהיא יחסית יציבה.
זו הדרך שבה בוב -- וכנראה עוד רבים מאיתנו, כולל אותי --
מעבדים את רוב הבעיות העסקיות שאנחנו נתקלים בהן מדי יום.
למעשה, זה היה מודל מנטלי די טוב לעסקים --
באופן כללי --
עד, בערך אמצע שנות השמונים,
כשהשילוב של גלובליזציה
ומהפכת הטכנולוגיה והטלקומוניקציה
גרמה לעסקים להיות הרבה יותר דינמיים ובלתי-צפויים.
אבל מה בנוגע למצבים יותר דינמיים ובלתי צפויים
שאנחנו נתקלים בהם יותר ויותר כיום?
אני חושב שבנוסף לחשיבה המכאנית,
אנחנו צריכים כעת לשלוט באמנות החשיבה הביולוגית,
המגולמת בששת העקרונות שלנו.
במילים אחרות, עלינו לחשוב יותר בצניעות ובעדינות
לגבי מתי ואיך
נוכל לעצב, במקום לשלוט,
מצבים מורכבים ובלתי-צפויים.
זה קצת כמו ההבדל בין זריקת כדור
ושחרור ציפור.
הכדור יתקדם בקו ישר,
קרוב לוודאי לכיוון המטרה המכוונת,
והציפור חד משמעית לא.
אז מה אתם חושבים?
נשמע קצת לא פרקטי קצת תאורטי, אולי?
לגמרי לא.
כל חברה יזמית קטנה
באופן טבעי חושבת ופועלת בצורה ביולוגית.
למה?
כי היא חסרה את המשאבים לעיצוב הסביבה שלה
באמצעות כוח הזרוע.
היא חסרה את קנה המידה לעצור שינוי,
והיא כל הזמן חושבת על הסיכויים הקלושים
שיש לסטארט-אפ כדי לשרוד.
האירוניה היא, כמובן,
שכל חברה גדולה התחילה כחברה קטנה, יזמית.
אבל לאורך הדרך, איכשהו,
רבות מהן איבדו את היכולת לחשוב ולפעול באופן ביולוגי.
הם צריכים להצעיר מחדש את היכולת שלהם לחשוב באופן ביולוגי
במטרה לשרוד ולשגשג בסביבה של היום.
אז בואו לא רק נחשוב על ביצועים בטווח הקצר.
כל חברה שאני מכיר משקיעה זמן רב
במחשבה על השאלה האסטרטגית המרכזית:
עד כמה טוב המשחק התחרותי שלנו?
בנוסף, בואו נקח בחשבון גם
את השאלה השנייה, היותר ביולוגיות והזהה בחשיבותה:
כמה זמן יימשך המשחק הזה?
תודה רבה.
(מחיאות כפיים)
कल्पना कीजिए कि आप एक उत्पाद डिजाइनर हैं
और आपने एक उत्पाद तैयार किया
एक नए प्रकार का उत्पाद, जिसे मानव प्रतिरक्षा प्रणाली कहा जाता है।
आप इस उत्पाद की जानकारी
संशयी सख्त समझदार प्रबंधक को दे रहे हैं।
चलो उसे बॉब कहते हैं।
हम सभी कम से कम ऐसे एक बॉब को जानते हैं, सही?
वह कैसे जाएगा?
बॉब, मुझे यह अविश्वसनीय विचार मिला है
पूर्ण रूप से नए प्रकार के व्यक्तिगत स्वास्थ्य उत्पाद की।
इसे मानव प्रतिरक्षा प्रणाली कहा जाता है।
मैं आपके चेहरे से देख सकता हूं कि आपको इससे कुछ समस्याएँ हो रही हैं।
चिंता मत करो। मुझे पता है कि यह जटिल है।
मैं आपको इस्सके विस्तार में नहीं ले जाना चाहता हूँ।
मै केवल इस उत्पाद की कुछ अद्भुत विशेषताओं के बारे में बताना चाहता हूं
सबसे पहले, यह चतुराई से अतिरेक का उपयोग करता है,
प्रत्येक घटक की लाखों प्रतियाँ होने से --
ल्यूकोसाइट्स, सफेद रक्त कोशिकाएं -
इनके वास्तव में जरूरत होने के पूर्व,
अप्रत्याशित के खिलाफ, एक बड़े पैमाने पर प्रतिरोधक बनाने के लिए।
और यह चतुराई से विविधता का लाभ उठाता है
सिर्फ ल्यूकोसाइट्स से ही नहीं लेकिन बी कोशिकाओं, टी कोशिकाओं,
प्राकृतिक हत्यारा कोशिकाओं, एंटीबॉडड़िज
घटक वास्तव में मायने नहीं रखते।
मुद्दा यह है कि एक साथ,
विभिन्न दृष्टिकोणों की यह विविधता कम या ज्यादा कुछ भी सामना कर सकते हैं
उस विकास को फेंकने में सक्षम है।
और डिजाइन पूरी तरह से मॉड्यूलर है।
आपके पास सतह अवरोध है मानव त्वचा की,
आपकी बहुत तेज़ी से प्रतिक्रिया हो रही है जन्मजात प्रतिरक्षा प्रणाली
और फिर आपके पास अत्यधिक लक्षित अनुकूली प्रतिरक्षा प्रणाली हैं।
मुद्दा यह है, कि यदि एक प्रणाली विफल हो जाती है, दूसरा संभाल लेता हैं,
वस्तुतः सरल प्रणाली बनाता हैं।
मैं देख सकता हूँ कि मैं तुम्हें खो रहा हूँ, बॉब, लेकिन मेरे साथ रहो,
क्योंकि इसका वास्तवीक नुकीला लक्षण है -
उत्पाद पूरी तरह से अनुकूल है।
यह वास्तव में लक्षित एंटीबॉडीज विकसित करने में सक्षम है
जो ख़तरा हैं की यह पहेले कभी नहीं कर पाया था
यह वास्तव में यह भी करता है अविश्वसनीय विवेक के साथ,
पता लगाना और प्रतिक्रिया देना हर छोटे खतरे के लिए,
और इसके अलावा, याद रखना हर पिछला खतरा,
अगर इनका कभी फिर से सामना करना पड़े।
आज मैं तुम्हें क्या जानकारी दे रहा हूं वास्तव में एक स्टैंड-अलोन उत्पाद नहीं है।
उत्पाद एम्बेडेड है मानव शरीर की बड़ी प्रणाली में,
और यह पूर्ण सद्भाव में काम करता है उस प्रणाली के साथ,
जैविक सुरक्षा की इस अभूतपूर्व स्तर को बनाने के लिए!
तो बॉब ईमानदारी से बताएं आप मेरे उत्पाद के बारे में क्या सोचते हैं?
और बॉब कुछ ऐसा कह सकता है,
मैं ईमानदारी से सराहना करता हूं प्रयास और जुनून
जो आपकी प्रस्तुति में झलकता हैं,
निरर्थक वचन ---
(हँसी)
लेकिन ईमानदारी से, यह बिलकुल बकवास है।
आप कहते प्रतीत हो रहे हैं कि अपने उत्पाद की प्रमुख विक्रय अंक
यह हैं की ये अक्षम और जटिल है।
क्या उन्होंने आपको 80-20 नहीं सिखाया?
और इसके अलावा, आप कह रहे हैं यह उत्पाद सबमे अकेला है।
यह प्रतिक्रिया करता हैं,
आगे बढ़ते हुए चीजों को बनाता है
और वास्तव में बनाया गया है किसी और के लाभ के लिए।
मुझे खेद है कि आपको बताते हुए, लेकिन मुझे नहीं लगता कि यह कोई विजेता है।
अगर हम बॉब के दर्शन के साथ गए,
तो मुझे लगता है कि अंत में एक अधिक कुशल प्रतिरक्षा प्रणाली होंगी।
और दक्षता हमेशा महत्वपूर्ण होती है बहुत कम सम्य के अंतराल मे।
कम जटिल, अधिक कुशल, और अधिक धन।
उसको कौन नहीं कह सकता हैं?
दुर्भाग्य से, एक बहुत छोटी सी समस्या हैं,
और वह यह है कि इस उत्पाद के उपयोगकर्ता, आप या मैं,
शायद मर जाएगा अगली सर्दियों के एक सप्ताह के भीतर,
जब हमने इन्फ्लूएंजा वायरस के नए तनाव का सामना किया।
मुझे पहले दिलचस्पी हुई जीव विज्ञान और व्यवसाय में,
और दीर्घायु और लचीलापन,
जब मुझसे एक बहुत ही असामान्य सवाल पूछा गया
एक वैश्विक टेक कंपनी के सीईओ द्वारा।
और सवाल था:
हमें क्या करना होगा यह सुनिश्चित करने के लिए कि हमारी कंपनी 100 साल तक चले?
एक मासूम सा सवाल,
लेकिन वास्तव में, जितना सोचे यह शायद उस से थोड़ा मुश्किल है
यह देखते हुए कि औसत अमेरिकी सार्वजनिक कंपनी
केवल 30 वर्षों के जीवन काल की उम्मीद कर सकते हैं।
जो कि जीवन काल के आधे से भी कम है
जो इसके कर्मचारी आनंद लेने की उम्मीद कर सकते हैं।
अब, यदि आप सीईओ थे ऐसी कंपनी के लिए,
निवेशकों को बुरा लगा और परिवर्तन से खुश,
हम आपको क्षमा कर सकते हैं बहुत ज्यादा चिंता न करने से
30 साल से क्या होता है।
लेकिन यहां कुछ ऐसा है जो रात भर आपको जगाता रहे:
वह संभावना है कि आपकी कंपनी पांच साल के समय में नहीं होगी,
औसतन, यह है लगभग 32 प्रतिशत।
वह तीन में से एक मौका है कि आपकी कंपनी को ले लिया जाएगा
या फिर पांच साल के भीतर विफल हो जाएगा।
चलो वापस आते हैं हमारे टेक सीईओ के सवाल पर।
जहां मुड़ना बेहतर है प्रकृति से सलाह के लिए,
यह व्यवसाय में है जीवन और मृत्यु का
किसी भी कंपनी से अधिक समय तक?
व्यपगत जीवविज्ञानी के रूप में,
मैंने तुरंत फोन करने का फैसला किया एक वास्तविक जीवविज्ञानी,
मेरे दोस्त साइमन लेविन,
जीव विज्ञान और गणित के प्रोफ़ेसर हैं प्रिंसटन विश्वविद्यालय में।
साथ में, हमने एक किस्म को देखा जैविक प्रणालियों की,
प्राकृतिक उष्णकटिबंधीय वर्षावनों से लेकर
प्रबंधित जंगलों और मत्स्य पालन के माध्यम से।
और हमने खुद से सवाल पूछा:
क्या बनाता है इस सिस्टम को लचीला और स्थायी?
और जो हमने पाया वही छह सिद्धांत थे
जिसे हमने देखा था मानव प्रतिरक्षा प्रणाली का चमत्कार
वास्तव में बार-बार ऊपर आयी,
अतिरेक के माध्यम से एम्बेडेड तक।
वास्तव में, हमने इन सिद्धांतों को देखा न केवल जैविक रूप से स्थायी प्रणालियों में,
हमने उन्हें बहुत चरित्रवान होना भी पाया
लंबे समय से चली आ रही सामाजिक व्यवस्थाएं,
रोमन साम्राज्य की तरह और कैथोलिक चर्च,
विश्वास करो या न करो।
हमने व्यापार को भी देखा,
और पाया कि ये ही वह गुण हैं जो व्यवसायों की विशेषता हैं
जो की लचीला और दीर्घजीवी थे
और हमने उनकी अनुपस्थिति पर ध्यान दिया उन लोगों से जो अल्पकालिक थे।
आइए सबसे पहले देखें कि क्या होता है जब कॉर्पोरेट प्रतिरक्षा प्रणाली
गिरावट।
यह खूबसूरत इमारत हिस्सा है शितेनोजी मंदिर परिसर के
जापान के ओसाका में।
जापान में मंदिर।
यह एक कोरियाई कारीगर द्वारा बनाया गया था,
क्योंकि उस समय, जापान अभी तक मंदिर नहीं बना रहा था।
और यह कोरियाई कारीगर चला गया एक मंदिर निर्माण कंपनी को खोजने के लिए।
आश्चर्यजनक रूप से, उनकी कंपनी, कोंगो गुमी,
अभी भी लगभग 1,428 साल बाद था।
वास्तव में, यह सबसे पुरानी लगातार काम कर रही कंपनी बन गयी हैं
दुनिया में।
तो आज कोंगō गमी कैसी है?
बहुत अच्छी नहीं, मुझे डर है।
इसने बहुत भारी उधार लिया
बुलबुला अवधि के दौरान जापानी अर्थव्यवस्था की,
अचल संपत्ति में पूँजी लगायी
और जब बुलबुला फट गया, यह अपने ऋणों को पुनर्वित्त नहीं कर सका।
कंपनी विफल रही,
और इसे संभाल लिया गया था एक प्रमुख निर्माण कंपनी द्वारा।
दुर्भाग्य से, बहुत सावधान प्रबन्धक पद के 40 पीढ़ियों के बाद
कोंगो परिवार द्वारा,
कोंगु गुमी ने दम तोड़ दिया एक शानदार भूल के लिए
विवेक का एक सिद्धांत लागू करने की क्षमता में।
कंपनी की विफलताओं की बात करते हैं:
हम सभी परिचित हैं कोडक की विफलता के साथ,
ये वह कंपनी है जिसने दिवालियापन की घोषणा की
जनवरी 2012 में।
बहुत अधिक रोचक, हालाँकि, यह सवाल है:
क्यों किया फुजीफिल्म -
एक ही उत्पाद, एक ही दबाव डिजिटल प्रौद्योगिकी से, उसी समय -
क्यों फुजीफिल्म था जीवित और पनपने में सक्षम?
फुजीफिल्म ने क्षमताओं का उपयोग किया-रसायन विज्ञान, सामग्री विज्ञान और प्रकाशिकी में
कई क्षेत्रों में विविधता लाने के लिए,
सौंदर्य प्रसाधन से लेकर फार्मास्यूटिकल्स तक,
चिकित्सा प्रणालियों से बायोमैटिरियल्स तक।
इनमें से कुछ विविधीकरण प्रयास विफल रहे।
लेकिन कुल मिलाकर,
यह अनुकूलन करने में सक्षम था पर्याप्त रूप से इसका पोर्टफोलियो
जीवित रहने और पनपने के लिए।
सीईओ के रूप में, श्री कोमोरी ने इसे रखा,
रणनीति सफल रही क्योंकि इसमें "अधिक जेब और दराज" था
प्रतिद्वंद्वियों की तुलना में।
उनका मतलब था, ज़ाहिर है,
वे बनाने में सक्षम थे प्रतिद्वंद्वियों की तुलना में अधिक विकल्प।
फुजीफिल्म बच गया क्योंकि यह लागू हुआ विवेक के सिद्धांत,
विविधता
और अनुकूलन।
भयावह फैक्टरी आग, जैसा हम यहां देखते हैं,
पूरी तरह से मिटा दिया, एक शाम में,
संयंत्र जो टोयोटा को आपूर्ति करता था कार-ब्रेकिंग सिस्टम के लिए वाल्व के साथ।
लचीलापन की अंतिम परीक्षा।
कार उत्पादन जमीन एक डरावने पड़ाव के लिए।
यह कैसे था, फिर, वह टोयोटा कार उत्पादन को पुनर्प्राप्त करने में सक्षम था?
आप सोच सकते हैं कि इसमें कितना समय लगा?
सिर्फ पांच दिन।
ब्रेकिंग वाल्व नहीं होने से पांच दिनों में वसूली पूरी करने के लिए
यह कैसे संभव हुआ?
टोयोटा ने ऐसे सहयोगी तरीके से अपने आपूर्तिकर्ताओं के नेटवर्क को प्रबंधित किया
वह बहुत जल्दी और सुचारू रूप से आपूर्तिकर्ताओं के साथ काम कर सकता है
उत्पादन को पुनर्जीवित करने के लिए,
लापता ब्रेकिंग वाल्व की क्षमता को भरें
और कार का उत्पादन फिर से ऑनलाइन हो गया है।
टोयोटा ने आपूर्ति नेटवर्क की प्रतिरूपकता के सिद्धांतों को लागू किया,
अंतर्निहितता एक एकीकृत प्रणाली में
और कार्यात्मक अतिरेक सुचारू रूप से पुन: सक्षम होने के लिए,
मौजूदा क्षमता में।
अब सौभाग्य से, कुछ कंपनियों विपत्तिपूर्ण आग का शिकार होती हैं।
लेकिन हम अखबार में कंपनियों के बारे में हर दिन पढ़ते हैं
व्यवधान के आगे प्रौद्योगिकी का झुकना।
फिर कैसे यह उपभोक्ता, प्रकाशिकी विशाल Essilor
प्रौद्योगिकी व्यवधान से बचने में सक्षम है, और इससे लाभ भी?
और हाँ, प्रौद्योगिकी व्यवधान केवल एक बड़ी बात नहीं है
सॉफ्टवेयर और इलेक्ट्रॉनिक्स में।
Essilor ध्यान से प्रतिस्पर्धी माहौल का जाँच करता है
संभावित विघटनकारी प्रौद्योगिकियों के लिए।
यह उन प्रौद्योगिकियों को बहुत पहले ही प्राप्त कर लेता है,
इससे पहले कि वे महंगे हो जाए या प्रतियोगियाँ उनके आसपास जुट जाए,
और फिर उन प्रौद्योगिकियों को खुद विकसित करता है,
विफलता के जोखिम पर भी
या फिर स्व-विघटन का खतरा।
Essilor अपने खेल से आगे रहता है,
और शानदार प्रदर्शन दिया है
40 से अधिक वर्षों के लिए,
विवेक और अनुकूलन सिद्धांतों का उपयोग करके।
ठीक है, अगर ये सिद्धांत इतने शक्तिशाली हैं, आप सोच रहे होंगे,
वे व्यापार में आम क्यों नहीं हैं?
हम हर दिन इन शब्दों का प्रयोग क्यों नहीं करते?
खैर, पहले बदलाव की शुरूवात मन में करनी होगी।
यदि हम अपनी पिच के बारे में फिर से सोचे
सिद्धांतों को लागू करने के लिए
यह मानव प्रतिरक्षा प्रणाली के चमत्कार को कम करता है,
हमें सबसे पहले अलग तरीके से सोचने की जरूरत है
व्यापार के बारे में।
अब आम तौर पर, जब हम सोचते हैं व्यापार के बारे में,
हम "मैकेनिकल सोच" का उपयोग करते हैं।
हम लक्ष्य निर्धारित करते हैं,
हम समस्याओं का विश्लेषण करते हैं,
हम निर्माण करते हैं और योजनाओं का पालन करते हैं,
और कुछ से अधिक,
हम दक्षता और अल्पकालिक प्रदर्शन पर बल देते हैं।
अब, मुझे गलत मत समझो -
यह एक शानदार व्यावहारिक और प्रभावी तरीका है
अपेक्षाकृत सरल चुनौतियों का सामना करना
अपेक्षाकृत स्थिर वातावरण में।
यह तरीका है कि बॉब - और शायद हम में से कई, मैं खुद भी शामिल हूँ -
व्यावसायिक समस्याओं को हल करते हैं जिसका सामना हर दिन करते हैं।
वास्तव में, यह मानसिक मॉडल व्यापार के लिए बहुत अच्छा था -
कुल मिलाकर -
1980 के दशक के मध्य तक,
जब वैश्वीकरण का संयोजन
और प्रौद्योगिकी में और दूरसंचार में एक क्रांति
व्यापार को बहुत ज़्यादा गतिशील और अप्रत्याशित किया।
लेकिन उन अधिक गतिशील और अप्रत्याशित स्थिति के बारे में क्या
जिसका हम अब तेजी से सामना कर रहे हैं ?
मैं सोचता हूं कि यांत्रिक सोच के साथ,
अब हमें जैविक सोच की कला में महारत हासिल करने की जरूरत है,
जो कि हमारे छह सिद्धांतों में सन्निहित है।
दूसरे शब्दों में, हमें सोचने की जरूरत है अधिक विनम्रता और सूक्ष्मता से
कब और कैसे
हम नियंत्रण के बजाय आकार दे सकते हैं,
अप्रत्याशित और जटिल स्थिति।
यह थोड़ा अंतर जैसा है एक गेंद फेंकने के बीच
और एक पक्षी को रिहा करना।
गेंद एक सीधी रेखा में जाएगी,
शायद इच्छित लक्ष्य की ओर,
और पक्षी निश्चित रूप से नहीं होगा।
तो तुम क्या सोचते हो?
थोड़ा अव्यवहारिक लगता है, थोड़ा सैद्धांतिक, शायद?
बिल्कुल नहीं
हर छोटी उद्यमी कंपनी
स्वाभाविक रूप से सोचते है और जैविक रूप से कार्य करते है।
क्यों?
क्योंकि इसमें संसाधनों की कमी है अपने वातावरण को आकार देने
पाशविक बल के माध्यम से।
यहाँ परिवर्तन के पैमाने का अभाव है,
और यह लगातार सोच रहा है कठिन बाधाओं के बारे में
एक शुरुआत के लिए जीवित रहने के लिए।
अब, विडंबना यह है कि,
हर बड़ी कंपनी की शुरुआत हुई एक छोटी, उद्यमी कंपनी के रूप में।
लेकिन रास्ते में कहीं,
कई लोगों ने इस क्षमता को खो दिया है सोचने और जैविक रूप से कार्य करने के लिए।
उन्हें अपने जैविक रूप से सोचने की क्षमता में कायाकल्प करने की आवश्यकता है
जीवित रहने और पनपने के लिए आज के परिवेश में
तो चलिए सिर्फ सोचते नहीं हैं अल्पकालिक प्रदर्शन के बारे में।
मुझे पता है कि हर कंपनी बहुत समय बिताती है
केंद्रीय रणनीति के प्रश्न को सोचने में:
हमारा प्रतिस्पर्धी खेल कितना अच्छा है?
इसके अलावा, आइए विचार भी करें
दूसरा, अधिक जैविक और उतना ही महत्वपूर्ण सवाल:
वह खेल कब तक चलेगा?
आपका बहुत बहुत धन्यवाद।
तालियाँ
Zamislite da ste dizajner proizvoda.
Dizajnirali ste proizvod,
novu vrstu proizvoda, zvanu ljudski imunološki sustav.
Pokušavate ga prodati
skeptičnom, strogo ozbiljnom poslovođi.
Nazovimo ga Bob.
Svi poznajemo barem jednog Boba, zar ne?
Kako bi to izgledalo?
Bobe, imam odličnu ideju
za potpuno novu vrstu proizvoda za osobno zdravlje.
Zove se ljudski imunološki sustav.
Vidim ti na licu da imaš problem s ovime.
Ne brini. Znam da je vrlo komplicirano.
Ne želim ti opisivati razne detalje.
Samo ti želim reći nešto o sjajnim karakteristikama ovog proizvoda.
Kao prvo, pametno koristi redundanciju
tako što ima milijune kopija svakog sastavnog dijela --
leukocita, bijelih krvnih stanica --
prije nego što su zapravo potrebni,
da bi stvorio veliki štit protiv neočekivanog.
I pametno poboljšava raznolikost
tako što nema samo leukocite, već ima i B stanice, T stanice,
prirodne stanice ubojice, antitijela.
Sastavni dijelovi nisu važni.
Stvar je u tome da se zajedno,
ta raznolikost različitih pristupa, može nositi s gotovo bilo čime
što nam je evolucija uspjela donijeti.
I dizajn je u potpunosti modularan.
Postoji površinska barijera ljudske kože,
postoji prirođen imunološki sustav koji brzo reagira
i zatim postoji najčešće ciljani prilagodljivi imunološki sustav.
Stvar je u tome da ukoliko jedan sustav podbaci, drugi ga može zamijeniti,
praktično stvarajući potpuno siguran sustav.
Vidim da te gubim Bobe, ali ostani sa mnom,
jer evo stvarno najbolje karakteristike.
Proizvod je u potpunosti prilagodljiv.
Sposoban je proizvesti potrebna antitijela
za prijetnje koje još nikada nije sreo.
Zapravo, čini to s nevjerojatnom razboritošću,
otkriva i reagira na svaku malu prijetnju,
i štoviše, pamti svaku prethodnu prijetnju
u slučaju da se ponovno susretnu.
Što ti pokazujem danas, zapravo nije samostalni proizvod.
Proizvod je usađen u veći sustav ljudskog tijela,
i radi u potpunoj usklađenosti s tim sustavom,
kako bi stvorili ovu do sada neviđenu biološku zaštitu.
Stoga, Bobe, reci mi iskreno, što misliš o mom proizvodu?
A Bob bi mogao reći nešto kao,
Iskreno cijenim trud i strast
koji su uloženi u tvoju prezentaciju,
bla bla bla --
(Smijeh)
Ali iskreno, potpuna je bezvezarija.
Čini se da govoriš da je prodajna prednost tvog proizvoda
to što je neučinkovit i kompleksan.
Nisu li te učili o Paretovom pravilu?
Nadalje, govoriš mi da je ovaj proizvod izoliran.
On pretjeruje,
izmišlja stvari putem
i zapravo je dizajniran za tuđu dobrobit.
Žao mi je što ti moram to reći, ali ne mislim da je to ono što tražimo.
Kada bismo pratili Bobovu filozofiju,
mislim da bismo na kraju završili s puno efikasnijim imunološkim sustavom.
A efikasnost je uvijek važna u kratkom roku.
Manje kompleksno, više efikasno, više vrijednosti za novac.
Tko bi mogao tome reći ne?
Nažalost, postoji jedan vrlo mali problem,
a to je taj da bi korisnik ovog proizvoda, vi ili ja,
najvjerojatnije umro u roku od tjedan dana sljedeće zime,
kada se susretnemo s novom vrstom virusa gripe.
Prvi sam se puta zainteresirao za biologijom i ekonomijom,
dugovječnosti i otpornosti,
kada sam bio upitan vrlo neuobičajeno pitanje
od strane direktora globalne tehnološke kompanije.
A pitanje je glasilo:
Što moramo napraviti da bismo bili sigurni da će naša kompanija trajati 100 godina?
Naizgled jednostavno pitanje,
ali zapravo, kompliciranije nego što biste pomislili,
uzimavši u obzir da prosječna kompanija u SAD-u danas
može očekivati vijek trajanja od samo 30 godina.
To je manje od polovine životnog vijeka
koji njeni zaposlenici mogu očekivati.
I sada, da ste vi direktor takve kompanije,
proganjani od strane investitora i izmučeni promjenama,
mogli bismo vam oprostiti za to što ne brinete puno
o tome što će biti za 30 godina.
Ali evo nešto što bi vas trebalo držati budnima noću:
vjerojatnost da vaša kompanija neće postojati kroz pet godina,
u prosjeku je sada na zapanjujućih 32 posto.
To je mogućnost jedan od tri da će vaša kompanija biti preuzeta
ili će propasti kroz samo pet godina.
Vratimo se sada na direktorovo pitanje.
Gdje bolje potražiti savjet nego u prirodi,
koja je u poslu života i smrti
više nego ijedna druga kompanija?
Kao posrnuli biolog,
odmah sam odlučio nazvati pravog biologa,
svog prijatelja Simona Levina,
profesora biologije i matematike na Princeton sveučilištu.
Zajedno smo pogledali različite biološke sustave,
krečući od prirodnih tropskih prašuma
preko kontroliranih šuma i ribogojilišta.
I zapitali smo se sljedeće pitanje:
Što čini ove sustave otpornima i izdržljivima?
I zaključili smo da se šest istih principa,
koji podzidaju čudo ljudskog imunuloškog sustava,
zapravo pojavljuju ponovno i ponovno,
od suvišnosti pa sve do usađenosti.
U stvari, ovi su principi, koje smo pronašli u biološki izdržljivim sustavima,
vrlo karakteristični
za dugovječne društvene sustave
kao što su Rimsko Carstvo i Katolička Crkva,
vjerovali ili ne.
Također smo pogledali među poduzeća,
te shvatili da su te iste osobine krasile i poduzeća
koja su otporna i dugovječna,
a njihov smo nedostatak uočili u onima koja su kratkog vijeka.
Hajdemo prvo pogledati što se dogodi kada se imunološki sustav kompanije
sruši.
Ova prekrasna zgrada dio je kompleksa Shitennoji hrama
u Osaki, Japanu.
U stvari, to je jedan od najstarijih hramova u Japanu.
Izgradio ga je korejski obrtnik,
jer u to vrijeme Japan još nije gradio hramove.
I taj je korejski obrntik krenuo dalje te osnovao poduzeće za izgradnju hramova.
Nevjerojatno, ali njegovo je poduzeće, Kongo Gumi,
postojalo i 1428 godina kasnije.
U stvari, to je postalo najstarije poduzeće koje kontinuirano posluje
u svijetu.
Pa kako je Kongo Gumi danas?
Ne predobro, bojim se.
Posuđivalo je jako puno
tijekom velikog rasta Japanske ekonomije
kako bi uložilo u nekretnine.
A kada je došla recesija, nije moglo otplatiti svoje dugove.
Poduzeće je propalo
i preuzela ga je velika građevinska kompanija.
Tragično, nakon 40 generacija vrlo opreznog upravljanja
od strane Kongo obitelji,
Kongo Gumi podleglo je spektakularnom propadanju
u mogućnosti da primijeni načelo razboritosti.
Govoreći o propasti kompanija :
svi smo upoznati s propašću Kodaka,
kompanije koja je proglasila bankrot
u siječnju 2012. godine.
Puno je zanimljivije, doduše, pitanje :
Zašto je Fujifilm --
isti proizvod, isti pritisci digitalne tehnologije, ista vremena --
zašto je Fujifilm bio sposoban preživjeti i napredovati?
Fujifilm je iskoristio svoja znanja u kemiji, materijalnoj znanosti i optici
kako bi diversificirao u brojnim područjima,
krečući od kozmetike do farmacije,
od medicinskih sustava do biomaterijala.
Neke su od ovih diversifikacija propale.
Ali u konačnom zbroju,
bio je sposoban dovoljno prilagoditi svoj portfelj
kako bi preživio i napredovao.
Kako je direktor, gospodin Komori, rekao :
"Strategija je uspjela jer su imali više "ladica i džepova"
nego konkurenti."
Mislio je, naravno,
da su bili sposobni stvoriti više opcija nego konkurenti.
Fujifilm je preživio jer je primijenio načela razboritosti,
različitosti
i prilagodljivosti.
Katastrofalni požar u tvornici, kao što vidimo jedan ovdje,
u potpunosti je uništio, u jednoj večeri,
jedinu tvornicu koja je opskrbljivala Toyotu ventilima za kočnice automobila.
Ultimativni ispit otpornosti.
Proizvodnja automobila došla je do cvilećeg zastoja.
Kako je onda Toyota bila sposobna oporaviti proizvodnju automobila?
Možete li zamisliti koliko je trajalo?
Samo pet dana.
Od situacije u kojoj nemaju kočne ventile do potpunog oporavka u pet dana.
Kako je to moguće?
Toyota je organizirala svoju mrežu dobavljača na suradnički način
koji je omogućio vrlo brzi i lak rad s dobavljačima
da preusmjere proizvodnju,
da popune kapacitet nedostajećih kočnih ventila
te da se proizvodnja automobila ponovno pokrene.
Toyota je primijenila načela modularnosti svoje dobavljačke mreže,
ugrađenosti integriranog sustava
i funkcionalnog preobilja da bi lako prenamijenila
postojeći kapacitet.
Sada, na sreću, malo kompanija podliježe katastrofalnim požarima.
Ali i dalje svakodnevno čitamo u vijestima o kompanijama
koje podliježu prekidu tehnologije.
Kako je onda moguće da je gigant potrošačke optike Essilor
sposoban izbjeći prekide u tehnologiji, te čak izvući profit iz toga?
I da, tehnološki prekid nije velika stvar
samo u industriji softvera i elektronike.
Essilor oprezno skenira konkurentski okoliš
zbog mogućih prekida u tehnologiji.
On steče novu tehnologiju vrlo rano,
prije nego što postane skupa ili se konkurenti mobiliziraju oko nje,
te zatim sam razvija tu tehnologiju,
čak i s rizikom neuspjeha
ili rizikom samostalnog prekida.
Essilor je uvijek korak ispred,
te tako ostvaruje izvanredan učinak
već više od 40 godina,
koristeći načela razboritosti i prilagodljivosti.
U redu, ako su ova načela toliko moćna, vjerojatno mislite,
zašto nisu često primijenjena u poslu?
Zašto ne koristimo te riječi svakodnevno?
Pa, promjena mora prvo započeti u glavi.
Ako se sjetimo našeg nagovaranja Boba,
kako bismo primijenili načela
koja podupiru čudo ljudskog imunološkog sustava,
prvo moramo početi razmišljati drugačije
o poslu.
Sada, tipično, kada razmišljamo o poslu,
koristimo, kako ja to zovem, "mehaničko razmišljanje".
Postavljamo ciljeve,
analiziramo probleme,
konstruiramo i držimo se planova,
i više nego išta drugo,
naglašavamo efikasnost i kratkoročni učinak.
Nemojte krivo shvatiti --
ovo je savršeno praktičan i učinkovit način
za oslovljavanje relativno jednostavnih izazova
u relativno stabilnim okruženjima.
To je način na koji Bob -- i vjerojatno mnogi od nas, uključujući mene --
obrađujemo većinu svakodnevnih poslovnih problema.
U stvari, to je bio vrlo dobar mentalni model za poslovanje --
općenito --
do sredine 1980-ih,
kada je spoj globalizacije
i revolucije u tehnologiji i telekomunikaciji
učinio poslovanje više dinamičnim i nepredvidljivim.
Ali što je s tim dinamičnijim i nepredvidljivim situacijama
s kojima se danas sve više susrećemo?
Mislim da, uz dodatak mehaničkom razmišljanju,
moramo savladati umijeće biološkog razmišljanja
koje utjelovljuje naših šest načela.
Drugim riječima, moramo razmišljati skromnije i suptilnije
o tome kada i kako
možemo oblikovati, rađe nego kontrolirati,
nepredvidljive i kompleksne situacije.
To je pomalo kao razlika između bacanja lopte
i puštanja ptice.
Lopta bi se kretala pravocrtno,
najvjerojatnije prema određenoj meti,
a ptica zasigurno ne bi.
Stoga, što mislite?
Zvuči pomalo nepraktično, malo teoretski, možda?
Nipošto.
Svaka mala poduzetnička kompanija
prirodno razmišlja i djeluje biološki.
Zašto?
Zato što joj nedostaju resursi da oblikuje svoj okoliš
brutalnom silom.
Nedostaje joj veličina da ublaži promjene,
te konstantno razmišlja o teškim izgledima
same mlade kompanije da preživi.
Ironija je, naravno,
što je svaka velika kompanija počela kao mala, poduzetnička kompanija.
Ali su negdje usput,
mnoge izgubile umijeće da razmišljaju i djeluju biološki.
Moraju pomladiti svoje umijeće da razmišljaju biološki
kako bi preživjele i napredovale u današnjem okruženju.
Stoga, nemojmo razmišljati samo o kratkoročnom učinku.
Svaka kompanija koju poznajem provodi puno vremena
razmišljajući o centralnom pitanju strategije :
Kolika je naša konkurentost?
U dodatku, razmislimo također
o drugom, više biološkom, ali jednako važnom pitanju :
Koliko će ta konkurentnost trajati?
Hvala vam lijepa.
(Pljesak)
Képzelje el, hogy terméktervező.
És megalkotott egy terméket,
egy új terméket, az emberi immunrendszert.
Bemutatja ezt a terméket
egy szkeptikus, szigorúan racionális menedzsernek.
Nevezzük mondjuk Bobnak.
Mind ismerünk legalább egy Bobot, ugye?
Hogyan is történne?
Bob, van egy nagyszerű ötletem,
kitaláltam egy teljesen új egészségügyi terméket.
Emberi immunrendszernek hívják.
Látom rajtad, hogy nem igazán tetszik.
Ne aggódj, tudom, hogy elég bonyolult,
ezért megkíméllek a részletektől,
csak szeretnék mesélni néhány nagyszerű tulajdonságáról.
Először is, okosan használja a redundanciát úgy,
hogy minden alkotóeleméről milliónyi másolata van -
leukocitákról, fehér vérsejtekről -
mielőtt még szükség lenne rájuk,
hogy védekezni tudjon a váratlan támadásokkal szemben.
Okosan kiaknázza a diverzitás lehetőségét azzal,
hogy nem csak leukocitákkal rendelkezik, de B-sejtekkel, T-sejtekkel,
természetes ölősejtekkel és antitestekkel is.
Az alkotóelemek alig számítanak.
A lényeg az, hogy együttesen,
a különbözőségek diverzitásával, megbirkóznak nagyjából mindennel,
amivel az evolúció előrukkolt.
A konstrukció pedig teljesen elemi szerkezetű.
Az emberi bőrt egy fedőszövet borítja,
a természetes immunrendszer nagyon gyorsan reagál,
és az adaptív immunrendszer rendkívül célzottan működik.
A lényeg az, hogy ha egy rendszer meghibásodik, egy másik átveheti a helyét,
így szinte üzembiztos a rendszer.
Látom, hogy elkalandozol, Bob, de figyelj rám,
mert most jön a különleges alkotóelem.
A termék teljesen adaptív.
Képes célzott antitesteket kifejleszteni olyan fenyegetésekkel szemben,
amelyekkel még soha nem találkozott.
Mindezt hihetetlen óvatossággal teszi,
észrevesz minden apró fenyegetést, és reagál rájuk,
sőt, emlékszik minden előzőre is,
ha esetleg újra találkozna velük.
Amit bemutatok neked ma, az nem egy független termék.
Be van ágyazva az emberi test nagyobb rendszerébe,
és tökéletes harmóniában működik vele,
létrehozva ezt a példátlan biológiai védelmet.
Nos, Bob, mondd meg őszintén, mit gondolsz a termékemről?
És akkor Bob valami ilyesmit mondhat:
Nagyon értékelem az erőfeszítéseidet,
amit a bemutatóba fektettél,
bla, bla, bla -
(Nevetés)
De őszintén szólva, ennek semmi értelme.
Mintha azt mondanád, hogy a legfőbb érv a termék mellett az,
hogy nem hatékony és összetett.
Senki nem tanította neked a 80-20 elvét?
Ráadásul azt mondod, hogy a termék megosztott
Túlreagálja a dolgokat,
improvizál,
és valaki más hasznára van kitalálva.
Nem akarok ünneprontó lenni, de nem hiszem, hogy ez egy nyerő ötlet.
Ha Bobra hallgattunk volna,
szerintem egy sokkal hatékonyabb immunrendszerünk lenne most.
A hatékonyság mindig fontos rövid távon.
Kevésbé összetett, hatékonyabb, sokkal kifizetődőbb.
Ki mondana erre "nem"-et?
Sajnos van egy kis probléma,
méghozzá az, hogy a termék használója, te vagy én,
valószínűleg a következő tél első hetében meghalna,
amikor az influenzavírus egy új törzsével találkozik.
Akkor kezdett el először érdekelni a biológia és a vállalkozás,
a hosszú élet és az ellenállóképesség,
amikor egy szokatlan kérdést tett fel
egy világméretű technológiai vállalat vezérigazgatója.
A kérdés a következő volt:
Mit kell tennünk annak érdekében, hogy a vállalatunk 100 évig fennmaradjon?
Ez egy látszólag ártatlan kérdés,
de valójában trükkösebb, mint gondolnád,
ha számításba vesszük, hogy egy átlagos amerikai cég ma
csupán 30 éves élettartamra számíthat.
Ez kevesebb, mint a fele annak,
amit a dolgozói remélhetnek.
Ha ön egy ilyen vállalat vezérigazgatója lenne,
akit befektetők zaklatnak és a változások hányják-vetik,
akkor talán megbocsájtjuk, ha nem aggódik sokat azon,
hogy mi lesz 30 év múlva.
De van itt valami, aminek nyugtalanítania kell:
annak a valószínűsége, hogy a cége öt év múlva már nem lesz meg,
nagyjából 32 százalék körül mozog.
Egy a háromhoz az esélye annak, hogy a cégét felvásárolják
vagy tönkremegy mindössze öt éven belül.
Térjünk vissza a vezérigazgató kérdésére.
Ki mástól kérhetnénk tanácsot, mint a természettől,
ami az élet-halál üzletében régebb óta jelen van,
mint bármely másik cég?
Biológiát nem gyakorló emberként
rögtön egy valódi biológushoz fordultam,
a barátomhoz, Simon Levinhez,
aki a Princeton Egyetem biológia- és matematikaprofesszora.
Együtt megvizsgáltunk számos biológiai rendszert,
kezdve a természetes trópusi esőerdőktől
egészen a telepített erdőkig és halászterületekig.
És feltettük magunknak a kérdést:
Mi teszi ezeket a rendszereket ellenállóvá és maradandóvá?
És azt találtuk, hogy ugyanaz a hat elv,
ami az emberi immunrendszer csodáját fenntartja,
újra és újra felbukkan itt is,
a redundanciától egészen a beágyazottságig.
Sőt, ezek az elvek nem csak a biológiai rendszerekben érvényesülnek,
hanem ugyanúgy jellemzőek
a hosszú életű társadalmi rendszerekre,
mint a Római Birodalom vagy a katolikus egyház,
akár hisszük, akár nem.
Ugyanígy megvizsgáltuk a vállalatokat,
és azt tapasztaltuk, hogy ugyanezek a tulajdonságok jellemzők azokra,
amelyek ellenállóak és hosszú életűek,
és észrevettük hiányukat a rövid életűeknél.
Lássuk mi történik, ha a vállalati immunrendszer
összeomlik.
Ez a szép épület a Shitennoji Templom része
Oszakában, Japánban.
Ez a legrégebbi japán templom.
Egy koreai kézműves mester építtette,
mert abban az időben Japánban még nem épültek templomok.
Ez a koreai mester egy templomépítő céget alapított.
Hihetetlen módon, a cége, Kongō Gumi,
még 1428 évvel később is létezett.
Ezzel a leghosszabb ideig működő céggé vált
a világon.
Hogy van ma a Kongō Gumi?
Nem túl jól, attól tartok.
Komoly kölcsönöket vett fel
a japán gazdaság buborék korszaka idején,
hogy ingatlanba fektessen.
És amikor kipukkant a buborék, nem tudta visszafizetni a kölcsönöket.
A cég tönkrement,
és átvette egy nagyobb vállalat.
Tragikus módon, a Kongō család 40 generációnyi
figyelmes gondnoksága után,
a Kongō Gumi látványosan összeomlott,
mert nem gyakorolta az óvatosság elvét.
Ha már cégek bukásáról beszélünk:
mind ismerjük a Kodak összeomlását,
a céget, amelyik csődöt jelentett
2012 januárjában.
Ennél sokkal érdekesebb a kérdés:
Hogyan lehetséges, hogy a Fujifilm -
ugyanaz a termék, ugyanazok a nyomások a digitális technológia irányából -
hogyan tudott a Fujifilm túlélni és fejlődni?
A Fujifilm kihasználta kémiai, optikai és anyagtudományi képességeit,
hogy több területen is működhessen,
kezdve a kozmetikától, a gyógyszerészeten át,
a gyógyászati rendszerekig és bioanyagokig.
Néhány diverzifikációs próbálkozás megbukott.
De összességében
sikerült eredményesen átalakítania a portfólióját,
hogy túléljen és virágozzon.
Ahogy Mr. Komori, a vezérigazgató mondta,
azért volt sikeres a stratégia, mert "több zsebe és fiókja volt",
mint a konkurenciának.
Ezt persze úgy értette,
hogy a riválisoknál több lehetőséget tudtak nyújtani.
Azért élte túl a Fujifilm, mert alkalmazta az óvatosság,
a diverzitás,
és az alkalmazás elvét.
Egy katasztrofális tűz, mint amit itt látunk,
mindent megsemmisített egy gyárban egyetlen este alatt,
az egyetlen üzemben, ahol fékszelepeket gyártottak a Toyotának.
A végső ellenállás-teszt.
Az autógyártás teljesen leállt.
Hogyan lehetséges, hogy a Toyota képes volt folytatni az autógyártást?
El tudják képzelni, mennyi idő kellett hozzá?
Mindössze öt nap.
A fékszelepek hiányától a teljes felépülésig: 5 nap.
Hogy volt ez lehetséges?
A Toyota a gyártási hálózatot olyan együttműködésben kezeli,
hogy nagyon gyorsan és zökkenőmentesen tudott dolgozni a beszállítókkal,
hogy újrainduljon a termelés,
bepótolva a hiányzó fékszelep-kapacitást,
és újraindultak az online folyamatok is.
A Toyota alkalmazta a modularitás elvét az ellátási hálózatában,
a beágyazottságot egy teljes rendszerbe,
és a funkcionális redundanciát, hogy zökkenőmentesen át tudja szervezni
a meglévő kapacitást.
Szerencsére kevés cég lesz tűzvész áldozata.
Viszont naponta olvasunk olyan cégekről,
amiket a technológia tesz tönkre.
Hogyan lehetséges akkor, hogy az optikai óriás, az Essilor,
képes elkerülni a technológiai robbanást, sőt, még profitál is belőle?
És igen, a technológiai robbanás nem csak
a szoftvereknél és az elektronikánál jelent problémát.
Az Essilor gondosan felméri a konkurens környezetet,
potenciálisan robbanó technológiák után kutatva.
Nagyon korán megszerzi ezeket a technológiákat,
mielőtt még drágák lesznek, vagy mielőtt a konkurencia megtenné ezt,
és maga fejleszti tovább a technológiákat,
vállalva még a bukás
vagy az önmegsemmisítés kockázatát is.
Az Essilor mindig egy lépéssel előrébb jár,
és látványos teljesítményt nyújt
immár 40 éve azzal,
hogy alkalmazza az óvatosság és az alkalmazkodás elvét.
Most gondolhatják, hogy ha ezek az elvek ennyire hatékonyak,
miért nem mindennaposak az üzleti életben?
Miért nem használjuk ezeket a szavakat minden nap?
Nos, a változásnak fejben kell kezdődnie.
Ha visszagondolunk a Bobnak tartott bemutatónkra,
az elvek alkalmazása érdekében,
amelyek az emberi immunrendszer csodáját is fenntartják,
el kell kezdenünk máshogy gondolkodni
az üzletről.
Amikor az üzletre gondolunk,
általában "mechanikusan gondolkozunk", ahogy én hívom.
Célokat tűzünk ki,
problémákat elemzünk,
terveket készítünk és ragaszkodunk hozzájuk,
és minden eddiginél jobban
koncentrálunk a hatékonyságra és a rövid távú teljesítményre.
A félreértés elkerülése érdekében -
ez egy nagyon praktikus és hatékony módja annak,
hogy viszonylag egyszerű kihívásokkal nézzünk szembe,
viszonylag stabil környezetben.
Ilyen módon szokta Bob - és sokan mások, jómagam is -
megoldani a legtöbb üzleti problémát, melyekkel nap mint nap találkozunk.
Valójában elméletben ez egy kifejezetten jó üzleti modell volt -
egészében nézve -
az 1980-as évek közepéig,
amikor a globalizációnak elterjedésének
ill. a technológiai és telekommunikációs forradalomnak köszönhetően
dinamikusabb és kiszámíthatatlanabb lett az üzleti piac.
De mi történik a dinamikusabb és kiszámíthatatlanabb helyzetekkel,
melyekkel egyre gyakrabban kell szembenéznünk?
Úgy gondolom, hogy a mechanikai gondolkodás mellett
el kell sajátítanunk a biológiai gondolkodás művészetét,
amit a hat elvünk testesít meg.
Tehát szerényebben és kifinomultabban kell gondolkodnunk arról,
hogy mikor és hogyan
tudjuk inkább alakítani, mint befolyásolni,
a kiszámíthatatlan és összetett szituációkat.
Ez kicsit olyan, mint egy labda eldobása
és egy madár elengedése közti különbség.
A labda egyenes vonalban haladna,
valószínűleg a meghatározott cél felé,
míg a madár egész biztosan nem ezt tenné.
Mit gondolnak tehát?
Talán kicsit használhatatlannak, kicsit elméletinek hangzik?
Egyáltalán nem az.
Minden kisvállalkozás
természetesen biológiailag gondolkozik és cselekszik.
Miért?
Mert források híján nem tudja csupán nyers erővel
formálni a környezetét.
Méretéből kifolyólag nem tud megküzdeni a változásokkal,
folyamatosan a kezdő vállalkozások
túlélési esélyeire gondol.
A dolog iróniája, hogy természetesen
minden nagy cég hasonlóan kisvállalkozásként kezdte.
De valahol út közben
elvesztették a képességet, hogy biológiai módon gondolkozzanak és cselekedjenek.
Újra fel kell eleveníteniük a biológiai gondolkodás képességét,
hogy túléljenek és boldoguljanak a mai környezetben.
Úgyhogy ne csak a rövid távú teljesítményre koncentráljunk.
Minden általam ismert cég rengeteg időt fektet
a központi stratégiai kérdésbe:
Mennyire vagyunk versenyképesek?
Továbbá vegyük figyelembe
a második, biológiaibb, de ugyanolyan fontos kérdést:
Meddig tudunk versenyben maradni?
Nagyon köszönöm.
(Taps)
Immaginate di essere un product designer
e di aver creato un prodotto,
un nuovo tipo di prodotto, che si chiama sistema immunitario umano.
Immaginate di presentare questo prodotto
a un manager particolarmente scettico e pragmatico.
Chiamiamolo Bob.
Credo che tutti noi conosciamo almeno un Bob, vero?
Come andrebbe a finire?
"Bob, ho avuto questa idea incredibile
per un nuovissimo tipo di prodotto per la salute personale.
Si chiama sistema immunitario umano".
Vedo dalle vostre facce che c'è qualcosa che non vi torna.
Non preoccupatevi. So che è complicato.
Non voglio entrare nei dettagli più sanguinosi,
voglio solo parlarvi di alcune fantastiche caratteristiche del prodotto.
Innanzitutto, fa un uso intelligente della ridondanza
producendo milioni di copie di ciascuno dei suoi componenti
-- leucociti, globuli bianchi --
prima ancora di averne bisogno,
così da creare un'enorme barriera contro l'imprevisto.
Fa abilmente leva sulla diversità
producendo non solo leucociti ma anche linfociti B, linfociti T,
cellule Natural Killer, anticorpi.
Ma quello che conta non sono i componenti.
La cosa interessante è che, insieme,
tutti questi approcci diversi riescono a far fronte a qualsiasi cosa
che l'evoluzione della specie sia in grado di generare.
Infine, il design è completamente modulare.
C'è la barriera superficiale della pelle,
c'è il sistema immunitario innato che reagisce molto rapidamente,
e c'è il sistema immunitario adattivo, che agisce in maniera molto specifica.
Se uno di questi sistemi fallisce, ne entra in gioco un altro,
creando così un sistema praticamente infallibile.
So che ti sto confondendo, Bob, ma continua a seguirmi,
perché qui c'è il vero punto di forza.
Il prodotto è completamente adattabile.
Ciò significa che è in grado di sviluppare anticorpi specifici
contro minacce con cui non è mai venuto a contatto.
Lo fa anche con incredibile prudenza,
individuando e reagendo prontamente a ogni piccola minaccia
e tenendo per di più in memoria ogni minaccia precedente
nel caso si dovesse presentare di nuovo.
Quello che vi sto illustrando oggi non è un prodotto autonomo.
È integrato in un sistema più grande, il corpo umano,
con il quale lavora in perfetta armonia,
per creare un livello di protezione biologica senza pari.
Allora Bob, onestamente, cosa ne pensi del mio prodotto?
Bob quindi potrebbe rispondere così:
"Apprezzo davvero lo sforzo e la passione
con cui hai presentato il prodotto,
bla bla bla...
(Risate)
Ma, onestamente, non ha alcun senso.
Sembra che tu stia dicendo che i punti di forza del tuo prodotto
sono l'inefficienza e la complessità.
Non ti hanno insegnato il principio 80-20?
Inoltre, stai dicendo che questo prodotto è isolato,
ipersensibile,
crea le cose mentre si procede
ed è realmente progettato a beneficio di altri.
Mi dispiace deluderti, ma non credo che avrà successo".
Se la seguissimo tutti la filosofia di Bob,
probabilmente avremmo un sistema immunitario più efficace.
E l'efficienza è sempre importante a brave termine.
Meno complesso, più efficace, più redditizio.
Chi direbbe di no?
Purtroppo c'è solo un piccolo problema:
chi utilizza questo prodotto, cioè io o voi,
morirebbe entro una settimana dall'inizio del prossimo inverno,
non appena venisse a contatto con una nuova forma di influenza.
Ho iniziato a interessarmi di biologia ed economia,
longevità e resilienza,
quando l'amministratore di una società tecnologica globale
mi fece una domanda davvero insolita.
La domanda era:
Cosa dobbiamo fare per essere sicuri che la nostra società duri 100 anni?
Sembra una domanda innocente,
ma in realtà è più complicata di quanto pensate,
visto che oggi una qualsiasi impresa ad azionariato diffuso americana
ha una durata media di soli 30 anni.
Cioè dura meno della metà del tempo
che i suoi impiegati si aspettano.
Se voi foste gli amministratori di una di queste società,
tormentati dagli investitori e dal cambiamento,
il fatto che non vi preoccupiate di ciò che accadrà tra 30 anni
sarebbe giustificato.
Ma c'è una cosa che dovrebbe tenervi svegli la notte:
la probabilità che tra 5 anni la vostra società non esista più
è in media di uno sconcertante 32 per cento.
Ciò significa che una società su tre potrebbe essere inglobata da un'altra
o dichiarare fallimento entro soli 5 anni.
Torniamo alla domanda dell'amministratore.
Da chi ottenere il miglior consiglio se non da madre natura,
che si occupa del ciclo della vita e della morte
da più tempo di qualsiasi società?
Poiché non mi occupavo più di biologia,
decisi di contattare subito un vero biologo,
il mio amico Simon Levin,
professore di Biologia e Matematica all'Università di Princeton.
Abbiamo esaminato assieme diversi sistemi biologici:
dalle foreste pluviali tropicali
a quelle artificiali e alle peschiere
e ci siamo chiesti:
"Cosa rende questi sistemi resilienti e durevoli?"
Quello che abbiamo scoperto è che gli stessi sei princìpi
che governano lo straordinario sistema immunitario umano,
continuano a saltar fuori,
dalla ridondanza all'integrazione.
Tali princìpi non si ritrovano solo nei sistemi biologicamente longevi,
ma sono anche caratteristici
dei sistemi sociali longevi,
come l'Impero Romano o la Chiesa Cattolica,
che ci crediate o no.
Guardando anche al settore economico,
abbiamo scoperto che queste proprietà caratterizzano anche
le aziende resilienti e longeve,
mentre mancano del tutto nelle aziende poco durature.
Vediamo prima cosa accade
quando il sistema immunitario di una società fallisce.
Questo bell'edificio fa parte dello Shitennoj, un complesso di templi
ad Osaka, in Giappone.
È uno dei templi più antichi del Giappone.
Fu costruito da un maestro coreano,
perché, all'epoca, in Giappone non si costruivano ancora templi.
Questo maestro coreano fondò una società che costruiva templi.
Sorprendentemente, la sua società, la Kongō Gumi,
rimase operativa per 1.480 anni.
Divenne di fatto la più antica società in attività ininterrotta
del mondo.
Come se la passa la Kongō Gumi oggi?
Non bene, purtroppo.
Si indebitò pesantemente
al tempo della bolla economica giapponese
per investire nel settore immobiliare.
Ma quando la bolla scoppiò, non fu in grado di farsi rifinanziare.
La società fallì,
e fu acquisita da un'importante impresa edile.
Tragicamente, dopo 40 generazioni di gestione oculata della società
da parte della famiglia Kongō,
la Kongō Gumi fallì tragicamente per un'impressionante disattenzione
nell'abilità di applicare il principio della prudenza.
Parlando di società fallite:
siamo tutti al corrente del fallimento della Kodak,
la società che ha dichiarato bancarotta
nel gennaio del 2012.
Ma la domanda più interessante è questa:
Perché la Fujifilm
(stesso prodotto, stesse pressioni dalla tecnologia digitale, stesso periodo)
ha potuto sopravvivere e prosperare?
La Fujifilm ha sfruttato le sue abilità in chimica, scienza materiale e ottica
per diversificarsi in vari settori,
dai cosmetici ai prodotti farmaceutici,
dalle attrezzature mediche ai biomateriali.
Alcuni di questi tentativi di diversificazione sono falliti.
Ma nel complesso,
è riuscita ad articolare la sua produzione
in modo da sopravvivere e svilupparsi.
Come ha detto Komori, l'amministratore della società,
questa strategia ha avuto successo perché aveva "più tasche e cassetti"
della concorrenza.
Ovviamente, voleva dire
che sono riusciti a creare più opportunità rispetto alla concorrenza.
La Fujifilm ce l'ha fatta
perché ha applicato i princìpi di prudenza,
diversità e adattamento.
L'incendio catastrofico di una fabbrica, come quello che vediamo qui,
nel giro di un pomeriggio distrusse completamente
l'unico stabilimento che forniva valvole per i sistemi frenanti alla Toyota.
Il più estremo test di resilienza.
La produzione di auto precipitò fino ad arrestarsi.
Ma come riuscì la Toyota a ripristinare la produzione di auto?
Sapete quanto tempo ci è voluto?
Solo 5 giorni.
Dalla totale assenza di valvole frenanti a un recupero completo, in 5 giorni.
Come è stato possibile?
La Toyota ha gestito la propria rete di fornitori in modo così collaborativo
da far sì che questi lavorassero molto velocemente e senza intoppi
al riallineamento della produzione,
al ripristino della quantità di valvole frenanti mancante
e al pieno recupero della produzione di auto.
La Toyota ha applicato il principio di modularità della sua rete di fornitura,
di radicamento in un sistema integrato
e quello di ridondanza funzionale per poter recuperare, senza difficoltà,
le risorse già esistenti.
Per fortuna, le società vittime di incendi catastrofici sono poche.
Ma ogni giorno leggiamo notizie su società
che soccombono a causa della tecnologia dirompente.
Ma allora come mai la Essilor, colosso dell'industria dell'ottica,
riesce ad evitare la tecnologia dirompente arrivando perfino a guadagnarci?
Ebbene sì, la tecnologia dirompente non riguarda soltanto
l'industria del software e l'elettronica.
La Essilor esamina l'ambiente competitivo in maniera accurata
alla ricerca di tecnologie potenzialmente dirompenti.
Acquisisce subito queste tecnologie,
prima che diventino costose o anticipando le mosse della concorrenza,
e poi le sviluppa per conto proprio,
anche a rischio di fallimento
o di autodistruzione.
La Essilor è sempre un passo avanti,
e ottiene risultati straordinari
da oltre 40 anni,
applicando i princìpi di prudenza e adattamento.
Ora voi penserete, se questi princìpi sono così efficaci,
perché non sono la norma negli affari?
Perché non usiamo queste parole ogni giorno?
Il cambiamento deve partire dalla mente.
Ritornando alla proposta fatta a Bob,
per applicare i princìpi
che sono alla base del sistema immunitario umano,
dobbiamo prima cambiare modo di pensare
a come fare impresa.
In genere, quando pensiamo a un'impresa,
usiamo quello che io chiamo "pensiero meccanico".
Fissiamo gli obiettivi,
analizziamo i problemi,
elaboriamo dei piani da seguire,
ma sopratutto,
ci fissiamo sull'efficienza e sui risultati a breve termine.
Non fraintendetemi:
questo è un modo incredibilmente pratico ed efficace
di affrontare sfide relativamente semplici
in ambienti relativamente stabili.
È il modo in cui Bob -- e probabilmente gran parte di noi, io incluso --
affronta ogni giorno la maggior parte dei problemi d'impresa.
Di fatto, questo era un buon modello mentale per l'economia,
nel complesso,
fino a metà degli anni '80,
quando l'insieme della globalizzazione
e di una rivoluzione tecnologica e telematica
rese l'economia molto più dinamica e imprevedibile.
Cosa dire poi di quelle situazioni più dinamiche e imprevedibili
che affrontiamo ormai sempre più spesso?
Credo che oltre al pensiero meccanico,
dobbiamo saper padroneggiare l'arte del pensiero biologico,
rappresentato dai nostri sei princìpi.
In altre parole, dobbiamo pensare in maniera più umile e sottile
al tempo e al modo
in cui possiamo modellare, piuttosto che controllare,
le situazioni complesse e imprevedibili.
È un po' come la differenza tra lanciare una palla
e liberare un uccello.
La palla seguirebbe una linea retta,
dirigendosi probabilmente verso l'obiettivo,
l'uccello sicuramente no.
Che ne pensate?
Vi sembra tutto poco realistico, un po' troppo teorico, forse?
Certo che no.
Ogni piccola impresa
pensa e agisce spontaneamente in modo biologico.
Perché?
Perché non ha le risorse per modellare il suo ambiente
tramite forza bruta.
Non ha le forze per attutire gli effetti del cambiamento,
e pensa sempre alle scarse probabilità
che una start-up possa sopravvivere.
Ovviamente, la cosa buffa è
che tutte le grandi società hanno iniziato come piccole imprese.
Ma a un certo punto,
molte hanno perso questa capacità di pensare e agire biologicamente.
Dovrebbero rinnovare la loro abilità di pensare biologicamente
per sopravvivere e prosperare nell'ambiente moderno.
Non pensiamo solo ai risultati a breve termine.
Tutte le società che conosco dedicano molto tempo
a pensare alla questione centrale della strategia:
Siamo abbastanza competitivi?
Inoltre, consideriamo anche
l'altra importante domanda di carattere più biologico:
Per quanto tempo riusciremo ad esserlo?
Grazie mille.
(Applausi)
皆さんが製品開発に 携わっているとしましょう
製品をデザインしました
今までにない製品で 「ヒトの免疫システム」と言うものです
皆さんは この製品を
疑り深く 生真面目な上司に提案します
名前はボブとしましょう
皆さんの周りにも １人くらいいるでしょう？
さあ どうなるでしょう？
ボブ すごいアイデアがあるんです
全く新しいタイプの 個人用の健康商品で
ヒトの免疫システムと名付けました
なにやら難しい顔をされていますね
でも 心配無用です 複雑なのはよく分かっています
事細かな説明をするつもりはありません
ただ この製品の素晴らしい特徴を いくつかお伝えしたいのです
まず この製品は賢くも 「余剰性（Redundancy）」を使います
各部品のコピーを 百万単位で用意しています
白血球や白血球細胞など
それらが実際に必要になる前に
不測の事態に備えて 大幅に余裕を持たせているのです
さらに すごいことに 「多様性（Diversity）」もあります
白血球だけではなく B細胞やT細胞
ナチュラルキラー細胞 免疫体があります
そこに何があるかは あまり関係なく
重要なのは これらが一緒になって
多様なアプローチを可能にし 進化の過程でなしうること
ほぼ全てに対応できるということです
また この製品は完全な 「モジュール式（Modularity）」です
皮膚という表面のバリアがあり
瞬時に反応する自然免疫システム
さらに 対象をかなり絞った 適応免疫システムがあります
ここで重要なのは もし一つのシステムが対応できなくとも
他でカバーすることで 事実上 完璧なシステムとなる点です
頑張ってついてきてくださいよ ボブ
ここからが 秀逸なんですから
「適合性（Adaptation）」があるんです
これまでに出会ったことすらない抗原に 対抗できるような免疫体を
実際に作ることもできるのです
また特筆すべきは これを行う上での 「思慮深さ（Prudence）」です
あらゆる小さな脅威を 見つけたり 対処したりし
更には 今後また出会う可能性を考慮して
これまでの脅威を覚えておくのです
今日 私がご提案する製品は 実は それ単体で使うのではなく
「組込み式（Embedded）」で 人体という大きなシステムに埋め込むものです
この製品は 既にあるシステムと 調和しながら
これまでにないレベルの 生物学的な保護を作り上げるのです
ですからボブ 正直に教えてください この製品をどうお考えですか？
するとボブは こう言うでしょう
君がこのプレゼンにつぎ込んだ 努力と情熱を
本当にありがたく思うよ
かくかくしかじか―
（笑）
でも正直言って ナンセンスだよ
話を聞くところによると 君の製品のセールスポイントは
効率が悪くて複雑なことみたいだ
80–20の法則を習っただろう？
それに この製品はサイロ化してるって 言うじゃないか
過剰反応して
新しいものを作っていって
他人の利益になるよう デザインされている
申し訳ないけれど 成功するとは思えないよ
もしボブの考えに同調するなら
もっと効率的な免疫システムを 作ることができるでしょう
短期的に見れば 効率性は常に重要です
単純で 効率的で お金に見合う以上の効果が得られる
そんな製品にダメとは言いませんよね？
残念ながら ごくごく小さな問題があります
この製品を使う側の 皆さんや私がおそらく
冬が来たら１週間も経たないうちに 死んでしまうんです
新型のインフルエンザウイルスに 出会っただけでです
生物学とビジネス そして寿命とレジリエンスとの関係に
私が最初に興味を持ったのは
グローバルなテクノロジー企業のCEOから
大変珍しい質問をされた時のことです
その時の質問は
「我々の会社が百年続くには 何が必要だと考えますか？」
無邪気な質問のようですが
想像するよりも 少し難しい質問なんです
と言うのも アメリカの公開会社は
平均寿命がたった30年だからです
そこで働く従業員の寿命の
半分もないんです
そのような会社のCEOとして
出資者にせっつかれ 変化に打ちのめされたとしても
30年後の将来に 思い悩まないからと言って
非難はされないかもしれません
でも これを聞くと 夜も眠れないかもしれません
あなたの会社が ５年すらもたない可能性です
平均して32パーセント 信じがたい状態です
これは３分の１の確率で ５年以内に会社が乗っ取られたり
倒産することを意味しています
ここで技術会社の CEOの質問に戻ります
こういった話は 自然界に聞いてみるのが得策でしょう
どんな会社よりも 長い間 生と死を
繰り返しているんですから
えせ生物学者の私は
早速 本物の生物学者に 連絡してみることにしました
友人のサイモン・レヴィンです
プリンストン大学の 生物学と数学の教授です
彼と一緒に調べたのは 生物界のあらゆるシステム
自然界の熱帯雨林から
人が手を加えた森林や漁場まで
そして 次のように問いかけました
何がこれらのシステムを レジリエントで永続的なものにしているのか？
私たちが見つけた答えは あの６つの法則―
先ほどお話しした ヒトの免疫システムの奇跡を支える法則を
常に繰り返しているということです
余剰性から その組込みまで
実際にこの原則は 生物学的に 長期間続いているシステムだけでなく
長く息づいている 社会システムの特徴として
見出すことができます
例えばローマ帝国や カトリック教会です
驚かれるかもしれません
私たちはビジネスにも掘り下げていき
全く同じ原則が レジリエントで恒久的なビジネスの
特徴として見出せ
これが不在の場合には 短命に終わるということが分かりました
それでは まず 企業の免疫システムが
失敗した例を見てみます
この美しい建物は 四天王寺の一部で
日本の大阪に所在します
実は日本でも 最も古い寺院の一つで
韓国人の工匠の手によって 建てられました
当時は日本にお寺はなかったからです
この工匠らが寺院建設の会社を 立ち上げたのです
驚くべきことに この会社 金剛組は―
1,428年も続きました
事実 現存する世界最古の
会社になりました
では金剛組の現在の様子は どうでしょうか？
残念ながら 思わしくありません
日本のバブル景気の時期に
不動産への投資をするために
多額の借金をしましたが
バブルがはじけたことで ローンが返せなくなりました
経営は破たんし
大手の建設会社に 身を委ねたのです
不運にも 40代にわたる金剛家の
慎重な経営の後
金剛組が失敗してしまったのは
思慮深さという原則を適応しないという ミスをしてしまったからでした
企業の失敗と言えば
コダックの失敗が有名でしょう
倒産を発表したのは
2012年の1月のことでした
もっと興味深いことがあります
富士フイルムは
同じ製品を扱い 同じデジタル技術の重圧の下 同じ時期に存在していながら
なぜ生き残り かつ成長することができたのか？
富士フイルムは 自らの 化学、材料科学、光学分野の技術を
実に様々な分野に転用したのです
化粧品から薬品
医療システムから生体材料までです
もちろん 幾つかの分野では 失敗してしまいました
しかし全体としては
自身のポートフォリオを 十分に適応させ
生き残り 成長できたのです
富士フイルムのCEOである 古森重隆が言われたように
ライバル企業よりも 「多くのポケットと引き出し」があったことで
この戦略は成功したのです
彼が意味するところは
ライバルに比べて より多くの 選択肢を作ったということでしょう
富士フイルムが生き残れたのも 思慮深さと多様性
適応力の原則を
駆使したからです
ご覧のような 壊滅的な工場火災が
たった一夜で 焼き尽くしたのは
自動車ブレーキシステムのバルブを トヨタに供給する唯一の工場でした
レジリエンスに対する究極の試練です
車の生産自体が ギーッと急停止しました
それではトヨタはどのようにして 車の生産を復活させたのでしょうか？
どれくらいかかったと思いますか？
ほんの５日間です
ブレーキバルブが全くない状態から 完全に立ち直るまで５日間です
どう成し得たのでしょう？
トヨタは サプライヤーと 強固な連携体制を築いており
トヨタの迅速な行動で 複数のサプライヤーから協力を得て
足りないブレーキバルブに
生産能力を振り替えることで
車の生産を再開できたのです
トヨタは この原則を用いました 「モジュール式」の供給網
統合システムに「組込み」 そして―
機能的な「余剰性」で スムーズに既存の能力を
ほかに転用しました
幸いにも 破壊的な火災によって 潰れてしまう会社は 多くありません
でも新聞で毎日 目にするのは
破壊的技術によって 潰れてしまう会社でしょう
それでは どうやって メガネレンズの大手 エシロールは
破壊的技術を免れるだけでなく そこから利益を得られているのでしょうか？
そうです 破壊的技術は ソフトウェアと電子機器業界固有の
問題ではないのです
エシロールは 競合環境を丁寧に調査し
破壊的技術になりそうなものを 見つけます
そういった技術を 非常に早い段階で買収し
技術が高騰したり 競合会社が集まってくる前にです
そして そういった技術を 自身で開発して行きます
失敗や自己破滅のリスクを
負ってでもするのです
エシロールは 常に他者の先を行くことで
素晴しい成果を上げています
40年以上もです
思慮深さと適応性の原則を 使っているのです
オーケー ではこの原則が そんなにもパワフルなら
ビジネスにおいて どうしてこれが常識ではないのか？
なぜ この言葉を頻繁に耳にしないのか？
変化とは人の内側から 始まるものでしょう
ボブへの売り込みを思い出してください
ヒトの免疫システムの奇跡に
基づく原則を適用するには
ビジネスについての考え方を
まず変える必要があります
私たちは 普段 ビジネスについて考える際に
「機械的な考え方」をしています
ゴールを設定し
問題を分析して
計画を立てて それを着実に実行する
そして何よりも
効率性と短期的な成果を優先します
ただ誤解しないでくださいね
これは比較的 安定した環境で
比較的 単純な問題に取り組む際の
本当に実践的で効果的な方法なんです
これは ボブだけでなく おそらく私を含めた多くの人が
日々 直面している ほとんどの問題を処理する方法でしょう
実際 ビジネスにおいて かなり良いメンタルモデルではありました
全体として―
80年代半ば頃まででしょうか
グローバル化 そして
テクノロジーと電気通信分野の革命で ビジネスが
よりダイナミックで 先が見えなくなった時です
しかし現在の私たちが 数多く直面している よりダイナミックで
先が見えない状況ではどうでしょうか？
私が考えるに 機械的な考え方に加えて
６つの原則に代表される 生物学的 考え方を
マスターする必要があります
言い換えれば 私たちは より謙虚に そして繊細に
いつ、どうやって
先が見えない複雑な状況を コントロールするのではなく
方向づけていくかを 考える必要があります
ちょっと似ているのが ボールを投げることと
鳥を放つことです
ボールはターゲットに向かって
直線を描くでしょうが
鳥なら そうはいかないでしょう
皆さんは どうお考えですか？
少しばかり非実践的で 理論的だと 思われているでしょうか
実はそうではありません
小さなベンチャー企業は どこも
自然と生物学的に考えたり 行動したりしているんです
なぜか？
無理やり 周りの環境を変えるほどの
リソースがないからです
変化を受け止める規模もなく
スタートアップ企業の 生き残りという難題を
常に考えているのです
もちろん皮肉な点は
あらゆる大企業は 昔は小さなベンチャー企業だったわけです
ところが いつからか
多くの企業が生物学的に考え 行動する能力を失っています
兼ね備えていた 生物学的に考える能力を 活性化させる必要があります
そうして こんにちの厳しい環境で 生き残っていくのです
ですから短期的な成果だけを 考えるのはやめましょう
私が知っている企業だけでも 実際かなりの時間を割いて
戦略の中心となる問題を考えています
「我々は このゲームで有利か？」
それに加えて もう一つ 考えてみましょう
より生物学的で 同じぐらい重要な問題です
「このゲームは いつまで続くだろう？」
ありがとうございました
（拍手）
여러분이 제품 디자이너라고 상상해 보십시오.
여러분은 인간 면역계라는 새로운 제품을 설계하였고
아주 회의적이고 엄격한 상사에게
건네서 확인을 받아야 합니다.
상사 이름은 밥이라고 합시다.
주변에 이런 유형 한 명쯤 있으시죠?
제안 결과는 어떻게 될까요?
밥, 이번에 새 개인 건강관리 제품을
아주 획기적으로 디자인했어요.
제품명은 '인간 면역계'입니다.
뭔가 맘에 안 드는 점이 있다는 게 벌써 표정에 보이네요.
얼마나 복잡한진 저도 아니까 괜찮아요.
끔찍한 세부 사항 대신
신제품의 특장점 몇 가지를 설명드리겠습니다.
첫째로 면역계는 림프구와 백혈구 같은
각각의 부품을 수 백만 개씩
필요해지기 전에 미리 만들어 예상치 못한 사태에 대비해
대량 재고를 영리하게 모아 놓습니다.
면역계는 또
백혈구뿐만 아니라 B세포, T세포, 자연살해세포, 항체 등
다양한 부품을 구비해 놓습니다.
부품들은 사실 중요하지 않습니다.
부품을 여러 모로 조합하면
진화가 던져 주는 거의 모든 상황에 대처하는
다양한 능력이 생긴다는 것입니다.
또 모듈로 따로 설계되어 있습니다.
피부라는 표면 방어막이 있고
빠르게 반응할 수 있는 선천 면역계와
특정 목표에 특화된 적응 면역계가 있습니다.
한 부분에 문제가 생기면 다른 부분이 대신할 수 있는
확실한 방어 체계라는 점이 인상적입니다.
밥, 갈수록 실망스러워하시는 것 저도 알지만
이제 진짜 죽여 주는 게 나오니 집중해 주세요.
이 제품은 매우 적응력이 좋습니다.
전에 한 번도 본 적 없는 적에 대한
맞춤 항체를 만들 수 있습니다.
이 과정은 빈틈없고 신중하게 진행됩니다.
모든 적들을 감지하고 반응하며
다음에 다시 맞닥뜨릴 걸 대비해
이전의 모든 적들을 기록해 놓습니다.
사실 지금 소개하는 것은 독립적으로 작동하는 제품이 아니예요.
신체라는 더 큰 시스템에 내장된 구조입니다.
신체와 완벽한 조화를 이루어
다른 데서는 볼 수 없는 수준의 생물학적 방어를 해냅니다.
밥, 이제 이 제품에 대해 솔직히 의견을 말해 주세요.
밥의 대답은
자네가 이 발표에 들인
노력과 열정은 인정하지만
어쩌고 저쩌고
(웃음)
솔직히 이건 완전 헛소리야.
나는 자네가 이 제품의 장점이라고 말하는 게
비효율적이고 복잡하다는 걸로 보이는데
경영학에서 80-20 법칙 안 배웠나?
게다가 아까 말대로라면 이 제품은 핵반응로 같네.
과잉 반응하고
계획 없이 생산하는 데다가
내부적으로 이익을 내는 게 하나도 없잖아.
이런 말 하긴 미안하지만 성공할 것 같지 않네.
만약 밥의 철학을 따랐다면
효율적인 면역계가 갖추어지긴 했을 겁니다.
효율성은 단기적으로는 중요하죠.
간단하고 효율적이고, 싼 값으로 많은 일을 해내는데
누가 싫어하겠습니까?
하지만 면역계가 이랬다면
제품 사용자인 여러분과 저는
올 겨울에 새로운 인플루엔자 바이러스에 노출되면
한 주만에 죽어 버렸을 겁니다.
저는 한 글로벌 기술 회사의 CEO에게서
매우 색다른 질문을 받았을 때
경영과 생물학의 관계와
장수와 면역력에 대해 관심을 가지게 되었습니다.
그 질문은 이것이었습니다.
우리 회사가 백 년 동안 살아남을 수 있는 전략은 무엇인가?
단순해 보이는 질문이지만
생각하시는 것보다는 어려운 과제입니다.
현재 미국의 상장 기업들의 기대 수명이
30년밖에 안 되거든요.
그 회사 직원 개인의 기대 수명의
절반도 안 되는 셈이죠.
이제 여러분이 이런 회사의 CEO로서
투자자들과 변화의 압박을 받을 때
30년 장기 계획을 안 세운 것 정도는
용서해 줄지도 모릅니다.
하지만 CEO들 밤잠을 설치게 할 사실도 있습니다.
5년 후에 여러분의 회사가 없을 확률은
안타깝게도 평균 32%나 됩니다.
단 5년 안에 여러분의 회사가 인수되거나 무너질 가능성이
1/3이라는 겁니다.
이제 아까 CEO의 질문에 대답해 보죠.
그 어느 회사보다 오랫동안 생존과 멸종이라는 환경에서
사업을 해 온 자연보다 더 좋은
벤치마킹 상대가 어디 있을까요?
무늬만 생물학자인 저는
프린스턴 대학 생물학과 수학과 교수인
제 친구 사이먼 레빈에게 연락하기로 했습니다.
우리는 자연 상태의 열대우림부터
관리 대상 임야와 어장까지
다양한 생물계를 관찰했습니다.
그러면서 이런 질문을 했죠.
무엇이 이 시스템을 강인하고 회복력 있게 만들까?
저희는 여기서 동일한 여섯 가지 원리를 발견했습니다.
인간 면역계에 기초하는 기적이
계속해서 나타나는 것을 봤습니다.
중복성에서 내재성까지요.
사실 믿거나 말거나 이 원칙들은
지속성 있는 생물계만이 아니라
로마 제국이나 가톨릭 교회와 같은 장수한 사회 체계의 특성이기도 했습니다.
경영 분야도 관찰하였는데
오래 존속한 기업들에서 같은 원칙이 발견되었고
단명한 기업들에게는 이 원칙이 없음을 알아냈습니다.
기업의 면역계가 무너질 때 어떤 일이 일어나는지 보시죠.
이 아름다운 건물은 일본 오사카의 시텐노지 사원들 중 하나입니다.
일본에서 가장 오래 된 사원 축에 듭니다.
한국 장인이 지은 것인데요.
당시 일본에는 사원 건축 기술이 없었기 때문입니다.
이 한국 장인은 후에 사원 건축 회사를 차렸는데
놀랍게도 그의 회사 콘고 구미는
1428년이 지난 후에도 존재하고 있었습니다.
세계에서 영업을 중단한 적 없는 가장 오래 된 회사 중 하나가 되었죠.
지금 콘고 구미는 어떤 상태냐고요?
안타깝게도 망했습니다.
회사는 부동산 사업을 위해
일본 경제가 거품이 낀 시기에 거액을 대출받았고
거품이 터졌을 때 대출금을 값을 수가 없었습니다.
회사는 결국
대형 건설사에 인수되었습니다.
안타깝게도 콘고 가문이 40 세대 동안 돌본 콘고 구미는
마지막에 신중함의 원칙을 지키지 않는
중대한 실수를 범해 버렸습니다.
없어진 회사 얘기 나온 김에
코닥회사의 실패를 알고 있죠.
2012년 1월에 파산한 기업이죠.
하지만 더 흥미로운 질문은
어째서 후지 필름은
같은 제품에 똑같이 디지털 카메라의 압박을 받았으며 존재 시기도 같은데
살아 남아서 사업이 번창했을까요?
후지필름은 화학, 재료공학과 광학 분야의 기존 지식을 가지고
여러 분야로 사업을 다각화했습니다.
화장품부터 의약품, 의료계, 바이오물질까지요.
이들 중 몇몇 분야에서는 실패했지만
전체적인 성과를 보면
생존과 성공을 위한 사업 포트폴리오를
적응시키는 데 성공했습니다.
CEO인 코모리 씨의 발언처럼
경쟁 업체보다 "찌를 주머니"가
더 많았던 겁니다.
물론 이것은
경쟁자보다 선택권을 더 많이 만들어냈단 뜻이겠죠.
후지필름은 신중함, 다양성, 적응이라는 원칙을 지켜서 살아남았죠.
이 사진에서 보는 엄청난 공장화재는
하룻밤 사이에 모든 걸 앗아갔습니다.
도요타 자동차에 제동장치 부품을 대는 유일한 공장을 모두 불태워 버렸습니다.
회사의 회복력을 시험하는 사건이었죠.
자동차 생산이 갑자기 중단되었습니다.
도요타가 생산량을 회복한 과정은 어땠을까요?
얼마나 걸렸을지 상상이 가세요?
5일입니다.
브레이크 밸브 부품이 없는 상황을 5일만에 정상화시킨 겁니다.
이게 어떻게 가능했을까요?
도요타는 부품 공급망 내의 업체들과 매우 호의적으로 협조하면서
공급자들이 빠르고 유연하게
생산에 다시 들어가고
부족한 브레이크 밸브 필요량을 공급해
자동차 생산이 재개될 수 있도록 했습니다.
도요타는 공급망에서 모듈화
통합된 체계에서의 포함 구조
유연하게 재기능할 수 있었던 데는 재고 능력의 원리를 이용하였습니다.
다행히 회사가 화재 하나에 굴복하는 일은 자주 없습니다.
하지만 신기술 때문에 기존 기술을 가진 회사가
망하는 경우는 자주 보도가 되죠.
그런데 광학렌즈 업계의 거물인 에실러 사는 어떻게
신기술의 도래에도 무너지지 않고 오히려 이득을 볼 수 있었을까요?
기술의 파괴는 전자제품과 소프트웨어 산업에서만
존재하는 것은 아닙니다.
에실러는 경쟁 제품 환경을 면밀히 조사하여
혁신적인 신기술 후보를 추려냈죠.
해당 기술들이 가격 경쟁력을 갖거나
경쟁사가 본격적으로 움직이기 전에 기술력을 자기 것으로 만들었습니다.
개발이 실패하거나 신기술이 제 살을 깎아먹을
위험을 감수하고
자체 개발을 감행한 것이죠.
에실러는 시장을 선도하고 있고
40년 동안 신중함과 적응의 원리를 도입하여
만족스러운 실적을 내고 있습니다.
이 6원칙이 그렇게 강력하다면
왜 경영에서 널리 활용되지 않을까?
항상 그 원칙대로 안 되나? 라는 의문이 드실 겁니다.
사고방식의 변화가 일어나지 않기 때문입니다.
밥에게 인간 면역계의 기적이 있게 한 원칙들을 적용한
제품을 제안한 예를 돌이켜 보면
우리는 경영에 대해 다시 생각해야 함을 알 수 있습니다.
보통 사업을 한다고 하면 드는 생각은
'기계적인 생각'이라 부르는 것입니다.
목표를 정하고 문제를 분석한 다음
계획을 수립하고 준수하면서
무엇보다 효율성과 단기적 성과를 강조합니다.
완전 틀린 방식은 아닙니다.
이것은 다소 안정된 환경에서
비교적 단순한 문제를 다룰 때
아주 유용하고 효과적인 방식입니다.
밥과 저를 포함한 대다수 사람들이
회사에서 부딪히는 문제들을 처리하는 방식이죠.
이것은 기술과 원격 통신의 발달과 세계화가
경영 환경을 매우 유동적이고 예측할 수 없게 만든
1980년대 중반 정도까지는
전반적으로 괜찮은 사고 방식이었습니다.
하지만 점점 유동적이고 예측 불가능한 현재의 상황에서는
어떻게 해야 할까요?
저는 기계적인 사고와 함께
여섯 가지 원칙으로 정리되는 생물학적 사고 원칙을
숙련해야 한다고 봅니다.
다시 말해 우리는 예측 불가능한 복잡한 상황을
통제하기보다는 언제 어떻게 다듬을 수 있을지
겸손하게 생각해 보아야 합니다.
공을 잘 던지는 것보다는 새를 잘 풀어 주는 법을
생각해야 한다는 거죠.
공은 분명 예측된 경로를
목표를 향해 따라갈 테지만
새는 당연히 안 그럴 겁니다.
어떻게 생각하시나요?
이론적이고 활용 가능성 없는 이야기로 들리시나요?
그렇지 않습니다.
모든 작은 기업들은
생물학적으로 생각하고 행동하게 되어 있습니다.
왜일까요?
환경을 자기 마음대로 바꿀 만한 자원과 힘이 없기 때문입니다.
변화의 충격을 완화해 줄 규모를 가지지 못한
스타트업은 각박한 생존 환경을
항상 염두에 두고 있습니다.
모든 대기업은 이렇게
작은 규모로 시작하지만, 중간 과정 어딘가에서
생물학적으로 판단하고 행동할
능력을 잃어버리는 것이 기업 발전의 모순입니다.
오늘날 환경에서 생존하고 번영을 누리려면
생물학적으로 사고하는 능력을 부활시켜야 합니다.
단기적 성과 이상의 것들을 고려하자는 겁니다.
제가 아는 모든 회사는 경영 전략의 중점 질문인
현재 경쟁 환경이 우리에게 유리한가의 답을 찾으면서
수많은 시간을 소비합니다.
이제는 생물학적인 관점에서 그만큼 중요한
두 번째 질문도 생각해 봅시다.
이렇게 해서 얼마나 오래 갈 수 있을까요?
감사합니다.
(박수)
Stel je voor dat je productontwerper bent.
Je hebt een product ontworpen,
een nieuw type product: het menselijk immuunsysteem.
Je propageert dit product
voor een sceptische, strikt no-nonsense manager.
Laten we hem Bob noemen.
We kennen allemaal ten minste wel één Bob, toch?
Hoe zou dat gaan?
Bob! Ik heb een ongelofelijk idee
voor een compleet nieuw type product voor persoonlijke gezondheid.
Ik noem het het menselijke immuunsysteem.
Ik zie aan je gezicht dat je er wat problemen mee hebt.
Maak je geen zorgen. Ik weet dat het erg ingewikkeld is.
Ik ga je niet belasten met de bloederige details,
ik ga het alleen hebben over de geweldige eigenschappen van dit product.
In de eerste plaats maakt het slim gebruik van redundantie,
doordat het van elke component miljoenen exemplaren heeft --
leukocyten, witte bloedcellen --
voordat ze daadwerkelijk nodig zijn,
om een grote buffer tegen het onverwachte te creëren.
En het maakt slim gebruik van diversiteit
door niet alleen leukocyten, maar ook B-cellen, T-cellen,
natuurlijke killercellen, en antilichamen te hebben.
De componenten doen er niet echt toe.
Het punt is dat deze diversiteit van verschillende benaderingen
kan omgaan met zowat alles
dat de evolutie heeft kunnen 'bedenken'.
Het ontwerp is volledig modulair.
Je hebt de oppervlaktebarrière van de menselijke huid,
voor de zeer snelle reactie is er het aangeboren immuunsysteem,
en uiteindelijk is er het zeer gerichte adaptieve immuunsysteem.
Als het ene systeem faalt, kan het andere het overnemen
en samen vormt dat een vrijwel waterdicht systeem.
Ik zie dat ik je kwijtraak, Bob, maar heb nog even geduld,
want hier komt het hoofdgerecht.
Het product is volledig adaptief.
Het kan gerichte antistoffen ontwikkelen
voor bedreigingen die het zelfs nog nooit eerder is tegengekomen.
Het doet dit ook nog eens met een ongelooflijke omzichtigheid
door het detecteren van en reageren op elke kleine bedreiging,
en bovendien onthoudt het elke eerdere bedreiging
voor het geval ze ooit terugkomt.
Wat ik je vandaag voorstel, is eigenlijk geen op zichzelf staand product.
Het product is ingebed in het grotere systeem van het menselijk lichaam
en het werkt er in volledige harmonie mee samen
om een ongekend niveau van biologische bescherming te creëren.
Dus Bob, vertel me eerlijk, wat denk je van mijn product?
En Bob zal misschien iets zeggen als:
"Ik waardeer oprecht de inzet en passie
die je in je presentatie hebt gestopt,
blah blah blah --
(Gelach)
Maar eerlijk gezegd: het is totale onzin.
Je lijkt te zeggen dat de belangrijkste verkoopargumenten van je product
inefficiëntie en ingewikkeldheid zijn.
Hebben ze je de 80/20 regel niet geleerd?
En bovendien zeg je dat dit product wordt opgeslagen.
Het overreageert, bedenkt dingen al doende
en is eigenlijk ontworpen ten behoeve van iemand anders.
Het spijt me het te moeten zeggen, maar ik denk niet dat dit een winnaar is."
Als we Bobs filosofie zouden volgen,
denk ik dat we een efficiënter immuunsysteem zouden krijgen.
Efficiëntie is altijd belangrijk op korte termijn.
Minder complex, efficiënter, meer waar voor je geld.
Wie kan daar nee op zeggen?
Helaas is er een heel klein probleem
en dat is dat de gebruiker van dit product, jij of ik,
de volgende winter waarschijnlijk binnen de week zou sterven
als we een nieuw griepvirus zouden opdoen.
Ik raakte voor het eerst geïnteresseerd in biologie en bedrijfsleven,
en lange levensduur en veerkracht,
toen ik een zeer ongewone vraag kreeg
van de CEO van een internationaal technologiebedrijf.
De vraag was:
hoe kunnen we ervoor zorgen dat ons bedrijf het 100 jaar volhoudt?
Een schijnbaar onschuldige vraag,
maar eigenlijk een beetje lastiger dan je zou denken,
gezien het feit dat de gemiddelde Amerikaanse publieke onderneming nu
kan rekenen op een levensduur van slechts 30 jaar.
Dat is minder dan de helft van de levensduur
die haar medewerkers hopen te genieten.
Als je CEO van een dergelijke vennootschap was,
opgejaagd door investeerders en geplaagd door verandering,
zouden we het je vergeven als je je niet te veel zorgen maakte
over wat er over 30 jaar gebeurt.
Maar dit zou je uit je slaap moeten houden:
de kans dat je bedrijf er na vijf jaar niet meer is,
is nu gemiddeld maar liefst 32 procent.
Dat is een kans van één op drie dat je bedrijf wordt overgenomen
of zal failliet zal gaan binnen vijf jaar.
Laten we terugkomen op de vraag van onze technologie-CEO.
Waar vind je beter advies dan in de natuur,
die al langer bezig is met leven en dood
dan eender welk bedrijf?
Als afvallige bioloog
besloot ik om meteen een echte bioloog te bellen,
mijn vriend Simon Levin,
professor in biologie en wiskunde aan de universiteit van Princeton.
Samen namen we allerlei biologische systemen door,
variërend van natuurlijke tropische regenwouden
tot beheerde bossen en visserij.
We stelden onszelf de vraag:
wat maakt deze systemen veerkrachtig en duurzaam?
Wat we vonden was dat dezelfde zes principes
die ten grondslag lagen aan het wonder van het menselijk immuunsysteem
altijd weer opdoken,
van redundantie tot inbedding.
In feite zagen we deze principes niet alleen bij biologische systemen,
ze waren ook zeer karakteristiek
voor langlevende sociale systemen,
als het Romeinse Rijk en de katholieke kerk,
geloof het of niet.
We keken ook naar het bedrijfsleven
en vonden dat dezelfde eigenschappen ook bedrijven kenmerkten
die veerkrachtig waren en een lange levensduur kenden,
en dat ze ontbraken bij degene die van korte duur waren.
Laten we eerst eens kijken wat er gebeurt
als het immuunsysteem van een bedrijf instort.
Dit prachtige gebouw is onderdeel van het Shitennoji tempelcomplex
in Osaka, Japan.
In feite is het één van de oudste tempels in Japan.
Het werd gebouwd door een Koreaanse ambachtsman,
want op dat moment bouwde Japan nog geen tempels.
Deze Koreaanse ambachtsman stichtte een tempelbouwbedrijf.
Verbazingwekkend genoeg bestond zijn bedrijf, Kongō Gumi,
1428 jaar later nog altijd.
Het werd zelfs de oudste continue werkmaatschappij in de wereld.
En hoe doet Kongō Gumi het vandaag?
Niet al te goed, ben ik bang.
Het leende zeer veel
tijdens de zeepbelperiode van de Japanse economie,
om te investeren in onroerend goed.
Toen de zeepbel barstte, kon het zijn leningen niet herfinancieren.
Het bedrijf ging failliet
en werd overgenomen door een groot bouwbedrijf.
Tragisch, na 40 generaties van heel voorzichtig beheer
door de familie Kongō
bezweek Kongō Gumi aan een spectaculaire fout
in het toepassen van een voorzichtigheidsbeginsel.
Nu we het toch over faillissementen hebben:
we weten allemaal over het falen van Kodak,
het bedrijf dat failliet verklaard werd
in januari 2012.
Veel interessanter is echter de vraag:
waarom kon Fujifilm --
zelfde product, zelfde periode, zelfde druk van digitale technologie --
waarom kon Fujifilm overleven en bloeien?
Fujifilm gebruikte zijn kennis van chemie, materiaalkunde en optica
om te diversifiëren op een aantal gebieden,
variërend van cosmetica tot geneesmiddelen,
tot medische systemen en biomaterialen.
Sommige diversificaties mislukten,
maar in totaal
konden ze hun portefeuille voldoende aanpassen
om te overleven en te gedijen.
Zoals de CEO, de heer Komori, het uitdrukte:
de strategie slaagde, omdat ze "meer zakken en lades" had
dan de rivalen.
Hij bedoelde, natuurlijk,
dat ze in staat waren om meer opties te creëren dan de rivalen.
Fujifilm overleefde,
omdat het de principes toepaste van voorzichtigheid,
van verscheidenheid
en van aanpassing.
Een catastrofale fabrieksbrand, zoals we hier zien,
verwoestte op één avond
de enige fabriek die Toyota voorzag van kleppen voor autoremsystemen.
De ultieme test van veerkracht.
De autoproductie viel stil.
Hoe kreeg Toyota de autoproductie terug op gang?
Kun je je voorstellen hoe lang het duurde?
Slechts vijf dagen.
Van zonder remkleppen zitten tot volledig herstel in vijf dagen.
Hoe was dit mogelijk?
Toyota beheerde haar leveranciersnetwerk op een zodanig samenwerkende wijze
dat het heel snel en soepel met de leveranciers kon samenwerken
om de productie te herschikken,
de ontbrekende remkleppencapaciteit te vervangen
en de autoproductie weer op gang brengen.
Toyota paste de principes toe
van modulariteit van zijn bevoorradingsnet,
inbedding in een geïntegreerd systeem,
en de functionele redundantie om de bestaande capaciteit
soepel te kunnen herschikken.
Nu vallen gelukkig weinig bedrijven ten prooi aan catastrofale branden.
Maar we lezen in de krant elke dag over bedrijven
die ten onder gaan aan verstoring van de technologie.
Hoe komt het dan dat de reus in de consumentenoptiek, Essilor,
technologieverstoring kan voorkomen en er zelfs van profiteren?
En ja, technologieverstoring is niet alleen een groot probleem
in software en elektronica.
Essilor scant zorgvuldig de concurrerenten
voor potentieel ontwrichtende technologieën.
Het verwerft die technologieën heel vroeg,
voordat ze duur worden of concurrenten zich rond hen hebben gemobiliseerd,
en ontwikkelt vervolgens zelf deze technologieën,
zelfs met het risico van mislukking
of het risico van zelfverstoring.
Essilor blijft vooroplopen
en levert al meer dan 40 jaar spectaculaire prestaties
met behulp van de principes van voorzichtigheid en adaptatie.
Oké, als deze principes zo krachtig zijn, zou je je kunnen afvragen
waarom ze geen gemeengoed zijn in het bedrijfsleven.
Waarom gebruiken we deze woorden niet dagelijks?
Verandering moet beginnen in de geest.
Als we terugdenken aan onze campagne voor Bob,
moeten we voor de toepassing van de principes
die ten grondslag liggen aan het wonder van het menselijk immuunsysteem,
eerst anders gaan denken
over het bedrijfsleven.
Meestal, als we denken over het bedrijfsleven,
maken we gebruik van wat ik 'het mechanische denken' noem.
We stellen doelen,
we analyseren problemen,
we bouwen en we houden ons aan de plannen,
en, boven alles,
benadrukken we efficiëntie en prestaties op de korte termijn.
Begrijp me niet verkeerd --
dit is een geweldig praktische en effectieve manier
voor de aanpak van relatief eenvoudige uitdagingen
in relatief stabiele omgevingen.
Het is de manier waarop Bob -- en velen van ons, waaronder ikzelf --
de meeste zakelijke problemen aanpakken waarmee we elke dag geconfronteerd worden.
In feite een vrij goed mentaal model voor het bedrijfsleven --
in het algemeen --
tot ongeveer het midden van de jaren 80,
toen de combinatie van mondialisering
en een revolutie in technologie en telecommunicatie
de zakenwereld veel dynamischer en onvoorspelbaarder maakten.
Maar hoe zit het met die dynamischer en onvoorspelbaarder situaties
waarmee we nu in toenemende mate worden geconfronteerd?
Ik denk dat we ons nu naast het mechanische denken
de kunst van het biologische denken eigen moeten maken,
zoals belichaamd door onze zes principes.
Met andere woorden, we moeten meer bescheiden en subtiel denken
over wanneer en hoe
we vorm kunnen geven, eerder dan controleren,
aan onvoorspelbare en complexe situaties.
Het is een beetje als het verschil tussen een bal gooien
en een vogel loslaten.
De bal zou waarschijnlijk
in een rechte lijn naar het beoogde doel vliegen
en de vogel zou dat zeker niet doen.
Dus wat denk je?
Klinkt het een beetje onpraktisch, een beetje theoretisch?
Helemaal niet.
Elk klein ondernemend bedrijf
denkt en handelt van nature biologisch.
Waarom?
Het mankeert de middelen om zijn omgeving te dwingen.
Het is te klein om verandering te bufferen
en het moet voortdurend nadenken over de moeilijkheden om te overleven
als beginnend bedrijf.
De ironie is natuurlijk
dat elk groot bedrijf begon als een kleine onderneming.
Maar ergens onderweg
verloren velen dit vermogen om biologisch te denken en te handelen.
Zij moeten hun vermogen om biologisch te denken vernieuwen
om te overleven en te gedijen in de huidige omgeving.
Laten we niet alleen denken aan de korte-termijnprestaties.
Elk bedrijf dat ik ken, besteedt veel tijd
aan het nadenken over de centrale strategievraag:
hoe goed zijn we in het concurreren?
Laten we daarnaast ook rekening houden
met de tweede, meer biologische en even belangrijke vraag:
hoe lang gaan we het volhouden?
Veel dank.
(Applaus)
Imaginem que são um "designer" de produtos
e que desenharam um produto,
um novo tipo de produto chamado sistema imunológico humano.
Estão a lançar esse produto
para um gestor cético, muito pragmático.
Vamos chamar Bob a esse gestor.
Todos conhecem pelo menos um Bob, não é?
Como correria isso?
"Bob, eu tive uma ideia incrível
"para um tipo de produto de saúde pessoal, totalmente novo.
"Chama-se sistema imunológico humano.
"Estou a ver pela sua expressão que você tem problemas com isso.
"Não se preocupe. Eu sei, é muito complicado.
"Eu não lhe quero explicar todos os detalhes.
"Apenas lhe quero falar de algumas das características mais incríveis do produto.
"Primeiro que tudo, usa a redundância de forma inteligente,
"fazendo milhões de cópias de cada um dos componentes
"— leucócitos, glóbulos brancos do sangue —
"antes de eles serem necessários,
"para criar um amortecedor contra o inesperado.
"E isso influencia a diversidade de modo inteligente,
"tendo não apenas leucócitos, mas células B, células T,
"células que matam naturalmente, anticorpos.
"Os componentes não são o importante.
"A questão é que, em conjunto,
"essa diversidade de diferentes abordagens pode fazer face, mais ou menos,
"a tudo o que a evolução teve capacidade de construir.
"O desenho é totalmente modular.
"Temos a barreira superficial da pele humana,
"temos um sistema imunológico nato de reação muito rápida
"e temos um sistema imunológico adaptativo altamente especializado.
"A questão é que, se um sistema falha, um outro pode ocupar o seu lugar,
"criando um sistema praticamente infalível.
"Bob, não se distraia, oiça o que lhe digo.
"porque esta é a característica verdadeira mais importante:
"O produto é totalmente adaptável.
"É capaz de desenvolver anticorpos especializados
"para ameaças que ele nunca encontrou.
"De facto, também faz isso com uma prudência incrível,
"detetando e reagindo às mais pequenas ameaças
"e, além disso, recordando cada ameaça anterior,
"caso alguma delas seja encontrada novamente.
"O que lhe estou a apresentar hoje não é um produto autónomo.
"O produto está incorporado no sistema mais amplo do corpo humano
"e funciona em completa harmonia com esse sistema,
"para criar um nível de proteção biológica sem precedentes.
"Então Bob, diga-me honestamente: o que acha do meu produto?"
E Bob poderá dizer qualquer coisa como:
"Sinceramente aprecio o seu esforço e a sua paixão,
"demonstrados na sua apresentação,
"blá, blá, blá..."
(Risos)
"Mas honestamente, isso não faz qualquer sentido.
"Você parece que está a dizer que os pontos-chave de venda desse produto
"são a ineficácia e a complexidade.
"Ninguém lhe ensinou a teoria dos 80-20?
"Além disso, você está a dizer que esse produto está em silos,
"reage fortemente,
"faz coisas por sua própria iniciativa
"e é desenhado para benefício de outra pessoa.
"Lamento desapontá-lo, mas não acho que seja um bom produto".
Se seguíssemos a filosofia de Bob,
acho que acabaríamos com um sistema imunológico mais eficaz.
E a eficácia é sempre importante a curto prazo.
Menos complexo, mais eficaz, mais vantajoso.
Quem pode dizer não a isso?
Infelizmente, há um pequeno problema.
É que o utilizador desse produto, ou seja, nós próprios,
provavelmente morreria no espaço de uma semana no próximo inverno,
quando encontrássemos uma nova estirpe do vírus da gripe.
Eu comecei por me interessar por biologia e negócios,
por longevidade e resiliência,
quando o diretor duma empresa de tecnologia
me fez uma pergunta invulgar.
Essa pergunta era:
"O que temos de fazer para garantir que a nossa empresa dure 100 anos?"
Parece uma pergunta inocente,
mas é mais complicada do que podem imaginar,
considerando que a média das empresas públicas norte-americanas
tem hoje uma expetativa de vida de apenas 30 anos.
Isso é menos da metade da esperança de vida
dos seus empregados.
Agora, se vocês fossem o diretor dessa empresa,
atormentado pelos investidores e fustigado pela mudança
teríamos que vos perdoar por não se preocuparem tanto
com o que acontecerá daqui a 30 anos.
Mas há uma coisa que deve manter-vos acordados à noite:
a probabilidade de a vossa empresa não existir daqui a cinco anos,
em média, é agora de uns incríveis 32%.
Há uma hipótese em três de a vossa empresa ser absorvida por outra
ou ir à falência dentro de cinco anos.
Vamos voltar à questão do nosso diretor.
A quem melhor pedir um conselho do que à natureza
que está no ramo da vida ou da morte
há mais tempo do que qualquer empresa?
(Risos)
Como antigo biólogo,
decidi ligar imediatamente para um biólogo de verdade,
o meu amigo Simon Levin,
professor de Biologia e Matemática na Universidade de Princeton.
Juntos, estudámos uma série de sistemas biológicos,
desde florestas tropicais naturais
a florestas e pescas sujeitas a gestão.
E perguntámos:
"O que é que torna estes sistemas resistentes e duradouros?"
E encontrámos os mesmos seis princípios
que vimos no milagre do sistema imunológico humano,
sempre a aparecer, indefinidamente,
a partir da redundância através da integração.
Vimos esses princípios não só nos sistemas resistentes biologicamente,
mas também os encontrámos como sendo muito característicos
de sistemas sociais duradouros,
como no Império Romano e na Igreja Católica,
acreditem ou não.
Também fomos observar os negócios.
Descobrimos que essas propriedades também estão presentes nos negócios
que eram resistentes e duradouros
e notámos a ausência deles nos que tinham uma vida curta.
Mas primeiro vamos olhar para o que acontece
quando o sistema imunológico corporativo colapsa.
Este maravilhoso edifício faz parte do complexo do Templo Shitennoji,
em Osaka, no Japão.
Na verdade, é um dos templos mais antigos do Japão.
Foi construído por um artesão coreano
porque, naquele tempo, o Japão ainda não estava a construir templos.
Esse artesão coreano fundou uma empresa de construção de templos.
Incrivelmente, essa empresa, Kongō Gumi,
ainda existia 1428 anos depois.
Tornou-se na empresa mais antiga, a funcionar continuadamente
no mundo.
Então como está hoje a Kongō Gumi?
Infelizmente, não vai tão bem.
Endividou-se fortemente
durante o período de bolha da economia japonesa,
para investir em bens imóveis.
Quando a bolha rebentou, não conseguiu refinanciar os seus empréstimos.
A empresa faliu
e foi adquirida por uma importante empresa de construções.
Tragicamente, ao fim de 40 gerações duma administração muito cuidadosa,
pela família Kongō,
a Kongō Gumi sucumbiu a um lapso espetacular
na capacidade de aplicar o princípio da prudência.
Falando sobre fracassos de empresas:
todos conhecemos o caso da Kodak,
a empresa que declarou falência
em janeiro de 2012.
Mais interessante, no entanto, é a pergunta:
"Porque é que a Fujifilm,
"— com o mesmo produto, as mesmas pressões da tecnologia digital, a mesma época —
"porque é que a Fujifilm foi capaz de sobreviver e de prosperar?"
A Fujifilm usou a sua capacidade em química,
em ciência de materiais e em ótica
para se diversificar em inúmeras áreas,
desde cosméticos a produtos farmacêuticos,
a sistemas médicos e a biomateriais.
Algumas dessas tentativas de diversificação falharam.
Porém, no conjunto,
foi capaz de adaptar suficientemente o seu portfólio
para sobreviver e prosperar.
Como o seu diretor, o Sr. Komori, disse,
a estratégia foi bem sucedida porque tinham mais bolsos e gavetas
do que os concorrentes.
Ele quis dizer, é claro,
que foram capazes de criar mais opções do que os seus rivais.
A Fujifilm sobreviveu porque aplicou os princípios da prudência,
da diversidade
e da adaptação.
Um incêndio catastrófico numa fábrica, como o que vemos aqui,
destruiu completamente, numa noite,
a única fábrica que abastecia a Toyota com válvulas do sistema de travagem.
O teste supremo de resiliência.
A produção de carros sofreu uma paragem brusca.
Como é que a Toyota conseguiu retomar a produção de carros?
Imaginam quanto tempo demorou?
Apenas cinco dias.
Desde não ter válvulas de travagem até à total recuperação — cinco dias.
Como é que isso foi possível?
A Toyota geria a sua rede de fornecedores de uma forma tão colaborativa
que pôde trabalhar muito depressa e tranquilamente com os fornecedores
para redirecionar a produção,
preencher a falta de capacidade das válvulas de travagem
e recomeçar de novo a produção de carros.
A Toyota aplicou os princípios de modularidade
à sua cadeia de abastecimento,
incorporação num sistema integrado,
e redundância funcional para conseguir redirecionar, sem problemas,
a capacidade existente.
Felizmente, poucas empresas sucumbem a incêndios catastróficos.
Mas vemos todos os dias nos jornais
empresas que sucumbem à rotura da tecnologia.
Como é possível então que a Essilor, a gigante dos produtos óticos,
consiga evitar a rotura da tecnologia, e ainda lucrar com isso?
E a rotura da tecnologia não é apenas um grande negócio
em programas de computadores e na eletrónica.
A Essilor examina cuidadosamente o ambiente competitivo
procurando tecnologias que possam dar problemas.
Adquire estas tecnologias muito cedo
antes que se tornem caras, ou tenham mobilizado os concorrentes em volta delas
e depois ela mesma desenvolve essas tecnologias,
mesmo com o risco do fracasso
ou com o risco de autorrotura.
A Essilor posiciona-se na frente do jogo
e tem realizado um desempenho espetacular
há mais de 40 anos,
usando os princípios de prudência e de adaptação.
Vocês devem estar a pensar:
Se estes princípios são tão poderosos porque não são vulgares nos negócios?
Porque não usamos essas palavras todos os dias?
Bem, as mudanças têm que começar primeiro na mentalidade.
Se voltarmos à apresentação feita para o Bob,
para aplicarmos os princípios
que estão sob o milagre do sistema imunológico humano,
precisamos primeiro de pensar de forma diferente nos negócios.
Habitualmente, quando pensamos em negócios,
usamos aquilo a que eu chamo "pensamento mecânico".
Definimos metas,
analisamos problemas,
construímos e aderimos a planos
e, acima de tudo,
realçamos a eficácia e o desempenho a curto prazo.
Não me interpretem mal,
esse é um meio extremamente prático e eficaz
de abordar desafios relativamente simples
em ambientes relativamente estáveis.
Essa é a forma que Bob, e provavelmente muitos de nós, incluindo eu mesmo
tratamos de questões de negócios que enfrentamos todos os dias.
De facto, isso foi um ótimo modelo mental para os negócios
— de forma geral —
até cerca de meados dos anos 80,
quando a combinação da globalização
e a revolução na tecnologia e nas telecomunicações
tornaram os negócios mais dinâmicos e imprevisíveis.
Mas o que dizer das situações mais dinâmicas e imprevisíveis
que enfrentamos cada vez mais?
Eu acho que, para além do pensamento mecânico,
precisamos agora de dominar a arte do pensamento biológico
encarnada pelos nossos seis princípios.
Por outras palavras, precisamos de pensar mais modesta e subtilmente
sobre quando e como podemos dar a volta
— mais do que controlar —,
a situações imprevisíveis e complexas.
É um pouco como a diferença entre atirar uma bola
e libertar um pássaro.
A bola seguirá numa linha reta,
provavelmente em direção ao alvo desejado
e o pássaro, de certeza que não.
Então, o que é que acham?
Parece ser pouco prático, talvez um pouco teórico?
De modo algum.
Cada pequena empresa empreendedora
naturalmente pensa e age biologicamente
Porquê?
Porque não dispõe de recursos para dar forma ao ambiente
através da força bruta.
Não dispõe de dimensão para amortecer a mudança
e está constantemente a pensar na difícil vantagem
para uma empresa nova sobreviver.
Claro, a ironia é que
cada grande empresa começou como uma pequena empresa empreendedora.
Mas pelo caminho, em qualquer altura.
muitas perderam essa capacidade de pensar e agir biologicamente.
Precisam de rejuvenescer a sua capacidade de pensar biologicamente
para poderem sobreviver e prosperar no ambiente atual.
Não vamos pensar apenas em desempenho a curto prazo
Todas as empresas que conheço gastam muito tempo
a pensar na questão central da estratégia:
Até que ponto é bom o nosso jogo competitivo?
Para além disso, vamos considerar a segunda pergunta,
mais biológica e igualmente importante:
Quanto tempo vai durar esse jogo?
Muito obrigado.
(Aplausos)
Imagine que você é um designer de produto.
E você desenhou um produto,
um novo tipo de produto, chamado sistema imunológico humano.
Você apresenta esse produto
a um gerente cético e completamente pragmático.
Vamos chamá-lo de Bob.
Acho que todos conhecemos ao menos um Bob, certo?
Como seria isso?
"Bob, eu tenho uma ideia incrível
para um tipo totalmente novo de produto de saúde pessoal.
Chama-se sistema imunológico humano.
Pela sua cara eu posso ver que você não gostou.
Não se preocupe, sei que é complicado,
então vou te poupar dos detalhes sórdidos,
só quero te falar sobre algumas de suas características maravilhosas.
Primeiro, ele usa bem a redundância,
ao manter milhões de cópias de cada componente,
leucócitos, que são os glóbulos brancos,
antes que eles sejam realmente necessários,
para criar um repositório de dados contra o inesperado.
E inteligentemente aproveita a diversidade
por ter não apenas leucócitos, mas células B, células T,
células NK, anticorpos.
Os componentes de fato não importam.
O ponto é que, juntos,
essa diversidade de abordagens diferentes pode lidar com quase qualquer coisa
que a evolução tenha gerado.
E o design é completamente modular.
Você tem a barreira superficial da pele humana,
o sistema imunológico inato que reage rapidamente,
e depois o altamente especializado sistema imunológico adaptativo.
O ponto é que, se um sistema falhar, um outro consegue assumir,
criando um sistema praticamente infalível.
Bob, não se distraia, preste atenção,
porque esta aqui é a característica mais importante:
o produto é completamente adaptativo.
É capaz de desenvolver anticorpos direcionados
a ameaças que ele nunca viu antes.
Na verdade, ele também faz isso com uma prudência incrível,
detectando e reagindo a cada mínima ameaça
e, além disso, lembrando de cada ameaça anterior,
para o caso de encontrá-la novamente.
O que eu estou apresentando hoje não é um produto independente.
Ele vem integrado ao sistema maior que é corpo humano,
e funciona em completa harmonia com esse sistema,
para criar um nível sem precedentes de proteção biológica.
Então, Bob, me diga honestamente: o que você acha do meu produto?"
E o Bob pode dizer algo como:
"Eu sinceramente aprecio o esforço e o entusiasmo
da sua apresentação,
blá-blá-blá,
(Risos)
mas, honestamente, é totalmente impraticável.
Parece que você está dizendo que os pontos fontes do seu produto
são que ele é ineficiente e complexo.
Ninguém te ensinou a lei de Pareto?
E, além disso, você está dizendo que o produto é compartimentado,
exagera nas reações,
improvisa soluções
e, pior, foi projetado para o benefício de outros.
Lamento ter que te dizer isso, mas não acho que vá ser um sucesso."
Se seguíssemos a filosofia do Bob,
acho que realmente acabaríamos com um sistema imune mais eficaz.
E eficiência é sempre importante a curto prazo.
Menos complexo, mais eficiente, melhor custo-benefício.
Quem poderia negar isso?
Infelizmente, há um pequeno problema:
o usuário desse produto, você ou eu,
provavelmente morreríamos na primeira semana do inverno seguinte,
quando encontrássemos uma nova espécie de vírus da gripe.
A primeira vez que me interessei por biologia e negócios,
e longevidade e resiliência,
foi quando o CEO de uma empresa global de tecnologia
me fez uma pergunta muito incomum.
E a pergunta foi:
"O que devemos fazer para garantir que a nossa empresa dure 100 anos?"
Uma pergunta meio que inocente,
mas, de fato, um pouco mais complicada do que parece,
[Empresas estão morrendo mais jovens que nunca]
considerando que hoje uma empresa média de capital aberto nos EUA
tem uma expectativa de vida útil de apenas 30 anos.
Isto corresponde a menos da metade da expectativa de vida de seus empregados.
Agora, se você fosse o CEO dessa empresa,
atormentado por investidores e fustigado pela mudança,
poderíamos lhe perdoar por não se preocupar muito
com o que acontecerá daqui a 30 anos.
Mas eis aqui algo que pode lhe tirar o sono:
a probabilidade de que a sua empresa não dure cinco anos,
em média, é hoje de espantosos 32%.
Há uma chance em três de a sua empresa ser absorvida por outra,
ou falir, dentro de apenas cinco anos.
Vamos voltar à pergunta do nosso CEO tecnológico.
Qual o melhor lugar para buscar um conselho, senão na natureza,
que está no ramo da vida ou morte
há mais tempo do que qualquer empresa?
(Risos)
Como um ex-biólogo,
eu imediatamente decidi chamar um biólogo de verdade,
meu amigo Simon Levin,
professor de Biologia e Matemática na Universidade de Princeton.
Juntos, estudamos uma variedade de sistemas biológicos,
de florestas tropicais naturais
a florestas e pesca manejadas.
E nos perguntamos o seguinte:
"O que torna esses sistemas resilientes e duradouros?"
E encontramos os mesmos seis princípios
que vimos sustentando o milagre do sistema imunológico humano
se repetindo indefinidamente,
da redundância até a integração.
E vimos esses princípios não só em sistemas biologicamente duradouros,
mas também os encontramos sendo muito característicos
em sistemas sociais duradouros,
como o Império Romano e a Igreja Católica, acreditem ou não.
Também pesquisamos a área de negócios
e descobrimos que essas propriedades também caracterizavam negócios
que eram resilientes e duradouros,
e notamos sua ausência naqueles de curta duração.
Vamos dar uma olhada no que acontece quando o sistema imunológico corporativo
desmorona.
Este belo edifício é parte do complexo do Templo Shitenno,
em Osaka, Japão.
Na verdade, é um dos templos mais antigos no Japão.
Foi construído por um artesão coreano,
porque, na época, o Japão ainda não estava construindo templos.
E esse artesão coreano acabou fundando uma empresa de construção de templos.
Surpreendentemente, sua empresa, Kongō Gumi,
ainda existia cerca de 1.428 anos depois.
Ela tornou-se a empresa mais antiga operando continuamente no mundo.
Então, como está a Kongō Gumi hoje?
Infelizmente, não muito bem.
Ela tomou muitos empréstimos no período da bolha econômica japonesa,
para investir em imóveis
e, quando a bolha estourou, ela não conseguiu refinanciá-los.
A empresa faliu e foi absorvida por uma grande empresa de construção.
Tragicamente, após 40 gerações de uma administração cuidadosa
pela família Kongō,
a Kongō Gumi sucumbiu a um lapso espetacular
na capacidade de aplicar o princípio da prudência.
Falando de fracassos de empresas,
todos conhecemos o caso da Kodak,
a empresa que declarou falência
em janeiro de 2012.
Muito mais interessante, no entanto, é a questão:
"Por que a Fujifilm,
mesmo produto, mesmas pressões da tecnologia digital, mesma época,
por que a Fujifilm conseguiu sobreviver e prosperar?"
A Fujifilm usou suas habilidades em química, ciência dos materiais e ótica
para diversificar em uma série de áreas,
de cosméticos a produtos farmacêuticos,
de sistemas médicos a biomateriais.
Algumas dessas tentativas de diversidade falharam.
Mas, no todo,
ela conseguiu adaptar sua carteira suficientemente
para sobreviver e crescer.
Segundo seu CEO, o Sr. Komori,
a estratégia teve sucesso porque ela tinha "mais bolsos e gavetas" do que as rivais.
Ele quis dizer, é claro,
que eles conseguiram criar mais opções do que as rivais.
A Fujifilm sobreviveu porque aplicou os princípios da prudência,
diversidade e adaptação.
O incêndio catastrófico de uma fábrica, como o que vemos aqui,
dizimou completamente, em uma noite,
a única que fornecia à Toyota válvulas para sistemas de frenagem automotivos.
O teste final de resiliência.
A produção dos carros sofreu uma parada brusca.
Como foi que a Toyota conseguiu retomar a produção dos automóveis?
Conseguem imaginar quanto tempo levou?
Apenas cinco dias.
De não ter válvulas de frenagem à recuperação completa, em cinco dias.
Como isso foi possível?
A Toyota gerenciava sua rede de fornecedores de forma tão colaborativa
que conseguiu trabalhar rapidamente e sem problemas com os fornecedores
para redirecionar a produção,
ser capaz de produzir a válvula de frenagem em falta
e retomar a produção dos automóveis novamente.
Ela aplicou os princípios da modularidade de sua rede de fornecimento,
embutidos em um sistema integrado,
e da redundância funcional, para poder redirecionar, sem problemas,
a capacidade existente.
Felizmente, poucas empresas sucumbem a incêndios catastróficos.
Mas lemos no jornal todos os dias sobre empresas
que sucumbem à ruptura tecnológica.
Como, então, é que a Essilor, a gigante dos produtos óticos,
evitou a ruptura tecnológica, e até mesmo lucrou com isso?
E, sim, a ruptura tecnológica não é um problema apenas
em software e eletrônica.
A Essilor examina cuidadosamente o ambiente competitivo
em busca de tecnologias que possam dar problemas.
Ela detecta essas tecnologias muito cedo,
antes que se tornem caras ou que concorrentes as adquiram também,
e ela mesma desenvolve essas tecnologias,
mesmo correndo o risco de falhar
ou da autorruptura.
A Essilor se mantém à frente da competição
e tem tido um desempenho espetacular por mais de 40 anos,
usando os princípios da prudência e da adaptação.
Mas você pode estar pensando: "Se esses princípios são tão eficazes,
por que não são comuns no mundo dos negócios?
Por que não são usados o tempo todo?"
Bem, a mudança tem que acontecer primeiro na mente.
Se lembrarmos da apresentação para o Bob,
para usar os princípios
que sustentam o milagre do sistema imunológico humano,
primeiro temos que pensar de forma diferente sobre negócios.
Normalmente, quando pensamos sobre negócios,
nós usamos o que eu chamo de "pensamento mecânico".
Estabelecemos metas,
analisamos problemas,
construímos e aderimos aos planos
e, mais que tudo,
enfatizamos a eficiência e o desempenho a curto prazo.
Agora, não me levem a mal,
esta é uma maneira extremamente prática e eficaz
de enfrentar desafios relativamente simples
em ambientes relativamente estáveis.
É a maneira que o Bob, e provavelmente muitos de nós, eu inclusive,
processamos a maioria dos problemas que enfrentamos todos os dias.
Na verdade, ele foi um bom modelo mental de negócio,
em geral,
até cerca de meados dos anos 1980,
quando a conjunção da globalização
com a revolução na tecnologia e nas telecomunicações
tornou os negócios mais dinâmicos e imprevisíveis.
Mas e aquelas situações mais dinâmicas e imprevisíveis
que enfrentamos cada vez mais atualmente?
Eu acho que, além do pensamento mecânico,
agora precisamos dominar a arte do pensamento biológico,
consagrado pelos nossos seis princípios.
Em outras palavras, precisamos pensar mais modestamente e sutilmente
sobre quando e como
podemos moldar, em vez de controlar,
situações imprevisíveis e complexas.
É um pouco como a diferença entre jogar uma bola
e libertar um pássaro.
A bola seguirá em linha reta, provavelmente, em direção ao alvo;
e o pássaro certamente não.
Então, o que você acha?
Soa um pouco impraticável, um pouco teórico, talvez?
De modo nenhum.
Toda pequena empresa empreendedora
naturalmente pensa e age biologicamente.
Por quê?
Porque não têm os recursos para mudar seu ambiente através da força bruta.
Elas não têm envergadura para amortecer a mudança,
por isso estão constantemente atentas à difíceis probabilidades
de uma "startup" sobreviver.
Agora, a ironia é, claro,
que toda empresa grande começou como uma empresa pequena, empreendedora.
Mas, em algum lugar no caminho,
muitas perderam a capacidade de pensar e agir biologicamente.
Elas precisam rejuvenescer sua capacidade de pensar biologicamente
a fim de sobreviver e prosperar no ambiente de hoje.
Então, não vamos pensar só no desempenho de curto prazo.
Toda empresa que conheço gasta muito tempo
pensando na questão estratégica central:
"Quão competitivos somos nesse jogo?"
Além disso, vamos também considerar
a segunda questão, mais biológica e igualmente importante:
"Quanto tempo esse jogo vai durar?"
Muito obrigado.
(Aplausos)
Представьте, что вы дизайнер.
И вы создали продукт,
новый тип продукта — иммунную систему человека.
Вы отдаёте этот продукт
скептически настроенному, строгому, серьёзному менеджеру.
Назовём его Бобом.
Думаю, каждый встречал такого Боба.
Как вы это представляете?
Боб, у меня есть невероятная идея —
совершенно новый тип продукта для личного здоровья.
Он называется иммунной системой человека.
Я вижу, что вам не совсем понятно.
Не волнуйтесь. Я знаю, это очень сложно.
Я не хочу рассказывать подробности,
а просто хочу рассказать вам о некоторых удивительных особенностях этого продукта.
Прежде всего, он умело использует резервирование,
запасая миллионы копий каждого компонента —
лейкоцитов, белых кровяных клеток —
прежде, чем они понадобятся,
для создания огромного буфера на случай неожиданности.
Также он умело использует диверсификацию,
имея не только лейкоциты, но В-клетки, Т-клетки,
естественные клетки-киллеры, антитела.
Компоненты не имеют значения.
Дело в том,
что разнообразие различных подходов помогает справляться почти со всем,
что до сих пор подкидывала эволюция.
Задумка полностью модульная.
У вас есть поверхностный барьер кожи,
у вас есть быстро реагирующая система врождённого иммунитета
и строго целенаправленная адаптивная иммунная система.
Если одна система выходит из строя, другая берёт всё на себя,
создавая практически неуязвимую систему.
Я вижу, что вы меня не понимаете, но подождите,
тут есть ещё совершенно невероятная особенность.
Продукт полностью адаптивен.
Он может разработать целевые антитела
для тех угроз, которые организм ранее не встречал.
Всё это происходит с большой предосторожностью —
он обнаруживает и реагирует на любую незначительную угрозу,
и, кроме того, запоминает все предыдущие
на случай нового столкновения с ними.
То, о чём я говорю, на самом деле не отдельный продукт.
Продукт встраивается в более крупную систему человеческого тела
и работает в полной гармонии с этой системой,
создавая беспрецедентный уровень биологической защиты.
Скажи мне честно, Боб, что ты думаешь об этом продукте?
Боб может сказать что-то типа:
«Я уважаю ваши усилия и самоотверженность,
которые вы вложили в эту презентацию,
бла-бла-бла...
(Смех)
Но, если честно, это полная ерунда.
Создаётся впечатление, что главное достоинство вашего продукта
в его неэффективности и сложности.
Вы что, не знакомы с принципом 80/20?
Кроме того, вы говорите, что этот продукт автономный,
сверхчувствительный,
импровизирует по ходу дéла
и вообще предназначен для чьей-то там выгоды.
Не хочу вам это говорить, но не думаю, что это хорошая идея.
Если бы мы придерживались взглядов Боба,
я думаю, что у нас была бы более эффективная иммунная система.
А в краткосрочной перспективе эффективность всегда важна.
Менее сложная, но более эффективная и выгодная.
Кто от такого откажется?
К сожалению, есть одна малюсенькая проблема:
потребитель этого продукта — вы или я, —
вероятно, умрёт в течение недели следующей зимой,
когда столкнётся с новым штаммом вируса гриппа.
Я впервые заинтересовался биологией и бизнесом,
а также долговечностью и устойчивостью,
когда мне задал очень необычный вопрос
генеральный директор глобальной технологической компании.
Вопрос был в следующем:
что мы должны сделать, чтобы наша компания точно просуществовала 100 лет?
Казалось бы, невинный вопрос,
но на самом деле он немного сложнее, чем вы подумали,
учитывая, что в наши дни средняя корпорация в США
может рассчитывать лишь на продолжительность жизни в 30 лет.
Это меньше половины продолжительности жизни,
на которую могут надеяться их сотрудники.
Если бы вы были гендиректором такой компании,
измученным инвесторами и еле успевающим за переменами,
вас, может, и простили бы за то, что вас не беспокоит,
что произойдёт через 30 лет.
Но есть кое-что, что должно заставить вас потерять сон:
вероятность того, что компания закроется через пять лет,
в среднем составляет ошеломляющие 32%.
Это один шанс из трёх, что вашу компанию поглотят
или она закроется в течение всего пяти лет.
Вернёмся к вопросу директора.
К кому лучше обратиться за советом, как ни к природе,
которая существует в бизнесе жизни и смерти
дольше, чем любая другая компания?
Как бывший биолог,
я решил позвонить настоящему биологу —
моему другу Симону Левину,
профессору биологии и математики в Принстонском университете.
Мы взглянули на разнообразие биологических систем,
начиная от созданных природой влажных тропических лесов
и заканчивая лесными и рыболовецкими хозяйствами.
И мы спросили себя:
за счёт чего эти системы устойчивы и долговечны?
Мы нашли те же шесть принципов,
лежащих в основе чуда человеческой иммунной системы,
и они всплывали снова и снова
от резервирования до встраиваемости.
Мы видели эти принципы не только в биологически устойчивых системах,
мы также нашли их в очень характерных
долгоживущих социальных системах,
вроде Римской империи и католической церкви,
верите или нет.
Затем мы обратились к бизнесу
и обнаружили, что те же самые свойства характеризуют и бизнес,
которому присуща устойчивость и долговечность,
и мы отметили их отсутствие в недолговечных предприятиях.
Давайте сначала посмотрим, что происходит, когда рушится иммунная система компании.
Это красивое здание является частью Храма Ситэнно-дзи
в Осаке, Япония.
Он является одним из самых старых храмов Японии.
Его построил корейский ремесленник,
потому что в Японии тогда храмы не строили.
И этот корейский ремесленник основал компанию по строительству храмов.
Удивительно, но его компания Kongō Gumi
просуществовала 1 428 лет.
Она стала самой старой непрерывно действующей компанией
в мире.
Как дела у Kongō Gumi сейчас?
Боюсь, не очень хорошо.
Она очень сильно задолжала
в период раздувания мыльного пузыря японской экономики,
инвестируя в недвижимость.
И когда пузырь лопнул, не смогла рефинансировать свои кредиты.
Компания разорилась,
и её поглотила крупная строительная компания.
К сожалению, после осторожного управления в течение 40 поколений
семьёй Конго,
Kongō Gumi стала жертвой чудовищной ошибки
в применении принципа благоразумия.
К слову о крахах компаний.
Мы все помним крах Kodak,
компании, которая объявила о банкротстве
в январе 2012 года.
Но есть вопрос гораздо интереснее:
почему Fujifilm,
тот же продукт, при том же давлении цифровых технологий, в то же самое время,
почему Fujifilm смогла выжить и процветать?
Fujifilm использовала свои возможности в области химии, материаловедения и оптики
для диверсификации в ряд областей,
начиная от косметики и заканчивая фармацевтическими препаратами,
медицинскими системами и биоматериалами.
Некоторые попытки диверсификации не удались.
Но в совокупности
она смогла адаптировать свой ассортимент в достаточной степени
для выживания и процветания.
Как сказал об этом гендиректор, мистер Комори,
стратегия возымела успех, так как у неё было «больше карманов и ящиков»,
чем у конкурентов.
Он имел в виду,
что они создали больше возможностей, чем соперники.
Fujifilm выжил, потому что применялись принципы разумности,
разнообразия
и адаптации.
Катастрофический пожар на заводе, который мы здесь видим,
за один вечер полностью уничтоживший
единственный завод, снабжавший Toyota клапанами для тормозных систем,
стал окончательной проверкой на устойчивость.
Производство автомобилей резко затормозилось.
Как Toyota удалось восстановить производство автомобилей?
Представляете, сколько это заняло?
Всего пять дней.
Не имея тормозных клапанов, восстановиться за пять дней.
Как это возможно?
Toyota удалось наладить сотрудничество с поставщиками,
при котором шла очень быстрая и бесперебойная совместная работа
по переделке продукции,
замещению недостающего количества тормозных клапанов
и восстановлению процесса производства автомобилей.
Toyota применила принципы модульности своей сети поставок,
встраиваемости в интегрированную систему
и резервирования для возможности бесперебойного перепрофилирования
существующих мощностей.
Сейчас, к счастью, не во многих компаниях случаются катастрофические пожары.
Но каждый день мы читаем в новостях о компаниях,
не справившихся с технологическими сбоями.
Как тогда огромная оптическая потребительская компания Essilor
избегает сбоев в производстве и даже получает прибыль?
И да, эти сбои играют большую роль
не только в программном обеспечении и электронике.
Essilor тщательно сканирует конкурентную среду
потенциально опасных технологий.
Она приобретает эти технологии очень рано,
до того, как они станут дорогими или активизируются конкуренты,
и затем сама развивает эти технологии,
предупреждая неудачи
или сбои.
Essilor идёт впереди
с эффектной производительностью
в течение более 40 лет,
используя принципы благоразумия и адаптации.
Если эти принципы настолько сильны, вы можете подумать,
почему они обычно не применяются в бизнесе?
Почему мы не используем эти слова каждый день?
Изменение должно сначала произойти в уме.
Если мы надумаем вернуться к Бобу для того,
чтобы применять принципы,
в которых заложено чудо человеческой иммунной системы,
мы сначала должны будем думать по-другому
о самóм бизнесе.
Как правило, когда мы думаем о бизнесе,
мы используем «механическое мышление».
Мы ставим цели,
анализируем проблемы,
мы строим и придерживаемся планов,
и больше, чем все остальные,
хотим подчеркнуть эффективность, краткосрочную производительность.
Не поймите неправильно —
это великолепный практический и эффективный способ
устранения относительно простых проблем
в относительно стабильных условиях.
Именно так Боб и, вероятно, многие из нас, включая меня,
выполняют большинство бизнес-задач, с которыми мы сталкиваемся каждый день.
На самом деле, такая модель для бизнеса была хорошей
в общем и целом
примерно до середины 1980-х годов,
когда сочетание глобализации
и революции в технологии и телекоммуникации
сделали бизнес гораздо более динамичным и непредсказуемым.
Но как насчёт более динамичных и непредсказуемых ситуаций,
с которыми мы всё чаще сталкиваемся?
Я думаю, что в дополнение к механическому мышлению,
мы теперь должны овладеть искусством биологического мышления,
воплощённым в наших шести принципах.
Другими словами, мы должны думать более скромно и искусно
о том, когда и каким образом
мы можем формировать, а не контролировать
непредсказуемые и сложные ситуации.
Это немного похоже на разницу между броском мяча
и выпусканием птицы.
Мяч полетит по прямой линии,
вероятно, к намеченной цели,
а птица, конечно, так не сделает.
Так что вы думаете?
Звучит немного непрактично, возможно, немного абстрактно?
Совсем нет.
Любое малое предприятие
по своей природе мыслит и действует биологически.
Почему?
Потому что не хватает ресурсов формировать свою среду
с помощью грубой силы.
Не хватает масштаба для смягчения изменений.
Плюс постоянное беспокойство у начинающих компаний
о плохих шансах на выживание.
Ирония заключается в том,
что каждая крупная компания была небольшим предприятием.
Но где-то на пути
многие из них потеряли способность думать и действовать биологически.
Им нужно восстановить силы и способность биологически думать,
чтобы выжить и процветать в современных условиях.
Давайте не будем думать только о краткосрочной производительности.
Я знаю, что каждая компания тратит много времени,
думая о стратегии:
насколько мы конкурентоспособны?
Но кроме того, давайте не будем забывать
второй, более биологический и не менее важный вопрос:
как долго мы удержимся на плаву?
Большое спасибо.
(Аплодисменты)
Föreställ dig att du är en produktutvecklare.
Du har utvecklat en produkt,
en ny typ av produkt som kallas människans immunsystem.
Du försöker sälja in produkten
till en skeptisk och tydligt saklig chef
Låt oss kalla honom Bob.
Jag tror vi alla känner till en Bob, eller?
Hur skulle det gå?
Bob, jag har en fantastisk idé.
En helt ny typ av personlig hälsoprodukt.
Den kallas människans immunsystem.
Jag ser på ditt ansiktsuttryck att du verkar vara lite skeptisk.
Men lugn. Jag vet att det är komplicerat.
Jag ska inte gå in på alla blodiga detaljer,
men jag vill berätta om några av de fantastiska egenskaperna hos produkten.
Först och främst så använder den sig av ett smart överskott
genom att ha miljontals kopior av varje komponent –
leukocyter, vita blodkroppar –
innan de egentligen behövs,
för att skapa en massiv buffert mot det oväntade.
Och produkten använder sig skickligt av mångfald
genom att inte bara ha leukocyter utan också B-celler, T-celler,
naturliga mördarceller, antikroppar.
Komponenterna spelar egentligen ingen roll.
Poängen är att tillsammans,
klarar denna mångfald av metoder mer eller mindre av allt
som evolutionen har hittat på.
Och konstruktionen är helt moduluppbyggd.
Vi har ytbarriären av mänsklig hud.
Vi har det mycket snabbt reagerande medfödda immunsystemet
och sedan det mycket välriktade adaptiva immunsystemet.
Poängen är att, om ett system misslyckas, så kan ett annan ta över, vilket skapar
ett nästan idiotsäkert system.
Du verkar tröttna Bob, men håll ut,
för här är den verkliga superegenskapen.
Produkten är helt anpassningsbar.
Den kan faktiskt utveckla riktade antikroppar
mot hot som den aldrig ens stött på innan.
Och den gör faktiskt också detta med otrolig exakthet,
detekterar och reagerar mot varje litet hot,
och dessutom kommer den ihåg varje tidigare hot,
i fall de kommer tillbaka igen.
Vad jag visar dig i dag är faktiskt inte en fristående produkt.
Produkten är inbäddad i det större systemet,
den mänskliga kroppen,
och det fungerar i fullständig harmoni med detta system,
för att skapa en oöverträffad nivå av biologiskt skydd.
Så Bob, bara berätta ärligt, vad tycker du om min produkt?
Och Bob kanske säger något som,
"Jag uppskattar verkligen det arbete och det engagemang
som du lagt på din presentation,
bla bla bla ..."
(Skratt)
Men ärligt talat, det är totalt nonsens.
Du verkar säga att det huvudsakliga säljargumentet för din produkt
är att den är ineffektiv och komplex.
Har dom inte lärt dig 80-20?
Och dessutom, du säger att denna produkt är inåtvänd.
Den överreagerar,
hittar på saker
och är faktiskt konstruerad för någon annans nytta.
Jag är ledsen, men jag tror inte att detta är en vinnare.
Om vi följde Bobs filosofi,
så tror jag att vi faktiskt skulle få ett mer effektivt immunsystem.
Och effektivitet är alltid viktigt
på kort sikt.
Mindre komplex, mer effektiv, mer valuta för pengarna.
Vem kan säga nej till det?
Tyvärr finns det ett mycket litet problem,
och det är att användaren av denna produkt, du eller jag,
förmodligen skulle dö inom en vecka när det blir vinter,
när vi stött på en ny stam av influensavirus.
Jag blev först intresserad av biologi och företag,
och livslängd och motståndskraft,
när jag fick en mycket ovanlig fråga
från en VD för ett globalt högteknologiskt företag.
Och frågan var:
Vad måste vi göra för att se till att vårt företag varar 100 år?
En till synes oskyldig fråga,
men egentligen är den lite knepigare än man kanske tror,
med tanke på att det genomsnittliga nordamerikanska företaget nu
kan förvänta sig en livslängd på bara 30 år.
Det är mindre än hälften av livslängden
som de anställda kan förvänta sig att leva.
Så, om du var VD för ett sådant företag,
pressad av investerare och kämpade med förändringar,
kanske vi accepterar att du inte oroar dig så mycket för
vad som händer om 30 år.
Men här är något som bör hålla dig vaken på natten:
Sannolikheten för att ditt företag är borta redan inom i fem år,
är, i genomsnitt nu, häpnadsväckande 32 procent.
Risken är en på tre att ditt företag kommer att övertas
eller kommer att misslyckas inom bara fem år.
Låt oss återgå till vår VD-fråga.
Vad kan vara bättre att vända sig till för råd än naturen,
som har varit i liv-och-död-branschen
längre än något företag?
Som amatörbiolog
beslutade jag mig för att omedelbart ringa en riktig biolog,
min vän Simon Levin,
professor i biologi och matematik vid Princeton University.
Tillsammans tittade vi på en mängd av biologiska system,
allt från naturliga tropiska regnskogar
till odlade skogar och fiskevatten.
Och vi ställde oss frågan:
Vad gör dessa system motståndskraftiga och bestående?
Och vad vi hittade var att det var samma sex principer
som vi såg hos det mirakulösa mänskliga immunsystemet
som faktiskt dykt upp igen och igen,
från överskott till att vara väl inbäddat.
Dessa principer såg vi inte bara i biologiskt bestående system,
vi såg också att det är mycket karakteristiskt
hos långlivade sociala system,
som det romerska riket och den katolska kyrkan,
tro det eller ej.
Vi fortsatte med att titta på företag,
och fann att precis samma egenskaper också karakteriserade företag
som var motståndskraftiga och långlivade,
och vi noterade att de saknades i de som var kortlivade.
Låt oss först ta en titt på vad som händer när företags immunsystem kollapsar.
Den här vackra byggnaden är en del av Shitennojis tempelanläggning
i Osaka, Japan.
Det är ett av de äldsta templen i Japan.
Det byggdes av en koreansk hantverkare,
eftersom Japan på den tiden ännu inte byggde några tempel.
Den koreanska hantverkaren startade sedan ett tempelbyggarföretag.
Otroligt nog så fanns hans företag, Kongō Gumi, fortfarande kvar
1 428 år senare.
I själva verket blev det det äldsta aktiva företaget
i världen.
Så hur går det för Kongō Gumi idag?
Inte så bra, tyvärr.
De lånade mycket kraftigt
under en våg av spekulation inom den japanska ekonomin,
dom investerade i fastigheter.
Och när bubblan sprack kunde det inte refinansiera sina lån.
Företaget misslyckades,
och det togs över av ett stort byggföretag.
Tragiskt nog, efter 40 generationer av mycket noggrann förvaltning
med Kongōs familj,
dukade Kongō Gumi under efter ett ödesdigert misslyckande
med att tillämpa försiktighetsprincipen.
På tal om företagskonkurser:
Vi är alla bekanta med Kodaks misslyckande,
företaget som försattes i konkurs
i januari 2012.
Mer intressant är frågan:
Varför kunde Fujifilm –
samma produkt, samma tryck från digital teknik, samtidigt –
varför kunde Fujifilm överleva och blomstra?
Fujifilm använde sin kompetens i kemi, materialvetenskap och optik
för att sprida sig in i ett antal brancher,
från kosmetika till läkemedel,
till medicinska system, till biomaterial.
Några av dessa satsningar misslyckades.
Men sammantaget
kunna man anpassa portföljen tillräckligt
för att överleva och blomstra.
Som VD:n, Mr Komori, uttryckte det,
strategin lyckades för att man hade "fler fickor och lådor" än rivalerna.
Han menade naturligtvis
att de kunde skapa fler alternativ än konkurrenterna.
Fujifilm överlevde eftersom de tillämpat principerna för försiktighet,
mångfald
och anpassning.
En katastrofal fabriksbrand, som den vi ser här,
helt utplånad på en kväll,
enda anläggningen som levererade Toyotas ventiler för bilbromssystem.
Det ultimata testet av motståndskraft.
Bilproduktionen tvärbromsade.
Hur kom det sig att Toyota kunde sätta i gång igen?
Kan ni föreställa er hur lång tid det tog?
Bara fem dagar.
att gå från noll bromsventiler till full försörjning på fem dagar.
Hur var det möjligt?
Toyota skötte sitt nätverk av leverantörer på ett sådant samverkande sätt
att de mycket snabbt och smidigt kunde få leverantörer
att skaffa produktionskapacitet,
leverera de saknade bromsventilerna
och få igång bilproduktionen igen.
Toyota tillämpade principerna för modularitet av sitt distributionsnät,
inbäddat i ett integrerat system
och funktionellt överskott för att smidigt kunna styra om
befintlig kapacitet.
Lyckligtvis så är det få företag som utsätts för katastrofala bränder.
Men varje dag läser vi i tidningen om företag
som försöker anpassa sig till banbrytande teknik.
Hur kommer det sig då att optikjätten Essilor
kan undvika att teknikskiften hindrar dom, och till och med dra nytta av dom?
Förresten, teknikskiften är inte bara en stor sak
inom programvara och elektronik.
Essilor bedömer noggrant konkurrenssituationen
för potentiellt omvälvande teknik.
De förvärvar dessa tekniker mycket tidigt,
innan de har blivit dyrare eller konkurrenter har hittat dem,
Sedan fortsätter de att utveckla dessa tekniker själva,
även om de kan riskera att misslyckas
eller riskera att sabotera för sig själva.
Essilor är alltid steget före,
och har levererat imponerande prestationer
i över 40 år,
genom att använda principerna försiktighet och anpassning.
OK, om dessa principer är så kraftfulla, kanske du tänker,
varför är de inte självklara i företagen?
Varför använder vi inte dessa ord varje dag?
Tja, förändringen måste börja i medvetandet.
Om vi tänker tillbaka på införsäljningen till Bob.
För att kunna tillämpa principerna
som ligger bakom
det mänskliga immunsystemets mirakel,
måste vi först tänka annorlunda
om affärer.
Vanligtvis, när vi nu tänker på affärer,
använder vi vad jag kallar "mekaniskt tänkande."
Vi sätter mål,
vi analyserar problem,
vi skapar och följer planer,
och mer än något annat,
betonar vi effektivitet och kortsiktiga resultat.
Missuppfatta mig inte –
detta är ett utmärkt praktiskt och effektivt sätt
att ta itu med relativt enkla utmaningar
i relativt stabila miljöer.
Det är så som Bob – och förmodligen många av oss, däribland jag själv –
arbetar med de flesta affärsproblem vi står inför varje dag.
I själva verket var det en ganska bra tankemodell för företag –
i största allmänhet –
fram till omkring mitten av 1980-talet,
när kombinationen av globaliseringen
och en revolution inom teknik och telekommunikation
gjorde affärerna långt mer rörliga och oförutsägbara.
Men hur är det med dessa mer rörliga och oförutsägbara situationer
som nu blir vanligare och vanligare?
Jag tror att vi utöver det mekaniska tänkandet
också måste bli experter på biologiskt tänkande
som uttrycks i våra sex principer.
Med andra ord, måste vi tänka mer blygsamt och subtilt
om när och hur
vi kan forma, snarare än kontrollera,
oförutsägbara och komplexa situationer.
Det är lite som skillnaden mellan att kasta en boll
och släppa en fågel.
Bollen skulle åka i en rak linje,
troligen mot det avsedda målet,
vilket fågeln verkligen inte skulle göra.
Så vad tycker du?
Låter lite opraktiskt, lite teoretiskt, kanske?
Inte alls.
Varje litet entreprenörsföretag
tänker och agerar biologiskt, helt naturligt.
Varför?
Eftersom det saknar resurserna att forma sin omgivning
genom rå styrka.
Det saknar storleken att motstå en förändring
och det tänker ständigt på hur tufft det är
för ett nystartat företag att överleva.
Nu är ju det ironiska
att varje stort företag började som ett litet entreprenörsföretag.
Men längs vägen någonstans,
har många förlorat förmågan att tänka och agera biologiskt.
De behöver föryngra sin förmåga att tänka biologiskt
för att överleva och frodas i dagens miljö.
Så låt oss inte bara tänka på kortsiktiga resultat.
Varje företag jag känner till tillbringar mycket tid
att fundera på den centrala strategifrågan:
Hur bra är vår konkurrenskraft?
Lägg då till, och fundera över
den andra, mer biologiska men lika viktiga frågan:
Hur länge kommer det här spelet att pågå?
Tack så mycket.
(Applåder)
Bir ürün tasarımcısı olduğunuzu düşünün.
Bir ürün tasarladınız,
adı insanın bağışıklık sistemi olan yeni bir tip ürün.
Bu ürünü şüpheci, kati olarak
saçmalıktan uzak duran bir müdüre tanıtıyorsunuz.
Ona Bob diyelim.
Hepimiz en az bir Bob tanıyoruz, değil mi?
Nasıl giderdi?
Bob, tamamen yeni bir tipte
kişisel sağlık ürünü için inanılmaz bir fikrim var.
Adı insanın bağışıklık sistemi.
Yüzünüzden gördüğüm kadarıyla bununla ilgili bir sorununuz var.
Endişelenmeyin. Biliyorum çok karmaşık.
Size sıkıcı detaylara inmeden,
bu ürünün harika özelliklerini anlatmak istiyorum.
Öncelikle her bileşenin milyonlarca kopyası ile
fazlalıkları akıllıca kullanır --
lökosit, beyaz kan hücreleri --
beklenmeyen şeylere karşı
büyük bir tampon yaratmak için gerekli olmalarından önce.
Sadece lökositlere değil, aynı zamanda
B hücrelerine, T hücrelerine, doğal öldürücü hücrelere, antikorlara
sahip olarak akıllıca çeşitlilikten faydalanır.
Aslında bileşenler fark etmez.
Asıl nokta şu ki birlikte
farklı yaklaşımların çeşitliliği evrimin getirdiği hemen hemen
her şeyle başa çıkabilir.
Tasarım tamamıyla modülerdir.
İnsan teninin yüzey bariyeri,
çok hızlı tepki veren kalıtsal bağışıklık sisteminiz
ve hedefe yönelik uyumsal bağışıklık sisteminiz var.
Olay şu ki bir sistem bozulursa, diğeri devreye girebilir,
bu da neredeyse hatasız bir sistem yaratır.
Seni kaybettiğimi görebiliyorum Bob, ama benimle kal,
çünkü işte gerçekten de çekici bir özellik.
Ürün tamamen uyarlanabilir.
Daha önce hiç karşılaşmadığı tehditlere karşı
hedefe yönelik antikorlar geliştirebilir.
Aynı zamanda bunu her küçük tehditi fark edip tepki vererek
inanılmaz bir öngörüyle yapar.
Dahası daha sonra tekrar karşılaşılacağını göz önüne alarak
önceki tehditleri hatırlar.
Bugün size tanıttığım şey, tek başına bir ürün değil.
Ürün, insan vücudunu oluşturan büyük sisteme dâhildir
ve bu eşsiz seviyedeki biyolojik korumayı yaratmak için
sistemle tam bir uyum içinde çalışır.
Peki Bob, bana dürüstçe ürünüm hakkında ne düşündüğünü söyle.
Bob da şöyle bir şey diyebilir:
Sunumundaki çaba ve tutku
için çok içten teşekkürler,
vesaire --
(Gülüşmeler)
Ama dürüst olmak gerekirse, bu tamamen saçmalık.
Ürününün kilit satış noktalarının verimsizlik
ve karmaşıklık olduğunu söylüyor gibisin.
Sana 80-20'yi öğretmediler mi?
Dahası bu ürünün depolandığını söylüyorsun.
Fazla tepki veriyor,
devamında bir şeyler uyduruyor
ve aslında başkasının yararı için tasarlanmış.
Sana bunu söylediğim için üzgünüm ama bu başarılı değil.
Bob'un felsefesiyle ilerleseydik,
bence sonuçta daha verimli bir bağışıklık sistemi elde ederdik.
Kısa vadede verimlilik her zaman önemlidir.
Daha karmaşık, daha verimli, paranın karşılığı daha fazla.
Buna kim hayır diyebilir?
Ne yazık ki küçük bir sorun var
ve o da bu ürünün kullanıcıları olan bizler
gelecek kış yeni bir çeşit grip virüsüyle karşılaştığımızda,
bir hafta sonra muhtemelen ölürdük.
Küresel bir teknoloji şirketinin genel müdürü
bana çok ilginç bir soru sorduğunda,
biyoloji, iş dünyası, uzun hayat
ve dayanıklılığa ilk defa ilgi duydum.
Soru şuydu:
Şirketimizin 100 yıl ayakta kalması için ne yapmalıyız?
Görünüşte masum bir soru
ama aslında ABD'de halka açık bir şirketin ortalama
yaşam ömrünün 30 yıl olduğu göz önüne alındığında,
düşündüğünüzden daha aldatıcı.
Bu ömür, çalışanlarının keyfini çıkarmayı
beklediklerinin yarısından daha az.
Eğer böyle bir şirketin genel müdürü olup
yatırımcılar tarafından rahatsız edilseydiniz
ve değişimle mücadele etseydiniz,
30 yılda neler olduğuyla çok fazla ilgilenmediğiniz için sizi affedebilirdik.
Ama geceleri sizi uyutmayacak bir şey:
Şirketinizin beş yıl içinde var olmama olasılığı
ortalama olarak şu anda şaşırtıcı bir şekilde yüzde 32.
Bu da şirketinizin sadece beş sene içinde ele geçirilme
veya başarısız olma ihtimalinin üçte bir oranında olduğu anlamında.
Hadi teknoloji genel müdürünün sorusuna geri dönelim.
Herhangi bir şirketten daha uzun süre
ölüm kalım savaşında olan doğadan
başka nereden daha iyi bir tavsiye alabiliriz?
Eski bir biyolog olarak,
hemen gerçek bir biyoloğu aramaya karar verdim;
Princeton Üniversitesi'nde
Biyoloji ve Matematik profesörü olan arkadaşım Simon Levin'i.
Birlikte doğal tropikal yağmur ormanlarından
işletilen ormanlar ve balık tarlalarına değin
çeşitli biyolojik sistemlere baktık.
Kendimize şu soruyu sorduk:
Bu sistemleri dayanıklı ve uzun ömürlü yapan şey nedir?
Bulduğumuz şeyse insanın bağışıklık sistemi
mucizesinin temeli olduğunu gördüğümüz altı prensibin
fazlalık olmaktan yerleşik olmaya değin
tekrar tekrar ortaya çıkması.
Aslında bu prensiplerin sadece biyolojik olarak
uzun ömürlü sistemlerde değil,
ister inanın ister inanmayın,
Roma İmparatorluğu ve Katolik Kilisesi gibi
uzun ömürlü sosyal sistemlerde de çok karakteristik
olarak bulunduğunu gördük.
Aynı zamanda iş dünyasına baktık
ve aynı özelliklerin dayanıklı ve uzun ömürlü
iş yerlerinin de niteliği olduğunu gördük
ve bu özelliklerin olmadığı iş yerlerinin kısa ömürlü olduğunu fark ettik.
Öncelikle kurumsal bağışıklık sisteminin çöküşüyle neler
olduğuna bakalım.
Bu güzel bina Japonya, Osaka'daki Shitennoji Tapınak Kompleksi'nin
bir parçası.
Aslında Japonya'daki en eski tapınaklardan biri.
Koreli bir sanatçı tarafından yapılmıştır,
çünkü o zamanlar Japonya henüz tapınak inşa etmiyordu.
Bu Koreli sanatçı tapınak inşa eden bir şirket kurmaya koyuldu.
İnanılmaz bir şekilde şirketi Kongō Gumi
1.428 yıl sonra hâlâ ayaktaydı.
Aslında dünyada en uzun süre faaliyet gösteren
şirket oldu.
Peki Kongō Gumi bugün ne durumda?
Korkarım çok da iyi değil.
Japon ekonomisinin
balon döneminde emlak yatırımı için
çok ağır borçlandı.
Balon patladığında ise borçlarını yeniden yapılandıramadı.
Şirket başarısız oldu
ve büyük bir inşaat şirketi tarafından satın alındı.
Trajik bir şekilde Kongō ailesinin 40 nesillik çok dikkatli
idaresi sonrasında
Kongō Gumi ihtiyatlılık prensibini uygulamada
olağanüstü bir hataya düştü.
Şirket başarısızlıklarından bahsetmişken:
Hepimiz Kodak'ın başarısızlığına aşinayız,
Ocak 2012'de iflasını
ilan eden şirket.
Ancak daha da ilginç soru:
Neden Fujifilm --
aynı ürün, dijital teknolojiden aynı baskı, aynı zaman --
Fujifilm nasıl oldu da hayatta kaldı ve büyüdü?
Fujifilm kozmetikten eczacılığa, tıbbi sistemlerden biyomateryale
birçok alanda çeşitlenmek üzere
kimya, malzeme bilimi ve optiklerdeki
kabiliyetlerini kullandı.
Bu çeşitlendirme girişimlerinden bazıları başarısız oldu.
Ama toplamda
hayatta kalmak ve büyümek için portföyünü yeterli oranda
adapte edebildi.
Genel müdür Bay Komori'nin dediği gibi,
strateji başarılı oldu, çünkü rakiplerinden daha fazla
"cebi ve çekmecesi" vardı.
Elbette demek istediği
rakiplerinden daha fazla seçenek yarattıklarıydı.
Fujifilm'in hayatta kalma nedeni uyguladığı ihtiyatlılık, çeşitlilik
ve adaptasyon
ilkeleriydi.
Felaket getiren bir fabrika yangını, burada gördüğümüz gibi,
Toyota'ya otomobil fren sistemleri için
valf sağlayan tek fabrikayı bir gecede ortadan kaldırdı.
Dayanıklılığın nihai testi.
Araba üretim sahasından acı bir duruşa.
O zaman Toyota araba üretimini nasıl kurtarabildi?
Ne kadar sürdüğünü düşünebiliyor musunuz?
Sadece beş gün.
Beş günde hiç fren valfi olmamasından olayı tamamen atlatmaya.
Bu nasıl mümkün oldu?
Toyota üretimi yeniden tasarlamak, eksik fren valf kapasitesini doldurmak
ve araba üretiminin tekrar işlemesini
sağlamak için
hızlıca ve kolayca tedarikçilerle çalışabilmek adına
tedarikçi ağını çok işbirlikçi bir şekilde yönetti.
Toyota mevcut kapasitesini kolayca yeniden tasarlayabilmek için
tedarik ağının parçalı olması,
entegre bir sisteme yerleşik olması ve işlevsellik fazlalığı
prensiplerini uyguladı.
İyi ki de çok az şirket felaket getiren yangınlara teslim oluyor.
Ancak her gün gazetede teknolojinin yıkıcılığına
teslim olan şirketleri okuyoruz.
O zaman nasıl oluyor da tüketici optik devi Essilor
teknolojinin yıkıcılığından sakınıp ondan kazanç dahi elde edebiliyor?
Ve evet, teknolojinin yıkıcılığı sadece yazılım ve elektronikte
önemli değil.
Essilor potansiyel yıkıcı teknolojileri
bulmak için rekabetçi çevreyi dikkatlice tarar.
Bu teknolojileri pahalı hâle gelmeden
veya rakipler etrafında seferber olmadan çok erkenden elde eder,
sonra başarısızlık riski veya
kendi kendini yok etme riski olsa bile,
bu teknolojileri kendisi geliştirir.
Essilor ihtiyatlılık ve adaptasyon ilkelerini kullanarak
40 yıldan fazla süre boyunca
oyunun kazananı oldu
ve olağanüstü bir performans sergiledi.
Peki bu prensipler bu kadar güçlüyse, neden iş yaşamında
yaygın olarak uygulanmıyor diye düşünebilirsiniz.
Neden bu sözcükleri her gün kullanmıyoruz?
Değişim öncelikle beyinde başlamalı.
Bob'a yaptığımız tanıtımı tekrar düşünürsek,
insanın bağışıklık sistemi mucizesini destekleyen
prensipleri uygulamak için
öncelikle iş dünyası hakkında
farklı düşünmeliyiz.
Tipik olarak iş dünyası hakkında düşününce
"mekanik düşünme" dediğimiz şeyi kullanırız.
Hedefler koyar,
sorunları analiz ederiz,
planlar yapıp onlara sadık kalırız
ve her şeyden ötesi
verimi ve kısa dönem performansı vurgularız.
Beni yanlış anlamayın --
bu nispeten sabit ortamlarda
nispeten basit zorlukları ele almanın
fevkalade kolay ve etkili bir yolu.
Bu, Bob ve ben de dâhil birçoğumuzun muhtemelen
her gün karşılaştığımız iş hayatı sorunlarını çözme yolumuz.
Aslında iş yaşamında oldukça iyi bir zihinsel modeldi --
genel anlamda --
1980'lerin ortalarında,
küreselleşme ile teknoloji
ve telekomünikasyonda devrimin birleşimi, iş dünyasını
daha dinamik ve öngörülemez hâle getirene kadar.
Peki şimdi giderek daha fazla yüz yüze geldiğimiz daha dinamik
ve öngörülemez durumlar?
Bence mekanik düşünmeye ek olarak,
altı prensibimizle şekillenen biyolojik düşünme
sanatında da uzmanlaşmalıyız.
Diğer bir deyişle, beklenmeyen ve karmaşık durumları
kontrol etmek yerine ne zaman
ve nasıl şekillendirebileceğimizi
daha mütevazı olarak ve zekice düşünmeliyiz.
Biraz da bir topu atmakla bir kuşu bırakmak
arasındaki fark gibi.
Top muhtemelen istenen hedefe doğru
düz bir çizgide giderken,
kuş kesinlikle böyle yapmaz.
Peki ne düşünüyorsunuz?
Kulağa belki de biraz uygulanamaz, biraz teorik mi geliyor?
Hiç öyle değil.
Her küçük girişimci şirket
doğal şekilde düşünür ve biyolojik olarak hareket eder.
Neden?
Çünkü kaba kuvvetle çevresini şekillendirmek için
yeterli kaynağı yoktur.
Değişime tampon olacak ölçekten yoksundur
ve bir girişimin hayatta kalması için zorlu olasılıkları
sürekli olarak düşünür.
Elbette ironi şudur ki
her büyük şirket küçük, girişimci bir şirket olarak başlamıştır.
Ama bir yerlerde
çoğu biyolojik olarak düşünme ve davranma becerisini kaybetmiştir.
Bugünün ortamında hayatta kalmak ve gelişmek için
biyolojik olarak düşünme kabiliyetlerini yenilemelidirler.
Yani sadece kısa dönemli performansı düşünmeyelim.
Bildiğim her şirket ana strateji sorusunu
düşünmek üzere çok zaman harcar:
Rekabetçi oyunumuz ne kadar iyi?
Buna ek olarak ikincil,
daha biyolojik ve aynı önemdeki soruyu düşünelim:
Bu oyun ne kadar sürecek?
Çok teşekkürler.
(Alkış)
Hãy tưởng tượng rằng bạn là một nhà thiết kế sản phẩm.
Bạn vừa thiết kế một sản phẩm,
một loại sản phẩm mới có tên "hệ thống miễn dịch cho con người".
Bạn đang quảng bá sản phẩm này
cho một anh quản lý có tính hoài nghi và ghét những gì vô nghĩa.
Hãy gọi anh ta là Bob đi.
Ít ra chúng ta cũng biết cái tên Bob, đúng chứ?
Chuyện tiến hành ra sao?
Bob, tôi có một ý tưởng tuyệt vời này
đó là một sản phẩm hoàn toàn mới cho sức khỏe cá nhân.
Nó gọi là hệ thống miễn dịch con người.
Tôi nhìn thấy từ khuôn mặt anh là anh đang có một vài vấn đề với nó.
Đừng lo lắng. Tôi biết là nó rất phức tạp.
Tôi không muốn nói với anh những chi tiết quá phức tạp,
Tôi chỉ muốn nói về tính năng tuyệt vời của sản phẩm này.
Đầu tiên, nó sử dụng sự dư thừa rất thông minh
bằng cách có hàng triệu bản sao của từng thành phần--
bạch cầu, tế bào máu trắng--
trước khi chúng thật sự cần thiết
dùng để tạo nên chiếc đệm lớn chống lại những gì bất ngờ.
Và nó tận dụng khéo léo sự đa dạng
không chỉ có bạch cầu, mà còn có tế bào B, tế bào T,
những tế bào chết tự nhiên, kháng thể.
Nhiều thành phần không quá quan trọng.
Quan trọng là tập hợp
sự đa dạng các mục tiêu khác nhau có thể đối mặt với không ít thì nhiều
cuộc cải tiến có thể gây chú ý.
Và sự thiết kế hoàn toàn theo kết cấu khối.
Bạn có rào cản bề mặt trên da,
bạn nhanh chóng phản ứng lại hệ thống miễn dịch bẩm sinh
và sau đó bạn đánh giá cao hệ thống miễn dịch thích nghi.
Điều đáng nói là, nếu một hệ thống hỏng, hệ thống khác có thể thay thể,
tạo ra một hệ thống hoàn toàn rõ rệt.
Tôi biết mình lạc mất bạn, Bob, hãy ở lại cùng tôi,
vì đây là tính năng giết chóc thật sự.
Sản phẩm hoàn toàn có khả năng thích nghi.
Nó có thể phát triển các kháng thể mục tiêu
chống lại những mối đe dọa chưa từng có trước đây.
Thật ra nó cũng tiến hành thận trọng,
dò xét và phản ứng lại từng mối đe dọa nhỏ,
và hơn nữa, ghi nhớ từng mối đe dọa trước đó,
trong trường hợp chúng lặp lại lần nữa.
Điều tôi muốn nhấn mạnh với bạn hôm nay thật sự không chỉ là sản phẩm riêng lẻ.
Sản phẩm được ghi vào hệ thống lớn của cơ thể người,
và nó hoạt động vô cùng hài hòa với hệ thống đó,
để tạo ra mức độ bảo vệ sinh học chưa từng có trước đó.
Nên Bob à, chỉ cần nói thật với tôi, cậu nghĩ gì về sản phẩm của tôi?
Và Bob có thể nói điều tương tự,
Tôi thật lòng đánh giá cao nỗ lực và niềm đam mê
có trong bài thuyết trình của bạn,
blah blah blah --
(Cười)
Nhưng thật ra, nó hoàn toàn vô lí.
Có vẻ như bạn đang nói rằng điểm quan trọng trong sản phẩm của bạn
chính là nó không đạt hiệu quả và khá phức tạp.
Họ không dạy bạn 80 - 20?
Và hơn nữa, bạn đang nói rằng sản phẩm này được ấp ủ.
Nó phản ứng mạnh mẽ,
làm mọi thứ rối tung khi lướt qua
và thật sự được thiết kế vì lợi ích của một ai đó.
Tôi xin lỗi khi chia sẻ điều này, tôi không nghĩ đây là kẻ chiến thắng.
Nếu chúng ta đồng ý với triết lí của Bob,
tôi nghĩ chúng ta thật sự
Tính hiệu quả thì lúc nào cũng quan trọng trong thời gian ngắn.
Ít phức tạp, hiệu quả hơn, đáng đồng tiền.
Ai lại nói không với điều đó?
Không may là có một rắc rối nhỏ,
và đó là người dùng sản phẩm này, bạn hoặc tôi,
có lẽ sẽ chết trong vòng một tuần vào mùa đông tiếp theo,
khi chúng ta gặp phải xu hướng vi khuẩn cúm mới.
Trước hết tôi dần quan tâm đến sinh học và kinh doanh,
sự trường thọ và tính kiên cường,
khi tôi được hỏi một câu hỏi lạ thường
bởi CEO của một công ti kĩ thuật toàn cầu.
Và câu hỏi là:
Chúng ta phải làm gì để đảm bảo công ti tồn tại 100 năm?
Một thắc mắc có vẻ vô hại,
nhưng thật ra, có lẽ tinh tế hơn bạn nghĩ,
xem xét rằng một công ti trung bình của Mĩ hiện nay
có thể mong một chu kì chỉ 30 năm.
Đó là ít hơn một nửa chu kì
mà nhân viên có thể mong muốn tận hưởng.
Hiện tại, nếu bạn là một CEO của một công ti,
bị các nhà đầu tư gây rối và chống chọi với sự thay đổi,
chúng ta có thể tha thứ cho bạn dù cho không lo nhiều
về chuyện xảy ra sau 30 năm.
Nhưng có vài điều có lẽ giúp bạn tỉnh giấc vào ban đêm:
khả năng là công ti của bạn sẽ không tiến triển trong vòng 5 năm,
bình quân hiện tại là 32%
Đó là một trong 3 cơ hội mà công ti bạn sẽ tiếp quản
hoặc sẽ thất bại chỉ trong vòng 5 năm.
Hãy quay lại với câu hỏi của CEO chúng tôi:
Nơi nào tốt hơn để hướng đến lời khuyên hơn là tự nhiên,
trong việc liên quan đến sống và chết
đối với sự tồn tại của một công ti?
Trong vai trò là nhà sinh học rởm,
tôi quyết định liên hệ nhà sinh học thực thụ ngay lập tức,
người bạn của tôi Simon Levin,
giáo sư sinh học kiêm toán học tại trường đại học Princeton.
Chúng tôi cùng nhau nhìn vào hệ thống sinh học đa dạng,
kéo dài từ những khu rừng rậm nhiệt đới tự nhiên
đến những khu rừng được quản lí và ngư nghiệp.
Và chúng ta tự vấn bản thân câu hỏi:
Điều gì khiến những hệ thống này đàn hồi và khả năng chịu đựng cao?
Và điều chúng ta tìm thấy đó là 6 nguyên tắc tương tự
mà chúng ta thấy củng cố sự kì diệu của hệ miễn dịch của cơ thể
thật sự lần lượt tiếp tục xuất hiện,
từ dư thừa đến thiếu hụt.
Thật ra, chúng ta thấy chúng không chỉ trong hệ thống bền vững về mặt sinh học,
chúng ta cũng hiểu ra chúng rất khác biệt
của các hệ thống xã hội lâu đời,
như đế chế La Mã và nhà thờ công giáo,
tin điều đó hay không.
Chúng ta cũng điều tra doanh nghiệp
và phát hiện rằng những tài sản tương tự cũng khắc họa doanh nghiệp
có tính kiên cường và tồn tại lâu,
và chúng tôi chú ý sự vắng mặt từ những doanh nghiệp tồn tại ngắn hạn.
Trước tiên hãy nhìn vào những gì xảy ra khi hệ thống miễn dịch tổng thể
sụp đổ.
Tòa nhà xinh đẹp là một phần của ngôi đền Shitennoji phức tạp
ở Osaka, Nhật Bản.
Thật ra, đó là một trong những ngôi đền cổ nhất ở Nhật.
Nó được xây bởi một nghệ nhân người Hàn,
vì trong lúc đó, Nhật Bản vẫn chưa xây đền miếu nào.
Và nghệ nhân này bắt tay thành lập công ti xây dựng đền miếu.
Thật ngạc nhiên, công ti của anh ta, Kongō Gumi,
vẫn tồn tại khoảng 1428 năm sau đó.
Thật ra, nó trở thành công ti điều hành liên tục lâu đời nhất
trên thế giới.
Vì vậy, Kongō Gumi hiện nay thế nào?
Tôi e là không được tốt lắm.
Công ti mượn nợ nhiều
trong suốt thời gian
để đầu tư vào bất động sản.
Và khi bong bóng nổ tung, nó không thể tái cấp vốn cho các khoản vay.
Công ti phá sản,
và nó được tiếp quản bởi một công ti xây dựng khác.
Điều đáng buồn là sau 40 thế hệ quản lí chặt chẽ
bởi gia đình Kongō,
Kongō Gumi không chống cự nổi sự sụp đổ ngoạn mục
trong khả năng áp dụng nguyên tắc thận trọng.
Nói đến thất bại của công ti:
chúng ta hoàn toàn quen thuộc với sự thất bại của Kodak,
công ti đã tuyên bố phá sản
vào tháng 1 năm 2012.
Tuy nhiên có điều thú vị hơn chính là câu hỏi:
Tại sao Fujifilm --
cùng sản phẩm, cùng áp lực từ công nghệ kĩ thuật số, cùng lúc --
tại sao Fujifilm có thể tồn tại và phát triển?
Fujifilm dùng tiềm lực trong hóa học, khoa học vật chất và quang học
để đa dạng hóa nhiều lĩnh vực khác nhau,
bắt đầu từ mĩ phẩm đến y dược,
các hệ thống y học và bộ phận nhân tạo.
Một vài nỗ lực đa dạng hóa này thất bại.
Nhưng nhìn chung,
nó có thể thích nghi các danh mục một cách hiệu quả
để tồn tại và phát triển.
Là một CEO, ông Komori, áp đặt,
chiến lược thành công vì nó có "nhiều túi và ngăn kéo"
hơn kẻ địch.
Ý ông là,
họ có thể tạo ra nhiều sự lựa chọn hơn kẻ địch.
Fujifilm tồn tại vì nó áp dụng những nguyên tắc thận trọng,
đa dạng,
và thích nghi.
Nhà máy bùng cháy thảm khốc, giống cái chúng ta thấy ở đây,
hoàn toàn bị hủy diệt, trong một đêm,
nhà máy duy nhất cung cấp cho Toyota những van cho hệ thống phanh xe hơi.
Bài kiểm tra cuối cùng liên quan tính đàn hồi.
Việc sản xuất xe đặt nền móng cho việc phanh gấp.
Sau đó thì Toyota có thể khôi phục công nghiệp sản xuất xe thế nào?
Bạn có thể hình dung mất bao lâu không?
Chỉ 5 ngày.
Từ việc không có van phanh đến việc hoàn toàn khôi phục trong 5 ngày.
Điều này xảy ra thế nào?
Toyota quản lí hệ thống các nhà cung cấp trên tinh thần hợp tác
nó có thể làm việc nhanh chóng và suôn sẻ với các nhà cung cấp
nhằm mục đích tái sản xuất,
lấp đầy khoảng trống thắng van bị mất
và đưa việc sản xuất xe vào hệ thống trực tuyến lần nữa.
Toyota áp dụng các nguyên tắc của tính đơn lẻ của hệ thống cung cấp,
được lồng vào hệ thống hợp nhất.
và tính năng dư thừa để có thể tái thiếp lập, khoảng trống
êm ả và tồn tại.
Thật may là một vài công ti không chống cự ngọn lửa thảm khốc.
Nhưng chúng ta đọc báo chí mỗi ngày về các công ti
không chống chọi nổi sự gián đoạn công nghệ.
Sau đó thì gã khổng lồ tiêu dùng quang học
có thể tránh sự gián đoạn công nghệ, và thậm chí lợi ích từ nó?
Và đúng vậy, sự gián đoạn công nghệ không chỉ là một vấn đề lớn
trong phần mềm và điện tử.
Essilor cẩn thận lướt qua môi trường có tính cạnh tranh
đối với công nghệ có khả năng đột phá.
Nó đòi hỏi những công nghệ đó ngay từ ban đầu,
trước khi chúng trở nên đắt đỏ hoặc các nhà cạnh tranh huy động,
và sau đó nó tự mình phát triển công nghệ,
thậm chí gặp rủi ro thất bại
hoặc rủi ro việc tự gián đoạn.
Essilor đứng đầu trong lĩnh vực này,
và đem lại hiệu suất ngoạn mục
suốt hơn 40 năm,
bằng cách dùng các nguyên tắc về sự thận trọng và thích nghi.
OK, nếu những nguyên tắc này tác dụng, bạn có thể nghĩ,
tại sao chúng không giống nhau trong việc kinh doanh?
Tại sao chúng ta không dùng các từ này mỗi ngày?
À, thay đổi nên bắt đầu từ não bộ.
Nếu chúng ta nghĩ lại cái tên Bob trước đó,
để áp dụng các nguyên tắc
củng cố sự kì diệu của hệ miễn dịch của nhân loại,
trước tiên chúng ta cần có lối nghĩ khác
về kinh doanh.
Điển hình hiện nay, khi chúng ta nghĩ về kinh doanh,
chúng ta dùng cái mà tôi gọi là "tư duy máy móc".
Chúng ta đặt nhiều mục tiêu,
chúng ta phân tích các vấn đề,
chúng ta thiết lập và bám chặt các kế hoạch,
và hơn bất cứ thứ gì khác,
chúng ta nhấn mạnh tính hiêu quả và hiệu suất ngắn hạn.
Giờ, đừng hiểu sai ý tôi -
đây là cách thiết thực và hiệu quả
để nhấn mạnh những thách thức tương đối đơn giản
trong các môi trường tương đối bền vững.
Đó là cách mà Bon -- và có lẽ nhiều người trong chúng ta, gồm cả tôi --
xử lí hầu hết rắc rối kinh doanh chúng ta đối mặt mỗi ngày.
Thật ra, đó là một hình mẫu trí tuệ khá tốt cho doaah nghiệp --
bao gồm mọi thứ --
cho tới khoảng giữa những năm 1980,
khi sự kết hợp của toàn cầu hóa
và cuộc cách mạng công nghệ và viễn thông
khiến cho doanh nghiệp càng năng động và khó đoán.
Nhưng còn những tình huống năng động và khó đoán hơn
mà chúng ta hiện đang đối mặt thì sao?
Tôi nghĩ ngoài lối suy nghĩ máy móc,
giờ chúng ta cần thông thạo nghệ thuật tư duy sinh học,
được thể hiện qua 6 nguyên tắc.
Mặt khác, chúng ta cần nghĩ một cách khiêm tốn và tinh tế
về khi nào và cách nào
chúng ta có thể định dạng, hơn là điều khiển,
những tình huống khó đoán và phức tạp.
Có một chút khác biệt giữa việc ném một quả bóng
và giải phóng một chú chim.
Qủa bóng sẽ bay theo đường thẳng
có lẽ hướng về mục tiêu đã đặt ra,
và chú chim chắc chắn sẽ không như vậy.
Vậy bạn nghĩ sao?
Nghe có vẻ khá không thực tế, hơi lí thuyết suông nhỉ?
Không hẳn là vậy.
Mỗi một công ti nhỏ
suy nghĩ tự nhiên và hoạt động về mặt sinh học.
Tại sao?
Vì nó thiếu nguồn tài nguyên để định hình môi trường
thông qua ép buộc bạo lực.
Nó thiếu cán cân để hỗ trợ sự thay đổi,
và nó luôn nghĩ về sự khác biệt lớn
đối với công ti khởi nghiệp muốn tồn tại.
Hiện tại, điều đáng cười là, dĩ nhiên,
mỗi một công ti lớn khởi đầu từ doanh nghiệp qui mô nhỏ.
Nhưng nói theo cách nào đó,
nhiều công ti mất khả năng suy nghĩ và hành động về mặt sinh học.
Họ cần khôi phục lại khả năng suy nghĩ về mặt sinh học
để tồn tại và phát triển trong môi trường hiện tại.
Vì vậy không chỉ nghĩ về đặc tính ngắn hạn.
Mỗi công ti tôi biết dùng nhiều thời gian
nghĩ về câu hỏi trọng tâm của chiến lược:
Trò chơi cạnh tranh tốt ra sao?
Ngoài ra, hãy cân nhắc về
câu hỏi thứ hai khá quan trọng và liên quan đến sinh học:
Trò chơi đó sẽ kéo dài bao lâu?
Cảm ơn rất nhiều.
(Vỗ tay)
把自己想象成一个产品设计师。
你设计了一种产品
一种叫做人体免疫机制的新产品
你在向一个持质疑态度
不容许讲废话的经理推销这种产品
让我们叫他鲍勃
我想每个人都至少认识一个鲍勃，对吧
将会发生什么呢
鲍勃，我有了一个美妙的想法
我要做一种全新的个人健康产品
它叫做人体免疫机制
我能从你的反应看出你不太相信
不要担心，我知道这不好理解
我不会赘述令人肉麻的细节
我只想告诉你这种产品的几个惊人之处
首先，它巧妙地使用了庞大性
它拥有上百万备用的同种组织
——比如血白细胞——
来制造应对突发情况的
有效方案
其次它有着多样性
不只是有白血细胞， 还有B细胞、T细胞、
自然杀伤细胞和抗体
重要的不是它的组成部分
重要的是合在一起
这种有着不同种类的多样性
几乎可以解决进化中出现的所有问题
而且它的设计十分模块化
有着人体皮肤的表面保护
不仅有与生俱来的反应敏捷的免疫机制
还有着适应力极强的高效免疫系统
即使一种机制失效 另一种也能及时补上
创造出十分安全的系统
我知道你开始听不懂了，鲍勃 但请听我说完
因为现在才是产品的杀手锏
这种产品具有极强的适应力
它可以针对从未见过的病原
制造出相应的抗体
它还十分精准
发现并对每种危机做出反应
并且记住每一次外界入侵
以防再次遭遇同种危险
我今天想和你们讲的 其实不是一种独立运作的产品
这种产品与整个人体相结合
并且和整体和谐共处
创造出了史无前例的生物保护机制
鲍勃，请你诚实地告诉我 你觉得这款产品怎么样？
鲍勃可能会说
我真挚地赞赏你在展示中
所表现出的努力和热情
啦啦啦啦……
（笑声）
但是讲实话，简直是胡说八道
你似乎在讲你产品的买点
是它的极其低效和冗杂
你难道没有学过80/20法则吗？
而且你还似乎在说这种产品很浪费
它反应过激
制造出东西又无的放矢
效益明显不高
很抱歉让你遗憾了 但它肯定没有希望
如果我们同意鲍勃的观点
我们实际上肯定了一种更为高效的免疫系统
而且效率在短期来说往往十分重要
少些复杂，多些效率 更合算些
谁会拒绝这些好处呢？
不幸的是，有一个小小的问题
那就是如果你我有着这样的免疫系统
那么在遭遇新型传染病毒时
你我可能活不过下一个冬天的头一周
我第一次对生物与商业
以及持久性和抗压性赶到兴趣
是在被一个全球科技公司的CEO
问了一个问题时
那个问题是
怎样确保我们的公司能够持续运作100年？
看上去是一个幼稚的问题
但是问题远没有你想的这么简单
美国现在普通的公共公司
通常只有30年的寿命
这几乎是它的员工
工作寿命的一半
现在，如果你是这样一个公司的CEO
被投资者纠缠不放 因变化而遭受打击
可以理解你不为
之后30年的事操心太多
但有些事可能会让你难以入眠
你的公司在5年后倒闭的可能性
平均在32%上下浮动
也就是有三分之一的几率
你的公司会在5年后被转手或是倒闭
又来说说科技公司老板的问题
哪里有向比大自然求教更好的呢？
大自然已经在生死轮回的游戏中
比任何公司存活得都要久了
作为一个不务正业的生物学家
我马上联系了一个更专业的生物学者
我朋友赛门·莱文
普林斯顿大学的生物学和数学教授
我们共同研究了许多生态系统
从自然热带雨林
到人造森林和鱼塘
我们问了自己一个问题
是什么使这些系统具有抗压能力 和持续性
我们发现恰恰是支撑着人体免疫系统的
六条规律
一次又一次地表现出来
从庞大性到镶嵌性
事实上，我们不只是在生物持久的系统中 发现这些规律
我们还发现
它们在寿命长久的社会系统中 也表现得十分突出
就像在罗马帝国 和天主教堂中的表现
——信不信由你——
我们还研究了商界
也发现它们在坚韧且长久的企业中
表现的非常明显
并且发现了短命的企业中这种 品质的缺失
先来看看当企业的免疫机制失效时
会发生什么
这栋美丽的建筑是日本大阪
四天王寺寺庙的一部分
事实上它是日本最老的建筑之一
它由一个韩国工匠修建
由于在那时日本还不会修建寺庙
这个韩国工匠创建了一个 修建寺庙的公司
十分神奇的是，他的公司 Kongō Gumi
在1480年后仍然存在
实际上，它成为了世界上持续经营的
最古老的公司
Kongō Gumi现在怎么样了呢
恐怕不是很好
在日本经济泡沫时期
借了很重的债
来投资房地产
当经济泡沫破裂时 它不能偿还债务
公司破产了
被一所主流建筑公司收购
可悲的是，在 Kongō家族40代的
苦心经营之后
Kongō Gumi最终屈服于在精准运营上
的巨大失败
讲到公司倒闭
我们都熟悉柯达公司的失败
柯达在2012年一月
宣布破产
然而更为有趣的是:
为什么富士胶片
——同样的产品，相同的数码科技界的压力 同样的时间段——
为什么富士胶片能够存活下来 并且欣欣向荣？
富士胶片运用了自己在 化学，材料科学和光学上的造诣
将自己的涉及领域多样化
从化妆品到医药
到医学系统、到生物材料
有一些多样化的尝试失败了
但是总体来说
它能够充足地转换自己的组合
从而幸存并且繁荣
就像其CEO， Komori先生说的
这种策略之所以成功
是因为它比同行有更多的“口袋”和“抽屉”
他的意思当然是
他们比同行创造了更多的选择空间
富士胶片存活了下来 因为它采用了这些规律：精准
多样化
和适应能力
像我们看到的这张图 一场灾难性的工厂大火
在一个晚上完全地摧毁了
为丰田刹车系统提供阀门的唯一 一个工厂
这是对抗压能力的终极考验
汽车生产进入了中断
之后怎么样了呢？丰田是否 能否重整旗鼓恢复汽车生产？
你能想象这花了多长时间吗？
仅仅只有五天
从没有刹车阀门到完全恢复生产 只用了五天时间
这怎么可能呢？
丰田用一种合作的方式组织 供销商网络
因此能够与供销商 迅速顺利地合作
来重振生产
弥补缺失的刹车阀门生产能力
让汽车生产重新运作
丰田运用了供给网络的模块化原理
在相互结合的系统中的镶嵌原理
以及有效的庞大性 来达到顺利重整
现有生产能力的效果
幸运的是，很少有公司 因大火而破产
但我们却每天在报纸上读到
有公司因为科技的干扰而倒闭
光学巨头伊视路
是怎样避免科技干扰 甚至从中获利的呢？
是的，科技干扰不仅仅在软件和 电子业上
意义重大
伊视路仔细地在竞争环境中
审查了可能存在的干扰科技
在这些科技的价格变得高昂 或者同行得到它们之前
伊视路很早就获取了这些科技
然后它自己发展它们
甚至冒着失败
和自我干扰的风险
伊视路保持在了前列
通过运用精准和适应的法则
在近40年内
它表现了出色的成绩
好了，既然这些法则如此强大 你可能会想
为什么在商界不常见到它们呢？
为什么它们还不是老生常谈？
好吧，改变首先得从思想开始
如果我们回想对鲍勃的推销
为了运用支撑人体免疫机制的
几条法则
我们首先得从另一个角度
来思考商业
通常，当我们想到商业的时候
我们使用我所谓的“力学思考法”
我们制定目标
分析问题
制定并执行计划
最为重要的是
我们强调效率和短期表现
现在，请不要搞错
这是一种在相对稳定的环境中
解决较为简单的问题时
十分有效和实际的方式
这是鲍勃——还有包括我在内的 我们中许多人——
处理我们每天面临的大多数 商业问题的办法
事实上，这曾是一种良好的 商业思想模型
总体地——
直到20世纪80年代中期
全球化和科技革命、通信技术的结合
使得商业变得
比以往更具活力、更难以预测
那么当我们现在面临更具活力和 不可预测性的情况时
该怎么应对呢？
我认为除了力学思考法外
现在我们得掌握生物思考 的艺术
就像我们的六条守则所传达的一样
换言之，我们得更为谦虚和细致地考虑
何时、怎样
塑造而不是控制
不可预测的复杂情况
这有点像扔一个球
和放飞一只鸟的区别
球可以直接以从上方观察的直线
飞向既定的目标
鸟显然不能
你们怎么想呢？
听起来有点不切实际 有点纯理论化了，是吗？
一点也不
每个小型企业
都自然而然地生物化地思考和行动
这是为什么呢？
因为它们缺少通过自身能力
塑造周围环境的条件
它没有能够迎接改变的规模
并且它不断地在思考
起步时渺茫的生存机会
现在，讽刺的是，当然
每一个大型公司都开始于 一个小型企业
但是在发展的某一阶段
许多公司丢失了生物化思考 和行动的能力
他们需要重拾生物化思考的能力
以便在今天的环境中存活并繁荣
让我们不要再只考虑短期表现吧
我所知道的每一个公司 都花大量的时间
思考他们的战略核心：
我们的竞争力还有多少？
除此之外，为什么不考虑
第二个，更为生物化 而且同等重要的问题：
我们还能坚持多久？
谢谢
（掌声）
subtitled by: 治洋 Liu
想像一下，你現在是一位產品設計師。
你已經設計好一個產品，
一種新產品，
叫做人類免疫系統。
你正在投售簡報你的這項產品，
對向是一個多疑、 嚴格、少廢話的經理。
我們就叫他「包柏」吧。
各位都認識至少一位 這樣的「包柏」，對吧？
會如何進行呢？
包柏，我有一個很棒的想法，
一個全新型態的個人健康產品。
它叫做人類免疫系統。
我看到你臉上對這項產品 充滿了狐疑。
但別擔心，我知道這產品很複雜。
我不會贅述那些無聊的細節，
我只會告訴你一些 這項產品的主要特色。
首先，這項產品很聰明地 運用了冗餘設計，
它擁有上百萬的備用組織──
白血球，白血球細胞──
在還用不著之前，就大量製造出來，
以對抗意外的發生。
而且它還有「多樣性」的特徵，
不僅有白血球，還有 B 細胞、Ｔ細胞、
自然殺手細胞、抗體。
成分並不是那麼重要，
重點是，全部加在一起，
這種多樣性的方式，
幾乎可以解決演化中 出現的所有問題。
而且，它的設計十分「模組化」，
你有人類皮膚表面的 天然屏障功效、
還有反應非常快的 內部免疫系統，
還有針對病因適應力極強的 高效免疫系統，
重點是，即使一種機制失效， 另一種也能及時補上
創造出十分安全的系統。
我知道你開始聽不懂了， 但包柏請聽我說完，
因為我接下來 要介紹一個超殺的特色。
這個產品有超強的適應力，
它可以針對從未見過的病原
製造出相應的抗體，
它還可以十分精準地
發現並對各種 微不足道的危機做出反應，
除此之外，它還有記憶 每一個危機的功能，
萬一發生之前同樣的威脅時， 它可以立刻抵抗。
我今天向你投售報告的， 其實不是一種獨立運作的產品。
這個產品與整個人體相結合，
完全與人體系統相容，
創造出了前所未有的生物保護水準。
所以包柏，老實說， 你覺得我的產品如何？
然後，包柏可能會這樣說，
我真摯地讚賞你在展示中
所表現出的努力和熱情。
還有......（開始廢話）
（笑聲）
但說實在的，好像沒什麼道理。
你好像在說明，產品的主要賣點
是沒什麼效率且複雜的。
他們沒有教你 80/20 法則嗎？
此外，你還提到，這個產品很封閉，
它反應過於激烈，
製造出很多無效的東西，
它的效益明顯不高。
很抱歉，要讓你失望了， 但我不認為你的產品可以勝出。
如果我們同意包柏的觀點，
我們實際上最終會生產出 更高效的免疫系統。
而且效率在短期來說往往十分重要。
少些複雜、多些效率、便宜又大碗，
誰會想拒絕？
很不幸的，還有一個很小的問題，
就是這個產品的使用者，你或我，
在下一個冬季，
當我們遇上一個新型的流感病毒時， 可能在一個星期內就會死亡。
我第一次對生物學、事業、
以及持久性和抗壓性 變得這麼有興趣，
是被一個全球科技公司的執行長
問了一個問題的時後。
那個問題是這樣：
我們要如何確保公司 持續運作超過 100 年？
看上去是一個單純的問題，
卻比你想像中的還要複雜，
因為目前美國上市公司的 預期平均壽命只有 30 年。
這不到它的員工可享壽命的一半。
現在，如果你就是 這麼一家公司的執行長，
被投資人煩的要死， 又要忙於應付市場的變化，
我們也許還能體諒你
沒時間思考公司 未來 30 年的方向。
但有件事應該會讓你晚上睡不著覺：
你的公司在 5 年後倒閉的可能性，
平均在 32% 上下浮動，
也就是有將近三分之一的機率，
你的公司會在 5 年後 被轉手或是倒閉。
讓我們回到科技總裁的問題。
哪裡有向比大自然 學習更好的方法呢？
大自然已經在生死輪回的遊戲中
比任何公司存活得還要久。
身為一位外行的生物學家，
我決定馬上去請教 真正內行的生物學家，
我的朋友賽門萊文，
普林斯頓大學的生物數學教授。
我們共同研究了許多生態系統，
範圍從天然熱帶雨林
到人造森林和漁業。
我們問自己一個問題：
是什麼使這些系統 具有抗壓能力和持續性？
我們發現恰恰是支撐人體 免疫系統的六條規律，
從冗餘設計到鑲嵌性， 一次又一次的出現。
實際上，我們發現到，這些準則 不僅出現在生物永續系統中，
它們在壽命長久的社會系統中
也表現得十分突出，
例如羅馬帝國及天主教，
信不信由你。
我們還深入研究企業，
也發現它們在堅韌且長久的企業中
也表現的非常明顯。
我們也注意到，
沒有這些東西的企業也比較短命。
我們先來看看，
當企業的免疫機制失效時會發生什麼。
這一棟漂亮的建築物
是日本大阪天王寺院的其中一部分。
實際上，它是日本最古老的寺廟。
由一位韓國工匠所建築的，
因為當時，日本尚未開始蓋寺廟。
這位韓國工匠前往日本 設立了寺廟建築公司。
令人驚訝的是， 他的公司株式會社金剛組，
1428 年後，依然存在。
實際上，它是世界上
持續經營最久的老公司。
那金剛組目前的公司狀況如何呢？
恐怕不太好。
它在日本泡沫經濟時， 貸款了很多錢投資在房地產上。
就在泡沫破滅後， 公司已經無法再融資，
所以公司倒了，
最後被一家主流建築公司接手管理。
可悲的是，經過了金剛家族
40 世代的努力經營，
這家公司最後還是臣服於沒有採取
精準化經營而宣告停止營業。
談到公司倒閉：
大家對柯達應該都耳熟能詳，
這家公司在
2012 年一月宣布破產。
然而，還有一個更有趣的問題：
為什麼富士軟片──
同樣的產品、數位科技的壓力、 同一時期──
為什麼富士軟片得以 生存下來並發光發熱？
因為富士軟片懂得把它的 化工能力、材料科學及光學技術
運用在不同領域，
從化妝品、藥品、
醫療系統到生物材料。
有些多樣性的嘗試失敗了。
但總體而言，
它還是能採取有效的資產配置，
來維持企業的生存與發展。
就像其總裁古森重隆先生說的，
他們策略成功的原因是
比對手有更多的「口袋跟抽屜。」
當然，他的意思是，
他們比對手有更多的選擇空間。
富士軟片能生存的原因是， 它採用了精準、
多樣化、
適應能力的準則。
一場災難性的工廠大火， 如我們現在所看到的，
就在一個晚上完全燒毀，
這是唯一一家提供 豐田汽車煞車系統閥門的工廠。
這是一場對抗壓能力的終極考驗。
汽車產線完全被迫中止。
但豐田汽車花了 多久的時間回復產能？
你們可以想像花了多久時間嗎？
僅五天。
從沒有剎車閥門到產能完全恢復 只花了五天的時間。
這怎麼辦到的？
豐田快速整合了它的供應商網路，
以同舟共濟的態度，與供應商一起
快速流暢地重新規劃生產，
填補掉煞車閥門被迫停產的漏洞，
讓汽車的生產再度上線。
豐田汽車採用了 「供給網絡模組化」原理、
相互結合系統中的「鑲嵌」原理，
以及有效的冗餘設計 來達到順利重整現有產能的目標。
很幸運的，如今僅有少數公司 無法度過火災的難關。
但每天新聞還是看到不少公司
因顛覆性科技的破壞而瓦解。
然而消費性光學巨人「依視路公司」，
是如何避掉顛覆性科技的破壞 甚至還能獲利呢？
沒錯，顛覆性科技
不僅僅在軟體產業和 電子產業上意義重大。
依視路仔細地在競爭環境中
審視潛在的顛覆性科技，
並在這些技術變貴 或被競爭對手掌握之前，
盡快地取得它們，
之後再發展該項技術，
即使有失敗的風險
或是研究中斷的風險。
依視路過去四十年來 一直是同業中的佼佼者，
因為運用了精明和適應力準則 所以業績表現一直都不錯。
好，如果這些準則這麼有效， 你可能會問，
為什麼它們在企業裡 並不是那麼地常見？
為什麼我們不每天使用這些準則？
沒錯，改變需要從你的頭腦開始。
如果我們回想一下 對包柏做的投售報告，
為了運用支撐人體免疫機制的
幾條法則，
我們首先需要換個角度思考
企業的經營。
基本上，當我們談論到企業經營，
我們都常會陷入一種我稱之為 「機械式思考」的迷思。
我們設定目標後，
會分析問題，
擬定計畫並緊盯著計畫，
最重要的是
我們著重在效率和短期表現。
千萬別誤會──
這是一個相當實用而且有效的方法，
可以在相對穩定的環境中， 解決相對簡單的挑戰。
這是包柏，及包括我在內的許多人，
處理我們每天面臨的大多數 商業問題的辦法。
實際上，這曾是一個很好的 商業思考模式，
總的來說，
這個模式直到 1980 年代 中期還都很好用，
然後全球化的世代來臨，
革命性科技與遠端通訊
造成企業的經營變化越來越快， 越來越不可預測。
當我們現在面臨更具變化和 不可預測性的情況時，
該怎麼應對呢？
我認為除了機械式思考外，
現在我們得掌握生物思考的藝術，
就像我們的六條準則所傳達的一樣。
換句話說，我們需要更 審慎、敏感地思考，
我們要何時、如何
行塑這些不可測且複雜的情況， 而不是控制它。
這有點像扔一顆球
和放飛一隻鳥的區別，
球會直線往前飛行，
還可能擊中你想打到的目標，
但鳥顯然不能。
所以，你們怎麼想呢？
是不是聽起來有點不實際， 又有點純理論化了，是嗎？
一點也不。
每一個小型創業公司的想法與行動，
天生就會有生物性的特質。
為什麼？
因為它們缺少 塑造周圍環境條件的資源。
它沒有足夠可以迎接改變的規模，
且不斷地在思考
如何讓初創公司度過 這些艱困、零散的挑戰。
現在，諷刺的是，當然
每一個大型公司都是由 小型企業開始。
但是在發展的某一階段
許多公司丟失了生物化思考 和行動的能力。
他們需要重拾生物化思考的能力，
以便在今日的環境中生存並繁榮。
讓我們不要再只考慮短期表現吧！
我所知道的每一個公司 都花大量的時間
思考他們的戰略核心：
我們的競爭力還有多少榮景？
除此之外，為什麼不考慮
第二個、更為生物化 而且同等重要的問題：
這場遊戲還能持續多久？
謝謝！
（掌聲）