最近 多くの最高経営責任者が 会社のビジネスモデルを変えると 宣言しています 株主だけでなく 全てのステークホルダーのために 働くと誓っているのです 投資回収は もはや 従業員やサプライヤー さらには地球の健康と福祉に 優先するものではないと言うのです 危機のときだけでなく 日常的にです これは企業として 絶対に必要な変化ですが だからといって 簡単なわけではありません それはまるで 若い夫婦に 子供ができて 家族が増えるような状況です １対１の関係の中で 意思決定を目指すのは とても単純です 日曜のお昼は どこで食べようか？ 何の映画を観ようか？ しかし 子供が１人でき さらに２番目の子供ができて 新しい意思決定者が増えると ことは複雑になります 子供たちには それぞれ 独立したニーズがあり 個々に違った考え方をします そして １人だけを ひいきすべきではないし 同じように扱ったからといって 公平とは限りません これは 子育てでも ステークホルダー資本主義でも 重要な課題です 従業員は生活資金を稼ぐ必要があります 家族を養うことができなくては 安心できません 年金資産の運用機関は 収益を確保する必要があります 収益を確保して 初めて 顧客の積立金を運用し 彼らの年金生活を維持する責任を 全うしていると言えるのです 消費者は 手ごろで安全な 商品やサービスを求めていますし それは当然のことです そして私たち全員が望むのは 自分たちが生きていける 社会であり 地球です 私は 企業や そのリーダーたちの 特に過渡期における 業績改善を支援することで キャリアを重ねてきました これまでに デジタルへの移行があり 新たな医療規制への対応がありました 企業とリーダーの生産性を改善し 多様性と受容性を高めてきました ただ 理解するまで時間がかかったのは 最高デジタル責任者を決めたからといって 企業のデジタル化が進むわけではなく 最高多様性責任者が一人の力で インクルーシブな企業文化を 作れるわけではないということです だから すべてのステークホルダーのために 仕事をしたいのであれば 最高ステークホルダー責任者を置くだけでは ダメだとわかっています 必要なのはリセットすることです ステークホルダーの要求に 本当に応えたいのであれば 全員を巻き込む必要があります すぐに解決する方法はありませんが アイデアならいくつかあります 上層部から始めましょう まず 取締役会です ここで会社の戦略が決められ 運用されます 全てのステークホルダーの要求が ここで取り上げられなければ 何も変わりません 定義上 取締役会は 全てのステークホルダーのために 仕事をすることを妨げています それは なぜか？ それは 取締役会が 株主によって選出されているからです 取締役会は株主の利益を代表します 株主の代理として活動するために あるのです これは辞書の定義というだけではありません 米国では法律に うたわれていて もし最高経営責任者や取締役会が 株主以外のステークホルダーの 要求に応えたくても もたらすことのできる変化は限られています 正直に言うと私たちは 長い間 事務的に仕事をしてきました 民族性 年齢 性別 私たちは見た目が異なる人々を 探し続けてきましたが 取締役会は相変わらず 同じことをやっています 株主の利益を追求しているのです お飾りのような取締役会は不要です 経験を正しく理解し ステークホルダーの多様性を 代表する人々が必要です 企業の取締役会は非営利団体の世界から 学ぶことが多少は あるはずです 私は ティーチ・ファーストという 慈善団体の議長を務めています これは 傑出した教師と学校を作る 教育系の慈善団体です この団体の理事会メンバーの 職種は多様です 元公務員 活動家 教師 大使 科学技術者 書類上は 教育系の慈善団体に 向いていそうもないメンバーもいます しかし彼らはステークホルダーと 実体験を共有しています どの取締役会にも違いがあります 企業統治が現在の姿と 全く異なる世界を想像してください 地方銀行の取締役会に参加する その地域社会のリーダー ソーシャルメディア企業の 顧問となる倫理学者 グローバルなエネルギー企業の 取締役としての環境活動家 最高経営責任者は 次々と誓いを立て 社会的な目的を語り続けます しかし 企業統治を行う人と その目的を変えない限り 本当の変化は起こりません 私たちの行動を制限する会社法を変更して 誰のために仕事をするのか 思い起こす必要があります 次に 大きなE 環境 (environment)について お話ししましょう 持続可能性の目標は 世界中で 企業の年次報告書に書かれてきました その目標は高尚であり 非常に長期にわたるもので 目標に向けての現実的な手段がなければ 達成できそうにありません それは まるで 「いつか フルマラソンか５キロ走に 出場したい」と言うようなものです ソファから起き上がり 練習を始め １日も欠かすことなく 何マイルも走っている そんな あなたの姿を見るまで 誰も信じないでしょう 最高経営責任者も同じです 具体的で 達成可能で 測定可能な 目標が必要で 途中のデータや進捗状況を 共有する必要があります 環境保護は長期的な最終目標としては 良いですが それには 投資が必要で その投資は分担する必要があります ブラジルを本拠地とするナチュラは 世界で４番目に大きい化粧品会社です ナチュラは 投資家や経営者向けの 通常の損益計算書も発行していますが この会社を少し特別な存在にしているのは 他の２つの損益計算書です １つは ナチュラが環境保護に どれだけ取り組んでいるかを評価しています もう１つは 社会に対する影響を 評価するものです ２つの計算書は 全てを評価します まいた種の量 創出された雇用 排出されたごみ などです 英蘭のエネルギー企業であるシェルは もう１つの事例です 周知の事実をシェルは理解しました それは シェル自身の二酸化炭素排出量に 気をつけるだけでは不十分ということです 実際 シェル自身の排出量は 事業活動全体の排出量の 約15パーセントです そこで シェルは変わりました 環境活動家や 年金資産の運用機関と協力して 毎年の進捗指標に基づいて ３年ごとに目標を見直すことにしたのです シェルは2050年までに 正味の二酸化炭素排出量の ほぼ３分の２を 減らそうとしています これは大きな削減です 最初は この目標は 経営幹部の上位150人の 賞与に連動しますが 将来的には従業員約17,000人の給与が この会社が地球に与える影響と ある程度 連動するように なるかもしれません エネルギー産業や 今述べた取り組みの多くは まだ初期段階にあります 今後 成功するかどうかは 投資が巨額になろうと ステークホルダーが異を唱えようと または 競合他社に追い上げられようと 方針を維持できるかどうかに かかっています 次に あまり目立たない ステークホルダーについて お話ししましょう それはサプライヤーです サプライヤーは結合組織のように 多くの会社を支えています ウーバードライバー 部品メーカー サービス業の従業員 彼らは経済に活力を与える 見えない生命力のようなもので １つだけ確かなことは 事業の成功も失敗もサプライヤーおよび サプライヤーとの 協力関係次第ということです この点は 米英をはじめとする 数多くの病院が 新型コロナの教訓として 痛感することになるでしょう 感染が流行しているときは 強固で機敏なサプライチェーンが 私たち皆が必要とする マスク 換気装置 検査キット ワクチンを届けます これは命を救い 経済活動の再開を後押しします サプライヤーは 危機的状況のときだけ 重要なのではありません 良い影響力を発揮したいと心から 願うのであれば 社外に目を向けなければなりません オーストラリアの鉱業会社 BHPビリトンが 実行したのは まさにそれです 2025年までに従業員の男女の不均衡を 是正すると宣言したのです BHPビリトンは 研修と技術を提供して サプライヤーも同じ取り組みができるように 奨励 あるいは後押しすることにしました チリでは カルタイヤが BHPビリトンのトラックの 巨大なタイヤの交換を 請け負っています これは 非常に体力のいる きつく 危険な仕事で 正直に言うと この仕事には 女性の大半が 見向きもしません ビリトンとカルタイヤは これを変えています まずメカニカルアームを 開発してから 女性が この仕事に応募するように 積極的に奨励したのです カルタイヤはサプライヤー企業の １つに過ぎず ほんの一事例です でもBHPビリトンは何千もの サプライヤーと取引があります もし このサプライヤー網に 本気で働きかけたいなら 相手を引きつけるような 動機づけを用います カルタイヤの事例は それが 効果的にできることを 物語っています そして BHPのサプライヤー網全体で たった１年前と比べても この仕事に就こうとする女性が 15パーセントも増えています サプライヤーや彼らとの協力関係で 企業は よくも悪くもなります 業績が好調なときは 世界中に展開するための 成功の鍵となり 業績が厳しいときは 生き残りのための鍵となります サプライヤーが 隠れたステークホルダーだとしたら 最も目立つのは顧客でしょう しかし 株主が絶対的な 支配力を持っていると 顧客の長期的な要求ではなく 短期的な欲求に焦点を当てた 取り組みを行う 会社が出てきます 加工食品の消費は 世界中で伸びており それに伴って 世界の肥満率も上昇しました Access to Nutrition Foundation (ATNF)が世界的な食品 飲料メーカーの 製品に含まれる塩分 脂肪 砂糖を 追跡する理由がこれです また会社が責任を持って 販売しているかも追跡しています これは 企業が１ドル稼ぐ毎に 何カロリー消費されるのか 測定するようなものでしょう ATNFの取り組みに注目していた会社は 製品の材料や成分も含め 変化を起こし始めました ネスレは朝食のシリアルに含まれる 砂糖を減らしました ユニリーバはアイスクリームの 量とカロリーを減らしました これがよい考えかどうか 私にはわかりませんが このような取り組みに必要なのは 工夫とわずかな投資だけです 消費者のニーズは時とともに 変化するものですが こういった投資に積極的な企業は 長期的には成長し 株主にとっても よい会社となります 私たちは皆 食習慣を改善しようとし アイスクリームの量を 減らそうとしてきたので これらの会社は その市場を 取り込むことに成功しました 他をリードし 競争力を持ち より適切に対応できました また この取り組みは より健康的な食生活を推進するために 栄養価表示 運動プログラム さらには砂糖税に注目している 大方の政府の動きにも合致します もし顧客がステークホルダーであるなら 商品やサービスや 企業が作る製品が 顧客に害を及ぼすようなことが あってはなりません 簡単な話です ステークホルダー資本主義を 本当に機能させるためには 誰もが 自分が最高経営責任者だと 考えなければなりません 本気で変わりたいのであれば 反発を甘んじて受ける 覚悟が必要です 常に うまく事が運ぶとは限りませんが それで良いのです 真の大きな変化には時間がかかります 正しい答えは常に変化します それでも 改善を目指すべきです この動きの本質をうまくとらえた 私の好きな言葉があります 米国の詩人 グウェンドリン・ブルックスのものです 「私たちは お互いにとっての収穫 お互いにとっての責務 お互いにとって大切なものであり絆」 企業は 一連の 変化し続ける人間同士の絆であり 私たちは そこで 種をまき 育て 収穫します 収穫物は 私たちの人生と暮らし 市民的自由 技能とコミュニティです 企業は 私たちが作るものです リセットボタンを押し 全てのステークホルダーのために 仕事をしましょう ありがとうございました