اخیراً بسیاری از مدیرعامل‌ها
قول داده‌اند مدل کسب و کارشان را تغییر دهند.
متعهد شده‌اند به همه ذینفعان خدمات دهند،
نه فقط سهامداران.
آنها می‌گویند بازگشت سرمایه
دیگر اولویتی
بیش از سلامت و رفاه کارکنان،
تامین‌کنندگان،
و حتی کره زمین ندارد.
نه فقط در بحران،
بلکه همواره.
این تغییری است که کسب و کارها حتما باید اعمال کنند،
اما به این معنا نیست که کار آسانی است.
مثل این است که بخواهید از یک زوج جوان
به زوج دارای فرزند تبدیل شوید.
وقتی تلاش می‌کنید تصمیم بگیرید
و طرف شما فقط یک نفر است،
قضیه تقریباً ساده است.
یکشنبه ناهار کجا بخوریم؟
چه فیلمی ببینیم؟
اما وقتی یک فرزند اضافه می‌کنید،
یا فرزند دوم به میان می‌آید،
تصمیم‌سازان جدید در میان هستند،
زندگی پیچیده می‌شود.
هر کس نیاز منحصر به فرد
و دیدگاه انفرادی خود را دارد.
همه ما می‌دانیم که قرار نیست فرزند باب میل خود را داشته باشید،
و منصفانه بودن لزوما به معنی برابر بودن نیست.
این یکی از بزرگترین چالش‌های پدر یا مادر بودن،
و همچنین سرمایه‌داری ذینفعان است.
کارکنان به دستمزد مکفی نیاز دارند.
به چه طریق دیگری می‌توانند از سیر کردن خانواده‌هایشان آسوده شوند؟
سرمایه‌گذاران صندوق بازنشستگی باید بازگشت سرمایه داشته باشند.
فقط در این حالت می‌توانند اطمینان یابند
که در مدیریت ذخایر و بازنشستگی
مسئولیت سرمایه‌گذاری را انجام داده‌اند.
مشتریان مستحق و خواهان دریافت محصولات و خدمات
هم به صرفه و هم ایمن هستند.
همه ما خواهان جامعه و سیاره‌ای
قابل تنفس هستیم.
من در حرفه خود به کمک شرکت‌ها و رهبران رفته‌ام
تا کارایی خود را بهبود بخشند،
خصوصاً در این عصر گذار.
همه چیز دیجیتال شده است.
همه ما خواهان قوانین جدید در حوزه سلامت هستیم.
که حامل بازدهی بهتر باشند،
و متنوع‌تر و جامع‌تر باشند.
مدتی زمان برد تا بفهمیم
که نمی‌توان یک شرکت را بیش از این دیجیتال نمود
آن هم تنها با استخدام یک مسئول آی‌تی،
یا اینکه یک مسئول تنوع نژادی
دست تنها نمی‌تواند فرهنگ شرکت را فراگیرتر کند.
پس پیشاپیش می‌دانیم که اگر واقعاً می‌خواهیم به همه ذینفعان خدمات دهیم
نمی‌توان تنها یک مسئول ذینفعان استخدام کرد.
بلکه نیازمند بازسازی هستیم.
اگر واقعاً می‌خواهیم پاسخگوی نیازهای ذینفعان باشیم،
باید همه را شامل کنیم.
هیچ راه حل سریعی وجود ندارد،
اما من چند تا ایده دارم.
بگذارید ابتدا از جلسات هیئت مدیره شروع کنم.
جایی که استراتژی شرکت تعیین و اجرا می‌شود،
و اگر همه نیازهای سهامداران اینجا دیده نشود،
واقعاً هیچ چیز عوض نمی‌شود.
از لحاظ تعریف هیئت مدیره ممکن است
در مقابل خدمات دهی به ذینفعان قرار بگیرد.
چرا؟
چون اغلب هیئت مدیره توسط سهامداران تعیین می‌شود.
و بیانگر علایق سهامداران است.
هیئت مدیره نماینده سهامداران است.
این یک تعریف لغوی نیست.
بلکه در قانون آمریکا به آن تصریح شده،
و واقعاً می‌تواند
اختیارات مدیرعامل و هیئت مدیره را
اگر بخواهند نیازهای ذینفعان بیشتری را ببینند، محدود کند.
اگر صادق باشیم سالهاست
که داریم به لحاظ اداری با موضوعات
نژاد، سن و جنسیت سروکله می‌زنیم.
به دنبال افرادی با نگاه متفاوت بوده‌ایم،
اما هیئت مدیره همچنان کار خودش را می‌کند.
هیئت مدیره علایق سهامداران را دنبال می‌کند.
به عناوین نیاز نداریم.
بلکه به دنبال افرادی هستیم که واقعاً تجربه
به حساب آوردن و شامل کردن ذینفعان را داشته باشند.
هیئت‌های مدیره صنفی یکی دو چیز می‌توانند از جهان غیر انتفاعی بیاموزند.
من در یک موسسه خیریه تدریس می‌کنم، اول تعلیم بده.
یک صدقه آموزشی که معلمین و مدارسی
عالی تولید کند.
هیئت مدیره ما طیف وسیعی از مهارت‌ها را در بر می‌گیرد:
خدمات شهری سابق،
فعالین، معلمین، سفیران،
و فناوران.
برخی از آنها روی کاغذ بوضوح
چیز اندکی دارند که بعنوان یک صدقه آموزشی عمل کنند.
اما هر یک از آنها در مورد ذینفعان تجربه واقعی دارند.
هر هیئت مدیره متفاوت است.
جهانی را تصور کنید که مدیریت صنفی در آن بسیار متفاوت‌تر از امروز بود:
رهبران جوامع خودشان مدیران بانک محلی بودند؛
فیلسوفان اخلاقی به رسانه‌ها خط می‌دادند؛
فعالان محیط زیست بعنوان مدیران شرکت‌های جهانی حوزه انرژی عمل می‌کردند.
مدیران عامل دائماً درخواست می‌دادند.
دائماً در مورد اهداف اجتماعی حرف می‌زدند،
اما تغییر واقعی رخ نخواهد داد
تا اینکه سیاست‌گذاران و اهداف سیاست‌ها را
عوض کنیم.
باید قوانین تشکیل تعاونی‌ها که ما را محدود می‌کنند تغییر دهیم،
و به یا آوریم واقعاً به چه کسی خدمات می‌دهیم.
سپس بگذارید از E بزرگ بگوییم،
محیط زیست.
اهداف پایداری بصورت گزارش سالانه در سراسر جهان نوشته شده است.
این اهداف بسیار متعالی است،
و بسیار بسیار بلندمدت،
و هیچ یک از اینها محقق نخواهد شد
مگر اینکه قدم‌های واقعی برداشته شود.
مثل این است که بگوییم،
«می‌خواهم در آینده در ماراتون ۵ کیلومتر بدوم.»
تا از جایتان بلند نشوید هیچ کس حرف شما را باور نمی‌کند،
آموزش را شروع کنید،
بیایید هر روز قدم به قدم پیش برویم.
مدیران عامل هم چنین چیزی نیاز دارند.
آنها باید اهداف واقعی، قابل حصول و قابل اندازه‌گیری داشته باشند،
و باید اطلاعات و فرآیند رسیدن به هدف را به اشتراک گذارند.
سبز بودن برای قدم اول یک مسیر طولانی خوب است،
اما به سرمایه‌گذاری نیاز دارد،
و باید به اشتراک گذاشته شود.
ناتورا واقع در برزیل چهارمین شرکت بزرگ لوازم آرایشی در جهان است.
صورتحساب سود و زیان خود را برای
سهامداران و مدیرعامل دریافت کرده‌اند،
اما سود و زیان دیگری وجود دارد
که آن را خاص می‌کند.
یکی میزان فایده آنها به محیط زیست را بسنجیم.
و دیگری میزان اثر آنها بر جامعه.
همه چیز را اندازه می‌گیرند:
دانه‌های کاشته شده،
شغل ایجاد شده،
زباله تولید شده،
شل، شرکت انرژی انگلیسی-هلندی
نمونه دیگری است.
آنها بسیاری از چیزهایی که ما می‌دانیم، می‌دانند؛
کافی نیست که فقط به انتشار گازهای گلخانه‌ای خود بنگرید.
در واقع، میزان انتشار شل حدود
۱۵ درصد انتشارات کل سیستم است.
پس تغییر رویه داده‌اند.
با همکاری با فعالین و صندوق‌های بازنشستگی،
اهداف سه‌ساله تعیین کردند
با ارزیابی سالانه میزان پیشرفت.
امیدوارند تا سال ۲۰۵۰ میزان کربن را
تقریباً به دوسوم کاهش دهند.
کاهش چشمگیری است.
اساساً این اهداف با پاداش‌های
مرتبط به ۱۵۰ تصمیم‌ساز برتر مرتبط است،
و با گذشت زمان پرداخت به حدود ۱۷٫۰۰۰ کارمند
نحوه رفتارشان با کره زمین را نشان می‌دهد.
برای این صنعت و بسیاری از این محرک‌های انگیزشی
هنوز روزهای اولیه است.
موفقیت به میزان استقامت ما در مسیر وابسته است
زمانی که سرمایه‌گذاری‌ها چشمگیرتر شوند،
زمانی که ذینفعان مخالفت کنند،
یا زمانی که رقبا جلو بزنند.
بگذارید کمی به ذینفع بپردازیم
که گاهی از آن غفلت می‌شود،
و آنها تامین‌کنندگان ما هستند.
اینها عضو ارتباطی بسیاری از شرکت‌ها هستند:
رانندگان اوبر، برنامه سازان،
کارکنان خدماتی.
اینها نیروی حیاتی نامرئی هستند که اقتصاد را به حرکت در می‌آورند،
و موضوعی که مطمئنا می‌دانیم این است
که موفقیت یا شکست یک کسب و کار
به تامین‌کنندگان و همکاری‌ها وابسته است.
این درس دردناکی است که بسیاری از بیمارستان‌ها،
من جمله در آمریکا و انگلیس،
از کووید ۱۹ خواهند گرفت.
در همه‌گیری، زنجیره تأمین قوی و چابک
ماسک، ونتیلاتور،
کیت تشخیص و واکسن که همه ما
نیاز داریم را تحویل می‌دهد.
زندگی‌ها را نجات می‌دهد،
و به بازگشایی اقتصاد کمک می‌کند.
تأمین‌کنندگان فقط در بحران‌ها اهمیت ندارند.
اگر واقعاً می‌خواهید تاثیر مثبت خود را ارزیابی کنید،
باید فراتر از دیوارهای شرکت خود را ببینید.
بی‌اچ‌پی بیلیتون،
یک شرکت معدن‌کاری استرالیایی،
درست همین کار را کرد و متعهد شد
تا سال ۲۰۲۵ به نابرابری جنسیتی در کارکنان خود پایان دهد.
همچنین تصمیم گرفت به تامین‌کنندگان خود تلنگری بزند و آنها را از طریق آموزش
و تامین فناوری برای شرکت در این امر تشویق کند.
در شیلی، کال تایر
کمک می‌کند تا تایرهای بسیاری
از کامیون‌های BHP تعویض شود.
این یک کار بسیار فیزیکی، الزامی و خطرناک است،
و صادقانه بگویم،
زنان کمی به این شغل علاقه دارند.
این دو شرکت این حالت را عوض کردند.
ابتدا، یک بازوی مکانیکی ساختند.
سپس پیشاپیش زنان را تشویق کردند برای این شغل ثبت نام کنند.
اکنون کال تایر فقط یک شرکت است.
یک نمونه است.
BHP بیلیتون هزاران تأمین‌کننده دارد،
و اگر واقعا بخواهید شبکه تامین را درگیر کنید،
می‌توانید از مشوق‌هایی برای درگیر کردن آن‌ها استفاده کنید.
اکنون، کال تایر نشان می‌دهد
که این کار چقدر خوب قابل انجام است،
و در میان شبکه‌های تامین BHP
احتمال اینکه زنان این شغل را اشغال کنند نسبت به حتی یک سال قبل
امروز ۱۵ درصد بیشتر است.
تامین کنندگان و همکاران
کسب و کارتان را می‌سازند یا نابود می‌کنند.
در زمان‌های خوب، برای موفقیتان کلیدی هستند،
در مقیاس جهانی،
و در زمان‌های بد، کلید بقای شما هستند.
اگر تامین‌کنندگان، ذی‌نفعان مخفی باشند،
پس مشتریان احتمالاً نمایان‌ترین هستند.
اما وقتی قانون سهامداران در رأس باشند،
برخی شرکت‌ها ممکن است مشوقی داشته باشند
تا بیشتر بر خواسته‌های کوتاه مدت مشتریان تمرکز کنند
تا بر نیازهای بلندمدت آنها.
مصرف غذای فرآوری‌شده در جهان اوج گرفته است،
و در نتیجه،
نرخ چاقی در جهان افزایش یافته است.
به همین خاطر «بنیاد دسترسی تغذیه» نمک، چربی و شکری که شرکت‌های مواد غذایی
و نوشیدنی به محصولاتشان اضافه می‌کنند را ردیابی می‌کند.
همچنین ردیابی می‌کنند که آیا مسئولانه بازاریابی می‌کنند.
فکر می‌کنم مثل اندازه‌گیری کالری مصرفی
به ازای هر دلاری است که کسب می‌کنند.
شرکت‌هایی که به این موضوع توجه دارند
تغییرات را آغاز کرده‌اند،
من جمله تغییر مواد اولیه و فرمول‌ها.
نستله میزان شکر موجود در حبوبات صبحانه خود را کاهش داده است.
یونیلیور حجم و کالری بستنی خود را کاهش داده است.
حالا نمی‌دانم ایده خوبی است،
اما می‌توانم بگویم نیازمند خلاقیت و کمی سرمایه‌گذاری است.
می‌دانیم که نیاز مشتریان با زمان عوض می‌شود،
اما شرکت‌ها که این سرمایه‌گذاری‌ها را پیشاپیش انجام دهند
در بلندمدت می‌توانند موقعیت بهتری کسب کنند، حتی برای سهامداران.
همانگونه که همه ما سعی کرده‌ایم عادات خوردن خود را عوض کنیم،
سعی کردیم کمتر بستنی بخوریم،
این شرکت‌ها بهتر می‌توانند بازار را به خود اختصاص دهند.
آن‌ها جلوتر و رقابتی‌تر می‌بودند،
و بیشتر می‌توانستند رابطه خود را حفظ کنند.
در مورد دولت‌ها هم صدق می‌کند،
بسیاری از دولت‌ها به برچسب مواد غذایی،
برنامه‌های ورزشی، یا حتی مالیات شکر اندیشیده‌اند
تا خوردن سالم را تشویق کنند.
اگر مشتریان ذی‌نفع هستند،
پس نباید آسیب ببینند
توسط کالاها، خدمات
و محصولاتی که ما تولید می‌کنیم.
اینقدر ساده است.
برای اینکه سرمایه‌داری ذینفعان واقعا عمل کند،
همه باید خود را بعنوان مدیرعامل تصور کنیم.
اگر واقعا تغییر می‌خواهیم،
باید منتظر
تغییرات شدید باشیم.
قرار نیست همیشه اینگونه باشد،
و درست محسوب شود.
تغییر واقعی زمان می‌برد.
پاسخ درست مدام عوض می‌شود.
اما باید تلاش کنیم بهتر عمل کنیم.
یک گفته هست که خیلی دوست دارم و کاملا
به این وضعیت مربوط است.
این گفته از شاعر آمریکایی گوندولین بروکس است.
«ما محصول یکدیگریم.
ما کسب و کار یکدیگریم.
ما بزرگی و پیوند یکدیگریم.»
کسب و کار، دسته‌ای از پیوندهای انسانی در حال تغییر است
که از طریق آن می‌کاریم، رشد می‌دهیم و برداشت می‌کنیم.
محصول، زندگی و معیشت ماست،
آزادی‌های شهروندی، مهارت‌ها و اجتماعات ماست.
کسب و کار ما را می‌سازد.
بیایید دکمه ریست را بزنیم
و به همه ذینفعان خدمات دهیم.
متشکرم.