Lately, a lot of chief executives
have promised to shift their business model.
They pledge to serve all stakeholders,
not just shareholders.
Investment return, they say,
will no longer take precedence
over the health and welfare of employees,
suppliers,
even planet Earth.
Not just in a crisis,
but every day.
This is a change that business absolutely needs to make,
but that does not mean it is going to be easy.
It's like going from being a young couple
to having kids.
When you're trying to make decisions
with just one other person in the relationship,
it's pretty straightforward.
Where should we have Sunday lunch?
What should we watch for the movie?
But when you add one child,
a second child,
new decision makers,
life gets complicated.
And each one has their own unique needs
and individual perspective.
We all know that you're not supposed to have a favorite child,
and that being fair doesn't always mean being equal.
It's one of the biggest challenges in parenting,
and in stakeholder capitalism.
Employees need to earn a living wage.
How else can they be confident that they can feed their families?
Pension fund investors need to earn a positive return.
Only then can they be sure
that they are managing the savings and retirement
of their investors responsibly.
Consumers want and deserve products and services
that are both affordable and safe.
And we all want a society and planet
that lets us breathe.
I have spent my career helping companies and their leaders
improve their performance,
particularly at times of transition.
We've all gone digital.
We've responded to new health care regulations.
We've improved their productivity,
made them more diverse and inclusive.
It took us a while to learn
that you can't actually make a company more digital
by appointing a chief digital officer,
or that a chief diversity officer
could not single-handedly make a company's culture more inclusive.
So we already know that we cannot just appoint a chief stakeholder officer
if we really want to serve all stakeholders.
Instead, we need to reset.
If we really want to serve stakeholder needs,
we need to get everyone involved.
There are no quick fixes,
but I do have a few ideas.
Let's start at the top: the boardroom.
This is where a company's strategy is set and governed,
and if all stakeholder needs aren't accounted for here,
really, nothing's changing.
By definition, a board can stand in the way
of serving all stakeholders.
Why?
Because often, a board is elected by shareholders.
It represents their interests.
It's there to act on their behalf.
That's not just a dictionary definition.
It's enshrined in law in the US,
and this can really limit
how much change a CEO or board can effect
if they want to serve the needs of more stakeholders.
For years, if we're honest,
we've been ticking boxes:
ethnicity, age, gender.
We've been looking for people who look different,
but boards still do the same thing.
They look after the interests of shareholders.
We don't need tokens.
We need people who truly understand the experience
and represent the diversity of our stakeholders.
Corporate boards can learn a thing or two from the nonprofit world.
I chair a charity, Teach First.
It's an educational charity that produces outstanding teachers
and schools.
Our board includes a wide range of skills:
former civil servants,
activists, teachers, ambassadors,
technologists.
Some of them on paper have very little
that's an obvious fit for an educational charity.
But they each have real experience with our stakeholders.
Every board is different.
Imagine a world where corporate governance was very different than today:
community leaders sitting on the boards of their local bank;
moral philosophers advising social media companies;
environmental activists as directors of global energy companies.
CEOs keep making pledges.
They keep talking about social purpose,
but real change won't happen
until we change who governs
and for what purpose.
We have to change the laws of incorporation that limit us,
and remember who we really serve.
Next, let's talk about the big E,
the environment.
Sustainability goals have been written into annual reports all over the world.
The goals are very lofty,
and very, very long-term,
and none of them will be accomplished
if they don't have real steps along the way.
It's like saying,
"I'm going to run a marathon, or a 5k, sometime in the future."
No one is going to believe you until they see you get off the couch,
start training,
putting in the miles every single day.
CEOs need the same thing.
They need concrete, achievable, measurable goals,
and they need to share the data and progress along the way.
Being green is good for the bottom line in the long run,
but it requires investments,
and those have to be shared.
Brazil-based Natura is the world's fourth largest cosmetics company.
They've got the usual profit and loss statements
for the investors and the executive,
but it's their other two P and Ls
that make them a little bit special.
One measures how well they do for the environment.
The other looks at their impact on society.
They measure everything:
seeds planted,
jobs created,
rubbish thrown in the bin.
Shell, the Anglo-Dutch energy company,
is another example.
They figured out what many of us already knew;
it's not good enough just to look after your own emissions.
In fact, their emissions accounted for about 15 percent
of their system emissions.
So they changed.
Working with activists and pension funds,
they set three-year rolling goals
with progress markers year by year.
By 2050, they hope to reduce their net carbon footprint
by almost two thirds.
That is a major reduction.
Initially, these targets are linked to the bonuses
of their top 150 decision makers,
and over time the pay of nearly 17,000 employees
could be linked in part to how they treat Mother Earth.
It's still early days for this industry
and many of these initiatives.
Success will depend on how well we stay the course
when the investments become more significant,
when stakeholders disagree,
or when competitors start catching up.
Let's spend a little bit of time on a stakeholder
who is sometimes hidden,
and those are our suppliers.
They are the connective tissue underneath many companies:
Uber drivers, widget makers,
service employees.
They're like an invisible life force that power our economy,
and one thing we know for sure
is that the success or failure of your business
depends on your suppliers and partnerships.
It's a painful lesson that many hospitals,
including in the US and UK,
will take from COVID-19.
In pandemics, robust, agile supply chains
deliver the masks, ventilators,
testing kits and vaccines
that we all need.
It saves lives,
and it helps to reopen our economy.
Suppliers don't just matter when we're in a crisis.
If you really want to scale your positive impact,
you have to look beyond the walls of your company.
BHP Billiton,
the Australian mining company,
did just that when it made a commitment
to end gender imbalance in its workforce by 2025.
It decided to encourage, or kind of nudge, its suppliers into also participating
by providing training and technology.
In Chile, Kal Tire
helps to change the enormous tires
on BHP's trucks.
It is a very physical, demanding, dangerous job,
and to be honest with you,
not that many women were even interested in the job.
The two companies change that.
First, they developed a mechanical arm.
And then they proactively encouraged women to apply for the job.
Now, Kal Tire is just one company.
It's an example.
BHP Billiton has thousands of suppliers,
and if you really want to engage your supplier network,
you can use incentives to get them engaged.
Today, Kal Tire illustrates
how well that can be done,
and across BHP's supplier networks,
women are now 15 percent more likely to get the job
than they were even a year ago today.
Suppliers and partnerships
will make or break your business.
In good times, they're the key to your success,
scaling it worldwide,
and in bad times, they're the key to your survival.
If suppliers are a hidden stakeholder,
then customers are probably the most visible.
But when shareholders rule supreme,
some companies may have an incentive
to focus on customers' short-term desires
rather than their long-term needs.
Consumption of processed food has taken off around the world,
and with it,
global obesity rates have increased.
That's why the Access to Nutrition Foundation now tracks the salt, fat, sugar
that global food and drink companies include in their products.
They also track whether they market them responsibly.
I think it's like measuring the calories consumed
for every dollar these companies earn.
Companies that have been paying attention to this
have begun to make changes,
including ingredients and formulations.
Nestle reduced the sugar in its breakfast cereal.
Unilever reduced the volume and calories in its ice cream.
Now, I'm not sure that's a good idea,
but I can tell you it takes creativity and a little bit of investment.
We know that consumer needs change over time,
but companies that make these investments proactively
can be better positioned in the long term, even for shareholders.
As we all have tried to improve our eating habits,
tried to eat less ice cream,
these companies were well-positioned to capture that market.
They were ahead, more competitive,
and able to be more relevant.
It also aligns with governments,
many of whom have looked at nutrition labeling,
exercise programs, or even sugar taxes
to encourage healthier eating.
If customers are stakeholders,
then they should not be harmed
by the goods, services
and products we produce.
It's that simple.
For stakeholder capitalism to really work,
we all need to see ourselves as chief executive officers.
If we really want change,
we have to be willing
to bear the backlash.
We're not always going to get it right,
and that's OK.
Real, substantive change takes time.
The right answer keeps changing.
But we have to try to do better.
There's a quote that I love that really captures
the essence of this moment.
It's by the American poet Gwendolyn Brooks.
"We are each other's harvest.
We are each other's business.
We are each other's magnitude and bond."
Business is a set of ever-changing human bonds
through which we plant and grow and reap.
Our harvest is our lives and livelihoods,
our civil liberties, our skills and communities.
Business is what we make of it.
Let's hit reset
and serve all stakeholders.
Thank you.
يعِد الكثير من الرؤساء التنفيذيين مؤخرًا
بتغيير نماذج أعمالهم.
ويتعهدون بخدمة جميع أصحاب المصلحة،
ليس المساهمين فحسب.
ويقولون أن عائد الاستثمار
لن يكون له الأولوية بعد الآن
على حساب صحة ورفاهية الموظفين
والموردين
أو حتى على حساب الأرض.
ليس خلال الأزمات فحسب،
بل دائمًا.
هذا ما يحتاجه مجال الأعمال من تغييرات،
ولكن لا يعني هذا كون الأمر سيكون سهلًا.
الأمر أشبه بالإنجاب بعد الاعتياد على أيام شهر العسل.
عندما نتخذ القرارات
بالمناقشة مع شخص واحد مرتبط معه
يكون الأمر سهلًا للغاية.
أين يجب أن نتناول عشاء أمسية الأحد؟
أي فيلم سنشاهد؟
ولكن بعد إنجاب طفل
أو اثنين،
ستضيق دائرة الاختيار،
وستصبح الحياة أعقد.
لأن لكلٍّ منا احتياجاته الخاصة
ولكلٍّ منا وجهة نظر مختلفة.
نعلم جميعًا بأنه من غير المفترض أن نفضّل أحد أطفالنا دونًا عن البقية،
ونعلم بأن العدل لا يعني المساواة.
يعدّ هذا من أكبر التحديات التي يواجهها الآباء أثناء تربيتهم،
وكذلك الأمر في رأسمالية أصحاب المصلحة.
يحتاج الموظفون لكسب أجر معيشتهم.
وإلا فكيف يمكنهم أن يثقوا في قدرتهم على إطعام عائلاتهم؟
يحتاج مستثمرو صناديق المعاشات إلى كسب عائد إيجابي.
عندها فقط يمكنهم التأكد
أنهم يديرون مدخرات ومعاشات
مستثمريهم بمسؤولية.
يريد المستهلكون بل ويستحقون منتجات وخدمات
ميسورة التكلفة وآمنة.
وكلنا نريد مجتمعًا وكوكبًا
يتيح لنا التنفس.
لقد أمضيت حياتي المهنية في مساعدة الشركات وقادتها
من أجل تحسين أدائهم،
خاصة خلال الفترات الانتقالية.
أضحت حياتنا تعتمد على الآلات الرقمية.
لقد استجبنا للوائح الرعاية الصحية الجديدة.
لقد قمنا بتحسين إنتاجيتها،
وجعلناها أكثر تنوعًا وشمولية.
استغرق الأمر منا بعض الوقت
لتعلم أنه لا يمكنك جعل شركة ما أكثر اعتمادًا على الآلات الرقمية
من خلال تعيين كبير للمسؤولين عن المعلومات الرقمية،
ولا يمكن لكبير مسؤولي التنوع
جعل ثقافة الشركة أكثر شمولًا بمفرده.
لذلك نحن نعلم بالفعل أنه لا يكفي أن نعين رئيسًا لأصحاب المصلحة
إذا كنا نريد خدمة جميع أصحاب المصلحة بحقّ.
علينا إعادة ضبط الأمور بدلًا من ذلك.
إذا كنا نريد حقًا تلبية احتياجات أصحاب المصلحة،
نحن بحاجة إلى إشراك الجميع.
لا توجد حلول سريعة،
لكن لدي بعض الأفكار.
لنبدأ من الأعلى: غرفة الاجتماعات.
حيث توضع استراتيجية الشركة وتُدار،
وإذا لم تُراعى جميع احتياجات أصحاب المصلحة هنا،
فلن يتغير شيء حقًا.
والمعروف بأنه يمكن للمجلس أن يقف في طريق
خدمة جميع أصحاب المصلحة.
ما السبب؟
لأن مجلس الإدارة يُنتَخَب من قِبل المساهمين في أغلب الأحيان.
فهو يمثل مصالحهم.
ويتصرف نيابةً عنهم.
هذا ليس مجرد تعريف في قاموس.
هذا منصوص عليه في قانون الولايات المتحدة،
ويمكن أن يحدّ هذا من مقدار التغيير
الذي يمكن أن يُحدثه الرئيس التنفيذي أو مجلس الإدارة
إذا كانوا يريدون خدمة احتياجات المزيد من أصحاب المصلحة.
بكل صراحة، كنا لسنوات عديدة
نضع علامة في المربعات:
العرق والعمر والجنس.
كنا نبحث عن أشخاص يبدون مختلفين،
لكن لا تزال المجالس تفعل نفس الشيء.
إنهم يعتنون بمصالح المساهمين.
لسنا بحاجة إلى شخصيات هامة.
بل نحتاج أشخاصًا يفهمون التجربة بحقّ
ويمثلون تنوع أصحاب المصلحة لدينا.
يمكن أن تتعلم مجالس إدارة الشركات شيئًا أو شيئين من عالم المنظمات غير الربحية.
أنا رئيسة جمعية تيتش فيرست الخيرية.
إنها مؤسسة خيرية تعليمية تُخرِج مدارس ممتازة ومعلمين بارزين.
يتضمن مجلسنا مجموعة واسعة من الماهرين:
موظفو خدمة مدنية سابقون
ونشطاء ومدرسون وسفراء
وتقنيون.
لدى البعض منهم مؤهلات قليلة جدًا في سيرتهم الذاتية
تتناسب للعمل لدى مؤسسة خيرية تعليمية.
لكن لدى كل منهم خبرة حقيقية مع أصحاب المصلحة لدينا.
مجلسنا مجلس مختلف.
تخيل عالمًا كانت فيه حوكمة الشركات مختلفة تمامًا عما هي عليه اليوم:
يجلس قادة المجتمع في مجالس إدارة البنوك المحلية،
ويقدم الفلاسفة الأخلاقيون المشورة لشركات التواصل الاجتماعي،
ويعمل النشطاء البيئيون كمدراء لشركات طاقة عالمية.
يستمر الرؤساء التنفيذيون بتقديم التعهدات.
استمروا في الحديث عن الأغراض الاجتماعية،
لكن التغيير الملموس لن يقع
إلا إذا غيرنا من يحكم
وهدف الحكم.
علينا تغيير قوانين التأسيس التي تقيدنا،
وتذكُّر من نخدمه حقًا.
لنتحدث الآن عن شيء أهم
البيئة.
تمت كتابة الأهداف المستدامة في التقارير السنوية في جميع أنحاء العالم.
الأهداف سامية جدًا،
وطويلة الأمد لدرجة كبيرة،
ولن يُنجَز أيّ منها
إذا لم نخطط لها بخطواتٍ ثابتة راسخة.
الأمر كقول:
"سأجري في ماراثون أو سأجري 5 كيلومترات في وقت ما في المستقبل."
لا أحد سيصدقك حتى يراك تنهض عن الأريكة
وتبدأ التدرّب
وتركض كل يوم بضعة أميال.
يحتاج الرؤساء التنفيذيون إلى نفس الشيء.
يحتاجون إلى أهداف ملموسة وقابلة للتحقيق والقياس،
وهم بحاجة إلى مشاركة البيانات وحالات التقدم.
أن نكون أصدقاء للبيئة هو أمر بغاية الأهمية من أجل النتائج المستقبلية طويلة الأمد،
لكنه يتطلب استثمارات،
ويجب مشاركتها.
ناتشورا البرازيلية هي رابع أكبر شركة مستحضرات تجميل في العالم.
لديها قائمة الدخل المعتادة
للمستثمرين والتنفيذيين،
ولكنها تملك أرباحًا أخرى
تجعلها مميزة عن البقية.
الربح الأول هو مدى اهتمامها بالبيئة.
الثاني هو تأثيرها في المجتمع.
تأخذ هذه الشركة كل شيء في الحسبان:
البذور المزروعة
والوظائف المؤمنة
والمخلّفات الملقاة في المهملات.
شيل: شركة الطاقة الإنكليزية الهولندية،
هي مثال آخر.
لقد اكتشفت هذه الشركة ما يعرفه الكثير منا بالفعل،
لا يكفي أن تراقب كل شركة مقدار تلوثها بمفردها.
في الواقع شكلت انبعاثاتها حوالي 15%
من نظام الانبعاثات.
لذا لقد تغّيروا.
إن العمل مع النشطاء ومسؤولي المعاشات
جعلهم يضعون أهدافًا متجددة لمدة ثلاث سنوات
مع مراقبة علامات التقدم كل عام.
إنهم يأملون بتقليل صافي البصمة الكربونية بحلول عام 2050
بنحو الثلثين.
إنها نسبة كبيرة.
في البداية، ترتبط هذه الأهداف بمكافأة
أفضل 150 صانع قرار،
وبمرور الوقت يمكن ربط رواتب ما يقرب الـ 17000 موظف بصورة جزئية
بكيفية تعاملهم مع أمنا الأرض.
لا يزال الوقت مبكرًا لهذه الصناعة
وللعديد من هذه المبادرات.
سيعتمد النجاح على مدى حسن ثباتنا في المسار
عندما تصبح الاستثمارات أكثر أهمية،
عندما يختلف أصحاب المصلحة،
أو عندما يبدأ المنافسون بمواكبة ما حولهم.
دعونا نقضي بعض الوقت في الحديث عن أصحاب المصلحة
الغائبين عن أنظارنا أحيانًا،
وهم موردونا.
هم النسيج الضام الموجود تحت العديد من الشركات:
سائقو أوبر وصانعو الأدوات
وموظفو الخدمة.
إنهم مثل قوة الحياة غير المرئية التي تدعم اقتصادنا،
وما نعرفه حقّ المعرفة
هو أن نجاح أو فشل مشروعك التجاري
يعتمد على مورديك وشركائك.
وستتعلم العديد من المستشفيات درسًا مؤلمًا للغاية،
بما فيهم مستشفيات أمريكا والمملكة المتحدة
بعد جائحة كوفيد-19.
في حالات الأوبئة توفر سلاسل التوريد القوية والمرنة
الأقنعة وأجهزة التهوية
وأدوات التحاليل واللقاحات
التي نحتاجها جميعًا.
إنها تنقذ الأرواح،
وتساعد على إعادة نشاط اقتصادنا.
لا يبدي الموردون اهتمامهم فقط عندما نكون في أزمة.
إذا كنت تريد توسيع نطاق تأثيرك الإيجابي بشدة،
فعليك النظر خارج حدود شركتك.
بي إتش بي بيليتون،
هي شركة تعدين أسترالية،
فعلت ذلك بالضبط عندما التزمت
بإنهاء عدم التوازن بين الجنسين في قوتها العاملة بحلول عام 2025.
وقررت تشجيع مورديها أو حثّهم نوعًا ما للمشاركة أيضًا
من خلال توفير التدريب والتقنيات العديدة.
في تشيلي، شركة كال تاير
تساعد على تغيير الإطارات الضخمة
لشاحنات شركة بي إتش بي.
إنها وظيفة خطيرة تحتاج لبنية بدنية قوية وذات متطلبات كثيرة،
ولأكون صريحة معكم،
لم تبدِ الكثير من النساء الاهتمام بهذه الوظيفة.
غيرت هاتان الشركتان هذا.
أولًا، طوّرتا ذراعًا ميكانيكيًا.
وبعد ذلك شجعتا النساء بشكل استباقي للتقدم للوظيفة.
شركة كال تاير مجرد شركة.
إنها مثال.
تملك شركة بي إتش بي آلاف الموردين،
إذا كنت تريد بشدة الاشتراك في شبكة مورديك،
فعليك استخدام طرق تحفيزية لإشراكهم.
توضح شركة كال تاير اليوم
طريقة القيام بذلك بشكل جيد،
عبر شبكات موردي بي إتش بي،
أصبحت النساء الآن أكثر احتمالًا بنسبة 15% للحصول على هذه الوظيفة
مما كانت عليه قبل عام مضى.
بإمكان الموردين والشركات
تدمير عملك أو نهضته.
هم مفتاح نجاحك في الأوقات الجيدة،
وتوسيع نطاقه إلى أبعد الحدود،
وهم مفتاح نجاتك في الأوقات الصعبة.
إذا كان الموردون أصحاب مصلحة غائبين عن أنظارنا،
فمن المحتمل أن العملاء أمام أعيننا.
ولكن عندما يحكم المساهمون السيادة،
قد يكون لدى بعض الشركات حافز
للتركيز على رغبات العملاء قصيرة الأمد
بدلًا من احتياجاتهم طويلة الأمد.
بدأ استهلاك الأطعمة المصنعة في جميع أنحاء العالم،
وبهذا،
زادت معدلات السمنة العالمية.
لهذا السبب تتعقب مؤسسة أكسيس تو نوتريشين كمية الملح والدهون والسكر
التي تدرجها شركات الأغذية والمشروبات العالمية في منتجاتها.
كما أنها تتبع ما إذا كانوا يقومون بتسويقها بمسؤولية.
أعتقد أن الأمر يشبه قياس السعرات الحرارية المستهلكة
مقابل كل دولار تكسبه هذه الشركات.
إن الشركات التي أبدت اهتمامها بهذا الأمر
بدأت بإحداث التغيير في منتجاتها،
في المكونات والتركيبات المستخدمة.
قامت شركة نستله بتخفيض السكر في حبوب الإفطار.
خفضت شركة يونيليفر حجم وسعرات الآيس كريم الحرارية.
لستُ متأكدة من أن هذه فكرة جيدة،
ولكنني أؤكد لكم بأن هذا يتطلب الإبداع مع القليل من الاستثمار.
نحن نعلم أن المستهلك يحتاج إلى التغيير بمرور الوقت،
لكن الشركات التي تقوم بهذه الاستثمارات بشكل استباقي
يمكنها أن تكون في وضع أفضل على المدى الطويل، حتى بالنسبة للمساهمين.
نظرًا لأننا حاولنا جميعًا تحسين عاداتنا الغذائية،
وتناول كميات أقل من الآيس كريم،
فقد كانت هذه الشركات في وضع جيد للاستحواذ على هذا السوق.
كانوا متقدمين وأكثر قدرة على المنافسة،
وقادرين على أن يكونوا أكثر صلة بالأمر.
كما أنها تتماشى مع الحكومات،
لقد نظرت الكثير منها في ملصقات التغذية،
وبرامج التمارين الرياضية أو حتى ضرائب السكر
لتشجيع الأكل الصحي.
إذا كان العملاء أصحاب مصلحة،
فلا يجب أن يتضرروا
من السلع والخدمات
والمنتجات التي ننتجها.
الأمر بهذه البساطة.
لكي تعمل رأسمالية أصحاب المصلحة حقًا،
نحتاج جميعًا إلى رؤية أنفسنا كرؤساء تنفيذيين.
إذا كنا نريد التغيير حقًا،
فعلينا أن نكون مستعدين
لتحمل رد الفعل العنيف.
لن نفعل ذلك دائمًا بشكل صحيح،
ولا بأس بذلك.
التغيير الحقيقي والجوهري يستغرق وقتًا.
الحل المثالي ليس بثابت.
لكن علينا أن نحاول القيام بما هو أفضل.
هناك اقتباس أحبه
يجسد جوهر هذه اللحظة.
إنه بقلم الشاعرة الأمريكية جويندولين بروكس.
"نحن حصاد بعضنا البعض.
نحن أعمال بعضنا البعض.
كل منا هو فخر وسند للآخر."
الأعمال عبارة عن مجموعة من الروابط البشرية المتغيرة باستمرار
والتي من خلالها نزرع وننمي ونحصد.
حصادنا هو حياتنا ومعيشتنا،
وحرياتنا المدنية ومهاراتنا ومجتمعاتنا.
العمل هو ما نصنعه منه.
لنعِد ضبط الأمور.
ونخدم جميع أصحاب المصلحة.
شكرًا جزيلًا.
Últimamente, muchos directores ejecutivos
han prometido que cambiarán su modelo de comercio.
Garantizan que servirá a todas las partes interesadas,
no solo a los accionistas.
El rendimiento del capital invertido, dicen,
no seguirá siendo una prioridad
sobre la salud y el bienestar de los empleados,
de los proveedores
y hasta de la Tierra.
No solo en tiempos de crisis,
sino todos los días.
Este es un cambio que el negocio completamente necesita hacer,
pero eso no quiere decir que será fácil.
Es como pasar de ser una pareja joven
a tener hijos.
Cuando intentas tomar decisiones
solo con una persona en una relación,
es bastante directo.
¿Dónde deberíamos almorzar el domingo?
¿Qué película te gustaría ver?
Pero cuando agregas un hijo,
otro hijo,
otras personas que tomen decisiones,
la vida se vuelve complicada.
Y cada uno tiene sus necesidades únicas
y perspectivas individuales.
Todos sabemos que se supone que no debemos tener un hijo favorito,
y que ser justo no siempre significa ser equitativo.
Este es uno de los mayores desafíos de la paternidad,
y del capitalismo con varios grupos de interés.
Los empleados necesitan ganar un salario que les permita vivir bien.
¿De qué otra forma pueden tener la confianza de alimentar a su familia?
Los inversores de los fondos de pensiones necesitan ganar un rendimiento positivo.
Solo en ese momento podrán estar seguros
de que están manejando los ahorros y la jubilación
de sus inversores de forma responsable.
Los consumidores quieren y merecen productos y servicios
que sean acequibles y seguros.
Y todos queremos una sociedad y un mundo
que nos deje respirar.
He pasado mi carrera ayudando a compañías y a sus líderes
a mejorar su rendimiento,
particularmente en momentos de transición.
Todos nos digitalizamos.
Respondimos a las nuevas regulaciones de salud.
Mejoramos la productividad,
los hicimos más diversos e inclusivos.
Nos tomó bastante aprender
que de hecho no haces que una compañía sea más digital
con solo nombrar a un gerente digital,
o que con un solo gerente de diversidad
no puede hacer que una empresa sea más inclusiva culturalmente.
Así que, ya sabemos que no podemos nombrar a un director de grupos de interés
si realmente queremos ayudar a todos los grupos de interés.
En cambio, debemos resetearnos.
Si realmente queremos cumplir con las necesidades de todas las partes,
necesitamos que todos se involucren.
No hay atajos fáciles,
pero tengo algunas ideas.
Empecemos por lo primero: el directorio.
Aquí es donde las estrategias de la compañía se realizan y gobiernan,
y si las necesidades de todas las partes no se tienen en cuenta desde aquí,
realmente, nada cambiaría.
Según la definición, un directorio puede impedir
que se atienda a los grupos de interés.
¿Por qué?
Porque, a menudo, los accionistas son los que elijen al directorio.
Representa sus intereses.
Está ahí para actuar a su favor.
Esta no es solo una definición del diccionario.
Está consagrada en la ley de EE. UU.,
y esto realmente puede limitar
los efectos de un cambio en el director ejecutivo o en el directorio
si queremos ayudar a cumplir con las necesidades de otras partes.
Durante años, si somos honestos,
hemos clasificado todo en cajas:
etnia, edad, género.
Hemos buscado a personas que se vieran diferente,
pero los directorios siguen haciendo lo mismo.
Se preocupan por los intereses de los accionistas.
No necesitamos un identificador.
Necesitamos personas que realmente conozcan la experiencia
y que representen la diversidad de nuestros accionistas.
Los directorios corporativos pueden aprender del mundo sin fines de lucro.
Dirijo una organización benéfica: "Teach First".
Es una organización benéfica que forma maestros
y escuelas excepcionales.
Nuestro directorio incluye una gran variedad de habilidades:
antigüos trabajadores civiles,
activistas, maestros, embajadores,
tecnólogos.
Algunos de ellos no tienen muchas credenciales escritas
eso es muy obvio en las organizaciones benéficas de educación.
Pero cada uno de ellos tiene experiencia real con nuestros accionistas.
Cada directorio es diferente.
Imaginen un mundo en que la administración de una corporación sea muy diferente:
líderes comunitarios sentados en los directorios del banco local;
filósofos morales aconsejando a las compañías de las redes sociales;
activistas ambientales como directores de las empresas mundiales de energía.
Los directores ejecutivos siguen haciendo promesas.
Siguen hablando del propósito social,
pero el cambio real no va a suceder
hasta que cambiemos a quienes gobiernan
y los objetivos.
Tenemos que cambiar las leyes de incorporación que nos limitan,
y recordar a quién deben ayudar realmente.
Ahora, vamos a hablar sobre la gran A,
el ambiente.
Los objetivos sostenibles se escribieron en reportes anuales alrededor del mundo.
Los objetivos son muy nobles
y muy, muy a largo plazo,
y ninguno de ellos se conseguirá
si no planeamos etapas realistas en el camino.
Es como decir,
"Algún día voy a correr una maratón, o una carrera de 5 km".
Nadie te va a creer hasta que te vea levantándote del sillón,
empezando a entrenar,
y corriendo todos los días.
Los directores ejecutivos necesitan lo mismo.
Necesitan objetivos concretos, que se puedan lograr y medir,
y necesitan compartir los datos y el progreso a lo largo del camino.
Es bueno ser ecológicos desde el comienzo para el largo plazo,
pero se necesitan inversiones,
y tienen que compartirse.
Natura, en Brasil, es la cuarta empresa más grande de cosmética en el mundo.
Han continuado con las mismas ganancias y pérdidas en sus cuentas
para los inversores y los ejecutivos,
pero son las otras G y Ps
lo que la hacen más especial.
Uno mide qué hacen por el medio ambiente.
El otro observa el impacto en la sociedad.
Miden todo:
las semillas sembradas,
los trabajos creados,
la basura que tiran al cesto.
Shell, la empresa de energía anglo-danesa,
es otro ejemplo.
resolvieron lo que muchos de nosotros ya sabían;
no es suficientemente bueno cuidar la cantidad de emisiones.
De hecho, sus emisiones eran el 15 %
del sistema de emisiones.
Así que lo cambiaron.
Trabajando junto a activistas y fondos de pensiones,
establecieron objetivos para desarrollar en tres años
con marcas de progreso para cada año.
Para 2050 esperan poder reducir la huella de carbono neta
por dos tercios.
Esta es una gran reducción.
Al principio, estas marcas están asociadas a los bonus
de las 150 personas que se encargan de la toma de decisiones y,
con el tiempo, el salario de casi 17 000 empleados
estará asociado, en parte, a cómo traten a la Tierra.
Aún es muy pronto para la industria
y para muchas de estas iniciativas.
El éxito dependerá de lo bien que nos mantengamos en el curso
cuando las inversiones sean más significativas,
cuando los accionistas no estén de acuerdo,
o cuando los competidores los alcancen.
Hablemos un poco sobre accionistas
que muchas veces están ocultos
y esos son los proveedores.
Son un tejido conectado dentro de muchas empresas:
conductores de Uber, productores de aparatos,
empleados de servicios.
Todos son como una fuerza invisible que impulsa nuestra economía,
y algo que sabemos con seguridad
es que el éxito o el fracaso de sus compañías
depende de los proveedores y de las asociaciones.
Una lección dolorosa es la que en muchos hospitales,
como en EE. UU. o en el Reino Unido,
aprenderán de la COVID-19.
En las pandemias, las cadenas robustas y ágiles de provisiones
entregan los barbijos, los respiradores,
los tests y las vacunas
que todos necesitamos.
Salva vidas
y ayuda a reabrir la economía.
Los proveedores no importan solo cuando estamos en crisis.
Si realmente quieres aumentar tu impacto positivo,
debes mirar más allá de las paredes de tu empresa.
BHP Billiton,
la compañía de minería australiana,
hizo exactamente eso cuando se comprometió
a terminar con la desigualdad de género en su equipo de trabajo para 2025.
Decidieron mejorar, o darle un empujón, a sus proveedores para que participaran
dándoles entrenamiento y tecnología.
En Chile, Kal Tire
ayuda a cambiar los enormes neumáticos
de los camiones BHP.
Es un trabajo muy físico, demandante y peligroso,
y para ser honesta con ustedes,
no había muchas mujeres interesadas en el trabajo.
Las dos empresas cambiaron esta realidad.
Primero, desarrollaron un brazo mecánico.
Y, luego, incentivaron de manera proactiva a las mujeres a que se postulen.
Bien, Kal Tire es solo una empresa.
Es un ejemplo.
BHP Billiton tiene miles de proveedores,
y si realmente quieres involucrarte con tu red de proveedores,
puedes usar incentivos para que se involucren.
Hoy, Kal Tire ilustra
lo bien que se puede hacer,
y a través de las red de proveedores de BHP
las mujeres ahora tienen 15 % más de probabilidades para tener trabajo
de las que tenían hace un año.
Los proveedores y las asociaciones
harán crecer o quebrar tu negocio.
En los buenos tiempos serán claves para tu éxito,
haciéndolo escalar a nivel mundial,
y en los tiempos malos, serán la clave para sobrevivir.
Si los proveedores son accionistas escondidos,
entonces los clientes serán más visibles.
Pero, cuando la regla suprema son los grupos de interés,
algunas empresas pueden tener un incentivo
para enfocarse en los deseos a corto plazo de los clientes
en vez de en las necesidades a largo plazo.
El consumo de alimentos procesados se volvió famoso alrededor del mundo,
y con él,
las tasas de obesidad mundiales aumentaron.
Es por esta razón que la Fundación Acceso a la Nutrición ahora controla
la sal, las grasas, el azúcar que las empresas de comida y bebida incluyen
en sus productos.
También controlan si las etiquetan de manera responsable.
Creo que es como medir las calorías que se consumen por cada dólar
que estas compañías ganan.
Las compañías que le han prestado atención a esto empezaron a hacer cambios,
como en los ingredientes o en las fórmulas.
Nestlé redujo el azúcar del cereal.
Unilever disminuyó el volumen y las calorías del helado.
Ahora, no estoy segura de si esto es una buena idea,
pero puedo decirles que lleva creatividad hacer estas inversiones.
Sabemos que las necesidades de los consumidores cambian en el tiempo,
pero las empresas que hacen estos cambios de forma proactiva
pueden posicionarse mejor a largo plazo, hasta para los grupos de interés.
Como todos hemos tratado de mejorar nuestros hábitos alimentarios,
tratamos de comer menos helado,
estas empresas están bien posicionadas para capturar este mercado.
Estaban adelantadas, más competitivas
y capaces de ser más relevantes.
Tamibén se alinea con los gobiernos,
muchos de ellos han revisado la tabla nutricional,
los programas de ejercicio y hasta las tarifas del azúcar
para incentivar una alimentación más saludable.
Si los consumidores son los accionistas,
no deberían estar perjudicados
por los productos, servicios
que producimos.
Es así de simple.
Para que el capitalismo de grupos de interés realmente funcione,
necesitamos vernos a nosotros mismos como directores ejecutivos.
Si realmente queremos cambiar,
tenemos que estar dispuestos
a soportar las respuestas negativas.
No siempre nos va a salir bien,
y eso está bien.
Los cambios reales y sustanciales llevan tiempo.
La respuesta correcta va cambiando.
Pero tenemos que tratar de hacerlo mejor.
Hay una cita que me encanta que realmente captura
la esencia de este momento.
Es del poeta estadounidense Gwendolyn Brooks.
"Somos la cosecha del otro
Somos el negocio del otro.
Somos la magnitud y los vínculos del otro".
El negocio es un grupo de vínculos humanos que van cambiando
por los cuales cultivamos, dejamos crecer y cosechamos.
Nuestra cosecha son nuestras vidas y experiencias de vida,
nuestras libertades civiles, nuestras habilidades y comunidades.
El negocio es lo que nosotros hagamos de él.
Apretemos el botón de reiniciar
y ayudemos a todas las partes de interés.
Gracias.
اخیراً بسیاری از مدیرعامل‌ها
قول داده‌اند مدل کسب و کارشان را تغییر دهند.
متعهد شده‌اند به همه ذینفعان خدمات دهند،
نه فقط سهامداران.
آنها می‌گویند بازگشت سرمایه
دیگر اولویتی
بیش از سلامت و رفاه کارکنان،
تامین‌کنندگان،
و حتی کره زمین ندارد.
نه فقط در بحران،
بلکه همواره.
این تغییری است که کسب و کارها حتما باید اعمال کنند،
اما به این معنا نیست که کار آسانی است.
مثل این است که بخواهید از یک زوج جوان
به زوج دارای فرزند تبدیل شوید.
وقتی تلاش می‌کنید تصمیم بگیرید
و طرف شما فقط یک نفر است،
قضیه تقریباً ساده است.
یکشنبه ناهار کجا بخوریم؟
چه فیلمی ببینیم؟
اما وقتی یک فرزند اضافه می‌کنید،
یا فرزند دوم به میان می‌آید،
تصمیم‌سازان جدید در میان هستند،
زندگی پیچیده می‌شود.
هر کس نیاز منحصر به فرد
و دیدگاه انفرادی خود را دارد.
همه ما می‌دانیم که قرار نیست فرزند باب میل خود را داشته باشید،
و منصفانه بودن لزوما به معنی برابر بودن نیست.
این یکی از بزرگترین چالش‌های پدر یا مادر بودن،
و همچنین سرمایه‌داری ذینفعان است.
کارکنان به دستمزد مکفی نیاز دارند.
به چه طریق دیگری می‌توانند از سیر کردن خانواده‌هایشان آسوده شوند؟
سرمایه‌گذاران صندوق بازنشستگی باید بازگشت سرمایه داشته باشند.
فقط در این حالت می‌توانند اطمینان یابند
که در مدیریت ذخایر و بازنشستگی
مسئولیت سرمایه‌گذاری را انجام داده‌اند.
مشتریان مستحق و خواهان دریافت محصولات و خدمات
هم به صرفه و هم ایمن هستند.
همه ما خواهان جامعه و سیاره‌ای
قابل تنفس هستیم.
من در حرفه خود به کمک شرکت‌ها و رهبران رفته‌ام
تا کارایی خود را بهبود بخشند،
خصوصاً در این عصر گذار.
همه چیز دیجیتال شده است.
همه ما خواهان قوانین جدید در حوزه سلامت هستیم.
که حامل بازدهی بهتر باشند،
و متنوع‌تر و جامع‌تر باشند.
مدتی زمان برد تا بفهمیم
که نمی‌توان یک شرکت را بیش از این دیجیتال نمود
آن هم تنها با استخدام یک مسئول آی‌تی،
یا اینکه یک مسئول تنوع نژادی
دست تنها نمی‌تواند فرهنگ شرکت را فراگیرتر کند.
پس پیشاپیش می‌دانیم که اگر واقعاً می‌خواهیم به همه ذینفعان خدمات دهیم
نمی‌توان تنها یک مسئول ذینفعان استخدام کرد.
بلکه نیازمند بازسازی هستیم.
اگر واقعاً می‌خواهیم پاسخگوی نیازهای ذینفعان باشیم،
باید همه را شامل کنیم.
هیچ راه حل سریعی وجود ندارد،
اما من چند تا ایده دارم.
بگذارید ابتدا از جلسات هیئت مدیره شروع کنم.
جایی که استراتژی شرکت تعیین و اجرا می‌شود،
و اگر همه نیازهای سهامداران اینجا دیده نشود،
واقعاً هیچ چیز عوض نمی‌شود.
از لحاظ تعریف هیئت مدیره ممکن است
در مقابل خدمات دهی به ذینفعان قرار بگیرد.
چرا؟
چون اغلب هیئت مدیره توسط سهامداران تعیین می‌شود.
و بیانگر علایق سهامداران است.
هیئت مدیره نماینده سهامداران است.
این یک تعریف لغوی نیست.
بلکه در قانون آمریکا به آن تصریح شده،
و واقعاً می‌تواند
اختیارات مدیرعامل و هیئت مدیره را
اگر بخواهند نیازهای ذینفعان بیشتری را ببینند، محدود کند.
اگر صادق باشیم سالهاست
که داریم به لحاظ اداری با موضوعات
نژاد، سن و جنسیت سروکله می‌زنیم.
به دنبال افرادی با نگاه متفاوت بوده‌ایم،
اما هیئت مدیره همچنان کار خودش را می‌کند.
هیئت مدیره علایق سهامداران را دنبال می‌کند.
به عناوین نیاز نداریم.
بلکه به دنبال افرادی هستیم که واقعاً تجربه
به حساب آوردن و شامل کردن ذینفعان را داشته باشند.
هیئت‌های مدیره صنفی یکی دو چیز می‌توانند از جهان غیر انتفاعی بیاموزند.
من در یک موسسه خیریه تدریس می‌کنم، اول تعلیم بده.
یک صدقه آموزشی که معلمین و مدارسی
عالی تولید کند.
هیئت مدیره ما طیف وسیعی از مهارت‌ها را در بر می‌گیرد:
خدمات شهری سابق،
فعالین، معلمین، سفیران،
و فناوران.
برخی از آنها روی کاغذ بوضوح
چیز اندکی دارند که بعنوان یک صدقه آموزشی عمل کنند.
اما هر یک از آنها در مورد ذینفعان تجربه واقعی دارند.
هر هیئت مدیره متفاوت است.
جهانی را تصور کنید که مدیریت صنفی در آن بسیار متفاوت‌تر از امروز بود:
رهبران جوامع خودشان مدیران بانک محلی بودند؛
فیلسوفان اخلاقی به رسانه‌ها خط می‌دادند؛
فعالان محیط زیست بعنوان مدیران شرکت‌های جهانی حوزه انرژی عمل می‌کردند.
مدیران عامل دائماً درخواست می‌دادند.
دائماً در مورد اهداف اجتماعی حرف می‌زدند،
اما تغییر واقعی رخ نخواهد داد
تا اینکه سیاست‌گذاران و اهداف سیاست‌ها را
عوض کنیم.
باید قوانین تشکیل تعاونی‌ها که ما را محدود می‌کنند تغییر دهیم،
و به یا آوریم واقعاً به چه کسی خدمات می‌دهیم.
سپس بگذارید از E بزرگ بگوییم،
محیط زیست.
اهداف پایداری بصورت گزارش سالانه در سراسر جهان نوشته شده است.
این اهداف بسیار متعالی است،
و بسیار بسیار بلندمدت،
و هیچ یک از اینها محقق نخواهد شد
مگر اینکه قدم‌های واقعی برداشته شود.
مثل این است که بگوییم،
«می‌خواهم در آینده در ماراتون ۵ کیلومتر بدوم.»
تا از جایتان بلند نشوید هیچ کس حرف شما را باور نمی‌کند،
آموزش را شروع کنید،
بیایید هر روز قدم به قدم پیش برویم.
مدیران عامل هم چنین چیزی نیاز دارند.
آنها باید اهداف واقعی، قابل حصول و قابل اندازه‌گیری داشته باشند،
و باید اطلاعات و فرآیند رسیدن به هدف را به اشتراک گذارند.
سبز بودن برای قدم اول یک مسیر طولانی خوب است،
اما به سرمایه‌گذاری نیاز دارد،
و باید به اشتراک گذاشته شود.
ناتورا واقع در برزیل چهارمین شرکت بزرگ لوازم آرایشی در جهان است.
صورتحساب سود و زیان خود را برای
سهامداران و مدیرعامل دریافت کرده‌اند،
اما سود و زیان دیگری وجود دارد
که آن را خاص می‌کند.
یکی میزان فایده آنها به محیط زیست را بسنجیم.
و دیگری میزان اثر آنها بر جامعه.
همه چیز را اندازه می‌گیرند:
دانه‌های کاشته شده،
شغل ایجاد شده،
زباله تولید شده،
شل، شرکت انرژی انگلیسی-هلندی
نمونه دیگری است.
آنها بسیاری از چیزهایی که ما می‌دانیم، می‌دانند؛
کافی نیست که فقط به انتشار گازهای گلخانه‌ای خود بنگرید.
در واقع، میزان انتشار شل حدود
۱۵ درصد انتشارات کل سیستم است.
پس تغییر رویه داده‌اند.
با همکاری با فعالین و صندوق‌های بازنشستگی،
اهداف سه‌ساله تعیین کردند
با ارزیابی سالانه میزان پیشرفت.
امیدوارند تا سال ۲۰۵۰ میزان کربن را
تقریباً به دوسوم کاهش دهند.
کاهش چشمگیری است.
اساساً این اهداف با پاداش‌های
مرتبط به ۱۵۰ تصمیم‌ساز برتر مرتبط است،
و با گذشت زمان پرداخت به حدود ۱۷٫۰۰۰ کارمند
نحوه رفتارشان با کره زمین را نشان می‌دهد.
برای این صنعت و بسیاری از این محرک‌های انگیزشی
هنوز روزهای اولیه است.
موفقیت به میزان استقامت ما در مسیر وابسته است
زمانی که سرمایه‌گذاری‌ها چشمگیرتر شوند،
زمانی که ذینفعان مخالفت کنند،
یا زمانی که رقبا جلو بزنند.
بگذارید کمی به ذینفع بپردازیم
که گاهی از آن غفلت می‌شود،
و آنها تامین‌کنندگان ما هستند.
اینها عضو ارتباطی بسیاری از شرکت‌ها هستند:
رانندگان اوبر، برنامه سازان،
کارکنان خدماتی.
اینها نیروی حیاتی نامرئی هستند که اقتصاد را به حرکت در می‌آورند،
و موضوعی که مطمئنا می‌دانیم این است
که موفقیت یا شکست یک کسب و کار
به تامین‌کنندگان و همکاری‌ها وابسته است.
این درس دردناکی است که بسیاری از بیمارستان‌ها،
من جمله در آمریکا و انگلیس،
از کووید ۱۹ خواهند گرفت.
در همه‌گیری، زنجیره تأمین قوی و چابک
ماسک، ونتیلاتور،
کیت تشخیص و واکسن که همه ما
نیاز داریم را تحویل می‌دهد.
زندگی‌ها را نجات می‌دهد،
و به بازگشایی اقتصاد کمک می‌کند.
تأمین‌کنندگان فقط در بحران‌ها اهمیت ندارند.
اگر واقعاً می‌خواهید تاثیر مثبت خود را ارزیابی کنید،
باید فراتر از دیوارهای شرکت خود را ببینید.
بی‌اچ‌پی بیلیتون،
یک شرکت معدن‌کاری استرالیایی،
درست همین کار را کرد و متعهد شد
تا سال ۲۰۲۵ به نابرابری جنسیتی در کارکنان خود پایان دهد.
همچنین تصمیم گرفت به تامین‌کنندگان خود تلنگری بزند و آنها را از طریق آموزش
و تامین فناوری برای شرکت در این امر تشویق کند.
در شیلی، کال تایر
کمک می‌کند تا تایرهای بسیاری
از کامیون‌های BHP تعویض شود.
این یک کار بسیار فیزیکی، الزامی و خطرناک است،
و صادقانه بگویم،
زنان کمی به این شغل علاقه دارند.
این دو شرکت این حالت را عوض کردند.
ابتدا، یک بازوی مکانیکی ساختند.
سپس پیشاپیش زنان را تشویق کردند برای این شغل ثبت نام کنند.
اکنون کال تایر فقط یک شرکت است.
یک نمونه است.
BHP بیلیتون هزاران تأمین‌کننده دارد،
و اگر واقعا بخواهید شبکه تامین را درگیر کنید،
می‌توانید از مشوق‌هایی برای درگیر کردن آن‌ها استفاده کنید.
اکنون، کال تایر نشان می‌دهد
که این کار چقدر خوب قابل انجام است،
و در میان شبکه‌های تامین BHP
احتمال اینکه زنان این شغل را اشغال کنند نسبت به حتی یک سال قبل
امروز ۱۵ درصد بیشتر است.
تامین کنندگان و همکاران
کسب و کارتان را می‌سازند یا نابود می‌کنند.
در زمان‌های خوب، برای موفقیتان کلیدی هستند،
در مقیاس جهانی،
و در زمان‌های بد، کلید بقای شما هستند.
اگر تامین‌کنندگان، ذی‌نفعان مخفی باشند،
پس مشتریان احتمالاً نمایان‌ترین هستند.
اما وقتی قانون سهامداران در رأس باشند،
برخی شرکت‌ها ممکن است مشوقی داشته باشند
تا بیشتر بر خواسته‌های کوتاه مدت مشتریان تمرکز کنند
تا بر نیازهای بلندمدت آنها.
مصرف غذای فرآوری‌شده در جهان اوج گرفته است،
و در نتیجه،
نرخ چاقی در جهان افزایش یافته است.
به همین خاطر «بنیاد دسترسی تغذیه» نمک، چربی و شکری که شرکت‌های مواد غذایی
و نوشیدنی به محصولاتشان اضافه می‌کنند را ردیابی می‌کند.
همچنین ردیابی می‌کنند که آیا مسئولانه بازاریابی می‌کنند.
فکر می‌کنم مثل اندازه‌گیری کالری مصرفی
به ازای هر دلاری است که کسب می‌کنند.
شرکت‌هایی که به این موضوع توجه دارند
تغییرات را آغاز کرده‌اند،
من جمله تغییر مواد اولیه و فرمول‌ها.
نستله میزان شکر موجود در حبوبات صبحانه خود را کاهش داده است.
یونیلیور حجم و کالری بستنی خود را کاهش داده است.
حالا نمی‌دانم ایده خوبی است،
اما می‌توانم بگویم نیازمند خلاقیت و کمی سرمایه‌گذاری است.
می‌دانیم که نیاز مشتریان با زمان عوض می‌شود،
اما شرکت‌ها که این سرمایه‌گذاری‌ها را پیشاپیش انجام دهند
در بلندمدت می‌توانند موقعیت بهتری کسب کنند، حتی برای سهامداران.
همانگونه که همه ما سعی کرده‌ایم عادات خوردن خود را عوض کنیم،
سعی کردیم کمتر بستنی بخوریم،
این شرکت‌ها بهتر می‌توانند بازار را به خود اختصاص دهند.
آن‌ها جلوتر و رقابتی‌تر می‌بودند،
و بیشتر می‌توانستند رابطه خود را حفظ کنند.
در مورد دولت‌ها هم صدق می‌کند،
بسیاری از دولت‌ها به برچسب مواد غذایی،
برنامه‌های ورزشی، یا حتی مالیات شکر اندیشیده‌اند
تا خوردن سالم را تشویق کنند.
اگر مشتریان ذی‌نفع هستند،
پس نباید آسیب ببینند
توسط کالاها، خدمات
و محصولاتی که ما تولید می‌کنیم.
اینقدر ساده است.
برای اینکه سرمایه‌داری ذینفعان واقعا عمل کند،
همه باید خود را بعنوان مدیرعامل تصور کنیم.
اگر واقعا تغییر می‌خواهیم،
باید منتظر
تغییرات شدید باشیم.
قرار نیست همیشه اینگونه باشد،
و درست محسوب شود.
تغییر واقعی زمان می‌برد.
پاسخ درست مدام عوض می‌شود.
اما باید تلاش کنیم بهتر عمل کنیم.
یک گفته هست که خیلی دوست دارم و کاملا
به این وضعیت مربوط است.
این گفته از شاعر آمریکایی گوندولین بروکس است.
«ما محصول یکدیگریم.
ما کسب و کار یکدیگریم.
ما بزرگی و پیوند یکدیگریم.»
کسب و کار، دسته‌ای از پیوندهای انسانی در حال تغییر است
که از طریق آن می‌کاریم، رشد می‌دهیم و برداشت می‌کنیم.
محصول، زندگی و معیشت ماست،
آزادی‌های شهروندی، مهارت‌ها و اجتماعات ماست.
کسب و کار ما را می‌سازد.
بیایید دکمه ریست را بزنیم
و به همه ذینفعان خدمات دهیم.
متشکرم.
Récemment, beaucoup de dirigeants d'entreprises
ont promis de revoir leur modèle économique.
Ils s'engagent à être au service de toutes les parties prenantes,
pas seulement les actionnaires.
Ils affirment que le retour sur investissement
n'aura plus préséance
sur la santé et le bien-être des salariés,
des fournisseurs
et même de la planète.
Pas uniquement en période de crise,
mais tous les jours.
C'est un changement qu'il faut absolument que les entreprises apportent,
mais cela ne veut pas dire que ce sera facile.
C'est comme passer d'être un jeune couple
à un couple qui a des enfants.
Essayer de prendre des décisions
avec seulement une autre personne dans la relation,
c'est assez simple.
Où aller déjeuner le dimanche ?
Quel film regarder ?
Mais quand on ajoute un enfant,
un deuxième enfant,
ils deviennent de nouveaux décideurs
et la vie se complique.
Chacun a ses propres besoins
et sa perspective individuelle.
Tout le monde sait qu'on n'est pas censé avoir un enfant préféré
et qu'être juste ne veut pas toujours dire être équitable.
C'est l'un des plus grands défis pour les parents
et pour le capitalisme participatif.
Les salariés ont besoin d'un salaire décent.
Sinon comme peuvent-ils être sûrs de nourrir leurs familles ?
Les gestionnaires de fonds de pension ont besoin de rendements positifs.
Ce n'est qu'alors qu'ils peuvent s'assurer
qu'ils gèrent les économies et la retraite
de leurs investisseurs de façon responsable.
Les consommateurs veulent et méritent des produits et des services
qui sont à la fois abordables et sûrs.
Et nous voulons tous une société et une planète
qui nous laissent respirer.
J'ai passé ma carrière à aider des entreprises et leurs dirigeants
à améliorer leurs résultats,
en particulier en période de transition.
Nous sommes tous passés au numérique.
Nous avons adopté de nouvelles règles sanitaires.
Nous avons amélioré leur productivité,
nous les avons rendues plus diverses et plus inclusives.
On a mis du temps à comprendre
qu'on ne peut pas rendre une entreprise numérique
juste en nommant un directeur de la transformation numérique,
ou qu'un directeur de la diversité
ne peut pas à lui seul rendre la culture d'une entreprise plus inclusive.
Donc on sait déjà qu'on ne peut pas juste nommer un directeur des parties prenantes
si on veut vraiment être au service de toutes les parties prenantes.
Au lieu de cela, il faut se renouveler.
Si on veut vraiment être au service des intérêts des parties prenantes,
il faut impliquer tout le monde.
Il n'existe pas de solution miracle,
mais j'ai quelques idées.
Commençons par le haut : le conseil d'Administration.
La stratégie d'une entreprise y est définie et pilotée
et si chaque intérêt des parties prenantes n'y est pas pris en compte,
rien ne change vraiment.
Par essence, le conseil d'Administration peut empêcher
de servir les intérêts de toutes les parties prenantes.
Pourquoi ?
Car souvent, le conseil d'Administration est choisi par les actionnaires.
Il représente leurs intérêts.
Il existe pour agir en leur nom.
Ce n'est pas qu'une définition du dictionnaire.
Elle est inscrite dans la loi aux États-Unis
et elle peut vraiment limiter
l'ampleur des changements qu'un PDG ou un conseil d'Administration apportent
s'ils veulent servir les intérêts de plusieurs parties prenantes.
Pendant des années, si nous sommes honnêtes,
nous avons coché des cases :
ethnicité, âge, genre.
Nous avons cherché des personnes qui avaient l'air différentes,
mais les conseils d'Administration font toujours la même chose.
Ils veillent aux intérêts des actionnaires.
Nous n'avons pas besoin de minorités de service.
Nous avons besoin de personnes qui comprennent vraiment l'expérience
et représentent la diversité de nos parties prenantes.
Les conseils d'administration pourraient apprendre des choses des ONG.
Je préside l'association Teach First.
C'est une association éducative qui forme des enseignants
et des écoles exceptionnels.
Le conseil d'administration comprend un large éventail de compétences :
d'anciens fonctionnaires,
des militants, des enseignants, des ambassadeurs,
des experts en technologie.
Certains n'ont sur le papier que très peu de choses
qui conviennent manifestement à une œuvre de bienfaisance éducative.
Mais ils ont chacun une vraie expérience avec nos parties prenantes.
Chaque conseil d'Administration est différent.
Imaginez une gouvernance d'entreprise très différente de celle d'aujourd'hui :
des élus locaux siégeraient au conseil d'Administration de leur banque locale,
des philosophes conseilleraient les entreprises des réseaux sociaux,
des militants écologistes dirigeraient des multinationales de l'énergie.
Les PDG ne cessent de faire des promesses.
Ils ne cessent de parler d'objectifs sociaux,
mais aucun changement réel ne se produira
si nous ne changeons pas qui gouverne
et dans quel but.
Il faut modifier les lois sur la création d'entreprises qui nous limitent
et nous rappeler de qui nous sommes vraiment au service.
Ensuite, parlons du grand E,
l'environnement.
Les objectifs de développement durable sont dans tous les rapports annuels.
Ces objectifs sont très ambitieux,
ils s'inscrivent dans le très long terme.
Aucun d'entre eux ne sera atteint
sans déterminer de réelles étapes pour les atteindre.
C'est comme si on disait :
« Je vais courir un marathon, ou 5 kilomètres, un jour dans le futur. »
Personne ne vous croira tant qu'ils ne vous auront pas vu sortir du canapé,
commencer l'entraînement
en parcourant des kilomètres chaque jour.
Les PDG ont besoin de la même chose.
Ils ont besoin d'objectifs concrets, réalisables et mesurables,
ils doivent partager leurs données et progresser.
Être écolo, c'est bien pour le résultat final à long terme,
mais cela demande des investissements
qui doivent être partagés.
La société brésilienne Natura est la quatrième au monde pour les cosmétiques.
Elle présente les comptes de résultats habituels
aux investisseurs et aux membres de la direction,
mais ce sont ses deux autres comptes de résultats
qui la rendent un peu spéciale.
L'un d'eux mesure les résultats obtenus pour l'environnement.
L'autre s'intéresse à leur impact sur la société.
Ils mesurent tout :
les graines plantées,
les emplois créés,
les déchets jetés à la poubelle.
Shell, l'entreprise d'énergie anglo-néerlandaise,
est un autre exemple.
Ils ont compris ce que beaucoup d'entre nous savaient déjà ;
ce n'est pas suffisant de ne s'occuper que de ses propres émissions.
En effet, leurs émissions représentaient environ 15 %
de leurs émissions liées.
Ils se sont donc transformés.
En travaillant avec des écologistes et des fonds de pension,
ils ont fixé des objectifs évolutifs sur trois ans
avec des marqueurs de progrès année après année.
D'ici 2050, ils espèrent réduire leur empreinte carbone nette
de près de deux tiers.
C'est une réduction majeure.
Dans un premier temps, ces objectifs sont liés aux primes
de leurs 150 premiers dirigeants
et au fil du temps, la rémunération de près de 17 000 salariés
pourrait être reliée en partie à la façon dont ils traitent la Terre Mère.
Ce secteur n'en est qu'à ses débuts
comme nombre de telles initiatives.
Leur succès dépendra de notre capacité à maintenir le cap
quand les investissements deviendront plus importants,
quand les parties prenantes seront en désaccord
ou quand les concurrents se mettront à combler leur retard.
Penchons-nous un instant sur une partie prenante
parfois méconnue,
je veux parler de nos fournisseurs.
Ils sont le système nerveux qui soutient de nombreuses entreprises :
les chauffeurs Uber, les fabricants de gadgets,
les employés des services.
Ils constituent une force vitale invisible qui alimente notre économie,
et une chose dont nous sommes sûrs,
c'est que le succès ou l'échec de votre entreprise
dépend de vos fournisseurs et de vos partenaires.
C'est une leçon cruelle que de nombreux hôpitaux,
y compris aux États-Unis et au Royaume-Uni,
tireront de la COVID-19.
En temps de pandémie, des chaînes d'approvisionnement robustes et agiles
fournissent les masques, les ventilateurs,
les kits de test et les vaccins
dont nous avons tous besoin.
Elles sauvent des vies
et contribuent à la réouverture de notre économie.
Il n'y a pas que dans les crises que les fournisseurs sont importants.
Si vous voulez véritablement accroître votre impact positif,
vous devez regarder au-delà des murs de votre entreprise.
BHP Billiton,
la compagnie minière australienne,
a fait exactement cela en s'engageant
à mettre fin au déséquilibre hommes-femmes dans sa main-d'œuvre d'ici 2025.
Elle a encouragé, ou a presque poussé, ses fournisseurs à y participer eux aussi
en leur offrant des formations et du matériel.
Au Chili, Kal Tire
aide à changer les énormes pneus
des camions de BHP.
C'est un travail très physique, exigeant et dangereux,
et pour être honnête,
peu de femmes étaient intéressées par ce travail.
Ces deux entreprises changent ça.
D'abord, elles ont développé un bras mécanique.
Ensuite, elles ont activement encouragé les femmes à postuler à ce poste.
Certes, Kal Tire, ça ne fait qu'une entreprise.
C'est un exemple.
BHP Billiton a des milliers de fournisseurs,
et si vous voulez vraiment mobiliser votre réseau de fournisseurs,
vous pouvez utiliser des incitations pour les faire participer.
Aujourd'hui, Kal Tire illustre
une manière possible de procéder,
et dans les réseaux des fournisseurs de BHP,
les femmes ont aujourd'hui 15 % de plus de chances d'obtenir le poste
qu'il y a un an.
Les fournisseurs et les partenaires
feront ou déferont votre entreprise.
En temps de prospérité, ils sont la clé de votre succès,
en vous développant dans le monde entier,
et en temps de crise, ils sont la clé de votre survie.
Si les fournisseurs sont une partie prenante méconnue,
les clients sont probablement les plus visibles.
Mais lorsque les actionnaires règnent en maîtres,
certaines entreprises peuvent avoir intérêt
à se concentrer sur les désirs à court terme des clients
plutôt que sur leurs besoins à long terme.
La consommation d'aliments transformés a explosé dans le monde entier,
et avec elle,
les taux d'obésité ont augmenté dans le monde.
Aussi, la Fondation Access to Nutrition surveille le sel, la graisse et le sucre
que les multinationales agroalimentaires mettent dans leurs produits.
Elle vérifie aussi si ces produits sont commercialisés de manière responsable.
Pour moi, c'est comme mesurer les calories consommées
pour chaque dollar gagné par ces entreprises.
Les entreprises qui y ont prêté attention
commencent à faire des changements,
même au niveau des ingrédients et des recettes.
Nestlé a diminué la teneur en sucre de ses céréales pour le petit déjeuner.
Unilever a réduit le volume et les calories de ses glaces.
Je ne suis pas sûre que ce soit une bonne idée,
mais cela demande de la créativité et un peu d'investissements.
Nous savons que les besoins des consommateurs changent avec le temps,
mais les entreprises qui mènent proactivement ces investissements
peuvent être mieux positionnées à long terme, même pour les actionnaires.
Comme nous avons tous essayé d'améliorer nos habitudes alimentaires,
de manger moins de glace,
ces entreprises étaient bien placées pour conquérir ce marché.
Elles étaient en avance, plus compétitives et mieux à même d'être pertinentes.
C'est également s'aligner sur les États,
dont beaucoup ont misé sur l'étiquetage nutritionnel,
les exercices sportifs ou même les taxes sur le sucre
pour encourager une alimentation plus saine.
Si les clients sont des parties prenantes,
ils ne devraient pas être victimes des biens, des services
et des produits que nous confectionnons.
C'est aussi simple que cela.
Pour que le capitalisme participatif fonctionne vraiment,
nous devons tous nous voir comme des PDG.
Si nous voulons vraiment un changement,
nous devons être prêts
à en supporter les conséquences.
Nous n'y arriverons pas toujours,
mais ce n'est pas grave.
Un changement réel et substantiel prend du temps.
La bonne réponse ne cesse de changer.
Mais nous devons essayer de faire mieux.
Il y a une citation que j'adore qui résume bien
la nature de ce moment.
Elle est de la poétesse américaine Gwendolyn Brooks :
« Nous sommes la récolte de chacun.
Nous sommes l'affaire l'un de l'autre.
Nous sommes l'ampleur et le lien de l'autre. »
Les entreprises sont un ensemble de liens humains en constante évolution
grâce auxquels nous plantons, nous cultivons et nous récoltons.
Notre récolte est notre vie et nos moyens de subsistance,
nos libertés civiles, nos compétences et nos sociétés.
Les entreprises sont ce que nous en faisons.
C'est le moment de se renouveler
et de servir les intérêts de toutes les parties prenantes.
Merci.
Az utóbbi időben sok vezérigazgató ígérte
üzleti modelljük megváltoztatását.
Ígérik, hogy minden érdekelt felet szolgálni fognak,
nem csak a részvényeseket.
Azt mondják, a befektetési hozam többé nem fogja felülírni az alkalmazottak,
beszállítók, sőt, még a bolygó egészségét és jólétét sem.
Nemcsak válságos időkben, hanem minden nap.
Mindez olyan váltás, melyet a cégeknek mindenképp végre kell hajtaniuk,
de ez nem jelenti azt, hogy könnyű lesz.
Egy fiatal pár szülővé válásához hasonlítható.
A döntéshozatal egy pár esetében, azaz mindössze egyetlen másik emberrel,
viszonylag egyszerű.
Hol ebédeljünk vasárnap?
Melyik filmet nézzük meg?
Viszont mikor megérkezik egy gyerek,
egy második gyerek,
vagyis új döntéshozók,
az élet bonyolulttá válik.
Mindegyiküknek megvan a maga saját szükséglete
és önálló nézőpontja.
Mindannyian tudjuk, hogy nem tanácsos kivételezni egyik gyerekkel sem,
és hogy az igazságosság nem mindig ugyanaz, mint az egyenlőség.
Ez a szülői lét és a felelős kapitalizmus egyik legnagyobb kihívása.
Az alkalmazottakat megilleti a megélhetést biztosító jövedelem.
Különben hogyan bízhatnak abban, hogy el tudják tartani a családjukat?
A nyugdíjalap-befektetőknek pozitív hozamot kell elérniük.
Csak ekkor lehetnek biztosak abban,
hogy felelősen kezelik a befektetőik megtakarításait és nyugdíját.
A fogyasztók olyan termékeket és szolgáltatásokat kívánnak
és érdemelnek, melyek egyszerre megfizethetők és biztonságosak.
Mindannyian olyan társadalomra és bolygóra vágyunk,
ahol fellélegezhetünk.
A karrieremet azzal töltöttem, hogy cégeknek és vezetőiknek segítettem
a teljesítményüket javítani,
főként nagyobb változások idején.
Digitális technológiákra váltottunk.
Új egészségügyi szabályozásokra reagáltunk.
Előmozdítottuk a termelékenységüket,
sokszínűbbé és befogadóbbá tettük őket.
Időbe telt, mire megtanultuk,
hogy igazából egy digitális főtisztviselő kinevezésével
még nem lehet digitalizálni egy céget.
Vagy, hogy egy sokszínűségi főtisztviselő önmagában még nem elég,
hogy a vállalati kultúrát befogadóbbá tegye.
Tehát azt már tudjuk,
hogy nem elég pusztán kinevezni egy felelős főtisztviselőt,
ha valóban minden érdekelt felet szolgálni kívánunk.
Ehelyett teljes átállásra van szükség.
Ha valóban az érintettek szükségleteit szeretnénk szolgálni,
mindenkit be kell vonnunk.
Nincsenek gyorsított megoldások,
de van néhány ötletem.
Kezdjük a csúccsal: az igazgatótanáccsal.
Ez az a fórum, ahol a cég stratégiáját meghatározzák és irányítják,
s ha itt nem veszik számításba az összes érdekelt fél igényeit,
akkor valójában semmi sem változik.
Az igazgatótanács – természetéből fakadóan –
útjában állhat minden érdekelt fél kiszolgálásának.
Hogy miért?
Mert azt gyakran a részvényesek választják.
Az ő érdekeiket képviseli.
Azért hozták létre, hogy a részvényesek érdekében cselekedjen.
Mindez nem csak a szótári meghatározás.
Törvényben rögzített az USA-ban,
s ez erősen korlátozhatja,
milyen mértékű változásokat eszközölhet az ügyvezető vagy az igazgatóság,
ha többek érdekeit kívánja szolgálni.
Ha őszintén megnézzük, látjuk,
hogy éveket töltöttünk rubrikák kipipálásával:
nemzetiségi hovatartozás, kor, nem.
Más, vagy másnak látszó embereket kerestünk,
de az igazgatóság ugyanolyan maradt.
Még mindig a részvényesek érdekeit érvényesítik.
Nincs szükségünk jelképes gesztusokra.
Olyan emberek kellenek,
akik valóban átérzik az érintett felek tapasztalatait,
és képviselik sokféleségüket.
A vezető testületek tanulhatnának egy-két dolgot a nonprofit világából.
Jómagam egy jótékonysági szervezet, a Teach First elnöke vagyok.
Ez egy oktatási alapítvány,
mely kiváló tanárokat képez, és kiváló iskolákat hoz létre.
Vezetésünk széles skálát foglal magába:
egykori köztisztviselőket,
aktivistákat, tanárokat, nagyköveteket,
technológusokat.
Néhányuk látszólag nem illik
egy oktatási alapítványba.
De mindannyiuknak valós tapasztalatai vannak érdekelt feleinkkel.
Minden vezetőség más.
Képzeljünk el egy világot, ahol a cégvezetés
a maitól teljesen eltérő lenne:
a helyi bank igazgatóságában közösségi vezetők ülnének;
erkölcsfilozófusok lennének a közösségi médiacégek tanácsadói;
s környezetvédelmi aktivisták a globális energiacégek vezetői.
A cégvezetők mindig ígérgetnek.
Folyton a társadalmi rendeltetésről beszélnek,
de valódi változás mindaddig nem történik,
amíg meg nem változtatjuk az irányítást és céljaikat.
Meg kell változtatnunk a korlátozó vállalati törvényeket,
és mindemellett észben tartani, kit is szolgálunk valójában.
Ezentúl a "nagy K"-ról, azaz a környezetről is beszélnünk kell.
A fenntarthatósági célokat világszerte beleírják az éves jelentésekbe.
E célok magasztosak,
nagyon-nagyon hosszú távúak,
és egyikük sem fog beteljesülni,
ha nem állnak mögöttük tényleges lépések.
Olyan ez, mintha azt mondanám:
"A jövőben valamikor maratont vagy 5 km-es távot futok majd."
Senki nem fogja elhinni, hacsak nem állok fel a kanapéról,
és nem kezdek el edzeni,
s minden egyes nap le nem futok néhány kilométert.
Ugyanez vonatkozik a vállalatvezetőkre is.
Konkrét, elérhető és mérhető célkitűzésekre van szükség,
s mindeközben az adatok és a növekedés mértékének nyilvánosságra hozatalára.
Hosszú távon a zöld megoldások alapvetően jók,
de ez befektetéseket igényel,
amelyeket a nyilvánossággal meg kell osztani.
A brazíliai székhelyű Natura a világ negyedik legnagyobb kozmetikai cége.
Náluk is adott a szokásos éves mérleg
a befektetők és a vezető részére,
de ami némileg megkülönbözteti őket,
az két másik eredménykimutatásuk.
Az egyik környezeti szempontból elemzi a cég teljesítményét.
A másik a társadalomra gyakorolt hatását veszi számba.
Mindent összevetnek:
az elvetett magvak
és a létrehozott munkahelyek számát,
a kidobott szemét mennyiségét.
Egy másik példa a holland-angol energiacég, a Shell.
Ők rájöttek arra, amit sokan már régóta tudunk:
nem elég csak a saját károsanyag-kibocsátásukkal törődni.
A Shell saját kibocsátása valójában a teljes károsanyag-kibocsátás
kb. 15%-át képviselte.
Szóval változtattak.
Aktivistákkal és nyugdíjalapokkal összefogva
háromévenként megújuló célokat tűztek ki,
évenkénti fejlődési mutatókkal.
2050-re remélik,
hogy nettó ökológiai lábnyomuk közel kétharmaddal csökken.
Ez jelentős változás.
Kezdetben e célkitűzések a 150 legfőbb döntéshozó prémiumához kapcsolódnak,
s idővel közel 17 000 dolgozó fizetése is részben ahhoz köthető majd,
hogyan bánnak bolygónkkal.
Még túl korai megítélni ezt az ipart és az efféle kezdeményezéseket.
A siker attól függ, kitartunk-e ezen az úton,
mikor a befektetések jelentősebbé válnak,
ha az érdekelt felek nem értenek egyet,
vagy mikor a versenytársak elkezdenek felzárkózni.
Beszéljünk kicsit egy érdekelt félről,
aki néha háttérbe szorul:
ők a szolgáltatók.
Rengeteg vállalat hátterének kapcsolatrendszerét ők alkotják.
Uber sofőrök, összeszerelők,
a szolgáltatóiparban dolgozók.
Olyanok ők, mint egy láthatatlan életerő, amely a gazdaságunkat hajtja,
s amit biztosan tudunk,
hogy egy üzlet sikere vagy bukása
a szolgáltatókon és a partneri viszonyokon múlik.
E fájdalmas tanulságot sok kórház –
az Egyesült Királyságot és Amerikát is beleértve –,
a koronavírusnak köszönhetően vonja le.
Világjárványok esetén megbízható, dinamikus ellátási láncok szolgáltatják
a maszkokat, lélegeztetőgépeket,
teszteket és vakcinákat,
melyekre szükségünk van.
Mindez életeket ment,
és segít a gazdaságot újraindítani.
A szolgáltatók nem csak válság idején fontosak.
Ha egy cég kedvező hatását igazán ki akarja terjeszteni,
akkor saját határain túl kell tekintenie.
Az ausztrál bányavállalat,
a BHP Billiton
pont ezt tette, mikor elköteleződött amellett,
hogy 2025-ig véget vet dolgozói körében a nemek közötti egyenlőtlenségnek.
Továbbképzés és technológia biztosításával arra buzdította –
vagy inkább nógatta – szolgáltatóit,
hogy ők is vegyenek részt ebben a kezdeményezésben.
A chilei Kal Tire
a BHP teherautók hatalmas gumiabroncsainak cseréjét biztosítja.
Mindez kemény és veszélyes fizikai munka,
s hogy őszinte legyek,
nem sok nő érdeklődött iránta.
Ezt e két cég megváltoztatta.
Először is kifejlesztettek egy automata kart.
Majd aktívan ösztönözték nők jelentkezését.
Na mármost, a Kal Tire csak egy a cégek közül.
Egy példa.
A BHP Billitonnak több ezer szolgáltatója van,
s ha igazán be akarják vonni a teljes szolgáltatóhálózatot,
különféle ösztönzőket alkalmazhatnak.
Ma a Kal Tire mutatja,
milyen jól működik mindez,
s a BHP szolgáltatóhálózatán belül
a nők felvételi esélyei 15%-kal nőttek
akár az egy évvel korábbihoz képest.
A szolgáltatók és partnerek
sorsdöntő szerepet játszanak a vállalatok életében.
Kedvező időszakokban ők a globális siker kulcsa,
míg rosszabb időkben a túlélést jelentik.
Ha a szolgáltatók a leginkább észrevétlen érdekelt felek,
a vásárlók talán a legszembetűnőbbek.
De mikor a részvényesek dominálnak,
némely cégnek jobban megéri
a vásárlók rövid távú igényeire összpontosítani
hosszú távú szükségleteik helyett.
Világszerte elterjedt a feldolgozott élelmiszerek fogyasztása,
ami maga után vonja az elhízás arányának növekedését.
Ezért az Access to Nutrition Alapítvány most már nyomon követi
a globális élelmiszer- és italgyártó cégek termékeinek só-, zsír- és cukortartalmát.
Azt is figyelemmel kísérik, hogy felelősen értékesítenek-e.
Azt hiszem, úgy,
hogy az egy dollárnyi bevételre eső elfogyasztott kalóriák számát mérik.
Azok a cégek, melyek minderre figyelmet fordítottak,
változásokat vezettek be –
többek között az összetevőkben és az elkészítési módokban.
A Nestle mérsékelte reggelizőpelyhe cukortartalmát.
A Unilever csökkentette jégkrémük térfogatát és a benne lévő kalóriákat.
Persze megkérdőjelezhető, hogy ez jó ötlet-e,
de az biztos, hogy mindez kreativitást és némi befektetést igényel.
Tudjuk, hogy a vásárlói igények idővel változnak,
de azok a cégek, melyek ily módon, tevékenyen beruháznak,
hosszú távon jobb helyzetben lesznek, még a részvényesek szempontjából is.
Amíg mindannyian azon voltunk, hogy étkezési szokásainkon változtassunk,
s hogy kevesebb jégkrémet együnk,
e cégek jó helyzetben voltak, hogy meghódítsák e piaci szegmenst.
Az élen jártak, versenyképesebbek voltak,
s naprakészebbek tudtak lenni.
Mindez összhangban áll a kormányzatokkal is –
közülük sokan fontolóra vették a tápértékjelölő címkézést,
a mozgásprogramokat vagy épp a cukoradót,
hogy az egészségesebb étkezést szorgalmazzák.
Ha a vásárlók érdekelt felek,
akkor elejét kéne venni,
hogy az általunk kínált termékekkel és szolgáltatásokkal
megkárosítsuk őket.
Ennyire egyszerű.
Hogy a felelős kapitalizmus valóban működjön,
magunkat mindannyian vezérigazgatónak kell tekintenünk.
Ha igazi változást akarunk,
késznek kell lennünk
a következményekkel számolni.
Nem biztos, hogy mindig sikerrel járunk,
de nem baj.
A valódi, tényleges változás időbe telik.
A helyes válasz mindig változik.
De meg kell próbálnunk jobbnak lenni.
Van egy idézet, amit szeretek,
s ami igazán megragadja e pillanat lényegét.
Az amerikai költőtől, Gwendolyn Brooks-tól származik.
"Egymás termése vagyunk.
Egymás piaca vagyunk.
Egymás nagysága és köteléke vagyunk."
Az üzlet egy örökké változó emberi viszonyrendszer,
melyen keresztül vetünk, termelünk és aratunk.
A termést életünk és megélhetésünk,
polgári szabadságjogaink, készségeink és közösségeink jelentik.
Az üzlet az, amihez mindezzel kezdünk.
Nyissunk hát új lapot,
és szolgáljuk az összes érdekelt felet.
Köszönöm.
Belakangan ini, banyak pimpinan eksekutif
telah berjanji untuk mengubah model bisnisnya.
Mereka berjanji untuk melayani semua pemangku kepentingan,
bukan hanya pemegang saham.
Kata mereka, pengembalian investasi,
tidak akan lagi didahulukan
dibanding kesehatan dan kesejahteraan karyawan,
pemasok,
bahkan planet Bumi.
Bukan hanya saat krisis,
tetapi setiap hari.
Ini adalah perubahan yang sangat perlu dilakukan oleh bisnis,
tetapi itu tidak akan mudah.
Ini seperti berubah dari pasangan muda
menjadi memiliki anak.
Saat Anda mencoba membuat keputusan
hanya dengan satu orang dalam hubungan,
itu sangat mudah.
Hari Minggu kita akan makan siang di mana?
Film apa yang akan kita tonton?
Tetapi, ketika Anda menambah satu anak,
anak kedua,
pengambil keputusan baru,
hidup menjadi rumit.
Dan masing-masing memiliki kebutuhan
dan perspektif yang unik.
Kita semua tahu bahwa tidak seharusnya memiliki anak kesayangan,
dan bersikap adil tidak selalu berarti setara.
Ini salah satu tantangan terbesar dalam mengasuh anak
dan kapitalisme pemangku kepentingan.
Karyawan perlu mencari nafkah.
Bagaimana lagi mereka bisa yakin mereka dapat menafkahi keluarga?
Investor dana pensiun perlu mendapatkan keuntungan.
Hanya dengan begitu, mereka bisa yakin
bahwa mereka mengelola tabungan dan pensiun
investor mereka secara bertanggung jawab.
Konsumen ingin dan berhak mendapatkan produk dan layanan
yang terjangkau dan aman.
Dan kita semua ingin masyarakat dan planet
yang memberikan kita ruang bernapas.
Saya telah menggeluti karir saya membantu perusahaan dan pemimpin
meningkatkan kinerja mereka,
terutama pada masa transisi.
Kita semua telah beralih ke digital.
Kami telah menanggapi peraturan perawatan kesehatan baru.
Kami meningkatkan produktivitas mereka,
membuat mereka lebih beragam dan inklusif.
Kami membutuhkan waktu
untuk tahu Anda tidak bisa membuat perusahaan menjadi lebih digital
dengan menunjuk seorang kepala petugas digital,
atau seorang kepala bagian keberagaman
tidak dapat sendirian membuat budaya perusahaan lebih inklusif.
Jadi, kita tidak bisa begitu saja menunjuk pemimpin pemangku kepentingan
jika kita memang ingin melayani mereka semua.
Sebagai gantinya, kita perlu mengatur ulang.
Jika kita sangat ingin melayani kebutuhan pemangku kepentingan,
kita perlu melibatkan semua orang.
Tidak ada perbaikan yang cepat,
tetapi saya punya beberapa ide.
Kita mulai dari atas: ruang dewan.
Di sinilah strategi perusahaan ditetapkan dan diatur,
dan jika kebutuhan pemangku kepentingan tak diperhitungkan di sini,
sungguh, tidak ada yang akan berubah.
Dalam arti, dewan dapat menjadi penghalang
dari melayani semua pemangku kepentingan.
Mengapa?
Karena sering kali, dewan dipilih oleh pemegang saham.
Dewan mewakili kepentingan mereka.
Dewan ada untuk bertindak atas nama mereka.
Ini bukan hanya definisi dari kamus.
Ini tercantum dalam undang-undang AS,
dan ini dapat membatasi
seberapa besar perubahan yang bisa dibawa CEO atau dewan
jika mereka ingin melayani kebutuhan banyak pemangku kepentingan.
Selama bertahun-tahun, sejujurnya,
kami telah menandai:
etnis, usia, jenis kelamin.
Kami telah mencari orang-orang yang terlihat berbeda,
tetapi dewan tetap melakukan hal yang sama.
Mereka menjaga kepentingan pemegang saham.
Kita tidak perlu bukti.
Kita membutuhkan orang-orang yang sangat memahami pengalaman
dan mewakili keragaman pemangku kepentingan.
Dewan perusahaan dapat mempelajari satu atau dua hal dari dunia nirlaba.
Saya pemimpin badan amal, Teach First.
Ini adalah yayasan pendidikan yang menghasilkan guru dan sekolah
yang luar biasa.
Dewan kami terdiri dari bermacam-macam orang ahli:
mantan pegawai negeri sipil,
aktivis, guru, duta besar,
ahli teknologi.
Beberapa dari mereka terlihat tidak cocok dengan amal pendidikan.
Tetapi, mereka punya pengalaman dengan pemangku kepentingan kami.
Setiap dewan berbeda.
Bayangkan sebuah dunia dengan tata kelola perusahaan yang berbeda:
pemimpin komunitas duduk di dewan bank lokal;
filsuf moral menasihati perusahaan media sosial;
aktivis lingkungan sebagai direktur perusahaan energi global.
CEO terus membuat janji.
Mereka terus membicarakan tujuan sosial,
tetapi tidak ada perubahan nyata
sampai kita mengubah siapa yang mengatur
dan untuk tujuan apa.
Kita harus mengubah hukum persatuan yang membatasi kita,
dan mengingat siapa yang sebenarnya kita layani.
Selanjutnya, kita bahas tentang L,
lingkungan.
Tujuan keberlanjutan telah dituliskan dalam laporan tahunan di seluruh dunia.
Sasarannya sangat mulia,
dan sangat berjangka panjang,
dan tidak ada yang akan tercapai
jika tidak ada langkah nyata.
Ini seperti berkata,
"Saya akan lari maraton, atau 5 km, suatu saat nanti."
Tidak ada yang akan percaya sampai mereka melihat Anda turun dari sofa,
mulai berlatih,
bekerja keras setiap harinya.
CEO perlu hal yang sama.
Mereka perlu tujuan yang nyata, dapat dicapai, bisa diukur,
dan mereka perlu berbagi data dan kemajuan selama perjalanan.
Pada dasarnya, menjadi ramah lingkungan itu bagus dalam jangka panjang,
tetapi membutuhkan investasi,
dan itu harus dibagikan.
Natura adalah perusahaan komestik di Brasil yang terbesar ke-4 di dunia.
Mereka memiliki laporan untung dan rugi yang biasa
untuk investor dan eksekutif,
tetapi keuntungan dan kerugian lainnya
yang membuat mereka sedikit istimewa.
Yang satu mengukur seberapa baik perlakuan mereka terhadap lingkungan.
Satu lagi melihat dampaknya terhadap masyarakat.
Mereka memperhitungkan semuanya:
benih yang ditanam,
pekerjaan yang diciptakan,
sampah yang dibuang.
Shell, perusahaan energi Inggris-Belanda,
adalah contoh lain.
Mereka menemukan sesuatu yang sudah kita ketahui;
tidak cukup untuk hanya memperhatikan emisi Anda.
Faktanya, mereka menyumbang emisi sekitar 15%
dari emisi sistemnya.
Jadi, mereka berubah.
Bekerja dengan para aktivis dan dana pensiun,
mereka menetapkan tujuan yang berlangsung tiga tahun
dengan adanya pertanda kemajuan dari tahun ke tahun.
Pada tahun 2050, mereka berharap untuk mengurangi jejak karbon
dengan hampir dua pertiganya.
Itu pengurangan yang besar.
Awalnya, target ini dikaitkan dengan bonus-bonus
dari 150 pembuat keputusan teratas mereka,
dan seiring waktu, gaji hampir 17.000 karyawan
dapat dikaitkan dengan cara mereka memperlakukan Ibu Pertiwi.
Ini masih awal-awal untuk industri ini
dan banyak inisiatifnya.
Keberhasilan akan bergantung pada seberapa baik kita tetap di jalurnya
ketika investasi menjadi lebih signifikan,
ketika pemangku kepentingan tidak setuju,
atau ketika pesaing mulai mengejar.
Kita bahas sedikit tentang pemangku kepentingan
yang terkadang tersembunyi,
dan mereka adalah pemasok kita.
Mereka adalah jaringan ikat dari banyak perusahaan:
pengemudi Uber, pembuat widget,
karyawan layanan.
Mereka seperti kekuatan tak terlihat yang menggerakkan ekonomi kita,
dan satu hal yang kita tahu
adalah bahwa keberhasilan atau kegagalan bisnis Anda
bergantung pada pemasok dan kemitraan.
Ini pelajaran pahit yang banyak rumah sakit,
termasuk di AS dan Inggris,
dapatkan dari COVID-19.
Dalam pandemi, rantai pasokan yang kuat dan gesit
mengirimkan masker, ventilator,
alat penguji, dan vaksin
yang kita semua butuhkan.
Ini menyelamatkan nyawa,
dan membantu membuka kembali ekonomi kita.
Pemasok tidak hanya penting saat kita berada dalam krisis.
Jika Anda benar-benar ingin meningkatkan dampak positif,
Anda harus memandang lebih dari perusahaan Anda.
BHP Billiton,
perusahaan pertambangan Australia,
melakukan hal itu ketika berkomitmen
untuk mengakhiri ketidaksetaraan gender di angkatan kerjanya sebelum tahun 2025.
Mereka memutuskan untuk mendorong pemasok untuk berpartisipasi
dengan memberikan pelatihan dan teknologi.
Di Chili, Kal Tire
membantu mengganti ban besar
truk BHP.
Ini adalah pekerjaan fisik yang menuntut dan berbahaya,
dan jujur,
tidak banyak wanita yang tertarik dengan pekerjaan itu.
Kedua perusahaan mengubah itu.
Pertama, mereka mengembangkan lengan mekanis.
Kemudian, mereka mendorong perempuan untuk melamar pekerjaan itu.
Sekarang, Kal Tire hanyalah satu perusahaan.
Itu hanya satu contoh.
BHP Billiton memiliki ribuan pemasok,
dan jika Anda sangat ingin melibatkan jaringan pemasok,
Anda dapat membayar mereka agar terlibat.
Saat ini, Kal Tire menggambarkan
seberapa baik hal itu dapat dilakukan,
dan di seluruh jaringan pemasok BHP,
wanita memiliki kemungkinan 15% lebih tinggi mendapatkan pekerjaan itu
dibanding setahun yang lalu.
Pemasok dan kemitraan
dapat membuat atau menghancurkan bisnis Anda.
Di waktu yang baik, mereka adalah kunci kesuksesan,
menskalakannya ke seluruh dunia,
dan di waktu yang buruk, mereka adalah kunci kelangsungan hidup.
Jika pemasok adalah pemangku kepentingan tersembunyi,
maka pelanggan mungkin yang paling terlihat.
Tetapi saat pemegang saham berkuasa,
beberapa perusahaan mungkin memiliki dorongan
untuk fokus pada keinginan jangka pendek pelanggan
daripada kebutuhan jangka panjangnya.
Konsumsi makanan olahan telah meningkat pesat di seluruh dunia,
dengan itu,
tingkat obesitas global telah meningkat.
Itulah alasan Access to Nutrition Foundation melacak garam, lemak, gula
yang dimasukkan perusahaan makanan dan minuman ke dalam produk mereka.
Mereka juga melacak pertanggungjawaban pemasarannya.
Ini seperti mengukur kalori yang dikonsumsi
untuk setiap dolar yang diperoleh perusahaan.
Perusahaan yang memperhatikan hal ini
mulai melakukan perubahan,
termasuk bahan dan formulasinya.
Nestle mengurangi gula dalam sereal sarapannya.
Unilever mengurangi isi dan kalori dalam es krimnya.
Saya tidak yakin itu ide yang bagus,
tetapi saya beritahu bahwa itu memerlukan kreativitas dan investasi.
Kita tahu kebutuhan konsumen berubah seiring waktu,
tetapi perusahaan yang melakukan investasi secara proaktif
punya posisi lebih baik dalam jangka panjang, juga bagi pemegang saham.
Karena kita telah mencoba memperbaiki kebiasaan makan,
mencoba mengurangi makan es krim,
perusahaan ini berada pada posisi yang tepat untuk menangkap pasar itu.
Mereka unggul, lebih kompetitif,
dan mampu menjadi lebih relevan.
Ini juga sejalan dengan pemerintah,
banyak dari mereka telah melihat label nutrisi,
program olahraga, atau bahkan pajak gula
untuk mendorong pola makan sehat.
Jika pelanggan adalah pemangku kepentingan,
maka mereka tidak boleh dirugikan
oleh barang, jasa,
dan produk yang dihasilkan.
Sesederhana itu.
Agar kapitalisme pemangku kepentingan benar-benar berfungsi,
kita semua perlu melihat diri kita sebagai kepala eksekutif.
Jika kita sangat menginginkan perubahan,
kita harus rela
untuk menanggung reaksi kerasnya.
Kita tidak akan selalu melakukannya dengan benar,
dan itu tidak apa-apa.
Perubahan yang nyata membutuhkan waktu.
Jawaban yang benar terus berubah.
Tetapi, kita harus berusaha lebih baik.
Ada kutipan yang sungguh menangkap
inti dari momen ini.
Ini oleh penyair Amerika Gwendolyn Brooks.
"Kita adalah hasil panen satu sama lain.
Kita adalah urusan satu sama lain.
Kita adalah kekuatan dan ikatan satu sama lain. "
Bisnis adalah sekumpulan ikatan manusia yang selalu berubah
di mana kita menanam dan menumbuhkan dan menuai.
Hasil panen kita adalah hidup dan mata pencaharian,
kebebasan sipil, keterampilan, dan komunitas.
Bisnis adalah apa yang kita hasilkan.
Mari setel ulang
dan melayani semua pemangku kepentingan.
Terima kasih.
Ultimamente, molti amministratori delegati
stanno promettendo di cambiare il loro modello aziendale.
Si impegnano a soddisfare tutti gli stakeholder,
non solo gli azionisti.
Dicono che gli utili degli investimenti
non prevarranno più
sulla salute e sul benessere dei dipendenti,
dei fornitori
e del pianeta Terra.
Non solo in caso di crisi,
ma tutti i giorni.
Si tratta di un cambiamento che le aziende devono assolutamente fare,
ma ciò non significa che sarà facile.
È come passare dall'essere una giovane coppia
all'avere dei bambini.
Quando si deve prendere un decisione
avendo a che fare con una sola altra persona,
risulta abbastanza facile.
Dove si fa il pranzo domenicale?
Quale film guardiamo?
Ma quando si aggiunge un figlio,
un secondo figlio,
nuovi decisori,
la vita diventa più complicata.
Ognuno di loro ha delle esigenze specifiche
ed una prospettiva individuale.
Tutti sappiamo che non si dovrebbe avere un figlio preferito
e che essere giusti non sempre significa essere pari.
Questa è una delle sfide maggiori dell'essere genitori,
e nel capitalismo degli stakeholder.
I dipendenti hanno bisogno di un salario minimo.
In quale altro modo possono essere sicuri di poter sostenere la propria famiglia?
Gli investitori nei fondi pensione devono avere un rendimento positivo.
Solo loro possono essere certi
di gestire i risparmi e la pensione
dei loro investitori in modo responsabile.
I clienti vogliono e meritano prodotti e servizi
che siano accessibili e sicuri.
E tutti noi vogliamo una società e un pianeta
che ci lascino respirare.
Ho trascorso la mia carriera ad aiutare aziende e i rispettivi responsabili
a migliorare la loro performance,
specialmente nei periodi di transizione.
Siamo passati al digitale.
Abbiamo risposto ai regolamenti di assistenza sanitaria.
Abbiamo migliorato la produttività,
le abbiamo rese più diversificate e inclusive.
Ci è voluto un po' per capire
che non si può rendere un'azienda più digitale
nominando un chief digital officer
o che un chief diversity officer
da solo non può rendere una cultura d'impresa più inclusiva.
Quindi sappiamo già che non serve nominare un chief stakeholder officer
se si vuole soddisfare tutti gli stakeholder.
Piuttosto, bisogna resettare.
Se si vuole veramente soddisfare i bisogni degli stakeholder,
bisogna includere tutti.
Non ci sono soluzioni rapide,
ma ho alcune idee in mente.
Partiamo dall'inizio: la sala del consiglio.
Qui è dove viene stabilita e diretta la strategia aziendale
e se i bisogni degli stakeholder non vengono rappresentati qui,
non cambierà nulla.
Per definizione, il consiglio può impedire
di soddisfare tutti gli stakeholder.
Perché?
Perché spesso, il consiglio viene eletto dagli azionisti.
Rappresenta i loro interessi.
È lì per agire a nome loro.
Non si tratta di una semplice definizione.
È sancito dalla legge negli USA
e può veramente limitare
l'azione di cambiamento del CEO o del consiglio
se vogliono soddisfare i bisogni di più stakeholder.
Per anni, ad essere onesti,
abbiamo spuntato le caselle:
etnia, età, sesso.
Abbiamo cercato persone che sembrassero diverse,
ma il consiglio continua a fare la stessa cosa.
Si prende cura degli interessi degli azionisti.
Non servono simboli.
Servono persone che comprendano veramente l'esperienza
e rappresentino la diversità dei nostri stakeholder.
I consigli di amministrazione possono imparare qualcosa dal no-profit.
Sono il presidente di un ente di beneficienza: Teach First.
È un ente morale che prepara professori eccezionali
e scuole.
Il nostro consiglio comprende una vasta gamma di competenze:
ex funzionari pubblici,
attivisti, insegnanti, ambasciatori,
tecnologi.
Alcuni di loro, sulla carta, hanno molto poco,
che è una misura evidente per un ente morale.
Ma ciascuno di loro ha un'esperienza reale con i nostri stakeholder.
Ogni consiglio è diverso.
Immaginate un mondo in cui la gestione aziendale sia diversa da quella attuale:
leader locali seduti al consiglio della loro banca locale;
filosofi morali che consigliano le agenzie di social media;
ambientalisti a capo di società operanti a livello mondiale nel campo dell'energia.
I CEO continuano a fare promesse.
Continuano a parlare di fini sociali,
ma non avverrà nessun cambiamento
finché non cambierà chi le gestisce
e con quale fine.
Bisogna cambiare le leggi sul controllo societario che ci limitano
e ricordare chi serviamo realmente.
Parliamo della "grande A",
l'ambiente.
Nelle relazioni annuali di tutto il mondo troviamo degli obiettivi di sostenibilità.
Si tratta di obiettivi molto alti
e a lunghissimo termine.
Non verranno sicuramente raggiunti
se non si fanno dei passi dall'inizio.
È come dire:
"Correrò una maratona, o 10 chilometri, in futuro."
Nessuno vi crederà finché non vi alzate dal divano
ed iniziate ad allenarvi
correndo per chilometri ogni giorno.
I CEO devono fare lo stesso.
Servono degli obiettivi concreti, raggiungibili e misurabili
e dovrebbero condividere i dati e l'andamento, strada facendo.
Essere green è un buon traguardo a lungo termine,
ma richiede degli investimenti
che devono essere condivisi.
Natura, con sede in Brasile, è la quarta azienda di cosmetici più grande al mondo.
Hanno il consueto conto economico
per gli investitori e per l'esecutivo,
ma sono gli altri due conti economici
che rendono l'azienda un po' speciale.
Uno valuta quanti benefici ci sono per l'ambiente.
L'altro riguarda il loro impatto sulla società.
Valutano tutto:
semi piantati,
posti di lavoro creati,
immondizia gettata nel cestino.
La società energetica anglo-olandese Shell
è un altro esempio.
Hanno scoperto qualcosa che molti di noi già sapevano;
non basta occuparsi solo delle proprie emissioni.
In effetti, le loro emissioni rappresentavano circa il 15 per cento
delle emissioni dei loro impianti.
Così hanno deciso di cambiare.
Lavorando con attivisti e fondi pensione,
hanno fissato un obiettivo a tre anni
con indicatori di progresso per ogni anno.
Entro il 2050, sperano di ridurre le emissioni di carbonio
di quasi due terzi.
È una notevole riduzione.
Inizialmente, questi obiettivi sono legati ai bonus
dei primi 150 responsabili decisionali,
col tempo, lo stipendio di circa 17.000 dipendenti
potrebbe essere in parte collegato a come trattano Madre Terra.
È ancora presto per questa industria
e per molte di queste iniziative.
Il successo dipenderà da come si mantiene la rotta
quando gli investimenti sono più considerevoli,
quando gli stakeholder non sono d'accordo,
o quando la concorrenza inizia a recuperare.
Parliamo un po' di uno stakeholder
che spesso rimane nascosto,
cioè i nostri fornitori.
Sono il tessuto connettivo che sta sotto a molte aziende:
autisti di Uber, creatori di widget,
collaboratori del servizio.
Sono come una forza vitale invisibile che alimenta la nostra economia,
e una cosa sicura
è che il successo o il fallimento della tua attività
dipende dai fornitori e dal partenariato.
È una lezione dolorosa che molti ospedali,
compresi quelli negli USA e nel Regno Unito,
impareranno dal COVID-19.
Durante la pandemia, filiere robuste e agili
consegnano mascherine, respiratori
dispositivi diagnostici e vaccini
di cui tutti abbiamo bisogno.
Salvano vite,
e aiutano la riapertura dell'economia.
Ai fornitori non importa se siamo nel mezzo di una crisi.
Se si vuole veramente avere un impatto positivo,
bisogna guardare oltre le mura della propria azienda.
BHP Billiton,
la società mineraria australiana,
ha fatto proprio questo quando si è impegnata
a mettere fine allo squilibrio di genere nel suo personale, entro il 2025.
Ha cercato di esortare, o spingere, anche i suoi fornitori a partecipare
fornendo formazione e tecnologia.
In Cile, Kal Tire
aiuta a cambiare gli enormi pneumatici
dei camion della BHP.
È un lavoro molto fisico, impegnativo e pericoloso
e, ad essere onesti,
non molte donne erano interessate a questo lavoro.
Le due aziende hanno apportato cambiamenti.
Prima, hanno sviluppato un braccio meccanico.
Poi hanno esortato attivamente le donne a fare domanda.
Ora, Kal Tire è solo una società.
È un esempio.
BHP Billiton ha migliaia di fornitori
e se vuoi coinvolgere la tua rete di fornitori,
puoi usare degli incentivi.
Oggi, Kal Tire ci mostra
quanto può essere fatto bene
e in tutta la rete di fornitori della BHP,
le donne hanno il 15 per cento in più di possibilità di ottenere il lavoro
rispetto a un anno fa.
I fornitori e il partenariato
possono creare o distruggere la vostra attività.
In tempi favorevoli, sono la chiave per il successo,
dimensionato in tutto il mondo
e in tempi sfavorevoli, sono la chiave per la salvezza.
Se i fornitori sono stakeholder nascosti,
i clienti sono i più visibili.
Ma quando regnano gli azionisti,
alcune aziende potrebbero essere incentivate
a concentrarsi sui desideri a breve termine dei clienti
piuttosto che sui bisogni a lungo termine.
Il consumo di cibo processato è decollato nel mondo
e con questo,
il tasso globale di obesità è aumentato.
Perciò, la fondazione Access to Nutrition ora indica sale, grassi e zucchero
che le aziende alimentari globali usano nei loro prodotti.
Controllano anche se vengono commercializzate responsabilmente.
Credo sia come misurare le calorie consumate
per ogni dollaro guadagnato.
Le aziende attente a tutto questo,
hanno iniziato a fare cambiamenti,
anche in ingredienti e ricette.
Nestlé ha ridotto lo zucchero nei propri cereali.
Unilever ha ridotto il volume e le calorie nei gelati.
Ora, non so se sia una buona idea,
ma posso dirvi che ci vuole creatività e qualche investimento.
Si sa che i clienti hanno bisogno di cambiamenti dopo un po',
ma le aziende che investono proattivamente
possono essere meglio posizionate nel lungo termine, anche per gli azionisti.
Siccome abbiamo provato a migliorare le nostre abitudini alimentari,
a mangiare meno gelato,
queste aziende erano ben posizionate per conquistare quel mercato.
Erano avanti, più competitive,
e capaci di essere più forti.
Questo si allinea con i governi,
molti dei quali hanno considerato l'etichettatura nutrizionale,
esercizi fisici, o anche tassazione sullo zucchero
per incoraggiare una dieta più salutare.
Se i clienti sono stakeholder,
non dovrebbero essere danneggiati
dai beni, servizi
e prodotti che produciamo.
È facile.
Affinché il capitalismo degli stakeholder funzioni davvero,
bisogna considerare noi stessi come dei CEO.
Se vogliamo che ci sia il cambiamento,
dobbiamo essere disposti
a sostenere il contraccolpo.
Non sempre andrà bene,
ed è normale.
Il cambiamento concreto richiede tempo.
La risposta giusta cambia continuamente.
Ma dobbiamo provare a fare di meglio.
C'è una citazione che mi piace che raccoglie
l'essenza di questo momento.
È di una poetessa americana, Gwendolyn Brooks.
"Siamo l'uno il raccolto dell'altro.
Siamo affari reciproci.
Siamo l'uno dell'altro la grandezza e il legame."
Gli affari sono una serie di legami umani in continua evoluzione
attraverso i quali seminiamo, coltiviamo e raccogliamo.
Il nostro raccolto sono la nostra vita ed esistenza,
le nostre libertà civili, le nostre competenze e comunità.
Gli affari sono ciò che ne facciamo.
Ricominciamo
e soddisfiamo tutti gli stakeholder.
Grazie.
最近 多くの最高経営責任者が
会社のビジネスモデルを変えると 宣言しています
株主だけでなく 全てのステークホルダーのために
働くと誓っているのです
投資回収は もはや
従業員やサプライヤー さらには地球の健康と福祉に
優先するものではないと言うのです
危機のときだけでなく
日常的にです
これは企業として 絶対に必要な変化ですが
だからといって 簡単なわけではありません
それはまるで 若い夫婦に 子供ができて
家族が増えるような状況です
１対１の関係の中で
意思決定を目指すのは
とても単純です
日曜のお昼は どこで食べようか？
何の映画を観ようか？
しかし 子供が１人でき
さらに２番目の子供ができて
新しい意思決定者が増えると
ことは複雑になります
子供たちには それぞれ 独立したニーズがあり
個々に違った考え方をします
そして １人だけを ひいきすべきではないし
同じように扱ったからといって 公平とは限りません
これは 子育てでも ステークホルダー資本主義でも
重要な課題です
従業員は生活資金を稼ぐ必要があります
家族を養うことができなくては 安心できません
年金資産の運用機関は 収益を確保する必要があります
収益を確保して 初めて
顧客の積立金を運用し 彼らの年金生活を維持する責任を
全うしていると言えるのです
消費者は 手ごろで安全な 商品やサービスを求めていますし
それは当然のことです
そして私たち全員が望むのは 自分たちが生きていける
社会であり 地球です
私は 企業や そのリーダーたちの 特に過渡期における
業績改善を支援することで
キャリアを重ねてきました
これまでに デジタルへの移行があり
新たな医療規制への対応がありました
企業とリーダーの生産性を改善し
多様性と受容性を高めてきました
ただ 理解するまで時間がかかったのは
最高デジタル責任者を決めたからといって
企業のデジタル化が進むわけではなく
最高多様性責任者が一人の力で
インクルーシブな企業文化を 作れるわけではないということです
だから すべてのステークホルダーのために 仕事をしたいのであれば
最高ステークホルダー責任者を置くだけでは ダメだとわかっています
必要なのはリセットすることです
ステークホルダーの要求に 本当に応えたいのであれば
全員を巻き込む必要があります
すぐに解決する方法はありませんが
アイデアならいくつかあります
上層部から始めましょう まず 取締役会です
ここで会社の戦略が決められ 運用されます
全てのステークホルダーの要求が ここで取り上げられなければ
何も変わりません
定義上 取締役会は 全てのステークホルダーのために
仕事をすることを妨げています
それは なぜか？
それは 取締役会が 株主によって選出されているからです
取締役会は株主の利益を代表します
株主の代理として活動するために あるのです
これは辞書の定義というだけではありません
米国では法律に うたわれていて
もし最高経営責任者や取締役会が
株主以外のステークホルダーの 要求に応えたくても
もたらすことのできる変化は限られています
正直に言うと私たちは 長い間
事務的に仕事をしてきました
民族性 年齢 性別
私たちは見た目が異なる人々を 探し続けてきましたが
取締役会は相変わらず 同じことをやっています
株主の利益を追求しているのです
お飾りのような取締役会は不要です
経験を正しく理解し
ステークホルダーの多様性を 代表する人々が必要です
企業の取締役会は非営利団体の世界から 学ぶことが多少は あるはずです
私は ティーチ・ファーストという 慈善団体の議長を務めています
これは 傑出した教師と学校を作る
教育系の慈善団体です
この団体の理事会メンバーの 職種は多様です
元公務員
活動家 教師 大使
科学技術者
書類上は 教育系の慈善団体に
向いていそうもないメンバーもいます
しかし彼らはステークホルダーと 実体験を共有しています
どの取締役会にも違いがあります
企業統治が現在の姿と 全く異なる世界を想像してください
地方銀行の取締役会に参加する その地域社会のリーダー
ソーシャルメディア企業の 顧問となる倫理学者
グローバルなエネルギー企業の 取締役としての環境活動家
最高経営責任者は 次々と誓いを立て
社会的な目的を語り続けます
しかし 企業統治を行う人と
その目的を変えない限り
本当の変化は起こりません
私たちの行動を制限する会社法を変更して 誰のために仕事をするのか
思い起こす必要があります
次に 大きなE 環境 (environment)について
お話ししましょう
持続可能性の目標は 世界中で 企業の年次報告書に書かれてきました
その目標は高尚であり
非常に長期にわたるもので
目標に向けての現実的な手段がなければ
達成できそうにありません
それは まるで
「いつか フルマラソンか５キロ走に 出場したい」と言うようなものです
ソファから起き上がり 練習を始め １日も欠かすことなく
何マイルも走っている
そんな あなたの姿を見るまで 誰も信じないでしょう
最高経営責任者も同じです
具体的で 達成可能で 測定可能な 目標が必要で
途中のデータや進捗状況を 共有する必要があります
環境保護は長期的な最終目標としては 良いですが
それには 投資が必要で
その投資は分担する必要があります
ブラジルを本拠地とするナチュラは 世界で４番目に大きい化粧品会社です
ナチュラは 投資家や経営者向けの
通常の損益計算書も発行していますが
この会社を少し特別な存在にしているのは
他の２つの損益計算書です
１つは ナチュラが環境保護に どれだけ取り組んでいるかを評価しています
もう１つは 社会に対する影響を 評価するものです
２つの計算書は 全てを評価します
まいた種の量
創出された雇用
排出されたごみ などです
英蘭のエネルギー企業であるシェルは
もう１つの事例です
周知の事実をシェルは理解しました
それは シェル自身の二酸化炭素排出量に 気をつけるだけでは不十分ということです
実際 シェル自身の排出量は 事業活動全体の排出量の
約15パーセントです
そこで シェルは変わりました
環境活動家や 年金資産の運用機関と協力して
毎年の進捗指標に基づいて
３年ごとに目標を見直すことにしたのです
シェルは2050年までに 正味の二酸化炭素排出量の ほぼ３分の２を
減らそうとしています
これは大きな削減です
最初は この目標は 経営幹部の上位150人の
賞与に連動しますが
将来的には従業員約17,000人の給与が この会社が地球に与える影響と
ある程度 連動するように なるかもしれません
エネルギー産業や 今述べた取り組みの多くは
まだ初期段階にあります
今後 成功するかどうかは 投資が巨額になろうと
ステークホルダーが異を唱えようと
または 競合他社に追い上げられようと
方針を維持できるかどうかに かかっています
次に あまり目立たない ステークホルダーについて
お話ししましょう
それはサプライヤーです
サプライヤーは結合組織のように 多くの会社を支えています
ウーバードライバー 部品メーカー
サービス業の従業員
彼らは経済に活力を与える 見えない生命力のようなもので
１つだけ確かなことは
事業の成功も失敗もサプライヤーおよび
サプライヤーとの 協力関係次第ということです
この点は 米英をはじめとする 数多くの病院が
新型コロナの教訓として
痛感することになるでしょう
感染が流行しているときは 強固で機敏なサプライチェーンが
私たち皆が必要とする
マスク 換気装置 検査キット
ワクチンを届けます
これは命を救い
経済活動の再開を後押しします
サプライヤーは 危機的状況のときだけ 重要なのではありません
良い影響力を発揮したいと心から 願うのであれば
社外に目を向けなければなりません
オーストラリアの鉱業会社 BHPビリトンが
実行したのは まさにそれです
2025年までに従業員の男女の不均衡を 是正すると宣言したのです
BHPビリトンは 研修と技術を提供して サプライヤーも同じ取り組みができるように
奨励 あるいは後押しすることにしました
チリでは カルタイヤが
BHPビリトンのトラックの 巨大なタイヤの交換を
請け負っています
これは 非常に体力のいる きつく 危険な仕事で
正直に言うと
この仕事には 女性の大半が 見向きもしません
ビリトンとカルタイヤは これを変えています
まずメカニカルアームを 開発してから
女性が この仕事に応募するように 積極的に奨励したのです
カルタイヤはサプライヤー企業の １つに過ぎず
ほんの一事例です
でもBHPビリトンは何千もの サプライヤーと取引があります
もし このサプライヤー網に 本気で働きかけたいなら
相手を引きつけるような 動機づけを用います
カルタイヤの事例は それが 効果的にできることを
物語っています
そして BHPのサプライヤー網全体で
たった１年前と比べても この仕事に就こうとする女性が
15パーセントも増えています
サプライヤーや彼らとの協力関係で
企業は よくも悪くもなります
業績が好調なときは 世界中に展開するための
成功の鍵となり
業績が厳しいときは 生き残りのための鍵となります
サプライヤーが 隠れたステークホルダーだとしたら
最も目立つのは顧客でしょう
しかし 株主が絶対的な 支配力を持っていると
顧客の長期的な要求ではなく
短期的な欲求に焦点を当てた 取り組みを行う
会社が出てきます
加工食品の消費は 世界中で伸びており
それに伴って
世界の肥満率も上昇しました
Access to Nutrition Foundation (ATNF)が世界的な食品 飲料メーカーの
製品に含まれる塩分 脂肪 砂糖を 追跡する理由がこれです
また会社が責任を持って 販売しているかも追跡しています
これは 企業が１ドル稼ぐ毎に 何カロリー消費されるのか
測定するようなものでしょう
ATNFの取り組みに注目していた会社は
製品の材料や成分も含め
変化を起こし始めました
ネスレは朝食のシリアルに含まれる 砂糖を減らしました
ユニリーバはアイスクリームの 量とカロリーを減らしました
これがよい考えかどうか 私にはわかりませんが
このような取り組みに必要なのは 工夫とわずかな投資だけです
消費者のニーズは時とともに 変化するものですが
こういった投資に積極的な企業は 長期的には成長し
株主にとっても よい会社となります
私たちは皆 食習慣を改善しようとし アイスクリームの量を
減らそうとしてきたので
これらの会社は その市場を 取り込むことに成功しました
他をリードし 競争力を持ち
より適切に対応できました
また この取り組みは
より健康的な食生活を推進するために
栄養価表示 運動プログラム さらには砂糖税に注目している
大方の政府の動きにも合致します
もし顧客がステークホルダーであるなら
商品やサービスや 企業が作る製品が
顧客に害を及ぼすようなことが
あってはなりません
簡単な話です
ステークホルダー資本主義を 本当に機能させるためには
誰もが 自分が最高経営責任者だと 考えなければなりません
本気で変わりたいのであれば
反発を甘んじて受ける
覚悟が必要です
常に うまく事が運ぶとは限りませんが
それで良いのです
真の大きな変化には時間がかかります
正しい答えは常に変化します
それでも 改善を目指すべきです
この動きの本質をうまくとらえた
私の好きな言葉があります
米国の詩人 グウェンドリン・ブルックスのものです
「私たちは お互いにとっての収穫
お互いにとっての責務
お互いにとって大切なものであり絆」
企業は 一連の 変化し続ける人間同士の絆であり
私たちは そこで 種をまき 育て 収穫します
収穫物は 私たちの人生と暮らし
市民的自由 技能とコミュニティです
企業は 私たちが作るものです
リセットボタンを押し
全てのステークホルダーのために 仕事をしましょう
ありがとうございました
Ultimamente, muitos executivos
têm prometido alterar o seu modelo de negócio.
Comprometem-se a servir todas as partes interessadas,
e não apenas os acionistas.
O retorno do investimento, afirmam eles,
deixará de ter prioridade
sobre a saúde e o bem-estar dos funcionários,
dos fornecedores,
e até mesmo do planeta Terra.
Não apenas numa crise, mas todos os dias.
Esta é uma mudança que as empresas têm mesmo de fazer,
mas isso não significa que será fácil.
É como deixar de ser um jovem casal
e ter filhos.
Quando estamos a tentar tomar decisões
apenas com outra pessoa no relacionamento,
é muito fácil.
Onde é que vamos almoçar no domingo?
Que filme vamos ver?
Mas quando aparece uma criança,
e uma segunda criança,
novos responsáveis pelas decisões,
a vida torna-se mais complicada.
Cada um tem as suas necessidades
e perspetivas individuais.
Todos sabemos que não devemos ter um filho favorito,
e que ser justo nem sempre significa ser igualitário.
É um dos grandes desafios dos pais,
e do capitalismo das partes interessadas.
Os empregados precisam de ganhar um salário mínimo.
De que outra forma podem acreditar que conseguem alimentar as suas famílias?
Os investidores de fundos de pensões precisam de ganhar um retorno positivo.
Só assim podem ter a certeza
de que estão a gerir as poupanças e pensões dos seus investidores
de forma responsável.
Os consumidores querem e merecem produtos e serviços
acessíveis e seguros.
E todos queremos uma sociedade e um planeta
que nos permita respirar.
Passei a minha carreira a ajudar empresas e os seus líderes
a melhorar o seu desempenho,
em particular em momentos de transição.
Todos nos tornámos digitais.
Respondemos às novas normas de saúde.
Melhorámos a sua produtividade,
tornámo-las mais diversificadas e inclusivas.
Demorámos algum tempo a compreender
que não podemos tornar uma empresa mais digital
só por nomear um administrador para o pelouro digital,
nem um administrador para a diversidade
seria capaz de, sozinho,
criar uma cultura empresarial mais inclusiva.
Por isso, já percebemos
que não basta nomear um administrador das partes interessadas
para ajudar todas as partes interessadas.
Em vez disso, precisamos de um reinício.
Se queremos mesmo servir as partes interessadas,
temos de envolver todos.
Não há soluções rápidas,
mas tenho algumas ideias.
Começando pelo topo: a administração.
É aqui que a estratégia da empresa é criada e regida
e, se nem todas as necessidades das partes interessadas forem tidas em conta aqui,
então nada mudou.
Por definição, uma administração pode ser um obstáculo
a servir todas as partes interessadas.
Porquê?
Porque, normalmente, a administração é eleita pelos acionistas.
Representa os seus interesses.
Está ali para agir em nome deles.
Esta não é apenas uma definição de dicionário.
É o que está na lei nos EUA,
e isto pode limitar as mudanças
que um diretor geral ou uma administração podem criar
se querem satisfazer as necessidades de mais partes interessadas.
Durante anos, para sermos sinceros,
temos preenchido as casinhas:
etnia, idade, género.
Temos procurado pessoas que parecem diferentes,
mas as administrações continuam a fazer o mesmo.
Cuidam dos interesses dos acionistas.
Não precisamos de símbolos.
Precisamos de pessoas que compreendam a experiência
e representem a diversidade das partes interessadas.
As administrações podem aprender com as organizações sem fins lucrativos.
Eu lidero uma instituição solidária, a Teach First.
É uma instituição de ensino que cria professores e escolas excelentes.
A nossa administração inclui um vasto leque de competências:
antigos funcionários públicos,
ativistas, professores, embaixadores, tecnólogos.
No papel, alguns têm muito pouco enquadramento
numa instituição de beneficência de ensino.
Mas todos têm experiência real com as nossas partes interessadas.
Todas as administrações são diferentes.
Imaginem um mundo
em que a governação empresarial é muito diferente da atual:
líderes de comunidade com lugar na administração do seu banco local;
filósofos morais que aconselham empresas de redes sociais;
ativistas ambientais como diretores de empresas de energia globais.
Os diretores executivos continuam a fazer promessas.
Continuam a falar sobre objetivo social,
mas a verdadeira mudança só acontecerá
quando mudarmos quem governa
e qual o seu objetivo.
Temos de mudar as leis de constituição de empresas que nos limitam
e de nos lembrar quem realmente servimos.
Falemos agora do A grande,
o Ambiente.
Por todo o mundo, os relatórios anuais incluem objetivos de sustentabilidade.
Os objetivos são muito nobres,
e a muito, muito longo prazo,
e nenhum será alcançado
sem passos concretos pelo caminho.
É como dizer,
"Vou correr a maratona ou os 5 km, qualquer dia, no futuro."
Ninguém vai acreditar enquanto não sairmos do sofá,
enquanto não começarmos a treinar,
e a correr quilómetros todos os dias.
Os diretores executivos precisam de fazer o mesmo.
Precisam de objetivos concretos, alcançáveis e mensuráveis,
e devem partilhar as informações e o seu progresso.
Ser verde é bom para os resultados a longo prazo
mas exige investimentos,
e esses têm de ser partilhados.
A Natura, uma empresa brasileira,
é a quarta maior empresa de cosmética em todo o mundo
Tem os habituais relatórios e contas
para investidores e executivos,
mas o que os torna especiais é algo diferente.
Uns medem o bem que fazem ao ambiente.
Outros, o seu impacto na sociedade.
Medem tudo:
sementes plantadas,
postos de trabalho criados,
volume do lixo no caixote do lixo.
A Shell, a empresa de energia anglo-holandesa, é outro exemplo.
Eles compreenderam o que a maioria de nós já sabia;
não basta reduzir as emissões próprias.
De facto, as emissões deles têm um peso de cerca de 15%
das emissões do seu sistema.
Por isso, mudaram.
Em parceria com ativistas e gestores de fundos de pensões,
criaram objetivos a três anos
com marcadores de progresso anuais.
Em 2050 esperam reduzir a pegada líquida de carbono
em quase dois terços.
Essa redução é gigantesca.
Inicialmente, estas metas estavam ligadas aos bónus
dos seus 150 principais decisores,
e ao longo do tempo, o pagamento a quase 17 000 colaboradores
estava ligado, mesmo que parcialmente, à forma como tratam a Mãe Terra.
Ainda estamos no começo para esta indústria
e para muitas destas iniciativas.
O sucesso depende de como mantemos o caminho
quando os investimentos forem mais significativos,
quando as partes interessadas discordarem,
ou quando os concorrentes começarem a ganhar terreno.
Falemos um pouco sobre uma parte interessada
que às vezes está escondida,
ou seja, os fornecedores.
Eles são o tecido que liga as empresas:
os condutores da Uber, os fabricantes de peças,
os trabalhadores dos serviços.
São como uma força de vida invisível, o motor da nossa economia,
e algo de que temos certeza,
é que o sucesso ou insucesso de uma empresa
depende dos seus fornecedores e parcerias.
É uma lição dura que muitos hospitais,
incluindo nos EUA e no Reino Unido,
aprenderão com a COVID-19.
Em contexto de pandemia, as cadeias de abastecimento rápidas
entregam as máscaras, os ventiladores,
os "kits" de testes e as vacinas
de que todos precisamos.
Salvam vidas
e ajudam a retomar a nossa economia.
Os fornecedores não são importantes apenas durante uma crise.
Se, de facto, quisermos escalar o nosso impacto positivo,
temos de ver para além das paredes da empresa.
A BHP Billiton,
uma empresa mineira australiana,
fez exatamente isso quando se comprometeu
a acabar com o desequilíbrio de género na sua mão-de-obra, até 2025.
Decidiu encorajar, incentivando ligeiramente
os seus fornecedores a participar
dando formação e tecnologia.
No Chile, a Kal Tire
ajuda a trocar os pneus gigantescos
dos camiões da BHP.
É um trabalho muito físico, exigente e perigoso,
e, para dizer a verdade,
nunca houve muitas mulheres interessadas nesse trabalho
As duas empresas mudaram isso.
Em primeiro lugar, desenvolveram um braço mecânico.
E depois encorajaram proativamente mulheres a concorrerem a esta função.
A Kal Tire é apenas uma empresa.
É um exemplo.
A BHP Billiton tem milhares de fornecedores,
e, se de facto queremos envolver a nossa rede de fornecedores,
temos de usar incentivos para os manter envolvidos.
Hoje, a Kal Tire ilustra
o quão bem isto pode ser feito,
e, em toda a rede de fornecedores da BHP,
as mulheres têm hoje mais 15% de probabilidades de conseguir trabalho
do que acontecia há um ano.
Fornecedores e parcerias
podem ajudar a fazer ou desfazer empresas.
Em tempos bons, são a chave para o sucesso,
à escala global,
e em tempos maus, são a chave para a nossa sobrevivência.
Se os fornecedores são uma parte interessada escondida,
os clientes, possivelmente, são a parte mais visível.
Mas quando os acionistas dominam,
algumas empresas podem ter um incentivo
para se concentrar nos desejos a curto prazo dos seus clientes
e não nos desejos a longo prazo.
Em todo o mundo, aumentou o consumo de alimentos processados
e, com isso, também aumentou a taxa de obesidade mundial.
Por essa razão, a Fundação "Access to Nutrition"
monitoriza hoje a quantidade de sal, gordura e açúcar.
que as empresas de alimentação e bebidas incluem nos seus produtos.
E também verificam se os vendem de forma responsável.
É como medir as calorias consumidas
por cada dólar que estas empresas ganham.
As empresas que têm prestado atenção
começaram a fazer mudanças,
incluindo ingredientes e fórmulas.
A Nestlé reduziu o açúcar nos cereais do pequeno almoço.
A Unilever reduziu o volume e as calorias nos gelados.
Não estou segura que seja uma boa ideia,
mas posso dizer-vos que é necessário criatividade e investimento.
Sabemos que as necessidades dos consumidores mudam com o tempo,
mas as empresas que fazem estes investimentos de forma proativa
estarão em melhor posição, a longo prazo, mesmo para os acionistas.
À medida que começámos a melhorar os nossos hábitos alimentares,
e tentámos comer menos gelados,
estas empresas posicionaram-se bem para conquistar esse mercado.
Lideraram, foram mais competitivas,
e conseguiram ser mais relevantes.
Isto também diz respeito aos governos,
muitos dos quais se preocuparam com os rótulos nutricionais,
com programas de exercício, e até com impostos sobre o açúcar
para encorajar uma alimentação saudável.
Se os clientes são partes interessadas,
então não podem ser prejudicados
pelos bens e serviços
e pelos produtos que produzimos.
É muito simples.
Para o capitalismo das partes interessadas poder funcionar,
todos temos de nos ver como diretores gerais.
Se realmente queremos a mudança,
temos de estar dispostos a aguentar com a reação.
Nem sempre conseguiremos acertar,
e isso não tem mal.
A mudança real e substancial demora.
A resposta certa está sempre a mudar.
Mas temos de tentar fazer melhor.
Há uma citação que adoro e que realmente mostra bem
a essência deste momento.
É de uma poetisa norte-americana chamada Gwendolyn Brooks.
"Somos as colheitas uns dos outros.
"Somos o negócio uns dos outros.
"Somos a magnitude e o vínculo uns dos outros."
Uma empresa é um conjunto de vínculos humanos em constante mutação
através dos quais semeamos, crescemos e colhemos.
A nossa colheita são as nossas vidas e subsistência,
as nossas liberdades civis, competências e comunidades.
Uma empresa é o que dela fizermos.
Vamos reiniciar
e servir todos os interessados.
Obrigada.
Ultimamente, muitos líderes de empresas
vêm prometendo mudar seu modelo de negócios.
Eles se comprometem a atender todas as partes interessadas,
e não apenas os acionistas.
O retorno do investimento, dizem eles,
não terá mais precedência
sobre a saúde e o bem-estar dos funcionários,
dos fornecedores,
e até mesmo do planeta.
E não só durante uma crise,
mas todos os dias.
Essa é uma mudança que as empresas definitivamente precisam fazer,
o que não significa que vá ser fácil.
É como deixar de ser um jovem casal para se tornar um jovem casal com filhos.
Quando tentamos tomar decisões
tendo apenas uma outra pessoa no relacionamento
é muito simples.
Onde vamos almoçar no domingo?
Que filme vamos assistir?
Mas, quando incluímos um filho,
um segundo filho,
ou seja, novos tomadores de decisão,
as coisas se complicam.
E cada um tem necessidades específicas
e uma perspectiva individual.
Todos sabemos que os pais não deveriam ter um filho favorito,
e que ser justo nem sempre significa ser igual.
Esse é um dos maiores desafios da paternidade,
e do capitalismo das partes interessadas.
Os funcionários precisam de um salário decente.
De que outra forma podem garantir o sustento de suas famílias?
Investidores de fundos de pensão precisam obter um retorno positivo.
Só então eles podem ter certeza
de que estão administrando a poupança e a aposentadoria
de seus investidores de forma responsável.
Os consumidores querem e merecem produtos e serviços
que sejam tanto acessíveis quanto seguros.
E todos nós queremos uma sociedade e um planeta
que nos permitam respirar.
Passei minha carreira ajudando empresas e seus líderes
a melhorar seu desempenho,
especialmente em tempos de transição:
todos nos tornamos digitais,
nos adaptamos às novas regulamentações de saúde,
melhoramos a produtividade
e tornamos as empresas mais diversas e inclusivas.
Levou um tempo para entendermos
que não podemos tornar uma empresa mais digital
simplesmente criando o cargo de diretor digital,
ou achando que um diretor de diversidade sozinho
vai conseguir tornar a cultura da empresa mais inclusiva.
Então sabemos que não basta nomear um diretor das partes interessadas
se realmente quisermos atender todas as partes interessadas.
Em vez disso, precisamos começar do zero.
Se quisermos mesmo atender as necessidades das partes interessadas,
precisamos envolver todos.
Não há soluções rápidas,
mas tenho algumas ideias.
Vamos começar pelo topo: a sala da diretoria.
É ali que a estratégia de uma empresa é definida e determinada,
e, se as necessidades de todas as partes não forem levadas em consideração ali,
nada vai mudar de verdade.
Por definição, uma diretoria pode ser um entrave
para atender todas as partes interessadas.
Por quê?
Porque normalmente uma diretoria é eleita pelos acionistas.
Ela representa os interesses dos acionistas.
Ela está lá para agir em nome deles.
Não se trata de uma definição de dicionário apenas.
É algo consagrado na legislação dos EUA,
e isso pode de fato limitar
quantas mudanças um CEO ou conselho podem efetuar
se quiserem atender as necessidades de mais partes interessadas.
Durante anos, se olharmos bem,
ticamos alguns itens:
etnia, idade, gênero.
Temos procurado pessoas com aparência diferente,
mas as diretorias ainda fazem a mesma coisa.
Elas cuidam dos interesses dos acionistas.
Não precisamos de símbolos.
Precisamos de pessoas que verdadeiramente entendam a experiência
e representem a diversidade das partes interessadas.
Conselhos empresariais podem aprender com o mundo sem fins lucrativos.
Dirijo uma instituição beneficente, a Teach First.
Ela tem objetivos educacionais e produz excelentes professores
e escolas.
Nosso conselho inclui uma ampla gama de talentos:
ex-funcionários públicos,
ativistas, professores, embaixadores,
tecnólogos.
No papel, alguns deles têm muito pouco
do perfil óbvio para uma instituição beneficente educacional.
Mas todos eles têm experiência real com todas as partes interessadas.
Cada conselho é diferente.
Imagine um mundo onde a governança corporativa fosse muito diferente de hoje:
líderes comunitários com assento nas diretorias dos bancos locais;
filósofos morais aconselhando empresas de mídia social;
e ativistas ambientais dirigindo empresas globais de energia.
Os CEOs continuam fazendo promessas.
Eles continuam falando sobre os fins sociais,
mas a mudança real só vai acontecer
se mudarmos quem está no comando
e com que propósito.
Temos de mudar as leis corporativas que nos limitam,
e nos lembrar de quem estamos servindo.
Agora, vamos falar sobre o grande "M",
o meio ambiente.
Metas de sustentabilidade estão em relatórios anuais pelo mundo todo.
Os objetivos são grandiosos,
a muito longo prazo,
e nenhum deles será concretizado
se não tiverem definidos passos reais ao longo do caminho.
É como dizer:
"Vou correr uma maratona de 5 km, em algum momento no futuro".
Ninguém vai acreditar até que te vejam sair do sofá,
começar a treinar,
e adicionar quilômetros todos os dias.
Os CEOs precisam fazer a mesma coisa.
Eles precisam de metas concretas, alcançáveis ​​e mensuráveis,
e precisam compartilhar os dados e o progresso ao longo do processo.
Ser verde é bom para os resultados financeiros a longo prazo,
mas isso requer investimentos,
e eles precisam ser compartilhados.
A Natura, com sede no Brasil, é a quarta maior empresa de cosméticos do mundo.
Eles têm o tradicional resultado do exercício
para os investidores e executivos,
mas são o lucro e as perdas
que os tornam um pouco mais especiais.
Um mede o bem que eles fazem para o meio ambiente.
O outro mede seu impacto na sociedade.
Eles medem tudo:
sementes plantadas,
empregos gerados,
os entulhos descartados.
Shell, a empresa de energia anglo-holandesa,
é outro exemplo.
Eles descobriram o que muitos de nós já sabíamos:
não basta cuidar de suas próprias emissões.
Na verdade as emissões representaram cerca de 15%
das emissões do sistema deles.
Então eles mudaram.
Trabalhando com ativistas e fundos de pensão,
eles definiram metas progressivas de três anos
com marcadores de progresso ano a ano.
Em 2050, eles esperam reduzir sua pegada de carbono líquida
em quase dois terços.
Essa é uma grande redução.
Inicialmente, essas metas estão ligadas aos bônus
de seus 150 principais tomadores de decisão,
e, com o tempo, o pagamento de quase 17 mil funcionários
poderia ser ligado em parte a como eles tratam a Mãe Terra.
Essa indústria e muitas dessas iniciativas ainda estão engatinhando.
O sucesso vai depender de como mantemos o curso
quando os investimentos se tornam mais significativos,
quando as partes interessadas discordam,
ou quando a concorrência aperta.
Vamos pensar um pouco na parte interessada
que às vezes está oculta,
que são os nossos fornecedores.
Eles são o tecido subjacente que liga muitas empresas:
motoristas de Uber, fabricantes de widgets, prestadores de serviço.
Eles são como uma força vital invisível que impulsionam nossa economia,
e uma coisa que sabemos com certeza
é que o sucesso ou fracasso de um negócio
depende de seus fornecedores e parceiros.
É uma lição dolorosa que muitos hospitais,
inclusive nos EUA e no Reino Unido,
vão aprender com a COVID-19.
Em pandemias, cadeias de abastecimento robustas e ágeis
entregam as máscaras, os respiradores,
os kits de teste e as vacinas
de que todos precisamos.
Isso salva vidas
e ajuda a reabrir nossa economia.
Os fornecedores não são importantes apenas nas crises.
Se você realmente deseja aumentar seu impacto positivo,
precisa olhar além dos muros da sua empresa.
BHP Billiton,
a mineradora australiana,
fez exatamente isso quando assumiu o compromisso
de acabar com o desequilíbrio de gênero em sua força de trabalho até 2025.
E decidiu encorajar, ou meio que cutucar, seus fornecedores a participar,
fornecendo treinamento e tecnologia.
No Chile, Kal Tire
ajuda a trocar os pneus enormes
dos caminhões da BHP.
É um trabalho que exige, que é perigoso e exige muito esforço físico,
e, para ser honesta,
não havia muitas mulheres interessadas ​​no emprego.
As duas empresas mudaram isso.
Primeiro, desenvolveram um braço mecânico.
Depois, encorajaram proativamente mulheres a se candidatarem às vagas.
Bem, a Kal Tire é apenas uma empresa.
É só um exemplo.
A BHP Billiton possui milhares de fornecedores,
e se quisermos realmente envolver nossa rede de fornecedores,
podemos usar incentivos para tanto.
Hoje, a Kal Tire ilustra
como isso pode ser feito
e, através das redes de fornecedores da BHP,
agora as mulheres têm uma probabilidade 15% maior de conseguir o emprego
do que um há ano.
Fornecedores e parceiros
vão construir ou quebrar seu negócio.
Nos bons tempos, eles são o segredo do seu sucesso,
crescendo no mundo todo,
e, nos tempos difíceis, eles são o segredo da sua sobrevivência.
Se os fornecedores são as partes interessadas ocultas,
provavelmente os clientes são a parte mais visível.
Mas, quando os acionistas dão as cartas,
algumas empresas podem ser tentadas
a focar os desejos de curto prazo dos clientes
em vez de suas necessidades a longo prazo.
O consumo de alimentos processados decolou ao redor do mundo
e, com ele, os índices mundiais de obesidade aumentaram.
É por isso que a Access to Nutrition Foundation rastreia sal, gordura e açúcar
que as multinacionais de alimentos e bebidas embutem em seus produtos.
Ela também rastreia se eles os comercializam de forma responsável.
Eu acho que é como medir as calorias consumidas
para cada dólar que essas empresas ganham.
Empresas que estavam prestando atenção nisso
começaram a fazer mudanças,
incluindo ingredientes e receitas.
A Nestlé reduziu o açúcar em seu cereal matinal.
A Unilever reduziu o tamanho e as calorias de seu sorvete.
Bem, não sei se é uma boa ideia,
mas posso dizer que é preciso criatividade e investimento.
Sabemos que as necessidades do consumidor mudam ao longo do tempo,
mas as empresas que fazem esses investimentos de forma proativa
podem se posicionar melhor no longo prazo, mesmo para os acionistas.
Como todos nós temos tentado melhorar nossos hábitos alimentares,
tomar menos sorvete, por exemplo,
essas empresas estavam bem posicionadas para capturar esse mercado.
Elas estavam à frente, mais competitivas,
e capazes de ser mais relevantes.
Isso também se alinha a governos,
muitos dos quais implantaram a rotulagem nutricional,
programas de exercícios, ou mesmo impostos sobre o açúcar
para incentivar uma alimentação mais saudável.
Se os clientes são partes interessadas,
então eles não deveriam ser prejudicados
pelos bens, serviços e produtos que produzimos.
É simples assim.
Para que o capitalismo das partes interessadas realmente funcione,
todos nós precisamos nos ver como diretores executivos.
Se realmente queremos mudar,
temos de estar dispostos
a aguentar a pressão.
Nem sempre vamos acertar,
e tudo bem.
Mudanças reais e substantivas levam tempo.
A resposta certa sempre muda.
Mas temos de tentar melhorar.
Tem uma citação que eu adoro que realmente captura
a essência deste momento.
É da poeta norte-americana Gwendolyn Brooks:
“Somos a colheita umas das outras;
somos o negócio umas das outras;
somos a magnitude e o vínculo umas das outras”.
Os negócios são um conjunto de vínculos humanos em constante mudança
através dos quais plantamos, florescemos e colhemos.
Nossa colheita são nossas vidas e meios de subsistência,
nossas liberdades civis, nossos talentos e nossas comunidades.
Negócios é o que fazemos com tudo isso.
Vamos começar do zero
e atender todas as partes interessadas.
Obrigada.
В последнее время директора многих компаний
обещают изменить модель своего бизнеса.
Они обязуются учитывать интересы всех сторон,
а не только акционеров.
По их словам, доходность инвестиций
не должна больше превалировать
над здоровьем и благополучием сотрудников,
поставщиков,
да и всей планеты Земля.
И не только во времена кризиса,
но и каждый день.
Бизнес просто обязан измениться,
хотя никто не обещает, что будет легко.
С этим сталкиваются молодые супруги,
когда у них появляются дети.
Когда двоим нужно принять решение,
тогда договориться между собой
довольно просто.
Где мы будем обедать в воскресенье?
Какой фильм будем смотреть?
Но если включить сюда сначала одного ребенка,
потом ещё и второго,
новых участников в принятии решений,
то жизнь становится сложней.
Ведь у каждого свои собственные потребности
и своя точка зрения.
Все мы знаем, что нехорошо выделять кого-то из детей,
а также то, что справедливость не всегда означает равенство.
Это одна из основных проблем для родителей
и для участников долевого капитализма.
Работникам нужно зарабатывать на жизнь.
Иначе как им прокормить свои семьи?
Инвесторам пенсионных фондов нужно получать дивиденды.
Только так они могут быть уверены,
что в их фонде пенсионными сбережениями пайщиков
управляют грамотно.
Потребители хотят получить товары и услуги
надлежащего качества и по приемлемой цене.
А все мы хотим жить в свободном обществе
на здоровой планете.
Вся моя деятельность связана с тем, что я помогаю компаниям и их руководителям
улучшать показатели,
особенно в переходные времена.
Теперь мы все живём в цифровом мире.
Мы приспособились к новым санитарным нормам.
Мы улучшили продуктивность компаний,
сделали их более инклюзивными.
У нас было время, чтобы понять,
цифровизация компании состоит
не только в назначении главного по цифровизации,
а директор по диверсификации
один не сделает корпоративную культуру более инклюзивной.
Потому не следует ждать, что, назначив одного ответственного,
мы сможем соблюсти интересы всех задействованных сторон.
Вместо этого нам нужна перезагрузка.
Если мы хотим соблюсти интересы всех участников,
то нужно всех вовлекать в процесс.
Быстрых решений нет,
но у меня есть несколько идей.
Начнём сверху: с совета директоров.
Именно отсюда задаётся и определяется стратегия компании,
и если здесь чаяния всех сторон не принимаются в расчёт,
то ничего и не изменится.
По определению, совет может препятствовать
служению интересам всех остальных.
Почему?
Потому что зачастую совет избирается акционерами.
Он выражает интересы акционеров.
Совет действует от их лица.
И это не просто определение из словаря.
Это положение закреплено законом в США,
и оно может существенно ограничить
совет или руководителя в количестве изменений, вводимых ими
для соблюдения интересов других сторон.
Говоря по правде, мы годами
ставили галочки в нужных клетках:
национальность, возраст, пол.
Мы искали людей, непохожих на нас,
а советы директоров работают как и прежде.
Они стоят на страже интересов акционеров.
Нам не нужны символические назначения.
Нам нужны люди с реальным опытом,
представители разных сторон и участников.
Корпорациям стоит поучиться у некоммерческих организаций.
Я — председатель организации Teach First.
Это благотворительная организация в сфере образования, мы готовим
выдающихся учителей для школы.
В нашем совете различные специалисты:
бывшие гражданские служащие,
активисты, учителя, послы,
технологи-инженеры.
У некоторых из них небольшой послужной список,
что вполне ожидаемо для благотворительного фонда в образовании.
Но у каждого из них огромный опыт работы с людьми.
Каждый совет уникален.
Представьте мир, в котором корпорации управляются не так, как сегодня:
в совете банка состоит представитель местной общины;
в руководстве СМИ советниками являются философы-моралисты;
экологи возглавляют глобальные энергетические компании.
Гендиректора по-прежнему дают клятвы.
Они твердят о социальной ответственности,
но реальных изменений не будет,
пока мы не поменяем тех, кто руководит,
и то, ради чего они работают.
Нам придётся изменить ограничивающие нас уставы компаний,
и мы должны помнить, кому мы служим на самом деле.
Теперь, давайте поговорим об охране,
охране окружающей среды.
Во всём мире, во всех годовых отчётах есть раздел об экологической ответственности.
Цели возвышенны
и весьма, весьма отдалённы,
и ни одну из них не выполнить,
если не будут сделаны реальные шаги для их достижения.
Все равно что заявить:
«Я собираюсь пробежать марафон, ну или 5 км, когда-нибудь в будущем».
Никто вам не поверит, пока не увидит, что вы встали с дивана,
начали тренироваться,
и каждый день пробегаете дистанцию.
Директорам нужно поступать так же.
Им нужны конкретные, достижимые, измеримые цели,
о которых они будут отчитываться по мере выполнения.
В долгосрочной перспективе забота об экологии принесёт прибыль,
но она требует инвестиций,
в которых должны участвовать все.
Бразильская Natura входит в четвёрку крупнейших косметических компаний в мире.
Компания предоставляет плановый отчет
своим инвесторам и руководству,
но она отчитывается ещё по двум показателям,
что отличает её от других компаний.
Первый параметр измеряет экологичность компании.
Второй оценивает влияние компании на социум.
Измеряется всё:
сколько семян высажено,
сколько рабочих мест создано,
сколько отходов выброшено.
Shell, англо-голландская энергетическая компания,
ещё один тому пример.
Они поняли, а многие из нас уже давно знали,
что недостаточно контролировать только свои собственные выбросы.
Хотя на их отходы приходится около 15%
совокупных выбросов в их энергосистеме.
И они стали меняться.
В сотрудничестве с экологами и пенсионными фондами,
они разработали трёхлетние планы
с ежегодным замером прогресса.
К 2050 году они надеются сократить свой суммарный углеродный след
почти на две трети.
Это серьёзное сокращение.
С самого начала эти цели были привязаны к бонусам
150 топ-менеджеров,
а со временем зарплаты почти 17 тысяч сотрудников
могут зависеть, в некоторой степени, от того, как они относятся к Матери-Земле.
Подобные инициативы всё ещё в новинку
для этого сектора экономики.
Успех зависит от того, насколько прочно мы будем придерживаться этого курса,
когда инвестиции станут более существенными,
когда между сторонами возникнут разногласия,
или же когда подтянутся конкуренты.
Давайте посвятим немного времени стороне,
которая иногда незаметна,
и я имею в виду поставщиков.
Именно они являются соединительной тканью внутри многих компаний:
водители Uber, разработчики виджетов,
работники сферы услуг.
Они являются невидимой жизненной силой, что движет нашей экономикой,
но мы знаем наверняка одно:
успех или неудача вашего бизнеса
зависят от ваших поставщиков и партнеров.
Многие больницы получили болезненный урок,
не только клиники в США и Великобритании,
в ходе борьбы с COVID-19.
Во время пандемии от скорости и гибкости поставок зависит
своевременное снабжение масками, аппаратами ИВЛ,
тестами и вакцинами,
всем тем, в чём мы так нуждаемся.
Работа поставщиков спасает жизни
и помогает вернуть экономику в норму.
Поставщики важны не только в кризис.
Если вы хотите расширить своё положительное влияние,
то вам необходимо выходить за пределы своей компании.
BHP Billiton,
горнодобывающая компания в Австралии,
так и поступила, взяв на себя обязательство
покончить с гендерным неравенством в своих кадрах к 2025 году.
Она решила подтолкнуть к участию и своих поставщиков,
обеспечив их соответствующими тренингами и технологиями.
Компания Kal Tire в Чили
помогает менять шины на огромных колесах
грузовиков BHP
Это тяжёлая и опасная физическая работа,
и если честно,
не так уж много женщин интересовалось подобной вакансией.
Но эти две компании решили изменить ситуацию.
Сперва они разработали механическую роборуку.
Затем стали активно поощрять женщин подавать заявки на эту вакансию.
Kal Tire только одна компания.
Но это уже пример.
У BHP Billiton тысячи поставщиков,
если вы действительно хотите вовлечь всю партнерскую сеть,
то вам понадобятся стимулы для их вовлечения.
Сегодня на примере Kal Tire мы видим,
насколько успешно это можно сделать,
а по всей сети поставщиков BHP
у женщин теперь на 15% больше шансов получить работу
нежели ещё год назад.
От поставщиков и партнеров вашего бизнеса,
зависит ваш успех или провал.
В добрые времена, они — ключ к успеху,
они распространят ваш успех по всему миру,
в худые времена от них зависит, выживет ваш бизнес или нет.
Поставщики, всё же, не самые заметные участники,
а вот клиенты, скорее всего, самые явные.
Если голоса акционеров решают всё,
то такие компании склонны фокусироваться
на краткосрочных желаниях потребителей,
а не на их долгосрочных потребностях.
Во всём мире растёт потребление переработанных продуктов питания,
а вместе с этим
также увеличивается количество людей, страдающих ожирением.
Вот почему фонд «Доступное питание» отслеживает сколько соли, жира, сахара
содержится в продукции производителей пищи и напитков.
Фонд также следит, насколько ответственно компании подходят к маркетингу.
Это всё равно что подсчитать, сколько калорий съедено
на каждый доллар, заработанный этими компаниями.
Компании, обращающие на это внимание,
уже начали вносить изменения
в рецептуру и состав ингредиентов.
Nestle снизила содержание сахара в своих хлопьях для завтрака.
Unilever сократила объём и калорийность своего мороженого.
Ну, здесь я их не особенно поддерживаю,
хотя уверена, что им пришлось проявить находчивость и немного потратиться.
Мы знаем, что потребности потребителей со временем меняются,
но те компании, что проактивно делают подобные инвестиции,
в дальнейшем оказываются в лучшем положении, и их акционеры тоже.
Ведь все мы стараемся улучшить свои пищевые привычки,
стараемся есть меньше мороженого,
в итоге такие компании займут выгодное положение на рынке.
Они были первыми, более конкурентными,
смогли сообразно отреагировать.
Это соответствует политике правительств,
которые следят за информацией на этикетках продуктов,
поддерживают физкультуру и спорт, и даже вводят налог на сахар,
чтобы поощрять здоровое питание.
Покупатели тоже заинтересованы в том,
чтобы им не вредили
продукты, услуги и товары,
которые мы производим.
Вот так всё просто.
Чтобы долевой капитализм реально работал,
нам всем нужно почувствовать себя главными директорами.
Если мы хотим изменений,
то нам нужно быть готовыми
принять на себя удар.
Не всегда будет получаться правильно.
и это нормально.
Существенные, настоящие изменения требуют времени.
И единственно верного решения нет.
Но мы должны пытаться стать лучше.
Хочу процитировать мои любимые строчки,
которые передают суть этого момента.
Стихи американской поэтессы Гвендолин Брукс.
«‎Мы — урожай друг друга.
Мы — дело друг для друга.
Мы — мощь и узы друг для друга».
Деловые отношения — это комплекс постоянно меняющихся человеческих связей,
с помощью них мы сеем, растим и пожинаем плоды общего труда.
Наш урожай — это наши жизни и наше благосостояние,
наши гражданские свободы, наши умения, наше общество.
Это наше общее дело.
Давайте же нажмём на кнопку «‎перезагрузка»
и будем все вместе служить друг другу.
Спасибо!
最近，很多首席执行官（CEO）
承诺要改变他们的商业模式，
承诺服务所有的利益相关方，
不光是股东。
他们说：投资回报
将不再作为他们的主要目标,
凌驾于员工、
供应商、
甚至是地球的 健康和福祉之上。
不仅是在危机中，
更是每一天都要 秉持这样的理念。
这是企业绝对要去做的改变，
但是这并不意味着就很容易。
就像从一对小情侣，
到拥有孩子的变化。
在你想要做决定的时候，
如果只需和这段关系中的 另一个人商量，
那就很简单，很直接。
比如我们周日在哪儿吃午餐？
我们要看哪部电影？
但是当你们有了第一个孩子、
第二个孩子、
新的参与决策的人时，
生活就变得复杂了。
每个人都有自己特定的需求
和立场。
我们都知道不应该偏爱某个孩子，
公平也并不完全等同于平等。
这是为人父母最大的挑战之一，
同样也是“利益相关方 资本主义”的难题。
员工需要挣钱糊口，
不然他们要怎么相信 自己可以养活家人呢？
养老基金投资者需要 能获得投资收益，
只有那样，他们才能确定
自己负责任地管理好了
投资者交到他们手里的 存款和退休生活。
顾客希望获得，也应该获得
物美价廉、安全可靠的 产品和服务。
而我们也都想要
一个可以自由呼吸的 社会和地球。
我的工作，就是 帮助公司及其管理层，
提升业绩，
尤其是在过渡期。
我们都实现了数字化，
响应了新的医保规定，
提升了他们的生产力，
让企业更多元化、更包容。
我们花了一段时间才明白，
要让一个企业更数字化，
不能光靠任命一个首席数字官，
一个首席多元官
也不可能靠一己之力去使 这个公司的文化变得更加包容。
所以，我们已经知道，如果我们 真想要服务于所有利益相关方的话，
只任命一个首席利益相关方 负责人是不够的，
还需要重新配置。
如果我们真想要服务于 所有利益相关方的话，
就需要让所有人都参与进来。
这事没有捷径，
不过我有几个想法。
让我们从高层、董事会开始。
董事会是企业制定战略、 进行管理的地方。
如果在董事会都不能考虑到 所有的利益相关人的需求的话，
那真的什么都不会改变。
从定义上来看， 董事会可能会阻碍
企业服务所有利益相关方。
为什么呢？
因为董事会往往 是由股东选出来的，
代表了股东的利益，
代表股东行事。
这不仅仅是词典上的定义，
而且还被写进了美国法律里，
这样确实会限制 CEO 或董事会，
即便他们想要服务于 更多的利益相关方，
他们能带来的变化也是有限的。
老实说，多年来，
我们一直在做勾选：
伦理、年龄、性别，
我们一直在寻找不一样的人，
但是董事会却还是没有变。
他们始终只关注股东的利益。
我们不需要表面功夫，
而是需要真正理解我们的经历，
并代表了各方利益的人。
企业董事会可以 从非营利组织中学得一二。
我管理着一个 叫 Teach First 的慈善组织。
这是一个教育慈善组织， 旨在培养出优秀的
老师和学校。
我们的管理层 有着各种各样的背景：
前公务员、
活动分子、教师、大使、
技术人员。
有些人的履历上很少有
明显适合教育慈善机构的经历。
但是他们每个人都有着和 我们的利益相关方打交道的经验。
每一个管理层都是不一样的。
想象一个打破传统的 公司管理层：
社区领导出现在 当地银行的董事会名单上，
道德哲学家 给社交媒体公司提建议，
环境活动家 做跨国能源公司的高管。
CEO 不断地做承诺，
讨论社会使命，
但并没有做出真正的改变，
直到我们更换管理者
和我们的使命。
我们必须改变 限制我们的公司法，
铭记哪些才是 我们真正服务的对象。
接下来，让我们 讨论一下大写的 “E”，
也就是环境（Environment）。
可持续目标已被写入了 全球各地的年度报告中。
都是非常崇高的目标，
且是非常长期的计划，
如果他们没有 具体可实施的措施，
那这些目标一个都实现不了。
就像我们经常说：
“我以后要去跑个马拉松 或者五千米长跑。”
没有人会相信你， 除非他们看到你从沙发上起来，
开始训练跑步，
每天都跑。
CEO 也一样。
他们需要具体、 可实现、可衡量的目标，
他们也需要分享 他们的数据和每天的进度。
从长远来看，环保有利于盈利，
但是环保也需要投资，
这些也需要共享。
总部位于巴西的 Natura 是全球第四大化妆品公司。
他们给投资人 和高管们看的
也是常见的营业损益表，
但让他们有点与众不同的，
其实是另外两个“损益”指标：
一个是衡量他们环保做得如何，
另一个是看他们对社会的影响。
这两个指标涉及到方方面面：
播下的种子、
创造的就业、
扔进垃圾箱的垃圾。
另一个例子是
英荷能源公司，壳牌。
他们想明白了 我们很多人都已经知道的事：
只管你自己的排放是不够的。
事实上，他们的排放量占到了
他们整个体系排放量的15%。
所以他们做出了改变。
他们和活动家 以及养老基金合作，
制定了三年的目标，
每一年都有一个进度指标。
他们希望到 2050 年， 可以将他们的净碳足迹
减少近三分之二。
这个减排量非常可观。
一开始，这些目标只和他们
上层 150 名决策者的奖金相关联，
随着时间推移， 近 17000 名员工的工资
也会部分受到他们如何 对待地球母亲的影响。
对于这个行业 以及这些目标来说，
一起都还在起步阶段。
成功与否将取决于 我们能否坚持到底，
当投资人变得更重要时，
当利益相关方持有不同意见时，
或者当竞争对手奋起直追时， 我们是否还能坚持。
我们来进一步谈谈
一个有时看不见的利益相关方，
那就是供应方。
他们是很多企业的“结缔组织”：
优步司机、小零件制造商，
服务行业人员。
他们像是一种隐形的生命力， 推动我们经济的发展。
而且我们可以肯定的是，
企业的成功与否
也取决于你的供应商 和合作伙伴。
这是很多医院，
包括英国、美国的医院，
从新冠病毒中得到的惨痛教训。
在疫情中，只有抗风险能力强， 且反应迅速的供应链
才能及时提供口罩、
呼吸机、试剂盒以及疫苗，
这都是我们最急需的，
能够拯救生命，
也有利于重启我们的经济。
供应商不光是在危机中很重要，
如果你想真正扩大 自己的正面影响，
目光就不能 仅仅局限于公司内部。
澳大利亚矿业公司——
必和必拓（BHP Billiton） 最近就是这么做的。
这家公司承诺 要在 2025 年之前
结束员工编制性别不均衡的状况。
他们决定通过提供培训和技术 来鼓励，甚至是推动其供应商
也参与进来。
智利的卡尔胎业（Kal Tire）
帮助他们改造了 必和必拓的作业车上
巨大的轮胎。
他们的工作 非常耗体力、而且很危险，
说实话，
并没有很多女性 对这些工作感兴趣。
两家企业合力改变了这种情况。
首先，他们开发出了 一种机械臂，
然后积极鼓励女性 应聘他们的岗位。
这还只是卡尔胎业
这一家企业的例子。
必和必拓有上千家供应商，
如果你真的想让 你的供应链网都参与进来，
就可以采用一些激励措施。
今天，卡尔胎业在这方面
为我们树立了榜样。
而在必和必拓的所有供应商中，
现在女性从事 这类工作的可能性
相较上一年就提高了 15%。
供应商和合作伙伴
可以决定你的业务成败。
形势好的时候， 他们是你成功的关键，
帮助你走向全世界；
形势不太好的时候， 他们是企业生存的关键。
如果供应商算是 隐藏利益相关方，
那么顾客就可能是 最明显的利益相关方。
但是当股东主宰 公司决策的时候，
有些企业可能会倾向于
关注用户的短期欲望，
而非长期需求。
加工食品的消费在全球飞速增长，
伴随着这种消费增长还有
全球的肥胖率。
这也是为什么“营养获取基金会” 现在会跟踪盐、脂肪及糖分的含量，
这些正是许多跨国企业生产的 食品、饮料中包含的成分。
他们也会观察这些产品的推广 是否是负责任的。
我觉得就像是测量这些企业 挣的每一美元里
人们摄入了多少热量。
一直对这方面 有所关注的那些企业
已经开始做出改变了，
包括改变原材料和配方。
雀巢降低了自家 早餐麦片里的糖分；
联合利华减少了 其冰淇淋产品的份量和热量。
我不确定这是不是个好主意，
但我可以告诉你，这是需要 创造力和一点投资的。
我们知道消费者的需求 会随着时间而改变，
但那些主动进行 这样的投资的企业，
长期来看会发展得更好， 甚至对股东来说也是利好的。
随着我们都在努力改善 我们的饮食习惯，
努力少吃点冰淇淋，
这些企业充分做好了 占领这些市场的准备。
他们已经提前迈出了步伐， 更具竞争力，
也可以成为更重要的角色。
这也和政府的目标一致，
很多政府都研究过了营养标签、
运动项目，甚至糖税，
希望能鼓励民众 接纳更健康的饮食。
如果消费者是利益相关方，
那么他们就不应该因为
我们生产的商品、提供的服务
而受到伤害。
就这么简单。
要让利益相关方资本主义 真正发挥作用，
我们都需要把自己当做 CEO。
如果我们真的希望改变，
就必须要
愿意承担后果。
我们并非永远都能做对，
犯了错误也没关系。
真正重大的改变都需要时间。
正确的答案也一直在变，
但我们必须尽力做得更好。
有一句话是我非常喜欢的，
很好地概括了这种时刻的本质。
那就是美国诗人关朵琳·布鲁克斯 （Gwendolyn Brooks）所说的：
“我们是彼此的耕耘收获，
我们是彼此的谋生之法，
我们促进彼此，亦相互联结。”
企业就是由不断变化的 人与人的纽带组成，
我们依靠这些纽带 进行播种、生长、收获。
我们收获的是 我们的生命和生产力，
我们的公民自由、 技能以及社群。
企业是我们创造出来的。
让我们按下重启键，
服务所有的利益相关方。
谢谢大家。
近期，許多公司的執行長
承諾要轉變他們的商業模式。
他們保證要服務：所有利害關係人，
而不只是股東。
他們說，不會再把投資報酬率
放在：員工的健康與福利、
供應商、
甚至地球之前。
不是只面對危機時才這麼做，
而是在日常的每一天。
這是企業必須要做的改變，
但那並不表示會很容易。
這個改變就像是從新婚夫妻
變成為人父母。
當你只需要和關係中的 另一個人共同決策，
這並不難。
我們星期日午餐要吃什麼？
我們要看哪一部電影？
但，增加了一個孩子、
第二個孩子，
新的決策者加入，
生活就變複雜了。
每一個人都有獨特的需求
和個人的觀點。
我們都知道你不應該 偏愛某一個孩子，
而齊頭式的平等未必公平。
這是養育孩子最大的挑戰之一，
在利害關係人資本主義中也一樣。
員工需賺得可以維生的薪資。
否則怎麼有信心可以養家糊口？
退休基金投資者必須賺到報酬。
唯有這樣他們才能肯定
他們已盡責地在管理
其投資者的儲蓄和退休。
消費者想要，也應得的──
可負擔又安全的產品。
大家都想要社會和地球 能夠讓我們呼吸。
我的職涯一直在協助公司
及其領導者改善他們的績效，
特別是在轉型時期。
我們都走向數位化了。
我們針對新的醫療規範做了因應。
我們改善了它們的生產力，
讓它們更具多樣性與包容性。
我們花了些時間才學到，
並不是指派一名：數位長，
就可以讓企業變得更數位化，
也無法單靠一名：多元化長，
就讓企業的文化更有包容性。
所以我們已經知道，
我們若真心想要服務 所有的利害關係人，
就不能光靠指派一名：利害關係長。
我們該做的反而是重新設定。
如果我們真心想要滿足 利害關係人的需求，
我們就得讓大家參與。
沒有快速解決方案，
但我有幾個想法。
讓我們從最上層開始：董事會。
公司的策略在此擬定、決定，
若董事會不考量所有 利害關係人的需求，
說真的，不會有改變。
就定義來說，董事會可能會阻礙
服務所有利害關係人。
為什麼？
因為，通常董事會由股東選出。
董事會代表他們的利益。
它的存在是要代表他們。
那不只是字典上的定義。
那也是美國法律中的保障，
這真的可能會侷限
執行長或董事會所能做的改變，
即便他們有意滿足 更多利害關係人的需求。
老實說，多年來，
我們流於刻板選項：
人種、年齡、性別。
我們找尋看似不同的人，
但董事會不變其宗。
他們照顧股東的利益。
我們不需要好看的門面。
我們需要的人，應非常了解實務，
且能代表利害關係人的多樣性。
企業董事會能從 非營利世界中學點東西。
我在慈善機構「教育優先」擔任主席。
它是一間教育慈善機構， 培育出色的老師和學校。
我們的董事會成員， 囊括廣泛的技能：
前公務人員、
社會運動參與者、老師、
大使、科技人員。
表面上，有些人看來似乎
和教育慈善機構非常不搭。
但他們每位都實際 和利害關係人打過交道。
每個董事會都不同。
試著想像──與現今截然不同的企業管理：
當地銀行的董事會中 有該社區的領導人，
道德哲學家擔任 社群媒體公司的顧問，
環保活動參與者是全球能源公司的董事。
執行長不斷做出承諾，
不斷談論社會目標。
但不會有任何改變發生，
除非我們改變管理的人，
並改變管理的目的。
我們必須改變限制公司的相關法律，
並記住我們服務的對象是誰。
接著，我們來談談 E，
環境。
各地的企業都會把永續目標 寫進年度報告當中。
目標非常崇高，
且時程非常非常遙遠，
且，若沒有真正的過程步驟，
這些目標通通無法達成。
那就像是在說：
「未來有天，我要去 跑馬拉松或 5 公里。」
沒有人會相信你， 直到他們看到你離開沙發，
開始做訓練，
每一天都朝目標邁進。
執行長也需要如此。
他們需要：實在、 可達成、可測量的目標，
且他們得分享沿途的數據和進展。
長期來看，綠化能提升營收，
但那就需要投資，
且必須要分享那些投資。
巴西的 Natura 是世界上 第四大的化妝品公司。
他們有一般的損益（P & L）表，
給投資者和主管看，
但，是他們的另外兩個 P 和 L，
讓他們有所不同。
其一是在測量他們 在環境上的表現如何。
另一則是測量他們對社會的影響。
他們什麼都測量：
種植的種子、
創造的工作機會、
丟到垃圾筒中的垃圾。
英荷能源公司 Shell 是另一個例子。
他們想通了許多人已經知道的事：
只管你自己的排放還不夠好。
事實上，他們的排放量佔
其製造供應鏈的 15%。
所以他們做了改變，
和社會運動參與者 及退休基金合作，
訂下了三年的逐步目標，
每年都要記分。
希望到了 2050 年 能將他們的淨碳足跡
減少約三分之二。
那是非常驚人的減量。
一開始，這些目標和他們前 150 位
決策者的獎金連結在一起，
逐漸地，
近一萬七千名員工的部分薪資
也和他們對待地球的方式相關。
對這個產業及許多提案而言， 都才是起步而已。
成功要看我們能否一路堅持下去，
尤其當：投資愈是重大，
利害關係人意見分歧，
或競爭者拉近差距的時候。
我們花點時間來談 時而隱藏的利害關係人，
那就是我們的供應商。
它們是許多公司背後的結締組織：
優步司機、裝置製造者、
服務專員。
他們就像隱形的生命力， 為經濟供給能量，
我們可以確定：
你的企業會成或敗
與供應商以及合夥關係高度相關。
這是很痛苦的教訓，對許多醫院而言，
包括美國及英國，
因為新型冠狀病毒而學到一課。
在疾病肆虐時，穩定、靈活的供應鏈
能供應口罩、呼吸器、
試劑，和疫苗，
這些都是我們需要的。
它能拯救人命，
且能協助重啟我們的經濟。
並非只有在危機時 供應商才有重要性。
如果你真的想擴大正面影響力，
你就得把視線放遠到公司之外。
澳洲的採礦公司 BHP Billiton
就這麼做了，它承諾：
要在 2025 年終止其 勞動力中的性別不平衡。
該公司決定透過提供訓練和技術，
來鼓勵或推促其供應商也一同參與。
在智利，Kal Tire
協助改掉 BHP 的卡車
所使用的巨大輪胎。
這是個非常需要勞力、 辛苦、危險的工作，
老實說，
不會有太多女性對這種工作感興趣。
這兩間公司改變了這一點。
首先，他們開發出一種機械手臂。
接著，他們主動鼓勵 女性應徵這個工作。
Kal Tire 只是一間公司。
它是個範例。
BHP Billiton 有數千家供應商，
如果你真的想要讓供應鏈參與，
你可以提供獎勵來讓它們參與。
現今，Kal Tire 就能說明
能把它做到多好，
且在 BHP 的供應商網路中，
女性取得工作的機會
比一年前的今天高了 15%。
供應商和合夥關係
會影響你的企業成敗。
情況好的時候， 它們是你成功的關鍵，
將規模擴大到全世界，
情況不好的時候， 它們是你存活的關鍵。
如果供應商是隱藏的利害關係人，
那麼客戶可能就是最明顯的。
但當股東有主宰權時，
有些公司可能較有動機
將焦點放在客戶的短期慾望上，
而非其長期需求。
全世界的加工食物消費都在起飛，
伴隨而來的是全球的肥胖比率增加。
那就是為什麼「獲取營養基金會」
現在會追蹤全球的食品公司
加在其產品中的鹽、脂肪、糖，
也追蹤是否為了銷售 而忽視企業責任。
像：測量公司每賺一塊錢， 消費者會吃進多少熱量。
注意到這一點的公司 已經開始改變，
改變包括：成份以及配方。
雀巢減少了早餐麥片中的糖量。
聯合利華減少其冰淇淋的份量和熱量。
我不確定這是不是好主意，
但我可以告訴各位， 這會需要創意和一點投資。
我們知道消費者的 需求會隨時間改變，
但主動做這些投資的公司，
長期來看更有優勢，
就連對股東而言亦是如此。
我們都曾嘗試改變飲食習慣，
試著少吃點冰淇淋，
而這些公司已經提前搶佔先機。
它們領先在前，更有競爭力，
且更能提供消費者在意的價值。
和政府的合作也是必要的，
許多政府會用營養標示、
運動計畫，或甚至針對糖來課稅，
以鼓勵更健康的飲食。
如果客戶是利害關係人，
那麼就不應該讓他們
因我們推出商品或服務而被傷害。
就這麼簡單。
要讓「利害關係人資本主義」行得通，
我們得要把自己視為執行長。
如果我們真心想要改變，
我們就必須要願意
承受強烈反彈。
我們不可能永遠都做得對，
那也沒關係。
真正實質性的改變需要時間。
正確答案不斷變動。
但我們必須嘗試做得更好。
有句話我很喜歡， 它捕捉了此情此景的精髓。
這句話出自美國詩人 格溫多林．布魯克斯。
「我們是彼此的收穫。
我們是彼此的生意。
我們彼此相連，相互成就。」
企業就是由許多不斷 改變的人連結而成，
透過這些連結， 我們播種、栽培、收割。
我們的收穫就是我們的生活和生計，
我們的公民自由、技能和社群。
我們能決定企業的樣子。
讓我們按下重新設定鍵，
來服務所有的利害關係人。
謝謝。